Cultura Organizacional: Sistema de Valores, Caso IBM / I.Benavides

Cátedra Dirección Estratégica de Recursos Humanos (I.Benavides) Nuestros valores en el trabajo: el significado de ser un empleado de IBM

¿Qué se necesita para construir una gran empresa? Una empresa que apunta alto, tan alto que puede cambiar la manera en que la gente entiende el negocio en sí. Que refleja un rumbo progresivo, no sólo para el negocio sino para la sociedad en general. Que avanza a través de muchos ciclos económicos … tras la desaparición de su fundador … con más de un producto o tecnología … en zonas alejadas respecto a su lugar de origen. ¿Cómo se construye una empresa capaz de reinventarse a sí misma una y otra vez sin perder su identidad distintiva? ¿Una empresa que todo el mundo entiende, sin importar lo que cambia en ella y a su alrededor? ¿Cómo se crea un negocio que sigue encontrando nuevos modos de inspirar a empleados, clientes, inversores, administraciones públicas, líderes de otros sectores, los ciudadanos de sus comunidades, los ciudadanos del mundo?

Querido empleado de IBM:

A medida que nos acercamos a las últimas semanas de 2003, sé que estamos todos trabajando para terminar el año con solidez. Trabajamos respecto a nuestros planes de negocio y seguimos centrados en las necesidades de los clientes. Hacemos todo lo necesario en una época de grandes cambios, retos y oportunidades. Sin embargo, de todo el trabajo que hemos realizado y realizaremos durante este año, creo que la contribución más importante para el éxito de IBM a largo plazo será nuestro esfuerzo para establecer los valores de IBM, un esfuerzo en el que ya han participado miles de empleados como tú. ¿Por qué valores? ¿Y por qué ahora?

Muchas empresas se definen a sí mismas en términos de tecnologías, productos, precios o incluso personas concretas. Esto puede funcionar bien durante un tiempo, pero en un mundo cambiante pueden encontrarse a menudo a la deriva. Fíjate en nuestro propio sector. Su historia está repleta de empresas que han disfrutado de su momento de esplendor, pero que ya no existen o son muy irrelevantes. Creo que esto se debe a que están ancladas (sus modelos, marcas y culturas comerciales) en cosas que no perduran. IBM es diferente. Desde el principio hace casi un siglo, nuestra empresa ha estado basada en firmes convicciones. Estas han conformado nuestra identidad en el mercado comercial, nuestras políticas y prácticas. Debido a estas convicciones, IBM se ha comprom etido a una amplia definición de liderazgo: ser un socio de confianza para sus clientes, una inversión fiable a largo plazo, un empresario progresivo y un ciudadano corporativo responsable. Han guiado la empresa a lo largo de décadas de cambios extraordinarios. Y han sido las cualidades que venían a la mente cuando la gente identificaba a alguien como “un empleado de IBM.” De hecho, me atrevería a decir que la mayoría de nosotros queríamos formar parte de IBM porque queríamos formar parte de una empresa enfocada hacia el progreso y que buscaba ser distinta en el mundo. El mundo es muy diferente hoy respecto a la época en que se fundó IBM, tan diferente que ahora debemos volver a examinar nuestros valores, a la vez que intensificamos nuestro compromiso para hacer de IBM una gran empresa. Los negocios y la tecnología, y las expectativas de la sociedad respecto a ambos, están cambiando de nuevo. Además, lo que es mucho más importante, nosotros también estamos cambiando. Esta generación actual de empleados de IBM es, en muchos aspectos significativos, distinta a cualquiera de sus predecesores. La mitad de nuestros empleados ha estado trabajando en IBM durante menos de cinco años. Y aunque IBM solía contratar a la mitad de su personal directamente de los centros de formación y los 1

