Costos Impulsados Por Inventarios

Costos impulsados por inventarios por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright

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El inventario afecta los costos en más formas de las que usted quizás se dé cuenta. Entender y manejar los costos impulsados por inventario puede tener un significativo impacto en los márgenes.

Costos impulsados por inventarios por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright

L

a década de los 90 fue difícil para el negocio de las PC. Aunque la demanda se quintuplicó entre 1990 y 1997, las computadoras se habían vuelto artículos básicos para el hogar y las empresas tenían dificultades para diferenciar sus productos. A Hewlett-Packard le fue mejor que a muchos otros. El gigante de hardware redujo drásticamente los precios de todas sus PC: 10% en 1991, otro 26% en 1992 y todavía otro 22% en 1993. Al mismo tiempo, renovó sus procesos de diseño, planificación y producción para acortar los tiempos de ciclo, responder rápidamente a cambios en la demanda y mover el inventario al lugar apro piado según hiciera falta. Para finales de 1999, HP había desplazado a IBM

como el tercer mayor fabricante de PC del mundo en términos de ingresos, detrás de Dell y Compaq. Pero, con todo su éxito en mantener participación de mercado, HP estaba teniendo dificultades para obtener utilidades. En 1997, los márgenes de sus PC eran tan delgados como una oblea de silicio y algunas líneas de productos no habían generado utilidades desde 1993. Las reducciones de precios hicieron críticos costos que antes habían sido insignificantes; los fabricantes de computadoras simplemente no podían acumular componentes ni ningún otro inventario. Cualquier sobrante al final de la corta vida de un producto tenía que ser reconocido como pérdida, erosionando aún más los márgenes. Para

aumentar la presión, los constantes avances tecnológicos hacían obsoletos los nuevos productos en un lapso de apenas seis meses. Una regla general común era que el valor de una PC totalmente ensamblada disminuía a un ritmo de 1% por semana. Aunque las cadenas de suministro de HP eran lo suficientemente flexibles y con capacidad de reacción para entregar las PC en el lugar y el momento que los clientes querían, no eran económicamente sostenibles. Para gravar el problema, los ejecutivos de la empresa se percataron de que los indicadores de gestión contable de HP no se habían adaptado al ritmo de evolución de sus cadenas de suministro. HP supervisaba ahora una red

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Costos impulsados por inventarios

de fabricación compleja de múltiples capas, compuesta por muchas entidades disímiles. Pero el enfoque actual de medición de costos de la empresa permitía a los actores individuales de la cadena ver solamente su parte del rompecabezas, imposibilitándoles evaluar el impacto económico global de sus decisiones locales. No podían ver los efectos de decisiones operacionales tales como establecer el tamaño del inventario de seguridad entre dos secciones del proceso de producción. Tampoco po dían evaluar el impacto de decisiones estratégicas como decidir la ubicación de una planta de ensamblaje final cerca de un proveedor específico. Si la empresa quería diseñar cadenas de suministro sostenibles, necesitaba entregar a todos sus ejecutivos una visión directa sobre la línea general de resultados.

El costo oculto del inventario Para hacer su negocio de PC más competitivo en costos, el Strategic Planning and Modeling Group de HP (SPaM), liderado por Corey Billington, emprendió una exhaustiva revisión de la estructura global de costos del negocio de PC en 1997. Pronto se hizo evidente que los desajustes entre demanda y oferta que producían exceso de in ventario eran los principales impulsores de costos de las PC; en 1995, por ejemplo, los costos relacionados con inventario habían igualado el margen operacional total del negocio de PC. Asimismo era claro que los indicadores de costos existentes de la división no rastreaban todos los costos impulsados por inventario (inventory-driven costs o IDC) de HP, parte de los cuales muchas veces estaba mezclada con otros ítems de costo, esparcida por diferentes funciones y ubicaciones geográfi-

cas y registrada en distintos momentos utilizando diferentes convenciones de contabilidad. El componente más fácilmente identificable de los costos impulsados por inventario es el tradicional ítem de costo de inventario, usualmente definido como “costo de tenencia del inventario”, que cubre tanto el costo de capital del dinero inmovilizado en inventario y los costos físicos de tener inventario (costos de espacio en bodega, impuestos de almacenamiento, seguros, renovación, roturas y deterioro). En HP, sin embargo, el costo de tenencia representaba menos de 10% de los costos totales impulsados por inventario. La investigación de SpaM reveló otros cuatro ítems de costo impulsados por inventario en el negocio de PC. Y cada uno de ellos debía ser manejado en forma distinta.

