Consultorio Dental

UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA Facultad de Estomatología Roberto Beltrán

‘‘GESTIÓN DEL CONSULTORIO DENTAL’’

INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA DEL PROCESO DE SUFICIENCIA PARA OBTENER EL TITULO DE CIRUJANO DENTISTA

ROMY PATRIZIA LINARES TANG

Lima – Perú 2011

JURADO EXAMINADOR

PRESIDENTE

:

Dra. Bertha Flores Mena.

SECRETARIO

:

Dr. Alexis Evangelista Alva.

ASESORA

:

Dra. Cristina Ikeda Artacho.

FECHA DE SUSTENTACIÓN SUSTENTACIÓN

:

10 de Marzo del 2011

CALIFICATIVO

:

APROBADO

JURADO EXAMINADOR

PRESIDENTE

:

Dra. Bertha Flores Mena.

SECRETARIO

:

Dr. Alexis Evangelista Alva.

ASESORA

:

Dra. Cristina Ikeda Artacho.

FECHA DE SUSTENTACIÓN SUSTENTACIÓN

:

10 de Marzo del 2011

CALIFICATIVO

:

APROBADO

A mis padres: ¨Armando y Patricia¨ y mi hermana:

¨Nicole¨

por

comprensión, amor y paciencia.

su

apoyo,

AGRADECIMIENTOS:

•

A Dios por acompañarme y guiar siempre mi camino.

•

A la Dra. Ikeda por su dedicación, empeño y exigencia para la realización de este trabajo.

•

A mi familia y amigos por su apoyo incondicional.

Resumen El propósito de esta monografía es orientar a aquellos colegas interesados en gestionar su  propio consultorio dental. Para ello es necesario la planeación, ejecución y control de este negocio, lo cual permite su crecimiento y desarrollo exitosamente en el mercado. La gestión alude a la realización de actividades y a la administración del negocio con la finalidad de lograr determinados objetivos. Una herramienta básica para la gestión del consultorio dental es el Plan de Negocios, el cual sirve para guiar una organización como el consultorio dental. Para su desarrollo, debemos evaluar las diversas partes que lo constituyen como: la formulación de la idea de negocio, el análisis de la oportunidad, la presentación del modelo de negocio, el análisis del entorno, el planeamiento estratégico, el diseño de la estructura organizacional, el plan de recursos humanos, el plan de operaciones, el plan de marketing y el plan económicofinanciero, descritos a lo largo del trabajo. Por esta razón, el odontólogo tiene las responsabilidades de ofrecer sus servicios de salud  bucal con el fin de lograr los objetivos propuestos, coordinar el tiempo del personal del consultorio, diseñar acciones promocionales, elaborar un análisis financiero y desarrollar un  plan de prospección para que así la gestión del consultorio dental sea exitosa.

Palabras claves: Gestión, Administración, Consultorio dental, Plan de Negocio.

Índice de tablas Tabla 1.- FODA

37

Tabla 2.- Evaluación del desempeño del personal

42

Tabla 3.- Evaluación de cualidades del personal

42

Tabla 4.- Inversión inicial

46

Tabla 5.- Análisis de gastos mensuales

47

Tabla 6.- Análisis del ingreso mensual

48

Índice de figuras Figura 1.- Las 5 Fuerzas de Porter

13

Figura 2.- La Cadena de Valor

17

Figura 3.- Las 3 estrategias genéricas

21

Figura 4.- Cadena de valor del consultorio dental

36

Figura 5.- Organigrama 1 del consultorio dental

39

Figura 6.- Organigrama 2 del consultorio dental

39

Figura 7.- Distribución inicial de instalaciones del consultorio dental

43

Figura 8.- Distribución final de instalaciones del consultorio dental

44

Figura 9.- Flujograma del consultorio dental

44

Índice de contenidos I.

Introducción

1

II.

Marco teórico

2

II.1 Gestión y Administración

2

II.2 Servicios de Salud

3

II.2.1 Clasificación de Servicios de salud

3

II.3 El Consultorio dental como organización

4

II.4 El plan de negocio como modelo de gestión

5

II.4.1 Ventajas y Beneficios del plan de negocios

6

II.4.2 Tipos de planes de negocios

8

II.4.3 Estructura del plan de negocios

9

II.4.3.1 Formulación de idea de negocio

10

II.4.3.2 Análisis de la oportunidad

10

II.4.3.3 Presentación del modelo de negocio

10

II.4.3.4 Análisis del entorno

10

a. Externo

11

 b. Interno

12

II.4.3.5 Planeamiento estratégico

17

a. Visión

18

 b. Misión

18

c. Análisis FODA

18

d. Objetivos estratégicos

19

e. Estrategia genérica

19

f. Ventaja competitiva

21

II.4.3.6 Diseño de la estructura organizacional

21

II.4.3.7 Plan de recursos humanos

22

II.4.3.8 Plan de operaciones

24

II.4.3.9 Plan de marketing

26

II.4.3.10 Plan económico - financiero

27

III.

Caso práctico

29

IV.

Conclusiones

49

1

I. INTRODUCCIÓN Al término de su carrera, muchos titulados como Cirujano - Dentista buscan ocupar un  puesto en los diferentes establecimientos de salud, mientras que otros se preocupan por formar su propio consultorio dental dedicándose a la consulta privada. Precisamente, en este trabajo nos ocuparemos de cómo gestionar un consultorio dental privado. Inicialmente, se definirán algunos términos como gestión y administración, así como el concepto de servicios de salud y su clasificación. La dirección del consultorio dental empieza por reconocer qué es una organización de servicios, pues es a través de ella que el odontólogo ha decidido realizarse como  profesional, a la vez que le permitirá obtener beneficios económicos para satisfacer sus necesidades. La gestión del consultorio dental se expresa en un plan de negocio, el cual es detalladamente descrito a lo largo de esta monografía. El plan debe constar de un análisis del entorno, una elaboración de estrategias o ideas para mantener el liderazgo y éxito de la empresa; un diseño de estructura y plan de recursos humanos, un plan de operaciones, un plan de marketing y un plan financiero para alcanzar una eficiencia económica. La importancia del Plan de Negocio radica en que permite sobrevivir y crecer en un mercado exigente y competitivo. Por eso, el odontólogo no solo debe aportar un valor agregado debido a sus conocimientos, valores, experiencia, equipo y materiales de trabajo, sino que también debe tener un enfoque de gestión que permita garantizar la  prestación de servicios de salud bucal de calidad. Esta monografía tiene por objetivo presentar las bases conceptuales para la gestión de un consultorio dental unipersonal, así como proponer un modelo de plan de negocios acompañado de un ejemplo que permita facilitar su entendimiento y aplicación práctica.

2

II. MARCO TEÓRICO II.1 Gestión y Administración La gestión y administración hacen referencia a una ciencia social que estudia la manera de organizar y gestionar una empresa, así como los recursos, los procesos de producción y los resultados de sus actividades. Para algunos autores, la gestión se encarga de ejecutar todas aquellas órdenes planificadas  por la administración, en este caso, de empresas. (1) El término de gestión alude a la realización de actividades y a la administración de la empresa con la finalidad de lograr determinados objetivos, a través de personas que realizan las tareas y actividades que permiten lograr dicho fin. En la gestión se incluye a la gestión de operaciones, que busca organizar los procesos de logística y producción. También es de considerar la gestión de recursos humanos, que incluye el conjunto de actividades que desarrollan, movilizan y motivan al personal empleado que una empresa necesita para su éxito; así como los métodos para conseguir, desarrollar y conservar el personal –hoy en día denominado talento humano- para el buen funcionamiento de la empresa. Además, la definición de gestión también comprende a la gestión financiera y contable, ya que las mismas serán las encargadas de que dichos  proyectos puedan concretarse. (1, 2) El término administración incluye también el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. En este sentido, el análisis de la administración se facilita mediante el entendimiento de las cinco funciones de los gerentes: planeación, organización, integración de personal, dirección y control. (2,3) Dado que la gestión tiene una vinculación directa con la planificación de todos los elementos que afectarán e influirán en los proyectos de la empresa a futuro, de allí la importancia de canalizar la gestión a través de la elaboración de un plan de negocios.(2)

3

II.2 Servicios de salud Existen diferentes acepciones para el término servicios de salud; a continuación se revisan algunas de ellas. Muchos suelen utilizar el término servicio de salud para referirse al establecimiento o lugar físico donde se prestan las atenciones en el área de salud. De esta forma, la infraestructura se constituye en la primera acepción del término servicio de salud.

