Consultoria sin fisuras

Una gula para convertir su experiencia en conocimientos

Cómo crear demanda Ott, Ricbaizl Cómo administrar mejor su tíempo Gamonnet, Franpis Cómo ganar cuando realmente importa Lustberg Arch Cómo generar ideas para generar beneficios Majaro, Silnon Cómo hacer marketing directo Bacon, Mark Cómo hacer marketing sin recursos Rice, Craig Cómo hacer negocios con humor Kusbner, Malcolm Cómo organizar hoy empresas con futuro Elickman, Craig - Siha, Micbael Cómo reatizar un proyecto de capacgación Pain, Abraham Cómo resolver problemas en equipo Bedoyere, Quentin de Ia Cómo ser un consultor de éxito Bermonf, Habert Cómo vender de otra manera Bees; Micbael Cómo vender en tiempos de crisis Vilson, L Y Y y Deming: el hombre que descubrió la calidad Gabor, Andrea Estrategia empresarial Kadof; Bengt Influencia, podes y persuasión en los negocios Bedoyere, Quentin de la Lo que vendrá Popcorn, Faith Más allá de las ventas Reese, Edward - Bagley, Dan

Consi-

a tener en cuenta al ser 'leido por un AUD

Cliente

onlrato escrito

Consigms a tener en cuenta al ser leido por ruz AS

Cliente Contrato Co;;Iratc escrito

Plan de Calidad

@ 1994, by Ediciones Granica S. A. Bertrán 107. 08023 Barcelona, España. Tel.: 211 21 12 - Fax (343) 418 46 53

Lavalle 1634 - 3" ( 1048) Buenos Aires, Argentina Tel. y Fax: 374- 1456 / 49-0669 O 1981 by Peter Block

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte en cualquier forma. Esta edición se publica por acuerdo con el editor original.

Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentina - Printecl Ua Argentiircr Esta edición terminó de imprimirse en VERLAP S.A. - Producciones Gráficas Vieytes 1534 - Buenos Aires - Argentina en el mes de octubre de 1994.

GRAN

A Dorothy, con amor.. .

INDICE

Prefacio .......................................................................

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.......................... Algunas definiciones y diferencias ........................

1 Un consultor con otros nombres

Presentación preliminar de las habilidades del consultor ....;............................................... La promesa de una consultoría sin fisuras ...........

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2 Las técnicas no son suficientes ............................ M á s allá de la esencia ..........................................

Las hipótesis del consultor ................................... Las metas del consultor ....................................... Un meta secundaria de cada acto del consultor: acrecentar el con~promisodel cliente ................ Los papeles que los consultores eligen desempeñar ........................................... La colaboración y el temor a intimar .................... La participación del cliente. paso a paso .............. Lista de evaluación N" 1 . Determinar el equilibrio de la responsabilidad .....................

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3 La consultoría perfecta ......................................... Ser auténtico ....................................................... Cumplir con OS reyü-isitos de czda fase ............... Resultados ..........................................................

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4 Aspectos generales del contrato ...........................

Contratación. Concepto y condiciones..................

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CONSULTORIA SIN FISURAS

Habilidades para la contratación .......................... Los compunefites de un contrato .......................... Lista de evaluación N" 2.Analizar

uno de sus contratos......................................... Normas de procedimientos para la contratación .........................................

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5 La reunión de contrataci6n.................................. El problema de decir no ..................................... Lista de evaluación N" 3. PlaniJicar una reunión de coniraiación.............................. Vender s u s senicios. Una buena venta es una buena contratación .............................. La reunión como naodelo de s u trabajo ................. Final de la reunión de contratación ...................... Después de la reunión de contratación ................ Lisia de evaluación N" 4.Analizar la reunión de contratación........ . . . .................

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6 Las angustias de la contratación ..........................

Cómo abordar una motivación débil ..................... Negociación constante . La cambiante corriente de s u función .................................. Algunas otras angustias especiíicas ..................... E1 caso Bonner .................................................. Una reflexión sobre el caso Bonner ......................

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7 El consultor interno .............................................. Importantes diferencias entre los consultores internos y externos .................. Triángulos y rectángulos ......................................

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. . . .............

8 Entender la resistencia ......................

Los aspectos de la resistencia .............................. ¿A qué se resisten los clientes cuando nos oponen resistencia? ........... Preocupaciones fundamentales ............................ Algunas veces no es resistencia ...........................

. . . ..a.

El temor y el deseo ...............................................

Ogros y ángeles ................................................... ...y heroicos .........................................................

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9 Abordar la resistencia ...........................................

Tres pasos ........................................................... No lo tome como algo personal ............................. Respuestas de buena fe ....................................... Asesoramiento a un duro .....................................

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10 Conceptos sobre diagnóstico .............................. El llamamiento a la acción ................................... Falsear la exposición del problema .......................

Cómo está manejándose el problema

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...................

11 Obtener datos ......................................................

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Pasos para la obtención de datos ......................... Evaluar cómo se maneja el problema ................... La entrevista para recopilar datos ........................ U n iíltirno comentario sobre que buscar ............... Lista de evaluación N" 5. Planijkación de la recopilación de datos ................................ Lista de evaluación N" 6. Reconsideración de la reunión de recopilación de datos ...............

12 Prepariindose para el informe .............................

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Puede ser suficiente una clara descripción ........... Lo que se debe y lo que no se debe hacer .............. Lenguaje para expresar el informe ....................... Una mirada previa a la reunión de información ... como u n drama de sala de tribunal ........................................... Apoyo y enfrentamiento ....................................... d o n .................... Conceptos y habilidades para el informe .............. Cómo exponer los datos ....................................... Estructurar la reunión .........................................

13 Manejar la reunión de info

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CONSULTORIA S I N FISURAS

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La reunión de información paso a paso ............... 297 Resistencia en l a reunión de información ............. 309 Lista de evaluación N" 7. Programar

una reunión de información.............................

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de información.................................................

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Conducir u n a reunión de grupo de información ... 312 Lista de evaluación N" 8.Analizar la reunión Resumen de las aptitudes para la reunión .. de informacion ................................................. 316

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14 Despu6s que han finalizado

los acontecimientos preliminares ...................... La consultoría sin fisuras durante la puesta en práctica ........................................ Finalizar el proyecto ...........................-..............O.. La bendición ........................................................

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Apéndice Otra lista para utilizar.............................. Para tener una reseña .......................................... Antes de negociar su próximo contrato recuerde .......................... Antes de comenzar la recopilación de datos y la fase de diagnóstico de s u próximo proyecto. recuerde .......................................... Antes de comenzar la fase de información de s u próximo proyecto. recuerde ..................... Cuando encuentre resistencia. recuerde .............. Lecturas sugeridas..................................................... Agradecimientos ........................................................

PREFACIO

Este libro esta destinado a cualquier persona que se dedique a la consultoría, aun cuando no se denomine a si misma consultor. En cada oportunidad en que usted trata de modificar o mejorar una situación pero carece de control directo sobre la puesta en practica, usted ejerce como consultor; en cambio, si tiene ese mando, está dirigiendo. La falta de control directo y autoridad del consultor es lo que dificulta la tarea y, a veces, nos saca de las casillas. Aquí trataremos sobre cómo -sin poseer dicho control d i r e c t e lograr la influencia y repercusión que deseamos y por las que se nos paga; esto significa que se utiliza nuestra experiencia y se aceptan nuestras recomendaciones, lo que contribuye a la satisfacción por el trabajo, tanto del consultor como del cliente. El camino para tener influencia y repercusión es lo que llamo, presuntuosamente, consulta sin Jisuras. Este libro es una guía destinada a perfeccionar las habilidades para transitar ese camino. Utilizo aquí el vocablo consultoría en un sentido general muy amplio, para abarcar muchas funciones. Cuaiquiera que realiza "trabajo de asesoría" cumpk funciones de consultor. De ese modo, el libro se dirige no sólo a las personas que se consideran a sí mismas como consultores, sino también al personal técnico y no técnico. Mis opiniones sobre el tema son el resulta-

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do de 15 años de experiencia en la materia, en cargos tanto dentro c m m hiera de las organizaciones, pero el libro tiene s u origen más directo en los innumerables cursos sobre personal de consultoría que he dictado durante los últimos siete años. Estos talleres estaban destinados a ingenieros, agentes de compra, al perfeccionamiento de personal y gente de empresa, abogados, analistas financieros y auditores, analistas de sistemas, profesionales para el senTicio de la salud, enfermeras, asesoría empresarial, planificadores, y demás; todo el personal que tenga experiencia profesional, limitada autoridad directa sobre el uso de su experiencia y el deseo de tener cierta repercusión. La mayor parte de las personas realiza trabajos de consultoría para organizaciones en lugar de hacerlo para sí misma o para empresas consultoras. Quienes ejecutan trabajos de consultoría en tiempo completo se denominan consulíores internos (en oposición a los consultores externos). Aquí se dedica primordial atención a la consultoría interna en s u s ejemplos ilustrativos, casos prácticos y ejercicios, y comentarios sobre dificultades c culta s. Pero los conceptos se ajustan a todas las consultorias, y las disyuntivas y asesoramiento que se presentan aquí deben ser válidos tanto para el consultor externo como para el interno. Creo que este libro es único por la atención que se presta al comportamiento específico del consultor. Otras publicaciones sobre el tema tienden a proporcionar teorías para la comprensión de las organizaciones o para entender las diferentes clases de intervenciones del consultor. Este libro es para saber cómo hacerlo: !e informa qué hacer y qué decir en diferentes situaciones de consulta. En algunos aspectos me entusiasmo tanto que le toca a usted decidir los limites que debe imponer. Ofrezco estos esbozos y pautas porque han dado resul-

PREFACIO

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tado para mí y para cientos de participantes en los talleres sobre habilidades en consultoría de asesoría. Después de trabajar con consultores tanto e n seminarios como en situaciones de trabajo, me resulta claro que la mayoría de nosotros comprendemos qué les sucede a nuestros clientes y a nosotros, sólo que casi no sabemos qué hacer al respecto. Cuando nos estancamos con u n cliente en u n a espiral descendente, advertimos que eso está ocurriendo, pero nos sentimos perdidos en cuanto a cómo salir de la situación. Si después de llevar a la práctica el enfoque de este libro sobre el "qué hacer después" usted aún está ávido de más comprensión conceptual, le sugeriría los libros de Blake y Mouton, Argyris, Steele, Walton y Schein que figuran en la bibliografia. Quizá suene algo audaz y arrogante cuando digo que el planteamiento descripto da como resultado una "consultoría sin fisuras, lo que alude a la "perfección". Muchos de nosotros sentimos una verdadera aversión por lo perfecto. Sin embargo, el libro en realidad versa sobre el asesoramiento perfecto, y el concepto es serio aun cuando la práctica sea dificil. Hay una manera de conducirse, cuando s e está asesorando, que lleva al máximo la utilidad potencial y aborda directamente la resistencia con que s e tropiece. Esto está al alcance de cada uno de nosotros, y es posible operar perfectamente, sin errores. Para realizar una consultoría sin fisura alguna, se requiere una intensa concentración en dos procesos. 1. En t o d a momeato, ser tari aütiiiticzl coii el cliente como se pueda. 2. Atender directamente, con hechos y palabras, el problema de cada etapa del proceso de asesoramiento.

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CONSULTORIASINFISURAS

Aquí s e describen y brindan ejemplos de cómo debe ser el fiiiicionarriienio genuino a e una consultoría. También se describe la tarea propia de cada etapa del proceso de asesoramiento, y que debe ser atendida. El valor de este libro reside en que es específico y concreto. No es tanto un libro de teoría: es de práctica, para profesionales. Describe, inclusive demuestra, los modos de conducirse con los clientes. Habrá que coniiar en que las prácticas y la orientación que aquí se exponen darán por resultado u n asesoramiento más eficiente. Esto ha sido confirmado durante mi experiencia cuando ejercía como consultor y lideraba talleres sobre el tema. Confio en que el libro le resulte una guía beneficiosa.

EL VOCABLO 'CONSULTOR'" HA SIDO MUY DIFAMADO Y DESPKESTIGIADO:

i r 1

-

I

Cualquier forma de humor o sarcasmo contiene algo de realidad. La verdad que predomina en el escepticismo acerca de los consultores es que el consultor tradicional s e ha inclinado a actuar sólo como un agente del management: asumir el papel de manager o realizar actividades altamente técnicas que un manager no podría ejecutar o realizar tareas desagradables y fastidiosas que éste no deseaba hacer. El ejemplo más interesante de consultores que ocupan el lugar de los managers es cuando identifican a las personas o las funciones que han de ser excluidas. Cuando alguien !e preguctz pcr Unz dirección y usted le contesta que descienda del autobús dos paradas antes que usted, está actuando como un consultor. Cada vez que se aconseja a alguien que está enfrentado a una alternativa, se ejerce como consultor. Cuando no

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CONSULTOFUA SIN FISUR4S

se tiene control directo sobre las personas y aun así desea que lo escuchen y presten atención a su consejo, uno s e enfrenta con el dilema del consultor. Para algunos esto puede constituir el predicamento constante. Otros lo enfrentarán sólo en algunas ocasiones, en parte como managers (teniendo el control directo) y en parte como consultores (con deseos de influir pero sin autoridad para controlar). ALGUNAS DEFINICIONES Y DIFERENCIAS

Un C O ~ U L es I O una ~ persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre u n individuo. un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica. Un manager es alguien que posee control directo sobre la acción. Se actúa como tal en el momento en que uno asume control directo. La mayoría de los miembros del staff de las organizaciones son en realidad consultores, aun cuando oficialmente no se denominen a sí mismos "consultores". La función de ellos en las empresas es desempeñarse en tareas tales como planificar, recomendar, asesorar o aconsejar en asuntos como los siguientes: Personal Análisis financiero Auditoría Análisis de sistemas Estudio be mercado Diseño de producto Planes de largo alcance Eficacia de organización Seguridad

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UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES

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Desarrollo de recursos humanos y muchos otros Quienes reciben estos consejos se denominan clientes. A veces el cliente es un solo individuo. Otras veces, puede ser un grupo de trabajo, un departamento o una organización completa. El cliente es la persona o las personas sobre las cuales el consultor desea influir, sin ejercer el control directo. En las empresas se denomina managers de línea (line managers) a los clientes de los servicios que proveen los miembros del staff. Estos managers de línea tienen que padecer el asesoramiento de esos grupos, les guste o no les guste. Pero la función de esos miembros, por definición, carece de autoridad directa sobre nada que no sea su propio tiempo, s u propio personal interno y la clase de servicio que ofrece. Esta tensión entre el manager de línea (o cliente) que tiene el control directo y el miembro dei staff (o consultor), que no tiene control directo, es uno de los temas centrales de este libro. La clave para entender el papel del consultor es considerar la diferencia enire un consultor y un manager. Escuche a Alfredo: Era un gran proyecto que debía realizarse en cuatro meses. Yo encabezaba el equipo de los servicios administrativos que instaló el nuevo sistema de información al management. Determinamos los problemas, disefiamos el sistema y logramos que Alicia. la manager de línea, nos permitiera instalar el sistema de arriba abajo. Alfredo está muy satisfecho, pero esta es la satis-

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facciin de! manager de linea. En realidad, el no actuaba como u n consultor; durante cuatro meses asumió una parte del trabajo de la manager de línea. Esta diferencia es importante; por el propio bien del consultor y el de las metas de aprendizaje del cliente, es necesario que aquél s e desempeñe de manera diferente de la de u n manager de línea. Está bien tener el control directo, la mayoría de nosoiros lo deseamos en varias formas solapadas. Resulta esencial, por lo tanto, conocer los diferentes papeles que asumimos cuando los tenemos o si no contamos con ellos. Mucho del desprestigio asociado con el vocablo consuUor proviene de las actitudes de las personas que se llaman a sí mismas "consultores", pero ejercen como managers de línea sustitutos. Cuando s e actúa en nombre del manager o en lugar de éste, uno s e consierte en manager subrogante. Cuando el cliente dice: "Complete este informe", "Contrate a esa persona",

EN CUANTO LOS CONSULTORES TIENEN CONTROL DIRECTO DE LINEA. ACrUAN COMO MANAGERS.

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"Diseñe este sistema" o "Asesore a este empleado", estG pidiendo un sustituto. Lo atractivo de este papel es que -al menos por ese solo momento- asume el poder del manager, pero usted realiza el trabajo del manager y no el propio. La meta o producto final de cualquier actividad de consultoría se denomina intervención. Esta se produce en dos variantes. En u n nivel, una intervención es cualquier cambio de índole estructural, política o de procedimiento en la línea de organización: u n nuevo conjunto de medidas remunerativas, u n nuevo proceso de información, un nuevo programa de seguridad. El segundo tipo de intervención es el resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de organización han aprendido algo nuevo. Quizás hayan aprendido qué normas dominan las reuniones de su staff, qué hacer para mantener a personal de un nivel más bajo en una posición altamente dependiente en la toma de decisiones, cómo comprometer a las personas de un modo más directo para fijar metas o cómo proceder para mejorar las evaluaciones del desempeño. En s u uso más general, la palabra intervención describe cualquier acción que se tome en un sistema del cual no se forma parte. Una entrevista con alguien que solicita ayuda es una intervención. Un programa de instrucción, una evaluación, un estudio, todos son inten7enciones. El objetivo del consultor es participar en intenrenciones con éxito. Pienso en las expresiones tareas d e stafly tareas de consuiioría como intercambiables, para reflejar mi opinión de que las personas en una plantilla de staff, para ser eficientes, necesitan verdaderamente poseer habilidades de consultores, sin tener en cuenta el campo de s u experiencia técnica (finanzas, planificación,

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CONSULTOFUA SIN FISURAS

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ingenieria, personal; legales].l Cada vez que se asesora a alguien que está en condiciones de elegir. s e actúa como consultor. En cada una de estas oportunidades, se necesitan tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo: técnica, relación interpersonal y como consultor. He aquí las diferencias. Habilidades técnicas

Ante todo, necesitamos saber acerca de qué habla la persona. Se requiere experiencia sobre el tema. Ya sea en la universidad, o en nuestro primer trabajo, hemos sido formados en un campo o función específicos. Podría ser ingeniería, ventas, contabilidad, asesoramiento o cualquiera de las mil maneras en que las personas se ganan la vida. Esta es nuestra formación básica. Sólo más tarde, después de adquirir alguna experiencia técnica, comenzamos a asesorar. Si no la tuviéramos, entonces nadie solicitaría nuestro consejo. El fundamento de las habilidades de consultor es cierta experiencia, ya sea muy científica como puede ser la clasificación del coque según s u tamaiío, o nada científica como el management o el desarrollo de una organización. Este libro da por sentado que usted tiene experiencia en algún campo.

1. Usted encontrará en todo el resto del texto los vocablos consultor y cliente,utilizados principalmente para reforzar este convencimiento - e n especial si usted pertenece a una plantilla de staff- y apoyar la consideración de sí mismo como un consultor.

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Habilidades interpersonales

Para tratar con las personas necesitamos tener algunas habilidades interpersonales. Cierta capacidad para traducir ideas a palabras, de escuchar, de brindkr apoyo, de disentir razonablemente con el ob~etode mantener básicamente u n a relación. Existen en la actualidad muchos libros y seminarios que nos ofrecen ayuda en este tipo de habilidades; de hecho, hay u n movimiento humanista-social completo dedicado a mejorarlas. Al igual que las habilidades técnicas, las interpersonales son necesarias para una consulta eficiente. Personas con prestigio sugieren que u n buen asesoramiento sólo requiere, en verdad, buenas aptitudes interpersonales. Eso no es cierto. Hay un conjunio de condiciones que constituyen la parte esencial de la consulta además de la experiencia técnica e idoneidad interpersonal: son las habilidades d e consultor. Habilidades de consultor

Cada asesoramiento, ya sea que dure 10 minutos como 10 meses, se desarrolla en cinco fases. Las etapas de cada una son consecutivas; si pasa por alto una o supone que ha sido tenida en cuenta se está poniendo en dificultades. La consulta experta es ser competente en la ejecución de cada una de estas etapas. 'El foco central de este libro es concluir con éxito cada una de estas fases.

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PRESENTACIBN PRELIMINAR D E LAS ILIDADES DEL CONSULTOR He aquí u n a descripción general de las cinco fases de la consulta.

Fase 1. Acceso y contrato Está relacionada con el contacto inicial con u n cliente sobre este proyecto. Comprende tanto concertar la primera reunión corno explorar cuál es el problema, saber si el consultor es la persona adecuada para trabajar en este asunto, cuáles son las expectativas del cliente, cuáles son las del consultor y cómo empezar. Cuando los consultores comentan s u s desastres, por lo general la conclusión es que el proyecto era imperfecto en la etapa inicial del conti-ato.


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Fase 2. Reunión de datos y evaluación Es necesario que los consultores manifiesten s u propia opinión acerca del problema. Quizás ello sea lo más útil que pueden hacer. Aquí, para el consultor, las preguntas son: ¿quien sera el comprometido en la de& nición del problema?, ¿qué métodos serim usados?, ¿qué clase de datos debe reunirse? y ¿cuánto tiempo llevará hacerlo?

Fase 3. Información y decisión de actuar La reunión de datos y el análisis deben darse a conocer de alguna manera. El consultor está siempre en condiciones de reducir una gran cantidad de datos a una cantidad manejable de temas. También hay opciones para el consultor en cuanto a cómo comprometer aI cliente en el proceso de análisis de la información. Siempre hay una inclinación a oponer resistencia a los datos (si se trata de asuntos importantes) cuando se brinda información a una empresa. El consultor debe controlar esta resistencia antes de que pueda tomarse una decisión adecuada sobre cómo proceder. Esta fase es, en verdad, lo que mucha gente denomina planificar: incluye establecer las metas finales del proyecto y seleccionar las mejores medidas de acción o intervenciones.

Esta fase comprende la ejecución de lo programado en la etapa previa. En muchos casos, es posible que la puesta en práctica recaiga por entero en la linea de

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organización. Cuanto mayores sean los esfuerzos de cambio, puede corresponder un compromiso más profundo para el consultor. Algunos proyectos empiezan a ponerse en práctica con un acontecimiento educativo. Podría ser una serie de reuniones a fin de presentar algunos cambios. Qui75 se requiera un solo encuentro para reunir diferentes partes de la organización con el objetivo de identificar un problema. Puede ser un curso de formación. En estos casos el consultor, por lo general, está comprometido en un plan de irabajo bastante complicado y en conducir la reunión o el curso de formación. Fase 5. Ampliación, reciclaje Q terminación

Esta fase comienza con una evaluación del acontecimiento principal. A continuación está la decisión sobre si extender el proceso a un sector más amplio de la empresa. Algunas veces el panorama claro del verdadero problema sólo surge después de que s e concreta la puesta en práctica de alguna medida. En este caso el proceso se recicla y es necesario eshdiar ~ f i ii ü e v ~~oilticiio.Aunque 1a puesta en práctica haya sido un enorme éxito o un moderado o gran fracaso es de esperar que no exista un ulterior compromiso en este proyecto. Existen muchas opciones para acabar con la relación y la finalización debe coriai-


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derarse una parte legítima e importante de la consulta. Si se reaiiza bien, puede brindar una importante expe-

riencia de aprendizaje al cliente y al consultor, y también mantener la puerta abierta para un futuro trabajo con la organización. Si usted observa la figura 1 (pág. 281, podrá apreciar algunas de las condiciones y temas que corresponden a cada etapa de la consulta y que se agrupan en lo que yo denomino acontecimientos preliminares y el acontecimiento pnncipaL Los acontecimientos preliminares consisten en los contactos iniciales, las reuniones para planificar, recopilar datos para el informe general y la toma de decisiones. El acontecimiento principal es cuando por último usted hace algo que causa suficiente efecto, digno de la atención de muchas personas de la organización que están esperando que a raíz de ese acontecimiento ocurra un sensible cambio o aprendizaje. Una de mis spiniones es que los acontecimientos preliminares son, muchas veces, más cruciales para el éxito que el acontecimiento principal. De hecho, una comprensión de las habilidades para la consultoría es la interpretación de los acontecimientos preliminares. LA PROMESA DE UNA CONSULTO

Una de las razones por la que la consultona puede resultar frustrante es que constantemente se mantienen relaciones laterales. Como miembro del sklf o consultor, usted trabaja con u n manager de línea en un contexto donde la relación jefe-subordinado no e s demasiado clara. Las relaciones verticales son más fáciles de entender: si el superior ordena algo, usted

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CONSULTORIA SIN FISURAS LOS ACONTECIMIENTOS PRELIMINARES I-labiiidaclcs técnicas

Específicas de s u materia Ingeniería Manageiiient de proyecto I'lariiíicación

Aplicables a todas las situaciones Agresividad * Apoyo * Confrontación

Marketing * Estilo de

Iiidustrial I'C~SOII~~ Fiiianms Axidisis d e Sist ciiins

xiianagciiicnt Ii-occso grupa!

Requisitos para cada fase d e la consulta Contrato Dcsco de ncgociar Salir adciantc con ~riotivacionesnibitas Tratar los asuntos sobre ricsgos y la pérdida dc control licaliL?r contrato triaiigulíir y rectangular IXagriósfico A1lnii;ir capas dc aii;ílisis * Tratar cl clima político lksistir cl i~iipulsopor datos conipletos * Coiisicicrax- la c~itr
lnformc~fiial * Coricentrar datos l;?jarcon diícrcxitcs lorii~ascltr resistc'iiria * Prcsclitar datos pci-soiiales )* tic orgn~ihación I)cciswn Dirigir rcunioncs dc grupo * Enfocar las opc.iones del momento No tomarlo persormhnente

Puesta en práctica = Cornpromfsointerno Figura 1. Un compendio de las habilidades del consultor


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sabe que él tiene el derecho de decirle qué hacer. Si su cliente le hace un pedido, usted no iiene necesariamente que obedecer. El equilibrio en las relaciones laterales siempre está abierto a la ambigüedad y a la negociación. Cuando nos enfrentamos a la resistencia de un cliente, a veces no estamos seguros de si esforzarnos más o de dejarlo hacer. Aquí se enseña cómo manejar este tipo de ambigüedad. En s u conjunto, este libro trata sobre la consultoría perfecta: asesorar sin error. Se concentra casi exclusivamente en los acontecimientos preliminares, porque estoy convencido de que la capacidad para el contrato, el diagnóstico y la Información final, prácticamente garantizan resultados con éxito en la etapa de la puesta en práctica. He tratado deliberadamente de analizar y de demostrar las habilidades de la consultoría en una secuencia general y gradual de capítulos porque existen algunos conceptos y aptitudes que deben ser aplicados en cada etapa de una relación de consultor. De modo que he incluido capítulos que tratan sobre hipótesis de asesoramiento, objetivos para una relación de consultor y las posibilidades de esa labor, así como los requisitos para una consulta sin fisuras, antes de los capítulos que especifican e ilustran las habilidades que requiere cada uno de los acontecimientos preliminares. También he intercalado capítulos sobre temas como la resistencia del cliente y las consideraciones especiales del papel interno del consultor para demostrar mi convencimiento de que un asesoramiento con éxito exige algo más que la metódica aplicación paso a paso de la experiencia teicnica. Opino que si se atiene a lo que s e expone en este libro, s u asesoramiento puede ser perfecto y logrará: 1. Mejor utilización de s u experiencia.

