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PLAN DE NEGOCIOS DE UN CENTRO ODONTOLÓGICO POLICLÍNICO UNIVERSIDAD DE PIURA
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PLAN DE NEGOCIOS CENTRO ODONTOLÓGICO ODONTOLÓGICO DEL POLICLINICO DE LA UNIVERSIDAD DE PIURA ÍNDICE
PÁGINA
1. Resumen ejecutivo
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2. Análisis de la empresa
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3. Análisis del sector
22
4. Análisis de mercado
26
5. Análisis estratégico
33
6. Análisis de operaciones
36
7. Análisis financiero
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8. Anexos
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PLAN DE NEGOCIOS CENTRO ODONTOLÓGICO ODONTOLÓGICO DEL POLICLINICO DE LA UNIVERSIDAD DE PIURA ÍNDICE
PÁGINA
1. Resumen ejecutivo
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2. Análisis de la empresa
5
3. Análisis del sector
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4. Análisis de mercado
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5. Análisis estratégico
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6. Análisis de operaciones
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7. Análisis financiero
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8. Anexos
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I. RESUMEN EJECUTIVO Desde hace más de 20 años, el Servicio Médico de la Universidad de Piura viene brindando atención médica asistencial en casi todas las especialidades médicas a la población universitaria (profesores, alumnos, empleados, obreros y sus respectivas familias). Una de las pocas áreas en las que no se brinda servicio es el área dental, por lo que hemos creído conveniente desarrollar todo un plan de negocios para solicitar la autorización correspondiente a Consejo Superior de la Universidad de Piura para poner en marcha un Centro Odontológico. Partimos que en Piura no existe actualmente una oferta de servicios dentales que sea capaz de cubrir la demanda existente y los que hay no cuentan con la tecnología apropiada para hacer de esta especialidad un punto de referencia a nivel local ó regional por lo que ante esta situación, tenemos una oportunidad que no podemos perder o dejar pasar. Estamos en un punto cero, pero queremos llegar a constituir un Centro Odontológico modelo y referente en toda la región. Lo vamos a lograr teniendo los los mejores profesionales, adquiriendo los mejores equipos y desarrollando todo un programa de difusión con la finalidad de captar la mayor cantidad de pacientes posibles de nuestro departamento. Inicialmente, dirigiremos nuestra atención hacia los pacientes incorporados al sistema de Entidades Prestadoras de salud (EPS), porque eso garantizaría la rentabilidad de nuestras inversiones desde el primer día. Además, con la experiencia que tenemos negociando con la EPS luego de 5 años de trabajo con ellas, nos da cierta experiencia para obtener los mejores beneficios para el Centro Odontológico en lo que se refiere ref iere a precios. Para reforzar la garantía de rentabilidad de este servicio, nuestro Centro Odontológico estará dirigido a los niveles socioeconómicos A, B y C, debido a que tendremos como estrategia de negocio el Liderazgo en Productos, el que por ser innovador no se mira el costo, mucho más cuando este es asumido por la Entidad Prestadora de Servicios y el cliente hace sólo un copago equivalente al 10% del costo total del servicio. Liderazgo en Productos significa poseer tecnología de punta, innovación y sobre todo profesionales debidamente capacitados, tanto nacionales como extranjeros, lo cual constituirá nuestra ventaja competitiva. Así, ya tenemos comprometidos a profesionales de España, Chile y Brasil, quienes vendrán periódicamente al Centro Odontológico a desarrollar las técnicas actuales y novedosas en sus áreas respectivas, sin ningún afán lucrativo. Estos profesionales trabajarán de manera conjunta e integrada con profesionales de nuestro país, además de facilitarles programas de capacitación continua presenciales y a distancia. No existen en este momento ningún tipo de barreras de entrada para nuestro servicio. Eso nos anima a tratar de hacer todo lo posible para poner en marcha este Centro Odontológico en un período corto de tiempo (no mayor de un año), ya que cada vez más, Piura es visto
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como una buena zona de inversión en diferentes servicios y productos. Una muestra ha sido, la puesta en marcha de la Clínica de ONCOSALUD hace unas pocas semanas, su primera filial en provincias. Al analizar los costos de los recursos y una estimación de los potenciales ingresos hemos armado el flujo de caja proyectado, donde se consignan todos los ingresos y egresos que ocurrirán en cada período, habiendo obtenido unos resultados enormemente positivos y rentables. El flujo de caja realizado nos permite obtener una rentabilidad de aproximadamente 30%. Nuestros costos de promoción y publicidad serán s erán muy bajos ya que utilizaremos los sistema de comunicación interna que tiene la Universidad de Piura con sus alumnos, los medios de información de las EPS con sus usuarios y además páginas web y redes sociales (facebook, twitter y skype). Hemos demostrado mediante el análisis de nuestro plan financiero que este es un negocio ganador, lo único que les pedimos es una decisión pronta para poner en marcha un servicio rentable, único, y de enorme beneficio para la Universidad de Piura, no sólo económico sino que a partir de allí, se empezarán a diseñar y ejecutar un sinnúmero de actividades académicas que se traducirán en un reforzamiento del prestigio que actualmente posee UDEP a nivel no sólo local, sino también regional y nacional.
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II. ANÁLISIS DE LA EMPRESA 2.1. Antecedentes del negocio Desde abril de 1969, se creó el Servicio Médico de la Universidad de Piura. Contaba con 01 médico general y 01 enfermera. Tenía como objetivo el brindar atención asistencial fundamentalmente a la comunidad universitaria. El 17 de febrero de 1984 (CS 44/84), el Servicio Médico es considerado parte esencial del Área Departamental de Ciencias Biomédicas, del cual forma parte hasta la actualidad, junto con el Centro Universitario de Medicina Preventiva (CUM) y el Área Académica. A mediados del año 2004, el Servicio Médico contaba ya en planilla con 08 médicos: 05 médicos generales, 01 médico ginecólogo, 01 médico pediatra y 01 médico endocrinólogo. El 30 de setiembre del año 2004, el Servicio Médico es reconocido y autorizado por el Ministerio de Salud para brindar servicios de salud en calidad de Policlínico. Esta autorización es refrendada por la Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud (SEPS) del 26 de Abril del 2005 (Certificado de Registro No. 05-0797-C). Ambas autorizaciones han sido renovadas anualmente hasta la fecha, tras rigurosas supervisiones de ambas entidades. Al desarrollar el Plan Estratégico del Policlínico Universidad de Piura, se estableció la necesidad de considerar seis unidades de negocios: 1) Consulta Externa, 2) Cirugía y Hospitalización, 3) Diagnóstico por Imágenes, 4) Laboratorio Clínico, 5) Farmacia y 6) Centro Odontológico; los cuales se irían desarrollando de manera progresiva. De allí surge la necesidad de diseñar la implementación y puesta en marcha del Centro Odontológico, como una unidad de negocios, teniendo como paso previo establecer su plan de negocios correspondiente.
2.2. Misión y visión. El propósito original y/o actual del negocio. El desarrollo del negocio y su imagen de futuro MISION El Centro Odontológico brinda servicios especializados de salud dental, con excelencia asistencial, elevado nivel científico y delicado trato humano a los pacientes de Piura y de otras zonas que lo soliciten. También tiene como compromiso el apoyar programas de investigación biomédica, con la finalidad de contribuir a la mejora de la salud bucal de la sociedad.
VISIÓN El Centro Odontológico, ´constituirá un centro de referencia regional y nacional para la solución de problemas dentales de diversa complejidad, contando para ello con recursos
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humanos capacitados, en un ambiente organizacional muy motivado y contando además con tecnología de punta. Será líder en docencia e investigación en salud bucal, integrándose a redes nacionales e internacionales de investigación.
VALORES Los principios y criterios de actuación que constituyen la filosofía de comportamiento de nuestra organización.
El paciente, nuestra razón de ser: Es la orientación fundamental del Centro Odontológico, a quien le debemos brindar servicios para cubrir sus necesidades sanitarias tanto desde el punto de vista técnico, como de respeto y trato humano. Trabajo bien hecho: El trabajo bien hecho constituye la esencia de nuestro proceder en todos los aspectos: médicos, docentes, administrativos y de investigación Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinación entre las distintas personas y procesos del Centro Odontológico permitirá potenciar la sinergia y la fuerza del equipo humano. Apuesta por la innovación: A través de la formación continua, el benchmarking, gestión del conocimiento y el desarrollo tecnológico.
2.3. Eventos que han incidido en el desarrollo de los productos Al poner en marcha el Policlínico de la Universidad de Piura, pusimos un especial énfasis en las especialidades de mayor demanda: Medicina General, Pediatría, Ginecología y Obstetricia, Gastroenterología, Neurología, Urología, Dermatología, Por otro lado, vimos que el estar inscritos en la Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud (SUNASA) como Entidad Vinculada nos daba acceso a ofrecer ese servicio a un público cautivo y con recursos económicos propios ó a través de la cobertura de sus pólizas de salud. Con esa premisa, buscamos información preliminar que nos permitió darnos cuenta que no sólo estábamos frente a una demanda no cubierta por nuestra oferta de servicio (atención dental), sino que además era una especialidad que no estaba completamente desarrollada en Piura, y que era el momento ideal para introducir al mercado un nuevo Centro Odontológico.
2.4. Servicios Descripción de p/s, cuánto se diferencian de servicios similares de la competencia
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PRODUCTO: El producto que venderemos es un servicio: atención in tegral de salud bucal. Se diferencian de servicios similares de la competencia en tres aspectos: 1. Se encuentra amparado en la marca UDEP, de reconocido prestigio en la ciudad de Piura; 2. Estará respaldado con participación de profesionales de otros países (España, Brasil y Chile), algo que nadie tiene aquí en Piura; 3. Será innovador: diagnóstico digital, tecnología de punta y software de odontología. PLAZA: el producto será ofertado en el Centro Odontológico del Policlínico de la Universidad de Piura, ubicado en el campus de la Universidad de Piura. PRECIO: El precio será variable y estará en relación directa al tipo de procedimiento y también según la especialidad odontológica. Como en un principio, estará dirigida a los pacientes que forman parte de las Entidades Prestadoras de salud, los precios dependerán de las negociaciones con cada una de las EPS, donde quedarán establecidos los costos a ser asumidos por las EPS frente a la Entidad Vinculada, en este caso el Centro Odontológico del Policlínico de la Universidad de Piura Debemos también tomar en cuenta que las EPS no cubren todas los procedimientos odontológicos y además que el Centro Odontológico no estará orientado exclusivamente a pacientes aportantes al Sistema EPS. Por lo tanto, los precios previstos para los pacientes particulares que no pertenezcan a este sistema, ó aquellos procedimientos que no sean cubiertos por sus respectivas pólizas, tendrán unos precios, dentro de una estrategia de Liderazgo en Productos.
