COORDINACIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTROS; GESTIÓN Y DISEÑO METODOLÓGICO 1. FALT FALTA A DE COORDINACIÓN COORDINACIÓN EN EN LA CADENA CADENA DE SUMINISTRO SUMINISTRO Y EL EFECTO LÁTIGO La coordinación de la cadena de suministro mejora si todas las etapas de la cadena emprenden acciones que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena de suministro. La coordinación requiere requiere que cada etapa de la cadena de suministro tome en cuenta el impacto que sus actos producen en las otras etapas. La falta de coordinación coordinación se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se contraponen o porque la información que pasa entre las etapas se retrasa y distorsiona. Las diferentes etapas de una cadena de suministro pueden tener objetivos contradictorios si cada una de ellas tiene un propietario diferente. Como resultado, cada etapa trata de maximizar sus propias utilidades, lo que produce acciones que a menudo disminuyen las utilidades utilidades totales de la cadena. En la actualidad, actualidad, las cadenas de suministro constan de etapas que tienen muchos propietarios diferentes. En este caso, norky`s presenta efecto látigo, con respecto a sus proveedores, ya que cada central, no puede seleccionar proveedores cercanos, sea de la localidad o extensiones cercanas; y al entrevistar al administrador del local, nos dice que, la central, lo les permite la selección de los mismos, con la justificación de la calidad. calidad.
2. EL EFECTO EFECTO DE LA FAL FALT TA DE DE COORDINACIÓN COORDINACIÓN EN EL DESEMPE DESEMPEÑO ÑO Una cadena de desempeo carece de coordinación si cada etapa optimiza sólo su objetivo local, sin considerar el impacto en toda la cadena. Las utilidades totales, por tanto, son menores que las que podr!an alcanzarse con la coordinación. Cada etapa de la cadena de suministro, al tratar de optimizar su objetivo local, emprende acciones que acaban por afectar ne"ativamente el desempeo de toda la cadena de suministro. La falta de coordinación coordinación tambi#n produce distorsión de la información dentro de la cadena. Norkys presenta un !nico caso de estancamiento, y es, en el momento, en donde se prepara los pollos a la "rasa, su o"jetivo es no atascar la producción, para posterior a esto, esto, el cliente no vea una demora demora en su pedido, por lo que la preparación empie#a empie#a un tiempo antes, originando originando que se quede $ a % pollos al d&a, sin darse cuenta que esto puede generar incomodidad en el cliente al que ira destinado ese pollo recalentado al d&a siguiente, se 'an presentado algunas quejas de clientes con estos inconvenientes. •
Costo de fabricación
El efecto l$ti"o aumenta el costo de fabricación en la cadena de suministro. Los costos de !"#$c!c$%& !'(e&t!&) e& e* +#e! de ,#o-eedo#es) ! /'e ,#+ct$c!(e&te se o"*$0! ,o# o#de&es de *! ce&t#!* '"$c!d! e& L$(! ! t#!"!3!# co& *os $&s'(osc!#&es) 4'e-os) de#$-!dos ,'d$e&do #ed'c$# *os costos 't$*$5!&do ,#o-eedo#es (!s ce#c!&os. •
C%&'% (E )*+E*'-)%
El efecto l$ti"o aumenta el costo de inventario en la cadena de suministro. ara manejar la mayor variabilidad variabilidad en la demanda.
No ,#ese&t! '& $(,!cto d$#ecto) e& estos costos) ! /'e *os $&-e&t!#$os so& ,!#! !"!stec$($e&to) (!s &o ,!#! !*(!ce&!3e.