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2. Que sus recomendaciones se concreten con más

frecuencia. 3.Adquirir mayor participación con los clientes. 4. Eludir las situaciones desfavorables de la consulta. 5.DesarroiIar en Ios clientes u n compromiso interno. 6. Recibir apoyo de los clientes. 7.1ncrementar la influencia que tiene sobre los clien tes. 8.Establecer con los clientes relaciones de más confianza. El uso de la expresión consulta sin Jiuras quizá resulte presuntuoso, pero no es accidental. Es un valor implícito en esta obra que en cada uno de nosotros existe la posibilidad de perfección y que lleva dentro de sí u n "pro" consulta y nuestra tarea es permitir que aflore el consultor perleclo. En el aspecio superficial, este libro versa sobre métodos y técnicas, pero cada técnica lleva un firme mensaje más importante que cualquier método: cada hecho que manifieste confianza en nosotros mismos y convencimiento sobre la validez de nuestra propia experiencia es siempre el camino correcto por seguir. Cada acción que sea manipuladora o cargada de vanidad es siempre autodestructiva. El trabajar en organizaciones significa estar constantemente asediados por la presión de ser inteligentes e indirectos, y dejar de lado lo que sentimos e n el momento. La consultoría sin fisuras ofrece la posibilidad de permitir qüe m e s t r a coi;düc:a sea compatible con nuestras creencias y sentimientos, y también tener éxito en el trabajo con los clientes. Aquí el enfoque sobre técnicas y aptitudes en consultoría es sencillamente una manera de identificar la gran autoconfianza


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en las opciones que todos tenemos al trabajar en organizaciones. Desde el primer día en nuestro primer trabajo, cada uno de nosotros ha luchado con el conflicto entre ser realmente uno mismo, y conformar las expectativas que los empleadores y clientes tienen de nosotros. El deseo de tener éxito puede conducirnos a desempeñar papeles y adoptar conductas que internamente nos son ajenas, y que representan cierta pérdida de individualidad. Los consultores son especialmente vulnerables a este tipo de conflictos, porque se supone que estamos sirviendo a las necesidades de los clientes. Nuestros proyectos tienden a ser de corto plazo, y trabajamos a voluntad del cliente. Es mas fácil eliminar a un consultor que a u n subordinado. En tiempos difíciles, los managers reducen sus proyectos de consultoría antes que a s u propio personal. Este sentido de vulnerabilidad puede convertirse en una racionalización para que los consultores nieguen s u s propias necesidades y sentimientos, y no sean auténticos. Este libro ofrece una alternativa: expresa que la confianza en nosotros mismos es el camino que nos resulta útil con los clientes e incrementa la posibilidad de que nuestra experiencia será utilizada muchas veces más.

as técnicas O

e

Muchas personas que adquieren conocimientos sobre habilidades de consultoría buscan técnicas, intervenciones y medios de procedimientos para ser más eficientes como consultores. Pero existen exigencias especiales de este papel que trascienden a cualquier método específico que pudiera emplearse, y que contribuyen a la eficacia, cualquiera sea la experiencia técnica. Un aspecto único y apasionante del ejercicio de la consultoría es que el propio yo está comprometido en el proceso en una medida mucho mayor que si se estuviera aplicando la experiencia de algún otro modo. Las propias reacciones con el cliente, los propios sentimientos durante las discusiones, el ingenio para obtener información, todas ellas son dimensiones importantes para la consulta. Al actuar como consultor, siempre se obra en dos niveles. Un nivel es la esencia, la parte cognitiva del estudio entre el cliente y usted. Aquél expone cierto problema de organización. Tal vez sea la necesidad de aprendizaje, de mejorar las habilidades de las personas de una organización. Quizá sea cómo la empresa toma las decisiones. El problema puede ser desde el diseño de una caldera hasta los controles financieros. El nivel esencial es la solución del problema, la parte racional o explícita del estudio, donde usted trabaja en lo que denomino el problema técnico/negocio.

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Al mismo tiempo y en otro nivel, tanto usted como el cliente estáii geizeiandu y perci"vericio sus sentimientos recíprocamente, ya sea que se sienta receptor u opositor. experimente mucha o poca tirantez, o reciba apoyo o enfrentamiento. De modo que la relación del consultor con el cliente durante cada fase es u n segundo nivel de datos que necesita ser atendido,

En la relación cliente-consultor hay mucho mas que la simple esencia del problema o proyecto en el cual trabaja el consultor. Los sentimientos son el lado afectivo de la discusión y una importante fuente de datos para el consultor: los datos acerca de los verdaderos problemas del cliente y cuáles son las posibilidades de establecer una buena relación. El principal objetivo de este libro es alentarlo a enfocar y valorar lo afectivo o el aspecto interpersonal de la relación entre el cliente y el consultor. Muchos de nosotros tenemos una gran experiencia en trabajar a nivel de discusión cognitiva o esencial. Llegamos a una reunión equipados con nuestra experiencia y nos sentimos bastante cómodos hablando acerca de los problem a s sobre los cuales tenemos algún conocimiento. Debería haber igual equilibrio en la atención a lo esencial del problema del cliente y a los sentimientos que usted tiene acerca de la interacción que se produce a medida que está hablando con él. Una vez que usted valore el lado afectivo de la relación como una importante área de atención, la segunda etapa es incrementar el nivel de comodidad traduciendo en palabras cómo se siente usted en relación con la forma en que se desarrolla la relación. La tercera etapa es

LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 35

lograr mayor destreza en manifestar verbalmente los datos con respecto a la relación de modo que usted no aumente demasiado la actitud defensiva del cliente. Hay cuatro elementos del aspecto afectivo de la interacción consultor-cliente que siempre están presentes. Responsabilidad

Para un buen contrato con el cliente, la responsabilidad de lo que se planea y se lleva a cabo tiene que ser equilibrada: mitad y mitad. En la mayoría de los casos, el cliente se presenta con la expectativa de que una vez que usted haya sido informado de cual es el problema, le proveerá la solución. El objetivo es destacar el hecho de que es una propuesta de 50 por ciento y 50 por ciento. Un pequeño ejemplo. Cuando s e comienza un programa, a menudo se requiere una comunicación sobre éste: cuándo se har5, cuáles son los arreglos, por que se hace. Es importante que el cliente se tome la molestia de redactar una carta con la comunicación, no sólo porque es una tarea que únicamente él debe llevar a cabo - d e hecho, el consultor podría estar en mejores condiciones para hacerla- sino que es un medio para que se exprese visiblemente ante la organización que se responsabiliza al menos en u n 50 por ciento del programa. Si el cliente desea que sea el consultor quien escriba un borrador de la carta y que se encargue de todos los detalles administrativos, está dando a entender que desea una limitada responsabilidad. Como consultor, a veces tiene sentido resistirse 2 hacerse cargo de esta responsabilidad. Este e s u n asunto menor, en realidad, pero es u n ejemplo de qué buscar cuando trate de establecer, en s u opinión, si la responsabilidad está equilibrada.

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Sentimientos

El segundo elemento que siempre es un problema es saber hasta qué punto los clientes son capaces de confesar s u s propios sentimientos. En cierto modo, esto está relaciona60 con la responsabilidad. E1 consultor necesita constantemente tener en cuenta qué sentimientos el cliente admite como propios y cuáles como si sólo fuera un observador de la organización. El consultor también debe recordar cuáles son s u s propios sentimientos con respecto al cliente. Si el consultor percibe que el cliente se mantiene muy a la defensiva, es muy controlador, o no es responsable son todos datos importantes. En la medida en que el consultor s e sienta trabajando con ese cliente, los miembros de la organización de éste se sentirán igual. Tiene la misma importancia que preste detenida atención a s u s propios sentimientos durante la consulta, en particular en las primeras etapas, y usarlos como datos valiosos para el diagnóstico de cómo funciona la empresa y cómo la dirige esa persona.

El tercer elemento es la confianza. La mayoría de

nosotros se dedica a una situación en calidad de consultor y la imagen que produce es la del experto y de alguien que hay que vigilar. Es útil, a menudo, preguntarles a los clientes si confian en s u confidencialidad, er; qüe üsted no los s~primiráo se haiiá cargo de !as cosas. Cuanto más se exprese verbalmente la desconfianza, tanto más probable es que usted cree confianza.

LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES

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Sus propias necesidades

El cvarto elemento del aspecto afectivo del vínculo consultor-cliente es que el primero tiene derecho a tener sus propias necesidades en la relación. Es filcil caer en una mentalidad de servicio, en la que usted se considera encargado de resolver los problemas del cliente y al servicio de las necesidades de éste, y actuar de manera tal que usted, el consultor, pareciera no tener ninguna necesidad. Lo cierto es que usted las tiene. Quizás experimente la exigencia de tener un cliente, de modo que s u propia empresa sienta que usted esta haciendo algo que vale la pena. Tiene necesidades de aceptación o inclusión por el cliente, y requiere alguna confirmación de que lo que posee es valioso y vale la pena ofrecerlo. A nivel práctico, usted necesita acceder a esa organización, para hablarles a las personas y hacerles preguntas. También requiere apoyo de ese manager, reunirse con la gente de esa empresa, enfrentar las resistencias que probablemente tenga. Tiene derecho a que sus necesidades sean satisfechas. Resumiento mis opiniones sobre el aprendizaje de las habilidades de consultoría, convicciones que son el fundamento para el resto de este libro: ponga mucha atención a s u estilo y a sus propios sentimientos pues son dimensiones importantes en la relación de consultor. La habilidad en consultoría no es sólo la aptitud para proveer un programa, u n proceso y procedimientos que respondan a las necesidades del cliente. También Ir! es !a czpacidad para ideatiilear y =pies&- verbalmente los problemas en torno de la coníianza, los sentimientos, la responsabilidad y de s u s propias necesidades.

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CONSULTORIA SIN FISURAS POTESIS DEL CONSULTOR

Cualquier opinión que contribuya a una consulta eficaz en gran medida depende de la hipótesis que el consultor tiene sobre qué es una organización eficaz. Tanto implícita como expiícitamente formaran parte de cualquier recomendación. Cada uno de nosotros que ejerza la consultoría, tiene la obligación de ser muy claro acerca de las propias convicciones. Nuestra conducta debe ser compatible con el estilo de management que aboguemos para nuestros clientes. Si les recomendamos que estrechen el control, sean más decididos y que fijen metas claras, arruinaremos nuestra credibilidad si operamos sin controles, somos indecisos y no estamos muy seguros de hacia dónde nos encaminamos. Si pensamos que nuestros clientes deben participar y colaborar más, nos perjudicamos si mantenemos estrecho control sobre nuestros proyectos de consuItoria y no colaboramos con los mismos clientes a quienes estamos aconsejando que intenten colaborar. Usted puede comenzar pensando en cuáles podnan ser las hipótesis sobre el buen management. Existen innumerables modelos para elegir. Por lo general, la mayoría de las organizaciones funcionan a partir de una variación del modelo militar. Estructuralmente, hay un gran énfasis sobre la pirámide jerárquica, y una clara separación de autoridad y responsabilidad. La piedra angular del management jerárquico es un fuerte don de mando. Este s e considera como una aptitud PnbiuSbuai para planear tareas, organizar a las personas para que las realicen. rnantener el control sobre ellas y los resultados, y luego delegar responsabilidad en las personas adecuadas para lograrlos, El. producto de estas hipQtesis centaa1izadas


en un líder, son individuos con una orientación de concoraancia ñacia arriba y de control hacia abajo en sus funciones. El tradicional énfasis sobre las cualidades de control y liderazgo se ha desviado en los últimos 10 años (al menos en los papeles) a concepciones de organizaciones más colaboradoras o participativas. Un management de este tipo es la hipótesis que circula con mas frecuencia en la actualidad con respecto a las organizaciones eficaces. Su idea sobre las organizaciones determina con sutileza su propio estilo de consultoña y las habilidades con las cuales debería usted trabajar. He aquí un conjunto de hipótesis que sirven de fundamento al enfoque dz consultoría que se expone en este libro? La solución de problemas requiere datos precisos

La utilización de datos precisos elimina la principal causa de confusión, incertidumbre y la ineficacia en la solución del problema. Comprenden dos cosas: 1) daios objetivos sobre ideas, acontecimientos o situaciones que todos aceptan como hechos, y 2) datos personales, que también son "hechos" pero se refieren a cómo los individuos sienten sobre lo que les ocurre y lo que sucede a su alrededor. Si las personas perciben que no tendrán un trato justo es un "hecho" que así se sienten, y también es un "hecho" que este convenci-

2. Durante los últimos 15 años, Chris A r ~ r i sha estado en la tecnología de vanguardia de la organización y teoría de la consultoría. Confio en que su modo claro de definir lo que contribuye a un proceso eficaz del management muestre, asimismo, un estándar para e1 eficiente desempeño del consultor.

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CONSULTOFUA S I N FISURAS

miento tendrá un efecto sobre sus conductas. No hacer caso de esta clase de "hecho" es dejar de lado datos que quizá sean cruciales para cualquier posibilidad de solución de los problemas. Una toma de decisión eficaz requiere una elección libre y franca

Tomar decisiones es fácil. Tomar decisiones que obtengan el apoyo de la gente, no lo es tanto. Las organizaciones parecen funcionar mejor cuando las personas logran una oportunidad de influir sobre las decisiones que repercuten de manera directa sobre s u trabajo. Cuando ellas perciben que algo es importante y tienen cierto control sobre ello, se sentirán motivadas a esforzarse para hacer que las cosas funcionen. Si creen que algo es importante pero no pueden ejercer control alguno, las tendencias corrientes son volverse cautas o estar a la defensiva, actuar sobre seguro, retener información, protegerse a sí mismas de toda culpa. Una puesta en práctica eficaz

Las personas se comprometen fácilmente con las cosas cuando creen que favorecerán a sus intereses. Si no vislumbran u n nexo entre lo que se le solicita a una persona que haga y lo que ésta quiere hacer, no es JLJ e.-osirni! ! a pzlbabihdad de q ~ se e esF.izi~2al maNríio. Puede ordenárseles hacer cosas y por lo general obedecerán, al menos mientras usted observa. Pero si desea que se apliquen en la tarea, entonces se requiere u n compromiso interno.

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LAS TECNICAS NO S O N SUFICIENTES

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LAS METAS.DEL CONSULTOR

Mis hipótesis sobre qué contribuye a que un consultor y s u desempeño como manager sean eficientes conduce a u n conjunto de metas primordiales para cada tarea de consultoría. Lograr cada uno de esos objetivos quizá no siempre sea posible, pero siempre trato de ser claro en cuanto a mis preferencias.

Meta número 1 Establecer un vínculo de colaboración

Creo que hay dos razones para que los consultores procuren mantener un vínculo de colaboración con sus clientes. Una es que ello promete u n máximo aprovechamiento de los recursos personales, tanto del consultor como del cliente. También amplía la responsabiIiaad del éxito o del fracaso y de Pa puesta en práctica, y es un modo agradable de trabajar. La otra razón para que los consultores actúen en colaboración, a sabiendas o no, es que siempre funcionan como modelos de

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CONSULTORA SIN FISURAS

como soluciona_r problemas. El mensaje que contiene s u forma de actuar es mucho más poderoso que s u s palabras. Hablar de colaboración y comportarse de modo diferente produce confusión y resulta contraproducente. Meta número 2 Solucionar los problemas de modo que permanezcan resueltos

Es posible actuar de modo que sólo se resuelva 'el problema inmediato. Por ejemplo, si se trata de que los empleados llegan tarde al trabajo. pueden tomarse medidas para evitarlo: poner por la mañana al jefe en la puerta con un lápiz y una lista negra, o tener lugares de control a primera hora de la mañana, o dar a conocer un plan relacionado con las tardanzas, o realizar reuniones con los empleados para tratar sobre la puntualidad. Esto podría reducir el problema de las llegadas tarde. Si los consultores internos (o externos) están comprometidos en efectuar esta clase de recomendaciones, es posible que contribuyan al incremento de la actual eficacia de la organización. Pero esto no significa que los managers hayan aprendido algo sobre cómo solucionar problemas similares y así tornarse m á s competentes. La alternativa del consultor es trabajar con los managers de línea en otro nivel de análisis: el modo en que tratan los problemas de las llegadas tarde. Por ejemplo, quizá los managers no consideren este asunto como un síntoma de descontento o de supervisión inexperta en el primer nivel, o cualquiera de los otros posibles problemas más profundos que podría estar señalando el incumplimiento del horario. También es


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posible que se le solicite al consultor que resuelva los problemas que los managers de línea deberían enfrentar por sí mismos. Enseñar a los managers métodos. para que la próxima vez solucionen el problema personalmente requiere que entiendan que la conducta perturbada de un empleado es u n síntoma de problemas más importantes, y que no debería pedir a otros que enfrenten los problemas que son de su incumbencia. Meta número 3 Asegurar que s e brinde atención tanto al problema t&alco-comercial como a 19s relaciones

Cada situación tiene dos elementos: el problema técnico del negocio que tiene que ser resuelto y el modo en que las personas interactúan en torno de él. En la mayor parte de las organizaciones se brinda primordial atención al problema técnico comercial. ¿os consultores están en una condición única para dirigir productivamente a las personas o los problemas del proceso. Como terceras partes, no tienen intereses creados en las cuestiones del proceso, ningún poder que ganar o perder, ningún territorio por expandir o restringir, ningún presupuesto que incrementar o disminuir. Los consultores pueden pedir con insistencia atención hacia las cuestiones del proceso, y los managers de línea los escucharán como no lo harían entre sí.

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UNA META S E C ACRECENTAR EL COMPROMISO DEL CLIENTE

Ya que los consultores o los miembros del staff no tienen control directo sobre la puesta en práctica, se vuelven muy dependientes de los managers de línea para lograr resultados. Estos decidirán, en última instancia, si tomarán las medidas, y la elección dependerá de lo íntimamente comprometidos que estén con los conceptos que sugiere el consultor. De modo que es necesario que este último sea muy consciente de estar generando un compromiso interno total durante el proceso de consultoña. Las aptitudes de consultoría eficaces comprenden aquellos pasos y conductas que actúan para crear compromisos internos en los managers. Cada uno de nosotros ha visto ejemplos de proyectos de consultoría en los que el estudio o informe termina abandonado a pesar de s u coste y aplicabilidad. Cuando esto sucede, a menudo significa que, en algún lugar a lo largo de desarrollo, el proceso de consultoria perdió a los managers que debían decidir usar los resultados del estudio. En la consultoría sin fisuras, usted se desplaza a través de las etapas de un proceso que ha sido disefiado para crear compromiso y reducir la posibilidad de perder al cliente en el trayecto. El compromiso del cliente e s l a llave para la influencia y la repercusión del consultor. N o podemos ordenarle que tome una decisión. (Algunas veces decidimos dirigirnos al jefe y presionarlo para que le indique al cliente que apliqlie fiuesk,ros consejos, pero esta es una proposición arriesgada, en particular si deseamos gozar del favor de nuestro cliente.) De modo que nuestra repercusión está determinada por el compromiso del cliente con respecto a nuestras sugerencias.


Crear este compromiso a menudo es un proceso que requiere salvar los obstáculos que impiden al cliente actuar de acuerdo con nuestro asesoramiento. Podemos aferrarnos a la fantasía de que si nuestro pensamiento es claro y lógico, nuestras palabras elocuentes y nuestras csnvlccisnes son firmes, triunfará la fuerza de nuestros argumentos. Si éstos son claros, ayudan, pero no son suficientes. El cliente y sus colegas experimentarán dudas y tendrán dilemas que bloquean el compromiso.

LOSPAPELESQUELOSCONSULTORES ELIGEN DESEMPENAR

Para tener influencia es necesario enfrentar las dudas en cada etapa del proceso de consultoría; durante la etapa de esntsataelón, la de recspilacion de datos, la de diagnóstico y mientras se prepara la reunión de información final. Si se espera hasta esta última para "superar la resistencia", será demasiado tarde. Los consultores trabajan con los managers de línea de tres maneras: en el papel de expertos, de mano derecha o de colaborador. La elección depende de las diferencias individuales en el estilo de rnanagement, la índole de la tarea y las propias preferencias personales del consultor. Como usted asesora en una diversidad de situaciones, es conveniente percatarse del papel que por lo gemra! asume, y ser c a p a de Identificz las situacinnes en que lo ayudará o perjudicará en su desempeño. S610 entonces puede hacerse una elección consciente entre las alternativas. Un descubrimiento que a menudo hacen las personas en esos autoanálisis es que

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CONSULTORiA SIN FISURAS

comienzan a identificar las situaciones en que pueden actuar con mas éxito a modo de colaboradores. No obstante, las realidades de las empresas son tales que habrá épocas en que desempeñarse como "mano derecha" o como experto es lo más adecuado, y otras en que no puede evitarse. El papel de e

Una manera en que, por lo general, los managers de departamento se relacionan con los especialistas del staff, así como con los consultores externos. es la de cliente a experto. El miembro del staff se convierte en "experto" en el desemperio de una tarea dada. Por ejemplo: de acuerdo con una decisión empresarial, los registros de contabilidad de costes se cambian de un sistema manual a uno inforrnático. Después de un tiempo, resulta claro que el nuevo sistema no ha satisfecho las expectativas. El ordenador en sí es perfecto; el problema ocurre en algún lugar de la corriente de información que ingresa al ordenador. En este punto, el manager llama a u n especialista en ordenadores del staff. Después de describir las di& cultades, el manager dice: "No tengo el tiempo ni la inclinación para ocuparme de este asunto. Usted es el experto, averigüe que está mal y arréglelo. Tiene vía libre para examinar la operación y hacer los análisis que sean necesarios. Manténgame al tanto sobre s u veredicto y qué intenta hacer". Er; este caso, el especiaiisia en ordenadores s e convierte, en efecto, en miembro del staff del manager con autoridad delegada para planear y llevar a cabo programas alternativos, sujeto a las mismas restricciones que los otros miembros del shffe

LAS TECNICAS NO S O N SUFICIENTES

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He aquí lo que sucede en este tipo de relación. El manager ha optado por desempeñar un papel inactwo. Cuenta con responsabilizar de los resultados al consultor. Este acepta la responsabilidad y se siente libre para desarrollar y poner en práctica los planes de acción. Se espera que el manager corresponda, que provea la asistencia necesaria para que el problema quede resuelto. Sobre la base de su eqeriencia, el consultor loma las decisiones de cómo proceder. No hay necesidad de comprometer al manager en los detalles técnicos. El consultor rezíne la información necesaria para analizar el problema. También decide qué métodos serán usados para la recopilación de datos y para s u análisis. El control técnico recae en el consultor. No es probable el desacuerdo porque sería dificil que el manager desafiara las razones de un "experto". Si el manager procura ejercer el control sobre las decisiones técnicas, el consultor lo considerará como una interferencia no justificada. No se requiere colaboración. Los esfuerzos para la resolución de los problemas se fundamentan en procedimientos especializados. La comunicación n-iutua es limitada El consultor la inicia y el cliente responde. El consultor aguarda, y espera que s e inicie una comunicación en forma de preguntas y respuestas. El consultor proyecta y Lleva a cabo los acontecimientos principales. O da las instrucciones precisas para qae el manager las ponga en prárticz. El papel del manager es juzgar y evaluar después de los hechos. La meta deb consultor es solucionar el problema inmediato. Ni el manager ni el consultor cuentan con

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CONSULTOHA SIN FISURAS

que el primero adquiera las habilidades para solucionar en el futuro problemas similares. v

Los problemas

Los consultores, en especial los internos, saben muy bien cuáles son los problemas que entraña actuar en el papel de experto. He aquí dos de los principales. Considere la capacidad del consultor para realizar un diagnóstico preciso. Dada una situación de pura índole técnica, el consultor puede emplear cierta experiencia técnica para aislarla y encontrar una solución. Pero los problemas puramente técnicos son raros: la mayoría contienen un "elemento persona" en ellos. Y si el clima que predomina en la organización es de temor, inseguridad y desconfianza, la información esencial sobre el problema que proviene de las personas puede ser retenida o distorsionada. Sin datos fehacientes, u n diagnóstico exacto se hace imposible. Los programas de acción basados en conclusiones imperfectas tienen pocas posibilidades de éxito. Considere el compromiso de las personas de aceptar las acciones aconsejadas. Los estudios realizados por los "expertos externos" rara vez incluyen la clase de titularidad y csrnprsmiso personales que son necesarios para tratar los asuntos dificiles de management.

En este caso, el manager considera al consultor como a otra "mano derecha". En efecto, el manager dice: "No tengo el tiempo ni la inclinación para ocuparme de este problema. He examinado las deflcfencias y


he preparado un esbozo de qué debe hacerse. Quiero que lo haga cuanto antes". EI manager conserva por completo el control. Se espera que el consultor aplique s u s conocimientos especializados para cumplir con los planes de acción hacia el logro de las metas definidas pos el manager. He aquí algunos de los indicios que demuestran que el consultor está actuando como "mano derecha". El consultor asume un papel pasivo. La orden del día es responder a los pedidos del manager y el consul-

tor no discute los planes de acción de aquél. El manager decide cómo proceder. El consultor puede preparar sugerencias para que el manager las analice y apruebe. El manager selecciona los métodos para reunir los datos y hacer el análisis. El consultor puede efectuar el verdadero acopio de datos, de acuerdo con los procedimientos trazados por el manager. El control recae en el manager. Se espera que el consultor haga sugerencias pero s e evita el franco desacuerdo ya que eso sería considerado como un desafío a la autoridad del manager. La colaboración no es verdaderamente necesaria. El manager siente que s u responsabilidad es especificar las metas y los procedimientos. El consultor puede hacer preguntas para obtener esclarecimientos. La comunicación recíproca está limitada. El manager la inicia de u n modo descriptivo o evolutivo, y el consultor responde. E! wartager especifiru J !m m_n/J~?cnciones de procedimientos para que el consultor LQs ponga en práctica El papel del manager se limita a juzgar y evaluar desde cerca. La meta del consultor es hacer más e@az el siste-

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CONSULTORA S I N FISURAS

ma mediante la aplicación de sus conocimientos especializados. Los problemas E1 problema principal surge en la fase de diagnóstico. Como "mano derecha", el consultor esta sujeto a la idoneidad del manager para hacer un diagnóstico preciso y elaborar un eficaz plan de acción. Si fuera impreciso, este último no funcionará. El consultor que proveyó el "servicio" se convierte en u n conveniente chivo expiatorio. Para evitar la gran trampa, el consultor puede solicitar verificar dicho diagnóstico. Después quizás se vea enfrentado a otros problemas: los managers que prefieren a los consultores que asumen el papel de "mano derecha" pueden interpretar ese tipo de pedidos como una desconfianza de s u experiencia, s u autoridad o de ambas.

El papel de colaborador

El consultor que asume el papel de colaborador entra en la relación con la idea de que los asuntos de management pueden ser tratados con eficacia sólo uniendo s u conocimiento especializado al conocimiento que el manager posee de la organización. La solución de los problemas se convierte en una empresa conjunta, con igual aienciílli taiiiu a los asuntos técnicos como a las interacciones humanas que participan en los asuntos técnicos. Cuando los consultores trabajan cumpliendo u n papel de colaborador no solucionan loa problemas de

LAS TECNICAS N O S O N SUFICIENTES

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los managers. Aplican s u s aptitudes especiales para ayudar a que eiios ios resuelvan. La diferencia es significativa. La hipótesis clave que sustenta el papel de colaborador es que el manager debe participar activamente en la recolección de datos y el análisis, establecer, metas y elaborar planes de acción y, por último, compartir la responsabilidad en el éxito o en el fracaso. He aquí lo que sucede. El consullor y el manager trabajan para ser interdependientes. Comparten la responsabilidad en el plan de acción, en su ejecución y en los resultados. La ion-ia de decisiones es bilateral. Se caracteriza por el intercambio y el respeto mutuo de las responsabilidades y la experiencia de ambas partes. La recopilación de datos y el análisis son esfuerzos conjuntos. Tanto el consultor como el manager efectúan la selección de datos que deben ser reunidos y el método a usar. Los wünlos de control se convierten en materia de discusión y negociación Se cuenta con el desacuerdo y se lo considera como fuente de nuevas ideas. La colaboración se considera esencial. Antes de comenzar con los esfuerzos para solucionar los problemas, el consultor hace especial hincapié en lograr entendimientos y el acuerdo sobre la índole y el alcance de las mutuas expectativas. La comunicación e s recíproca. Segun s e a n los asuntos, tanto el consultor como el manager toman la iniciativa. El intercambio de la información se lleva a cabo en forma tal que solucione los problemas. Les respmcabi!idades p r !a pasta en prc~tica están fjadas por la discusión y el acuerdo. Las tareas se realizan para usar al máximo los recursos disponibles de acuerdo con las responsabilidades propias de cada parte.

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La meta del consultor es solucionar los problemas de manera tal que permanezcan resuelios. Es decir, el consultor establece una relación de asistencia destinada a ampliar el nivel de competencia de los managers para que puedan elaborar y llevar a la práctica planes de acción que harán que los sistemas sean mas eficaces. La próxima vez, el manager poseerá las habilidades para solucionar el problema.

Los problemas

Tambikn existen problemas al tratar de trabajar en colaboración. A menudo los consultores tienen una experiencia específica (por ejemplo. en la gestión de presupuestos) que los managers consideran como una rápida solución para sus problemas. Los que prefieren traba~ar con consultores e n el papel de expertos quizás interpreten cualquier tentativa de colaboración como indiferencia o que son deliberadamente lentos. Los managers que prefieren t r a b a j a r con consuliores en el papel de "mano derecha", e s posible q u e interpreten los ffitent~s hacfs :a cglaSj0ración como actitudes de insubordinación.


