El caso que se presenta se analiza el intento de IBM (International Business Machines) para iniciar un cambio organizacional profundo en reacción a las pérdidas que se han producido en la empresa, estos cambios basados en el concepto de mercado Driven calidad, política de calidad. Hace unos años, IBM se ha enfrentado a grandes dificultades, así: 1991 fue el primer año desde 1946 en que la empresa no creció, sus ventas cayeron más de un 5%, siendo este el primer déficit de su historia. Acostumbrados desde hace años de ser una empresa que tenía un monopolio en su área de operaciones, siendo el líder de los mercados en los que participó, IBM ha desarrollado una cultura organizacional muy fuerte, siendo una organización consciente de su poder de mercado, la fu erza de su imagen . El importante descenso en sus ventas, así como la gran pérdida de 1.992, frente a los $ 4 mil millones, incluyendo provocando la salida de su presidente, John Akers, son hechos que han dado lugar a numerosos cambios en la empresa, incluyendo sus valores organizacionales. Este estudio de caso analiza algunos de los cambios organizativos propuestos desde 1991, sin embargo, la presidencia de Akers, es decir, la creación de la "Nueva IBM", con la aplicación de la política impulsada por el mercado de la Calidad. El análisis de los hechos se basó en una encuesta realizada en IBM Brasil por el autor para la elaboración de tesis.
La cultura de IBM se basa en tres creencias básicas creadas por Thomas Watson, el fundador. Están presentes en toda la organización en los signos colocados estratégicamente en todas las habitaciones muchas publicacioness internas y siempre se refiere a que apoyen las decisiones más organización y actividades, ya que publicacione constituyen la identidad misma de la empresa. El primer credo, "El respeto por las personas" guía oficialmente la política de recursos humanos de la organización. La empresa tiene mecanismos de comunicación interna que se basan en el mismo. Uno de esos mecanismos, llamada "política de puertas abiertas" permite que el empleado que se siente agraviado por sus superiores inmediatos toman sus cuestiones directamente a la alta dirección, que se evaluará de nuevo de una manera imparcial. Para esta política interna, los empleados llaman "subir". El programa "Habla Franco" o Seak Hasta permite al empleado que tenga una queja o una pregunta solucionar informes de forma anónima, después de haber respuestas a sus preguntas por las autoridades administrativas competentes. Así, la compañía tiene una "justicia interna" para la resolución de conflictos, que absorbe el fin de mantener el sistema cohesivo. El segundo credo de la compañía, "Proporcionar el mejor cliente de servicio", y el tercero, el "Seguimiento de la Excelencia", es decir, la búsqueda de una forma superior de hacer el trabajo, basado en la gestión estratégica de la calidad que se celebrará mediante la implementación de Mercado Driven Quality, una Política de Calidad. Creencias IBM son constitutivos de su identidad y no han cambiado desde su creación y está profundamente asimilados en la organización. Siendo genérico puede ser interpretada sistemáticamente para justificar las nuevas políticas de gestión adoptadas por la empresa en una nueva creación de sentido que es consistente con el nuevo paradigma que se adoptará. Son totalmente compatibles con la puesta en práctica de las propuestas de Mercado Driven calidad, es decir, la aplicación de la gestión de calidad previamente definido, basado en no sólo la satisfacción de los deseos del cliente, pero su "encanto" mediante la creación de productos que contribuyen a su éxito. La gestión de los recursos humanos de participación se justifica por el "Respeto por el individuo" credo.
MTI. Carlos A. Piña Silva
1
La creación de la "Nueva IBM" es por lo tanto legitimada por los mismos principios que guardaba el viejo modelo organizativo propuesto, principios, sin embargo, reinterpretado en la creación de un nuevo paradigma, que pretende ser una respuesta institucional a los problemas ambientales, de escapar " muerte ", reproduciendo las palabras de sus propios estrategas internos en una visión sistémica. El "Nuevo IBM", en realidad, es una evolución de un modelo de organización "mecanicista" para una orgánica, en la terminología de las quemaduras y Stalker [1].