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asimilaba en la cultura de la empresa a lo largo de una serie de años, hoy en día también contratamos a miles de profesionales con experiencia y miles más se incorporan a IBM a través del "outsourcing" y de adquisiciones. ¿Cómo se canaliza todo este talento y experiencia inestimable en un objetivo común? ¿C ómo se ordenan las aspiraciones colectivas de 316.000 personas que atienden a clientes en 165 países? Es un reto comercial del siglo XXI (con el que se enfrentará un número creciente de empresas, según creo). No se trata de algo abstracto ni filosófico. Para centrarnos en nuestro propio sector, tras un periodo de fragmentación, la tecnología de la información (IT) se está reintegrando. Esto no es un regreso al modelo monolítico del pasado, cuando las empresas como IBM construían y proporcionaban todo lo necesario en un sistema informático propietario, como el System/360. No obstante, los clientes quieren soluciones integrales. No hay duda de que exigen más que una tecnología basada en piezas y elementos. Esperan que sus socios tengan un profundo conocimiento de las dinámicas comerciales y sectoriales. Todo esto significa que cada uno de nosotros tiene que transmitir, para nuestros clientes y de manera integrada, toda la experiencia, conocimientos y capacidad de IBM. ¿Cómo aseguramos, a pesar de nuestro tamaño y complejidad, que trabajamos como un equipo compacto que cumple con la promesa de la marca y del modelo comercial de IBM? Podríamos confiar en la supervisión, proceso y controles tradicionales. Finalmente, sin embargo, nuestros clientes simplemente no lo admitirían porque impediría ofrecerles un servicio atento. Y tampoco lo admitiríais vosotros porque eso anularía vuestra energía creativa. No podemos aplicar sistemas de gestión de la era industrial para tratar una necesidad postindustrial. Y tampoco podemos limitarnos a quitar el polvo a viejas prácticas. Estos tienen que ser valores compartidos genuinamente. Hoy en día, no pueden imponerse desde arriba. Valores comunes, definidos comúnmente

Reconociendo estas realidades, era necesario encontrar una manera de implicarnos a todos activamente en formular lo que nos parece más importante a cada ca da uno de nosotros. Por eso, durante cuatro días del pasado mes de julio, empleados de IBM de todas las zonas, divisiones, niveles y procedencias hablaron con franqueza sobre nuestros valores durante un encuentro en la intranet mundial de IBM. Con sinceridad, pasión – pasión – y y sin morderse la lengua – expresaron – expresaron sus ideas y esperanzas respecto a la empresa. Aportaron un gran número de reflexiones, cuyas páginas han recibido más de un millón de visitas. Personalmente he leído miles de mensajes y correos electrónicos. ¿Qué nos indica este encuentro? Hay un inconfundible anhelo de que esta sea una gran empresa nuevamente. De hecho, si hay algo en lo que coinciden los empleados de IBM, e s que la nuestra puede ser la mayor empresa del mundo. Estamos de acuerdo en que la esencia de esta grandeza deriva de nuestros valores. Existe también un nivel extraordinario de acuerdo respecto a qué valoramos. Hablamos acerca de esfuerzos heroicos para dar soporte a nuestros clientes y colegas de IBM, acerca de la innovación que va más allá de la tecnología y acerca de la confianza que define todas nuestras relaciones. Aunque había muchas argumentaciones y debates animados, no trataban exclusivamente sobre los propios valores, sino sobre algo que es realmente clave: si IBM hoy en día quiere y puede vivir con con estos valores. No podía estar más satisfecho, tanto por el acuerdo como por el desacuerdo. Muchos directores ejecutivos tienen que ser los promotores del cambio en sus empresas. En nuestro caso, vamos a aprovechar la







Este documento intenta destilar lo esencial de lo abordado en tres principios de comportamiento que guíen todo lo que hacemos. Hemos intentado captar los puntos de vista expresados, así como los matices y emociones compartidos por miles de vosotros. El resultado no es un plan estratégico ni operativo. Aunque estoy seguro de que nuestros va lores tendrán un gran impacto en la consecución de nuestros objetivos comerciales, no tratan tanto sobre dónde vamos, sino sobre quién y qué somos al iniciar el viaje. Ahora empieza el trabajo verdadero, a medida que pensamos sobre las múltiples implicaciones a lar go plazo de aquello a lo que nos hemos comprometido. Este pensamiento debe darse en todos los niveles de la organización. Ya hemos empezado a examinar de nuevo los procedimientos y políticas que rigen todo, desde la evaluación del rendimiento, a las oportunidades de carreras profesionales o al modo en que entablamos contacto y servimos a nuestros clientes. Falta mucho más por venir: lo mejor, estoy seguro, de las mentes y corazones de los empleados de IBM. No tenemos que esperar. La discusión sobre nuestros valores en este documento incluye ideas que todos podemos empezar a implantar ahora, así como preguntas a las que será necesario responder en los años venideros. Y lo más importante, espero que provoquen pensamientos y acciones acordes, para que los valores de IBM empiecen a ser visibles hoy. Fe en el futuro