cios de los componentes, pero podía controlar la cantidad de inventario que mantenía. Esto significaba reducir el número de nodos en la cadena de suministro, consolidar las instalaciones de producción, tomar posesión de los componentes bajo una modalidad justo -a-tiempo, pagar el precio de mercado en ese momento y trabajar con proveedores para minimizar el inventario cuando se anticipaba una caída en el precio. Costos de protección de precio. Si HP bajaba el precio de mercado de un producto después que las unidades ya habían sido despachadas a un canal de ventas, debía reembolsar a sus socios del canal la diferencia por cualquier unidad que aún no se hubiera vendido, para que el socio del canal no tuviera que vender a pérdida. En vista de la rapidez con la que disminuía el valor, Costos de devaluación de compo- este desajuste de inventario exponía nentes. Según los cálculos de SPaM, a HP a grandes riesgos de protección éstos representaban la mayor parte de de precio. Un socio del canal podía los costos de inventario de HP. Compo- comprar un producto a HP cuando el nentes clave como chips de micropro- precio predominante de mercado era cesadores y memorias solían bajar de US$ 1.000. Pero si el artículo se vendía precio en forma rápida y pronunciada. cinco semanas después a un nuevo prePor ejemplo, el precio de una CPU cio de US$ 950, HP debía reembolsar podía caer hasta 40% durante su ciclo la diferencia de US$ 50. Para limitar de vida de nueve meses, y el castigo por este costo, HP debía asegurarse de que mantener un exceso de partes cuando el inventario de los socios de canal ocurría una caída de precio podía ser nunca excediera el número mínimo de enorme. En 1997, sin embargo, pocos días requerido para garantizar la disfabricantes de hardware electrónico se ponibilidad deseada, de manera que habían percatado de cuán perecibles ningún exceso de inventario tuviera habían llegado a ser sus bienes, y HP, al que ser protegido. Esto significaba igual que muchos otros, mantenía in- que Hewlett-Packard debía mantener ventario en varios lugares: en fábricas cortos sus tiempos de rotación de la y centros de distri bución, en centros producción y frecuentes sus ciclos de de combinación y en tránsito. Cada vez reabastecimiento. HP también ofrecía que los precios de los componentes incentivos a sus socios de canal para caían, HP recibía otro costo de deva- que mantuvieran menores niveles de luación en cada uno de estos puntos de inventario. El análisis mostró que el la cadena de valor. costo de estos incentivos era casi siemHP no tenía control sobre los pre- pre más bajo que el costo de reembol-

Gianpaolo Callioni ([email protected]) es el director de estrategia y planificación de la cadena de suministro de Hewlett Packard, en Palo Alto, California. Xavier de Montgros ([email protected]) es el director de desarrollo de la cadena de suministro del Personal Systems Group de HP. Regine Slagmulder ([email protected]) es profesora asociada en Insead, en Fontainebleau, Francia. Luk N. Van Wassenhove ([email protected]) es profesor en Insead, donde ocupa la cátedra Henry Ford de Manufactura. Linda Wright ([email protected]) es ejecutiva de finanzas del Personal Systems Group de HP. 4 harvard business review This document is authorized for educator review use only by Carlos Mari?o, HE OTHER until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860


sar a los socios del canal después de quiebres de precio.