Por otro lado, también se puede definir al servicio de salud como el  producto o servicio  brindado en un establecimiento de salud. En este caso, el producto o servicio de salud se entiende como aquel medio que satisface una o más necesidades (en este caso de salud) de quien lo recibe. En consecuencia, los productos o servicios de salud se constituyen en los ‘outputs‘de las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios de salud. Una tercera acepción del término considera al servicio de salud como la  organización dedicada a la prestación de servicios de salud. (4,5) II.2.1 Clasificación de los servicios de salud: Existen diversas formas de clasificar los servicios de salud, algunas de las cuales  presentamos a continuación: a. Según el tipo de prestador: •

Servicio de salud privado

•

Servicio de salud publico

 b. Según el tipo de establecimiento: •

Puesto de salud

•

Hospital

•

Policlínico

4

•

Clínica

•

Consultorio

c. Según el tipo de servicio (bien/producto) que se presta: •

Endodoncia

•

Prótesis

•

Periodoncia

•

Estética

•

Operatoria

•

Odontopediatria

•

Ortodoncia

II.3 El Consultorio dental como Organización De acuerdo a lo anteriormente expuesto, el consultorio dental puede ser entendido como una organización prestadora de servicios de salud bucal. Una organización es una asociación deliberada de personas que realiza tareas con la finalidad de cumplir los objetivos organizacionales. En este sentido, una organización –como el consultorio dental- puede ser entendida como: a) Un sistema de transformación (inputs y outputs). El sistema inputs-outputs es una valiosa herramienta para el estudio de los sistemas  productivos en las empresas porque permite analizar de forma detallada a la organización y, a la vez, su Economía. (4) El término inputs  hace referencia a los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. (4) Por otro lado, el término outputs hace referencia a las salidas de los sistemas, es decir los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas  pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. (4)

5

 b) Un Sistema socio-técnico abierto integrado por varios subsistemas. La organización, al ser considerada como un sistema sociotécnico abierto compuesto por subsistemas, permite verificar el continuo desarrollo de la empresa, el cual depende en gran medida de la situación y de la capacidad para poder actuar en concordancia. (4) Un punto básico en la organización es que, como subsistema de la sociedad, debe cumplir ciertos objetivos que son determinados por el sistema general, como la función para la sociedad cumpliendo los requerimientos de la misma para desear tener éxito. Los subsistemas que la componen son: técnico, social, estructural, gerencial y de recursos humanos. (4) c) Sistema ambiental externo + sistema interno de relaciones interdependientes. El sistema de relaciones interdependientes permite un análisis del balance de recursos, la evaluación de la compatibilidad el estilo de desarrollo y la capacidad de soporte del ecosistema, así como la caracterización de la patología de la enfermedad. (4) Homans identifica tres elementos como componentes de toda organización: personas,  procedimientos, objetivos. (4) II.4 El Plan de negocios como modelo de gestión La gestión de una organización –como el consultorio dental- debe ser guiada mediante un  plan de negocios. Por eso, el odontólogo tiene las responsabilidades de ofrecer sus servicios de salud bucal con el fin de lograr los objetivos propuestos, coordinar el tiempo del personal del consultorio, diseñar acciones promocionales que ofrezcan información acerca de sus servicios, elaborar un análisis financiero y desarrollar un plan de  prospección para que así la empresa logre alcanzar una mayor cuota de mercado. (2,6) El plan de negocios es un documento escrito de manera clara, precisa y sencilla, que resulta del proceso de planeación de una organización nueva o en funcionamiento. El plan

6

de negocios sirve para guiar un negocio, porque muestra desde los objetivos que se quieren lograr hasta las actividades cotidianas que se desarrollarán para alcanzarlos. Todo plan de negocios debe combinar la forma y el contenido. La forma se refiere a la estructura, redacción e ilustración, cuánto llama la atención, cuán “amigable”  es. El contenido se refiere al plan como propuesta de inversión, la calidad de la idea, la información financiera, el análisis y la oportunidad de mercado. Por ende, es la guía para operar el negocio y medir su evolución. (6,7) II.4.1 Ventajas y Beneficios del Plan de negocios Toda planificación, aunque sea mínima aporta una serie de ventajas de las que se derivan múltiples beneficios, las cuales se pueden sintetizar en: a. Suministra una guía clara de acciones a seguir.  b. Es un valioso documento de comunicación interna. c. Es una herramienta útil y eficaz para el autodesarrollo directivo. d. Es un efectivo instrumento de comunicación externa. e. Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la acción y a la rentabilidad. f. Es un eficaz instrumento de control. a. Guía : Un Plan de Negocio le da a la empresa una guía clara y precisa de cuál es el camino que debe seguir toda la organización, porque le establece: •

Un posicionamiento especifico.

•

Objetivos únicos y precisos para todas las áreas clave del negocio.

•

Metas cuantificadas.

•

Programas de acción bien definidos para alcanzar los objetivos y metas con eficacia y eficiencia.

En síntesis, un Plan de Negocio ayuda a que el futuro sea lo más parecido a lo que la dirección quiere que sea. Puesto que, si no se sabe a dónde se está llevando el negocio, muy probablemente termine en una situación no pretendida ni deseada. (7)

7

 b. Comunicación interna: El Plan de Negocio indica a todos y cada uno de los colaboradores hacia cuáles objetivos y metas globales deben dirigir sus esfuerzos individuales. Es necesario que todos conozcan y compartan los objetivos globales para alcanzarlos y así elevar la eficacia general de la organización. (7) c. Autodesarrollo directivo: La elaboración de un Plan de Negocio implica que todos lo que participen en ella deban  pensar y reflexionar sobre aspectos como: el estado de situación del negocio, posición competitiva, ventas, oportunidades de mercado, mejoras en la gestión de los recursos disponibles, estrategias referidas a productos, servicios y clientes, controles de gestión, costos y gastos, rentabilidad, recursos humanos, etc. Este análisis suministra una verdadera radiografía en detalle del negocio, permitiendo no solo un mejor conocimiento de cada una de sus partes y áreas clave, sino, además, un mejor control de cada una de ellas. (7) d. Comunicación externa: Disponer de un Plan de Negocio elaborado no solo facilita el diálogo con terceros  permitiendo hablar el “mismo idioma’’, sino que permite lograr más eficazmente los  propósitos establecidos. Por ejemplo, un ejecutivo muy común en ese sentido es la relación con los bancos, proveedores y clientes. A su vez, es una de las herramientas fundamentales para las negociaciones con posibles fuentes de financiamiento externo que pudieran necesitarse para llevar adelante los planes de acción establecidos. (7) e. Mentalidad interna orientada a la acción y a la rentabilidad: Cuando se elabora un Plan de Negocio en términos de objetivos, planes de acción, eficacia y eficiencia, el resultado final es “más altos niveles de rentabilidad”. Si adicionalmente se transmite, se da a conocer, se discute, se analiza y se comparte con los colaboradores, es más fácil crear entre todos una actitud general orientada a la  búsqueda de esos más altos de rentabilidad.