En estos días mucha gente se ha vuelto cínica. Han perdido la fe en la idea de que una empresa, un gobierno o cualquier otra institución puede funcionar sobre convicciones comunes y perdurables. Es una lástima. Quizás la gente no se sentiría así si más individuos de la empresa – no – no únicamente los directivos, sino gente de todos los niveles – – declararan lo que creen y luego actuaran de forma coherente para convertirlo en realidad y poner en práctica sus valores. Es posible que si una empresa importante lo hiciera, si sus empleados mostraran cómo hacerlo, otros siguieran su ejemplo. Evidentemente, para eso hace falta una empresa especial y un grupo de gente especial. Hoy creo, como creía cuando empecé en la oficina de Baltimore hace 31 años, que no hay ninguna empresa en el mundo como IBM. También creo que nuestros mejores días están por venir. Les agradezco por adelantado las contribuciones que harán para crear algo enteramente nuevo y al mismo tiempo con el sello inconfundible de IBM, algo cuyo ejemplo e influencia perdurará más allá de nuestros días.

Samuel J. Palmisano Presidente y Director Ejecutivo

IBM se ha reinventado a sí misma muchas veces. Sin embargo, a lo largo del tiempo, nuestra esencia – el ADN de IBM, su alma – ha – ha permanecido intacta. Esto se debe a algo que formaba parte de esta empresa desde su creación. La innovación más importante de IBM no ha sido una tecnología ni un sistema de gestión. Nuestra idea revolucionaria ha sido definir y dirigir una empresa mediante un conjunto de sólidas convicciones –







La invención más importante de IBM ha sido “el empleado de IBM.” Los empleados de IBM se caracterizan por lo que valoran. Los empleados de IBM valoran: 

La dedicación al éxito de todos los clientes.

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La innovación que vale la pena – pena – para para nuestra empresa y para el mundo.

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La confianza y la responsabilidad personal en todas las relaciones.

Dedicación al éxito de cada cliente

A los empleados de IBM les apasiona construir relaciones fuertes y duraderas con el cliente. Esta dedicación nos anima a ir “más allá” en beneficio de los clientes. Los empleados de IBM están centrados en los resultados. Vendemos productos, servicios y soluciones, pero siempre con el objetivo de ayudar a que nuestros clientes alcancen el éxito, sin importar cuál sea su medida del éxito. Los empleados de IBM demuestran esta dedicación personal a cada cliente, desde la empresa más grande o la administración pública, hasta el mercado más incipiente y local. Cada empleado de IBM, sin importar su lugar de trabajo, tiene un cometido en el éxito del cliente. Se requiere toda la gama de conocimientos de IBM. Cada empresa dice, empleando muchas palabras, que el cliente es lo más importante. ¿Qué significa específicamente para IBM estar centrado en el cliente? ¿Hay una manera de dar servicio a los clientes propia de IBM? De hecho, la tradición de IBM de ofrecer al cliente un nivel de servicio superior es legendaria. Durante la mayor parte del pasado siglo, esto tenía que ver principalmente con un servicio relacionado con el producto: ayudar a los clientes a instal ar, gestionar y mantener “máquinas comerciales, “como relojes, perforadores de tarjetas y máquinas de escribir. La empresa consideraba héroes a los empleados que se esforzaban con un cliente. Nuestra historia está repleta de casos de esfuerzos extraordinarios realizados por equipos de empleados de IBM en respuesta a una emergencia de un cliente (o a una crisis de una comunidad causada por un desastre natural o debido a la intervención humana). En la actualidad, muchos empleados de IBM todavía cuentan estas historias. Siempre nos preocuparemos de asegurarnos de que los productos de IBM funcionen magníficamente y siempre nos ofreceremos a ayudar a un cliente si se encuentra en un apuro. No obstante, con los modernos sistemas de TI que demuestran asombrosos niveles de fiabilidad, este tipo de esfuerzo heroico ha pasado a ser el esperado y bastante estándar. Y lo que es más importante, el éxito del cliente ya no depende únicamente del rendimiento del producto.