en cuenta estos descuentos y costos de marketing al decidir sobre desconCostos de devolución de produc- tinuar líneas de productos, rara vez los tos. En cierto sentido, los costos de consideraban al determinar el costo devolución de productos son simple- real del inventario. Para evitar costos mente costos de protección de precio de obsolescencia, HP debía ser muy de 100%; los distribuidores sencilla- eficiente en gestionar las introducciomente pueden devolver los bienes no nes de productos, de modo que se lan vendidos al fabricante a cambio de un zaran nuevos modelos justo cuando se reembolso total. En algunos casos, las vendían las últimas unidades restantes devoluciones constituían más de 10% de los modelos antiguos. de los ingresos del producto, no deEn general, calcular estos compo bido a fallas del producto, sino a que nentes de los costos de inventario es los revendedores estaban devolviendo bastante sencillo. El más fácil de deexceso de inventario. Aparte de incu- terminar es el costo de devaluación, rrir en costos operacionales (despacho, que se puede obtener multiplicando manejo, pruebas de producto, y así), las el nivel de inventario del producto o devoluciones prolongaban el tiempo componente en cuestión por la tasa de que un producto pasaba en la cadena devaluación apropiada. Suponga que de suministro antes de llegar al usuario una empresa hipotética vende un arfinal, aumentando la exposición de HP tículo de electrónica de consumo que a riesgos de devaluación adicionales y se devalúa a una tasa anual de 60%. costos de financiamiento de inventa- El inventario anual promedio relaciorio. Para gestionar este tipo de costo nado con el producto vale US$ 200 impulsado por inventario, HP tuvo que millones, y los ingresos anuales provetrabajar estrechamente con los socios nientes de la venta del producto son del canal para optimizar toda la ca- US$ 1.000 millones. Entonces, el costo dena de suministro. Al acordar con sus anual relacionado con inventario desocios del canal niveles de inventario bido a la devaluación del producto es y expectativas de entrega específicas, el inventario anual promedio multiHP redujo el inventario ineficiente en plicado por la tasa de devaluación, o el canal y aumentó la calidad global de US$ 120 millones. Dividir esa cifra por su servicio, tanto hacia los socios como los ingresos nos da el costo como un hacia los clientes finales. margen, en este caso, 12%. Claramente, Costos de obsolescencia . Las cance- a cualquier tasa de devaluación dada, laciones del valor en los libros al final los costos de inventario aumentarán del ciclo de vida fueron inicialmente directamente conforme aumente el la porción más obvia de este costo. Al inventario. Cuanto más rápido caigan ser tan breves los ciclos de vida de las los precios, más aumentarán los costos PC, incluso un pequeño error de cál- impulsados por inventario al aumenculo en la demanda anticipada podía tar éste. Puesto que en la mayoría de dejar a la empresa con pilas de bienes los casos la tasa de devaluación está sin ningún valor que había que dar de fuera del control de los ejecutivos, baja en los libros. Los otros relaciona- la única forma de reducir el impacto dos, pero a veces menos obvios, de los de la devaluación sobre las utilidades costos de obsolescencia eran los des- es hacer un mejor trabajo de igualar cuentos sobre productos a punto de demanda y oferta, reduciendo así los ser descontinuados y el esfuerzo aso- inventarios. ciado de marketing que se requería Los costos de protección de prepara acelerar su venta. Estos costos ge- cio y de devolución de productos se neralmente no se incluyen en el costo calculan de manera similar, pero las de bienes vendidos de una empresa y, sumas en sí son algo más complicaaunque los ejecutivos de HP tomaban das, porque dependen de los acuerdos