8

La rentabilidad no es una meta que se alcanza y basta; representa una búsqueda continua,  permanente, sin pausa; que implica el establecimiento y logro constante de nuevos objetivos. Por esta razón, las actividades que realice la dirección de un negocio para apoyar y mantener entre sus colaboradores y una actitud proactiva a favor de la rentabilidad, deberán también ser continuas, permanentes, sin pausa y, si es necesario, repetitivas. (7) f. Instrumento de Control: Todo proceso, luego de su planeamiento, supone ser ejecutado y controlado. Para poder realizar un control, esto es, evaluar si existen desvíos o diferencias entre lo que se quería lograr y lo que se logró, es necesario establecer una forma de medir y una “medida”. ¿Cómo darse cuenta si lo que se está logrando es lo que se buscaba? Para lograr establecer controles eficaces, se establecen objetivos claros y precisos. (7) II.4.2 Tipos de planes de negocios Existen muchos tipos de planes de negocios, que responden a las necesidades particulares de cada negociante o cada tipo de negocio. 1. Plan de negocios para nuevas empresas

Para las nuevas empresas, el desarrollo del plan de negocios se convierte en una herramienta de diseño, y parte de una idea inicial a la cual se le va dando forma y estructura para su puesta en marcha. En ella se debe detallar tanto la descripción de la idea en sí misma, como los objetivos a ser alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y los  planes de acción respectivos para lograr las metas propuestas. Este plan, en el futuro, se convertirá en insumo para retroalimentar el negocio, ayudando a estimar, corregir y/o instituir las posibles variaciones que se realizarán durante el desarrollo de la empresa. (8)

9

2. Plan de negocios para empresas en marcha Por lo general, las empresas en marcha van aumentando sus unidades de negocios con la finalidad de crecer y ser más rentables. Sin embargo, un crecimiento no planificado ni controlado podría causar el fracaso de esta nueva unidad de negocio o, lo que es peor, la quiebra de toda la empresa. El plan de negocios para una empresa en marcha debe evaluar la nueva unidad de negocio de manera independiente y, además, debe distribuir los costos fijos de toda la empresa entre todas las unidades de negocios, incluida la nueva. Además, el plan de negocio para una empresa en marcha deberá mostrar las fortalezas y debilidades de la empresa y además podrá demostrar la capacidad gerencial del grupo empresarial, cosa que una nueva empresa no está en capacidad de hacer. (8) II.4.3 Estructura del Plan de negocio para el Consultorio Dental A continuación se presenta un modelo de esquema base de Plan de Negocio para la Gestión del Consultorio Dental. 

Formulación de la idea de negocio



Análisis de la oportunidad



Presentación del modelo de negocio



Análisis del entorno



•

Externo

•

Interno

Planeamiento estratégico •

Visión

•

Misión

•

Análisis FODA

•

Objetivos estratégicos

•

Estrategia genérica

•

Ventajas competitivas

10



Diseño de la estructura organizacional



Plan de recursos humanos



Plan de operaciones



Plan de marketing



Plan económico-financiero

A continuación, se explica cada una de las partes de la Estructura del Plan de Negocio. II.4.3.1 Formulación de la idea de negocio Todo plan de negocios tiene un origen y parte de una motivación personal o grupal. Así, el documento que describe la idea de negocio debe incorporar un poco de historia: cómo nació la idea y qué motivó su creación. Normalmente, una idea de negocio suele ser el concepto del negocio. (9) II.4.3.2 Análisis de la oportunidad Se refiere a la recopilación, síntesis y análisis de la información del entorno, con el deseo de detectar una oportunidad que le permita desarrollar un nuevo negocio. (9) II.4.3.3 Presentación del modelo de negocio El modelo de negocio suele basarse en las siguientes preguntas: • ¿Quién es el cliente y cuál es su perfil? • ¿Con qué productos, servicios o procesos se satisfacen sus necesidades? • ¿Cómo se logran las utilidades en la empresa? (9) II.4.3.4 Análisis del entorno El análisis del entorno es fundamental para descubrir oportunidades sobre la base de las cuales podrían surgir ideas de negocios. Además, un profundo análisis del entorno

11

 permitirá al empresario identificar las amenazas que dificultarían su ingreso al mercado o la necesidad de cambiar el rumbo de la empresa. (7,9) Es necesario analizar los factores económicos, sociales, políticos y legales, tecnológicos y ambientales, para poder descubrir oportunidades y, a la vez, detectar las amenazas que  podrían dificultar el ingreso de la empresa al mercado o si la empresa tiene necesidad de cambios. (7,9) a. Análisis Externo La organización –en este caso el consultorio dental- no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; de manera que, el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. (7) 

Factores económicos: se evalúa el comportamiento y la tendencia del tipo de cambio, la inflación y las tasas de interés, el crecimiento de la producción nacional por sectores; el ingreso promedio familiar y la capacidad de ahorro de la población; los niveles de empleo y desempleo; etc. Una economía sana puede representar una diferencia sustancial en la demanda de  productos, servicios e impulso del consultorio dental. (7,9)



Factores socioeconómicos: entre ellos evaluamos el tamaño de la población y la distribución de personas en los niveles socioeconómicos; la estructura de edad de la  población y su distribución geográfica; la calidad y capacidad de la mano de obra disponible; el nivel de educación; la disposición de compra del público objetivo y los hábitos de consumo (en sector salud bucal), etc. (7,9)



Factores políticos y legales: deben incluir los impuestos, leyes, preferencias arancelarias, las políticas de promoción a la inversión y las regulaciones y desregulaciones locales, todo referido en este caso a Odontología. (7,9)

12



Factores tecnológicos: se debe conocer el nivel de inversión en investigación y desarrollo que se está dando en Odontología, el desarrollo y disponibilidad de tecnología moderna, el costo de cambio y adopción de nuevas tecnologías, los cambios tecnológicos que ahorran tiempo y costo, el nivel de inversión y período de retorno de la inversión; antes que la nueva tecnología se vuelva obsoleta. (7,9)



Factores ambientales: se debe rescatar el manejo de desechos, la toxicidad de metales en los materiales dentales, la contaminación y el reciclaje. (7,9)

 b. Análisis interno El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con los que cuenta. Para este análisis se debe aplicar diferentes técnicas que permitan identificar, dentro de la organización, qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. (9) 

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización: esta hace algo que las otras no pueden hacer o lo hace mejor que las demás. Todas las organizaciones tienen sus recursos y métodos de trabajo para hacer sus negocios, pero no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes y generar capacidades centrales que les den una ventaja competitiva. No basta con la que organización obtenga una ventaja competitiva; debe ser capaz de sostenerla. Es decir, una ventaja competitiva sostenible faculta a la organización para mantener su delantera a  pesar de las acciones de la competencia y de los cambios de la industria. (10,11)

1



Las 5 f  erzas de P rter

Michael P rter explic las cinco uerzas, las cuales dictan las reglas de la co  petencia e cualquier i dustria. E conjunto, estas fuerz s determinan el atract vo y la rentabilidad d  la industri . Los gerentes evalú n el atractivo de una  industria con los ci co factore siguientes:

Figur a 1.- Las 5 fuerzas de Porter (Porter Mi hael. Estra egia comp titiva: técnicas para el análisis de los sectores industriale  y de la co  petencia; 1997) a. Rivalid ad entre co  petidores actuales Hace refer encia a la   empresas que com iten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo ti po de prod  cto o servicio. El grado d   rivalidad ntre los competidores aumentará a medida ue se eleve la cantida de éstos, se vayan igu lando en t maño y ca acidad, di minuya la demanda d   productos, se reduzca  los precios, etc. (10)

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El análisis de la rivalidad entre competidores permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales. (10)  b. Poder de negociación de los consumidores Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de consumidores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de servicios, éstos pueden reclamar por precios más bajos. (10) c. Poder de negociación de los proveedores Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. El análisis del poder de negociación de los proveedores, permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. (10) d. Amenaza de la entrada de nuevos competidores Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto o servicio. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más  bajos. El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer  barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. (10)

15

e. Amenaza del ingreso de productos sustitutos Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. El análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que permitan competir con ellas. (10) 

Cadena de valor

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y  potenciales. (11)

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. (11) La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. Además, despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. (11) Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. (11) Las actividades de valor pueden dividirse en actividades  primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias son las actividades implicadas en la creación física del

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 producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,  proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos r ecursos humanos y varias va rias funciones fun ciones de toda la empresa. (11) Se presentan cinco categorías genéricas de actividades primarias: •  Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. • Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u Operaciones de instalación. •  Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de  pedidos y programación. •  Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,  promoción, fuerza de ventas, cuotas, cuo tas, selecciones del canal, relaciones del canal can al y precio. • Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del  producto. (11) Las actividades de apoyo se dividen en cuatro categorías genéricas: •  Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. •  Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El

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conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar  bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. •

El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso

•  Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. •  Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades,

incluyendo

la

administración

general,

planificación,

finanzas,

contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. (11)