PROMOCION: Nuestra promoción será hecha a través de los canales que la Universidad de Piura tiene para sus servicios educativos. No se usará ni medios de radio, televisión, pero se usarán los medios de comunicación interna tanto de la Universidad de Piura como de las propias EPS. Asimismo haremos mucho uso de correos electrónicos, páginas web, y de las redes sociales Facebook, Twitter y Skype.
2.5 Mercados ) Segmentos de mercado que atiende (grupo ‘meta’ o target El segmento del mercado hacia el cual estará dirigido el Centro Odontológico es hacia los pacientes niños, jóvenes, adultos y adultos mayores afiliados a las Entidades Prestadoras de Salud (EPS).
Precisar tamaño de mercado y participación en el mismo El mercado es la población total del distrito de Piura: 629,991, ya que se asume que el 100% de la población tiene algún problema de salud bucal, y si no lo tiene es susceptible de recibir programas de prevención de la salud bucal. Si partimos del hecho que hemos decidido orientar el Centro Odontológico hacia los niveles socioeconómicos A (5,3%), B (15.7%) y C (28.7%), podemos asumir que nuestro
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mercado directo es de 49.7% de la población del Distrito de Piura, osea 315,000 personas aproximadamente. Si queremos afinar más nuestro mercado, habiendo asumido que en un principio estaremos orientados hacia los usuarios de las EPS, nuestro mercado inicial, hacia donde tenemos que apuntar nuestra estrategia comercial, son todas las personas aportantes a este sistema y que se encuentren formando parte de cualquier Entidad Prestadora de Salud (EPS), los que hacen un total de 226,000 personas: 104,500 (Rímac Internacional); 74,500 (Pacífico Salud); 35,000 (Mapfre)12,000 (Persalud);
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Consumidores y clientes
¿Existe alguna orientación hacia muchos o ciertos clientes? Nuestra orientación inicial es hacia la población usuaria de las Entidades Prestadoras de salud (EPS), sin discriminar la asistencia de cualquier paciente de toda la ciudad de Piura. Estos últimos, aunque son clientes potenciales, no son nuestro público target. La razón es porque constituyen un público que al ser usuario de este sistema (EPS), se les facilita el acceso a la salud bucal pagando sólo un copago (10%) del costo real, siendo el 90% del costo restante asumido por la Entidad prestadora de Salud correspondiente. Por otro lado, aunque, dependiendo de la capa contratada de las EPS, el paciente tiene acceso ó no a otros procedimientos odontológicos, sobre todo relacionados con estética dental, el hecho de haber sido atendidos con profesionalismo, calidez, rapidez y suma delicadeza, hacen que soliciten los servicios existentes en nuestro centro odontológico, aunque no sean asumidos por la EPS a la que se encuentran afiliados.
Mencionar a los principales clientes Nuestros principales clientes serán niños, jóvenes, adultos y ancianos inscritos y aportantes a las Entidades Prestadoras de Salud (EPS) Rímac, Pacífico, Mapfre y Prosalus, así como otras personas provenientes de los niveles socio-económicos A, B y C. Potenciales pacientes: resto de la población piurana,
2.7. Posición tecnológica Nivel tecnológico de la empresa respecto a la competencia El nivel tecnológico de nuestra empresa, será desde el inicio superior al de nuestros competidores. Tal como mencionamos anteriormente nuestra competencia es muy limitada. Sólo el Centro Odontológico Americano y Aradent, serán nuestros principales competidores. Los otros Centros y Consultorios Dentales no son integrales, osea no cuentan con las tres áreas de mayor demanda de un buen centro de atención dental.
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Otros Centros Odontológicos: 1) Centro de Rehabilitación Dental Especializada CERDENT S.A.C.; 2) Centro Odontológico CLOTIDENT, 3) Marco Ignacio Vargas Pereyra; 4) Piuradent; 5) Hospital Privado; 6) Centro Odontológico San José
Aspectos tecnológicos con fortalezas No solamente tendremos los equipos con tecnología de punta, sino sobre todo profesionales con experiencia en manejar esta tecnología.
Si existen debilidades, indicar la forma cómo se vencerán Nuestras debilidades podrán estar fundamentalmente ocasionadas por la gran inversión que significan los equipos, pero éstos serán adquiridos en principios vía Cooperación Internacional y según sea el caso vía leasing.
2.8 Análisis de costos Nivel de costos respecto a estándar de la industria Nuestro nivel de costos respecto al estándar de la industria, será bastante similar y quizás vayamos con cierta ventaja debido a que contamos con ciertos beneficios por ser una institución universitaria: 1) podemos adquirir equipos odontológicos con precio CIF; 2) tenemos acceso, experiencia y confiabilidad para el desarrollo de proyectos que contemplen no sólo la donación de equipos sino pago de personal, así como la participación de odontólogos de otros países.
2.9 Recursos operativos. Ubicación, tamaño del local El producto será ofertado en el Centro Odontológico del Policlínico de la Universidad de Piura, dentro del campus de la Universidad de Piura, ubicado en una de las zonas residenciales de la ciudad, donde habitan familias de niveles socioeconómicas A, y B. Asimismo, no hay ningún centro odontológico vinculado a ninguna Entidad Prestadora de Salud en la zona cercana. El ambiente destinado al Centro Odontológico está constituido por: 1. Sala de espera 2. Tres ambientes de 20m2 cada uno. Dos de ellos, servirán para el funcionamiento de Odontología General y Ortodoncia y el otro, para desarrollar actividades de Odontopediatría. 3. Servicios Higiénicos para pacientes y acompañantes. 4. Servicios Higiénicos para uso exclusivo de personal. 5. Centro de Esterilización y Empaque 6. Rayos X
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Todos estos ambientes se encuentran construidos en áreas con posibilidades de expansión.
Mobiliario, equipo e instrumental del consultorio dental A continuación se describen el mobiliario, equipo e instrumental que contará este Centro Odontológico basados en las especificaciones de la Norma Técnica RM 708-94-SA-DM que establece los requisitos mínimos de infraestructura y equipamiento de establecimientos para la atención médica de pacientes ambulatorios, con sus respectivas modificaciones de acuerdo a las necesidades y criterios de el consultorio dental que se tiene como proyecto.
Mobiliario
Sala de espera: Asientos para los pacientes o Juego de escritorio y asiento para la asistente o Archivero para guarda de expedientes clínicos o Cuadros y macetas para la decoración o Cesto para bolsa de basura municipal o Salas de Consulta y procedimientos Dentales: Juego de Escritorio y sillón para el odontólogo o Cuadros y macetas para la decoración o Cesto para bolsa de basura o o Repisas Sala operatoria Gabinete dental de 50 cm de ancho x 2 mts de largo x 80 cm de alto con o tarja incluida, para guarda de materiales e instrumental. Cesto para bolsa de residuos peligrosos o Contenedor para residuos punzocortantes. o Mueble con cajonera. o Banquillo o Zona de esterilización Gabinete dental de 50 cm de ancho x 2 mts de largo x 80 cm con tarja o Cesto para bolsa de residuos peligrosos o Contenedor para residuos punzocortantes. o Rayos X Banquillo para toma de radiogafías. o
Equipo Sala de procedimientos dentales Unidad dental o Especificaciones:
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Diseño ergonómico, altura del asiento mínima de 450 mm y 900 mm Sistema de elevación electromecánico Activación por pedal: Subida y descenso del asiento, subida y descenso del respaldo Respaldo de cabeza bioarticulable. Brazos con abertura lateral. Reflector: Activación de luz por medio de comando, cabezal con giro de 620º. Bandeja de metal con: Jeringa triple Terminales con chorro para alta rotación. Terminal para micromotor neumático. Blanqueador y Fotopolimerizador Optilight LD. Eyector para saliva. Tarja para escupir. Llenado de agua con activación eléctrica. Compresora de aire para unidad dental con arranque y paro automático, con sistema automático de purga de condensados. Amalgamador con timer Negatoscopio Caja Reveladora
Rayos X Aparato de Rayos X Oral tipo muro, brazo articulable, con función automática para radiovisiógrafo Unidad de esterilización Ultrasonido capacidad de 10 litros o Autoclave capacidad de 12 litros o o Manguera con aire a presión
Instrumental Instrumental rotatorio Pieza de mano de alta velocidad o Pieza de mano de baja velocidad o Escaleador con 5 puntas o Instrumental de exploración Espejos o Exacavadores o Exploradores o Sonda periodontal o Pinzas de curación o Algodonera de limpio o Algodonera de sucio o Instrumental para profilaxis Estuche de profilaxisCK o 6 Curetas de gracey o
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Curetas Mc CallGodetes Instrumental para aislamiento Porta grapas o o Pinza perforadora Arco de Jonh esterilizable o Kit de grapas o Obturaciones de amalgama o Loseta de cristal o Atacadores Hollenback o Cleoidediscoide o Portamatrices o Porta amalgamas o Recortadores o Bruñidores Wescott o o Cuadruple Obturaciones de composite Espátulas para composite de teflón Instrumental de endodoncia Glick No 1DG16 o Excavador 31 L o Excavador 32 L o Regla milimétrica de dedo o o Regla milimétrica de anillosMA57 Cleanstand Maillefer o Instrumental para prótesis Tazas de hule o Espátulas para alginatos o Espátulas de yeso o Espátula para silicona o Godetes o Platina de Fox o Mechero de bunsen o Cucharillas de diversos tamaños para toma de impresiones. o Toma y revelado de radiografíasXCP Pinzas de Rin o Pinzas para revelar radiografías o o
Los equipos serán: 03 sillones dentales 03 equipos de Rayos X dental 03 reveladores de placas dentales 03 cámaras intraorales 01 láser 01 localizador apical 01 lámpara LED 01 electrobisturí
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Cámara Intraoral Este equipo nos permite observar en un monitor, a mayor escala y con detalle las estructuras dentarias, consiguiendo así un mejor análisis del estado de sus dientes.
Láser El láser dental es un rayo de luz altamente enfocado que literalmente vaporiza el tejido infectado. La acción del láser es selectiva y puntual. Tiene la capacidad de distinguir entre el tejido infectado y el tejido sano, generando al mismo tiempo un efecto de alta desinfección en la zona donde se lo aplica.