Cambio oficial propuesto Según su propuesta oficial, IBM quiere convertirse en una empresa que influye en los cambios del mercado y no sólo una empresa que reacciona a ellos. Para una empresa que está destinado a ser dirigido hacia el mercado (mercado impulsado) por una cultura "poseído por la calidad". Los argumentos estratégicos para la implementación de la gestión de procesos dentro del MDQ (Mercado Driven calidad) son: enfoque de gestión que mejor sabe hacer frente a un entorno competitivo con el aumento de los objetivos de negocio y cada vez más complejo, el nivel de la demanda de aumento de clientes , los recursos limitados y la enorme carga de trabajo existente. El "Nuevo IBM" pretende ser una empresa arriesgada, ser constante aprendizaje, el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos, la creación de valor para sus clientes, empleados, accionistas, comunidades y mercados en los que opera (en una reacción a su actitud de ser un ahora "cerrado en sí mismo", debido a su constante anterior liderazgo en el mercado, actitud esta muy criticado por ser una de las causas de las pérdidas actuales). Sus objetivos son ambiciosos - quieren ser el líder mundial en los mercados globales en los que opera, o una compañía mundial de clase. Cuando esta propuesta se hizo en la gestión de Akers en 1991, esto significa reaccionar a los prejuicios y luchar por la consecución de "cero defectos" o "perfección". El IBM sí, reconociendo que una empresa gigante con una enorme burocracia, con problemas de integración interna y con una cultura muy fuerte y cristalizada con la resistencia al cambio, propuesto en este momento, remodelar por completo con el fin de hacer frente a estos desafíos. Para lograr la flexibilidad y la rápida reacción a los cambios del mercado, la compañía subdivide en trece subzonas con el aumento de la autonomía, con la intención de reducir los costos y aplicar el MDQ insertándolo en su cultura organizacional a fin de obtener un mejor rendimiento de sus empleados . La intención de transformarse en una "federación de empresas" con objetivos comunes, pero con la individualidad para explorar nuevas oportunidades de negocio. Cada uno tiene compromisos para alcanzar los objetivos de crecimiento en las ventas, beneficios, rendimiento de las inversiones, flujo de caja, la satisfacción del cliente, la calidad y la moral de los empleados. Estos trece divisiones son nueve unidades de negocio centrados en la producción y desarrollo de productos y servicios (manufaturing y desarrollo) y cuatro unidades geográficas se centraron en las áreas de Marketing y Servicios.
El nuevo sistema de gestión propuesto tiene como objetivo mantener las unidades con un mínimo de conflictos, la introducción de leyes reales del mercado dentro de la empresa. Los "Principios de manejo" define una serie de directrices con las funciones y responsabilidades, estableciendo modelos de contratos internos y que definen los estándares de evaluación financiera de las unidades de negocio y las unidades geográficas. Cada se evalúa por su rendimiento "dentro de los tres aspectos del sistema de valores de IBM: MDQ. Satisfacción del cliente y la moral de los empleados ". Cada o empleado de IBM "IBMer", debe sentirse íntimamente relacionada con los resultados de la división donde el trabajo y luchar por los mismos objetivos en una actitud competitiva. La descentralización de la empresa, el empleado debe insertarse plenamente en la división en la que trabaja. Con el fin de impulsar esta inserción, así como la absorción de nuevos valores y la creación de nuevas actitudes, como participativo, "obsesión interna con calidad", asumir riesgos, tomar riesgos, la aplicación de la MDQ para superar una resistencia al cambio,
MTI. Carlos A. Piña Silva
2
como el final del estilo de dirección paternalista, utilizamos elementos de la cultura paternalista, utilizamos elementos de la cultura organizacional de la empresa en un proceso de re -socialización de los empleados, de los nuevos significados que se han establecido el cambio de paradigma. Desde el establecimiento de la propuesta de "Nueva IBM" y su difusión en el año 1991 en las ceremonias públicas, en los discursos oficiales, en los ritos como una reunión de entrega de los comités, presentaciones, premios ejecutivo, gestiona y ejecutivos se manifiestan de forma explícita y simbólicamente en la colocación de los nuevos valores de la empresa. Por ejemplo se puede citar el caso de la reunión anual de acional en abril de 1992. El presidente (Akers, en ese entonces) le preguntó a un empleado si él era un "IBMer." El empleado