Figura 2.- La cadena de valor (Porter Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia; 1997) II.4.3.5 Planeamiento estratégico La estrategia es necesaria para marcar el rumbo del negocio. Aún cuando las condiciones del mercado cambien, el negocio sabrá cómo proceder si tiene una estrategia clara y bien definida. (7)

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El planeamiento estratégico se refiere al enfoque general de las acciones que se ejecutarán  para alcanzar los objetivos, determina deter mina el modo de operar dentro del ámbito del mercado merc ado y del sector. Se debe componer por lo antes mencionado en la estructura del Plan de  Negocio del Consultorio Dental y comienza con una relación de las variables que  pudieran representar las fortalezas, fortalez as, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA ( FODA). (7) a. Visión El término visión reúne las aspiraciones de lo que una organización quiere lograr a ser en el futuro, o cómo se ve en el futuro. Este enunciado se describe en tiempo presente. La visión sólo podrá darse mientras se tenga una comprensión clara del lugar que ocupa hoy la organización, y de ahí proponer las metas que quiere lograr. Asimismo, debe servir de motivación a la organización para seguir adelante. (12)  b. Misión La misión es el propósito de la organización, su razón de ser. Expresa el camino hacia el logro de la visión, o la manera cómo la organización llegará a ese futuro deseado. El enunciando de la misión expresa el porqué y para qué existe la organización. (12) c. Análisis FODA Permite una rápida apreciación de la situación del negocio en relación con su ambiente interno y externo. 

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta el negocio, y el por qué cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Incluye los recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente.



Oportunidades: son aquellos factores que resultan posibles y favorables para la organización, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa el negocio, y que permiten obtener ventajas competitivas.

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

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia: incluye los recursos de los que se carecen, habilidades que no se  poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.



Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar, incluso, contra la permanencia de la organización. (12)

d. Objetivos estratégicos Son declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, los ideales y sueños de una organización para el mediano y largo plazo. Cada objetivo estratégico debe responder las siguientes preguntas: ¿qué se quiere lograr?, ¿cuándo se debe lograr? y ¿cómo se sabrá si se ha logrado? Por ende, permite determinar los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado para ser consistente con la orientación y propósitos estratégicos definidos en la misión. (10,12) e. Estrategia genérica La estrategia es necesaria para marcar el rumbo del negocio. Aún cuando las condiciones del mercado cambien, el negocio sabrá cómo proceder si tiene una estrategia clara y bien definida. (10) El término estrategia hace referencia al enfoque general de las acciones que se ejecutarán  para alcanzar los objetivos; determina el modo de operar dentro del ámbito del mercado y del sector. El objetivo es el punto al que queremos llegar, con la estrategia definimos cómo vamos a llegar, por qué camino. (10) Existen tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas, planteadas por Michael Porter: 

Liderazgo general en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector determinado mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en

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forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas. (10) Teniendo una posición de costos bajos se logra que el negocio obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Su  posición en costos da al negocio una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos más bajos significan que todavía puede obtener rendimientos después de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. (10) 

Diferenciación

Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece el negocio, creando algo que sea percibido por el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diferenciación del diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente o en otras dimensiones. (10) La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector determinado, además proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. (10) 

Enfoque, concentración o alta segmentación

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar y necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. (10)

21

Exclusividad percibida

Posición de costo bajo

 por el cliente Todo

un

sector

DIFERENCIACION

LIDERAZGO

GENERAL

EN

COSTOS

Industrial Sólo a un segmento

ENFOQUE O ALTA

en particular

SEGMENTACIÓN Figura 3.- Las tres estrategias genéricas

(Porter Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia; 1997) f. Ventaja competitiva La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo, como se explicó anteriormente. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus  productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. (11) II.4.3.6 Diseño de la estructura organizacional La planeación de los recursos humanos en la organización del trabajo se realiza a través del análisis de las necesidades del personal y del desarrollo de un programa que satisfaga esas necesidades. La planeación del personal, implica pensar en términos de habilidad, composición y preparación para el futuro. Es necesario organizar los recursos, lo cual implica: ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los colaboradores. Es importante la división del trabajo, para que cada persona sea responsable y adquiera la habilidad necesaria para ejecutar su labor. (2,6)

22

Toda organización -en este caso el consultorio dental- normalmente cuenta con una estructura formal, la cual se aprecia en el organigrama. Sin embargo, también puede existir una estructura informal entre los integrantes del equipo de trabajo, la cual comprende el conjunto de relaciones que de forma espontánea se entrelazan entre los miembros de la empresa y en algunos casos se saltan las barreras jerárquicas. A través de ella, los empleados de una empresa intentan dar respuesta a aquellas necesidades que la organización formal no puede cubrir. Los seres humanos necesitamos el trabajo para vivir. Pero en él no sólo es importante lo específicamente profesional; también son esenciales las relaciones personales y el compartir la vida que surge entre compañeros. Por otro lado, el organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, que permite conocer cómo se han agrupado las tareas y cuáles son los niveles jerárquicos en la organización. (6,7,13) II.4.3.7 Plan de recursos humanos La división de trabajo coordinada en una organización –consultorio dental- permite a la misma, alcanzar metas, objetivos, desempeñar sus funciones y la forma de vincularse con los demás. Como se indico en la parte superior, para el éxito del consultorio dental es necesario reconocer la importancia del rol que juegan los que laboran en dicho establecimiento. (2,6) El equipo de trabajo se forma con personas comprometidas que trabajan en equipo directamente en el consultorio, así como por las que participan en la realización de las actividades de forma externa, como sería el laboratorio dental, contador, asesores y otros especialistas de apoyo. Para ello, un documento importante es el MOF (Manual de Organización y Funciones); el cual describe las funciones específicas a nivel de cargo o  puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica. Además de identificar las funciones, establecer un reglamento interno, fijar horarios de trabajo, mantener una comunicación abierta, propiciar apoyo y confianza mutua, canalizar y dispersar las diferencias entre los miembros del equipo y observar los talentos y

23

capacidades del personal. Todo ello se canaliza a través de la formulación de un plan de recursos humanos, también denominado personal y hoy en día considerado como talento humano. (6,7) El consultorio brindará calidad en tanto las personas estén comprometidas a trabajar en equipo. (6) Para tener el equipo de trabajo acorde con las necesidades de la organización, se debe definir el perfil del puesto, es decir, las características que busca y espera de cada colaborador. En general el personal puede ser seleccionado mediante una encuesta o entrevista. (6) o

Reglamento interno del consultorio

El reglamento tiene como objetivo principal definir el comportamiento de los integrantes de equipo de trabajo dentro del consultorio en lo relacionado a: puntualidad, faltas  justificadas o no, vacaciones o días de asueto, limpieza personal, acciones en el consultorio, premios y castigos, capacitaciones, horas extras, tiempo de trabajo, formulación de contrato laboral, imagen personal, etc. (6) o

Estimulación y sanciones en el consultorio

Todas las personas necesitan estímulos e incentivos para el desarrollo y evolución de sus actividades laborales, los cuales pueden ser de diferentes tipos. Por su parte, los premios  permiten medir el desempeño de cada trabajador sobre las funciones asignadas. La calificación sobre el desempeño laboral puede ser positiva y merecer un estímulo o  puede resultar negativa y merecer una sanción para mantener disciplina dentro del consultorio. Las sanciones y los premios deben quedar asentados en el manual interno  para evitar el desconocimiento. (6,14)

24

o

Estrategias de motivación y desarrollo del personal

El empresario debe definir claramente cuáles son las estrategias que le permitirán motivar, desarrollar y retener a su mejor personal. A continuación se presentan algunas estrategias: • Crear un ambiente de libre comunicación en todos los niveles de la empresa. • Incentivar a los trabajadores para que participen en la toma de decisiones. • Establecer mecanismos de participación. • Premiar los aportes y contribuciones. • Evaluar el desempeño de manera constante. • Desarrollar programas de rotación. • Fomentar la participación de los trabajadores • Tener un horario que no exceda las ocho horas laborales. o

Imagen del equipo de trabajo

Cabe destacar que, junto a la infraestructura física del consultorio, el comportamiento y las actitudes del personal auxiliar crean la imagen del consultorio ante los pacientes. (6) II.4.3.8 Plan de operaciones Se refiere a que el negocio debe contar con la infraestructura adecuada, en una ubicación conveniente y un sistema eficiente de producción y de distribución. (6) Es importante que el plan de operaciones contenga un análisis de proveedores de insumos claves o estratégicos, ya que serán un factor determinante de la calidad del producto final y de la continuidad de fabricación. Si hubiera maquinaria clave, es recomendable presentar una descripción de los equipos y su funcionalidad. (7,14) En el plan de operaciones se debe añadir los aspectos legales dados por la municipalidad del distrito del negocio.