LA COLABORACION Y EL TEMOR A INTIMAR Durante u n a charla realizada hace u n tiempo sobre consultoría en colaboración, una persona insistía en formular preguntas acerca de la esencia de la colaboración. "¿Puede ser seiia! de debilidad? &No tiene experiencia de que se desmerece si se actúa con demasiada colaboración? Los clientes desean respuestas, no preguntas, ¿no es así?" Por último, con mucha frustración, dijo: "jBueno, no quiero a mis consultores intimando con un cliente!" Estaba apuntando hacia un área en la cual existe considerable confusión acerca de la diferencia entre los papeles de experto y de colaborador. La transacción esencial de cualquier contrato de consultoria es la transferencia de la experiencia del consultor al cliente. Esto es así tanto si la experiencia es muy evidente, como la aptitud para el diseño de una caldera o la programación de ordenadores, como si la experiencia es muy poco concreta, como la habilidad para solucionar problemas o para formar un equipo. Cualquiera sea la experiencia, es la base para que el consultor se desernpeiie en los negocios. Parte del temor a intimar parece ser que si usted toma demasiada confianza con el cliente, de alguna manera su experiencia se diluye o desdibuja. De modo que cuando apoya el enfoque de colaboración con el cliente, puede suceder que eso se interprete como que consultor y cliente tienen igual experiencia y son socios en asuntos técnicos. Esto podría forzarlo, inconscientem e ~ t ea, ejercer mal su propia experiencia con el fin de mantener la relación mitad y mitad. Si eso llegara a suceder, el temor a debilitar la experiencia se habrá hecho realidad. Un consultor expresó este temor y confusión cuando dijo: "He olvidado acerca de administra-

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ción de existencias más de lo que la mayoría de mis clientes jamás conocerán. ¡Ellos difícilmente puedan deletrear la palabra, y yo soy el gurú empresarial! ¿Cómo puedo colaborar en esas condiciones?" La confusión existe con respecto a la colaboración en los aspectos técnicos del problema (a lo que no me estoy refiriendo) y a colaborar en cómo han de llevarse a cabo las etapas (a lo que sí me refiero). He aquí un ejemplo para que usted pueda hacer una clara distinción entre ellas. Areas de experiencia

Expresa los deseos del cliente Planea cómo infornlar del estudio a la organización Decide quién paríicipará en la recopilación de datos Genera eI tipo de datos correcto Interpreta los resultados del diagnóstico Decide cómo realizar un cambio

Diseño de una caldera Proyecto de fomlación Modelo de cuestionario Programación de ordenador Análisis de sistemas Estrategia de precios Composición polímera física

Sin considerar el área de experiencia, el modo de manejar la consulta (a la izquierda) aiectará en gran medida la utilización que pueda hacer el cliente aun de la mayor experiencia técnica. Opino que cuanto más c d a b o r a c i h haya en el proceso de consulta tanto mayor será la probabilidad de efectuar la ejecución luego de que el consultor se haya marchado.


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LA PARTICIPACION DEL CLIENTE, PASO A PASO

Hemos considerado de u n modo general el papel orientador del consultor y los medios para lograr que u n proyecto cuente con más colaboración. La secuencia siguiente hará más concreto este concepto. Las &apas que conducen a la ejecución de un cambio -las que se denominan acontecimientos preliminares- s e clasifican en 12 pasos específicos de acción. Cada uno de ellos le brinda a usted una oportunidad para hacer que el cliente participe en el proceso sin restarle de forma forzada importancia a s u experiencia específica. La participación y compromisos máximos del clliente tendrán lugar hasta tal punto que usted, el consultor, actuará en cada etapa de las siguientes maneras. Estos son pasos que puede tomar para hacer que la mitad de la responsabilidad en el proyecto sea una realidad. Paso 1 Definir el problema inicial

Pida al cliente que exprese cuál es el problema. Agregue a esa manifestación lo que usted piense sobre cuáles podrían ser las causas fundamentales del problema. Ejemplo

Ingeniero consultor Consultoc Cliente:

¿Cuál es el problema? El equipo de elaboración que ustedes han disehado está fuera de servicio la mitad del tiempo. Pienso que quizás el diseno

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sea defectuoso. Quiero que controlen los dispositivos de supervisión y s e cercioren de que los indicadores son exactos. Consulloc Controlaré los indicadores y dispositivos. También, como posible parte del problema, pienso que ueberíamos considerar hasta qué punto los operadores entienden sobre el equipo y qué clase de supervisión reciben, en especial durante el turno de noche. Comentario:No sólo al cliente le corresponde hacer la manifestación inicial sobre el problema. Usted debe seniirse libre para agregar s u 50 por ciento aun en esta primera etapa. Paso 2 Decisión de concretar el proyecto

Usted también tiene cierta opción en la decisión de llevarlo a cabo. Si el proyecto se concreta de una manera en que usted considera que no tendrá éxito, eso debe ser negociado. Ejemplo

Consultor analista de sistemas

Cliente:

Consultoc

Prosigamos con el proyecto de u n sistema de declaración de datos en el campo de ventas para dar las cifras alrededor del &a einco del mes. Tengamos ei sistema en treinta días. Lograr u n sistema mediante el cual usted obtiene las cifras el cinco de cada mes es u n pedido importante. Llevar a cabo esto


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en treinta días es casi imposible. Tenemos una lista de proyectos que tiene que ser estudiada por nuestro equipo. Si esas expectativas suyas son en firme, es mejor que reevaluemos si podemos brindarle lo que desea. Comentario:Por lo general, los clientes piensan que la decisión de proseguir depende estrictamente de ellos. Al cuestionar la decisión, el consultor está actuando como u n socio al 50 por ciento. La intención no es decirles no a los clientes, sino que la decisión de proseguir sea conjunta. Paso 3 Selección de aspectos a ser estudiados

Dada s u experiencia en el proyecto, quizá conozca mejor que aspectos del problema deberán ser analizados. No obstante, el cliente tiene experiencia operativa con el problema y el personal, y puede preguntársele qué buscar. Ejjemplo Ingeniero consultor

Consultoc

El próximo martes comenzaré por estudiar los dispositivos de supervisión e indicadores, y examinare la calidad de la materia prima utilizada. También entrevistaré a los operadores y les formularé diversas preguntas sobre diversos procedimientos operativos. Sera una ayuda si

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usted y el superintendente de planta hicieran una iista de ias áreas que desean que sean investigadas y también cualquier pregunta que ustedes quieran que contesten los operadores. Comentario:Sólo s e requiere u n a sinipie pregunta para que el cliente participe en la decisión sobre qué clase datos deben recopilarse. A menudo esta simple pregunta no se efectúa. Si ha de utilizarse un cuestionario, el cliente puede seleccionar algunas preguntas. Paso 4 Quién participará en el proyecto A menudo el cliente espera que el consultor haga

todo el trabajo. Crear un equipo consultor-cliente para llevar a cabo el proceso es una buena manera de generar el compromiso de este último. Ejemplo Consultor analista de sistemas

Consultor

Para que este proyecto tenga éxito, me gustaría contar con dos personas de s u organización conmigo. Necesitaré cinco dias del tiempo de uno de los managers d e ventas regionales y ocho de uno del atan de ventas !vcaEes. L3s tres sermios responsables de concluir un sistema que satisfaga s u s requisitos sobre informes de ventas. Estaré a cargo del proyecto y me comprometo a dedicar la mayor parte del


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tiempo, pero dos personas de s u grupo zyüdar5n inmerisarnente en el proyecto. Comentario:Hacer el trabajo por s u propia cuenta es siempre más fácil y más rápido. Tener personal que pertenezca a la organización del cliente lleva más tiempo y angustias; sin embargo, alienta el compromiso y promueve la concreción final del proyecto. Paso 5 SeIecciOn del método El cliente tiene ideas sobre cómo deberían recopilarse los datos. Pregunte. Ejemplo Ingeniero consultor Corzsulior:

Estudiaré exactamente las cifras de operación, consideraré el equipo y hablaré con los operadores. ¿Con quién más debería hablar? ¿Tendríamos que reunirnos con la gente en grupo o individualmente? ¿Qué otras áreas de la planta deberíamos inspeccionar y cómo encararlas? Comentario: Una vez más, preguntas simples pero importantes. Cuando actúa así da un 30 por ciento de la nueva información que podría obtener y pide un 70 por ciento para modelarla: es una manera de enfocar esta clase de proyecto al 50 por ciento. Con s u conducta, usted esta ayudando al cliente a que aprenda a solucionar por sí mismo problemas semejantes.

60 CONSULTORIA SIN FISURAS

Paso 6

Trate de que el cliente lo haga con usted. Ejemplo Ingeniero consultor

Consultor:

Me gustaría que uno de s u s supervisores trabajara conmigo mientras examino cuidadosamente la instalación y hablo con el personal. Tal vez los supervisores podrían entrevistar a algunos operadores para determinar qué piensan ellos respecto de qué podría hacerse para el mejor mantenimiento del equipo. Comentario:Existen dos riesgos importantes si se trata de que el cliente recopile algunos datos: 1) las personas qulza retengan información porque están hablando con gente que tiene cierta autoridad sobre ellos, y 2) algunos datos pueden ser distorsionados porque la sección tiene interés en parecer competente y libre de culpa. Es posible que usted desee asumir estos riesgos. Obtendrá s u s propios datos y por lo general usted tiene suficiente experiencia para enterarse bastante rápido de qué está ocurriendo en realidad. De ser necesario, puede acudir nuevamente a la gente, pero solo. La ventaja de que e! persend de !a seccl5n recopile aIgünos datos es que cualquier información recogida la escuchan las personas apropiadas: las que pueden hacer algo al respecto. No es bueno que si sólo el consultor escucha la "verdad" la gente de la sección no le dé cré-


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dito. No obstante, el proceso fomenta el esquema 50 y 50 por ciento.

Pasos 7, 8 y 9 Concentración, resumen y anáiisis de datos

Concentrar una enorme cantidad de datos en un caudal manejable de información, luego resumirla y organizarla, lleva mucho tiempo. Usted también percibe verdaderamente lo que sucede padeciéndolo. Inste al cliente a que lo acompañe en ciertos aspectos en este procedimiento. Analizar qué significan los datos e s mucho más entretenido; haga que el cliente participe también en ello. Ejemplo

Consultor analista de sistemas

Consu¿foc Pase tres días conmigo para organizar los datos y determinar sus rmsecuencias en el sistema de datos que estamos desarrollando. Comentado:Nuevamente el pedido simple y confiado, cediendo parte del eficaz uso de su propio

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tiempo a cambio de un cliente que inviert a mas en el resultado. En u n proyecto sumamente técnico, tal vez el cliente no tenga experiencia como para contribuir eficazmente en esta etapa. En ese caso, usted no tiene otra alternativa que hacerlo solo. No obstante, tenga cuidado; la Calta de experiencia del cliente e s nuestra excusa predilecta para excluirlo de varias etapas. Baso %O La información de los resultados

Una vez más lo mismo. Haga que el cliente inlervenga en la presentación de los datos en la reunión de información final. Ejemplo Ingeniero consultor

Consulloc

En esta reunión, expondré lo que aprendimos acerca de los dispositivos de control y la exactitud de los indicadores. Jorge, el supervisor de planta, informara sobre la aptitud del operador y las disposiciones sobre mantenimiento. Comentario: Cuando los managers de línea tienen que informar conclusiones negativas s u sentibz, deiensivo decae, y es probable que ].a etapa de información final se convierta en u n a conversación negativa.


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Más que en cualquier otra etapa, los consejos sobre el desarrollo del trabajo requieren la integración de su conocimiento ttécnico con el práetieei y de organización del cliente. Pregúntele qué haría respecto de la situación después de que haya escuchado los resultados del estudio. Ejemplo Consultor analista de sistemas Sabemos que la aversión de los encargados de ventas por el papeleo es un importante obstáculo para obtener a tiempo las cifras de ventas. ¿Qué podemos aconsejar para reducir nuestra dependencia de ellos para obtener la información? Comentario:Una vez que su estrategia comienza a estar clara, la acción es simple. Aun cuando los clientes puedan ser poco creativos acerca de qué aconsejar, es importante que se esfuercen en ello. Consulloc

Paso 12 Decisión sobre las acciones

Es posible que una vez hecho el estudio y expresadas las sugerencias, el cliente quiera hacerse cargo del proceso en su totalidad y excluir al consultor de la reunión de toma de decisiones. Siempre me opongo a ello.


Ejemplo

Consultor anaiista de sistemas

Cliente:

Muchas gracias por el proceso de información que usted h a desarrollado y el programa para apoyarlo. L= crearnos y le haremos saber cuando pensemos que la organización está lista para hacerlo. Consultoc Desearía tomar parte de la reunión cuando ustedes lo discutan. Me preocupa mucho el proyecto y se que podría contribuir con respecto al problema de la oportunidad y de la puesta en marcha. Comprendo q u e u s t e d e s a c o s t u m b r e n a tratarlo sin la presencia del consultor, pero me pregunto si podrían hacer una excepción en este caso. Comentario:El peligro aquí es que el cliente asumirá el 100 por ciento de !a acciór, y lo dejará a usted en la estacada. De modo que tiene que pedir que lo incluyan. Además de s u s propias necesidades de s e r incluido, usted también le está maniiestando al cliente, mediante s u s acciones, que cuando alguien de la organización de ellos ha hecho una importante contribución a u n proyecto, debe ser incluido en la reunión en la que se toman las decisiones. Si aun así ellos optan por excluirlo, es muy poco lo que usted puede hacer q u e no s e a enfurruñarse y sentirse herido. Cada paso que conduzca a la puesta'en marcha de u n a solución puede considerarse como u n a serie de oportunidades de comprometer al cliente, reducir la


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resistencia e incrementar las probabilidades de éxito. Iklerse de esas oporhnidades ocasiona e! abandme de algunas prerrogativas del consultor y de la libertad de acción, en aras de una meta de largo alcance con verdadera repercusión.

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CONSULTORIA SIN FlSURAS

Lista de evaluación .N91 Determinar e l equilibrio en ia responsabilidad En la escala que sigue, considere quién asume la responsabilidad en un importante proyecto en el cual usted está comprometido. Se;?a!e dónde está la proporción en la actualidad. (Los puntos de la columna de la izquierda se describen al comienzo del capítulo 11.) El cliente tiene mayor responsabilidad, yo tengo poca

Yo tengo mayor responsabilidad, el cliente tiene poca

1. Definición del problema

inicial 2. Decisión de concretar el proyecto 3. Selección de aspectos a ser estudiados 4. Quién particip&á en el proyecto 5. Selección del método 6. Recopilación de datos 7. Concentración de datos 8. Resumen de datos 9. Análisis de datos 10. Iní'ormación de los resultados 1 1. Aconsejar 12. Decisión c ~ b r e las acciones

Una con una línea las marcas que hizo. Cualquier lugar en que la línea se desvíe del centro senala rana

LAS TECNICAS NO S O N SUFICIENTES 67

oportunidad de reestructurar este proyecto, o el próxime, para aprevechar 2! m k t m o e! c ~ m p r o m i sde! ~ cliente e incrementar así las posibilidades de éxito para usted. en especial las de que el proyecto suyo continúe activo y en uso después de que usted haya dejado el lugar.

La consultoría tiene la apariencia de ser vaga y demasiado complicada. No tiene por que serlo. Es posible asesorar sin errores y hacerlo así es bastante sencillo. El modo de tornarlo simple es enfocar sólo dos aspectos de la consultoría. Siempre que esté con u n cliente, formúlese dos preguntas. 1. En este momento ¿soy auténtico con esta perso-

na? 2.,3@umpPs Ba tarea de la etapa de consuItoria a ia que he llegado?

SER AUTENTICO Un comportamiento auténtico con el cliente significa que usted expresa verbalmente lo que experimenta con él a medida que trabaja. Esto constituye lo más eJcaz que usted puede hacer para lograr ¿ainjuencia que busca y generar el compromiso del cliente. Existe una inclinación a buscar medios para aparecer idSne~sm t e el cliente. Nos atormentairnos sobre ias maneras de exponer nuestras ideas, de formular el proyecto de modo que despierte interés. Muchas veces he estado con un cliente y me encontré esforzándome en expresar qué podría convencerlos de que soy todo lo

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CONSULTORIA SIN FISURaS

que buscan. Se realizan proyecciones de factores económicos decisivos, se sugieren soluciones para los escabrosos problemas con los empleados. Con una inclinación de cabeza y una sonrisa se sugieren confirmaciones de que el cliente ha estado haciendo todo lo buenamente posible. Es un error suponer que los clientes toman sus decisiones de iniciar proyectos y emplear consultores fundados en motivos puramente racionales. No pocas veces la primera pregunta que hace el cliente es: "¿Es este consultor alguien en quien pueda confiar? ¿Es alguien del que pueda creer que no me perjudicará, no me estafará, que puede ayudarme a solucionar tanto problemas de la organización como técnicos, y ser al mismo tiempo considerado con mi posición y mi persona?" Cuando actúo de una manera demasiado idónea o manipuladora, o soy demasiado efusivo, los clientes lo captan. Se dicen: "Oh, este tipo es realmente exagerado en cumplidos. Me hace sentir como un tonto si le digo no". Los managers de línea saben cuando estamos tratando de manipularlos. y cuando así sucede confian algo menos en nosotros. Una menor confianza lleva a una menor influencia y a un menor compromiso del cliente. Una conducta auténtica resulta en una confianza, influencia y compromiso mayores. También tiene la ventaja de ser increíblemente simple. Literalmente consiste en expresar con palabras lo que se experimenta. He aquí algunos ejemplos. Ei c i h t e aice Bien, esta auditoria no debería ocuparle demasiado tiempo. Un par de días y habrá acabado. Hubiera querido tener u n momento libre para pasarlo juntos, pero hay asuntos realmente importantes que debo atender. Mi secretaria puede ayudarle en

CONSULTORLA PERFECTA

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algo. Además, no ocupe demasiado tiempo de ninguna de mi gente, están muy apremiados. El consultor experimenta: Me siento insignificante, pequeño. Tratan mi trabajo como u n asunto trivial. Así es como me gano la vida, pero para este personaje, soy una interrupción. Respuesta no auténtica del consultor: Esta auditoría podría tener consecuencias de mucho alcance. La casa matriz está vigilando estrechamente estas auditorías para evaluar nuestros departamentos más importantes; además las requiere la compañía. Respuesta auténtica del consultor: Usted está tratando esta auditoría corno algo insignificante y pequeño. Como u n asunto trivial. Si es una interrupción, tal vez deberíamos fijarla para otra oportunidad. Me gustaría que usted la considerara de mayor importancia. El cliente dice: Deseo s u opinión sobre si mi gente está cometiendo equivocaciones y qué deberían hacer para corregirlas. Si usted decide que son incompetentes para operar este equipo, quiero que me lo informe de inmediato. Con nombres y detalles específicos. El consultor experimenta: Me siento como u n juez, como si tuviera que supervisar a los empleados de mi cliente. Respuesta no auténtica del consultor. Mi informe describirá cómo está utilizándose el equipo y por qué h a habido tantas paralizaciones de servicio. Le incumbe a usted tomar las medidas correctivas. Respüesta üuiérxti.~~ eiei consuito~Siento que están tomándome como un juez u oficial de policía en este proyecto. No creo que ése sea el papel más eficaz. Prefiriría que me considerara más como u n espejo donde se refleja qué está ocurriendo en la actualidad. Usted y su

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CONSULTORIA SIN PISUEPAS

gente pi~edenentonces evaluar qué es necesario hacer y si se requiere formación. No soy una conciencia. ~

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El cliente dice Para entender verdaderamente este problema tiene que retroceder treinta y cinco años; cuando se puso en marcha esta operación. Todo empezó en noviembre de 1946, un martes a la tarde. Había tres personas en ella. Entonces, sus únicas funciones eran despachar pedidos y atender el teléfono. Jorge era el sobrino del manager de ventas y sólo tenía educación secundaria. La mayoría de nuestros clientes estaban en la costa, y ... El consultor experimenta: Impaciencia, aburrimiento. Empleo de demasiado tiempo en el relato. Pérdida de energía. Respuesta no auténtica del consultor: Silencio. Alienta al cliente para que continúe, supone que éste llegue a ver el asunto o lo que terapéuticamente es esencial por medio de todos los detalles Respuesta auténtica del consultor: Está dándome muchos detalles. Tengo dificultad en seguir s u relato. Estoy ansioso por conocer los asuntos primordiales y corrientes. ¿Cuál es el problema clave ahora? El cliente dice: Si usted sólo completara s u informe sobre las conclusiones, mi equipo de gestión empresaria y yo luego nos reuniremos para decidir qué hacer y evaluar los resultados. El consultor experimenta: Exclusión de la acción real. Postergación en enfrentar los problemas. Respuesta no auténtica del consultor Podría haber cierta información que yo no haya incluido en el informe que fuera relevante en el proceso de toma de decisiones. O para el consentimiento. Respuesta auténtica del consultor: Usted está

CONSULTORIA PERFECTA

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excluyéndome de la ciécisión sobre qué hacer. Quisiera participar en esa reunión, aun cuando ei necno de incluirme signifique cierto inconveniente para usted y su equipo. En estos ejemplos, cada manifestación inicial del cliente sirve, de alguna manera, para mantener alejado al consultor. Es una forma sutil de resistirse a su intervención y reducir s u influencia. Las respuestas no auténticas de éste expresan indirecta e impersonalmente su resistencia. Facilitan que el cliente se mantenga distante y trate los asuntos del consultor como un simple procedimiento. Las respuestas auténticas se concentran en la relación entre ambos y obligan a que el primero le dé importancia al papel del segundo, así como a la necesidad del proyecto. Las manifestaciones simples y directas del asesor acerca de la interacción entre ambos equilibran más la relación; funcionan contra el control total de uno de ellos. Un control desequilibrado en cualquier dirección sirve para reducir el compromiso interno hacia el proyecto y disminuyen las posibilidades de éxito. Una conducta auténtica del consultor es un primer paso esencial para operar. Gran parte del resto de este libro brinda una expresión detallada y específica sobre cual parece ser la conducta auténtica en el contexto del desempeño de la consultona.

CON LOS REQUISITOS DE CADA FASE La consultoría perfecta requiere +demás de autenticidad- u n conocimiento de los requerimientos de la tarea en cada fase del proyecto. Estos requisitos son

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los "asuntos propios" de cada fase y deben cumplirse antes de avanzar. He aquí una breve descripción de los requirimientos de cada fase. Serán tratados con mayor detalle en los próximos capítulos.

Contrato 1. Necesidad de negociar. Para establecer un proyecto se requiere que el cliente y el consultor intercambien ideas sobre qué quiere uno del otro y qué tienen para ofrecerse mutuamente. Demasiado a menudo los consultores subestiman su necesidad y los clientes sus ofertas. 2. M~nejarsecon motivaciones mixtas. Cuando los clientes solicitan ayuda, siempre lo hacen con cierta ambivalencia. Quieren que usted se comprometa y que sea servicial; al mismo tiempo, desean no haberlo conocido nunca. Por una parte lo atraen, por la otra le dicen deténgase. 3. Allanar inquietudes sobre los riesgos y la pérdida de controL Muchas de las verdaderas preocupaciones que tienen los clientes respecto de encarar un proyecto de consultoría con usted son expresadas bastante indirectamente. Le solieikn credenciales, experiencia, resultados en otros lugares, costes, oportunidad y demás. Lo que realmente a menudo les preocupa es: 1) ¿se les hará aparecer o sentir como tontos o incompetentes?, y 2) ¿perderán el cunbrol, ya seca de si mismos, de su organización o de usted. el consultor? Estas inquietudes tienen que ser expuestas directamente como parte de la fase de contratación. 4. Contratación triangular y r e c t m g u b ~Usted ~ debe


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conocer cuántos clientes tiene. Su cliente tiene un jefe y usted quizá tenga otro. Es posible que ambos jefes hayan tenido que trabajar mucho para concretar este proyecto. De ser así, es necesario que sean parte de este contrato. Al menos, el desempefio de ellos necesita ser reconocido entre su cliente y usted. Si se trata del cliente, el jefe de éste y usted, es u n contrato triangular. Agregue a su propio jefe y el triángulo se convierte en un rectángulo. Aclarar quienes intervienen e incluirlos en el contrato, es un requisito de la fase de contratación. Recopilación de datos y diagnóstico 1. Aspectos del análisis. En un proyecto de consulto-

ría, la manifestación inicial del problema es por lo general un sintoma de otros problemas subyacentes. La tarea del consultor es expresar claramente los diferentes aspectos del problema de una manera coherente y simple. 2. Clima político. Ya sea s u cliente una familia o una organización, la política afecta la conducta de las personas y su capacidad para solucionar problemas. Su tarea como consultor es entender lo suficiente sobre las políticas de la situación para comprender cómo afectarán su proyecto y la puesta en práctica de sus consejos. Con demasiada frecuencia conspiramos contra el cliente al afirmar que las organimcimes no son políticas sino únicamente racionales. 3. Resistencia a compartir la información. El cliente siempre tiene cierta renuencia a entregarnos toda la historia o todos los datos que necesitamos para


comprender qué está sucediendo. Esta resistencia, q i e mige c m frecuencia Indirectamente vinculada con una conducta pasiva o inquisitiva durante la recopilación de datos, tiene que ser identificada y expresada. Entrevista a modo de Intervencl6n. Una vez que empezamos a recopilar datos, hemos comenzado a cambiar esa organización. Nunca somos simplemente observadores neutrales, objetivos. Iniciar el proceso de nuestro análisis indica el de la puesta en práctica y necesitamos entenderlo de esa manera. Cuando durante la fase de la recopilación de datos surgen problemas escabrosos, necesitamos seguirlos y no preocuparnos por la contaminación de datos o soslayar el estudio. Muchas veces consideramos que nuestra función en la fase de recopilación de datos debe ser pasiva.

La información fin y la decisión Concentración de datos. El propósito de la recopilación de datos es solucionar un problema, tener alguna acción. No es investigar sólo por hacerlo. Esto significa reducir los datos a una cantidad manejable de puntos. Cada uno de ellos que finalmente sean seleccionados como información final para el cliente debe ser procesable, es decir, estar bajo el control de él. Presentación de los datos personales y de la organización. A medida que recopilamos datos sobre el equipo, remuneración o corriente de información también lo hacemos sobre el estilo de la gestión empresaria de nuestro cliente. Nos enteramos de la política de la situación. de las actitudes del perso-

CONSULTOFUA PERFECTA 77

nal que trabaja en ese lugar. Uno de los requisitos de la fase de información final es incluir esta clase de datos en nuestros informes. Los personales y los de la organización no se incluyen para perjudicar a nadie o por ser chismosos, sino como informaci6n sobre el contexto en el cual nuestras sugerencias podrían llevarse a cabo. Es también el único tipo de datos que a menudo nuestro cliente no puede obtener de nadie más. 3. Dirección de la reunión de informaciónfmal Esta reunión es el momento de la verdad, de máxima ansiedad tanto para el cliente como para el consultor. Para este por lo que debe decir, para aquél por lo que debe escuchar. El consultor necesita mantener el control de esta reunión de modo que la finalidad de esta quede cubierta. Exponer los datos al cliente es sólo una parte de la agenda, la meta principal es trabajar sobre la decisión de qué hacer; cuanto más se pueda resolver en la reunión en este sentido, tanto mejores serán las posibilidades de ejecución. Esta puede ser su ultima ocasión de influir en la decisión acerca de la puesta en practica, de modo que aproveche la oportunidad. 4. Enfocar el aquí y ahora. Otro requerimiento de la fase de información final es identificar cómo la está manejando el propio cliente. En general, este proceso se convierte en víctima de los mismos problemas de gestión empresaria que originaron, en primer . la organizalugar, la necesidad de sus s e ~ c i o sSi ción sufre la falta de estructura o dirección esto tzmbiéx d e d x 2 e! trato que recibir&sra informe. Usted necesita tener conciencia de eso y hacerselo presente a su cliente. Si usted no llega a conocer de forma minuciosa cómo será tratado su proyecto, se convertirá sencillamente en la última víctima.

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5. No lo tome como Qlgo personal, Esto es lo más difi-

cil. La reacción del cliente respecto del estudio es más una respuesta a los procesos de dependencia y de ayuda que a su estilo personal como consultor. Usted tiene sus propias peculiaridades, y yo también. Si, no obstante, usted comienza a mortificarse por ellas, aun interiormente, durante el proceso de información final, entonces usted estará en un gran aprieto. La resistencia que encuentra durante este proceso es la propia de verse ante la perspectiva de tener que enfrentarse con dificiles problemas de organización. No se sienta tentado de tomarlo como algo personal. Es totalmente posible avanzar en las diferentes fases y omitir algunos de estos requisitos de la tarea. Al hacer un contrato, por ejemplo, la mayor parte de nosotros somos bastante buenos para evaluar las necesidades del cliente. Pero si fracasamos en identificar las nuestras y las ofertas del cliente, tan claramente como evaluamos los requerimientos de éste, estaremos en problemas. Las necesidades omitidas al principio son muchísimo más dificiles de recuperar en las fases posteriores. Un ejemplo es el deseo del consultor de que el manager cliente apoye el proyecto e informe al respecto a SU gente. Si no se negocia en la fase de contratación, posteriormente usted se sentiría socavado al pedirle datos a personas que en realidad no saben de qué les está hablando. Otra tarea clave de la etapa de contratación es anaPiar verbsilmeiite la motivzci6n del diente en proseguir con el proyecto. Algunas veces, su deseo de iniciarlo puede conducirlo a restarle importancia a esta fase. Usted nunca le pregunta directamente al. cliente si quiere proseguir con el plan y cuánto entusiasmo tiene por

CONSULTOFUA PERFECTA

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él. Si luego, en la reunión de información final, usted descubre que nay poca motivación, es posibie que ya sea demasiado tarde para hacer algo al respecto. Además, dado nuestro deseo de que se concrete un proyecto, muchos de nosotros tenemos la tendencia de pasar por alto y qiitar importancia a la proaf& resistencia y escepticismo que nos sale al encuentro. Nos engañamos nosotros mismos pensando que una vez que los clientes entren en el plan se sentirán atrapados por él y aprenderán a confiar en nosotros. Esto puede llevarnos a que en u n principio nos sometamos más de lo que deseamos, con la esperanza de que más tarde podremos mantenernos firmes. Esto, por lo comáan no funciona. Cuando nos sometemos al comienzo, el cliente nos considera como alguien que trabaja en condición de sometido. Cuando al principio eludimos problemas, nos considera como alguien que elude los problemas. Es dificil cambiar estas imágenes y expectativas respecto de nosotros, en particular si él desea que nos sometamos y eludamos. Al no enfrentar las tareas de cada fase, nos quedamos con un cúmulo de asuntos pendientes que retornan para obsesionarnos. Las tareas inconclusas siempre salen a la luz en algún lugar y por lo general indirectamente. El cliente que percibió que estábamos ejerciendo coerción al comienzo del plan, pero que nunca lo expresó directamente, es quien discutirá sin cesar nuestros datos en la reunión de información final. Los continuos problemas se incentivan por los primeros sentimientos de coerción, no porque nuestros datos sean defectuosos. Sera mucho mas dificil reelaborar esos sentimientos de coerción en la reunión de retroalimentación que si se los hubiera discutido en la de contratación, cuando se dio comienzo al proyecto. Concluir el asunto propio de cada fase; ser autén-


tic0 en manifestar al cliente lo que usted está experimentando. Es todo lo que necesita para asesorar perfectamente. Pero ¿qué sucede con respecto al logro de los resultados y la responsabilidad?