contractuales establecidos entre fabricantes y distribuidores. En su caso más simple, si un fabricante ha acordado reembolsar a sus distribuidores 100% cada vez que baje su precio de lista, la fórmula para determinar los costos de protección de precio es la baja en el precio multiplicada por el número de unidades del producto en el inventario de los distribuidores. Igualmente, los costos de devolución serían el número de unidades devueltas de un producto particular multiplicado por el precio al por mayor pagado por el minorista en primer lugar. Pero esas sumas deben ser ajustadas según los términos del contrato, los que podrían no permitir, por ejemplo, que se devuelva todo el inventario si el minorista deliberadamente mantiene un stock excesivo (cuanto más generosos sean los términos de protección de precio y de devolución, menos perderá el distri buidor al hacerlo). Más aún, el cumplimiento del contrato podría depender de circunstancias específicas. Por ejemplo, aun si el contrato restringe las opciones de devolución del socio del canal, HP podría acceder a recibir productos de vuelta para mantener buenas rela ciones y asegurar ventas futuras. Los costos de devaluación, de protección de precio y de devolución son esencialmente costos continuos; ocurren todo el tiempo y pueden ser calculados en cualquier momento. Los costos de obsolescencia, sin embargo, son discretos, surgen sólo cuando una empresa decide retirar un producto específico y, por tanto, no pueden ser estimados hasta ese momento. La cantidad de costos de obsolescencia es determinada por varios factores. Primero, la empresa debe dar de baja en los libros 100% del valor de los bienes terminados en sus inventarios (menos cualquier beneficio de reciclaje o desecho). Luego debe rebajar el valor en los libros de cualquier componente en proceso. Si los componentes son específicos al producto, su valor deberá ser descontado 100%; los que puedan ser

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usados en otra parte estarán sujetos suministro en su tramo final: deben a costos de devaluación según la rapi- pronosticar mejor la demanda. Necesidez con que puedan ser transferidos tan fomentar iniciativas de inventario a otros productos. Finalmente, la em- gestionado por el proveedor (VMI, por presa tiene que agregar los costos re- sus siglas en inglés) y de planificación, lacionados de marketing y descuentos pronóstico y reabastecimiento en code vender en liquidación productos a laboración (CPFR, por sus siglas en punto de ser descontinuados. inglés). En contraste, los productos B y Por importante que resultaba para C probablemente necesiten una mejor HP identificar los varios componentes gestión cadena arriba con proveedores ocultos de los costos de inventario, aún o con diseñadores de producto para más importante era entender cómo el reducir los riesgos de devaluación de impacto de cada componente de IDC componentes. difería para distintos productos. Eso Los cuatro ítems de costo que SPaM tenía profundas implicaciones para la identificó no son los únicos tipos de forma en que HP gestionaba su cartera costos potenciales impulsados por inde productos. Esta percepción se ilustra ventario. Las empresas que mantienen en la tabla “Rastrear los costos hasta la grandes existencias de materias primas, fuente”, que compara tres productos por ejemplo, bien pueden descubrir de HP no mencionados. Los IDC to- que la rebaja en los libros del valor de tales son relativamente altos para el su inventario, producto de reducciones producto A, en 14,25% de los ingresos en los precios de las materias primas, del producto, y la mitad de este total puede en cualquier año superar los beproviene de costos de protección de neficios de los menores precios de los precio. En contraste, los IDC totales insumos. Otra fuente común de IDC para el producto C son sólo 4,80% de son los descuentos de precio, que norlos ingresos, y la porción más grande malmente surgen cuando errores en el de éstos es la devaluación de compo- pronóstico de la demanda conducen a nentes. exceso de inventario que la empresa es Estas cifras sugieren cómo las cade- obligada a vender a precios por debajo nas de suministro de los tres produc- del mercado, lo que resulta en menotos deben ser gestionadas. Dado que res márgenes sobre los productos en los inventarios de los socios del canal cuestión. representan el mayor componente de costos de inventario para el producto La transformación A, lo que los ejecutivos deben hacer La Mobile Computing Division (MCD) es mejorar la gestión de la cadena de fue la primera de las unidades de PC de