25

Para un análisis de producción es necesaria su representación grafica, denominada flujograma. Esta representación de las operaciones permite además informar a los trabajadores de los procesos. (6) Peter Drucker, uno de los autores más reconocidos en el campo de la administración, afirma que la eficiencia significa hacer correctamente las cosas, se refiere a los productos o materiales; y la eficacia es hacer las cosas correctas, se vincula con las personas. Por ende, una empresa eficiente es la que ofrece productos o servicios de calidad, reduce costos de producción utilizando la tecnología más avanzada. Será eficaz si las personas que laboran en su empresa tienen los objetivos claros y están comprometidos e involucrados con su misión. (6) Elaborar un plan de operaciones como parte de un plan de negocios tiene enfoque más  procedimental y regulador (procesos y políticas) que productivo. Sin embargo, al momento de hacer el diseño de la producción, es necesario tener en cuenta la siguiente información: 

Estimación de volúmenes de venta, de corto y largo plazo, para determinar si la capacidad de producción será la suficiente.



Disponibilidad económica, financiera y tecnológica, para evaluar la capacidad de implementación.



Identificación de formas alternativas de producir el producto, para poder usar un medio alternativo de producción



Capacidad para la elaboración de un prototipo sin la necesidad de contar con toda la capacidad de producción disponible.

Utilizando como base el enunciado de la Real Academia Española, podemos definir un  proceso como el conjunto de fases sucesivas y/o complementarias que deben cumplirse  para transformar diversos recursos en productos (bienes y/o servicios). (7,14)

26

Por último, en el plan de operaciones se debe considerar la importancia de la logística, la cual se refiere a las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de los insumos necesarios para producir los servicios, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehículos y devoluciones a los  proveedores. (14) II.4.3.9 Plan de marketing El plan de marketing es el núcleo operativo e instrumental de la estrategia comercial del Plan de Negocio. En el mismo se definen los objetivos comerciales de corto plazo, las subestrategias y los planes de acción para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos. (7,15) El análisis de este plan permite posicionar los productos o servicios en el mercado objetivo. Las acciones del marketing se describen inicialmente por Mc Carthy en 1978 mediante las 4 “P”: Producto, Precio, Promoción y Plaza.  Otros autores han adicionado otros elementos (otras “P”) que igualmente se escribían con la letra “P” tales como Publicidad, Posicionamiento, Personal, Productividad y Prestación.   (15)

Se conceptúa como Producto   al servicio profesional propiamente dicho capaz de satisfacer las necesidades de salud, en el caso de las organizaciones tipo consultorio dental. El Precio   hace alusión al honorario profesional accesible y técnicamente bien calculado. La Promoción  incluye aquello que acerca el servicio a la gente. Por su parte, la Plaza  consiste en el consultorio dental con todas sus características técnicas y funcionales. (15) Algunos de los factores adicionales que posteriormente se ha estipulado que deben son adicionarse para hacer marketing integral: o

Publicidad:   entendida como el conjunto de técnicas que permiten atraer la gente al

servicio.

27

o

Posicionamiento:   que viene a ser la visión que la sociedad se forma de nosotros

como profesionales y como consultorio especializado. o

Personal: que es el factor que integra tanto al personal profesional (nosotros mismos

y los colegas que trabajen en nuestro consultorio), como a nuestros pacientes o consumidores, al personal asistente y técnico especializado, a nuestros proveedores y en general todos quienes trabajamos en el consultorio o a todos quienes asisten a él o tienen algún tipo de relación con nosotros, ya que su conceptualización de nuestro consultorio determinará nuestro posicionamiento en su mente y en la sociedad en general. o

Productividad:   referida al nivel de producción de los servicios, ya que ante una

mayor producción se pueden ofrecer mejores honorarios o precios a favor de nuestros  pacientes. o

Prestación:   entendiéndose con este nombre a la aplicación individualizada de

nuestras habilidades técnico-científicas. (15,16) II.4.3.10 Plan económico-financiero El análisis financiero debe reflejar todas las decisiones tomadas a lo largo del desarrollo del plan del consultorio dental, y así permite demostrar si la producción y comercialización del producto o servicio retribuirá económicamente la inversión en un determinado tiempo. (7,14,) . El plan financiero determina los recursos económicos necesarios para la realización del  plan de negocios, los costos totales del negocio, el monto de inversión inicial necesario  para dar inicio al negocio, las necesidades de financiamiento, la proyección de los estados financieros, los cuales servirán para guiar las actividades de la empresa cuando esté en marcha, así como para evaluar la rentabilidad económica y financiera del plan de negocios. El precio del producto o servicio juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente como se lo ha definido.

28

Además, el plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un  periodo de al menos un año, justificando cómo se ha calculado. Es importante explicar cómo evolucionarán las ventas a lo largo del tiempo y por qué. (7) Los costos y gastos deben exponerse en la estructura de costos. Existen los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que tienen una relación directamente  proporcional con el nivel de venta tales como materias primas, mano de obra, comisiones, etc. Los costos fijos son los que se mantienen invariables o se modifican sólo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva o en el volumen total de operaciones, como sueldos, mantenimiento, etc. (7) El resultado final es poder armar un balance proyectado, mostrando las ganancias que el  proyecto generará una vez puesto en marcha. (7) Una información clave a incluir es el cálculo del punto de equilibrio, que indica el nivel de ventas necesario para cubrir adecuadamente todos los egresos sin producir ni ganancia ni pérdida. (2,18) En el plan financiero se debe añadir las fuentes de financiamiento, las cuales inicialmente se dan por familiares, amigos, proveedores o bancos para poder financiar las operaciones de la empresa. Una herramienta básica para la planificación financiera y de evaluación de proyectos es el flujo de caja, que permite para planificar, ordenar y controlar la liquidez de la empresa  por un periodo determinado. El flujo de caja muestra todos los ingresos y egresos, actuales y futuros, que tiene o tendrá un plan de negocios, en un determinado tiempo. (2) Se debe considerar tres aspectos importantes: 

Ingresos: Total de cantidad vendida multiplicada por el precio unitario de venta.



Egresos: Suma de costos de fabricación + costos administrativos + costos de comercialización.

29



Financiamiento: amortizaciones de intereses y capital.

II.4.3.10 Caso práctico a. Formulación de idea de negocio

El consultorio dental nace bajo el concepto: “IR AL DENTISTA DEBE SER UNA EXPERIENCIA PLACENTERA”.

b. Análisis de la oportunidad

Como odontóloga titulada por la Universidad Peruana Cayetano Heredia,

deseo

desarrollar un negocio relacionado a mi profesión, que me permita desempeñarme en mi  profesión de forma independiente y autónoma, permitiéndome también realizarme como futura esposa o madre de familia. Por esta razón deseo gestionar mi propio consultorio dental mediante un plan de negocios. Para poder desarrollarlo, es necesario recopilar, sintetizar y analizar información del entorno en el que deseo buscar una oportunidad en el mercado. El consultorio dental se situará en Los Olivos, pues es en esta zona geográfica donde he identificado

un continuo crecimiento del mercado odontológico y una creciente

 preocupación por la belleza. Los consultorios de Estética dental, mayormente están ubicados en zonas residenciales (San Isidro, Miraflores, Surco, La Molina); por lo tanto se observa que podemos brindar nuestros servicios en distritos emergentes como Los Olivos. c. Presentación del modelo de negocio

El consultorio odontológico tendrá como perfil de clientes (pacientes) a mujeres modernas, independientes, empresarias, con un ingreso que les permita acceder a nuestros servicios. Nos enfocaremos en el segmento B, C, D de ingresos, tomando como referencia el comportamiento del consumidor.