•
')E/% (E E&E- (EL -E0&'EC)/)E*'%
El efecto l$ti"o aumenta los tiempos de espera del reabastecimiento en la cadena de suministro. No ,#ese&t!& '& $(,!cto d$#ecto e& estos costos) ! /'e e* est'd$o !,*$c!do) !##o3! ! '& #e!"!stec$($e&to /'$&ce&!*) co&s$de#!&do *! de(!&d! /'$&ce&!*) co(o t!("$6& ,o# te(,o#!d!. C%&'% (E '-*&%-'E El efecto l$ti"o aumenta el costo de transporte en la cadena de suministro. No ,#ese&t! costos de t#!&s,o#te) ! /'e es '&! e(,#es! ,#od'cto#! d$#ect!) ,o# *o /'e &o ,#o-ee ! &!d$e. •
C%&'% (E /*% (E %0- - E*+1% 2 -EC)0%
El efecto l$ti"o incrementa los costos de mano de obra asociados con el env!o y recepción de productos en la cadena de suministro. No ,#ese&t! costos de t#!&s,o#te) ! /'e s$ e& c!so ,#ese&t!se) *! (!&o de o"#! #e('&e#!d!) es ,!#! *! !te&c$%& d$#ect! de c*$e&tes. *)+EL (E ()&%*)0)L)(( (EL -%(UC'% El efecto l$ti"o afecta el nivel de disponibilidad del producto y produce m$s desabastos en la cadena de suministro. Es c!s$ &'*o) e* eecto *!t$0o e& *! d$s,o&$"$*$d!d de* ,#od'cto) ! /'e *o /'e es !"!stec$do) es co&s'($do. 7. RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO El efecto l$ti"o afecta ne"ativamente el desempeo en cada etapa y, por tanto, afecta tambi#n las relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro. 3ay una tendencia a responsabilizar a las otras etapas de la cadena porque cada etapa cree que est$ haciendo lo mejor posible. El efecto l$ti"o conduce a una p#rdida de confianza entre las diferentes etapas de la cadena y dificulta los posibles esfuerzos de coordinación. (el an$lisis anterior se desprende que el efecto l$ti"o y la falta de coordinación resultante tienen un efecto ne"ativo considerable en el desempeo de la cadena de suministro. El efecto l$ti"o aparta a la cadena de suministro de la frontera eficiente porque aumenta los costos y disminuye la capacidad de respuesta. El impacto del efecto l$ti"o en las diferentes medidas de desempeo se resume en la tabla4
(a falta de comunicación entre los distintos puntos a nivel nacional de esta empresa, conlleva a no sa"er explotar óptimamente los proveedores cercanos favora"les para la misma, como en este caso, encontramos que existen proveedores con mayores puntos a favor, como av&colas, insumos; las cuales no son tomadas en cuenta por la central.
5. %0&'6CUL%& - L C%%-()*C)7* E* U* C(E* (E &U/)*)&'-% 'odo factor que conduzca a la optimización local de las diferentes etapas de la cadena de suministro o a un aumento en el retraso y distorsión de la información y en la variabilidad dentro de la cadena de suministro, es un obst$culo para la coordinación. &i los "erentes en una cadena pueden identificar los principales obst$culos, podr$n adoptar las medidas que correspondan para lo"rar la coordinación. (ividimos los principales obst$culos en cinco cate"or!as4 •
%0&'6CUL%& -EL')+%& L%& )*CE*')+%&
%curren en situaciones en las que los incentivos que se ofrecen a las diferentes etapas o participantes en una cadena de suministro conducen a acciones que aumentan la variabilidad y reducen las utilidades totales de la cadena. Los incentivos que se centran sólo en el impacto local de una acción dan como resultado decisiones que no maximizan las utilidades totales de la cadena de suministro. Norkys presenta un sistema de incentivos, a las diferentes tiendas u"icadas en las diferentes ciudades, que mantengan un &ndice de ventas altos, pero dic'o incentivo va dirigido solo a los dirigentes de las ya mencionadas. •
%0&'6CUL%& (E -%CE&/)E*'% (E L )*8%-/C)7*
Los obst$culos de procesamiento de la información se presentan en situaciones en que la información sobre la demanda se distorsiona a medida que avanza por las diferentes etapas de la cadena de suministro y provoca mayor variabilidad en los pedidos dentro de la cadena de suministro. Cuando las etapas dentro de una cadena de suministro hacen pronósticos que se basan en los pedidos que reciben, la variabilidad en la demanda de los clientes se acrecienta a medida que los pedidos avanzan por la cadena de suministro para lle"ar a los fabricantes y proveedores. En las cadenas que exhiben el efecto l$ti"o, el medio de comunicación fundamental entre las diferentes etapas son los pedidos que se colocan. Cada etapa considera que su función principal dentro de la cadena es surtir los pedidos colocados por su socio corriente abajo. s!, cada etapa considera que su demanda es el flujo de pedidos recibidos y produce un pronóstico
basado en esta información. En dicha situación, un pequeo cambio en la demanda de los clientes se acrecienta a medida que avanza por la cadena de suministro en la forma de pedidos de los clientes. Considere el impacto de un aumento aleatorio en demanda de los clientes en un detallista. 9ste puede interpretar parte de este aumento aleatorio como una tendencia de crecimiento. )na de los temas tratados, con la demanda de la gaseosa inca cola; dentro de la mayor&a de esta"lecimientos; es un punto en contra ya que esta información procesada, no es "ien cu"ierta por los dirigentes, como tam"i*n la demanda de un plato a la carta +ollejitas- en este esta"lecimiento, 'acen que sea limitada su fa"ricación, 'a"iendo ya reci"ido ciertas quejas, mencionando por qu* se encuentra en la carta, cuando no está disponi"le.