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Localizador Apical Los localizadores electrónicos de ápice, cuando se utilizan correctamente y se adquiere experiencia en su manejo, son el método más fiable en la actualidad para detectar la constricción apical, reduciendo el número de radiografías en un tratamiento. Además incrementa la seguridad en nuestro tratamiento.
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Lámpara LED Este equipo nos permite observar en un monitor, a mayor escala y con detalle las estructuras dentarias, consiguiendo así un mejor análisis del estado de sus dientes. Los principales usos de las lámparas con tecnología LED son las siguientes:
Blanqueamiento dental ( activación del gel blanqueador y polimerización de la barrera gingival) Restauraciones directas (resinas compuestas, ionómeros y adhesivos) Restauraciones indirectas ( cementación adhesiva de laminados, inlays, pernos y coronas estéticas) Adhesión de brackets y accesorios ortondónticos Activación de materiales fotoactivados ( sellantes, cementos quirúrgicos etc.)
Electrobisturí Este equipo sirve para realizar cortes similares a un bisturí clásico o con actividad coagulante en forma simultánea. Es usado principalmente en cirugía,tratamiento periodontal o en estética dental para el contorneo de encías.
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Ultrasonido y Bicarbonato de Sodio Micropulverizado Este aparato consiste en una punta de metal que se coloca dentro de un mango el cual mediante vibraciones desprende el sarro y pigmentaciones adheridas a los dientes.
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MATERIAL
Exploración Guantes Campos o Baberos o Cubrebocas o Gorros o Lentes de protección o Vasos o Sanitas o servilletas o Gasas o Enjuague bucal o Profilaxis Pastas abrasivas o Taxis (liquido para eliminar manchas y sarro) o Cepillos o Aislamiento Dique de hule o Hilo dental o Ligas o Rollos de algodón o Eyectores o Anestesia Xilocaina tópica o Mepivacaina s/epinefrina y c/epinefrina o Lidocaína s/epinefrina y c/epinefrina o Desinfección Clorhexidina o Lysol o Benzal o Amalgama Cápsulas para amalgama o Paños para exprimir amalgama o Piedras y hules para pulido o Pasta para pulido o Composites Ácido grabador o Adhesivo o Kit de resinas (varias tonalidades) o Wetting resin o Piedras y hules para pulido o Material para Endodoncia Limas tipo K 1º y 2º serie o Hipoclorito de Na o Puntas de Gutapercha 1º y 2º serie o o
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Puntas de papel 1 y 2 serie Puntas Fine Fine o Cemento para obturar o Aguja de 10 ml desechable o Material para Blanqueamiento Cubetas Opalescense (Ultradent) o Jeringas Opalescense (ultradent) o Material para medicación temporal y recubrimiento Oxido de zinc y eugenol o Hidróxido de calcio sistema de pastas o Hidróxido de calcio fotopolimerizable o Hidróxido de calcio químicamente puro o CIV tipo I o CIV tipo II o Cavit G o Material para Impresiones Alginato o Yeso piedra o o Cera toda estación Silicona pesada y silicona ligera o Yeso piedra tipo velmix o Material para toma de radiografías o Radiografía estándar No. 2 Liquidos reveladores fijador y revelador. o Almacenamiento de residuos Se considerara como residuos los productos sanitarios ya utilizados, los restos biológicos y los líquidos reveladores. Se colocarán en un área donde no representen ningún peligro para el personal de la clínica y los pacientes. La recolección, clasificación y manejo de residuos bilógico infecciosos se basaran en la Norma Técnica de Salud N° -2010-MINSA/DIGESA V.01: "Gestión y Manejo de Residuos Sólidos en Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo a nivel Nacional" o
Capacidad instalada, turnos, unidades de producción, número de trabajadores. Tendremos 3 consultorios trabajando bajo el sistema de citas, 7 horas por día cada uno, 6 días a la semana: 1) Consultorio de Odontología General; 2) Consultorio de Ortodoncia y 3) Consultorio de Odontopediatría. En cada uno de ellos, habrá un odontólogo apoyado por una técnica especializada en odontología.
Capacidad utilizada Una vez puesto en marcha intentaremos utilizar el 100% de la capacidad instalada, a través de un buen programa de marketing diseñado para captar la mayor parte de los pacientes de las Entidades Prestadoras de Salud.
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Los equipos de diagnóstico digital y software especializado de odontología, permitirán no sólo ofrecer un buen servicio sino además rapidez en la atención ya que contaremos con un expediente digital de todos nuestros pacientes
2.10. Fortalezas y debilidades 2.10.1. Fortalezas a explotar
La marca Universidad de Piura, sinónimo de trabajo bien hecho con calidad, honestidad, seguridad y con mucho cuidado del paciente como persona, con un enorme prestigio ganado a nivel local, regional y nacional. El Policlínico de la Universidad de Piura, al cual estará integrado el Centro Odontológico, ha cumplido todos los requisitos para ser autorizado por la Superintendencia Nacional de Entidades Prestadoras de Salud, desde hace 5 años. Facilidad de poder contar con la participación de profesionales extranjeros que permitirán elevar el nivel y calidad de atención con aplicación de métodos y tecnologías de punta a los pacientes que asistan al Centro Odontológico de la Universidad de Piura Experiencia de 20 años en la atención de salud a la población universitaria (profesores, alumnos, empleados, obreros, y sus familias) Infraestructura amplia, nueva y acogedora con áreas libres para expansión Posibilidad de hacer convenios con otras clínicas del país y del extranjero para realización de investigaciones conjuntas.
2.10.2. Debilidades a superar
Equipamiento deficitario Ausencia de intranet Documentos de gestión incompletos (MOF) Falta de Normatización y Protocolización de la actividad asistencial. Flujos y procesos administrativos no estandarizados Poca experiencia en la venta de los servicios de salud a los pacientes provenientes de sectores ajenos a la Universidad de Piura (particulares) Desconocimiento por parte de la población piurana, a la posibilidad de acceder a los servicios de salud del Policlínico de la Universidad de Piura.
2.11. Posición competitiva En este momento, el poner en marcha un Centro Odontológico en el Policlínico de la Universidad de Piura, reforzaría el servicio sanitario que brinda la UDEP desde hace más de 20 años. Asimismo, tendría desde su lanzamiento una posición competitiva dentro del mercado, toda vez que es un mercado emergente, en pleno crecimiento pero muy poco ó débilmente explotado.
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2.12. Equipo gerencial Organización, dirección y personal clave El Centro Odontológico estará bajo la responsabilidad de un Odontólogo que dependerá directamente del Jefe del Policlínico UDEP.
Jefe del Policlínico UDEP Jefe del Área de Medicina General
Jefe del Área de Especialidades Médicas
Jefe del Centro de Odontología
Asimismo, para un mejor entendimiento de los que revisen este Plan de Negocios, he fraccionado el Organigrama, el cual para efectos del Centro Odontológico quedará como sigue
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Jefe del Consultorio Dental
Ortodoncia
Odontopediatría
Odontología General
El Centro Odontológico contará con participación de tres odontólogos especializados en las tres áreas de mayor demanda en la Odontología: Ortodoncia, Odontopediatría y Odontología General. Contará además con el personal técnico necesario debidamente capacitado. PERSONAL CLAVE Jefe del Centro Odontológico Odontólogo General Odontólogo con especialidad en Ortodoncia Odontólogo con especialidad en Odontopediatría Técnicos dentales Asistente Administrativo Secretaria Incluiremos una descripción de las funciones directivas y de los puestos de línea, una descripción detallada de los puestos directivos clave con los perfiles requeridos, así como la descripción de las personas si ya estuvieran determinadas. Para cada persona que ocupe un puesto de responsabilidad será necesario describir en detalle su experiencia profesional, su especialización en una determinada área funcional o en un sector determinado, y una lista de sus logros a lo largo de su carrera profesional. Además, describiremos de forma detallada, las responsabilidades y tareas concretas que cada miembro de la organización ejercerá en el proyecto objeto del plan de negocio y la remuneración que corresponderá al cargo. En cuanto al personal de línea, será necesario recoger las categorías laborales que existirán en el Centro Odontológico; las tareas que desempeñará cada una de esas categorías; el
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convenio laboral al que se acogen los trabajadores; las fórmulas de contratación y el número de trabajadores por categoría y puesto, así como el costo total de las remuneraciones.
III. ANÁLISIS DEL SECTOR 3.1. Tamaño del sector y ratio de crecimiento Fuentes secundarias. Lamentablemente como en muchos otros temas sanitarios, no existen estadísticas adecuadas y sobre todo confiables realizadas por el ente rector de la salud en nuestro país, el Ministerio de Salud. Si no existe información a nivel nacional, menos a nivel regional ó local. De todas formas, tenemos claro que necesitamos recabar una ingente cantidad de información cualitativa y cuantitativa, no siempre fácilmente accesible. Por ello es fundamental planificar con inteligencia el trabajo de campo que deberemos realizar para acceder a la información necesaria para cubrir los puntos anteriormente citados. Buscaremos toda la información posible en la Dirección Regional de Salud de Piura DIRESA PIURA), Instituto Nacional de Estadística (INEI), Colegio de Odontólogos del Perú, Filial Piura (COP), Superintendencia Nacional de Entidades Prestadoras de Salud (SUNASA), EPS Rímac, EPS Pacífico, EPC Mapfre, EPS Prosalus, Cámara de Comercio de Piura. Asimismo, utilizaremos de técnicas de investigación de mercado, sobre todo de encuestas y tests de consumo cuando sean aplicables. Internet y las bibliotecas virtuales son sin duda fuentes imprescindibles de información. Otras fuentes de información, aunque de muy difícil acceso, son los expertos en el sector, nuestros futuros competidores, proveedores que actúen en el sector, distribuidores y, por supuesto, clientes potenciales. A la hora de recabar la información necesaria para desarrollar el estudio de mercado, es aconsejable llevar a cabo una primera fase de “recogida masiva” de información que nos conduzca a una segunda fase de “análisis” de la información recabada; se pasará a continuación a una tercera fase de “búsqueda de información” que cubra aquellas partes del
estudio en las que en la primera fase no se obtuvieron resultados concluyentes. Conviene llevar a cabo el estudio de mercado de manera inmediata a la elaboración de nuestro modelo de negocio y antes de avanzar en otras partes del plan de negocio. La información que vamos a recabar mediante la realización del estudio de mercado influirá de modo enorme en la elaboración de todas las diferentes partes del plan de negocio. Finalmente, un buen estudio de mercado acabará con unas conclusiones que, relacionadas con nuestro concepto y recursos, apoyen el potencial de nuestra idea de negocio y validen el modelo de negocio propuesto.