30

Los servicios que satisfacen las necesidades del paciente son para obtener como producto dientes sanos y bellos, mediante la aplicación de buenos tratamientos con alta tecnología. La empresa busca que el paciente se vuelva un cliente permanente, se encuentre satisfecho y recomiende amigos y familiares, así como sus constantes visitas al consultorio (crear una necesidad de mantener su salud bucal y su estética). d. Análisis del entorno

Es necesario analizar los factores económicos, socioeconómicos, sociales y tecnológicos, con la finalidad de identificar las oportunidades y las amenazas que dificultarían el ingreso del consultorio dental al mercado. a) Análisis externo 

Factores económicos:

 Nuestros datos estarán basados en los informes del BCR del Perú, los cual muestra que  para el 2010 el crecimiento del PBI fue de 9% y proyectan un crecimiento de 6 % para el 2011 y un 6.6 % para el año 2012. A su vez, es importante saber que la inflación fue de 2.2% en el 2010 y proyectándose  para el 2011, 2% y para el 2012, 3%. La cotización del dólar fue de 2.8 en el 2010 y fluctuara entre 2.70 y 2.75 para el año 2011 con una tendencia a la baja con cierta estabilidad; lo cual permitirá que los  proyectos de inversión puedan seguir en marcha y no se vean afectados por cambios  bruscos. El Perú por tener la calificación de grado de inversión influye que no exista volatilidad del dólar. Es importante saber que el nivel de pobreza del año 2005 fue de 48% y disminuyo a 28% hasta el 2011 y se pronostica un 10% en el año 2021. (20) 

Factores socioeconómicos:

El tamaño de la población va en aumento, manteniendo el mismo ritmo de crecimiento.

31

La estructura promedio de edad de la población es de 20 a 24 años mayormente y su distribución geográfica con un énfasis de concentración en las capitales; por ende Lima sigue teniendo la mayor concentración. Otro punto importante es que el nivel cultural y de educación va aumentando y  proyectándose a mejoras en el futuro. Finalmente, se observa que la disposición de consumo en cuanto a nuestros servicios ha ido en aumento y nuestro público objetivo y sus hábitos de consumo nos favorecen. (21) 

Factores políticos y legales

En el Perú la política arancelaria para el Ministerio de Economía ha permitido mejoras en la asignación eficiente de los recursos, en la productividad del país y en la competitividad de la economía reduciendo los aranceles. En cuanto a los productos que usan insumos foráneos podrán importar a menores precios, y por consiguiente, reducirán sus costos. En el intercambio comercial del Perú, afirman en el ministerio de economía y finanzas, que se podrá competir en mejores condiciones y, al mismo tiempo, se ofrecerán productos más baratos al consumidor nacional. En términos de leyes, se ha promulgado ya la Ley del Consumidor, cuya finalidad es que los consumidores accedan a productos y servicios idóneos y que gocen de los derechos y los mecanismos efectivos para su protección, reduciendo la asimetría informativa, así como corrigiendo, previniendo o eliminando las conductas y prácticas que afecten sus legítimos intereses. 

Factores tecnológicos

Los cambios en la tecnología pueden afectar el desarrollo de nuestro consultorio si es que no tomamos nuestras previsiones en el mundo de la estética dental y odontología en general. En algunos casos, los impactos pueden ser positivos, aumentando la competitividad de nuestra empresa en relación a la competencia, o también pueden ser negativos, ocasionándonos pérdidas y poniendo en riesgo la empresa. La tecnología es primordial para analizar las amenazas y oportunidades que pueden darse en la odontología.

32

Actualmente, en el ámbito de la odontología se han incorporado y aplicado nuevas tecnologías como: diagnóstico computarizado, blanqueamientos con láser, operatorias con láser, radiografías computarizadas, sistema CadCam, etc.  b) Análisis interno Lima Norte empezó a crecer explosivamente en los años 40’s, y se observaba un proceso migratorio continuo proveniente primordialmente de La Libertad, Ancash y Cajamarca. Actualmente existen 1,9 millones aproximadamente de pobladores en Lima Norte, ocupando el 2do lugar luego de Lima Central con 2,2 millones. Además, en cuanto a la distribución por sexo se observa una diferencia poco significativa. (21) Entre los estilos de vida de los pobladores de esta zona, se encontró que 25.4% eran conservadores, un 27.6% eran progresistas y en porcentajes menores se encontraban los sobrevivientes, afortunados, adaptados, tradicionales, trabajadores, emprendedores y sensoriales. (22) Por otro lado, un 28,9% de mujeres trabajan y entre la población trabajadora un 50% lo hace en zonas aledañas a sus hogares. La mayoría de ellos (48%) cuentan con casa propia, completamente pagada y tienen ingresos económicos estables. Distribuyen un 13,6% de sus gastos en el sector salud y de educación, el mayor porcentaje lo dirigen hacia la alimentación. (23) Luego de analizar un poco los estilos de vida de los pobladores de Lima Norte, como  perfil de cliente nos dirigimos a mujeres modernas, independientes, empresarias, con un ingreso que le permita acceder a nuestros servicios; ellas son las decisoras de compra. Entre las tipologías de las decisoras de compra se encuentran: 20% Trabajan, son realizadas y liberales Modernas 27% No trabajan, son aspiracionales y liberales.

33

22% Trabajan, son abnegadas y conservadoras. Conservadoras 31% No trabajan, son hogareñas y conservadoras. Cada uno de los 4 grupos brinda una diferente perspectiva como clientes, según se explica a continuación. Las realizadas (20%): para ellas, la familia es tan importante como su propia realización  personal y tienen un menor gusto por las labores del hogar. Su progreso se logra vía la educación. Tiene mayor independencia y autonomía, aspira a tener una vida cómoda y estable y se da más tiempo para ella. (23) Las aspiracionales (27%): a pesar que no trabajan fuera de casa, piensan que el papel de la mujer no es sólo ser ama de cada sino que debe ser orientada hacia el desarrollo  personal. Considera importante el arreglo personal y les gusta ganar tiempo para ellas mismas. (23) Las abnegadas (22%): el progreso se logra vía el trabajo. Sin embargo, trabaja para cubrir necesidades económicas en el hogar. Desean pasar más tiempo en familia y tienen un menor grado de instrucción como también ingreso económico. (23) Las hogareñas (31%): son algo mayores y más conservadoras que el resto. Encuentran  placer en la realización de labores del hogar. Ella está feliz en casa. No concede tanta importancia al arreglo personal ni a las relaciones sociales. Son entusiastas. (23) Luego del análisis de esta clasificación, nuestra empresa se orienta hacia el grupo de mujeres realizadas y aspiracionales, debido a sus prioridades. 

Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva del consultorio se genera dentro de la organización, sobre la base del análisis de los recursos, las capacidades y las competencias del mismo; por eso

34

 buscamos generar ventajas competitivas. A continuación, algunas características que nos distinguen y permiten competir en el mercado: o

Registro de marca  ROMY’S DENT

o

Administración emprendedora y creativa.

o

Equipo de trabajadores capaces, fieles a la organización y plenamente comprometidos a la calidad del paciente.

o

Diferenciación del servicio de salud bucal por profesionales de alto nivel e insumos de calidad.

o

Equipos dentales de primer nivel.

o

Ubicación accesible.

o

Presencia en el comercio electrónico y redes sociales.

o

Sistema de información actualizado e interconectado del consultorio dental.



Modelo de las 5 fuerzas de Porter

1. Rivalidad entre los competidores actuales 

La alta competitividad genera un crecimiento alto del sector.



La intensidad de la rivalidad entre los consultorios dentales de un sector se refleja en los precios, afectando la rentabilidad.



Búsqueda de posicionamiento como marcas.



Altos costos fijos, se busca atender mayor cantidad de pacientes.



Rivalidades locales.



El Centro Odontológico Americano es líder en el rubro, se ha posicionado de su sector y no toma mayores medidas en contra de los competidores.

2. Poder de negociación de consumidores 

Fácil migración de pacientes a la competencia.



Los pacientes fuerzan a bajar los precios, exigen calidad, más servicios; todo esto incide en la rentabilidad del sector.



Muchos consultorios dentales quiebran por no diferenciar sus consultorios.