Por definición, al ser un consultor -y no u n manager- usted tiene control directo y es responsable sólo de s u propio tiempo y de los recursos d e s u propio staff. El manager de línea recibe s u paga por responsabilizarse de lo que el departamento realice o no cumpla. Si el manager cliente recibe s u informe y decide no hacer nada al respecto, está en s u derecho. En un análisis final, usted no es responsable por el uso que haga de s u pericia y de s u s recomendaciones. Si los consultores creen verdaderamente que ellos deberían ser responsables de la puesta en práctica de s u s sugerencias, tendrían que obtener de inmediato puestos de manager de línea y dejar de llamarse consultores. Este deseo de asumir la responsabilidad por las actividades que en realidad pertenecen a nuestro clientes puede convertirse, en sí mismo, en un importante obstáculo para la eficacia de nuestra esnsultoría. Cuando asumimos y actuamos como si fuera nuestra organización (un deseo que a veces todos sentimos) al manager de línea se lo saca de apuros. Es posible que la organización solucione el problema inmediato, pero habrá aprendido poco sobre e6mo hacerio por sí misma. Cuando algo no funcione con nuestro sistema, como es preciso, se nos llama de nuevo una y otra vez o el departamento de la organización se quejara de que nuestro sistema era defectuoso desde el principio, Es esencial

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CONSULTORIA PERFECTA 8 1

poner en claro cuál es la responsabilidad que le corresponde a usted, el consuitor, y cuai ai manager ae iíea.

El hecho de que no seamos responsables de lo que el cliente hace con nuestros esfuerzos no quiere decir que no nos importe que ocurre al fin. De hecho, es sumamente importante para mí la influencia que tienen mis esfuerzos de consultoría; quiero que mis esfuerzos sean utilizados, en todas las ocasiones. Si se llama a un ingeniero consultor para reparar una caldera en la planta. éste hará sugerencias de modo que sea reparada y que siempre funcione perfectamente. El problema es que el consultor no controla cómo se opera la caldera. Esta es la más profunda frustración en el ejercicio de la csnsuPtsiia. Usted sabe que sus consejos son correctos y que deberían ser observados, pero no 2 s el responsable de cómo se opera la caldera y es necesario que acepte este hecho. Lo máximo que puede hacer es trabajar con los clientes de modo tal que se incrementen las probabilidades de que ellos sigan su consejo y se esfuercen por aprender cómo hacer funcionar la caldera. La clave para aumentar las posibilidades de exito es concentrarse en la forma en que trabaja con los clientes. Todo lo que en verdad podemos controlar es nuestra manera de trabajar y nuestra conducta, nuestra estrategia para comprometer a los clientes y reducir sr: aversi6r? u operar la cdber-, de un m ~ d odiferente. Eso es lo único por lo que somos responsables: cómo trabajamos con los clientes, y no lo que ellos hacen al administrar bien o mal sus operaciones. Una gran parte de mi forma de trabajar con los

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clientes está en si mi pericia específica está bien cimentada y si mis sugerencias son acertadas. Pero tanto los clientes como yo suponemos desde el principio que conozco mi especialidad cuando se trata de habilidades técnicas. Eso hace que mis condiciones para asesorar =-cómo contrato, diagnostico, recopilo aatos, reaiizo la información final, abordo la resistencia- sean los factores principales que contribuyen a mi eficacia. Son los que afectan a los resultados de la consultoría. Si yo: conozco mi área de experiencia (determinada), me comporto auténticamente con mi cliente, y atiendo y completo el asunto propio de cada fase de la consulta puedo decir legítimamente que he asesorado de manera perfecta. Aun cuando de mis esfuerzos no resulte ninguna acción. Aun cuando el proyecto fracase al principio de Pa fase contratación así como si mis servicios terminen el día en que formulo mis consejos. Aun cuando ocurran todas estas cosas, es posible considerarlo un trabajo de consultoría muy competente. Si esas cosas suceden, no es u n asesoramiento afortunado, ya que todos deseamos que el mundo se transforme con nuestro toque; pero es lo mejor que podemos hacer. Este modo de considerar la responsabilidad de la consultoría nos impide ocupar el puesto de nuestros clientes y de presionarlos inútilmente para que hagan algo que no harán o no pueden hacer. Opino que asumir la dirección de las organizaciones del cliente, apremiar!~pmz que nos escüche, q~ejassedel modo en que un manager dirige, todo eso reduce mi eficiencia. Puedo aumentarla si me centro en mis propias actitudes, al expresar mi conocimiento de lo que experimento con mi cliente y cómo nosotros estamos trabajando.


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Debemos ser responsables de nuestras actitudes y nuestros conocimientos. Despídame por no contratar bien; por no enfrentar la baja motivación del cliente hasta la reunión de información final. Despídame por amontonar las sugerencias tan completa y perfectamente que ei cliente tuvo temor de tocarías. Pero recompénseme por hacer u n contrato ecuánime con tres managers que concluyeron los proyectos cuando s e anunció que había u n nuevo vicepresidente. Recompénseme por no iniciar u n proyecto cuando u n manager de planta dijo que era necesario, pero todo estaba indicando lo contrario. Completar el asunto propio de cada fase y conducirse auténticamente con el cliente es lo que requiere la consultoría perfecta, sin fisuras. En 16 afios en esta profesión, todos mis fracasos (que recuerdo con penosa claridad) ocurrieron porque estaba tan imbuido en cómo iba a solucionar el problema del cliente que no presté atención a la motivación de éste, o porque necesitaba tanto de ese cliente que no me importó cómo era el contrato. En cada caso, pasé por alto alguna etapa en el proceso de consultoría, no presté atención al asunto propio de cada fase, o elegí no abordar auténticamente mis inquietudes acerca del cliente. De haber enfocado con precisión cómo estaba trabajando con cada cliente, estas fallas podrían haber sido evitadas. Los errores pueden eludirse, pero esto no quiere decir que el consultor puede esperar ver mejoras significativas como resultado de cada proyecto particular. Con frecuencia los consultores internos preguntan: "@ice usted que si me comporto auténticamente y me ocupo del asunto propio de cada fase obtendré el apoyo de un manager de planta que hasta ahora no me habla?" Cuando formulan esta pregunta, están expresando s u escepticismo, que es justo. Ninguna actitud de

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CONSULTOFUA SIN FISURAC

u n consultor puede garantizar resultados con un cliente; existen diversas razones para ello. Cada uno de nosotros conoce y utiliza la información de diferentes maneras. Es dificil, a menudo, que los managers acepten ayuda y que públicamente acepten las sugerencias. En privado es posible que se sientan muy afectados por nuestro trabajo y quizá nunca lo sepamos. Apremiar a los clientes para que de inmediato sientan que los hemos ayudado puede ser un tremendo obstáculo para el estudio que tratamos de promover. S i podemos permanecer sencillamente concentrados en la manera en que trabajamos con los clientes, evitaremos ejercer presiones compulsivas y los resultados se cuidaran de sí mismos. Una segunda razón por la que los consultores no pueden juzgar su trabajo sólo por la reacción de los managers es que, les guste o no, estos tienen el derecho a fallar, a evitar tratar con el operador los problemas de la caldera, a mantener controles sobre los gastos menores de caja chica, y a tener políticas de salario incoherentes en el área de las fuerzas de venta. También tienen derecho a sufrir y, como consultores, por lo general estamos demasiado en la periferia de sus vidas para poder cambiarlas. El derecho al fracaso del manager resulta especialmente dificil de aceptar para un consuitor interno. Si estamos en una organización que es importante para nosotros y vemos que una división está decayendo, nos sentimos obligados hacia la organización y hacia nosotros mismos a tratar de revertir esa situación. Este drsm es a y bueaio, pues es 10 que ie otorga sentido a nuestro trabajo. La equivocación que pueden cometer los consultores es tomar a su cargo la rehabilitación de esa división a m o d ~de un objetivo personal. El responsable de lograrla es el manager, no el consultor. Asumir


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los derechos de aquél, incluso el derecho a fracasar, ííeva a errores de asesoramiento. Incluso puede conducir a la frustración y a la desesperanza, ya que es posible que usted esté tomando a su cargo una tarea que no está en condiciones de llevar a cabo. Su responsabilidad como consultor es exponer la fnfor-maeiíin tan simple, directa y precisa como le sea posible; y de completar las tareas de cada fase de la consulta. Eso es todo lo que debe hacer. y está en cada uno de nosotros el realizarlo perfectamente.

Al comienzo de cada taller que conduzco sobre

habilidades de consultona, hago preguntas a las personas sobre qué desean aprender sobre el tema. La primera oleada de respuestas es muy razonable y orientadora. ¿Cómo emprende usted un proyecto? ¿Cómo mide usted la eficacia de la consultona? ¿Puede usted actuar como árbitro y asistente a la vez? qué hoce usted parz deducir !as expectativas del cliente? ¿Cómo logra "entrar" cuando no es bienvenido? ¿Cómo inspira confianza? Ante todo, ¿cuáles son las habilidades de consultoña? ¿Cuándo hacemos una pausa para almorzar? ...y así en más ... A medida que nos adentramos en el taller es fácil

ver los verdaderos deseos subyacentes. ¿Qué quieren aprender los corisultores acerca de la consultoría? Deseamos aprender cOmo tener poder sobre n ~ i ~ s t r m clientes! ¿Cómo influir en ellos para lograr que hagan lo que queremos, imponer nuestra imagen? Y mientras hacemos todo eso ¿cómo mantener el respeto y el aprecio de ellos?

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La expresión "poder sobre nuestros climtes" es una distorsión de ia expectativa más prometedora de tener poder con nuestros clientes. Si deseamos controlarlos, eso nos ubica en un pedestal y a ellos en el piso bajo; esta es una disposición muy inestable dado que pronto perciben nuestra intención de controlarlos y pueden derribarnos con facilidad. ¿Por qué no habrían de poder hacernos caer? Los managers son remunerados por mantener el control y tienen que ser dueños de astucia política, si no, no serían managers. De modo que el deseo de tener poder sobre el cliente es una posición no ganadora para el consultor. Para tener influencia directa y constructiva mientras permanecemos en el mismo nivel la alternativa realista es tener poder con el cliente. Pienso que el punto de máxima influencia del consultor probablemente esté durante la fase de contratación del proyecto. Existen posibilidades de efectos durante la vigencia del acuerdo que pueden perderse si no se ejercen en la contratación. El contrato establece el tono del plan y es mucho más fácil negociar uno nuevo al inicio, que renegociar uno ya hecho. Cualquiera que haya estado casado más de un año puede entenderlo.

CONT

8 P 68NB16ION1ES

La clase de contrato al cual me refiero aquí es verdaderamente social. Un contrato es, sencillamente, un convenio explícito sobre lo que el consultor y el cliente espesan uno del otro y de cbmo han de trabajar juntos. Por lo general es verbal, a veces por escrito; esta última forma se utiliza, con frecuencia, cuando se celebran con consultores externos dado que se les tiene menos confianza que a los internos, en especial cuando se tra-

ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO

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ta de dinero. Algunos de estos siempre esperan tener un documento por escrito con la descripción del proyecto sobre el cual están trabajando. Es probable que sea una buena idea, aun cuando sea en forma de carta. Pero en esencia, un contrato entre un consultor interno o externo y un manager de iinea es un contrato social; está destinado no tanto a darle cohesión sino para que sea una comunicación clara sobre qué s e espera de un proyecto. abra contrato "No somos abogados -dice la gente-. Un contrato es un documento legal escrito en lenguaje formal, es obligatorio y por escrito, rígido y formal. ¿Por qué no denominarlo convenio de trabajo?" La palabra contrato es útil de dos maneras. Dado que no estamos acostumbrados a pensar sobre relaciones socides o de trabajo en términos contractuales, la palabra atrae la atención hacia la necesidad de expectativas específicas en la relación de consultoría. Además, algunas de las connotaciones legales de la palabra contrato son pertinentes en esta relación. Los contratos legales contienen dos elementos básicos que son apropiados para las relaciones de consultoría: consentimiento mutuo y valor de la retribución.

Ambas partes celebran el convenio libremente y por su propia elección. El concepto de mutuo consentimiento se refiere directamente al tema de cuán motivados están el miembro del staff y el manager de línea

90 CONSULTOFUA SIN FISURAS

para comprometerse en un proyecto conjunta Exhten muchas fuerzas en las organizaciones que producen el efecto de coercionar a la gente para trabajar en conjunto. Por ejemplo, el hecho de que todo el mundo lo haga, con frecuencia es una presión sobre los managers. Ellos, en realidad, no desean realizar una investigación sobre sus empleados, pero eso es lo que debe hacerse, de modo que se ven inducidos a tener una conversación con un consultor en staff sobre ese estudio. Los "deberías" internos o el capricho del día pueden convertirse en poderosas fuerzas coercitivas. El integrante del staff también opera bajo muchos "deberías". "Un miembro del personal jamás debería decir no a un manager de línea" es una creencia que puede conducir al inicio de un proyecto en el cual aquél no cree. La coerción puede también ser muy directa.

ASPECTOS G E N E N E S DEL CONTRATO

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Cuando ocurre alguna variación en este diálogo, el cliente y el consultor tienen un convenio acerca del trabajo por realizar, pero no están trabajando con un contrato unánime o válido. El consultor está operando bajo coerción y no ha concretado libremente el convenio. A menudo no 19s posible negociar u n eonefaeo va4ido; está bien. La clave del asunto es que cuando por fin el manager no queda satisfecho con los resultados del nuevo formulario de evaluación, tal vez el problema deba centrarse en la falta de equilibrio del contrato original, y no en la elegancia del formulario.

Concepto clave: Para que sea un contrato ecuánime debe existir una retribución valiosa para ambas partes. Retribucibn valiosa Para nuestros propósitos, la retribución es el intercambio de algo de valor entre el consultor y el cliente. Los consultores internos están especialmente acostumbrados a centrarse en la retribución que se otorga al cliente. El propósito inicial detrás de una polémica entre el personal de la sección y del staff es discutir los servicios que se proveerán al personal de la sección. Este servicio -o contraprestación- adquiere la forma de consejo, análisis o sólo reflexión. Para que exista un contrato válido, sin embargo, el miembro del staff necesita recibir a cambio algo de valor. Con frecuencia se subestima, se pasa por alto o se acepta sin discutir este componente de la ecuación. Los miembros del staff a menudo dicen que todo lo que en verdad necesitan es reconocimiento, cierta aceptación de que han hecho una contribución. A nivel


emocional eso puede ser cierto, pero existen algunos puntos más objetivos que los consultores necegtan que formen parte del contrato original.

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e

Compartir la parte operativa con la empresa. Esto significa tener influencia sobre io que sucede, enterarse de algunos acontecimientos significativos, obtener el respeto por su singular contribución. Acceso al personal y a información de la parte organizativa del departamento. Libertad de movimientos para indagar sobre situaciones y datos que le parezcan importantes. Contar con tiempo del personal del departamento. El coste más importante de la mayona de los proyectos de perfeccionamiento, incluso cuando participa un equipo poderoso, es el tiempo que se emplea en planificar e incorporar cambios en s u forma de operar. Muchas veces se le encomienda al consultor una tarea con la condición de que no ocupe demasiado tiempo de las personas especializadas porque 'ellos" no desean interrumpir su producción. Este es un claro signo de advertencia de que el contrato no es equitativo y que necesita ser renegociado.


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* Oportunidad de ser innovador. Por lo general, los eonsultcres cjuieieii intentar dgo diferente. Usted tiene derecho a solicitar esta oportunidad directamente y no tener que hacerlo a escondidak En el próximo capítulo trataremos sobre las necesidades y Pos deseos del consultor mucho más a fondo. Lo que es importante recordar aqui es que usted unicamente logrará debilitar paulatinamente su influencia si al comienzo reprime sus propias necesidades y deseos. Para ser firme, el contrato necesita que haya contraprestaciones equilibradas. ILIDADES PARA LA CONTRATACION

Para contratar perfectamente se requiere: 1. Comportarse con autenticidad.

2. Completar todos los aspectos propios de la fase de contratación.

Esos aspectos son: negociar las necesidades, abordar las motivaciones comunes, allanar las preocupaciones sobre los grados de riesgos y de pérdida del control, dejar bien claras todas las partes del contrato. Para abordar los verdaderos pasos de una reunión de contratación, presentamos aqui una lista de las aptitudes que es necesario que tenga el consultor para completar las cuestiones propias de la contratación. Deberá poder:

* Formular preguntas directas acerca de quién es el cliente y cuáles son las partes menos evidentes del contrato. * Lograr saber cuáles son las expectativas que el cliente tiene hacia usted.

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* Exponer de manera clara y sencilla qué quiere usted del cliente. * Decir no o posponer un proyecto que a su juicio tiene menos del 50 por ciento de posibilidades de éxito. a Investigar directamente las inquietudes subyacentes del cliente sobre la pérdida del control. * Investigar directamente las inquietudes básicas del cliente sobre riesgo y vulnerabilidad. Prestar apoyo directo y explícito al cliente. * Cuando no se desarrolle bien la reunión de contratación, analizar con el cliente las posibles causas de ello. En el próximo capítulo, a medida que elaboremos una reunión de contratación, surgirán condiciones más detalladas. La lista anterior contiene las más cniciales, por las que muchos de nosotros hemos pasado muy m d s s momentos. La difieultcld que se nos presenta no es en verdad con el acto en sí mismo, sino con la evaluación de su importancia. Tener discusiones directas con el cliente -sobre control, vulnerabilidad, sus necesidades como consultor, las posibilidades de éxito y cómo se desarrolla la discusión- constituye la diferencia entre una reunión de contratación término medio y una excelente. El problema es que puede realizarse una reunión de este tipo donde no se discuta ninguno de esos temas directamente. Cuando eso sucede, el consultor y el cliente están confabulando para no poner en el tapete ciertos temas escabrosos. La explicación racional que iiszmos es: "Bier?, abcrdué escs temas si se hzce r?ecrsario". Siempre es necesario hablar sobre el control, la vulnerabilidad, las necesidades, las posibilidades de éxito. Si está pensando, a medida que lee esto, que usted siempre enfrenta estas áreas con sus clientes, entonces


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debe estar satisfecho, quizás esté operando con más perfección de io que supone. DEUNCONTRATO

Hasta aquí nos hemos centrado sobre el proceso de elaboración de u n contrato. Esta sección ofrece algunas sugerencias sobre qué debe incluir. Pero primero, unas palabras acerca de la forma. Las personas siempre preguntan si el contrato debe ser por escrito. Si usted dispone de energía y de tiempo, la respuesta es si. La razón de hacerlo de esa manera, es en pro de la claridad y no por imposición. Si es por escrito y el cliente cambia de idea respecto de los servicios requeridos, usted tendrá que renegociar u n nuevo contrato o suspender el proyecto. El hecho de que el convenio original sea por escrito no cambiará la situaciQn.Si usted invierte dinero de sin bolsillo o tiempo facturable en el proyecto, u n contrato de ese tipo le ayudará para reclamar el pago del dinero y el tiempo invertidos una vez concluido el proyecto. Para la mayoría de los consultores internos, el verdadero valor de este documento es aclarar el acuerdo con el manager de línea antes de comenzar el proyecto. Es una buena prueba de que usted tiene u n contrato formal. Redactar el convenio lo obliga a ser más explícito acerca de lo que va a hacer. La forma del documento debe ser breve, directa y e n general coloquial. El propósito es comunicar, no protegerse en 10s tribunales. Los siguientes componentes deben estar incluidos en la mayoría de s u s contratos, en especial cuando él señale el comienzo de u n proyecto importante.

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CONSULTOFU SIN FISURAS

tes de su ansllisis Comience por un informe sobre cuál es el problema que ha de enfocar. Si el tema ya fue analizado en la reunión de contratación, exprese sólo aquello en lo que no ha de participar.

Ejemplos "El estudio tratará con la Brogan Reactor Furnace y s u red de apoyo periférico. No intervendremos en los problemas que existen en la central eléctrica B." "Determinaremos la eficacia de la actual estructura de la organización de marketing y s u conexión con el departamento de ventas."

S

objetivos del proyecto

Esto identifica las mejoras en la organización con las que usted cuenta si su asesoramiento tiene éxito. Esta es su mejor conjetura sobre los beneficios que el cliente puede esperar. Algunas veces esta aseveración ayuda a que el cliente sea realista con respecto a las limitaciones del proyecto. Usted no es un mago, y es necesario recordárselo al cliente. Existen tres áreas generales en las que usted puede ayudarlo. Debe ser claro desde el comienzo sobre cuáles de ellas forman parte de su contrato. S=hckr,=r yrc5kri-t~ t&cnimcorner&¿ en p ~ ~ W d c u

El cliente desea hablar con usted porque existe cierta dificultad en algún lugar de la empresa. La meta inmediata ea reducir la dificultad, ya sea que ella provenga de resultados insatisfactorios o del hecho de que


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no se explotan las oportunidades para mejorar una situación.

Enseñar al cliente cómo solucionar el problema por sí mismo la próxima vez Es posible que usted elabore una solueisn y simplemente s e la pase al cliente. Si existe la expectativa de que éste pueda hacerlo solo cuando suceda de nuevo, sea claro al respecto. Esto requerirá mucha más participación de él durante la vigencia del proyecto, si desea transmitirle el proceso de solución del problema que está utilizando.

Perfeccionar la manera como la organización administra sus recursos, utiliza los sistemas y trabaja internamente Cualquier problema comercial o técnico tiene un componente donde el problema que se está tratando es parte del sistema. Esto, en scasisnes, s e denomina "políticasnde la situación. Muchos consultores internos son renuentes a ingresar en esta área. Cuanto mas pueda usted incluir este aspecto como u n objetivo del proyecto, tanto más probable es que s u ayuda tenga más amplio alcance. (Hay más al respecto en los capítulos sobre recopilación de datos y diagnosis.)

Ejemplos Objetivos comerciales "E! objetivo de! estudio es incrernen'kx !a eficacia operativa de la caldera en un 4%" "Nuestra meta es incrementar la responsabilidad del departamento de marketing para desplazar la demanda del consumidor. En especial, esperamos

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desarrollar los medios para reducir en 6 semanas el tiempo que ííeva introducir un nuevo prouucto." s enseñar al grupo técnico de plarita cómo realiza este tipo de análisis be! reactor," "El staff de mal-keting debe hacerse más eficaz en determinar s u propia responsabilidad de mercado y reestructurarse en el futuro." .Objetivosde orgadzación del desarrollo "Este proyecib ayudará al manager de planta a desarrollar medios para mejorar la conexión entre el equipo técnico y las operaciones de planta." "Una meta del proyecto es incrementar la cooperación entre el equipo de estudio de mercado y los directores de producto." 'clase de información que usted busca ,

Las necesidades básicas del consultor son el acceso a las personas y a la información. La principal ambigüedad de' la dirección del departamento es hasta dónde permitirle'que penetre en las entrañas de la orgaiiización. Ellos desean informarle qué está ocurriendo en verdad, y al mismo tiempo temen decírselo. Acérquese, pero no demasido. A pesar de lo que le diga el manager de línea, siempre existe cierto deseo de confirmar que la empresa está haciendo lo mejor que s e puede ante tales circunstancia; en ocasiones, este deseo puede ser más fuerte que el de solucionar el problema. U n medio de protegerse de esta ambigüedad es ser muy exdlicito al comienzo con respecto a qué clase de infdrmación necesita usted.

0


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Algunos de los tipos de informakión que tal vez quiera usted especificar en el contratoj sean: datos técnicos, cifras, circuito de producción, actitudes de las personas hacia el problema, y funciones y responsabilidades. Ejemplos Datos técnicos, cifras y circuito de producci6n "Para completar el proyecto necesitaremos las cifras de producción diaria del equipo y las temperaturas de operación y presión de la caldera." "Su parte en el proyecto será la de proveer una lista de procedimientos para conciliar las liquidaciones diarias y el volumen de negocios del grupo." "Necesitamos supervisar los programas planificados y efectivos de las últimas seis propuestas para la mejora del producto después de que nosotros ingresamos en el proyecto." 2

Actitudes de las personas "Queremos entrevistar por lo menos a 15 personas para saber cuál es s u visión actual de la función de marketing." "Necesitamos hablar con los operadores de la caldera para precisar qué tipo de instmccion ellos creen necesitar, y descubrir cómo perciben la forma en qué. el grupo de supervisión recompensa el buen y el escaso desempeño. También pensamos formular las mismas preguntas a los supervisores." t

Funciones y responsabilidades "El departamento de marketing proveerá una deqni- / ción de quién es responsable de las principales deci9;iones sobre nuevos productok en cadatetapa del procesb.* i

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CONSULTOFUASINFISURAS

"Obtendremos información de todos los supervisores sobre la opinión que tienen de sus trabajos y ia autoridad que poseen para dirigir cada uno de los sectores de la operación."

El contrato es el lugar para manifestar cómo quiere usted trabajar con el cliente. Si desea una relación de

colaboración, este es el lugar para expresarlo. Haga una declaración de intención y de principios. No e s necesario explicar detalladamente todas las modalidades en que van a trabajar juntos. Es dificil predecir al comienzo qué puede surgir; usted puede hacer algunas manifestaciones acerca del deseo de compartir la mitad de la responsabilidad en la identificación de problemas, interpretar las conclusiones, y elaborar sugerencias y planes de zcclQn. Ejemplo

"Nuestro primordial objetivo es brindarle un cuadro claro y entendible de cómo en la actualidad se está operando y manteniendo el reactor de la caldera. Según la experiencia que nosotros tenemos sobre el diseño del equipo, el grupo de ustedes tiene u n gran conocimiento de las operaciones diarias. Quisiéramos esperar hasta la presentación de nuestro análisis de los problemas de rendimiento para entonces elaborar juntos los consejos sobre que cambios deberían realizarse. La parte más importante de nuestra actuación es ayudarlo a que la próxima vez solkcione estos problemas usted mismo. Para ello se requiere que los supervisores de planta tengan cierta participación en cada etapa del estudio. Nos comprometemos tanto a elaborar solucio-


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nes especificas para los actuales inconvenientes, como a desempeñar un importante papel educativo con usted y s u s supervisores." 5. Ei resuitado

e usted entreg

Aquí es importante ser muy específico acerca de qué ofrece usted. Su informe final ¿será un informe oral o escrito? ¿Qué extensión tendrá y cuántos detalles obtendrá el cliente? ¿Es probable que el informe tenga cinco o cincuenta carillas? ¿Hasta dónde llegarán s u s consejos específicos? ¿Hará usted algunas sugerencias generales sobre cómo mejorar las cosas o entregará una lista de medidas que pueden llevarse a cabo inmediatamente? ¿Presentará usted soluciones o medidas efectivas que puedan tomarse y que finalmente induzcan soluciones? For supuesto que ai principio usted no puede prever todo eso, pero por s u propia experiencia sabrá cuán específico debe ser. Este aspecto de una relación de consultona -especificidad y carácter de los consejos- es la principal causa de decepción de los clientes por los asesoramientos que han recibido. No quiere decir que los consejos deban siempre ser específicos o generales; eso depende de la tarea en la que este comprometido el consultor. Significa que debe haber un claro entendimiento con el cliente sobre cuál será el resultado. Ejemplo Una promesa de consejos específicos 'El resultado de este proyecto será una descripción detallada de nuestras conclusiones, comentada a lo largo de 15 o 40 páginas. Para cada conclusi6n irnpor-

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tante ofreceremos consejos específicos por los que usted podrá guiarse." Ejemplo Una promesa de consejos generales "El resultado de estas entrevistas será una reseña de aproximadamente una página con nuestras principales conclusiones. Estas sólo identificarán las áreas críticas que deben ser consideradas. Los consejos efectivos se elaborarán en conjunto con usted después de que se hayan discutido los principios generales de los problemas. Estas sugerencias serán elaboradas en la reunión de medio día que hemos programado para el final del proyecto." Al prometer resultados al cliente, recuerde que hasta cierto punto usted estará pasándole la acción y será él quien en realidad producirá los resultados permanentes. Usted puede garantizar una solución al problema, pero no puede garantizar que sea puesta en práctica. Tomar la solución totalmente sobre sus hombros quizá lo haga sentirse cómodo, pero no se puede privar a los clientes de su responsabilidad sobre ella, que legítimamente les pertenece. 6.Cuál e s el apoyo y compromiso que necesita usted del cliente

Para el consultor, esta sección es el quid del contrato. Aquí es donde usted especifica qué espera del cliente para que este proyecto tenga éxito. Esta lista es lo que él le ofrece; incluya en ella expresamente esos requerimientos que fueron el motivo de algún análisis en la reunión de contratación verbal. Escribirlos es asegürar la comür;kación, y si hubo alg.¿ir, aspecto


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delicado tratado en esa reunión, deje bien expresado que ha sido resuelto.