dijo que primero trabajó y luchó por el CICS - Sistemas Integrados de soluciones, una de las nuevas subdivisiones de la empresa, o del bebé azul. Tal actitud fue elogiado en público con entusiasmo por el presidente como correcta la postura del responsable de "Nuevo IBM", que, antes de ser "IBMer", luchó por los resultados de la división a la que pertenecía. El ex presidente tenía una estrategia para personas que han tenido las iniciativas de "héroes" dentro de la empresa, la difusión de sus historias con el fin de crear un "clima" propicio para la aceptación de nuevos valores, fomentando el cambio de comportamiento y la interiorización de la cultura MDQ, delegando tareas y hacer que los empleados tomen riesgos, actuando como si fueran "los empresarios". El liderazgo de los ejecutivos de alta dirección, es decir, los sectores involucrados con el poder de toma de decisiones, era y sigue siendo visto como crucial para la implementación de los cambios. Con la elección de Louis Gerstner como Presidente de IBM en todo el mundo, hay que esperar que la misma conducta estos cambios iniciados por su sucesor.
Con sede en Río de Janeiro, IBM Brasil - Maquinaria y Servicios Ltda. - Fue fundada en 1917, que ya suman casi 5.000 empleados. Cuenta con varias sucursales en todo el país, dos centros de apoyo a los consumidores, uno en Río de Janeiro, donde tiene su sede, y una en São Paulo, donde también tiene un gran edificio en la calle Tutóia. También cuenta con una planta en Sumaré, cerca de Campinas, São Paulo, fundada en 1972, que fabrica equipos de gama media y discos duros. También cuenta con un gran centro educativo en Gávea, en Río de Janeiro; su director general desde 1986 es Rudolf Hohn. Debido a la informática de abogados de Brasil, 1984-1992, IBM Brasil sólo los equipos eficaces de gama media, que requieren grandes inversiones de los clientes. Tiene, sin embargo, una división llamada GBS o Business Systems Generales, a través del cual se alió al grupo Villares constituye la IVIX, una empresa que fabrica y comercializa la estación de trabajo RISC 6000. A través de su política de estar presente también en este mercado, dio Itautec, grupo Itaú también su mayor cliente, el derecho a fabricar su producto AS-400, un microordenador en Brasil llamado S-400. También formó una empresa conjunta con el SID del ordenador para la fabricación de computadoras personales o PS Personal System. Su principal competidor en el mercado de las computadoras de rango medio es el sistema de Unisys, y compañías como Fujitsu y Amdahl. Ganó el Premio Nacional de Calidad para su planta de Sumaré este año y también obtuvo la certificación ISO 9000, o de la Organización Internacional de Normalización, que permiten las exportaciones a todos los países de la Comunidad Europea. A medida que el IBM estadounidense, sin embargo, aplica los cambios a fin de abordar el mercado brasileño, que en este punto, con el fin de la Ley de Informática, genera nuevas oportunidades de negocio. IBM Brasil es una organización grande y compleja, que los empleados de diferentes edades, con diferentes mentalidades, lo que lleva subgrupos culturales, por lo tanto, que reaccionan de manera diferente a las nuevas propuestas. La socialización fuerte que "IBMers" enfermos para internalizar esta "cultura de calidad", sin duda,
MTI. Carlos A. Piña Silva
3
mucho homogeiniza s comportamiento I, pero esta internalización varía en diferentes subgrupos, siendo cuestionado cada vez más aceptado en algunos otros. La planta de Sumaré emplea a un gran número de especialistas con estudios de posgrado (incluyendo el personal Ilat - Instituto Latinoamericano de Tecnología, el estudio de órganos y la formación IBM), y la relación personal tiende a ser menos rígida, más informal. Algunos estudios muestran que es más fácil de implementar este tipo de la cultura y la creación de "espíritu de equipo" en las fábricas que adoptan sistemas productivos de proceso. Son unidades productivas de capital de tecnología avanzada intensiva, tienden a exhibir jerarquías alargadas, administración dominada por los comités, en lugar de la línea de autoridad. Trabajadores directos son relativamente pocos en comparación con el personal calificado, con más trabajadores de mantenimiento y de control administrativo que (burocrática). El sistema de control tiende a ser unitario y en gran parte impersonal. Un gran número de instrumentos de control son mecánica o automática [2]. Esto se aplica a la planta de Sumaré. En general, la política MDQ impregna con menos entusiasmo el administrativo y burocrático que el personal de la planta.