Esta fusión – la – la intersección de tecnología y perspicacia comercial – es – es lo que proporciona hoy a nuestros clientes una ventaja competitiva. Para IBM y para el resto de la industria de TI, esto requiere una orientación múltiple mucho más sofisticada de cara a una solución. Como siempre, tenemos que proporcionar a nuestros clientes una tecnología avanzada, pero también la perspicacia y amplios conocimientos comerciales para ayudarles a integrar la tecnología en la estructura de sus operaciones. Debemos tener un profundo conocimiento de cada cliente: su perfil competitivo, la dinámica de su industria, la realidad de su cultura. En resumen, el centro de gravedad de nuestro mercado ha pasado de las transacciones a las relaciones; de las características y funciones tecnológicas al conocimiento y la experiencia; de productos de calidad que pueden conseguirse a buen precio, a soluciones que se personalizan según las necesidades de cada cliente. Para reflejar este cambio en el mercado, es útil pasar nuestra terminología de “comprador” – que era correcto para un contexto centrado en productos y transacciones – a “cliente” – – que describe mejor las relaciones comerciales de IBM en la actualidad. a ctualidad. Realmente, “cliente” no es nada nuevo en el léxico de IBM. Hemos tenido representantes del cliente, ejecutivos del cliente y equipos del cliente durante años, empezando en la década de los 60 con la introducción del S/360, que requería un nuevo tipo de personal de ventas consultivo. Más recientemente, la adquisición de PriceWaterHouse Coopers Consulting ha incorporado a la empresa miles de profesionales que viven y piensan piensa n para el cliente.” Evidentemente, el desarrollo y mantenimiento de estas relaciones cercanas, a largo plazo, parecidas a las la s de una sociedad, requerirán mucho más que un cambio en el vocabulario. Este es un territorio virgen: no es de la TI tradicional, ni de consultoría tradicional. El personal de ventas de TI entrega los productos a los compradores. Los consultores aconsejan a los clientes. Mientras que los empleados de IBM se comprometen al éxito del cliente. Esto va más allá de prescribir, construir, probar y entregar soluciones de tecnología integrada. El éxito del cliente abarca el modo en que nos anticipamos a lo que quieren, necesitan y sueñan tener nuestros clientes, el modo en que estructuramos contratos, procesamos facturas, enviamos productos, respondemos a quejas y preguntas, y ayudamos a nuestros colegas quienes trabajan a su vez para un cliente. Tiene relación con el modo en que respondemos al teléfono y a los correos electrónicos, así como ver personalmente que la preocupación de un cliente está total y satisfactoriamente tratada. El éxito del cliente – cliente – definido, definido, practicado y preparado a diario de este modo -- puede colocar a IBM más allá del resto de empresas. Sin embargo, se necesitan planteamientos innovadores y nuevos tipos de decisiones y comportamientos. Por ejemplo, debemos reunir una gran variedad de tecnologías y conocimientos de IBM y de un amplio conjunto de business partners, y tenemos que hacerlo con cada uno de los clientes. Ofrecer soluciones altamente personalizadas sin dejar de explotar las enormes economías de escala, que favorecen lo genérico y lo estandarizado – estandarizado – es es una auténtica proeza.







Estas son formas nuevas de hacer negocio en nuestra industria y existen tantas preguntas como respuestas hoy en día. 

¿Cómo encontramos el equilibrio correcto entre emplear cada mes miles de millones de dólares en transacciones y el valor añadido existente en las relaciones a largo plazo con los clientes?

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¿Cómo nos aseguramos de que cada empleado de IBM, sea cual sea su cometido en la empresa, sienta una conexión y una responsabilidad con el éxito del cliente?

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¿Cómo integramos homogéneamente todo lo que IBM y sus empleados tienen que ofrecer a los clientes?

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¿Qué nuevos criterios para el éxito intervienen cuando el cliente no es un negocio comercial sino un gobierno, un sistema educativo, una comunidad entera o un consorcio mundial?

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Cuando pasamos, ya que tenemos que hacerlo, más allá de la habilitación para la TI, y empezamos a iniciar una transformación estratégica, ¿ayudaremos a conformar una política educativa, unas prioridades sanitarias, unos asuntos de estado? En este caso, ¿cómo cambia la forma en que pensamos y gestionamos nuestro negocio?