Ejemplo "Usted, manager de línea, ha acordado en comunicar a SU organizaci6n 1a existencia y la necesidad de este proyecto. Nosotros también hemos convenido en reunirnos con el vicepresidente de la división para contar con s u opinión respecto del problema e incluirlo en la segunda reunión de información. (Un ejemplo de lo que pudo haber sido un delicado tema de discusión.) Además, dispondremos de dos personas de s u staff por u n máximo de siete días para ayudar con el análisis de los datos y el resumen." 7.Cronograma

Píiciüya Pa fecha de csrnlenzs, cualquier hito intermedio, y la fecha de terminación. Si desea entregar informes provisionales al cliente antes de que usted tome las riendas en el asunto. fije las fechas desde el principio. Siempre es más fácil cancelar una cita que fijar otra a último momento.

Ejempl~ "Podemos comenzar este trabajo en seis semanas y completarlo en diez semanas a partir de s u inicio."

En vista de que usted casi siempre está encargándose de una situación tanto política como técnica, una constante preocupación es cuál es el informe y quien


debe recibirlo. Tiendo a ser bastante conservador al respecto, y prefiero darle al cliente el control sobre las personas con quienes ellos prefieren compartir las conclusiones. Este es un lujo por ser un consultor externo. Como consultor interno usted no tiene otra alternativa qUe enviar iin estudio témies s un informe de auditoría a la superioridad; todo lo que puede hacer es que el cliente le confirme a quién debe entregar copias de s u informe. Esto permite que los clientes decidan como protegerse, si lo creen necesario. Caso f&cil

"Los resultados de este estudio se entregarán al director de ingeniería (el cliente). Cualquier informe ulterior dependerá del director. Si se requiere a los consultores internos que informen cualquier resultado a otros sectores de la organización, el director deberá ser informado e invitado a asistir a toda reunión sobre eI tema." Caso dificil

"Los resultados de la auditoría serán informados al Management del Comité Auditor. Antes de que se dé a conocer el informe, el jefe de contaduría de la división (el cliente) podrá revisar y comentar las conclusiones y los consejos de la auditoria. La intención (y la práctica común) es que ese informe pase al comité con el apoyo tanto del jefe de contaduría de la división así como del equipo de arrliitofia. E! infcrze fina! inclüirá +también la lista de las medidas correctivas que planee adoptar la división."

'

i


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9. Información posterior para usted

Un componente optativo del contrato es pedir al cliente que seis meses después que usted se marche le permita conocer los resultados de s u intervención. Si usted desea saberlo, aunque por lo general no lo esnsiga, pídalo. Ejemplo

"Aproximadamente seis meses después de que el proyecto haya llegado a s u fin, el consultor se pondrá en contacto con el cliente para que le informen respecto de las consecuencias del proyecto. Esto quizá requiera que algunas personas completen u n cuestionario, contesten el teléfono o envíen al consultor algunos datos operativos recientes."

&&a de evaha&íPrs P)9- 2 Analizar uno de sus contratos Recoja u n contrato complejo que haya negociado. Escriba los componentes de ese contrato utilizando los siguientes encabezamientos. 2. Los límites de s u análisis 2. Los objetivos del proyecto 3. La clase de información que usted busca 4. Su papel en el proyecto 5. El resultado que usted entregará 6,QuP a p y o y cornprorriisi necesita de! diente 7. Cronograma 8. Confidencialidad 9. Información posterior para usted

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DE

NTOS

CO

En el próximo capítulo se presenta un modelo de una reunión de contratación. Sustentan el modelo un conjunto de normas de procedimientos para la contratación que provienen priomordialmente de mi introducción a la psicología gestáltica.3 l . La responsabilidad en toda relación es del 50 por

ciento cada uno. Cada versión tiene dos caras. Debe haber equilibrio o la relación fracasará. El contrato tiene que ser mitad para cada uno. 2. El contrato debe celebrarse libremente. 3. Usted no puede obtewr algo por nada. Debe haber retribución para arnvas partes. Incluso en una relación jefe-subordinado. 4. Todas las necesidades son legítimas. Necesitar es un derecho de nacimiento. No se puede decir: "Usted no debena necesitar eso".

3. Asisti a un taller dirigido por Claire y Mike Reiker en el cual presentaron estas normas de procedimiento de una manera tan clara y convincente que las he utilizado desde entonces.


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5. Usted puede decir no a lo que los otros necesitan de usted. Incluso si soii clientes. 6. Usted no siempre consigue lo que necesita, aun así seguirá vivo, sobrevivirá y todavía tendrá más clientes en el futuro. 7. Usted puede contratar con respecto a los cornpostamientos, no puede hacerlo para que otra persona cambie s u s sentimientos. 8. Usted no puede pedir algo que la otra persona no posee. 9. Usted no puede prometer algo que no puede cumplir. 10. Usted no puede hacer u n contrato con alguien que no está presente, como los jefes y subordinados de sus clientes. Tiene que encontrarse con ellos para que sepan directamente que usted tiene u n contrato con ellos. 11. Siempre que pueda, haga por escrito los contratos. La mayoría s e rompen por negligencia, no con intención. 12. Los contratos sociales siempre son renegociables. Si alguien quiere renegociar un contrato en medio del camino, agradezca que se lo digan y que no lo hagan sin decirle una palabra. 13. Los contratos requieren u n límite específico de tiempo o duración. 14. Los buenos contratos requieren mucha confianza y, con frecuencia, ocasiones de buena suerte.

Hay un viejo cuento de David Steinberg sobre una persona que por vez primera acude a la cita con su psiquiatra. Entra al consultorio y se encuentra con la alternativa de dos sillas para sentarse. Mira al psiquiatra y pregunta: "¿En cuál de las sillas me siento?". El facultativo contesta: "En cualquiera". La persona se sienta en una; el psiquiatra salta, lo señala con un dedo acusatorio y grita: "¡AJA! ¡TODO CUENTA!" Con la contratación ocurre lo mismo. Practicamente todo acontecimiento y acción entraiía un mensaje acerca de cómo serán este proyecto y este cliente. La interacción personal entre el consultor y el cliente durante las reuniones iniciales de contratación es una predicción exacta de cómo seguirá su curso el proyecto. Si usted puede aceptar este concepto, entonces prestara profunda atención al proceso de esas primeras reuniones. De hecho, la habilidad crítica para contratar puede identificar y tratar, entre el consultor y el cliente, los temas del proceso a medida que ellos ocurren. Por lo general. la reunión se fija por vía telefónica. n Mulante . esta !!amada hay y ~ averigxir e a!g~r;ascosas que ayudan a prepararse para la oportunidad. ¿Quién solicitó que se haga la reunión? Este será el primer indicio de dónde reside la responsabilidad. Si alguien mas ha sugerido al manager de línea una reunión con ..-m

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CONSULTC&IA SIN FISURAS

una persona d,el staff, será una advertencia de que es posible que ei:manager esté sintiendo cierta presión para proseguir, Averigüe quiénes estarán en la reunión y cuáles seráq qus papeles. De cuánto tiempo se dispone para la reuhipn? Esto brinda un indicio prematuro de la importancia que e! prayecto tiene para el rnanager. Usted recibe u n mensaje diferente si escucha: "~isponemosde media hora", que si escucha: "Disponemos de todo el tiemqo necesario". Ponga en claro qué resultado s e , s p e r a de la reunión. ¿Es para decidir cóma dar comienzo o si no hacer nada en absoluto? ¿Se rekuerira una propuesta? Si trata estos temas antes de )&.reunión. puede lograr más datos para prepararse dejar para ella. También le indica al cliente que ésta probablemente será una proposición al 50 por ciento, 'en la cual usted es un participante responsable en el proceso y no sólo un servidor. Por supuesto, todo esto es más fácil cuando el cliente promueve la reunión que cuando es usted quien la busca. Más adelante, en este capítulo, nos concentraremos sobre el tema de convencer a los clientes que todavía no saben que necesitan los servicios de un consultor. De cualquier modo, cuando el cliente desea reunirse con usted, yo le aconsejaría estas preguntas, como mínimo, por teléfono. &Quédesea usted tratar? ¿Quién es el cliente para este proyecto? ¿Quiénes más asistirán a la reunión? ¿cuáles serán sus papeles? ¿De cuanto tiempo dispondremos? ¿Quiere usted comenzar algún proyecto, o vamos a analizar si finalmente haremos algo? Cuando usted se reúne con el cliente para iniciar la contratación, la pregunta clave es: "¿Quién es el

LA REUNION DE ,CONTRATACION 111

cliente?" La mayoría de los proyectos tienen múltiples dientes. El manager de línea con quien usted está hablando es uno de ellos. Hay otros que probablemehte tomen parte en la acción (véase Capítulo 7). Una de las normas de procedimiento de contratación es que usted no puede hacer ~n contrato con alguien que no esta presente. Si existen participantes más importantes que no están ahí mientras pone en marcha un proyecto, no puede suponer que cuenta con s u apoyo hasta que realmente se reúna con ellos. En general, los clientes de un proyecto son las personas que: Concurren a la reunión inicial de planificación Fijan los objetivos del proyecto Aprueban cualquier medida a tomar Reciben el informe sobre los resultados de s u trabajo. Esto significa que el cliente puede ser una persona, u n equipo de managment de alta categoria. todo un departamento con el que usted trabaja a través de un grupo representativo de planificación, o incluso s u propio jefe. Trate de tener por lo menos una reunión con cada persona que tome parte en la iniciación del proyecto, aun cuando estén en un nivel muy alto de la organización. Esto le permitirá obtener s u propia información sobre lo que ellos pretenden de usted y si. lo que usted está planificando les satisfará. Llegar a u n acuerdo acerca de cómo trabajará usted con un cliente puede tener una secuencia lógica. En la figura 2 s e muestra un resumen de una serie de pasos que darán por resultado un convenio para trabajar juntos o un convenio para no hacerlo así. Utilizando este modelo usted se asegurará de que está cumpliendo adecuadamente las cuestiones propias de la fase de contratación. Al describir la secuencia de los pasos,

I

'

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deseo brindarle a la vez una clara presentación de cada tarea que debe ser. realizada y tarnbiiri cuB1 seria la manera auténtica de llevarla a cabo. El objetivo que estamos enfocando aquí-es elaborar u n contrato estable, equilibrado y viable entre el consultor y el cliente. asa 1 Reconocimiento personal

No importa cuán motivado esté u n manager de línea en buscar s u asesoramiento, en las organizaciones es algo dificil solicitar ayuda. He asesorado durante anos y aun así, cuando mi propia empresa contrata u n consultor para ayudarnos con u n problema, siento cierta inquietud. De modo que el primer punto en la agenda de la reunión de contratación es hacer algo que ayude a incrementar el nivel de comodidad personal entre el consultor y el cliente. Algunas personas tratan de hacerlo hablando sobre el tiempo o discutiendo los goles del último partido. Sería mejor hacer algo u n poco más personal. Mi consejo a los concurrentes a los talleres sobre aptitudes de consultona es éste: Haga manifestaciones personales sobre sus sentimientos respekto'de estar hoy en 'esta reunión con -. . el cliente.. . gunos ejemplos "Esta e s una de las pocas plantas con la que nunca he trabaJadoi me alegra que ustedes hayan llamado." "Me soi-prendí de que ustedes estuvieran interesados en lo que 'estamos haciendo. Espero que podamos elaborar algo." -

LA REUNION DE CONTRATACION

1

Reconocimiento personal Comunique que ha comprendido el problema '

Necesidades y ofrecimientos del cliente

1

Necesidades y ofrecimientos del consuítor

+

I

Acuerdo y los ofrecimientos

+ Pida información sobre control y compromiso

Brinde apoyo

a tomar

Nuevas necesidades

1

v

Atascado nuevamente

Considere cómo estamos manejando esta discusión

,

Si todada está atascado, concluya/lleve al mínimo la inversión

Cambie necesidades y ofrecimientos I

Figura 2. Cómo pilotar la reunion de contratacion

1

1 14


"Parece que las cosas están algo agitadas para ustedes. Espero que este sea un buen momento para trabajar juntos."

a90

2

Comunique que ha comprendido el problema

En general, los clientes están ansiosos por informarle sobre el problema o la situación general. Detrás de la ansiedad está, con frecuencia, la opinión del manager de línea de que en algunos aspectos esta situación es única y que esta organización es verdaderamente especial. También puede sentir que la situación de ellos es tan especial y única que posiblemente, nadie podría entenderlos sin vivir allí por lo menos durante un año. La declaración de singularidad hecha por el cliente, a mewuds aesrnpafiada por la duda de que el consultor pueda entender la situación. se expresa en general con circunloquios. Los clientes preguntan sobre el trabajo que usted está haciendo en otro sector de la organización, a quién informa, si es que no lo sabe, cuánto tiempo hace que viene realizando esta clase de trabajo y si usted puede, en todo caso. ser de alguna utilidad. Bajo todas las manifestaciones y preguntas está la preocupación de si es posible ayudar al cliente o no y si el problema puede solucionarse. A pesar de todo, antes de que el consultor apareciera en escena, los clientes han realizado sus mejores esfuerzos para resolver el problema por si mismos= Es comprensible que se sientan fmstrados por la falta de una solución y algo escépticos con respecto a la posible contribución del consultor. Las preocupaciones básicas del cliente que requie-


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ren una respuesta directa al principio de la reunión de contratación son las siguientes: "Mi situación es delicadamente singular." "El problema es complicado y es el desafio a una solución obvia." "Bien, &cómopodria usted, un consultor, un extraño, ofrecer alguna ayuda importante en un corto plazo?" El consultor necesita comunicar que tiene una comprensión del problema en forma tal que admita los singulares aspectos de la situación, que responda a la aparente complejidad de ésta, y hablar al cliente sobre el temor que él tiene de que no exista remedio. He aquí cómo lo hace usted. Admita los singulares aspectos de la situación Dado que cada cliente tiene diferente personal y opera en distintos círculos, el reclamo del manager de línea respecto de la singularidad tiene cierta validez. Desde la posición de ventaja del consultor, tendemos a tener más conciencia de la similitud entre este cliente y otros con los que hemos trabajado. En principio, pues, es importante manifestar cuáles son las diferencias con respecto a este proyecto. Ejemplos "Hay dos aspectos singulares en su situación: la presión que se ejerce sobre usted desde arriba y el desolado clima de esta situación." "Su situación tiene varias cosas singulares que la hacen a la vez interesante y frustrante." Exponga nuevamente, con sus propias palabras, cómo percibe usted el problema Aquí usted expresa la idea de que aun cuando

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piensa que el problema es en verdad complicado, ya comienza a comprenderlo. Este es u n acto de reafirmación, destinado a que el cliente se sienta comprendido y apoyado. En este punto usted no sabe cual es el verdadero problema. ya que el verdadero, con frecuencia, es mriy diferente ai manifestado por el ciiente ai princlpio. De esta manera usted permite que él comprenda que lo está escuchando y que tiene suficiente pericia técnica para interpretar rápidamente la situación. Los expertos han escuchado tan poco a la mayona de los managers de línea que estos están sorprendidos de mi "facultad perceptiva". -Los grupos del proyecto y del equipo técnico están siempre culpándose mutuamente por las fallas de la instalación -dice el manager-. -Apuesto a que cuando se juntan tienen inconvenientes para llegar a u n acuerdo sobre u n plan de acción que puedan cumplir - le respondo-. -Es asl. dCOmo sabía usted eso? Usted tiene percepción -manifiesta el manager-. No se trata de percepción, es simplemente escuchar al manager y replantear lo que él dijo. "Aun cuando me ha informado sobre muchos elementos del problema, me parece que la actitud de los operadores hacia el mantenimiento es una preocupaciÓ.n primordial." "Usted h a mencionado con mucho detalle s u s preocupaciones sobre los comprobantes de gastos, caja chicri. mentas por pagar, pero en realidald azena eorilo que a usted le preocupa la falta de controles específicos en ciertas áreas." "Reconozco que usted está preocupado por el retraso, la huelga no autorizada, las sospechosas explo-


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siones, la injustificable destrucción de la propiedad y el hecho de que durante el fin de semana alguien h a pegado y soldado cada pieza movible del equipo. Pero creo entender que, en verdad. lo preocupa que el personal no parece sentirse feliz trabajando aquí." Tranquilice al manager manifest que existen soluciones para este singuiar problema y que usted puede ser útil Su seguridad tiene que ser genuina. Usted asevera que puede ayudar a encontrar una solución y no que usted conoce la solución inmediata. S u pericia es conocer realmente los pasos a seguir para hallar una salida. Eso es lo que usted tiene que ofrecer. En esta etapa el cliente s e pregunta: "¿Es este consultor alguien e n quien pueda apoyarme, y confiar en que me ayudará con este problema?". L a respuesta del consultor es u n vacilante "sí". Su respuesta es incierta en esta primera etapa porque usted no sabe especificamente qué desea s u cliente de usted o qué apoyo desea él ofrecerle. Hasta que no conozca las necesidades y los ofrecimientos del cliente, usted no sabe si éste es un proyecto en el cual usted pueda tener éxito. Ejemplos "A pesar de la fmstración que usted siente, puedo ayudarlo en este problema." "Esta es la clase de situación que hace buen uso de mis conocimientos. Pienso que puedo ayudar." "Esta clase de proyecto es de gran interés para mí y es el tipo de asuntos en que últimamente hemos trabajado mucho." Para comunicar s u comprensión del problema, resulta de utilidad usar frases simples. Muchos de nosotros tenemos la tendencia de entusiasmarnos u n poco

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cuando analizamos demasiado a fondo el problema en esta primera etapa. La tarea aquí es responder a ias fundamentales preocupaciones de singularidad, complejidad y si se puede ayudar al cliente. La tarea no es analizar la índole del problema; eso viene después. Responder a las preocupaciones emocisndes del clieiitz se logra mejor con frases concisas que con largas. palabras breves son mejores que las extensas y las manifestaciones directas mejores que las inferencias. Haga aseveraciones simples que expresen comprensión y apoyo sin s e r demasiado protector o falsamente tranquilizador. El próximo paso será entrar en los detalles de lo que el cliente y usted esperan verdaderamente uno del otro.

Paso 3 Necesidades y ofreci

entos del cliente

Despies de saPüdizl y escuchar urra primera mmifestación acerca de la preocupación del manager de línea, usted lo mira a los ojos y le dice: "Y bien ... ¿qué necesita usted de mí?" La respuesta es el meollo del proceso de contratación, y la pregunta debe formularse directamente. Es la clave definitoria para determinar si podrá tener éxito en este proyecto, y cómo lograrlo. Hay una diferencia entre lo que el cliente quiere del proyecto y lo que quiere de usted El puede ser muy claro acerca de qué se requiere del proyecto -mejor control de costos, cargas generales reducidas, muchas menos fallas del equipo, mejor espíritu de equipo, supervisores de primer^ línea mejer calificados, iir? sistema mejorzdo de información sobre ventas- y, sin embargo, no expresar qué se espera de usted el consultor. Algunas cosas que comúnmente los clientes quieren de sus consultores. son:


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Un estudio sobre un problema comercial específico. Consejos sobre cómo solucionar u n problema. Un programa de enseñanza proyectado y guiado. Consejo y apoyo personal. Una evaluación del personal principal de la sección. La reparación de una pieza del equipo. El proyecto para un proceso más económico. Estos son, en general, pedidos bastante concretos de sus servicios. Se hace más complejo a medida que usted comienza a comprender cómo les gustana a ellos que usted trabajase. Para entender eso, pregunte al cliente si tiene algunas ideas especificas acerca de cómo debe proceder usted o cuáles son los apremios sobre este proyecto. Si pregunta acerca de apremios, le ayudará enterarse desde el principio de que: Dispone de dos semanas para realizar un trabajo de cuatro semanas. Usted no debe hablar con ninguna persona que trabaje por hora. Nadie conoce las verdaderas razones de este estudio y usted no debe decírselo. Usted no debe incitar a nadie o abrir la caja de Pandora. El proyecto tiene un presupuesto de $ 1.85. Después de esta reunión, el cliente no dispondrá de más tiempo para dedicarle a usted. Por supuesto, es esenciai que conozca ahora cuáles son !os apremios con !os males debe pr~ceder.L a forma como usted proceda es con frecuencia la parte más dificil de negociar en el contrato. Para allanas los apremios es eficaz pedirle directamente al cliente:

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1. Cualquier opinión que tenga sobre cómo trabaja

usted con ellos, y 2. Q u é limitaciones a s t e n acerca del modo en que

esté dirigido este proyecto. Ello incluye el método de recopilación de datos, quién está comprendido, quién escucha los resultados, y cuáies son el cronograma y los costes. Después de escuchar qué necesita de usted el cliente, usted le pregunta qué apoyo le puede ofrecer él en relación con el proyecto. Si el cliente ha de pagarle directamente por los servicios (usted no es parte de los gastos generales del cliente), necesita saber cual es el presupuesto para este proyecto. Los otros dos ofrecimientos que puede hacerle él son: el tiempo de s u personal y el acceso a la información. Cuando encuentre la oportunidad de expresar s u s necesidades, tendrá que explorar estas áreas en detalle. La mayor parte de las personas que se dedican a asesorar son en realidad bastante buenas en esta etapa del proceso de contratación. Los componentes del staff parecen estar especialmente orientados hacia las necesidades del cliente y tienen habilidad para identificar qué necesita el cliente. Los consultores del staff tienen una situación mucho mas dificil en el próximo paso: identificar y expresar sus propios deseos y necesidades. Paso 4 Necesidades y ofrecimientos del consuitor

LJna de !as habilidades m& ctecisivss m la cunsultoría perfecta es traducir directaniente en palabras lo que usted, el consultor, necesita del cliente para que el proyecto tenga éxito. Cuando les digo a los consultores internos que


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deben poner en claro qué necesitan del cliente, con frecuencia me contestan: "Estamos en función de servicio y nuestro trabajo es satisfacer las necesidades y deseos del manager de línea. Si realizamos esto con éxito habremos cumplido con nuestro trabajo. No estamos en condiciones de exigir a las personas a q~ierresservimos". Esta orientación de puro servicio puede resultar contraproducente. Poner en claro qué necesita el consultor del cliente es imprescindible para asegurar el éxito del proyecto, no para satisfacer los caprichos y deseos del consultor. Las necesidades a las que nos estamos refiriendo incluyen cosas tales como el tiempo suficiente para realizar bien el trabajo, el acceso a las personas y a la información adecuadas, el apoyo del cliente en momentos difíciles, personal de la organización del cliente para que trabajen en el proyecto, y acuerdos sobre coníidencialidad, seguimiento de los consejos y contar con tiempo de! manager de línea sin interrupciones. Estas necesidades deben expresarse en la fase de contratación El riesgo que se corre por no manifestarlas es que el proyecto no saldrá bien, y un proyecto sin éxito es peor que no tener ninguno. Hay cosas que necesitamos de los clientes que son más importantes que otras. Al planificar una reunión de contratación, es conveniente que usted separe sus necesidades en dos clases: las esenciales y las deseables. Las necesidades esenciales son las cosas que usted debe tener como mínimo. Algunas personas las denominan necesidades indispensabks Si no Consigue del cliente una necesidad esencial, haría mejor en no seguir con el proyecto. Las necesidades fundamentales variarán de una a otra situación. Algunas de las esenciales pueden ser: \

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Acceso a las personas clave que tienen participación en el problema que se me pide resolver. El tiempo suficiente para realizar el trabajo de forma profesional. Un acuerdo de que no se me pedirá evaluar individualmente el desempefls de las personas que trabajen conmigo en este proyecto. El dinero. El acceso a ciertos archivos y documentos. El compromiso del jefe de la organización para proceder con el proyecto. Reintegro de mis llamadas telefónicas Con la experiencia, y después de habernos escaldado vanas veces, s e aprende qué es lo esencial. Nunca obtenemos todo lo que deseamos para u n proyecto, de modo que al comienzo tendemos a sentirnos presionados a ceder un poco y seguir adelante con el proyecto. Si cedernos sobre algo esencial -ya sea por anhelar u n cliente o por la presión de nuestro jefe para "meter a ese cliente en el redilw- luego lo lamentaremos. Ceder sobre algo esencial significa que el proyecto estará sobre terreno movedizo y nos arriesgaremos al fracaso. Si se encuentra en medio de una sesión de contratación y s u s sugerencias y las del cliente siguen cambiando de continuo, y de pronto tiene que decidir si accede o no a algo, detenga el proceso y dése u n pequeño intervalo. Puede tomar u n café, ir al lavabo, dejar caer al suelo algunas monedas y pensar mientras las busca, o cualquier cosa por el estilo para darse tiempo u penszr. Durante e! receso, cpe es necesario qUe sea por más de tres o cuatro minutos, fórmulese a si mismo una sola pregunta: ¿La sugerencia sobre el tapete viola de alguna manera lo que considero esencial para mí en este proyecto? Si la respuesta es sí, regrese a la


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reunión y exprese: "Lo que usted sugiere tiene mucho sentido pero no me brinda lo que considero imprescindible para el éxito de este proyecto". Después continúe en la búsqueda de u n acuerdo. Cuando comienza un proyecto, no hay nada mejor que pueda hacer por sí mismo que determinar de manera realista cuáles son los elementos esenciales para usted. Si usted ha hecho eso honestamente - s i n codicia o renunciamiento alguno- poco más puede sucederle durante la contratación que lo perjudique verdaderamente. Pueden ocurrir muchas cosas para hacerlo infeliz, pero si s u s necesidades esenciales se han satisfecho el proyecto puede tener éxito. Si no han sido satisfechas, el proyecto sólo puede fracasar. Las necesidades deseables son las cosas que a usted le hubiera gustado obtener del cliente pero puede vivir sin ellas. Estas no son necesidades triviales o caprichosas: ayudarían a que el proyecto fuera más eficaz, pero usted sabe que puede tener éxito sin ellas. Algunas necesidades deseables pueden ser: Que alguien de la organización del cliente trabaje con usted en el proyecto. Que el manager s e reúna individualmente con todas las personas que integran el proyecto para explicarlo y darle apoyo. Que el managment principal del grupo compromet a seriamente s u intervención individual en s u proyecto. Un cierto cronograma. La coopemciér: sir: resel?ras de! persona! de todos los niveles de la organización. El acuerdo de que el cliente informará a otros en la organización s u progreso en el proyecto.

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Algunas veces los consultores internos están tan orientados a satisfacer las necesidades de sus clientes que les resulta muy dificil identificar qué desean de ellos a cambio. A continuación figura una lista de cosas que los corisukores internos han ciicho que necesitaban de sus clientes: Una definición clara del trabajo. Elaborar juntos el problema. El compromiso hacia el proyecto. Compartir el fracaso y el éxito. Ser necesario y útil. No prejuzgar sobre el resultado. Hacerse cargo de las necesidades materiales para completar el trabajo (en su caso: coche, chófer e intérprete en el desierto paquistaní). Imparcialidad en la información durante el proyec-

to. Informarme, a medida que ocurran, sobre los problemas con el proyecto. Información sobre lo que suceda después de que me haya marchado. Información a mi jefe. Más tiempo. Que el cliente s e esfuerce en convertirse en un mejor manager. Que el cliente comparta más responsabilidad. Que deje de aparentar estar de acuerdo. Comprensión. Tderw-cia ante 135 errares. Aceptar que ciertas cosas, simplemente no pueden hacerse. Cumplir con su obligación. Indulgencia.