Rastrear los costos hasta la fuente

Hewlett-Packard que tomó en cuenta los costos impulsados por inventario al formular su estrategia. En 1998, antes de rediseñar su cadena de suministro, la MCD estaba perdiendo dinero con cada máquina que despachaba. Año tras año, sus ejecutivos intentaban diferentes iniciativas para mejorar las utilidades, incluyendo reducir el costo de materiales, controlar los gastos operativos y generar crecimiento de ingresos mediante el desarrollo de nuevos productos. Nada funcionó hasta que la división de computadoras portátiles empezó a mirar el impacto de sus decisiones de cadena de suministro sobre los IDC. Intuitivamente, los ejecutivos de la MCD creían que la unidad no se volvería rentable hasta que consolidara toda su producción mundial en una única ubicación y despachara los productos terminados directamente a los clientes. Esto, sin embargo, representaría un importante cambio estratégico y a los ej ecutivos de la división les preocupaba que la producción centralizada afectara la capacidad de la unidad para dar a los clientes el servicio que querían, resultando en la pérdida de ingresos y de participación de mercado. Para encontrar un argumento de peso a favor del cambio, debían cuantificar el riesgo –y la oportunidad– que involucraba realizar un cambio tan radical. En colaboración con SPaM, el equipo de la MCD consideró varios escenarios

IDC como porcentaje de los ingresos

Cuando se individualizan los componentes de los

Costo impulsado por inventario Producto A Producto B Producto C

costos de inventario, resulta fácil ver cómo las cadenas Devaluación de componentes

2,10

4,20

2,20

Protección de precio

7,15

2,30

0,80

Hewlett-Packard, los mayores costos para el producto

Devolución de productos

1,15

0,60

0,60

A provienen de bienes cuyos precios han caído

Obsolescencia

2,55

0,65

0,40

después de ser despachado a los minoristas. Pero el

Costo de tenencia de inventario

1,30

1,10

0,80

mayor problema para los productos B y C es la caída en los precios de los componentes antes que los

Total

8,85%

4,80%

de suministro de distintos productos deben ser ajustadas de diferentes maneras para bajar los costos en su fuente. En este ejemplo de tres productos de

14,25%

productos salgan siquiera de la fábrica. 6 harvard business review This document is authorized for educator review use only by Carlos Mari?o, HE OTHER until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860


distintos de cadena de suministro. La tabla “Encontrando la opción de menor costo” compara cinco de ellos. Por razones de confidencialidad, las cifras reales han sido cambiadas, pero la tabla revela fielmente las diferencias relativas de costos. El escenario 1 representa la configuración original, una cadena de suministro de dos etapas con una instalación de fabricación central y un cierto grado de configuración local de producto ejecutada en instalaciones regionales. Resulta que cerca de 40% del verdadero costo total de la cadena de suministro en este escenario está ligado al inventario. La empresa nunca antes había tomado plenamente en cuenta costos de inventario tales como devaluación y obsolescencia, por lo que el ejercicio reveló cuán costosas habían sido realmente sus decisiones pasadas de cadena de suministro. Los escenarios 2 y 3 esencialmente retienen la configuración básica de cadena de suministro de dos etapas del escenario 1, pero suponen que la empresa limitará los costos de inventario mediante el establecimiento de procesos de fabricación más eficientes y el traspaso a los socios de la cadena de tanta responsabilidad por los inventarios como sea posible. Como muestra la tabla, estos cambios no estratégicos bastarían para reducir los costos totales (incluyendo los IDC) hasta en 24%. En los escenarios 4 y 5 , la unidad consideró reestructurar radicalmente su cadena de suministro, y cualquiera de los dos implicaría la implementación de grandes cambios estratégicos. Ambos son esencialmente cadenas de suministro de una sola etapa, pero hasta ahí llega la similitud. El escenario 4 supone que HP tendrá varias instalaciones regionales realizando tanto la fabricación como las configuraciones locales. En el escenario 5 , sin embargo, todo se produciría en una única fábrica central y sería enviado por aire directamente a los clientes en todo el mundo. Lo que esto significa es que el escenario 4 tiene mayores costos de fabricación que el escenario

Encontrando la opción de menor costo Individualizar los costos impulsados por inventario dio a la Mobile Computing Division de HP una comprensión mucho más integral de las diversas opciones de cadena de suministro que estaba considerando. El escenario 1 representa la estructura de costos existente del negocio de la unidad en 1998, cuando los pro ductos eran fabricados centralizadamente y configurados para ajustarse a necesidades locales en los mercados regionales. El escenario 5 es el modelo de fabricación centralizada de una sola etapa que HP finalmente adoptó. Sus méritos no se hacen evidentes sino hasta que se toman en cuenta los costos impulsados por inventario.