Son preguntas importantes. Sean cuales sean las respuestas, una cosa está clara: las relaciones con nuestros clientes van a aumentar y nuestras interconexiones con ellos van a ser mayores. Esto requerirá, un día sí y otro también, un nivel de conocimiento, dedicación y asociación personal por nuestra parte que es nuevo en el mundo de las relaciones con los clientes. Es la vanguardia, el lugar donde se establecerá la agenda para el futuro. f uturo. Este lugar es exactamente donde los empleados de IBM quieren estar. “Cuando “Cuando se trata de emergencias (por ejemplo, el atentado terrorista del 11/9 o una tormenta importante), no tengo palabras para describir cómo me siento cuando veo la reacción de IBM intentando hacer todo lo posible por los clientes y los empleados. Este es e l sello de una gran empresa.”-empresa.” -- Mark A. Bartram “El término ‘comprador’ implica una relación con los productos, mientras que ‘cliente’ representa una relación profesional – – que incluye servicios, soluciones y productos. Si bien esta es una diferencia sutil, pienso que es importante si los valores deben aportar cultura.…Todos nosotros tratamos de asociarnos con nuestros clientes para ofrecerles un valor comercial, co mo asesores de confianza y proveedores preferidos.” –Valerie –Valerie A. Brown “Con respecto a nuestros nuest ros clientes, nos volcamos con ellos, estamos levantados durante 24 horas al día para conseguir que todo esté a punto y funcione, aunque no se trate precisamente de problemas de IBM. IBM ha avisado a los clientes de la existencia de un problema relacionado con un producto, incluso cuando no había necesidad de hacerlo; y nosotros desarrollamos productos para ayudar al discapacitado, a pesar de que sabemos que ello no nos reportará ganancias.” – Richard J. Ruiz “Toda la gente que conozco en IBM tiene alguna a nécdota que contar en la que nosotros, como empresa, hemos reaccionado positivamente ante un problema de un empleado de una manera muy personal... y









“Cuando entré en IBM, trabajé con un señor que ahora ya está retirado. Él fue a visitar a un cliente por una consulta relacionada con un sistema principal. Mientras estaba allí, se fijó en que una de las secretarias tenía problemas con una máquina de escribir IBM Selectric. Se dio c uenta de que la máquina no funcionaba bien y llamó al servicio técnico de parte del cliente. Sin embargo, los del servicio técnico no podían venir hasta al cabo de dos días, porque tenían mucho trabajo. Él volvió a IBM, tomó la máquina de escribir Selectric de su propia secretaria y se la llevó al cliente, dejándosela prestada hasta que pudieran arreglar la suya.” – Geoffrey L. Meissner La innovación que importa – para nuestra empresa y para el mundo

Los empleados de IBM se adelantan a su tiempo. Creemos en el progreso y también en que la aplicación de la inteligencia, la razón y la ciencia pueden mejorar los negocios, la sociedad y la condición humana. A los empleados de IBM les apasionan los retos importantes, así como las mejoras diarias. Cualquiera que sea el problema o el contexto, el empleado de IBM busca el modo de abordarlo de forma creativa, de ser innovador. Los empleados de IBM se esfuerzan por ser los primeros en tecnología, en negocios y en política responsable. Los empleados de IBM corren riesgos no sin antes obtener información y defienden nuevas ideas (que, en ocasiones, no son muy populares). En resumen, el valor de IBM para los clientes conduce a la innovación. Les ayudamos a conseguir el éxito mediante la introducción de nuevas maneras de pensar, trabajar, gestionar y estructurarse, así como nuevas herramientas y posibilidades para hacerlo. Por supuesto IBM siempre ha apreciado la inventiva y parece que ha sido una fuente perpetua de ésta. Los empleados de IBM inventaron el chip DRAM de una célula, la unidad de disco magnética, la tecnología RISC, el lenguaje FORTRAN, la base de datos relacional, los fractales y Deep Blue. Han sido pioneros en los sistemas de reservas de las líneas aéreas y también en los sistemas de transacciones financieras, han ayudado a hacer llegar un hombre a la Luna y un vehículo a Marte. Los empleados de IBM han ganado premios Nobel, el Turing Award y el Japan Prize. IBM ha registrado más patentes en EE.UU. que ninguna otra empresa del mundo durante cada uno de los últimos diez años. Pero incluso durante los primeros años de la empresa hubo siempre en IBM un aspecto más profundo dentro de la innovación. Se reduce a una u na actitud básica.