LA REUNION DE CONTRATACION 125

Expresarlo con palabras El primer paso es identificar qué necesita usted del cliente. El siguiente es guiarse según esas necesidades. Los dos requisitos para asesorar perfectamente son: atender el asunto que corresponda a cada fase y actuar autenticamente. En ese punto el asunto es identificar qué necesita usted; actuar auténticamente significa expresarlo con palabras, de forma tan simple y directa como sea posible. Algunas veces existe la tendencia a complicar el pedido. Pensamos que nos requerirán explicaciones y justificaciones elaboradas de nuestras necesidades. Proponemos una necesidad con un argumento basado en otras experiencias, único requisito de esta organización, y lo convertimos en algo vago y general. A veces solicitamos con una pregunta algo que necesitamos. Todo confunde y arruina la expresión. He aquí un ejemplo de dos maneras de manifestar necesidades. La necesidad Un manager de formación conversa con una directora de división respecto de enviar a uno de sus subordinados a un curso sobre evaluación del desempeño de habilidades. La intención es que la directora de división se integre directamente en el proyecto y también asista al curso. a de necesidades Manager d eformaciórr' Hemos notado, según nuestra experiencia, que el aprendizaje en un curso de formación tiende a ser retenido por más tiempo si hay algún signo evidente de ayuda positiva una vez que ha terminado. Esto permite un mejor aprovechamiento de las nuevas habilidades adquiridas y, en su caso, el cur-

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so de evaluación del desempeño presenta u n enfoque totalmente diferente en el importante y productivo asesoramiento de los empleados. Si este refuerzo positivo no ocurre, entonces usted puede esperar u n deterioro del aprendizaje, y la relación coste-beneficio de s u inversión habrá disminuido significativamente. ¿Alguna vez ha asistido usted a u n curso sobre evaluación del desempeño? Comentario: Las observaciones que h a hecho el manager de formación son todas ciertas. Hay buenas razones para que la directora de división asista al curso. El problema es que la necesidad queda oculta por la justificación. La cuestión puede llevar finalmente a la sugerencia de que la directora de la división haga el curso, pero este camino es indirecto e innecesario. He aquí una alternativa. Expresión auténtica e necesidades

M a m g e r de enti-en~mienfo:Me gustaiia que a s k d también asistiera al curso de evaluación del desempeño. o: Es posible que esto parezca demasiado simple. No lo es. El poder de la aseveración radica en que es simple y en lenguaje cotidiano. La meta de asesoramiento perfecto es llevar al máximo s u influencia y repercusión sobre el cliente, de modo que s u experiencia sea utilizada, Actuar auténticamente es lo que más eficacia tiene y que puede hacer en cada etapa del proceso. Cuando identificamos lo que necesitamos del cliente, 1o necesidad es 1o p - i ~ e r o !uego , viene la j~stiflcación. Deseamos que la directora asista al curso; luego comenzamos a pensar cómo justificarlo ante el cliente. Nos preocupamos por cómo expresarlo. cómo explicarlo en términos "persuasivos", encontrar palabras que él


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entienda. Todo este esfuerzo no es sólo exagerado. puede actuar aumentando la confusión y ser un obstáculo para lograr lo que deseamos. La habilidad es: 1. Expresar la necesidad en leng~lajesencillo y colo-

quial. 2. Mantenerse calmo y dejar que el cliente reaccione. 3. Si el cliente le formula algunas preguntas, respon-

da con dos frases y vuelva a expresar la necesidad. 4. Manténgase calmo y esté atento al sí o al no. No siempre obtendrá usted una respuesta afirmativa; la vida es así. Si usted expresa sencillamente el requerimiento, permanezca luego en silencio para que el cliente hable sobre sus propios sentimientos, haga explicaciones muy cortas; usted ha hecho todo lo que pudo. Los párrafos extensos quizá lo hagan sentir mejor a usted, pero colocan piedras en su camino. Las expresiones auténticas y sencillas le brindan la mejor oportunidad de lograr lo que desea y conocer en qué queda con el cliente al respecto.

Su oportunidad Tome un lápiz y una hoja de papel. Divídala en dos columnas: necesidades esenciales y necesidades deseables. Piense en un cliente por el cual usted está preocupado y escriba una lista de las cosas que le pedina a él. No se inquiete pensando si alguna vez pedirá esas cosas, sólo escnbalas sin censura alguna.

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Ofrecimientos de consultor (continuación del paso 4)

Además d e expresar s u s necesidades al cliente, manifieste que tiene usted para ofrecer. Eso requiere que sea realista con respecto al límite de lo que puede prometer. Con mucha frecuencia el ofrecimiento de los consultores es un claro cuadro de lo qué está ocurriendo en la organización del cliente más que los consejos sobre cómo mejorar las cosas. El consultor puede ofrecer soluciones reales sólo si el manager de línea asume su 50 por ciento de la responsabilidad. Las mejoras en las operaciones sólo pueden ser una promesa conjunta entre ambos, no una promesa unilateral del primero. Si ofrezco resultados como único fruto de mis propios esfuerzos de consultor, me estoy presentando como u n mago. No es posible ofrecer algo que no puedo controlar; no puedo controlar la conducta o acciones del cliente. Si dejo que mi entusiasmo me lleve a prometer los resultados específicos que en verdad serán los que logre el cliente; estoy haciéndome cómplice de s u secreto deseo de acomodarse en la silla y observar cómo el conrnihgms. s u l t ~realiza r Un ejemplo de la alternativa

Cliente: &Cuándo, a más tardar, puedo esperar s u s resultados? .

LA REUNION DE CONTRATACION 129 Oferta mágica del consultor En tres días tendremos la

máquina funcionando de nuevo y después de eso ya no tendrá más inconvenientes. Oferta realista del consultor En tres días tendremos la máquina funcionando de nuevo. Después de eso, depende a e usted que continúe funcionando. Para la mayona de los que trabajamos en consultona, hay dos cosas que necesitamos elaborar constantemente: 1. Expresar con claridad, a veces con el riesgo de

hacerlo con demasiado énfasis, qué necesitamos y queremos del cliente para que este proyecto funcione. 2. Ser cautos, algunas veces con el riesgo de ser exageradarnente modestos. acerca de los resultados que sólo nosotros aportaremos a1 proyecto. Paso 5 Lograr el acuerdo

Después de intercambiar necesidades con el cliente usted logra u n acuerdo o se atasca.4 Si, como en la mayona de los casos, puede lograr u n acuerdo, debena detenerse u n momento y sentirse contento por ello. Si usted se siente efusivo, incluso puede decirle al cliente: "Parece que hemos logrado u n acuerdo sobre cómo proceder; me siento verdaderamente feliz por ellon. Eso también ayuda a reafirma- en qué consiste el acuerdo.

4. Qué hacer cuando usted se atasca, comienza en la página 133.

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CONSULTOFUA S I N FISURAS

Una vez logrado el acuerdo a menudo los consultores actúan como si la reunión de contratación hubiera finalizado. Todavía hay tres importantes pasos que cumplir antes de que un contrato estable y equilibrado sea seguro.

Paso 6 Solicitar informaci6n sobre control y compromiso Este es un paso de seguridad. La mayoría de los contratos ineficaces lo son por una de dos razones: 1. El cliente ha celebrado el contrato bajo cierta clase

de coerción, por sutil e indirecta que sea. 2. El cliente accedió al contrato, pero fue sintiendo

cada vez más que no tenían un adecuado control sobre lo que estaba ocurriendo. De modo que, al comienzo de cualquier proyecto, no deje de examinar si existe alguno de estos defectos.

Prueba N* 1 Pregúntele directamente al cliente: "¿Es este proyecto algo que usted verdaderamente quiere ver realizado? &Es& satisfecho de la manera en que hemos accedido a establecerlo?" Hay muchas formas en que el manager de línea se puede sentir forzado a realizar un proyecto. Quizá la cúpula del management se lo haya sugerido. Es posible que comenzar los proyectos de esta manera sea la úitima novedad en organización. Puede que el manager sienta que resultaría políticamente imprudente decirle no a usted. Formular la pregunta acerca del compromiso del

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cliente no significa que usted se retirará del proyecto si aquél no se siente del todo obligado. Usted formule la pregunta sólo para saber a que atenerse desde el comienzo. Si el cliente está actuando libremente, usted quiere saberlo. Así es la vida algunas veces. Es importante ser realista a1 respecto, para no dedicarle demasiado tiempo o suponer que el contrato es seguro cuando no lo es. Inquirir a los clientes respecto de s u compromiso tiene u n beneficio adicional: los obliga a adquirir responsabilidades por el hecho de que ellos también están iniciando u n proyecto sin apoyarlo por completo. Algunas veces la actitud de que los clientes acepten que están actuando bajo cierta coerción puede servir verdaderamente para incrementar s u compromiso con el proyecto. Mantener la conversación con respecto a este tema hasta el final de la reunión de contratación, es importante. Hágalo. Prueba NQ 2 Después de discutir el compromiso del cliente con el proyecto, pregunte: "¿Cree usted que tiene suficiente control sobre cómo ha de seguir su curso este proyecto?" Los managers de línea (así como el resto de nosotros) nos inclinamos a valorizar el control sobre todas las cosas. Si el cliente comienza a sentir que el control de la situación se le está escapando, el contrato y el proyecto estarán amenazados. Al igual que con la pregunta sobre el compromiso, ahora usted desea interesarse sobre cualquier inquietud del cliente. Ceder el control es una causa esencial de inestabilidad de la organización. Cada vez que los clientes buscan a un consultor están cediendo algo de control, de modo que,

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como consultor, usted debe darse cuenta de cuál es el grado de s u ansiedad. Cuando sugiero a los consultores internos que formulen dichas preguntas, ellos a su vez me interrogan: "Ajá, pero ¿cómo sabemos que obtendremos una respuesta sincera?" SE usted las formüla de modo que demuestren un genuino interés en la respuesta, el cliente contestará con franqueza. Si lo hace en tono persuasivo o suplicante, las contestaciones sinceras son menos probables. La finalidad de las preguntas es ayudar a los managers a que expresen cualquier reserva que tengan. No constituyen técnicas indirectas de ventas. Paso 7 Brinde apoyo

Haga manifestaciones de apoyo al cliente con respecto a! deseo de que EI1 comience este proyecto con usted. Se requiere cierto valor para invitar o permitir que el personal de s u propia organización le de consejos acerca de cómo usted debe desenvolverse. Incluso si el cliente mide más de dos metros, tiene escamas y exhala fuego supongo que siempre existe ese deseo de apoyo y me siento feliz por ello. El apoyo necesita ser genuino y especifico. He aquí algunos ejemplos: "Empezar u n proyecto como éste implica cierto riesgo de s u parte, y yo aprecio s u buena disposición para compartirlo conmigo". "Usted ha vivido con esta situación durante mucho tiempo. Es magnífico q w ahora usted esté PII c~ndiciones de hacer algo ai respecto." "Usted tiene mucha percepción acerca de este tipo de problemas; eso nos ayudará muchísimo en este proyecto."


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"Sé que al principio ustedes han sido muy escépti-

cos respecto a admitirme. Me alegra que hayamos podido superarlo." Paso 8 m e las medidas a tomar

Como paso final de seguridad, asegúrese de que tanto usted como el cliente saben qué hará cada uno de ustedes a continuación; bastarán simples aseveraciones. "Usted enviará un memorándum a s u personal con respecto al proyecto." "Vendré el 4 de marzo para comenzar a entrevistar al personal." "Comenzaré mañana, revisaré los archivos con Jorge. Usted y yo nos reuniremos a las 4 de la tarde del viernes." Después de convenir sobre los próximos pasos, finaliza la reunión de contratación. Ningún contrato social durará para siempre; de hecho - p o r lo general- durante la vigencia del proyecto a menudo se renegocia el contrato. No obstante, si usted ha pasado por los ocho pasos anteriores, ha hecho todo lo que ha podido en esta etapa. P ~ S 5-A O Atascamiento en necesidades y ofkecirnientos

Después del "Paso 4 Necesidades y ofrecimientos del consultor" hemos tratado sobre qué hacer para llegar a un acuerdo. ¿Qué pasa si el acuerdo es dificil? Esto se denomina Paso 5-A. (La A de atascado.) Existen dos fases en lo que se refiere al atascamiento.

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Primero, usted tiene que reconocer que está atascado. Segundo, tiene que hacer algo al respecto.

C 6 m o reconocer cu do está atascado Es posible qiie perciba que sOlo está teniendo u m razonable discusión con el cliente sobre los pro y los contra del proyecto, y no se dé cuenta de que esta en u n atolladero. No obstante, existen diversas señales operativas muy claras que indican cuándo está atascado. 1. Usted está atascado cuando se escucha a sí mismo, por tercera vez, explicar lo mismo. La primera vez que usted explica por qué necesita algo, es posible que haya hablado en jerigonza o utilizado u n lenguaje torpe. La segunda vez, quizás usted haya percibido que el cliente, en verdad, no lo escuchaba. Cuando usted está luchando por tercera vez para expresar algo en palabras, y con palabras diferentes y claras, tiene que admitir que se eiicuernt-a atascada Existe mucha comunicación empresaria que se expresa en código. Cuando la gente quiere decir

Lo expresa diciendo

No me gusta. No quiero hacerlo.

No lo entiendo. Obtengamos más datos. o Lo veré otra vez. o Déjeme discutirlo con mi staíf.

No entiendo una palabra de lo que esta diciendo. Haga como yo digo, maldito.

Nada. ¿Por qué no lo piensa y vuelve otra vez?


No permitiré siquiera que s u grupo s e acerque a mi organización

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Deseamos hablar con alguna otra gente con respecto a otros enfoques alternativos para este problema y se lo haremos saber. Etcétera. Etcétera.

Usted necesita aprender y aceptar esta clave porque es una señal prematura que le advierte que se está estancando con s u manager de línea. Cuando se dice a sí mismo: "El cliente verdaderamente no entiende lo que le digon, lo cierto es que el cliente sí comprende lo que le está diciendo, pero no está de acuerdo. Cuando eso ocurra, no lo explique por cuarta o quinta vez. En cambio, reconozca que está atascado. 2. Usted está atascado cuando nota que el cliente se está metiendo de lleno en ¿atercera explicación áe la misma idea Cuando el cliente piensa que usted todavía no entiende, le dice: "Veamos si lo puede decir de otra manera". El proceso de reexplicación da por sentado que el problema lo constituye la falta de claridad. Al tercer intento, no es falta de claridad, es falta de acuerdo; usted está atascado. Reconózcalo. 3. Su organismo le dará claros mensajes de que usted está atascándose. Cuando empiece a reprimir bostezos, tómelo corno una señal de que la reunión no transita por el mejor camino. El aburrimiento y la fatiga, por lo general, son manifestaciones de enfado. Usted comienza a estar sutilmente exasperado por la resistencia que le opone el cliente. Tal vez sea la falta de cfitiasiasmo de él. A medida que usted se enfacia, se dice a si mismo que no debería hacerlo, de modo que empieza a contener s u enojo. El esfuerzo que eso implica, en especial si ocurre inconscientemente, es agotador. Los hombros y el cudlo le duelen Usted comienza,

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un bostezo y en el último momento lo convierte en una sonrisa; mira el reloj y piensa en el partido de tenis que jugó ayer. O nota que el cliente también tiene aspecto de muy cansado, convierte bostezos en sonrisas, mira fijamente por la ventana o dormita sin darse cuenta mientras usted habla. Todos esos son indicios de que la conversación está atascada. Si estuviera progresando y avanzando hacia un acuerdo, su energía estaría incrementándose. Cuando ésta disminuye y comienza a fastidiarse, eso significa sencillamente que usted no logra lo que quiere y está atascado. 4. Sus OjoS le brindan las mejores señales de que el proceso de contratación se ha empantanado. Confie en lo que ve. Crea en los mensajes no verbales. Mucho se ha escrito sobre el lenguaje del cuerpo, cómo interpretar las diferentes posiciones y cómo adoptar usted mismo una postura, ya sea para comunicar o para encubrir ciertos mensajes. Emplear el lenguaje del cuerpo o un comportamiento no verbal para manipular una situación o para "presentarse" a sí mismo de una cierta manera es una equivocación. Cuando usted fuerza a s u cuerpo en una postura que oculta cómo se siente de verdad, los demás lo ven igual: como alguien que se está esforzando-para ocultar cómo se siente de verdad. Si puede liberarse de tratar de "hacer" algo con su comportamiento no verbal o de ser susceptible al comportamiento no verbal de los demás, ello puede ser una valiosa fuente de información para usted. Si busca indicios no verbaies durante el proceso ue contratación advertirá si el cliente avanza en la discusión o si retrocede, alejándose de ella. Usted advertirá en las manos del cliente ademanes de apartarlo, de atraerlo, de apuntarle corno con un revSlver, o abrir


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totalmente las palmas hacia arriba, como diciendo: "Estoy aquí por accidente, una víctima del destino. ¿Qué puede cualquiera de nosotros. meros mortales, hacer con respecto a esta situación?" Estos ademanes sólo pueden interpretarse exactamente en un nivel más general: ¿Son actitudes de apsyo o de rechazo? ¿Quiere el cliente estar dentro del proyecto o fuera de él? ¿Se desarrolla bien o pobremente la conversación? El comportamiento fisico del cliente y sus propios movimientos son sólo indicios para ayudarlo a conocer cuándo está atascado. Pero no le informan por qué lo está. Resístase al juego mental de dar interpretaciones específicas a los ademanes. Confíe en los mensajes generales. Con frecuencia hay un neto contraste entre lo que dicen los clientes y s u s comportamientos no verbales. Dicen que están verdaderamente interesados en este proyecto mientras están recostados contra la pared con s u s brazos doblados sobre s u s cabezas a modo de refugio contra bombas. Si me veo obligado a elegir entre creer en las palabras o en el cuerpo, yo creería en este último. Todos tenemos defensas verbales muy sutiles, pero las defens a s no verbales son mucho menos sutiles. De modo que creo en lo que veo, pero lo utilizo sólo como una señal. No hago comentarios directos sobre sus comportamientos. Me resisto a la tentación de decir: "Cada vez que sugiero entrevistar a s u s subordinados, usted reclina s u silla contra la pared, coloca s u cabeza entre loa brazos y contiene 1a respiraci~n,haata que sir rostro se enrojece. ¿Por qué? ¿Se siente incómodo con lo que le sugiero?" El hecho de inferir los motivos del comportamiento de otra persona es muy agresivo y siempre conduce a

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que tomen la defensiva. Su objetivo es ayudar a que el cliente exprese sus reservas más directamente. Usted quiere obtener un mensaje único de él para saber cómo están las cosas. Cuando recibe un mensaje doble y el mensaje del cuerpo no concuerda con las palabras, formule una pregunta franca: acerca de eómo se siente el cliente en relación con lo que usted está tratando. Una vez más, el propósito de centrarse en el comportamiento no verbal es para establecer un rápido sistema de advertencia y reunir un conjunto de indicios más exactos, de manera que pueda obtener una visión más realista de cómo está reaccionando el cliente ante lo que le dice. Su propio cuerpo también es un indicio de cómo usted se siente verdaderamente acerca de la reunión de contratación. Si la conversación parece transcurrir bien en los aspectos superficiales, pero también usted se nota con pocas energías y se hunde en la silla, debería comenzar a preguntarse si ser eirerpo rio estará recogiendo alguna señal de peligro que su mente prefiere pasar por alto. Si la conversación esta transcurriendo bien y se hunde en la silla, tal vez sólo sea cansancio, y eso también es normal. ¿Qué hacer cuando percibe que está atascado?

Piense que la parte más dificil con respecto al atascamiento es aceptar que se está en un atolladero. n. .c. ~ ~ a f remmzca i d ~ que esti atascado, !o primero que debe hacer es retirarse mentalmente de la conversación. Conviértase en observador de la reunión de contratación en la que estáb participando. Puede continuar hablando y escuchando y, al mismo tiempo, pensar si


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es posible cambiar s u posición de alguna manera. ¿Es posible manifestar necesidades diferentes y aun así satisfacer sus objetivos? Algunas veces. resulta prudente suspender la reunión. Diga: "Parece que estamos obsesionados por este asunto y me gustaría tener algo be tiempo para pensarlo un poco mas*. Eso le brinda la oportunidad de reevaluar si verdaderamente existe una diferencia insoluble entre usted y el cliente. o si la dificultad por la que atraviesan se debe a algún malentendido originado en la manera como se ha desarrollado la reunión. Cuando usted, mental o físicamente, se retira de la línea de fuego, gana tiempo para identificar alguna forma diferente de enfocar el proyecto o un modo distinto de concluir el convenio.

Paso 7-A. Nuevas necesidades y ofrecimientos Si usted cree que las diferencias entre usted y el cliente son negociables, presente ideas nuevas sobre qué necesita el cliente o qué tiene usted para ofrecer. Con frecuencia nos atascamos en este tipo de reunión con respecto al cronograma. El cliente desea el trabajo en 30 días y nosotros pensamos que necesitamos 60. Ambos tenemos buenas razones, y por lo tanto nos atascamos. Quizá después de pensar y descansar decida que podría completar el proyecto en 30 días, siempre que el cliente permita que dos personas trabajen con usted y convenga en que s u informe final sea a grandes rasgos en lugar de una prosa detallzda. Usted podría decir:

Cambia su ofrecimiento: El trabajo se hará en 38 días en lugar de 60.

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Cambia sus necesidades: Facilíteme dos personas con las cuales pueda trabajar y acepte un informe final conciso. Elaborar diferentes necesidades y ofrecimientos, al menos vale el intento. Aun asi, algunas veces no es de gran ayuda. Paso

Atascado nuevamente

Si usted percibe que el cambio de necesidades y ofrecimientos lo han llevado, sencillamente, a otro callejón sin salida, entonces es el momento de hacer u n real cambio de marcha. Usted ha tratado dos veces de acertar con acuerdos que no funcionan; por consiguiente debería preguntarse a sí mismo si la manera en que trabaja con el cliente y la relación entre ambos tal vez no sean e: verdadero problema. Los managers de línea toman decisiones sobre los proyectos basándose en sus sentimientos hacia las personas que intervienen. LConfia en este consultor o en s u oficina? Los consultores hacen acuerdos con los managers de línea si confian en el manager. Cuando tanto uno como el otro no saben cómo seguir adelante ni si hacerlo, es necesario un tipo diferente de discusión.

do la discusión

Cuando usted se atasca nuevamente, es necesario que la conversación se desvíe hacia el modo en cómo transcurre la reunión. Por el momento, deje de lado el proyecto en consideración. Hay muchas maneras de


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elaborar la forma en que se maneja una discusión, de las que nos ocuparemos más detalladamente en los capítulos 8 y 9 en donde hablamos de cómo tratar la resistencia. He aquí u n par de maneras de desviar el foco de la discusión hacia el proceso de la reuniBn. 1. Diga: "Pienso que estamos atascados". Probable-

mente es lo más singular y eficaz que usted puede hacer. Una simple manifestación declarativa de un hecho: la reunión no conduce a nada. Por supuesto, usted empleará estilo y lenguaje propios, pero la clave es eT:presar directamente con palabras el hecho de que han llegado a u n callejón sin salida. Si el cliente continúa hablando del proyecto, insista en que ustedes están atascados e indúzcalo a analizar por qué. 2. Formule una pregunta directa sobre cómo percibe el cliente que transcurre %areunión. No tiene por qué ser sutil. Diga: "¿Cómo percibe usted nuestros esfuerzos para llegar a u n acuerdo sobre cómo proceder?" Si usted se atasca con la pregunta, pronto percibirá cómo el manager de línea está reaccionando al trabajar con usted. El manager puede estar preocupado por: Mantener el control del proyecto. Lo obstinado que parece ser usted. Lo mal comprendido que se siente. La reputación que tiene s u grupo en la organización. 5= indefinidos que parecen ser !os beneficios de este proyecto. El tono y las manifestaciones maternales que usted emplea. Y etcétera, etcétera.

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CONSULTORA SIN FISURAS Si el manager de línea está preocupado por esos

tipos de problemas usted necesita saberlo. Así que, sencillamente, haga la pregunta. La mayoría de los casos de atascamiento de contratación se originan en estas preocupaciones, y no e n la cuestión especifica de cómo emprender el proyecto. El cliente y el consultor necesitan hablar directamente sobre ello. Cuando estas preocupaciones s e han expresado, los datos específicos se hacen mucho más fáciles.

Volver s trata las necesidades y Iss ofrecimientos El análisis sobre cómo está desarrollándose la reunión, por lo general, supera el atolladero. Usted puede volver a los detalles específicos del proyecto y, casi siempre, lograr cierto acuerdo que lo ubica nuevamente en el camino original (Paso 5: Lograr el acuerdo] y Pe permite continuar para finalizar la reunión. Algunas veces, y a pesar de sus habilidades, después de cumplir a la perfección estas sugerencias y asesorar impecablemente, permanece atascado. P

~ 11-A. u

avía está atasc concluya o lleve al mínimo su inversión A pesar de la importancia que los proyectos tienen par2 ~ s t e d s, o todos estan destinados a concretarse.

Es imprescindible aceptar esto desde el principio del proyecto, y no quedar después a la espera de milagros para salvarse. Cuando usted esté irremediablemente atascado


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con el cliente, es necesario que diga: "Tenemos muchas dificultades pasa lograr u n acuerdo, tal vez este no sea el momento oportuno para que realicemos este trabajo* o "Sugeriría que no comencemos este trabajo, pues parece que no podemos ponernos de acuerdo sobre cómo proceder". Empleando s u estilo y palabras propias, ponga fin al proceso de contratación y reduzca s u s pérdidas.

EL PROBLEMA DE DECIR NO

Los consultores internos. en especial, sienten que corren u n gran riesgo si les dicen a Pos managers de línea que ellos estarían en mejor posición si pusieran término al proyecto. A pesar del riesgo, es tanto en beneficio de los intereses del consultor como del cliente dejar de lado los proyectos que no tengan una razonable probabilidad de éxito. Cuando se está atascado en u n contrato con el cliente significa que ambos sienten que si no se hace como cada uno de ellos quiere el proyecto no tendrá éxito. Si usted prosigue con u n proyecto en el que no cree, corre el riesgo de fracasar. La razón para abandonar los proyectos no es por petulancia o exigencia del consultor, o por deseos de comprometerse sólo en trabajos fascinantes o estimulantes en lo profesional. La razón para negarse es sencillamente para evitar el fracaso y la pérdida de s u s recursos. Si a usted, en general, le resulta imposible decirle que no a u n cliente, ¿qué alternativas le quedan? Reducir al mínimo s u inversión de tiempo y esperanzas, y no permitir que se irmementen sus posibies perdidas. El modo más fácil de hacerlo es postergar el proyecto. "Deseo proseguir con el proyecto como usted lo ha requerido, pero le sugerina que lo comencemos den-

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tro de ocho meses". Para ese entonces, quizás este manager haya cambiado d e trabajo o usted haya encontrado cosas mejores. Si no es posible posponer el proyecto, disminuya el campo de acción del trabajo y el tiempo que requerirá. Limite los objetivas del proyecto. Haga lo posible para reducir la notoriedad de éste y el desgaste de s u tiempo y energía. La clave es ser honesto con usted mismo acerca de las limitaciones del proyecto. Con frecuencia nos engañamos. Un cliente llega a nosotros y quiere usarnos como "mano derecha", que trabajemos de una manera que nos haga sentir e n situación de sometidos. Actuamos bajo la ilusión de que si ahora trabajamos para este cliente en esa condición, nuestro sacrificio generará confianza en él, y luego podremos trabajar en una buena posición. Ser muy condescendientes con u n cliente, sin dar a conocer nuestras necesidades, proseguir con algo en lo que no tenemos confianza, todo nos hace sentir sometidos. Por consiguiente, en realidad trabajamos en esa condición. El cliente también lo percibe, y después de u n corto tiempo comienza a pensar que ese es el modo en que trabajamos siempre: sometidos. En consecuencia, cuando el necesita a alguien que trabaje de manera resuelta y franca, llama a otra persona. Sea realista con respecto a los proyectos sin atractivos. Sea claro con s u jefe y con los demás en el sentido de que el proyecto se inicia sobre bases inciertas, que usted más bien no proseguiría, pero que siente que no tiene otra alternativa porque no puede afrontar el hecho de decir no a este cliente. Después prosiga de una manera moderada. El punto critico que debe considerar es si en verdad es de s u interés continuar con el proyecto. Quizá sea m e ~ o rvivir sin él y no haber "convertido" a ese


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cliente, que comenzar un proyecto que puede fracasar. Si usted s e aleja de u n cliente, lo más probable es que este s e enfade con usted y s e sienta rechazado. Pero usted sólo habra perdido un cliente. Si prosigue con u n proyecto que piensa que podna fracasar y no progresa bien, usted estará en una dificultad mucho mayor. El le dirá a otros cinco managers lo frustrante que ha sido el proyecto y cómo fracasó. Entonces usted se habrá endeudado con seis managers en lugar de con uno. Por lo tanto, simplemente no es u n buen negocio encarar proyectos con pocas probabilidades de éxito. A esta altura, usted dispone de toda la información necesaria para conducir perfectamente una reunión de contratación. La secuencia de los pasos cubre el aspecto de esa reunión. Hay tres partes importantes en ella: comprender el problema e intercambiar necesidades; finalizar la reunión controlando las inquietudes y compromisos del cliente9y salir del atasco cuando el acuerdo sea dificil. Cada paso es esencial y nunca s e los debe saltear. Si usted cumple los pasos y aun así no logra el contrato que quería, habra hecho todo lo que estaba a s u alcance y habra asesorado perfectamente. He aquí una lista de evaluación para ayudarlo a que se prepare para u n encuentro de ese tipo. Si responde las preguntas antes de cada reunión, usted ya está preparado.

Lista de evaluación N" 3 Plani,frcar una reunión de contratación 1. ¿Qué desequilibrio espera usted con respecto a la

responsabilidad por este proyecto? ¿Cree usted que el cliente querrá tratarlo a usted como a un


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experto y concederle el 80 por ciento de responsabilidad? ¿O el cliente lo tratará como a su mano derecha y mantendrá para sí el 80 por ciento de la responsabilidad? 2. ¿Qué necesita usted del cliente?

¿Cuáles son s u s necesidades esenciales? ¿Cuáles son s u s necesidades deseables? 3. ¿Qué le ofrece usted al cliente? e

¿Técnicamente? ¿Personalmente?