*o compartir la información Cuando la información no se comparte entre las etapas de la cadena de suministro, el efecto l$ti"o aumenta. (a falta de comunicación con la central, es un agravante en este punto. •
%0&'6CUL%& (E %E-C)7*
Los obst$culos de operación se presentan cuando las acciones emprendidas en el periodo entre que se colocan y se surten los pedidos producen un aumento en la variabilidad. Los pedidos de una empresa que coloca un pedido cada cinco semanas. %bserve que el flujo de los pedidos es mucho m$s err$tico que el de la demanda. (ebido a que los pedidos se dividen en lotes y se colocan cada cinco semanas, el flujo de los pedidos tiene cuatro semanas sin pedidos se"uidas de un pedido "rande que equivale a cinco semanas de demanda. Un fabricante que abastece a varios detallistas que dividen sus pedidos en lotes enfrenta un flujo de pedidos que es mucho m$s variable que la demanda que experimentan los detallistas. &i el fabricante divide en lotes sus pedidos a los proveedores, el efecto se intensifica. En muchos casos, hay ciertos periodos de puntos focales, como la primera o la :ltima semana de cada mes, cuando lle"a la mayor!a de los pedidos. Esta concentración de los pedidos exacerba el impacto de los lotes. No#89s &o !t$e&de ,ed$dos ,o# *otes. •
%0&'6CUL%& (E -EC)%
Los obst$culos de precio se presentan cuando las pol!ticas de asi"nación de precios de un producto provocan un aumento en la variabilidad de los pedidos colocados. El aumento de precio a ; platos a la carta, ah producido un decrecimiento en la demanda.
•
%0&'6CUL%& (E C%/%-'/)E*'%
Los obst$culos de comportamiento son problemas de aprendizaje dentro de las or"anizaciones que contribuyen al efecto l$ti"o. Estos problemas se relacionan a menudo con la manera en que la cadena de suministro est$ estructurada y con la comunicación entre las diferentes etapas. l"unos de los obst$culos de comportamiento son los si"uientes4 <. Cada etapa de la cadena de suministro ve sus acciones de manera local y no puede entender el impacto de sus acciones en las otras etapas. =. (iferentes etapas de la cadena de suministro reaccionan a la situación local actual en lu"ar de tratar de identificar las causas fundamentales. ;. Con base en un an$lisis local, las diferentes etapas de la cadena de suministro se culpan unas a otras de las fluctuaciones y las etapas sucesivas de la cadena se convierten en enemi"os en lu"ar de ser socios. 5. *in"una etapa de la cadena de suministro aprende de sus acciones con el tiempo porque las consecuencias m$s si"nificativas de las acciones que emprende una etapa ocurren en otra parte. El resultado es un ciclo vicioso en el que las acciones de una etapa crean los problemas por los que esa etapa responsabiliza a las otras. >. Una falta de confianza entre los socios de la cadena de suministro ocasiona que sean oportunistas a expensas del desempeo "eneral de la cadena. La f alta de confianza tambi#n produce una duplicación considerable de esfuerzos. Lo que es m$s importante, la información disponible en diferentes etapas no se comparte o se pasa por alto porque nadie conf!a en ella. omo ya 'emos mencionado, anteriormente, la falta de comunicación entre las distintas etapas de la cadena de suministro, en esta empresa, genera p*rdidas, y el arreglo de las mismas, conce"ir&an una mejor organi#ación, como tam"i*n una mayor optimi#ación.