35



Los pacientes pueden elegir a la competencia debido a precios bajos, para evitarlo se debe mantener un servicio de primer nivel.

3. Poder de negociación de proveedores 

El consultorio dental debe tratar a los proveedores como asociados, trabajando en conjunto para lograr un óptimo rendimiento.

4. Amenaza de competidores potenciales 

Barreras de ingreso.



Se requiere de una inversión alta para establecer un consultorio dental.



Diferenciación del servicio odontológico.



Conocimiento del personal del consultorio y sus variantes.

5. Amenaza de productos sustitutos





Empirismo.



Técnicos dentales que realizan las funciones del odontólogo de forma ilegal.

Cadena de valor

La cadena de valor describe las actividades que realiza un negocio –en este caso el consultorio dental- : estas van desde la transformación de las materias primas e insumos hasta que el producto llegue al cliente o hasta que se le brinde el servicio.  Nos permite determinar cuáles son las actividades principales del negocio y cuáles son las secundarias o de apoyo.

36

INFRAESTRUCTURA DEL CONSULTORIO DENTAL

Actividades GESTION DE RECURSOS HUMANOS

de apoyo

DESARROLLO DE TECNOLOGIAS LOGISTICA

OPERACIONES

LOGISTICA

MARKETING SERVICIO

DE

(odontólogo,

DE SALIDAS

Y VENTAS

DE

ENTRADAS

asistenta dental)

(HC,

(publicidad,

POSTVENTA

(insumos,

odontograma,

 precios, etc)

(controles,

materiales)

restauraciones,

fase

etc. )

mantenimient o)

Actividades primarias Figura 4.- Cadena de valor del consultorio dental e. Planeamiento estratégico

o

Visión

Ser reconocido como la mejor empresa odontológica en Lima Norte, con servicios de alta calidad, avanzada tecnología y odontólogos de primer nivel. o

Misión

Somos una empresa de odontología estética peruana dedicada a brindar servicios a los  pacientes

con la mejor calidad,

especialidades.

profesionalismo y tecnología en las diferentes

37

o

Análisis FODA Tabla 1.- FODA Análisis FODA

Fortalezas



Profesionales de alto nivel.



Personal técnico y administrativo competente.



Tecnología avanzada.



Preocupación por la salud bucal de nuestros pacientes.



Constante información sobre nuevos avances en odontología.



Diferentes especialidades odontológicas, con énfasis en el cuidado. y estética dental.

Debilidades



Horarios flexibles.



Conocimiento del mercado y costos en los tratamientos.

 

Oportunidades

 No contar, el gerente, con especialidad en estética la actualidad. Contar con un capital reducido.



 No poseer local propio.



 No tener record bancario.



Falta de crédito de proveedores.



La tendencia creciente hacia el cuidado de la salud bucal, lo que hace que la población tenga deseos de estar sano y verse bien.



Estabilidad económica del país.



El crecimiento económico del país, que tendría como resultado un incremento del consumo.

Amenazas



Aprovechar las facilidades de crédito dadas por los bancos.



El ingreso cada vez mayor de empresas odontológicas más grandes y franquicias.



Campañas de salud bucal gratuitas promovidas por el estado o diversas instituciones.



Aumento de empíricos.



Clientes cada vez más exigentes.



Leyes del estado; ley del consumidor.

38

o

Objetivos

Corto plazo 

Generar ingresos que permitan cubrir los costos fijos y variables mensuales.



Conseguir una cartilla de clientes fijos.



Implementar con mayores equipos tecnológicos.



Lograr un posicionamiento de la marca del consultorio dental.

Largo plazo

o



Recuperar la inversión inicial.



Lograr un consultorio rentable.



Generar un nivel de ahorro que permita nuevas inversiones.



Lograr el reconocimiento y preferencia por parte de los pacientes.



Introducir consultorios en diversos distritos.

Estrategias •

Comprar insumos de primer nivel

•

Innovación y calidad de los tratamientos

•

Capacitación constante de los profesionales

•

Asociación con profesionales de diferentes especialidades

•

Ambiente de trabajo agradable

•

Adquirir local y equipos

•

Especializarse en estética dental

•

Brindar confianza a los proveedores (créditos)

•

Buscar endeudamiento sea bancario o de terceros

•

Apertura cuentas bancarias e iniciar una línea de crédito

•

Segmentar el mercado

•

Abrir nuevas sucursales

•

Mayor hora de trabajo

•

Ética profesional

•

Buscar comprar al contado (x mayor)

•

Ventaja competitiva

39

f. Diseño de la estructura organizacional

Gerente (odontólogo) Recepcionista  – secretaria

Contador

Asistenta dental

Técnico dental Odontólogo (el gerente)

Figura 5.- Organigrama 1 del consultorio dental

Gerente Recepcionista  – secretaria Contador Asistenta dental Técnico dental

Odontólogo 1

Odontólogo 2

Odontólogo 3

Figura 6.- Organigrama 2 del consultorio dental

40

El horario de trabajo del consultorio dental y por tanto del personal será de 8am a 8pm. g. Plan de recursos humanos

Manual de Organización y Funciones del Personal (elaborado considerando el organigrama antes presentado) 1. Funciones del personal del consultorio Secretaria - Recepcionista

•

Llevar un Cuaderno de Inventario de los Equipos, Instrumental y Materiales consumibles del Consultorio dental.

•

Ser responsable del normal abastecimiento de materiales de consumo, por ende debe tener un adecuado contacto con los distribuidores de los productos de la especialidad.

•

Llevar una relación de las compras de materiales.

•

Llevar una relación detallada de las facturas pendientes de pago y coordinar con el  profesional el pago puntual de las mismas.

•

Llevar una relación y archivo de facturas de facturas canceladas.

•

Llevar una relación detallada del Estado de ingresos y egresos económicos por concepto de gastos del consultorio.

•

Realizar los pagos puntuales de los servicios de electricidad, agua y teléfono.

•

Realizar las boletas de pago de los impuestos derivados del ejercicio profesional.

•

Llevar un cuaderno de Caja chico para los gastos menores del consultorio.

•

Llevar un inventario de los libros en el consultorio.

•

Abastecer normalmente materiales de lectura en la Sala de espera.

•

Llevar al día, las Tarjetas de Estado de Cuenta de los pacientes.

•

Atender el teléfono con prontitud, cortesía y brevedad en las conversaciones. Deberá tener siempre presente que el primer contacto que los pacientes establecen con el consultorio es a través de ella. Al hablar con los pacientes, ella nos está representando.

41

•

Señalar las futuras citas de los pacientes con claridad respecto al día y la hora. Debe entregar a todos los pacientes una tarjeta para evitar confusiones en las personas.

•

Mantener en orden el archivo de historias del paciente, controlando que siempre tengan los datos d filiación debidamente llenados y con la información al día.

•

Retirar del archivo, las historias de los pacientes a ser atendidos al día siguiente, así como las fichas de los pacientes de emergencia y se entregará al asistente.

•

Mantener un adecuado stock de folletos informativos y/o educativos y entregar a los  pacientes, de acuerdo a sus necesidades.

•

Coordinar excepcionalmente los permisos del personal.

•

Manejar el orden y limpieza en horarios libres.

 Asistente dental

•

Actualizar los listados diarios de pacientes

•

Repasar las listas con el doctor al inicio del día

•

Preparar de expedientes clínicos

•

Ordenar y limpiar cubículos

•

Asistir al doctor en los procedimientos clínicos

•

Limpiar y clasificar los instrumentos

•

Preparar instrumentos

•

Esterilizar por autoclave o medios químicos

•

Verificar la limpieza y desinfección de todas las áreas del consultorio

•

Manejar el orden y limpieza en horarios libres.

Técnico dental

Sobre la base de lo ya expresado para el Personal Asistente, cada odontólogo deberá establecer las pautas de trabajo del técnico dental, las que estarán directamente relacionadas con la metodología técnica de acuerdo al tipo de actividades profesionales que se realicen.