Se observa la tendencia de la división en cinco grupos diferenciados dentro de la empresa en términos de organización del trabajo en relación con el contrato de trabajo. En primer lugar, están los alumnos sin empleo. En segundo lugar, el contrato por un período determinado de tiempo, "empleados de IBM" temporal. Tenemos, por supuesto, el empleado real. Otra categoría, los "subcontratistas" son los trabajadores que a diario acuden a los edificios de la empresa y trabajan en conjunto con los demás, pero tienen empleo con otra empresa que contrata a IBM (outsourcing). También existen los llamados vendedores, empleados o más y specializados, como consultores, que permanecen en la empresa durante un período predeterminado mediante la realización de trabajos específicos. En referencia a los tres primeros grupos, se nota una cierta secuencia lógica para la entrada en la empresa - el individuo es admitido en la empresa como pasante, de ser aprobado, es contratado temporalmente y luego, si hay interés y una buena evaluación, efectiva . En este proceso, el "IBMer" o efectuar es visto como un privilegio, porque yo vencí tres etapas, con las inseguridades y los obstáculos naturales para cruzar en cada uno de ellos - ser aceptado como pasante, obtener contratos temporales y, por último, el deseado con adjudicadora, coronando sus esfuerzos. Los internos que trabajan en la División de Tecnología de la Información, ubicada en la Avenida Presidente Vargas, Río de Janeiro, por ejemplo, tienen la misma edad y por lo general son reclutados del mismo tipo de las universidades y escuelas seleccionadas por IBM. Por lo general se visten de manera informal y tener una actitud "cuestionar", pero prudente, porque anhelan la contratación efectiva. Ellos son de clase media de Río, por lo que se pueden ver, y tienen más o menos los mismos ingresos, reciben salarios similares, asistiendo a la misma clase de ambientes fuera de la empresa, con el mismo tipo de gustos y v alores, la formación de un grupo típico . La juventud actual de la misma división, trabajando en grupos para implementar proyectos también desarrollar esta actitud de cuestionamiento, sobre una mayor apertura para que los alumnos porque toman más garantías de trabajo. En otros grupos, como los mandos medios, la mayoría de los cuales viven en condominios en la Barra da Tijuca (barrios cerrados, con instalaciones como piscinas, saunas, etc.), las personas que suelen tener por lo menos cinco años en IBM, algunos de los cuales 20, 30 años en el negocio, se puede observar una actitud menos entusiasta y más crítica de los cambios. Normalmente, la resistencia al cambio y la introducción de nuevos valores es en la gerencia media, que se siente más amenazado por ellos.