>. L*C& (/)*)&'-')+& - L%?-- L C%%-()*C)7* (espu#s de identificar los obst$culos para la coordinación, ahora nos centramos en las medidas que el "erente puede adoptar para ayudar a superar los obst$culos y lo"rar la coordinación en la cadena de suministro. Las si"uientes acciones administrativas aumentan las utilidades totales de la cadena y moderan el efecto l$ti"o. •
L)*E- L& /E'& E )*CE*')+%&
Los "erentes pueden mejorar la coordinación dentro de la cadena de suministro si alinean las metas y los incentivos para que todos los que participan en las actividades de la cadena trabajen para maximizar las utilidades totales. (a propuesta para este caso, seria que los gerentes, den incentivos, a los esta"lecimientos, que mayor a'orro genere, como tam"i*n una aceptación mas elevada en el pu"lico. •
/E@%-- L -EC)&)7* (E L )*8%-/C)7*
ara lo"rar la coordinación, los "erentes deben mejorar la precisión de la información disponible en las diferentes etapas de la cadena de suministro. Compartir datos del
punto de venta Compartir datos del punto de venta A%&, del in"l#s pointBofBsale en toda la cadena de suministro puede ayudar a reducir el efecto l$ti"o. Una de las principales causas del efecto l$ti"o es el hecho de que cada etapa de la cadena de suministro usa los pedidos para pronosticar la demanda futura. (ado que los pedidos recibidos por las diferentes etapas var!an, los pronósticos en las diferentes etapas tambi#n var!an. En realidad, la :nica demanda que la cadena de suministro necesita satisfacer es la del consumidor final. &i los detallistas comparten datos del %& con otras etapas de la cadena, todas las etapas podr$n pronosticar la demanda futura con base en la demanda de los clientes. Compartir los datos del %& contribuye a reducir el efecto l$ti"o porque todas las etapas responden ahora al mismo cambio en la demanda de los clientes. %bserve que compartir datos a"re"ados del %& es suficiente para reducir el efecto l$ti"o. *o es indispensable compartir datos detallados del %&. /e"eria motivarse la comunicación entre los diferentes cola"oradores de todos los esta"lecimientos, cam"iar la cadena de mando, "rindar mas confian#a al cola"orador para que participe y este de su punto de opinión con respecto a los comentarios que escuc'a, o la información "eneficiosa para la empresa. •
/E@%-- EL (E&E/ED% %E-C)%*L
ara contribuir a amorti"uar el efecto l$ti"o, los "erentes pueden mejorar el desempeo operacional y disear esquemas apropiados de racionamiento de los productos en caso de escasez. No podr&a proponerse una mejora, dado que Norkys no produce por lotes.
. 8%-/- &%C)C)%*E& E&'-'9?)C& 2 C-E- C%*8)*F Es m$s f$cil para los "erentes usar las palancas analizadas anteriormente para disminuir el efecto l$ti"o y lo"rar la coordinación si existe confianza y asociaciones estrat#"icas dentro de la cadena de suministro. Compartir información precisa en la que conf!an todas las etapas resulta en un mejor ajuste de la oferta y la demanda en toda la cadena y a un menor costo. Una mejor relación tambi#n tiende a disminuir el costo de transacción entre las etapas de la cadena. or ejemplo, un proveedor puede eliminar su esfuerzo de pronóstico si conf!an en la información sobre los pedidos y los pronósticos del detallista. simismo, el detallista puede reducir el esfuerzo de recepción mediante la reducción de los recuentos e inspecciones si conf!a en la calidad y entre"a del proveedor. En "eneral, las etapas de una cadena de suministro pueden eliminar el esfuerzo duplicado con base en una mayor confianza y una mejor relación. G. 8%-/C)7* (E &%C)C)%*E& E&'-'9?)C& 2 C-EC)7* (E C%*8)*F (E*'-% (E U* C(E* (E &U/)*)&'-% Una relación basada en la confianza entre dos etapas de la cadena de suministro incluye la fiabilidad de las dos etapas y la capacidad de cada etapa de realizar un salto de fe. La confianza implica la convicción de que cada etapa se interesa en el bienestar de las otras y no emprender$ acciones sin considerar el impacto en las otras etapas. La cooperación y la confianza dentro de la cadena de suministro ayudan a mejorar el desempeo por las si"uientes razones4 <. Cuando las etapas conf!an unas en otras, es m$s probable que tomen en consideración los objetivos de la otra parte cuando tomen decisiones.
=. Las palancas administrativas orientadas a la acción para lo"rar la coordinación se vuelven m$s f$ciles de implementar. Es natural compartir información entre partes que conf!an la una en la otra. simismo, las mejoras operacionales son m$s f$ciles de implementar y es m$s sencillo disear esquemas de precios apropiados si ambas partes buscan el bien com:n. ;. &e produce un aumento en la productividad de la cadena de suministro, ya sea por la eliminación de esfuerzos duplicados o por la asi"nación de los esfuerzos a la etapa apropiada. or ejemplo, un fabricante recibe material de un proveedor sin inspeccionarlo si el proveedor comparte los dia"ramas de control del proceso. %tro ejemplo puede ser una situación en la que un distribuidor contribuye a la estrate"ia de aplazamiento de un fabricante si realiza la personalización justo antes de que el producto lle"ue al punto de venta. 5. &e comparte en mayor "rado la información detallada sobre ventas y producción. Compartir la información permite a la cadena de suministro coordinar las decisiones de producción y distribución. Como resultado, la cadena de suministro puede ajustar mejor la oferta a la demanda, lo que produce, a su vez, una mejor coordinación.