4. ¿Qué piensa usted que podría necesitar el cliente?

Enumere todas las posibilidades. * ¿Técnicamente? ¿Personalmente? 5. ¿Estarán presentes los clientes clave?

¿Quién puede tomar la decisión de proseguir con este proyecto? ¿Quién se verá más intensamente afectado por este proyecto? ¿Quién falta en la reunión? ¿Cuáles son s u s funciones? (Por ejemplo, tomar


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alguna medida sobre el problema que se h a iniciado, llevar en práctica efectiva el resultado de su consulta; ellos tienen la mejor información sobre el problema.) 6. ¿Qué resistencia prevé usted? 7. ¿Cuáles son las condiciones bajo las que sena mejor no proseguir?

Aun cuando algunas de las preguntas de la lista de evaluación número 3 no puedan contestarse en el momento, el intentar responderlas podrá ubicarlo a usted en la esencia de la reunión. Si usted forma parte de u n equipo de consultores, esta lista le brinda un medio para actuar juntos. En s u mayoría, las preguntas lo mantienen centrado sobre qué necesita de la reunión, de modo que no se extienda demasiado en responder sobre la visión que el cliente tiene del mundo. VENDER SUS SERVICIOS. UNABUENAVENTAESUNABUENA CONTRATACION

Cuando el cliente viene hacia nosotros, es fácil. Suponemos que hay una verdadera necesidad, alguna motivación, cierto respeto por nuestras aptitudes. No obstante, la mayoría de nosotros también tenemos que salir y convencer a los clientes de que necesitan trabajar con fiosotroa. Los consultores internos tienel? que satisfacer s u s propios objetivos departamentales. Se les ha informado que un determinado grupo debena estar empleando los servicios del departamento, y son evaluados sobre la base de si traen ciertos clientes al redil.

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Básicamente, las aptitudes para vender sus servicios son las mismas que las descnptas para una contratación comente. Pero aquí surgen un par de conceptos adicionales sobre la condición de venta que podrían ser de utilidad.

resión de necesidades Cuando el cliente lo llama, usted comienza el debate sobre las necesidades preguntando qué necesita él de usted. Al iniciarse el contacto, es preciso que usted, a su vez, manifieste de manera directa qué necesita de él. La figura 3 muestra la secuencia revertida. Usted debe tener una razón para elegir hablar con este cliente y la justifica definiendo el problema que usted cree que el presunto cliente enfrenta. Antes de pasar a las necesidades, deténgase y pregúntele si la definición que ha hecho del probiema es efectivamente la de él. Si no lo es, haga un nuevo intento, después considere una retirada tranquila. Reconocimiento personal

1

l Comunique la comprensl6n del

1 l

I

Necesidades y ofrecimientos del consultor

Necesidades y ofrecimientos del cliente

Figura 3. Pasos inieiaies de contrataci6n cuando usted está vendiendo


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Después de definir la necesidad del cliente, exprese qué necesita usted de él. Reconozca que está realizando una visita de ventas. Los consultores del staff sienten que han triunfado si logran que los managers de linea utilicen los servicios de ellos. Todo el mundo sabe eso, incluso Ios managers de Iínea. Algo que el consultor del staff desea de la reunión es tener como cliente al manager de linea; así que, reconózcalo. Decir que usted sólo desea ser útil es simplemente la mitad de la historia.

Vender es ellxninm obstáculos más que ailbsrotar Todos hemos crecido con la imagen de que una persona dedicada a las ventas es enérgica, dinámica. fácil de palabras y frases, y sinceramente inspirada. Probablemente haya algo de cierto en ello. Pero también hay buenos vendedores que son tranquilos, de movimientos lentos, que luchan para encontrar la palabra adecuada y alcanzan un buen promedio de ventas. Ambas clases tienen éxito, pero se pone excesivo énfasis sobre la personalidad como clave para vender. En consecuencia, las personas que vienen a mis talleres sobre consultoría se inclinan a pensar que los buenos consultores tienen que tener carisma y presencia. Estas son dos virtudes míticas que se sobreestiman en sumo grado. Debo admitir que tengo un interés creado en restar importancia al carisma y la

150 CONSULTOFUA SIN FISURAS

presencia. Soy tranquilo, lento, me cuesta encontrar la palabra adecuada, y alcanzo u n buen promedio. Los participantes del taller me miran y me preguntan si siempre h e sido de esa manera. "¿Qué quieren decir con eso de esa manera?" pregunto. "Bueno, tan moderado y medio adormecido" contestan. Entonces dan marcha atrás y piensan que mi estilo es todo planeado y adrede, que lo modero por el bien de s u experiencia de aprendizaje, que cuando estoy fuera de allí con mis clientes libero el camión Mack que haraganea bajo la superficie; por supuesto que eso no es cierto. Somos del modo que somos. La preocupación fundamental de ellos es que existe u n tipo adecuado de personalidad para asesorar, y esa preocupación se intensifica cuando se llega al problema de ventas. No lo creo y he aquí por qué. Si presto un servicio que responde a una verdader a necesidad de la organizacón del cliente, entonces supongo que hay una parte de éste a la que Pe gustaría definitivamente decir sí a mi proposición. Si he asesorado con exactitud según la necesidad, y el cliente lo niega o niega que mis servicios puedan ayudar en la situación, entonces me pregunto: "¿Qué obstáculo hay en el camino para que el cliente no confie en mí?" Si el cliente dice no, trato de entender cuál es la resistencia. Por lo general es: No coníian en la competencia o confidencialidad del departamento que represento. Sienten que han de perder el control si dicen sí. Sienten que han de convertirse en demasiado -winerables si dicen sí. No me tienen confianza o respeto como persona. Han tenido malas experiencias en el pasado con algo similar.


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Cuando vendo un programa y el cliente se resiste, sus sentimientos inflaman la resistencia. Si me zambullo dentro de una cabina telefónica y salgo mágicamente equipado con carisma y presencia, y comienzo "verdaderamente" a vender, sólo estoy añadiendo leña al fuego. La resistencia de! cliente se incrementa. Mi personalidad, n e ~ o s ao moderada, no es el problema; sí lo es que el cliente no compra porque sentimientos negativos lo inducen a que no cede en mí y en lo que digo. El modo de terminar con la resistencia es ayudarlo a que exprese directamente, en palabras, sus sentimientos negativos. Cuanto más pueda poner de manifiesto su desconfianza, tanto más libre se sentirá para considerar verdaderamente las propuestas sólo fundado en sus méritos. cuanto más auténtico soy, tanto más confia en mí el cliente y tanto mas rápido desaparecerá su resistencia. Entonces, he aquí algunos consejos sobre qué hacer cuando usted vende sus servicios. No sea en nada diferente cuando esté vendiendo de cuando el cliente lo llamó para una consulta. No trate de superar la resistencia con más explicaciones y razonamientos con respecto a las bondades de la organización. Ayude al cliente a expresar sus reservas acerca de usted y de su producto. Admita que usted está allí para vender y que desea que ellos compren. Sea auténtico y siga la secuencia de contratación. Si usted realiza todo eso -logra que manifiesten las reservas y genera cierta confianza en la relación- y aun así recibe una negativa, entonces retroceda y evalúe si ha identificado una necesidad verdadera y si está ofreciendo el servicio adecuado. Es mucho mejor per-

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der la venta y mantener una firme relación con el cliente que seguir insistiendo en una venta que no dará resultados..

Uo c~rnentariosobre tiempo y dinero Con frecuencia los clientes rehúsan u n contrato aduciendo que no cuentan con el dinero para seguir adelante con el proyecto o que la organización no cuenta con tiempo para invertir. Ambas son razones directas para no hacer algo y nunca las tomo como parecen ser. Estas excusas casi siempre son u n disfraz para ocultar que el manager, sencillamente, no quiere embarcarse en el proyecto. Aquí el problema reside en la motivación, no en el tiempo o el dinero. Los managers emplean s u propio tiempo y el de la organización en cosas que es necesario hacer, y también gastar, e! dinero en lo que ellos quieren. Son managers y tienen control, y casi siempre hacen lo que quieren, sin considerar tiempo y dinero. Si desearan emprender el proyecto, encontrarían el camino. Si usted acuerda con ellos en que el problema es tiempo y dinero, sencillamente confabula con ellos para eludir la verdadera razón. No conspire; llegue a la verdadera razón y tendrá mejores posibilidades.

Dedicarse a 1a consultoría es prlrnordidmente un proceso de formación. Los managers de línea aprenden algo sobre cómo dirigir s u organización o solucionar u n problema técnico a causa del contacto con usted. Aun cuando s e lo haya llamado para atender u n problema


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sumamente técnico, el manager puede aprender cómo encarar ese tipo de asuntos observándolo. De hecho, es probable que se aprenda más observando a los consultores que escuchándolos. He aquí porqué u n comportamiento auténtico es una parte integral de s u asesoramiento perfecto. Usted puede utilizar la reunión de contratación como ejemplo del modo en que trabaja con los clientes. En esa reunión usted puede recopilar datos sobre el problema, poner a prueba algunas de s u s teorías y dar información al manager sobre s u propia reacción. Ustedes también están definiendo en conjunto la cuestión y haciendo planes. Cuando los clientes le pregunten cómo podría usted colaborar con s u s organizaciones, puede utilizar la reunión de contratación como un miniejemplo de s u enfoque, y señalar que todo el proyecto seguirá esos mismos pasos pero de u n modo mas detallado. Cuanto más ciaro sea con respecto a sus procedimientos, tanto más ayudará a reducir los temores del cliente con respecto a la pérdida de control y la vulnerabilidad. Con un manager que tenía muchas dificultades en entender cómo podría ayudarlo -incluso después de haber pasado por la reunión de contratación como ejemplo de mi trabajo- le sugerí que hiciéramos una muy breve demostración de qué hacía. Entonces el manager y yo convinimos en hacer una consulta de veinte minutos, en ese mismo momento, durante la reunión; y en los siguientes veinte minutos actué como el consultor del manager en algún problema de s u elección, PJ finalizar ld. minieons¿ilt~hablamos sobre el proceso por el que acabábamos de pasar. Este método me ayuda a explicar y demostrar cómo trabajo, a la vez que ayuda al manager a juzgar cómo se sentirá trabajando conmigo y si es mi orientación lo que está buscando.

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He aquí cómo funciona una miniconsulta. El manager identifica u n problema. Formulo preguntas sobre la situación y reacciono del modo en que el manager lo ha enfocado y ha tratado de solucionarlo. Me concentro sobre el propio papel del manager en el problema. Próximo a finalizar los veinte minutos, le brindo información sobre s u desempeño en el asunto, junto con algunos consejos basados en los limitados datos que han surgido en ese análisis. Finalizamos la consulta. Antes de volver al tema de la contratación pregunto al manager cómo sintió esos minutos de consulta. Esta experiencia nos brinda a ambos algunos datos sobre que significaría proseguir un proyecto juntos. Una muestra de consulta como ésta es especialmente útil cuando el proyecto es mas bien amplio y ambiguo, y el manager esta preocupado por perder el control sobre el proyecto. Durante la breve consulta con usted el manager tiene la oportunidad de observarlo como a alguien que es responsable y colaborador, pero que tiene diferentes maneras de considerar el mundo.

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Veamos otras sugerencias para tener en cuenta.

Cómo medir el éxito

La incógnita es cómo usted y el cliente sabi& Si han tenido éxito. Quizá sea una pregunta sin respuesta, pero en el peor de los casos aclarará las expectativas del manager, y en el mejor, brindará buena orientació:: sobre cómo e s t U c t w x d prqectc.


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Veinte minutos antes del final de la reunión

Ninguna reunión de contratación debe finalizar sin una demanda de información sobre cómo se siente el manager con respecto al proyecto, a la reunión y a usted. Pregunte: "¿Cómo se siente usted con respecto a la reunión, tiene alguna reserva?" y "¿Cómo se siente acerca de lo que dije y de mi enfoque al respecto, tiene alguna reserva o entusiasmo desmedido?" Dedique veinte minutos para discutir estas preguntas. Quizá sólo le demande dos minutos, pero si las preguntas descubren nuevos temas, es mejor analizarlos ahora. DESPUES DE LA REUNION DE CONTRATACION

La lista de evaluación numero 2 "Analice uno de sus contratos", le brinda una forma de hacer un resumen de 10s acuerdos logrados en una reunión de contratación. Aquí mostramos algunas preguntas que usted puede formular después de la reunión para poner en claro cómo fue la interacción con el cliente. La reunión de contratación es un indicador algo anticipado de cómo transcurrirá el resto del proyecto. Si examina sus respuestas a estas preguntas tendrá una idea de cuáles serán los problemas que continuamente se le presentarán en el proyecto.

Lista de evaluación N" 4 Analizar la reunión de contratación 1. Como la evaluaría usted:

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Cliente ¿Balance de participación? ¿Quién comenzó? ¿Quién tenía e l control?

100 % 100% 100 %

-

Consultor 50/50 50/50 50/50

-

-

100 % 100% 100 %

2. ¿Qué resistencia o reservas expresó el cliente?

&uáies investigó usted de modo directo, hablándolo con el cliente? ¿Cuáles, en realidad, usted no exploró? 3. ¿Qué reservas tiene usted con respecto al contrato?

¿Cuáles le manifestó verbalmente al cliente? ¿Cuáles expresó usted indirectamente o de ninguna manera? 4. ¿De qué manera le brindó apoyo al cliente?

5 . ~ B equé manera se expresan las preocupaciones del cliente?: ¿ ¿

-silencio? -condescendencia?

-ataque? ¿ -preguntas? ¿ -dando respuestas? ¿ -directamente, en palabras? i

a .


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6. ¿Qué lenguaje facial o corporal mantuvo usted?

7. ¿Cómo evalmría usted la motivación del cliente para

proseguir? 8.iCómo evaluaría usted s u propia motivación para proseguir? 9. ¿Qué dejó de expresarle al cliente?

10.Revea "Cómo pilotear la reunión de contratación". ¿Pasó por alto algunos pasos?

Z 1.La próxima vez &quéharía usted diferente?

En la contratación hay algunos puntos particularmente escabrosos que vale la pena subrayar. El primero es la dificil situación que se crea cuando el cliente desea seguir adelante con el proyecto, pero usted sabe que s u motivación es escasa. Los managers de línea adoptan una posición nada natural cuando inician un proyecto que en verdad no quieren realizar. Cuando s e avienen a ello, por lo general significa que han sido coercionados a decir que sí; quizá lo hayan sido por sus jefes, por s u s subordinados, o incluso por la dificultad en decirle no a usted, el consultor. Usted también puede estar actuando bajo la presión de s u jefe al encarar el proyecto. UNA MOTIVACION DEBIL

La figura 4 es u n modelo para ayudarlo cuando usted s e encuentre ante una baja motivación.

He aquí alguna orientación sobre cada uno de los pasos ?ara abordarla. 1. Si el cliente tiene poca energía para el proyecto, la

primera opción que debe considerar es no realizarlo, simplemente.

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Si usted o el cliente sienten que de cualquier modo

deben seguir adelante. 2. Reconozca, al menos ante sí mismo, que el proyec-

to comienza bajo coerción. Pregunte al cliente si s e siente presionado de algún modo para seguir adelante. Por regla general, el cliente reconocerá sinceramente cualquier sensación de presión. Cuando el cliente admite estar presionado ... 3. Sugiérale que se presente ante la persona que ejerce presión y que renegocie sobre la necesidad de que el proyecto s e lleve a cabo. El cliente puede acordar en suspenderlo o modificarlo de alguna manera, de modo que s e sienta más cómodo. Si usted está desempeñando una función de auditoría o de supervisión y la fuente de presión es usted mismo, reconozca que al cliente no le queda otra opción sino la de trabajar con usted.

LAS ANGUSTLAS DE LA CONTRATACION

16 1

Baja motivación

I

Presuma aue el c1ieZZ.e siente kercionado

1

I

Sugiera que el cliente renegocie con su jefe sobre la necesidad de llevar a cabo este proyecto

Haga con el cliente un contrato íólo por una etapa del proyecto

El cliente renegocia y el proyecto se suspende o cambia de forma

Haga un contrato de forma t a l que el proyecto lleve al mínimo la pérdida de control y el riesgo del cliente

I

Espere lo mejor

Figura 4.Pasos para abordar una motivación baja

Si usted debe seguir adelante a pesar de cierta presión.. . 4. Haga un contrato con el cliente sólo por una etapa del proyecto. Sugiera que ambos trabajen juntos en una pequeña parte del total, de modo que él pueda percibir si el proceso es tan malo como él temía que fuera. Por regla general, si el cliente tie-

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n e alguna experiencia positiva con usted, s u s preocupaciones pasarán a la historia. Admita ante el cliente que usted prosigue a pesar de la baja motivación, entonces.. . 5. Pregunte al cliente si existe alguna forma de seguir adelante que aminore s u s preocupaciones. Estas, con frecuencia, s e refieren al temor de perder el control o de resultar vulnerable. Así que pregunte: "¿Hay alguna manera en que podamos emprender esto de modo que usted no experimente que h a entregado demasiado control sobre la situación? ¿Hay un medio que podamos establecer para proteger s u vulnerabilidad?" Usted puede negociar cómo proceder con el proyecto a fin de obtener de él lo que necesita, sin que por ello el cliente s e sienta como una víctima. 6. Espere lo mejor. Estos son contratos difíciles de

manejar. Quienes están en la función de auditores siempre están en apuros; lo mejor que pueden hacer, dada la dificultad en que se hallan, es aceptar la presión y brindar apoyo al cliente ayudandole a expresar verbalmente s u s sentimientos. No hay mucho más que usted pueda hacer, excepto seguir adelante.

DE SU FUNCION Los proyectos de asesoramiento tienen lugar e n todo el mundo, en el centro mismo de las políticas de las organizaciones, donde las personas y las presiones cambian constantemente. Lo mismo sucede con algu-

LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION

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nos de sus proyectos de asesoramiento. Algo que puede cambiar es el modo en que el cliente lo trata a usted. Dado que el cliente lo necesita para el proyecto y al mismo tiempo lo quiere más distante, la definición de s u función con respecto al cliente se ajusta al proceso de una incesante negociación. Algunas veces u n cambio en el proyecto es muy evidente. Llega un nuevo manager, s e corta el presupuesto, los resultados en medio de s u auditoria señalan nuevos problemas. Con mucha frecuencia los cambios son más sutiles. Sin que usted lo perciba, el cliente ha comenzado a tratarlo de forma u n tanto diferente; usted pensó que iba a ser invitado a una reunión pero no lo fue. Hay una confusión en la fecha que el cliente fija para una de las reuniones entre ustedes. Estas señales son diíiciles de interpretar, pero podnan indicar que es necesaria alguna renegociación. He aquí un ejemplo de mi reciente trabajo con una importante compañía de medicamentos. Para mayo se había planeado una conferencia para el desarrollo del management. Iban a asistir aproximadamente setenta y cinco managers de alto nivel y el propósito era que solucionaran en conjunto cierto problema sobre la presentación de tres nuevos productos críticos proyectada para el año siguiente. Coma el mes de enero cuando trabajaba en una comisión de planificación que estaba preparando dicha conferencia. La comisión estaba formada por dos managers de línea, Santiago y Luis; un funcionano del staff, Ricardo; y yo, como consultor externo. Los tres eran vicepresidentes que informaban sólo al presidente. Yo era, principalmente, responsable de la concepción y estructura de la reunión. Originariamente, el presidente había propuesto la conferencia de mayo, de modo que la comisión sabía que teníamos s u apoyo. La comisión se había reunido varias veces y yo me s e k

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tía incluido en ese proceso, uno más de ellos. La escena se remonta a enero, a una nublada mañana de martes. Santiago y Luis, los directivos de línea, han estado discutiendo cómo el máximo grupo de gestión de la empresa últimamente ha estado pasando por u n mal momento en s u desempeño conjunto, y que si no llegan pronto a u n acuerdo sobre algunas cosas, van a parecer terriblemente tontos en la gran conferencia de mayo. Fuera de discusión está el hecho de que el presidente es parte del problema. El es muy tranquilo, las personas no saben cuál es s u propia situación con respecto a él, lo que las hace sentir incómodas; y ese malestar se hará evidente durante la reunión de mayo. Por último, Luis sugiere que deberíamos postergarla hasta que el grupo de gestión esté más preparado. Santiago dice que tal vez seña bueno para el grupo hacer Un mal papd en dicha rerrnión, porque eso los obligaría a elaborar las cosas con el presidente. Ricardo, el funcionario del staff, dice que acaso estemos dándole demasiada importancia al asunto sobre el grupo de management, que los problemas no son tan grandes y es posible que la gente ni siquiera los note. Luis propone desistir de la reunión, Santiago que se la mantenga, y Ricardo pregunta cual es el verdadero problema, compañeros; y la reunión sigue dando tumbos. Estoy firmemente a favor de mantener la reunión, pero no con esta preocupación rnndando sobre ella. Por último sugeri que nos reuniéramos al día siguiente, miércoles, con el presidente para identificar el problema de manera general y sugerir que él lo enfrente antes de la reunión d e mayo. El presidente casi que no s e percata


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de la repercusión que tiene sobre el grupo su estilo tranquilo; conozco esto de otras conversaciones que he mantenido con él. Hay mucha discusión sobre mi sugerencia. Luis está preocupado de que lo tomen como portador de malas noticias, Santiago sugiere por qué nc reunirse con 61, Ricardo asiente, quizá sena muy bueno si pudieran expresarlo correctamente en forma verbal y no hacer de esto demasiado problema. Finalmente, después de considerable presión de mi parte, el grupo accede a reunirse al día siguiente a las 4 de la tarde para discutir el asunto. Consiento en presentar la idea y los demás podrán terciar si lo desean. Al marcharnos, Luis me dice: "Es fácil para usted enfrentar al presidente porque no trabaja para él como el resto de nosotros". Concuerdo con él, es más fácil para mí hacerlo, y por eso lo sugen. Me retiré cansado de la reunión y con la sensacih de que reunirse ahora con d presidente era la única posibilidad racional de solucionar la cuestión y destrabar la comisión para que pudiera completar s u tarea de planificar la reunión de mayo. El miércoles llegué temprano a la reunión con el presidente, y me senté a conversar con Ricardo. Después de unos momentos, él dice: "Dicho sea de paso, la reunión se ha cancelado". La comisión se había reunido a primera hora de esa mañana y había reconsiderado la decisión de encontrarse con el presidente. Luis lo había pensado de nuevo y sintió que era demasiado riesgoso; Santiago y Ricardo estuvieron de acuerdo con él. De modo que la comisión volvería a reunirse 4 de la tarde para proseguir con la planificación de la conferencia de mayo.

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Sorprendido, desilusionado y u n poco enfadado, me reuní con ellos a las 4 en punto. Formulé muchas preguntas sobre por qué habían cancelado la reunión y qué iríamos a hacer acerca de las preocupaciones originales por la conferencia de mayo. Luis repitió s u versión de cuán riesgoso era entrevistarse con el presidente y en qué delicada posición lo colocaría eso, recordándome una vez más que era fácil para mí porque yo no vivía allí. Además, el problema no era tan grande como lo hicimos aparecer. Había algo de cierto en el temor de Luis acerca del riesgo. Si él se vio tan vulnerable, probablemente tendría s u s razones. Consideré que yo había hecho lo que podía y, después de permitirles que me tranquilizaran por u n rato, finalmente proseguimos con la planificación del encuentro de mayo. Ricardo manifestó que uno de esos días, cuando fuera oportuno, él plantearía el asunto dei grupo de management al presidente para ver qué clase de respuesta obtenía. Era u n gesto amable, un ofrecimiento que todos - e n nuestro fuero interno- sabíamos que nunca s e concretaría. El momento había pasado, finalizó la reunión. Abandoné esa sesión molesto por toda la situación y perplejo por esa sensación. Comprendí la preocupación de Luis acerca del riesgo; no soy partidario de las aventuras a ciegas. Yo sabía que el problema no era una crisis y que el negocio continuaría como siempre. Se hiabia perdido una upor'hurridad, pero eso ocurre todos los días. Después de refunfuñar durante u n par de horas, intentando fingir que no estaba enfadado, comencé a percibir la verdadera razón por la que me sentía moles-


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to. En el curso de 24 horas, una reunión había cambiado radicalmente mi función en ese grupo. Cuando el martes había abandonado la reunión, yo era u n rniembro plenario de la comisión. Participaba en las decisiones importantes y tenía mi cuota de influencia, quizá más que los otros. Yo estaba ahí donde había acción. Cuando regresé al día siguiente todo eso había carnbiado. Habían tomado una importante decisión de estrategia sin consultarme: no reunirse con el presidente. Y habían ejecutado esa decisión sin mí: cancelaron la reunión de las 16:OO. En u n día había cambiado mi función; de una persona de máxima jerarquía como miembro de una comisión, a alguien a quien meramente s e le informaba una decisión, y debía aplacarse y serenarse. No me habían llamado para consultar si yo podía tener u n encuentro matinal, ni para considerar qué hacer, tampoco para explicarme el cambio de estrategia antes de aplicarla. ~ ser Había dejado de ser miembro de una ~ o r n i s i ópara u n especialista encargado de estructurar los elementos específicos de la reunión de mayo. Todo ocurrió delante de mis narices y sólo me percaté de que mi función había cambiado tres horas después de la reunión. Después de tener en claro lo que había sucedido, unos días más tarde me cité con Ricardo, con la intención de renegociar mi papel o el contrato con ese gmpo. Acordamos que yo sería tratado como un miembro plenario, y así siguió siendo durante el resto del proyecto. Lo importante de este incidente es que rápida y sutilmente puede cambiar el contrato del consultor; significa que mantener y renegociar el acuerdo ea un proceso constante. El momento oportuno de s u renegociación también es muy importante. Tiene que llevarse a cabo tan pronto usted perciba que el cliente lo trata de manera dife-

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CONSULTOFüA SIN FISURAS

rente, que algo ha cambiado. Si lo deja pasar por un tiempo, es mueko m& dificil sentarse a discutir lo ocurrido hace un mes. Ya era dificil sentarse con Ricardo y discutir lo que había sucedido hacia tres días. Su primera reacción fue por qué no lo había planteado en la reunlón. Era una pregunta sin respuesta. Quisiera haberlo planteado en la reunión, porque entonces habría podido negociar mi función con toda la comisión en lugar de hacerlo sólo con Ricardo. Cuando parece que s u contrato comienza a cambiar, o el cliente está modificando algunas de las normas de procedimiento, su influencia en la situación es el máximo derecho: es el momento del cambio. Cuanto más tiempo espere usted para plantear el tema sobre la mayor o menor necesidad que de usted tiene el cliente, tanto más dificil será renegociar el contrato. Aun así, no importa cuanto tiempo se demore, es necesario llevar a cabo la discusión acerca de un cambio de contrato. Ayuda oin paco saber, cuandc entra en él, que el proceso de contratación tiene lugar repetidas veces a lo largo de la vigencia del proyecto. Usted reciclará constantemente a través de las diferentes etapas de la consulta, y la negociación es en verdad incesante.

OT

ANGUSTLAS ESPECIIFa

El cliente en A veces, usted descubre que es la cuarta persona con la que el manager ha hablado s ~ b r eel proyecta Usted podría responder a esto vendiendo con mas firmeza. Una opción es preguntar al manager por qué s u decisión es tan dificil. Su preocupación por la selección de un consultor, por lo general, significa que el mana-


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ger desea comenzar un proyecto pero que en verdad no quiere que ocurra nada. De lo contrario, ¿por qué controlar tan minuciosamente el proceso?

...

¿Credenciales? fR~.Iíivia a su edad! Surgen las preguntas. "¿Qué ha hecho usted en otra parte?" o "¿Cuáles son s u s credenciales?" Existen dos respuestas a esta clase de severo interrogatorio. Una es tener bien ensayado el relato sobre s u conflicto favorito y contarlo. Su mayor esperanza es que se relacione con la situación del cliente. La segunda respuesta, después de la del conflicto, es la pregunta: '¿Está usted preocupado en si puedo realmente ayudarlo?" Si el manager confiesa sinceramente que está preocupado, no lo tome como algo personal. Los managers (no importa cuán corpulentos o rudos sean) se inclinan a considerarse a sí mismos sin remedio. Necesitan garaniias de que Ea mejoría es posible Coric€daselas. No entre en una exposición de títulos, clientes y éxitos en defensa de s u s credenciales.