Costos relativos al escenario 1 Costos tradicionales

Escenario

Escenario

Escenario

Escenario

Escenario

Producción

inalterado

,

Distribución

inalterado

inalterado

Transporte

inalterado

,

,

,

inalterado

,

,

,

Costos totales sin IDC

,

inalterado

,

inalterado

Costos IDC

Financiamiento de inventario

,

,

,

,

Devaluación de inventario

,

,

,

,

Obsolescencia de inventario

,

,

,

,

Total IDC

,

,

,

,

Costos totales con IDC

,

,

,

,

5, pero menores costos de envío. financieros que implicaría cambiar a ¿Cómo debería la Mobile Com- una cadena de suministro de una sola puting Division escoger entre los esce- etapa, pese a los apretados márgenes narios? Sólo en términos de costos de en el negocio de las PC. fabricación, el escenario 5, que la MCD Pero qué distinto es el panorama llamó Envío Directo Internacional, es cuando los IDC, tales como devaluala mejor opción, lo que sugiere que la ción y costos de obsolescencia, son pleempresa debería considerar el cambio namente cuantificados e incluidos en radical hacia una cadena de suministro el análisis. Entonces, el argumento para de una sola etapa. Si se toma en cuenta cambiar a una cadena de suministro el transporte, el modelo de una sola de una sola etapa parece mucho más etapa sigue siendo la cadena de sumi- sólido. Aunque la empresa explotara nistro teóricamente óptima, aunque el todas las oportunidades posibles para escenario 4, con fábricas regionales, pa- reducir los IDC en la actual estructura rece ahora la mejor opción. Pero el ar- de la cadena de suministro, como sugumento a favor de pasar a un modelo pone el escenario 3 de manera basde una sola etapa está considerable- tante poco realista, ambos escenarios mente socavado, porque el escenario 3 , de una sola etapa resultan aproximadala mejor opción de dos etapas, es ahora mente cuatro puntos porcentuales más sólo un punto porcentual más caro que baratos, lo que basta para justificar el el escenario 4 y de hecho más barato argumento de los ejecutivos a favor de que el escenario 5. La diferencia de un cambiar la estructura. En consecuenpunto porcentual no basta para com- cia, una evaluación completa de los pensar los cambios organizacionales y IDC no sólo reveló las limitaciones de



sí. Las unidades regionales, divisiones de producto y grupos de finanzas de HP colaboraron estrechamente para desarrollar un patrón estándar para los indicadores de cadena de suministro, cerciorándose de que los datos pudieran ser reunidos oportunamente y en el formato requerido para cada ítem. De esta forma, todos usan los mismos ítems en sus hojas de cálculo, cada uno con la misma definición, la misma fuente de información y el mismo método de cálculo. Como resultado, todos los usuarios pueden mirar un ítem y saber exactamente de dónde proviene la información y qué significa realmente.

La recompensa HP puede ahora gestionar la renta bilidad de su cadena de valor de una forma mucho más sofisticada. Atrás quedaron los días de medidas de aplicación general como “todos deben reducir sus inventarios en 20% de aquí a fin de año”, que usualmente se traducían en una, a veces contraproducente, oleada de iniciativas genéricas de producción ligera y justo-a-tiempo. Ahora cada grupo de producto es libre de escoger la configuración de cadena de suministro que mejor se ajuste a sus necesidades, mientras cumpla con la meta global de IDC. Es posible que los ejecutivos de grupo de producto hayan sabido antes, a nivel intuitivo, lo que debían hacer, pero los indicadores de IDC les han hecho más fácil convencer a los altos ejecutivos de que sus situaciones particulares requieren soluciones específicas. Incorporar los indicadores de IDC a la toma de decisiones también ha li brado a los ejecutivos de acciones que podrían tener perfecto sentido para su unidad, pero podrían incrementar los costos totales. Antes, por ejemplo, un ejecutivo podría haber decidido en contra del despacho de bienes por aire debido a que los costos adicionales de transporte habrían excedido el costo identificable de financiar y almacenar inventario local. Pero esa decisión ha-