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Opinión de expertos. Hemos tenido la participación de odontológos expertos tanto nacionales como internacionales para evaluar la viabilidad de poner un centro odontológico dependiente del Policlínico de la Universidad de Piura. Estos expertos: Dr. José Quiñónes González (Piura), Dr. Luis Cam Carrión (Lima), Dr. César del Castillo (Universidad Cayetano Heredia, Lima); Lluis Giner (Universidad Internacional de Catalunya, España); nos garantizan la conveniencia de aprovechar este momento para poner en marcha un Centro Odontológico debido a que en el mercado piurano no se cuenta con la tecnología de punta existente en otras ciudades y además porque aprovechando la infraestructura universitaria, se puede facilitar el acceso a tecnología que habitualmente no se encuentra en los centros odontológicos convencionales. A mediados de este año, vendrán odontólogos de la Universidad de Sao Paulo (Brasil) y de la Universidad Los Andes (Chile).
Comparar el ratio de crecimiento propuesto para el negocio con el del sector. El ratio de crecimiento que estamos proponiendo para el Centro Odontológico es de un 20% anual. El del sector, es aproximadamente un 15-20% de incremento de nuevos pacientes al año, según datos proporcionados por diferentes odontólogos de la ciudad, los cuales deberán ser corroborados con nuestras investigaciones, ya que no existe ni un solo dato oficial al respecto en ninguna de las entidades directamente relacionados con este sector.
3.2
Factores externos
Escapan al control de los negocios del sector e inciden en el crecimiento de las ventas y del mercado. La disminución en el precio del dólar, nos permitirá adquirir equipos e insumos importados a un mejor precio, permitiéndonos una mejor capacidad de negociación con las Entidades Prestadoras de Salud correspondientes Otro factor externo que pudiera incidir en el crecimiento de las ventas es, la toma de una mayor conciencia por parte de las personas, en especial de las usuarias EPS, en la necesidad de cuidar su salud bical tanto en prevención como en el diagnóstico precoz y el tratamiento oportuno, así como en la recuperación de las secuelas de estas enfermedades odontológicas.
3.3
Influencias cíclicas
No se preveen efectos de ciclos económicos externos o periodos de crecimiento y crisis.
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3.4
Estacionalidad
No se prevee estacionalidad en este servicio.
3.5
Ciclo de vida del sector (CVS)
El ciclo de vida del sector se encuentra en una etapa de crecimiento.
3.6
Ratios financieros del sector.
Hemos intentando conseguir estos ratios, pero nos hemos encontrado con datos muy dispares, que más que todo son opiniones, no basadas en investigaciones serias, por lo tanto los tendremos que averiguar nosotros al hacer el estudio de mercado correspondiente.
3.7. Análisis del estado actual del sector y determinar las condiciones de competencia hoy y en el futuro. Competimos en el sector salud, específicamente en el de salud bucal, un mercado costoso, actualmente en vías de un crecimiento exponencial y que refleja un potencial muy atractivo para una inversión con importantes márgenes de rentabilidad. Un estudio de la Pan American Health Organization (PAHO) revela que en Perú el 90% de la población de jóvenes de 15 años tienen más de 3 caries y prácticamente el 100% de la población mayor de 25 años sufre de problemas y afectaciones por lo que pueden perder muchas piezas dentales (PAHO 2006). Esto se debe fundamentalmente a dos razones: 1. la contrastante situación económica del país en la que sólo a 1 de cada 10 personas le alcanza para pagar un tratamiento dental y, 2. el ineficiente modelo de atención del paciente, en el cual se aplican técnicas dentales en las última etapas de las enfermedades: 65% se ubican en el después de la enfermedad; 25% en el durante y sólo 10% en el antes. Por otro lado, el 16 de mayo de 1997 se promulgó la Ley Modernización de la Seguridad Social en Salud, mediante la cual se crean las Entidades Prestadoras de Salud (EPS), que en la práctica constituyen una alternativa de atención en salud entre las clínicas privadas y la seguridad social. Este sistema ha tenido un crecimiento progresivo y bastante importante en estos últimos años y permite a sus usuarios acceder a la atención de salud en cualquiera de sus especialidades, pagando una prima mensual y un copago equivalente al 10% del costo total del servicio.. En la ciudad de Piura, la atención de la salud bucal se encuentra fragmentada. Es cubierta a cuatro niveles: 1) Ministerio de Salud; 2) Seguridad Social; 3) Entidades Vinculadas a la Entidades Prestadoras de Salud y 4) Consultorios, Centros Odontológicos y Clínicas particulares. Así, el Ministerio de Salud y el Seguro Social de Salud realizan en sus centros de Salud y Hospitales sólo procedimientos muy básicos como exodoncia (extracción de dientes) y su
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público objetivo son las personas de escasos recursos y las que cuentan con seguridad social. Los Consultorios de Odontología y los Centros Odontológicos en Piura están fragmentados, sólo hay una clínica que brinda una atención integral (Clínica Trucios) y que sería la única que podría competir con nuestro producto ofertado. La diferencia a nuestro favor es que no está incorporada como Entidad Vinculada a Entidades Prestadoras de Salud, como sí lo está el Policlínico de la Universidad de Piura, por lo tanto no sería nuestra competencia directa en este grupo de pacientes. No se prevé la presencia de factores que puedan influir en la actual estructura del mercado de forma considerable. Lo que sí está demostrado es el incremento de la preocupación por su salud bucal a la mayoría de personas, sobre todos los adolescentes y los adultos jóvenes. Actualmente, todos tratan de tener una buena salud dental y la consideran como parte importante de la evaluación de su salud, aunque sus razones sean fundamentalmente estéticas.
3.8. Las fuerzas competitivas de Porter 3.8.1. Poder de negociación de los clientes En este tipo de servicio no hay poder de negociación de los clientes, debido a que ninguno de ellos tiene como objetivo el lograr un menor precio por el servicio sino apuestan por la calidad, seguridad y por la innovación tecnológica
3.8.2. Poder de negociación de los proveedores Los suministradores pueden ejercer cierto poder debido a que:
Está dominado por pocas empresas
Los productos del grupo suministrador son diferenciados
Aunque es cierto que el mercado está dominado por pocas empresas, esto es más evidente en lo que respecta a equipos más que insumos. De todas formas, tenemos armas para protegernos del poder de los proveedores ya que los equipos los podemos adquirir a menor costo por la exoneración de varios impuestos que tiene la Universidad de Piura. Esto no ocurre en el caso de los insumos en la medida que existe una gran cantidad de productos sustitutos, excepto en el caso de los implantes hechos a base d titanio, pero la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Piura, está diseñando sustitutos de estos implantes hechos en Piura y que reducirían notablemente su precio actual en un 60% aproximadamente. Entre los proveedores también incluimos a los profesionales odontólogos, pero hemos previsto un tipo de remuneración que los involucre con nuestra institución, un programa de capacitación que haga más atractiva su labor en la Universidad de Piura y fortaleceremos la unidad para que finalmente asuman el Centro Odontológico como propio.
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3.8.3. Nuevos ingresantes En este momento no existe amenaza de entrada en el mercado de la salud dental en Piura, ya que las barreras de entrada son muy bajas y no se espera una fuerte reacción por parte de los competidores. No existen economías de escala y probablemente esta exista recién a partir de nuestro ingreso y además impulsada por nosotros. Por otro lado, la diferenciación de producto, no existe en este momento entre las empresas que brindan este servicio en Piura y mucho menos entre los que brindan el servicio a la Entidades Prestadoras de Salud (EPS), por lo que está respaldado por la marca Universidad de Piura Los requisitos de capital, aunque son importantes, no constituyen un peligro de entrada porque, por ejemplo en el caso de equipos con tecnología de punta, nadie los tiene en Piura en este momento. Necesitamos adquirirlos con una importante inversión de capital, pero no es una limitante debido a que los podemos adquirir fundamentalmente a través de proyectos internacionales. En Piura no existen desventajas de coste independientes de la escala, por parte de los centros odontológicos y consultorios dentales actualmente en funcionamiento, por lo que tampoco constituyen una amenaza para la entrada al mercado del Centro Odontológico. Las políticas del gobierno, más que constituir una barrera de entrada, constituye una puerta de entrada, ya que La Ley de Modernización de la Seguridad Social y los requisitos para ser incorporados a la SUNASA, no constituyen una valla muy alta de alcanzar para lograr el ingreso de una empresa nueva en este mercado.
3.8.4. Productos sustitutivos Los productos sustitutivos son valorados a la baja en el ámbito de la Odontología y no son solicitados, buscados ó apreciados por el cliente (pacientes).
IV. ANÁLISIS DEL MERCADO
4.1. Identificando el mercado Como necesitamos tener números y datos concretos tendremos que realizar una investigación más profunda. Respecto a la clientela potencial de nuestro servicio, el estudio de mercado debe determinar quiénes son y serán los clientes en cuestión. Los clientes potenciales deben ser identificados y clasificados en grupos relativamente homogéneos con características comunes e identificables. No debemos olvidar que un mismo producto puede ser vendido a dos grupos diferentes de clientes potenciales y deberemos utilizar estrategias diferentes para penetrar en los diversos segmentos de mercado en los que se sitúan nuestros clientes potenciales.
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Igualmente, el estudio deberá demostrar el grado de receptividad de los clientes potenciales a los servicios ofertados e igualmente deberá describir los elementos en los que los clientes basan sus decisiones de compras (precio, calidad, distribución, servicio, etc.) y la posibilidad de modificar esas decisiones mediante un cambio en los hábitos de consumo. Conviene recordar que ya existan clientes potenciales que han expresado su interés en nuestro servicio, lo cual es muy positivo para nuestro proyecto.
4.1.1. ¿Cuál es el mercado? Nuestro mercado son todas las personas que tienen problemas odontológicos en la ciudad de Piura
4.1.2. ¿Cuán grande es el mercado? La Organización Panamericana de Salud (OPS) ha revelado en un informe que en Perú el 90% de la población de jóvenes de 15 años tienen más de 3 caries y prácticamente el 100% de la población mayor de 25 años sufre de problemas y afectaciones por lo que pueden perder muchas piezas dentales (PAHO 2006). Si la población del departamento de Piura para el año 2010 es de 1’676,315 y la población
del Distrito de Piura es de 629,991, podemos hacer una conclusión preliminar que el tamaño de nuestro mercado es el 100% de nuestra población ya que orientaremos nuestras actividades no sólo desde el momento en que se diagnostican las enfermedades bucales, sino que se pondrá mucho énfasis a los programas preventivos Si partimos del hecho que hemos decidido orientar el Centro Odontológico hacia los niveles socioeconómicos A (5,3%), B (15.7%) y C (28.7%), podemos asumir que nuestro mercado directo es de 49.7% de la población del Distrito de Piura, osea 315,000 personas aproximadamente. Si queremos afinar más nuestro mercado, habiendo asumido que en un principio estaremos orientados hacia los usuarios de las EPS, nuestro mercado inicial, hacia donde tenemos que apuntar nuestra estrategia comercial, son todas las personas aportantes a este sistema y que se encuentren formando parte de cualquier Entidad Prestadora de Salud (EPS), los que hacen un total de 226,000 personas.