Esto es mucho más que “inventiva. “Es también algo más que inventiva convertida en resultados lucrativos o en éxito en los clientes. La innovación en IBM tiene que ver con hacer un mundo mejor para nuestros colegas, clientes y vecinos. La cuestión es cómo construir y mantener una cultura de la innovación. La receta de Thomas Edison para la genialidad es bien conocida: 1% de inspiración y 99% de trabajo. La mayoría se centra en el 99%: trabajo duro, prueba y error. Pero ¿qué hay del 1%? Muchas personas tienden a tratarlo como si fuese algo simplemente mágico, no sujeto a una orientación o educación y mucho menos a la planificación. Sin embargo, si estudiamos la historia, veremos que esto no es así. Hay ocasiones, lugares y ciertas condiciones bajo las que la creatividad florece. Pero no sucede espontáneamente. Depende de nosotros. Si deseamos seguir gozando de una vibrante cultura de la innovación en IBM, cada uno de nosotros deberá desarrollar el impulso de buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, y el coraje de arriesgarse de forma inteligente. En el día de hoy muchos empleados de IBM hablan sobre este tema: de cómo no podemos dejar que rutinas de departamento o hábitos profundamente arraigados nos impidan intentar hacer algo nuevo incluso cuando se trata de algo un poco arriesgado. Sabemos que necesitamos desarrollar el hábito de buscar oportunamente formas de mejorar nuestros trabajos, nuestros equipos, nuestra empresa y nuestros clientes. En la actualidad, la naturaleza misma de la innovación está cambiando. Está menos centrada en las cosas que en las ideas, la colaboración y la experiencia. Se nutre de la intersección entre la inventiva y la perspicacia, a través de distintos campos de estudio y disciplinas, así como de industrias. industrias. Vemos un enorme potencial de innovación en la sanidad, las ciencias de la vida, la administración pública, la educación, el transporte y la fabricación, a medida que la tecnología se extiende por los negocios de la sociedad. Al tiempo que el modelo comercial de IBM sigue con su tendencia a ser un elemento estratégico para la transformación de las empresas, inevitablemente nos encontramos con la necesidad de crear nuevos enfoques y nuevas tecnologías en algunas áreas que hasta el momento no nos resultaban familiares. De hecho, ya estamos haciendo algo nuevo, incluida nuestra exploración de nuevas formas de creatividad relativas a la colaboración, como el código abierto. Además, no es sorprendente que los nuevos planteamientos hagan aparecer muchas nuevas preguntas. 

¿Cómo debemos ir más allá de las nociones tradicionales de “I+D” y propiedad intelectual, para identificar y desarrollar las intersecciones que conducen a la innovación?







Finalmente, al pensar en ceder control, es imposible en la actualidad pasar por alto las llamadas de muchos lugares que reclaman más controles. En buena parte debido a los excesos de algunas empresas durante la década de los 90, hay una nueva tendencia en Estados Unidos y en otros lugares próximos a la hostilidad en relación a la experimentación. Como sociedad, corremos el riesgo de convertirnos en reacios al riesgo, lo que tiene el potencial de desalentar la inversión comercial y la creación de nuevos negocios (por no mencionar la nueva ciencia). ¿Cómo debe responder un líder comercial y tecnológico? ¿Qué valores nos guiarán a través de este aparente conflicto entre la innovación y la fiabilidad? ¿Qué deben hacer los empleados de IBM individualmente para asegurarse de que la innovación no sólo continúa sino que se acelera? Estas son preguntas difíciles, no del tipo de las que suelen formular las empresas especializadas en la fabricación de artilugios, chismes o “la próxima gran novedad. “Son preguntas que sólo efectuará si su objetivo es crear no simplemente un producto o un beneficio, sino una diferencia. En otras palabras, estas son las preguntas realizadas por los empleados de IBM. “En la actualidad, hay empleados de IBM cuyo brillante inicio fue desalentado por sus superiores en ese momento…. No momento…. No obstante, estos tenaces inventores siguieron llevando a cabo un tipo de trabajo clandestino sin aprobación, de forma individual o bien entre dos o tres personas.” – Bob Schloss “La función que desempeñamos aquí es la de catalizadores de descubrimientos científicos. Con nuestra ayuda, los investigadores pueden hallar más deprisa un tratamiento para enfermedades como el Alzheimer o el Parkinson, o encontrar con mayor rapidez una explicación del calentamiento global y de su relación con las inundaciones. Uno de nuestros ejecutivos pronunció recientemente un discurso en la Fundación Nacional para la Investigación contra el Cáncer. La opinión de los oyentes (investigadores del cáncer de todo el mundo) fue: ‘Creemos que, en el futuro, podría ser uno de los cie ntíficos de IBM, no necesariamente uno de nosotros, quien lograra encontrar un tratamiento para el cáncer. ’Pienso que esto lo dice todo.” – Sabina Stein “La única contribución que IBM ha aportado al mundo es su creencia en la posibilidad de mejorarlo mediante la tecnología de la información (TI). Todas las compañías de TI creen en el potencial comercial de la TI; pero, desde los tiempos de Watson, IBM es la campeona de esta creencia medio intuitiva, medio racionalista, siguiendo la gran tradición del entus iasmo científico de los dos últimos siglos…. Es una creencia que comparten la mayor parte de las personas de IBM, a todos los niveles. Estas personas, dicen los clientes, CREEN EN LO QUE HACEN. Lo hacen por dinero, como todo el mundo, pero aquí hay algo má s profundo.” – Stefano Nocentini







Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones

Los empleados de IBM construyen relaciones activamente con todos los elementos de nuestro negocio: clientes, socios, comunidades, inversores y otros empleados de IBM. Los empleados de IBM crean confianza porque escuchan, hacen un seguimiento y mantienen su palabra. Los empleados de IBM confían en sus colegas para hacer bien las cosas. Los empleados de IBM mantienen la confianza incluso al finalizar las relaciones formales. for males. El empleado de IBM tomará decisiones que afectarán al futuro, a la marca y a la reputación de esta empresa, a los empleos y carreras profesionales de otra gente, así como al trabajo y vidas de incluso más gente. Si no puede tomar estas decisiones honesta y éticamente, por los motivos correctos y sin tener en cuenta su provecho personal, no debe ser – y – y probablemente no lo será por mucho tiempo – un – un empleado de IBM. La honestidad y el comportamiento ético han caracterizado a IBM desde su fundación. Estas son las condiciones sine qua non de IBM. Pero hoy en día, el simple cumplimiento de la ley no hace diferente a una empresa. Tan necesario como la ética y la integridad para cualquier empresa, el liderazgo comercial ahora requiere mucho más. Requiere la capacidad de establecer un tipo de vinculación mayor. Por ello, la “confianza” es hoy mucho más significativa y esencial. Cuando la marca de una empresa era visible principalmente – tal – tal vez únicamente – en sus productos; los lemas eran “excelencia” y “calidad”: el producto funcionaba en todos los sentidos del modo prometido. Pero cuando una empresa como IBM pide permiso, no sólo para proporciona una pieza de un equipo bien diseñada y con soporte, sino realmente para ayudar a determinar el objetivo de una empresa o a gestionar a su personal, esto implica un tipo de relación totalmente diferente. Y esto no sucede sólo con los clientes. En la actualidad, todos los elementos constitutivos de un negocio, incluidos los socios, comunidades, inversores y empleados, tienen expectativas mucho mayores respecto a las grandes empresas. Al mismo tiempo, las relaciones comerciales han pasado a ser mucho más complejas. Las entidades y gente con los que IBM mantiene relaciones cada vez tienen también más conexiones entre sí – y – y con un ecosistema mayor de empresas y otras comunidades. En IBM nunca hemos estado más coordinados, ni hemos sido más globales, más "virtuales", más dependientes de gente que no se sienta a nuestro lado ni está bajo nuestras órdenes. Sin embargo (o, mejor