MTI. Carlos A. Piña Silva
4
Hay, sin embargo, los jóvenes ejecutivos entrenados en los Estados Unidos y los que ocupan puestos de dirección con una mayor apertura de los cambios de mentalidad y perfil más dinámico. Se puede ver en este segmento futuras élites empresariales de IBM. Subcontratistas (IBM Río de Janeiro) que trabajan en servicios como cafetería, secretarias, asistentes, ujieres, etc., tienen más o menos la misma forma de vestir y de expresarse, que pertenecen a las clases sociales más bajas, vivir en la zona Río del norte o en los barrios pobres, y probablemente tienden a percibir e interpretar la realidad que los rodea, este "universo de IBM", de manera similar, con base en los mismos valores. La observación de este grupo, hay descontento por poseer una especie de insignia que identifica como no perteneciente al grupo IBM, no puede disfrutar de los beneficios y ventajas de las personas que trabajan en la empresa, vistos como privilegiados, "elegidos". Ellos sienten que una "minoría" dentro de la organización, que no tienen acceso real a la misma. Los "empleados de IBM" temporal, a pesar de que son empleados con garantías, disfrutando de los beneficios de la organización, tienen sus propios sentimientos a su situación: la incertidumbre de si son contratados posteriormente. Al final de su contrato (generalmente dos años) pueden encontrarse en paro en un mercado como el de Brasil, donde es cada vez más difícil un buen trabajo en una empresa multinacional que tiene beneficios. Se sienten discriminados también mediante el uso de la insignia que los identifica como temporal. Uno de los empleados llegó a pedir, en nombre del principio o credo "Respeto por el individuo", la adopción de un nuevo tipo de identificación interna que no sea la tarjeta de identificación, para sentirse discriminados por el color de la misma. Expresó su sentimiento a favor del temporal, el "hablar con franqueza", mecanismo de comunicación interna ya se ha descrito. La dirección de la compañía dijo que en el momento en que un nuevo tipo de identificación se encuentra en estudio para prevenir esto. En una empresa que se ocupa de la información secreta, como IBM, el empleo o no el empleado tiene un personaje clave en el acceso a la información, ya que la presión a favor de seguridad en este sentido es enorme. Los alumnos y temporal tienen acceso desigual a la información, dada su falta de empleo o la limitación de la duración. Insignia luces de colores también permiten o no ciertos beneficios de la empresa, tales como el uso de minibuses, pista polideportiva, etc., lo que genera estas reacciones por parte de los empleados. En este sentido, los subcontratistas se sienten excluidos del universo de la organización, donde, sin embargo, el trabajo y viven a diario.
Desde el liderazgo de ejecutivos pertenecientes a la alta dirección, los valores y significados que componen el "nuevo IBM" son muy extendida en un proceso de toma de sentido o difusión de significados para ser compartido por toda la organización y que debe guiar la dirección, permitiendo la coordinación de actividades conjuntas. Esta socialización se realiza en IBM Brasil a través de cursos y entrenamiento especial donde los empleados son conscientes de los valores que componen la Calidad impulsado por el mercado y donde aprenden técnicas de procesos de mejora continua de la formación de grupos para el análisis de su obra, con el objetivo de causas disminuyen en la no-calidad. Estos cursos y el desarrollo de este análisis, se lleva a cabo la internalización de la "cultura de calidad". A través de las publicaciones internas, creando premios y símbolos de calidad, en la comunicación verbal y no verbal de los ejecutivos clave, hay un esfuerzo concertado para difundir esta cultura. Ya se describe la complejidad de la organización y algunos de sus subgrupos en Brasil. ¿La gente de diferentes edades, el color, el sexo, etc., que viven en el mismo "universo simbólico". Para ponerse en contacto con la cultura de la organización, el individuo que ha sido el blanco de una socialización primaria anterior internaliza los símbolos y los patrones y, en una relación dialéctica, expresado en el mundo social, reinterpretando y recreando estos símbolos en un proceso dinámica [3]. Las personas que pertenecen a la misma clase social
MTI. Carlos A. Piña Silva
5