bría impuesto costos en otra parte de inglés). Esto refleja la realidad compela cadena de suministro, que bien po- titiva de que, para las empresas como drían exceder los costos adicionales de HP, la ventaja proviene menos de la transporte. Sin medir los IDC totales, participación de mercado que de la efino había forma de saberlo, e incluso ciencia con que la firma gestiona sus si el ejecutivo tomaba la decisión co- activos; en otras palabras, su cadena rrecta, probablemente habría sido san- de suministro. Como muestra la ilustracionado por ello. Ahora, sin embargo, ción “Vincular los costos de inventario sería premiado por incurrir en costos al desempeño financiero”, la relación locales adicionales en el interés de re- entre los costos impulsados por inducir los costos totales. ventario y el retorno sobre los activos Los indicadores de IDC son valiosos netos es directa, simple y poderosa, lo en toda una gama de decisiones de que hace mucho más fácil alinear los I&D y marketing. Muchos costos en el intereses y decisiones de los ejecutivos tramo final de la cadena de suministro arriba y abajo en la jerarquía. se deben a decisiones que los ejecutiLos beneficios financieros no han vos toman cadena arriba, en la fase de tardado en llegar. El Personal Systems diseño del producto. La disciplina de Group de HP, por ejemplo, experilos IDC ha hecho a los diseñadores de mentó una reducción mundial de inproductos de HP mucho más conscien- ventarios de 50% entre 2000 y 2002, y tes de las consecuencias de sus decisio- ha mantenido ese nivel desde entonnes, lo que los hace más responsables ces. Los costos asociados a inventarios e imputables. Antes, alguien que había han caído aún más, en cerca de 70%. especificado una unidad de disco duro Desde la fusión de HP con Compaq, cuya obtención tomaba tres meses pro- en mayo de 2002, la arremetida para bablemente no se habría dado cuenta adoptar los IDC en toda la empresa ha de que, durante esos meses, HP debía avanzado. En este momento, todas las asumir costos de exceso de inventario, áreas de HP han adoptado un conjunto devaluación y obsolescencia. Ahora, estándar de indicadores de costos imese diseñador ya no tiene esa excusa. pulsados por inventario. ••• Los indicadores de IDC también ayudan a los ejecutivos a decidir cuánta Hewlett-Packard no es, desde luego, la flexibilidad incorporar a los nuevos única empresa que opera en un secproductos. En el pasado, HP muchas tor dinámico y altamente competitivo veces subestimaba los costos de cadena en precios. Los fabricantes de electróde suministro relacionados con ofre- nica de consumo, los productores de cer muchas características de producto. artículos de moda y los minoristas de Ser capaz de cuantificar el verdadero productos frescos enfrentan desafíos costo impulsado por inventario de similares. Cualquier empresa con bajos agregar, digamos, personalización en márgenes, ciclos de vida cortos, producidioma lituano a un producto ayuda a tos altamente perecibles o estacionales determinar si ofrecer o no esa opción y demanda impredecible debe rastrear a los clientes. los diversos componentes de sus costos Pero quizás el más grande beneficio impulsados por inventario. Sin indicade los indicadores de IDC es que vin- dores de desempeño adecuados que culan las decisiones operacionales a ayuden a visualizar la magnitud de sus las metas corporativas para crear valor problemas de cadena de suministro e para los accionistas. En el nuevo clima impulsen a las personas a actuar, estas centrado en las utilidades, HP ha aban- empresas simplemente no sabrán si donado su indicador de desempeño fi- están dejando grandes cantidades de nanciero tradicional de retorno sobre dinero sobre la mesa. las ventas a favor del retorno sobre los activos netos (RONA, por sus siglas en Reimpresión r0503 j-e


Costos Impulsados Por Inventarios

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