que hacemos que nuestras relaciones comerciales sean verdaderamente personales y mediante las que infundimos nuestra humanidad a la empresa. La confianza no es lo mismo que el acuerdo. A menudo, el mayor testimonio de confianza como valor de los empleados de IBM es cuando se mantiene a pesar de de un desacuerdo, cuando tenemos que ir por separado, cuando significa “no hay trato. “La “La confianza puede mantenerse cuando la otra parte ve que nos hemos comportado responsablemente y que hemos explorado y agotado todas las opciones razonables antes de coincidir en estar en desacuerdo. Muy a menudo, este esfuerzo adicional conseguirá obtener resultados positivos cercanos al objetivo. Pero incluso cuando no es así, la persona con la que tratamos – ya – ya sea un cliente o un competidor, un colega o un vecino – vecino – debe pensar, “Ese empleado de IBM fue directo conmigo. Podemos continuar trabajando juntos. De hecho, tengo la intención de hacerlo.” Esto no es fácil. En efecto, a veces es bastante arriesgado, especialmente cuando no hemos cumplido con las expectativas de la otra persona. No obstante, la misma idea de riesgo es inseparable del concepto de confianza. Únicamente cuando hay algo importante en juego, la necesidad de confianza pasa a ser más fuerte. Al fin y al cabo, la importancia de basar una empresa en valores – en – en lugar de en estrategias, tecnologías o competencias centrales – es – es más evidente cuando se refiere a la confianza y las relaciones. Esto se debe a que los valores ni se planifican, ni se practican, ni se descubren. Son algo que visiblemente se es. A lo largo del tiempo, tanto si es un individuo como una empresa global, lo que se es esencialmente define la identidad propia y el impacto de la vida y el trabajo. “Se hizo evidente que la única manera de no salirnos del presupuesto del cliente era dejando de lado al Business Partner con el que estábamos trabajando …. Aunque estoy seguro de que todos los que se sentaban alrededor de la mesa se daban cuenta de que podríamos acabar perdiendo la oferta de 2 millones de dólares… ninguno de ellos, ni los de ventas ni los técnicos, sugirieron que dejásemos al BP fuera del trato. No. Intentamos convencer al cliente de que cambiase los parámetros del trato y… cons ervamos las relaciones con el BP y con el cliente en excelentes condiciones…. Resulta fácil decir que todo funciona bien cuando cerramos un trato, pero creo que todo funciona realmente bien cuando nos arriesgamos a perderlo porque ponemos alto el listón.” – Bernard Freund “Mi antiguo director era especialista en conseguir que se hicieran las cosas tan solo con una llamada de teléfono o un apretón de manos. Como la gente confiaba en que mantendría su palabra, eran capaces de cualquier cosa para cumplir su parte del trato. Una vez, necesitábamos desesperadamente un sistema









“IBM se encuentra a sus anchas cuando se trata de tomar decisiones arriesgadas…. IBM es una empresa dirigida por personas adultas, por lo que el hecho de animar a un comportamiento que implique riesgos se traduce en la posibilidad de innovaciones, sabiendo bien que h abrá fallos, pero no represalias…. Tenemos que celebrar los procedimientos y las ideas intempestivas.” - Michael R. Haley “Poco después de entrar en IBM, hace 18 años, me pidieron que formara parte de un jurado. Era un caso de abuso de menores. El juez y los l os abogados del juicio tenían muchas personas entre las que elegir los miembros del jurado. Cuando me acerqué al tribunal y respondí a sus preguntas, me quedé sorprendido ante lo que dijo el juez: ‘Vosotros podéis elegir al que queráis, pero yo quiero a e ste empleado de IBM en el jurado. ’Nunca me he sentido tan orgulloso. Esta frase lo decía todo: integridad, superación y calidad.” – Larry E. Jordan El valor de los valores

Declarar el propio valor es una cosa aparentemente fácil de hacer. No obstante, lo que realmente hacemos tiene muchas más consecuencias de lo que pa rece. Nos compromete con una identidad en desarrollo y con una acción en curso. Describimos cómo nos relacionaremos con otros, incluidos aquellos a quien no hemos conocido. Establecemos un criterio según el que seremos juzgados, no sólo por nuestros contemporáneos, sino por la historia. Muchas empresas, gobiernos y otras instituciones efectúan este paso con un atrevimiento seguro. Aunque no todos lo hacen con gran seriedad. E incluso unos pocos menos sobrevivirán lo suficiente para probar – y – y validar – validar – sus sus valores a lo largo de las décadas o siglos de cambios. Para los empleados de IBM, es precisamente porque hemos sobrevivido durante casi un siglo y que esperamos continuar prosperando durante otro – – y porque ahora mismo nos enfrentamos a tantas

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