4.1.3. ¿Hacia dónde se dirige el mercado? El mercado actual se dirige hacia un crecimiento sostenido e importante, con una aportación de innovación tecnológica por parte de los proveedores de salud bucal y una exigencia de calidez y seguridad en la atención, por parte de los clientes, así como la aplicación de tecnologías de punta. Por ejemplo, hasta hace unos años era muy raro ver a adolescentes ó jóvenes con brackets estéticos, pero hoy es muy frecuente, a pesar del elevado costo de los mismos.
4.1.4. ¿Quiénes son los competidores?
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Nuestros competidores con todos los consultorios odontológicos, centros odontológicos y clínicas dentales privadas.
4.1.5. Principales empresas que operan en el sector y son competencia directa o indirecta. Como nos dirigimos fundamentalmente hacia pacientes aportantes a las Entidades Prestadoras de Salud, tendremos que hacer un detallado análisis de los Centros Odontológicos y Consultorios Dentales que se encuentren reconocidos al igual que el Policlínico de la Universidad de Piura, como Entidad Vinculada de las Entidades Prestadoras de Saluda y que se encuentren registrados en la Superintendencia Nacional de EPS (SUNASA). Como el acceso a esta información es sencillo, a través de la página web de SUNASA, entonces tendremos la lista detallada de nuestros competidores. Este primer paso lo hemos hecho y hemos encontrado que los únicos centros odontológicos y consultorios dentales adscritos al sistema EPS son: 1. Centro de Rehabilitación Dental Especializada CERDENT S.A.C. (dos consultorios) 2. Centro Odontológico Americano (3 consultorios) 3. Centro Odontológico CLOTIDENT (2 consultorios) 4. Consultorio Dr. Marco Ignacio Vargas Pereyra (2 consultorios) 5. PIURADENT (3 consultorios) 6. Hospital Privado (2 consultorios) 7. ARADENT (3 consultorios) 8. Centro Odontológico San José (2 consultorios Con esta primera información, el siguiente paso es conocer al detalle sus fortalezas y debilidades. Incluiremos información acerca de la localización cada uno de nuestros competidores, las características de su servicios, sus precios, su calidad, su eficacia, su cuota de mercado o volumen de pacientes atendidos, ingresos estimados, sus políticas comerciales, su rentabilidad y, en general, toda aquella información que ayude a nuestro servicio a posicionarse de forma más adecuada en el mercado o segmento antes mencionado. Más aún: consideramos como muy importante indicar los líderes en cada una de las características anteriormente indicadas (quién es líder en calidad, quién en precio, quién en costes, quién en volumen de pacientes, etc.), debido que ello nos permitirá observar la importancia que el mercado concede a cada una de estas características de los productos y posicionar de forma más apropiada nuestro servicio. En definitiva, un preciso benchmarking ayuda a conocer mejor a nuestros competidores.
4.2. Entendiendo el mercado. 4.2.1. ¿Qué motiva las decisiones de compra? Al analizar el mercado, tendremos en cuenta que las decisiones de compra por parte de los clientes son dirigidas fundamentalmente hacia una calidad de atención que se traduce en
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calidez y seguridad en la atención, así como en la innovación y aplicación de tecnologías de punta. Saben que los servicios de odontología son en principio costosos, por lo que este no es un criterio que cambie la direccionalidad elegida. Asimismo, las personas ven hoy día a la salud y estética bucal como una necesidad muy importante para el mundo en el que se desenvuelven. Si hacemos un estudio de mercado más profundo, tendremos mucho más claro el perfil del usuario; localización del segmento; elementos que influyen en la solicitud del servicio (frecuencia); aceptación del servicio, etc.
4.2.2. ¿Cómo está segmentado el mercado? El mercado está segmentado por niveles socio económicos. Los niveles socio-económicos A, B y C pueden acceder fácilmente a una atención odontológica de calidad porque cuentan con los recursos necesarios para hacerlo. Los niveles socio-económicos D y E tienen que acceder a la atención odontológica en Centros de Salud del Ministerio de Salud ó de la Seguridad Social (ESSALUD)
4.2.3. ¿Cómo será posicionado su producto o servicio en el mercado? Lo primero que haremos será fijar nuestra estrategia comercial global que apoye nuestro posicionamiento y segmentación y definir la filosofía específica que animará nuestro proyecto empresarial. En este sentido, incluiremos un estudio sobre la motivación primaria del cliente para la adquisición de nuestro servicio; cómo identificaremos y contactaremos con nuestros clientes potenciales; qué características de nuestro producto o servicio (precio, calidad, etc.) destacaremos para generar ventas; etc. El plan de marketing tendrá como objetivo, además, la fijación de estrategias comerciales que nos permitan alcanzar la cifra de facturación que recogerá el análisis económicofinanciero. El plan de marketing, por tanto, ha de detallar la estrategia global de marketing que nos sirva para explotar nuestra oportunidad de negocio y las ventajas competitivas inherentes a ella. El plan de marketing ha de contener qué se ha de hacer; cómo se hará; cuándo se llevará a cabo; y quién será responsable de la implementación de las medidas comerciales. El marketing será una de las estrategias más directamente asociadas al éxito o al fracaso de nuestra nueva iniciativa empresarial. El posicionamiento y la segmentación son las respuestas clave que debe ofrecer nuestro modelo de negocio y desarrollos fundamentales de un buen plan de marketing. El posicionamiento está relacionado con la percepción que tiene el mercado (clientes) de nuestro servicio, y debe ayudarnos a responder la pregunta clave de “porque alguien ahí fuera elegirá mi servicio antes que el servicio de mis competidores”.
4.2.4. Liderazgo tecnológico Nuestro servicio será posicionado como un servicio con tecnología de punta, con innovación tecnológica constante y con participación de profesionales expertos en el manejo y en el desarrollo de esta tecnología. Todo esto, contando además con el respaldo
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académico de la Universidad de Piura, a través de la Facultad de Ingeniería (Ingeniería Biomédica). Asimismo, debemos precisar que la estrategia de negocio que usaremos será Liderazgo en los productos. Eso nos sitúa como una empresa que se esfuerza por la innovación, manteniendo unos precios altos, ofreciendo productos con una funcionalidad superior nos obligará a anticiparnos en los lanzamientos de productos dirigidos a clientes de vanguardia que están dispuestos a pagar más.
4.2.5. Estilo gerencial El estilo gerencial será el mismo que se utiliza en todas las áreas de la Universidad de Piura, será un estilo de dirección horizontal, con un Gobierno Colegiado conformado por tres personas con capacidad de voz y voto y presidido por el Jefe del Centro. Por otro lado, en el plano no-formalizado de la organización, consideramos como tema central, la participación de todos los miembros del Centro Odontológico tanto en la formulación y desarrollo del propósito de la empresa como a los procesos asociados a la comunicación de dicho propósito a los participantes de la misma.
4.2.6. Filosofía de servicio Una de las bases para tener un liderazgo de calidad es asumir una actitud y comportamientos éticos, buen trato a los usuarios y honestidad. Y esos son principios básicos por los que se reconoce a la Universidad de Piura y a todos los profesionales relacionados con esta institución: trabajo bien hecho, preocupación por la persona en su contexto integral, honestidad y respeto irrestricto a la ética en el servicio que se brinda a todas las personas que así lo soliciten. 4.2.7. Calidad del producto El personal profesional y técnico del Centro Odontológico de la Universidad de Piura, influirá, guiará, educará y propiciará un cambio en sus pacientes con vías a mejorar la salud bucal y prevenir enfermedades bucales (caries, enfermedad periodontal etc.), con la finalidad de proporcionar a todos los clientes, usuarios o pacientes un servicio de excelencia en la calidad, totalmente diferenciada con el resto de proveedores de este servicio en la ciudad de Piura. 4.2.8. Estrategia defensiva En un mercado competitivo, todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales y nuestra empresa no estará libre de esas probables situaciones. El objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo. E nuestro caso nuestra estrategia defensiva estará basada en:
Innovación del servicio Ampliar gama de servicios Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores del servicio
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4.3. La necesidad de investigar los mercados Lo que tenemos claro, es que el primer paso que tenemos que dar es realizar una investigación de mercado, seguida posteriormente de un estudio de factibilidad. El estudio de mercado debe, de igual manera, analizar las barreras de entrada presentes y futuras en el mercado para poder determinar la viabilidad previa de nuestro acceso al mercado de referencia y la fortaleza de nuestra posición en él. ¿Estamos preparados para superar barreras de entrada como puedan suponer una fuerte inversión?. En nuestro caso estamos preparados para superar barreras de entrada como fuerte inversión en equipos, respaldados por la presencia fuerte de una imagen de marca consolidada como lo es la marca Universidad de Piura. Una vez instalados en nuestro mercado, podemos erigir barreras de entrada que aporten solidez a nuestra posición de privilegio y que dificulten la entrada de nuevos competidores como son la presencia de profesionales de otros países (España. Italia, Chile y Brasil) sumados a tecnología de punta. Por otro lado, tenemos que averiguar mediante el estudio de mercado que haremos, el alcance y distribución actual del mercado, así como la segmentación y los cambios y las tendencias del mismo. Eso nos permitirá conocer si los nichos seleccionados por nosotros pudieran ser ampliados a otros igualmente rentables.