tienden a tener el mismo tipo de visión del mundo, para asistir a los mismos ambientes, que posee ciertos signos distintivos de clase, así como los gustos y las normas de comportamiento y valores. La organización cuenta con subculturas relacionadas con los subgrupos que figuran en él, que se impregnaban de manera diferente por la cultura organizacional a la que pertenecen y r eaccionan de manera diferente. Las subculturas divergentes (no en consonancia con el paradigma dominante, que resisten la misma) se incorporan, si no destruido, en el proceso de cambio en la organización, la implementación de un nuevo paradigma. En una cultura cristalizada y "cerrado" en una empresa que se caracteriza por la estabilidad de sus empleados, su posición en el mercado y su fuerte, de repente habla en romper tabúes, cambiar paradigmas remodelar el interior culturales, requestionarem- procesa y la asignación de recursos a través de procedimientos radicales como la reingeniería (rediseño radical) de su sistema de negocio si es necesario [4], hacia arriba la resistencia al cambio. Una de las armas que se utilizan con el fin de romper estas resistencias, como los mandos intermedios, por ejemplo, según los estrategas internos, es la revitalización de la jubilación política o principios de la empresa, permitiendo el acceso de los jóvenes a los puestos de poder y decisión. Las personas con muchos años de actividad, escéptico acerca de los cambios propuestos, dan paso a los entrenadores jóvenes ejecutivos del futuro "ibemista" élite. Esta posibilidad de acceso a los puestos de dirección motiva a los miembros de este grupo, por lo general más abierto. Para las personas que ven las dificultades en la implementación de la nueva estructura propuesta, pero que tengan la intención de permanecer en el empleo (no se retirará), la empresa, cursos y formación, deja en claro que a pesar de las dificultades son comprensibles, una nueva actitud y adaptarse a los cambios Se debe pagar - un nuevo IBM, representa un empresario "nuevo IBMer" que toma riesgos y es un participante. Las técnicas de difusión como "sistema de reingeniería de negocios - Reingeniería y la evaluación comparativa [5] como una metodología a seguir facilita el proceso de cambio, porque obliga a los individuos a" mirar hacia fuera ", comparando los procedimientos de IBM a los competidores huyendo de la antigua actitud "cerrada", característica de su cultura organizacional. La compañía, a pesar de que desea aplicar un estilo de gestión participativa, huyendo a los viejos patrones de gestión paternalista, la seguridad total del trabajo, el cumplimiento de las prestaciones, etc., tiene un largo camino para hacer frente a la aplicación de esta nueva visión. Se tiende a reproducir la división social en clases. Ya ha demostrado cómo las subculturas divergente puede ser eliminado, ya sea por procesos de jubilación anticipada, o la exclusión del entorno de la organización individual, con el fin de su estilo de gestión de la complacencia "paternalista". La colaboración de cuestionar las personas que les gusta proponer nuevas estrategias, como analistas o aprendices de sistemas pequeños, se puede obtener de su participación en la mejora de los procesos técnicos o "sistema de reingeniería de negocios." La conclusión de este estudio de caso es parcial, dada la naturaleza profunda de la reestructuración propuesta por IBM, cuyos resultados sólo se pueden disfrutar en pocos años. La situación actual es delicada IBM y muchas personas se muestran escépticos de la capacidad de respuesta de la empresa. Sin embargo fuertes que son los mecanismos de la organización de socialización, creencias y valores permeado de manera diferente sus diferentes ambientes. Se puede lograr, sin embargo, un alto grado de aceptación de las normas de organización y proposiciones. Cuanto mayor es la aceptación e interiorización de los valores culturales MDQ y la "cultura de calidad", en general, más cerca de la empresa debe obtener los resultados deseados.
MTI. Carlos A. Piña Silva
6
Como ejemplo, cita el caso de la planta de Sumaré, en São Paulo, y Rochester en Estados Unidos, que ganó el Premio Nacional de Calidad (1992) y "Premio Malcolm Baldrige" (1990), respectivamente, y tener buenos resultados operativos. Se puede ver en estos dos ejemplos que es posible lograr varios objetivos propuestos está utilizando el MDQ, a pesar de las dificultades y de la complejidad de la organización. El futuro de la empresa es, sin embargo, desconocido. Es necesario subir más allá de los métodos propuestos para mejorar los procesos clave de la organización (métodos basados en la teoría racional-instrumental de Max Weber o adecuación medios-fines) [6]. Sólo cuando el individuo también consideran otras dimensiones, como la dimensión simbólica, psicológica, conductual, etc. [7], se puede lograr el éxito en la obtención de hasta un cambio de actitud frente a la realidad determinada, obteniendo el compromiso y la participación. Watson, fundador de IBM, ya entendió esto cuando afirmó que "tenemos que llevar a la empresa a los corazones de la gente y los corazones de las personas y las empresas." Reconocer la validez de los métodos no significa dejar que encarcelado por ellos, porque, como dijo George Bernard Shaw, "todo el progreso depende del hombre irrazonable."
MTI. Carlos A. Piña Silva
7