42

2. Estimulación del personal del consultorio dental Todo el personal del consultorio dental trabajará en un buen clima laboral, y eso empieza respetando al trabajador, lo cual ayudará al aumento de su producción. Este clima laboral se logrará entre todos y nos permitirá ofrecer un mejor servicio. La motivación de nuestro personal no necesariamente se basará en un mejor sueldo, sino en ofrecer un ambiente de trabajo cómodo y no estresante, capacitaciones, respeto a su tiempo libre, reconociendo y apreciando su labor, ascensos, etc. 3. Evaluación del desempeño y de las cualidades del personal Se evaluará mediante una escala del 1 al 10. Tabla 2.- Evaluación del desempeño del personal Características personales

Pericia

Productividad Calificación

Odontólogos Secretaria

/

recepcionista Asistente dental Técnico dental Tabla 3.- Evaluación de cualidades del personal Honesto

Organizado

Leal

Amable

Iniciativa

Odontólogos Secretaria

/

recepcionista Asistente dental Técnico dental Se mostrará un ejemplo de solicitud de empleo y contrato laboral en anexos.

Calificación

43

h. Plan de operaciones

1. Aspectos legales Entre los requisitos para autorizar el funcionamiento del consultorio dental, en Los Olivos, la Municipalidad correspondiente establece los siguientes: un registro ante la SUNAT (RUC), DNI, el título profesional, la autorización de la DISA. Los costos para la licencia de funcionamiento varían según el área del local, para nuestro consultorio será S/. 68.07 por un área de 100m2. 2. Distribución de instalaciones A continuación se muestran 2 diseños para nuestro consultorio dental.

Lavado de

Recepción

instrumental y esterilización

Baño

Sala de Rx

espera

Consultorio 1 Baño

Figura 7.- Distribución inicial de instalaciones del consultorio dental

44

Lavado de

Rx

Recepción

instrumental y

Consultorio

esterilización

4

Baño

Sala de espera

Baño

Consultorio

Consultorio

Consultorio

1

2

3

Figura 8.- Distribución final de instalaciones del consultorio dental 3. Flujograma

Recepción

Inicio

(Llenado de

Sala de espera

Consultorio 1

datos y pagos)

Radiología

Alta

Radiología

Figura 9.- Flujograma del consultorio dental

Tratamiento

45

 Interpretación del flujograma

El paciente ingresa al consultorio dental, se dirige a recepción para realizar el llenado de sus datos y pagos. Luego se dirige a la sala de espera hasta ser llamado al primer consultorio para ejecutar su historia clínica y a continuación, a radiología para realizarse las placas necesarias, con la finalidad de llegar al correcto diagnostico. Posteriormente se dirige a otro consultorio (especialidad) para la realización de su tratamiento. Finalmente se realiza una toma de radiografía necesaria y se va de alta. i.

Plan de marketing

El plan de marketing se basa en nuestros objetivos y estrategias planteadas. A continuación mencionaremos

algunos conceptos y

recomendaciones para nuestro

consultorio dental detallados según las ‘P’. Producto 

Servicios de calidad, gran cobertura y confort.

Precio 

Servicios a precios accesibles, sin desmejorar la calidad.

Promoción 

Uso de publicidad para atraer a la gente.

Plaza 

Ambiente cómodo y presentable.



Equipos de alta tecnología.



Horarios flexibles.

Publicidad 

Correo directo, carteles, folletos, patrocinio de actividades culturales o equipos deportivos.

46



Charlas y boletines educativos.



Anuncios en las revistas y periódicos.



Campañas de salud bucal.



Encuestas y buzón de sugerencias para ofrecer un mejor servicio.

Posicionamiento 

Ofrecer una buena impresión.



Buena imagen de profesionales y personal en general.

Personal 

Buena atención a los clientes Lograr empatía con todos.



Relaciones personales – pacientes naturales, flexibles y amistosas.

Productividad 

Eficiencia en los servicios de salud bucal.



Servicios a precios accesibles, sin desmejorar la calidad.

Se mostrara un modelo de afiche y buzón de sugerencias del consultorio dental en anexos.  j. Plan económico –financiero

Para realizar el plan económico-financiero se deberá calcular la inversión inicial, cuotas de endeudamiento, gastos mensuales e ingreso mensual. Tabla 4.- Inversión inicial Alquiler del local )

S/. 6,000

$ 2,000

Equipos y instrumental

S/. 143,300

$ 47,767

Uniformes

S/. 1,000

$ 333

Muebles

S/. 6,000

$ 2000

computadoras, S/. 7,450

$ 2,483

Televisor,

impresora, teléfono, etc.

47

Accesorios

S/. 1,000

$ 333

Útiles de escritorio y limpieza

S/. 500

$ 167

Otros

S/. 30,000

$ 10,000

Total

S/. 195,250

$ 65,083

Se trabajara con un inversión inicial promedio de $ 70,000. Como la empresa no cuenta con dicho capital, se ha decidido solicitar un préstamo. Para obtener el préstamo nos endeudaremos con el banco, con un tasa de interés mínima de 14.99% y máximo de 32% en 2 años para un préstamo de $10,000. Para ese monto la cuota mensual es de $554.47 y el total a pagar es $13,307.30 en los 2 años. Cuota mensual

Total a pagar

$ 554.47 x 7 = $ 3,878

$ 13,307.30 x 7 = $ 93,151

Equivale a: S/. 11,634

S/. 279,453.3

Por ende, el monto total que se debe recuperar será el endeudamiento más la inversión inicial. $ 70,000 + $ 93,151  $ 163,151 en 2 años y $ 6,798 por mes. Tabla 5.- Análisis de gastos mensuales Alquiler

S/. 6,000

Personal

S/. 30,000

Mantenimiento de equipos

S/. 500

Útiles de escritorio y limpieza

S/. 500

Uniformes

S/. 100

Luz, agua, internet, teléfono, etc.

S/. 1000

Congresos científicas

e

instituciones S/. 1000

48

Publicidad

S/. 800

Total

S/. 39,900

$ 13,300

Para obtener las ganancias es necesario saber cuánto es el ingreso del consultorio. Se supondrá un aproximado. Son 12 horas de trabajo y el tiempo promedio de consulta por paciente es 45 min. Atendiendo todo el día el número de pacientes es 16. Y con un equipo de 4 odontólogos, el número de pacientes será 64 pacientes por día. Y al mes resulta 1536 pacientes. Pero como iniciamos en el mercado, supongamos que atendemos solo 12 pacientes al día por odontólogo y al mes será 1152 pacientes. Si por cada paciente se tiene un ingreso de S/. 100 aproximadamente. Y al día se atienden 48 pacientes, el ingreso será de S/. 4,800 al día y por mes S/. 115,200. Tablas 6.- Análisis del ingreso mensual: Ingresos mensual – gasto mensual – cuota endeudamiento mensual = Ingreso mensual Ingreso mensual S/. 115,200 – 39,900 – 20,394

S/. 54,906

$ 38,400 – 13,300 – 6,798

$ 18,302

Luego al ingreso mensual le restamos los materiales e insumos, que equivale a un 30% 30% de 54,906 = 16,472

 38,434

Se debe descontar los impuestos 20% de 38,434 = 7,687

 30,

747

Finalmente se restara compensación por tiempo de servicio y otros gastos 20% de 30,747 = 6,149  24, 598 En conclusión, podemos decir que podemos recuperar la inversión inicial en 2 años.

49

III. 

Conclusiones

La gestión y administración son herramientas básicas para el funcionamiento del negocio. Una depende de la otra y ambas de las personas.



El consultorio dental debe ser entendido como una organización prestadora de servicios de salud bucal. Debido a que es una asociación deliberada de personas que realiza tareas con la finalidad de cumplir los objetivos organizacionales.



La función del plan de negocios, para cualquier empresa de los diferentes sectores, es saber organizar sus recursos para alcanzar sus metas, es decir da una guía clara y  precisa de cuál es el camino que debe seguir.



Los consultorios odontológicos desarrollados mediante un plan de negocios deben generar una ventaja competitiva, para que el negocio resulte ser económicamente viable y rentable.

50

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51

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52

Anexo 1 Ejemplo de solicitud de empleo

53

54

Anexo 2 Ejemplo de un contrato laboral

55

56

57

Anexo 3 Afiche del consultorio dental

Estética y cosmética dental Endodoncia Prótesis Cirugía Odonto pediatría Ortodoncia

Av. C arlos Izaguirre 1270. Los Olivos  Telf. 3401220 / 945324089