4.3.1. Principales clientes y su concentración La fidelidad de los clientes, es la clave de un servicio dental. Los dentistas con casi parte del entorno familiar y siguen a sus pacientes por años. Cuando los resultados del tratamiento son satisfactorios, los dentistas tienden a tratamientos a casi todos los miembros de una misma familia, y generalmente a lo largo de toda su vida. Cada especialidad de la odontología tiene grados diferentes de fidelidad. La odontopediatría y la ortodoncia cuentan con un altísimo grado de fidelidad debido a que los tratamientos requieren de visitas más frecuentes. El caso de la ortodoncia es un caso muy particular, ya que un tratamiento de ortodoncia suele durar entre 18 a 24 meses y los pacientes visitan su ortodoncista una vez al mes El grado de fidelidad disminuye a medida que aumenta la edad del paciente. Los niños y adolescentes tienden a ser muy fieles, pues son sus madres quienes se encargan de llevarlos al dentista. Sin embargo, cuando se independiza, tarda en regresar al dentista y por lo general sólo lo visita si tiene problemas serios en la cavidad bucal. Nuestros principales clientes serán las personas que se encuentran incorporadas al Sistema de Entidades Prestadoras de salud (EPS). Estas personas se encuentran concentradas en la capital del departamento y en las capitales de provincia.
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4.3.5. Estrategia de ventas Una estrategia de ventas es la forma en cómo vamos a generar impulsos y satisfacer las necesidades mediante el pago de un precio por una transferencia de un servicio hacia nuestros clientes actuales y potenciales. Nuestra estrategia de ventas estará basada en el cómo puedo dar a mis clientes lo que quieren y necesitan y así maximizar mis beneficios
4.3.6. Políticas de precio En una encuesta realizada hace unos años demostró que el 52% de los encuestados tomaron como principal factor para escoger un servicio dental, la “buena atención por parte del dentista”. En segundo lugar, con un 43% afirmaban que escogen el servicio dental por el “dentista reconocido y de prestigio” y en tercer lugar, afirmaban que el precio en un 5%. Es
decir, los clientes son menos sensibles al precio cuando tienen una buena atención y un buen profesional, características que generalmente van de la mano. El estudio de mercado que tendremos que hacer nos permitirá hacer un análisis de precios de venta de la competencia. Siendo nuestra estrategia de negocio el Liderazgo en Productos, los precios de nuestros servicios serán consecuencia de: a) negociaciones con cada una de las EPS, donde quedarán establecidos los costos a ser asumidos por las EPS frente a la Entidad Vinculada, en este caso el Centro Odontológico del Policlínico de la Universidad de Piura b) un adecuado análisis de costos unitarios con un margen de contribución razonable
4.3.7. Promoción y publicidad Mediante el estudio de mercado conoceremos las diferentes modalidades utilizadas por nuestros competidores en el mercado de la salud dental para promover y publicitar sus servicios. Por nuestra parte, la promoción y publicidad será hecha a través de los canales que la Universidad de Piura tiene establecidos para sus servicios educativos. No se usará ni medios de radio, televisión, pero se usarán los medios de comunicación interna tanto de la Universidad de Piura como de las propias EPS. Asimismo haremos mucho uso de correos electrónicos, páginas web, y de las redes sociales Facebook, Twitter y Skype.
4.3.8. Principales competidores El estudio de mercado nos permitirá analizar la competencia, identificando los principales participantes y competidores potenciales; análisis de empresas competidoras; Relación de agremiaciones existentes; Costo de mi producto/servicio; Análisis de productos sustitutos; Imagen de la competencia ante los clientes; Segmento al cual esta dirigida la competencia; Posición de mi P/S frente a la competencia.
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4.3.9. Pronósticos de ventas Las ventas de nuestro servicio, en sus diferentes procedimientos, las proyectaremos a tres años
V. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica es un proceso mediante el cual nuestra empresa es analizada desde su interior, para poder encontrar el camino coherente y creativo entre su Misión (su razón de ser) y el futuro que se ha trazado, esto es, su Visión (lo que desea alcanzar).
5.1. Metas a largo plazo
Aumentar el número de áreas dentales de 3 a 6 en el 2015 Aumentar el número de equipos dentales de 3 a 6 en el 2015 Contar con nuestro propio laboratorio protésico en el 2015 Tener un 50% de participación del mercado en el 2015 Constituir un Centro odontológico de Referencia Regional en el 2015
5.2. Indicadores de gestión Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización y suelen estar ligados con resultados cuantificables. Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de comprender y usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo). Nuestros indicadores de gestión serán los siguientes:
ventaja competitiva desempeño financiero flexibilidad utilización de recursos calidad de servicio innovación.
5.4. Oportunidades a explotar
El crecimiento del interés por parte de la población en general, en el cuidado de la salud oral, lo que está llevando a una demanda alta y en expansión Existencia de pocos consultorios y centros odontológicos para cubrir la demanda potencial de pacientes por este servicio, especialmente usuarios de las Entidades Prestadoras de Salud (EPS)
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Oferta fragmentada de este servicio: la gran mayoría brinda servicios de odontología general. Hay algunos profesionales que se dedican a la ortodoncia y muy pocos a la ortodoncia Incapacidad de adecuar la oferta a la demanda de servicios.
5.5. Fortalezas a explotar
La marca Universidad de Piura, sinónimo de trabajo bien hecho con calidad, honestidad, seguridad y con mucho cuidado del paciente como persona. El Policlínico de la Universidad de Piura, al cual estará integrado el Centro Odontológico, se encuentra autorizado por la Superintendencia Nacional de Entidades Prestadoras de Salud (SUNASA), desde hace 5 años. Facilidad de poder contar con la participación de profesionales extranjeros que permitirán elevar el nivel y calidad de atención con aplicación de métodos y tecnologías de punta a los pacientes que asistan al Centro Odontológico de la Universidad de Piura Experiencia de 20 años en la atención de salud a la población universitaria (profesores, alumnos, empleados, obreros, y sus familias) Prestigio local, regional y nacional de la Universidad de Piura. Infraestructura amplia, nueva y acogedora. Áreas libres para expansión Capacidad de proporcionar un trato humano a todos los pacientes
5.6. Debilidades a vencer
Poca experiencia en la venta de los servicios de salud a los pacientes provenientes de sectores ajenos a la Universidad de Piura (particulares) Desconocimiento por parte de la población piurana, a la posibilidad de acceder a los servicios de salud del Policlínico de la Universidad de Piura. Equipamiento deficitario Ausencia de intranet Documentos de gestión incompletos (MOF) Falta de Normatización y Protocolización de la actividad asistencial. Falta de una estrategia de Capacitación Continua (desarrollo del recurso humano). Flujos y procesos administrativos no estandarizados
5.7. Análisis de riesgo La puesta en marcha de un proyecto empresarial o el lanzamiento de un nuevo producto constituyen una actividad que de manera indudable lleva aparejados múltiples riesgos, y el plan de negocio debe contener referencias a ellos. El plan de negocio debe incluir una descripción de los riesgos y de las posibles consecuencias de circunstancias adversas que afecten a la industria; a nuestra compañía; a
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nuestro equipo humano; a la aceptación de nuestro servicio por el mercado; o a retrasos en el lanzamiento del servicio, o en la obtención de los recursos financieros necesarios. Del mismo modo, la valoración de riesgos debe hacer referencia a factores externos como recesión, nuevas tecnologías, reacción de competidores, cambios en la demanda, obsolescencia prematura, etc.; a su influencia en el desarrollo de nuestro proyecto; y a las posibles medidas correctoras de los factores de riesgo que podamos aplicar. La identificación y discusión de los factores de riesgo en nuestro proyecto empresarial y la propuesta de planes de contingencia demuestran nuestra capacidad de gestión y aumentan la credibilidad del proyecto.
5.8. Estrategia genérica Como lo mencionamos anteriormente, nuestra estrategia genérica de negocios será Liderazgo en productos.
5.9. Presupuestos En principio, elaboraremos un presupuesto de base cero. En él tendremos en cuenta:
Costos de planificación: costos de estudio de mercado, estudio de factibilidad y del mismo plan de negocios.
Costos de personal: o o o o o o
Costos de inversión: o o o
Odontólogos Técnicos dentales Personal administrativo Personal de limpieza Personal de vigilancia Personal de Dirección
Equipos Materiales Insumos
Costos de operaciones o o o
Luz Agua Software
Costos de Publicidad y Difusión
Gastos administrativos
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5.10 Cronograma El cronograma será distribuido dentro de un período de 1 año entre la aprobación del proyecto y la puesta en marcha del Centro Odontológico. Los tiempos precisos entre cada uno de las actividades, serán establecidos una vez tengamos datos concretos: por ejemplo, tiempo de duración de la importación de equipos precios CIF, proceso de convocatoria del personal profesional y técnico, etc.
VI. ANÁLISIS DEL PRODUCTO O SERVICIO 6.1. Descripción del servicio Listado de los servicios ofrecidos en el sector.
Odontología preventiva Consultas odontológicas Profilaxis Aplicación de flúor y Sellado de fosetas y fisuras. Operatoria Dental Restauraciones con amalgama Restauraciones con resina Endodoncia Endodoncias de los dientes anteriores Protésis Prótesis Removible Prótesis Total Prótesis Parcial Prótesis Fija de porcelana o zirconia Coronas de porcelana o zirconia Cosmetología dental Blanqueamiento Dental Resinas estéticas Carillas Radiografías Dentales
Especificaciones técnicas Las especificaciones técnicas de cada uno de ls procedimientos de atención de salud bucodental se encuentran descritas en las normas técnicas correspondientes del Ministerio de Salud (Resolución Ministerial Nº 593-2006/MINSA).
Valoración de las tecnologías de la competencia El estudio de mercado que realizaremos nos permitirá tener claridad respecto a la tecnología utilizada actualmente por nuestra competencia y la tecnología utilizada en la capital del país y en otros países, fundamentalmente España, Chile y Brasil que son los
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lugares de donde vendrán profesiones de la odontología a desarrollar actividades en nuestro Centro Odontológico.
Protección de derechos intelectuales Tal como mencionamos anteriormente, desarrollaremos actividades de I+D en coordinación con el área de Ingeniería Biomédica de la facultad de Ingeniería de la Universidad de Piura, Todo estos avances estarán oportunamente registrados en INDECOPI
Regulaciones Seguridad en el trabajo Las normas de seguridad en el trabajo serán las establecidas por el Ministerio de Salud y por el Ministerio de Trabajo
Normas Sanitarias y permisos especiales Las Normas Sanitarias que tendremos que cumplir son las establecidas por el Ministerio de Salud y que se llevan a la práctica a través de la Dirección Regional de Salud de Piura, ya es la única entidad debidamente establecida para autorizar el funcionamiento de nuestro Centro Odontológico. La autorización de funcionamiento por parte de Defensa Civil, ya se encuentra oficialmente aprobada. La licencia de funcionamiento por parte de la Municipalidad también se encuentra activa.
Requisitos medioambientales También son supervisados y regulados por la Dirección Regional de Salud y actualmente ya contamos con la autorización oficial respecto al manejo de residuos sólidos por parte del Policlínico de la Universidad de Piura.
Seguros y contingencias Todo el personal profesional será asegurado contra todo riesgo, norma oficial establecida por el Ministerio de Salud y que es de cumplimiento obligatorio.
Análisis de operaciones Como estamos ante un servicio, al no existir un proceso productivo como tal, hablaremos de descripción técnica y nos limitaremos a realizar una descripción detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que incurrimos para prestar el servicio concreto.
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El proceso de atención de un paciente será el siguiente: 1. Exploración y diagnóstico del paciente en primera cita. Al paciente que asiste por primera vez a la consulta se le elaborará la historia clínica confeccionada según los puntos más importantes que desea recabar el odontólogo en la cual incluirá los siguientes datos: 1) Ficha de identificación 2) Motivo de la consulta y anamnesis del problema actual 3) Antecedentes heredo familiares 4) Antecedentes personales no patológicos 5) Antecedes personales patológicos (con hincapié en alergias) 6) Interrogatorio por aparatos y sistemas 7) Historial clínico bucal (antecedentes de tratamientos dentales previos) 8) Exploración de cavidad oral 9) Realización del Odontograma 2. Información al paciente Previo tratamiento, el paciente recibirá las explicaciones técnicas del odontólogo, sea o no necesario el documento de Consentimiento Informado El odontólogo utilizará un lenguaje comprensible y accesible al paciente y/o a sus acompañantes. El paciente tendrá derecho a recibir, si lo solicita, un informe técnico sobre la patología que sufre y/o sobre las intervenciones a las que ha sido sometido en el consultorio dental. 1) Identificación del consultorio dental y del dentista 2) Fecha de realización 3) Identificación del paciente (nombre y apellidos) 4) Datos clínicos previos a la prestación del servicio dental 5) Datos de la intervención realizada o bien de la que se debería realizar a criterio del dentista 6) Datos de medicación recomendada / aplicada y de las posibles anestesias y sedaciones utilizadas. 7) Datos del Consentimiento Informado (si aplica) 8) Indicación expresa de la validez temporal del informe 9) Firma del dentista
VII ANALISIS FINANCIERO El plan económico-financiero es otro de los elementos básicos incluidos en este plan de negocio. Su propósito es evaluar el potencial económico de un proyecto empresarial y presentar alternativas viables de financiación para el mismo. Como es obvio, antes de llegar a este punto concreto, y tras la realización del estudio de mercado y el diseño del modelo de
39 negocio de nuestro proyecto y plan de negocio, habrá sido necesario realizar “algunos números” previos que nos indiquen la posible viabilidad económica y financiera del
negocio. Cuando prepararemos nuestro plan financiero, es necesario contemplar de forma creativa nuestro proyecto empresarial y considerar caminos alternativos de financiación o lanzamiento. Nuestro plan de negocios deberá entregar proyecciones financieras basadas en al menos dos escenarios. Un escenario es la proyección base, que define mes a mes cuanto beneficio generara tu negocio en el periodo de un año o incluso hasta tres años en el futuro. Esta proyección también debe incluir los costos. La diferencia entre ingresos y gastos indicara cuanto ganara tu negocio propuesto cada mes. También necesitas proyectar un punto de equilibrio. Esta proyección muestra cuantos meses tomara para que el ingreso proyectado menos los costos recupere la inversión inicial. A la hora de comenzar a elaborar nuestro plan financiero, hemos de referirnos a las hipótesis sobre las cuales dicho plan se va a apoyar, hipótesis que se contienen en su mayoría en los diferentes apartados que hemos ido cubriendo conforme hemos realizado nuestro plan de negocio (datos del mercado, estrategias concretas, etc). A continuación deberemos describir la estructura de capital prevista y las aportaciones de los promotores y otros inversores a la misma, junto a los instrumentos de deuda contemplados. Como parte central de nuestro plan financiero, necesitaremos aportar una serie de estados financieros previsionales que enumeramos a continuación: 1. cuota de tesorería del primer año desglosada por meses para reflejar los efectos de la posible estacionalidad; 2. cash-flows; flujo de caja y estados financieros: flujo de caja, balance general, estados de resultados, presupuestos de producción (costos), presupuesto de nómina, presupuesto de gastos administrativos, presupuesto de ingresos. Proyecciones a tres años: mes a mes el primer año y los otros dos totalizados. Flujo de caja con período de pagos descontados. 3. cálculo del punto de equilibrio y explicación de su posible reducción en caso de que el volumen de ventas proyectado no fuera alcanzado; 4. necesidades y planes de financiación, incluyendo información con respecto a las opciones planteadas y a la elegida como más rentable para el proyecto; capital de trabajo que se requiere para montar el negocio, inversiones previstas en bienes de capital, necesidades de capital para crecer al ritmo que lo demandan las ventas, fuentes de financiación que se consideran necesarias (capital propio, socios inversionistas, endeudamiento). 5. balances previsionales a cinco años, primer año con previsión mensual y siempre en función del sector (para un negocio que ya está marcha se habrá de incluir balance del año en curso y de los dos anteriores al ejercicio);
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6. cuenta de resultados previsionales a cinco años, primer año con previsión mensual y siempre en función del sector; 7. evaluación del proyecto: TIR, VPN. Pto. de equilibrio, relación costo/beneficio y
recuperación de la inversión. Una vez realizados los estados financieros descritos, es interesante hacer un comentario sobre las conclusiones principales que reflejan (datos como la máxima cantidad de capital requerida y cuándo será requerida, la cantidad de deuda requerida, cuándo se debe repagarla, etc.). En cuanto a la rentabilidad, se ha de determinar y explicar de forma completa la tasa interna de rentabilidad de la inversión esperada y los periodos de recuperación de la inversión, así como los ratios financieros más apropiados al plan financiero concreto. Utilizaremos el cuerpo principal del análisis para mostrar los principales aspectos de rentabilidad y financiación del proyecto con sus hipótesis correspondientes y utilizaremos los anexos financieros para desarrollar en profundidad análisis de sensibilidad, planificación de escenarios y otras fórmulas de análisis de riesgo financiero. Antes de completar el apartado referido al plan financiero, es oportuno referirse una vez más a la doble función que cubre el plan financiero, como desarrollo global de la estrategia del proyecto empresarial y como herramienta de marketing orientada a obtener financiación para él. Si damos prioridad a esta segunda función, corremos al riesgo de “inflar” las
hipótesis de nuestros estados financieros, con lo que estaríamos cometiendo un doble error. Además de “enamorarnos de la idea”, estaríamos induciendo al error a potenciales
financiadores que cuentan con conocimiento suficiente para detectar esas anomalías y sepultar nuestra credibilidad. Por último, a la hora de negociar con inversores, deberemos utilizar alguna fórmula de valoración que nos permita conocer el valor de la aportación requerida al inversor. Métodos basados en descuento de flujos de caja y el método del capital riesgo suelen ser los más habituales.
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ANEXO 1 LAS ENTIDADES PRESTADORAS DE SALUD Las Entidades Prestadoras de Salud (EPS) son empresas e instituciones públicas o privadas, distintas a EsSalud, cuyo único fin es prestar servicios de atención de salud, con infraestructura propia y/o de terceros, sujetándose a los controles de la Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud (SEPS). Las EPS se constituyen como personas jurídicas, organizadas de acuerdo a la legislación peruana, previa autorización de organización otorgada por la SEPS. Para el inicio de sus operaciones, solicita la autorización de funcionamiento, una vez cumplidos los requisitos mínimos establecidos en la Ley n° 26790 y su Reglamento.
Ventajas
Tendrá a su disposición alternativas de servicios y planes de atención de salud, ofrecidos por cada EPS. Los servicios que le brinden las EPS deberán ser de alta calidad y competencia. Tendrá nuevos beneficios: prevención y educación para la salud (chequeo médico, vacunación y otros), mayor tiempo de lactancia, no exclusión de enfermedades preexistentes y salud mental. Obtendrá sus citas para consultas en el momento y horario que más le convenga. Podrá reclamar, de ser necesario, primero ante su EPS y en segunda instancia ante la Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud. El aporte abonado por su empleador seguirá siendo el mismo. Usted y su empleador podrán realizar aportes voluntarios para obtener mayores beneficios en el plan de salud de las EPS.
Verdades Básicas
Las EPS no reemplazan a ESSALUD. Su propósito es complementar los servicios de salud. El aporte viene del propio trabajador, sin aumentar en nada su aporte a ESSALUD, ni en descuentos adicionales de su sueldo. No es obligatorio. Pueden ser atendidas todas las personas afiliadas a este sistema. Sirve para la atención ambulatoria. Uno puede atenderse en la red de clínicas y hospitales afiliadas a cada una de las EPS en el ámbito nacional.
La ampliación de información en: Ley de Modernización de la Seguridad Social en Salud Ley N° 26790 y su reglamento - DS N° 009-97-SA.
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Servicios Cada EPS posee características propias en cuanto a servicio y proporciona diferentes alternativas de planes de atención, permitiendo de este modo a los trabajadores la elección del plan de salud que más les convenga y se adapte a sus necesidades. Las EPS brindan servicios a sus afiliados con infraestructura propia, pudiendo complementarla con atenciones y servicios de terceros, previo convenio con las demás EPS y otras personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, debidamente acreditadas. El Ministerio de Salud ha delegado a Indecopi el reconocimiento de las entidades privadas encargadas de acreditar si las instalaciones médico sanitarias de dichas personas naturales o jurídicas reúnen las condiciones mínimas suficientes para cumplir con la cobertura simple.
Obligaciones Las EPS deberán contar con infraestructura propia suficiente para atender al menos el 30 % del total de la demanda anual proyectada de los asegurados. Las EPS son responsables frente a los usuarios por los servicios que prestan en la infraestructura propia o la de terceros. Es obligación de las EPS admitir la afiliación de las personas que lo soliciten como asegurados regulares y podrá brindar servicios de salud a los afiliados potestativos mediante diversos planes de salud. En ningún caso, las EPS podrá negar a un asegurado el acceso a la infraestructura contemplada en el plan de salud elegido. El plan de salud de cada centro de trabajo debe ser el mismo para todos los afiliados y sus derechohabientes – hijos y cónyuge- independientemente de la cantidad de dinero que percibe. La cobertura no excluirá el tratamiento de dolencias pre existentes y debe incluir al menos las prestaciones de Capa Simple y la atención por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales no cubiertas en el seguro complementario de trabajo de riesgo. Las EPS deben informar periódicamente a la SEPS los movimientos y el uso de los fondos con los que cuenta. Las EPS deben atender los reclamos de los usuarios para llegar a soluciones que sean aceptables.
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Conformación de una EPS Las entidades que desean constituirse como EPS, de reconocida idoneidad moral y solvencia económica, deberán solicitarlo a la SEPS presentando la siguiente documentación:
Datos generales de cada uno de los organizadores, ya sean personas naturales o jurídicas; Razón social de la empresa que se pretende constituir, que incluya al final el término “entidad prestadora de salud”;
Operaciones y servicios que se propone realizar; Dirección donde funcionará la sede principal y el ámbito geográfico – provincia y departamento- donde desarrollará sus actividades; y El monto de capital con el que se propone iniciar las operaciones, con indicación de la suma que será pagada inicialmente, que no será inferior al capital mínimo indicado por la SEPS.
Constitución La EPS se constituirán como persona jurídica, organizada de acuerdo a la legislación peruana previa Autorización de Organización otorgada por la Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud. Objetivo Tiene como objetivo exclusivo el de prestar servicios de atención para la Salud. Inicio de Operación Requieren Autorización de Funcionamiento otorgado por la SEPS,, una vez cumplidos los requisitos mínimos para su Organización. Requisitos: 1. Capital Mínimo Suscrito y Pagado actualizado para el año 2006, por Resolución de Superintendencia No. 003-06, de fecha 26 de enero del 2 006
PROVINCIAS DE LIMA Y CALLAO: Capital mínimo de S/. 1’306,000.00
OTRAS PROVINCIAS: Capital mínimo de S/. 915 000,00
El capital mínimo se mantendrá en su valor constante. 2. Infraestructura propia Las EPS deberán contar al menos con infraestructura propia (anexo 4 del reglamento de la Ley de Modernización de la Seguridad Social en Salud ),
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suficiente para atender directamente al menos al 30% del total de la demanda anual proyectada de los asegurados a una EPS. Tratándose de EPS que no operen en provincias diferentes de su sede pero que ofrecen servicios a afiliados en tránsito a otras provincias, el indicador exigible para garantizar la demanda se hará sobre la base de la infraestructura de terceros. Las EPS brindarán servicios a sus afiliados con su infraestructura propia, pudiendo complementarla, previo convenio, con servicios de otras EPS, del MINSA, o de otras personas naturales o jurídicas públicas o privadas debidamente acreditadas para brindar servicios de salud. Responsabilidad La EPS es responsable frente a los usuarios por los servicios que preste con infraestructura propia o de terceros. Acceso a los Asegurados Es obligación de las EPS admitir la afiliación de las personas que lo soliciten. En ningún caso la EPs podrá negar a un asegurado el acceso a la infraestructura contemplada en el Plan de Salud ejercido. Organización Para obtener la Autorización de Organización de una EPS, las personas naturales o personas jurídicas que se presenten como organizadores, deben ser de reconocida idoneidad moral y solvencia económica. La solicitud de Autorización de Organización de una EPS que se presenta ante la SEPS debe contener:
Datos generales de cada uno de los organizadores, sean personas naturales o jurídicas. La razón social de la empresa que se pretende constituir, que incluya al final el término de Entidad Prestadora se Salud, Las operaciones y servicios que se propone realizar la EPS Dirección donde funcionará la sede principal de la EPS y el ámbito geográfico, provincia y departamento, donde desarrollará sus actividades. El monto del capital con el que se propone iniciar las operaciones, con indicación de la suma que será pagada inicialmente, la que no puede ser inferior al capital mínimo indicado en la Resolución de Superintendencia No. 021-98. Datos generales del representante de los organizadores. Toda información que de manera previa y general exiga la SEPS.
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Autorización En la solicitud de Autorización de Organización, deberá adjuntarse la siguiente información:
"Curriculum Vitae" de cada uno de los organizadores. Declaración jurada de cada uno de los organizadores de no encontrarse impedidos legalmente. Proyecto de minuta de constitución social de la EPS. Estudio de factibilidad económico-financiero. Certificado de depósito de garantía, costituido en un banco del país, a la orden de la SEPS, por un monto equivalente al 5% del capital mínimo. Comprobante de pago de los derechos fijados por la SEPS.
Funcionamiento Los organizadores de un EPS comunicarán por escrito a la SEPS el cumplimiento de los requisitos previstos en el artículo 75 del Reglamento de la Ley de Modernización de la Seguridad Social en Salud y demás condiciones exigibles para la operación de la EPS, solicitando se les otorgue la Autorización de Funcionamiento. Para emitir resolución, la SEPS efectuará las comprobaciones que estime necesarias, verificando de modo especial lo siguiente: m. Constitución social. n. Que en capital inicial se haya pagado inicialmente en efectivo. o. Nombre y dirección de los accionistas e importe suscrito y pagado del capital social por cada uno de ellos. p. Que no figuren entre los accionistas quienes estén prohibidos de serlo. q. Que haya sido debida y oportunamente efectuada la publicación de que trata el inciso a) del Artículo 76 del Reglamento de la Ley de Modernización. r. Que la empresa cuente con manuales de organización y funciones y con normas operativas y de delegación de facultades. s. Que la infraestructura propia y de terceros con las que prestará los servicios, cuenten con la acreditación del MINSA y ofrezcan condicones de seguridad y equipamiento satisfactorias. t. Que los planes de salud que se propone ofrecer la EPS, se encuentren ajustados a la legislación sobre la materia y otorguen una cobertura adecuada.
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Seguidamente, la SEPS expide la correspondiente resolución que , de ser favorable, dará lugar a la emisión de un certificado de autorización de funcionamiento. En caso de ser favorable, se otorgará un plazo de 30 días calendario para las subsanaciones correspondientes. El certificado de autorización de funcionamiento es de vigencia indefinida y sólo puede ser cancelado por la SEPS como sanción por falta grave en que hubiere incurrido la empresa. Quiebra, Liquidación, Disolución o Revocación de la Autorización de Funcionamiento de una EPS En estos casos el Instituto Peruano de Seguridad Social (hoy ESSALUD), directamente o a través de la empresa que designe, otorgará las prestaciones que correspondan a los afiliadoas según los planes contratados, hasta que los asegurados realicen la elección de su nueva EPS. Para más detalle de la información en: Ley de Modernización de la Seguridad Social en Salud - Ley No. 26790 Reglamento de la Ley de Modernización de la Seguriada Social en Salud - D.S. No.009-97-SA
Proceso de Elección de una EPS Convocatoria El empleador es el responsable de la convocatoria y realización de la votación para la elección del Plan de Salud y la EPS. Puede convocar a elecciones por iniciativa propia o a solicitud del 20 % de los trabajadores. El empleador deberá invitar por lo menos a dos EPS. Se recomienda invitar a todas las EPS para que expongan sus propuestas, las cuales deben contener información general sobre el sistema. Las EPS deben presentar la solvencia patrimonial, los beneficios comprendidos, la cobertura durante el periodo de latencia, descripción de las prestaciones, exclusiones, requisitos para la atención, aportes voluntarios del trabajador, copagos si los hubiera, mecanismo de reajuste de aportes y copagos, establecimientos en los que se recibirá la atención y el plazo del contrato. Información de EPS El empleador deberá presentar ante las Entidades Prestadoras de Salud - EPS invitadas al proceso de elección, la información correspondiente al número de trabajadores y de sus derechohabientes, luego estas últimas deben entregar a las Entidades Empleadoras su información general en un folleto informativo y su oferta de plan de salud ofrecida.
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Dicho
folleto
deberá
contener
como
mínima
información
la
siguiente:
Información general de la EPS Nombre o denominación social.
Dirección y teléfono de la Oficina administrativa.
Dirección y teléfono de la Oficina de atención al cliente y reclamo de usuarios.
Información patrimonial de la EPS
Capital Social
Información del Plan de Salud
Deberá comprender como mínimo lo siguiente: Contenido:
Beneficiarios Prestaciones comprendidas o cobertura Establecimientos en los que se brindará la atención Requisitos para la atención Cobertura durante el periodo de latencia Exclusiones y limitaciones
Aporte voluntario
Del trabajador si lo hubiera, por mes y año.
Copagos
Detallando cada uno de ellos
Plazo del Contrato
Indicando inicio y fin de la vigencia
Mecanismos de Reajuste de aportes y copagos
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Votación La elección es válida cuando el 50 % más uno de los trabajadores con contrato de trabajo vigente al tiempo de la votación. No se consideran válidos los votos nulos o viciados ni los que fueron entregados dentro de la fecha límite. En caso contrario, se convocará una nueva elección, reiniciando el proceso con una nueva invitación a por lo menos dos EPS. Escrutinio La EPS será la que haya obtenido la mayoría absoluta de los votos válidamente emitidos.
Renuncia a una EPS En principio, todos los trabajadores están comprendidos en el Plan de Salud de la entidad Prestadora de Salud - EPS ganadora. Dentro de los cinco días hábiles siguientes a la fecha de publicación de los resultados, los trabajadores que así lo deseen pueden manifestar al empleador su voluntad de no participar en el Plan elegido y de mantener su cobertura de salud íntegramente a cargo de EsSalud Estos trabajadores no serán comprendidos en el Plan. El centro de trabajo deberá convocar a una nueva votación para seleccionar otra entidad prestadora de salud - EPS, cuando así lo soliciten más del 50% de los trabajadores afiliados al Plan contratado.
Contratación de una EPS Una vez vencido el plazo de renuncia indicado, la entidad empleadora suscribirá con la EPS elegida el contrato correspondiente, en virtud del cual dicha EPS se obliga a otorgar a los trabajadores comprendidos y a sus beneficiarios las prestaciones señaladas en el Plan de Salud elegidos. Si un empleado nuevo ingresa a la empresa cuando ya se tiene un Plan de Salud debe dar a conocer por escrito su voluntad de acogerse o no al Plan de Salud de la empresa dentro de los cinco días útiles a partir de su ingreso. Si no lo hace, la empresa lo incluirá en el Plan de Salud elegido.
Opciones de Cambios en el Sistema
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Durante la vigencia del contrato del Plan de Salud, la Entidad Empleadora, con el asentimiento expreso del 50% más uno de los afiliados al Plan de Salud Base, podrá convocar a la elección de una nueva EPS y nuevo Plan de salud. Cada trabajador, de manera individual y solo por una vez en el año contractual, tiene el derecho de renunciar al Plan de Salud Regular que su Entidad Empleadora tiene contratado con una EPS para acogerse a la cobertura que oferta EsSalud, o incorporarse al Plan contratado con la EPS si hubiera estado siendo atendido por Essalud.