A veces entre el consultor y el cliente hay u n inter-

mediario, alguien del staff de él o de otro departamento. Si el intermediario es muy activo o protector, s e establece una mampara entre usted y el manager y resulta dificil descubrir cómo están las cosas a través de ella. Abogue por la presencia del manager en las reuniones con usted para discutir el proyecto. Definir el problema 81 extremo: un error corriente Al dirigir talleres sobre las habilidades de consultona y ver cómo cientos de consultores tratan de enca-

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rar a un cliente que se resiste, resalta claramente un error. Empleamos demasiado tiempo en la reunión de contratación en intentar definir el problema. Si tenemos una reunión de una hora, emplearemos cincuenta minutos en la comprensión del problema y dejaremos sólo diez minutos para tratar lo fundamental de la reunión: negociar necesidades y encarar preocupaciones de control y riesgo. Esto sucede porque durante la entrevista podemos aceptar la confusión y la obstinación del cliente. No estamos seguros de qué hacer luego, así que nos mantenemos formulando preguntas al respecto, lo que brinda un buen descanso a nosotros y a nuestro cliente. No emplee tanto tiempo haciendo conjeturas sobre el problema. Usted tendrá todo el que dure la consultoría para hacerlo. Si usted no sabe qué hacer después, o si la reunión va a fracasar: 1. Mire al cliente y diga: "Dejemos por un momento

de hablar sobre el problema. Dígame qué necesita de mí". O. .. 2. Mire al cliente y comience a hacerle manifestaciones. Cualquier cosa será adecuada, lo llevará adonde usted debe ir. Diga: "Usted parece confundido acerca de la índole de este problema", y luego, "Aquí está lo que quisiera de usted para ayudarnos a dar el siguiente paso". Después, comience con el intercambio de necesidades. Mantenga la discusión del problema hasta no más de! 35 por cieiito del tiempo total de ia reunión. Si en verdad no entiende qué considera el cliente como problema, negocie entonces un pequeño contrato para descubrir algo más acerca del problema. Si después de 20 minutos de reunión usted no logrír tener en cloro el


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asunto, tampoco lo tendrá en toda la reunión, no importa cuántas preguntas formule usted.

EL

O BONNER

Hasta aquí hemos visto algunos de los aspectos esenciales de las habilidades de consultoría: las distintas fases, las etapas en el proceso de contratación y su carácter reciclable, mas el objetivo de mantener un equilibrio del 50 por ciento para cada uno de la responsabilidad por la acción de la consulta. Lo que sigue es u n estudio de una pequeña intervención de asesoramiento. A medida que usted lea, trate de identificar cómo David, el consultor, y Alberto, el cliente, avanzan por las fases de asesoramiento: acceso, contratación, recopilación de datos, información y decisión de proseguir. Preste también atención a la negociación incesante en los desernpefios de David y Alberto.

EL CASO BONNER por Mike Hill

Antecedentes. El caso Bonner trata de una gran organización fabríl Se re$ere a los esfuerzos de David Bell, una persona del s t a . interno, en respuesta a un pedido de asesoramiento que le hace Alberto Kane, el manager del laboratorio técnico de h coílapaiiía. Aherto es uno de los seis managers técnicos que dependen de Tomás Bonner, uicepresidente de ingeniería. Sonó el telé-

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fono. Era Alberto Kane; la conversación se dio aproximadamente como sigue: Alberto: Tengo un problema, David. Creo que usted puede ayudarme con esto. David: ¿Qué ocurre, Alberto? ¿Está Bomer que arde otra vez? Alberto: Algo parecido. Acabo de venir de una reunión con el staff de Bonner. Está disconforme con nuestras reuniones trimestrales de staff. NOTA: Bonner mantiene reuniones semanales con su staff [seis managers de grupo que responden a él]. Cada tres meses,

mantiene también una reunión amplia del stafla la cual asiste todo el management de ingeniena, hasta los supervisores de primera l í e a [aproximadamente cuarenta personclsl. Ha estado utilizando estas reuniones amplias del staff para presentar información general acerca del estado fmanciero de la compañía: el conjunto de los negocios en curso, planes de nuevos negocios, estado de los programas principales, etcétera. D~vicl: ¿Qué ocurre con ellas? Alberto: Bonner tiene la sensación de que son tediosas e improductivas; que los supervisores de primera línea tienen necesidades de información que no están siendo satisfechas y que la estructura general de Pas actuales reuniones no cumple el objetivo. David: ¿Está usted de acuerdo? Alberto: Sí, se han vuelto abumdas. Creo que el inicio de esta conmoción fue que en la última reunión Bonner fijó cierto lapso para turnos de preguntas y respuestas. E! staff trat.6 un-.cantidad de cosas

, \


David: Alberto:

David: Alberto:

David: Alberto:

David:

Alberto: Davíd:

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que están fastidiando a la gente, tales como el corte arbitrario de presupuestos de mano de obra que causan excesos de costes. diferencias entre los niveles de salarios entre unas y otras divisiones, rumores sobre inminentes despidos de empleados, y así sucesivamente. Bonner piensa que quizás ellos tengan mucha información equivocada sobre esos temas y sostiene que un tiempo para preguntas y respuestas podna ayudar a que se arreglen las cosas. Y bien, se formularon algunas preguntas -nada de importancia- y después hubo un embarazoso silencio. Bonner quedó desconsolado por eso; quiere que se haga algo. ¿Le dijo a usted qué quería? No exactamente. Discutimos diversas ideas. Ninguna era aceptable. Se nos acabó el tiempo, así que finalizó encargándome la tarea de presentar una propuesta en la próxima reunión. ¿Y por qué usted? Bonner sabe que he estado trabajand~con usted para reconsiderar el plan de reuniones con mi personal. Me preguntó qué habíamos hecho. Abreviando: conseguí el trabajo. ahora soy un experto en reuniones. La reunión de s u staff y la trimestral no son en absoluto lo mismo. Cierto. Es por eso que necesito su intervención en -esto. hoy. David. le he dado toda la información que poseo; quiero que me formule una propuesta acerca de esto. Ahora mismo estoy verdaderamente empantanado, pero puedo verlo el miércoles. Espere, Alberto. No puede redactar una propuesta a ciegas. Mire. no creo que podamos elaborar esto por teléfono. Por qué no voy a verlo y lo hablamos. David, estoy realmente limitado por el tiempo. Ya le dije todo lo que sé. Esto es fácil para usted. Si esto fuera fácil. usted no habría llamado. Tenare mucho gusto en ayudar. pero necesitamos hablas.

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Alberto: De acuerdo, si usted insiste. Venga después del almuerzo. David: ¿Qué le parece a las 16:30? Necesitaré por lo menos una hora -quizá más- sin llamadas telefónicas u otras interrupciones. ¿Está bien? Alberto: Está bien. Lo veo a las 16:30. David se entrevisto con Alberto según lo convenido. Comenzó haciendo wr resumen de la conversación telefónica. Alberto tiene en su ofrcina una agenda de actividades, mí que al final del breve resumen de David se dirigió hacia la agenda y escribió: OBJETIVO. Plan de reunión que asegure el tratamiento de las necesidades de información de nuestros supervisores de primera línea. David: E s u n resumen de lo que he escuchado, ¿cierto? Alberto: Cierto, eso es. David: De acuerdo. Necesitamos una inspiración genial para hacerlo. medida! que hablaban, David anotaba cada punto en la agenda. Rápidamente llegaron a una docena de ideas. Después volvieron sobre cada punto para poner a prueba su viabilidad. El tiempo era el factor más dijici.1 de enfrentar. La reunión trimestral con el s t a . sería dentro de dos semanas, había poco tiempo para reunir datos de los supervisores de primera línea. Un tema, no obstante, tenía posibilidades. David lo subrayó en ia agenda "Pedu a Los superuisores de primera l í e a el temario al que Bonner se referirá". A


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David:

Con las limitaciones de tiempo que tenemos, eso es lo único con lo que podemos trabajar. ¿Está de acuerdo? Alberto: Sí. Creo que podemos trabajar con eso. Me gusta la lógica. es sencillo: si usted quiere referirse a las necesidades de ellos sobre información, una buena manera de comenzar es preguntarles cuáles son las necesidades de información que tienen. Hemos aprendido algo parecido cuando trabajamos con mi personal ¿recuerda?

David y Alberto discutieron por un rato los pro y los contra, y decidieron que intentarían esa idea por varias razones. 1. Aseguraría que se referieran a las necesidades de información de los supervisores de primera l í e a [criterio de Bonner). 2. B ~ d a r í auna buena prueba para el concepto de Bonner de que "ellos tienen necesidades de información que nosotros no b ~ d a m o s " . 3. No insumina mucho tiempo de los supervisores. 4. Podría hacerse en el tiempo que tenían. David:

De acuerdo, Este es un comienzo, pero pienso que deberíamos considerar algunas de las condiciones que Bonner y el staff tendrán que aceptar para darle una posibilidad a este enfoque. Alberto: ¿Con qué sentido? David: Con el sentido de que es mejor que expliquemos en forma clara algunas normas de procedimiento. Por ejemplo, contestar preguntas lleva tiempo. Bonner tendrá que acceder a dedicar el tiempo necesario.

Alberto y David hablaron un rato en estos términos. A medida que Rabiaban, David hacía anotaciones en ¿aagenda. L a lista fmal fue la siguiente: 1. El stafldebe consentir en dedicar el tiempo requerido. 2. Quizás haya algunas preguntas dficiles. Bonner tendr~ que acceder a brindar respuestas directas.

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3. No habrá ningún ocultamiento, corrección o eliminación

de cualquier pregunta formulada. 4. Cada manager tendrá que consentir en reunir puntos de temario entre su propio personal y hacérselo llegar a Bonner una semana antes de la reunión. Ese plazo deberá ser improrrogable. Hasta aquí, habían estado hablando una hora aproximadamente y Alberto sugirió que dieran por terminadas las tareas del día. Alberto: De acuerdo. David. Creo que lo logramos. Aquí hay suficiente como para que usted redacte una propuesta. David: Alberto, tenemos un buen comienzo, pero no hemos terminado. No disponemos de tiempo para ir de u n lado a otro en este asunto. Lo más importante, para mí es que esta propuesta tiene que ser suya, no mía. Alberto: Mire David, usted puede tomar las cosas desde aquí. Redáctela simplemente, igual que lo hemos discutido. No tenemos que avanzar y retroceder con esto. Usted puede redactarla y presentarla al staff. David: Espere. Pensé que estaba trabajando con usted en esto. Si la presento yo, eso me colocará en el centro, que es u n a posición "perdedora" para mí. Iré a la reunión del staff con usted. si así lo quiere. pero creo que sería una equivocación de mi parte tomar la delantera en esto. Alberto: Usted está haciendo una montaña de u n grano de arena. David: Quizá sea así, pero mi experiencia con Bonner me aconseja s e r cauteloso. Vea. tenemos u n plazo para una propuesta. Llamemos a Rita (la secretaria de Alberto) y dictémosle lo que tenemos. Alberto: No tenemos una propuesta. Todo lo que tenemos es u n esbozo.

LA$ ANGUSTLAS DE LA CONTRATACION

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David:

Correcto. Le sugiero que lo presente tal como lo hemos elaborado. así permite cierta participación del personal. Alberto: ¿No ocupará demasiado tiempo eso? David: La discusión llevará poco. Pero si eso es tan importante como Bonner dice que lo es, él tendrá que consentir en dedicarle cierto tiempo. Si no puede disponer de él, lo aplazaremos hasta que lo tenga. Alberto: ¡Usted está jugando con fuego! Bonner espera una propuesta, por escrito. David: Tenemos una propuesta. Si llama a Rita, la tendremos por escrito. Alberto: De acuerdo. Sigamos adelante. '

Alberto Uamó a Rita; le fue dictando las anotaciones hechas en la agenda y surgió una propuesta de cinco puntos. 1. Un informe general. 2. Objetivos (qué estaban intentando hacer). 3. Procedimientos [cómose proponían hacerlol. 4. Normas de procedimientos [condiciones que es necesario que sean entendidas y aceptadas). 5. Seguimiento [cómoserían controlados los resultados). Quedaron en que Alberto expondría cada uno de los puntos de la lista. Serían presentados como puntos de partida para su debate por el staffT luego del cual se tomaría una decisión. La reunión del staff de Bonner comenzó a horario. Después de c m p l i d ~el temario normd Alberto comenzó su exposición. Alberto: En la última reunión se me pidió que presentara una nueva estructura para nuestra reunión trimestral del staff. Le solicité a David que me ayudara y tenemos una propuesta que ponemos a la consideración de ustedes. Quizá sea mejor comenzar con u n infome sobre el objetivo que nos sirvió para guiar nuestro pensamiento.

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CONSULTONA SIN FISURAS

Aiberto distribuyó La primera hoja. OBJETIVO. Referirse a las necesidades d e información de nuestros supervisores de primera línea. Alberto: Esto es lo que escuché en nuestra ultima reunión. Supusimos que debíamos emplear cierto tiempo para exponer un programa de información general como en las reuniones anteriores -digamos, cuarenta y cinco minutos- y el tiempo restante de la reunión. una hora o más, se emplearía en u n a sesión de preguntas y respuestas. Santiago: No estoy convencido de que necesitemos un plan nuevo. David ¿qué pruebas tiene usted de que necesitemos una sesión de preguntas y respuestas? David: No tengo pmebas. Santiago: Entonces ¿por qué lo propone usted? David: Quizás haya un malentendido con respecto a mi papel en este proyecto. Me pidieron que ayudara a Alberto a elaborar un nuevo plan de reuniones utiI i z a n d ~este objetivo cpe y a había sido apr~badu


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por el staff. Si no e s así. antes de continuar es necesario ponerlo en claro. Santiago. no sé si usted necesita u n plan nuevo. Si así fuera, tendré mucho gusto en reunir algunos datos que ayudarán a que el staff decida. Bonner: No. Eso tomana demasiado tiempo. Santiago, no tengo ningún dato firme sobre esto. Lo que sí siento es una sensación apremiante basada en algunas discusiones informales. Quiero probar éste a modo de ensayo. Me pareció haber escuchado en nuestra última reunión que había acuerdo al respecto.

Varios miembros movieron la cabeza en señal de aprobación. David:

Es importante para mí que no consideren que estoy impulsando u n cambio, no es así. Pienso que estaría fuera de lugar hacerlo. Estoy aquí para responder a cualquier pregunta sobre las ideas que Alberto y yo reunimos y que se basaban en el objetivo que habían fijado. Necesito escuchar de todos ustedes una indicación clara sobre esto. ¿Es éste el objetvio de ustedes? Aprobado. S taff. Alberto: De acuerdo. Utilizando este informe como nuestra meta, desarrollamos u n procedimiento para averiguar qué temas preocupan a los supervisores de primera línea.

Alberto distribuyó la segunda bja PROCEDIMIENTO 1. Infonnar a los supervisores de primera línea que la próxi-

ma reunión consistirá en dos partes: a) Programa general y datos sobre nuevos negocios, y b) Sesión de preguntas rg respuestas. 2. La agenda para la sesión de preguntas y respuestas consistirá en preguntas que formularán los supervisores de primera línea 3. No existirán restricciones sobre el tipo de preguntas.

180 CONSULTORIA SIN FISURAS 4. Las preguntas que se hagan no serán corregidas ni suprimidas, se incluirán tal como se las presente.

5. Bonner responderá a la totalidad de las preguntas pre-

sentadas. Aberto: En cuanto a los puntos primero y segundo, pienso que deberíamos decirlo tal como es: Bonner percibe que ellos tienen preguntas que necesitan ser analizadas. El staff esta de acuerdo. Queremos brindar una oportunidad para un estudio en común de asuntos que interesan a todos. Con referencia a los restantes puntos, ¿hay otras preguntas? Santiago: El punto 4 podría causar muchos problemas. Si cada persona hiciera sólo dos preguntas. éstas podrían llegar a cien. David. ¿pensó en ello? David: Sí. Lo analizarnos al detalle. El hecho es que la discusión ocupa s u tiempo. No hay otra manera; tenemos que ser claros. A menos que el staíf esté pre,parado para dedicar el tiempo necesario, yo me inclinaría en contra de u n plan de preguntas y respuestas. Santiago: David, ¿cuánto tiempo cree usted que podna llevar? David: No lo sé. Santiago:¿Qué hana usted si la cantidad de preguntas resulta en una sesión de tres horas? David. Les regresaría el problema a los supervisores de primera línea. Les dina: "Después de examinar las preguntas de ustedes, hemos calculado que la sesión llevará tres horas. Estamos dispuestos a quedamos si ustedes lo están". Si ellos están de acuerdo, no hay problema. Si piensan que e s demasiada extensa. muy bien, les preguntare qué quieren que hagamos. Creo que habría que decirles que esta sesión es de ellos y que tendrán que admitir algma responsabilidad.


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Bonnec No creo que tengamos tres o cuatro horas de preguntas. Si las tenemos, podemos pedirles que las clasifiquen. Entonces podemos referirnos a tantas como nos sea posible en una hora o algo más. y programar otra reunión para abordar las otras preguntas. Santiago. sé que hay algunas incógnitas aquí. pero deseo probarlo. Alberto: Hemos considerado los aspectos sobre el tiempo que llevará esto. Opino que habrá preguntas que tengan estrecha relación y otras repetidas. Creo que el tiempo necesario será manejable. Santiago: Creo que deberíamos clasificar las preguntas repetidas. Alberto: Hemos analizado la clasificación y lo hemos rechazado por la posible mala interpretación. La clasificación les dirá. en realidad, que deseamos contestar las preguntas pero que decidiremos cuáles encarar. No creo que ésa sea la impresión que queremos causar. Santiugo: Estoy de acuerdo. No tuve la intención de que se eliminaran preguntas. Pensé en agrupar las que estuvieran relacionadas y ponerlas en lista según fueran presentadas. Alberto: ¿Se ofrece usted como voluntario para agruparlas? Santiago: Lo haré si usted quiere. Alberto: De acuerdo. Santiago y yo examinaremos las preguntas y agruparemos las relacionadas. David: ¿Ninguna eliminación? ¿Ninguna que sea expresada con otras palabras? Alberto: Correcto. Ninguna eliminación. Ningún cambio. ¿Están de acuerdo todos con eso? David: De acuerdo. StafF B o m e r Muy bien. Continuemos. Espero que cada uno de ustedes entregue sus preguntas a Juana antes del viernes. Cuando estén todas. ella les avisará a Santiago y a Aiberto. quienes las agruparán. Alberto: Tengo otro asunto. Habíamos hablado acerca de hacer un seguimiento para comprobar la reacción.

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Necesitamos saber si ellos lo consideran u n a práctica útil. Bonner David, ¿qué manera rápida hay para conseguirlo? David: Puedo ayudar a Santiago y a Alberto a preparar u n breve cuestionario que el personal podría completar al finalizar la reunión. Bonner. ¿Están todos de acuerdo? StaB De acuerdo. Bonner: Muy bien. Háganlo; los veré el viernes.

FLEXION SOBRE EL eASO BONNER

El caso Bonner nos lleva a través de una breve tarea de consultoría. En él hay algunos acontecimientos importantes que vale la pena destacar como u n repaso del proceso de asesoramiento del 50 por ciento cada uno. Antes de comenzar con el caso, se han tenido en cuenta elementos importantes de la fase de admisión. David y Alberto ya tienen una buena relación laboral y una experiencia reciente con el trabajo en colaboración. A pesar de eso, Alberto tienen expectativas que David no quiere realizar y, al ponerlas en claro, surge el primer pedido a David sobre la cuestión. Todo comienza con la manifestación de Alberto: 'Tengo un problema, David. Creo que usted puede ayudarme con él". La primera parte del diálogo es un debate de la "presentación" del problema: reuniones del staff tediosas e improductivas. En el intercambio de palabras que sigue, David intenta averiguar cómo percibe Alberto el problema: quién está implicado, quién será el cliente, qué clase de ayuda se necesita. Esto constituye la recopilación de datos inicial. En este caso, se necesitaron


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cinco minutos; en otros, puede llevar seis meses antes de que el consultor pueda lograr u n panorama claro de qué está sucediendo. Cuando David pide una entrevista con Alberto, ya ha tomado la decisión de aceptar la tarea y ha identificado a Alberto corno el cliente. Esto de "identificar al cliente" es un tema crítico en la fase de inicio. El consultor necesita poner en claro y llegar a un acuerdo acerca de las expectativas mutuas antes de realizar cualquier tarea. Como casi siempre ocurre, la identificación que David hace de Alberto como el cliente, es tentativa. Este tema surge nuevamente, como veremos más tarde, en el diálogo. La contratación comienza cuando Alberto dice: "David, le he dado toda la información que poseo; quiero que formule para mí una propuesta acerca de eso. Ahora mismo estoy verdaderamente empantando, pero puede verlo el miércoles". En esta manifestación, Alberto expresa la expectativa de que David cumpla Una función y sugiere u n plazo para que la concrete. Este es u n punto decisivo para él. Si acepta la tarea determinada por Alberto, e n realidad crucial para éste. Si acepta la tarea determinada por Alberto. en realidad ha consentido en actuar como mano derecha. Una vez que se ha formalizado este tipo de contrato, es casi imposible cambiarlo. David responde con la propia concepción que tiene de s u papel y cómo quiere trabajar con Alberto. Afirma, con claridad, que no quiere escribir la propuesta solo, que no tiene suficientes datos, que no quiere seguir adelante cor, el. trabajo por teléfono y que no desea esperar hasta el próximo miércoles para seguir con el siguiente paso. No hay nada en los incesantes pedidos de David que, aparentemente, demuestre que él no desea traba-

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jar en el proyecto, que no le importa Alberto o que no está afectado por la autoridad. Estas son fantasías que la mayoría de nosotros tenemos cuando intentamos eludir ser usados como mano derecha y adoptamos u n a actitud afirmativa respecto de nuestro papel. David logra u n acuerdo para trabajar con Alberto en u n problema de él. La diferencia es importante. La palabra contrato no se ha utilizado pero, claramente, se ha formalizado uno. Con el ingreso y la contratación consumadas, y terminada la recopilación de datos inicial, pasaron a la etapa de información, que en este caso s e expresa en una frase: "Objetivo: plan de reunión que asegure el tratamiento d e las necesidades de información d e nuestros supervisores de primera línea". Este e s el aserto más operativo de la presentación del problema (reuniones del staff improductivas). El debate se dirige entonces hacia planificar el acontecimiento principal. Una parte clave de este plan es aclarar las condiciones mínimas de éxito; de hecho, lo hicieron al esbozar el contrato que debe hacerse con Bonner y el staff. Cuando avanzan por esta fase, David trata d e hacer dos cosas: 1) ayudar a Alberto a solucionar el problema inmediato, y 2) brindar s u ayuda de manera tal que Alberto (y quizá Bonner y s u staffl puedan aprender algo acerca de cómo manejar problemas de esta índole en el futuro. ¿Qué se enseña con respecto a cómo solucionar esta clase de problemas? Primero: que cuando s e intenta manejar el proceso de comunicaci6n en uno organización, por lo menos el 50 por ciento de la acción debe estar en manos de las personas en posiciones de poco poder. Segundo: que es necesario establecer cierta clase de estructura especial de modo que las preocupa-

LAS ANGUSTIAS DE LA CONTFUTACION

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ciones puedan expresarse libremente. Para que las personas que están en posiciones de poco poder puedan hacerse valer, necesitan señales evidentes de que al manifestar sus necesidades - e n especial las que cuestionan las acciones del management- no serán castigadas sino más bien recompensadas. De vuelta al caso. Después de que ellos convinieron un plano de acción, una vez más David y Alberto se encuentran que están contratando sobre sus papeles. Alberto quiere que David presente la propuesta al staff. David objeta: "Si la presento yo, eso me coloca en el centro, que es una posición 'perdedora' para mí". David insiste en que Alberto es el cliente, que él (David) no ha hecho ningún contrato con Bonner o el staff. Tampoco están de acuerdo con respecto a la actitud que debe asumir con Bonner. ¿Pueden ellos colaborar con él y comprometerse a planificar en conjunto con el staff, o le están obsequiando a Bonner un 'trabajo csncluide del staff"? El resultado es un convenio: David formula la propuesta por escrito y Alberto acuerda presentarla como punto de partida de discusiones y decisiones, no como una propuesta definitiva. En la reunión con Bonner, surge de nuevo el problema de "quién es el cliente". Así es como el ciclo de contratación, recopilación de datos y planificación comienza nuevamente, Se produce un incidente crítico cuando Santiago dice: "No estoy convencido de que necesitemos un plan nuevo. David, ¿qué pruebas tiene usted de que necesitemos un plan nuevo? David, ¿qué pruebas tiene usted de que necesitemos una sesión de preguntas y respuestas?" El tema es lograr claridad sobre quién asume responsabilidad al intervenir. En lugar de intentar persuadir o convencer al staff, David hace responsable a Bonner, a quien corresponde, ya que fue él quien, en primer lugar, comenzó todo el

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asunto. "Si no es así. ahora es el momento de averiguarlo". David plantea s u contrato con Alberto y pide u n a confirmación. Resuelto esto (momentáneamente, como siempre), la discusión continúa a nivel de procedimientos. Cuando Santiago accede a participar agrupando las preguntas, esta es una clara señal de que se h a consumado el objetivo de colaboración.

Cuando dirijo talleres sobre habilidades de consultona destinados a consultores internos, los participantes, pacientemente sentados, escuchan mi disertación sobre "Decir no a un manager". "Afronte los problemas con el manager no bien suceden". "Pongan en claro sus propias necesidades y requerimientosny "Aborde directamente las políticas de la situación". Por fin, alguien situado en el fondo de la sala levanta una mano y dice: "Para usted es fácil decirlo. Usted es un consultor externo. No tiene que vivir dentro de la organización a la que asesora. Somos consultores internos; si u n manager de línea se enfada con nosotros, estamos en un aprieto. Usted simplemente no comprende qué es eso". Solía resistirme. Podría decir que los problemas son los mismos, que tienen que hacer las mismas cosas que hago con los clientes, etc., etc. El grupo entonces se retraerá, anunciaré un descanso para tomar café y harán comentarios en forma alborotada entre ellos y a mí me dejarán de lado. No podna resistirlo. En parte era para eludir el rechazo. Entonces, logré aclarar cómo la consultona interna y externa son de cierta manera diferentes. Algunas de las diferencias más notables se mencionan en la figura 5.

188 CONSULTORIA S I N FISURAS

IMPORTANTES DIFERENCW ENTRE LOS CONSULTO Como consultor interno, usted está constantemente situado en algún lugar de la jerarquía y la política actual de la organización. Usted tiene un jefe a quien debe satisfacer (por lo menos hasta cierto punto). Su propio departamento debe lograr ciertas metas. Las oficinas técnicas tienen un nuevo proceso que quieren introducir en las plantas de producción. Los grupos financieros desean adoptar nuevos métodos de control. ¿Cómo se ve afectado el trabajo de los consultores internos y la forma de contratar con los managers de línea cuando hay un jefe y objetivos departamentales? 1. Con irecuencia, sencillamente resulta imposible

responder a los deseos y necesidades del manager de línea. Usted tiene procedimientos que desea que sean adoptados por éste pero que qrrizas esten en conflicto con la filosoíia y el estilo propios del manager. 2. Es posible que los consultores sean evaluados según la cantidad de managers del grupo de staff que adopten sus programas. A menudo se les pide que vendan el enfoque de su propio departamento y la presión ai respecto es enorme. 3. Se espera, frecuentemente, que los consultores internos cambien a un adversario. Quizás algún manager de línea haya rechazado durante años los servicios de un departamento, pero se espera que usted 1s haga v~lvera! rebafio, 4. Si algún manager clave se ha enfadado con usted, puede llegar a ser un desastre. La cantidad de posibles clientes en una organización está limitada a los managers. Si usted falla en uno o dos traba-

EL CONSULTOR INTERNO

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jos, la noticia puede difundirse velozmente y de la misma forma puede desaparecer la demanda de sus servicios; si eso ocurre, usted quedará excluido de s u labor, a u n cuando lo mantengan en la nómina. 5. El consultor interno tiene un8 jerarquía y u n nivel laboral conocidos por casi todas las personas de la organización. Esto puede limitar s u acceso a las personas clave, de más posición, con los cuales usted debería tener trato directo. La jerarquía y categoría de un consultor externo es mas ambigua, de modo que pueden saltar de una a otra posición con mas facilidad, 6. La dificultad para ser "profeta en s u propia tierra" esta exagerada y puede que s e utilice como una defensa, pero hay algo de cierto en ella. Puesto que usted trabaja para la misma organización, los managers de línea pueden considerar que está preso por las mismas fuerzas y presiones que operan en ellos. Por eso tal vez sean u n poco lentos e n confiar en usted y reconocer que tiene algo especial que ofrecerles. Los consultores externos enfrentan la mayona de estas situaciones, pero sin la misma intensidad. Al estar fuera de la organización, existe un mercado más amplio para mis servicios. y como la mayoría de mis clientes están satisfechos conmigo, es improbable que mi propia organización de consultoría se queje. La diferencia en intensidad y de ambiente de estos pr~blernashace que la posición del consultor interno sea más delicada y vulnerable. Esto crea una reserva en cómo los consultores internos formalizan los contratos con s u s clientes y que sientan que corren u n gran riesgo al brindar información honrada. Si a la larga la

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coacción lleva a un comportamiento muy cauto, puede ocurrir que el consultor interno sea utilizado como mano derecha. Si por el contrario hace caso omiso de los apremios, los consultores internos pueden ser tenidos como inmaduros y desleales, "insensibles a cómo fr~ncionarmospor aquí". Consultores internos

Consultores externos

Vestimenta

Trajes azules y grises, faldas y chaquetas, a veces ropa deportiva según la compañía

J e r s é i s , cuello alto, pantalones, camisas de seda, abrigos deportivos, colores c a s t a ñ o pardos y verdes, a veces cadena d e oro a l cuello, joyas exóticas

Palabras favoritas

Dimensión Largo tiempo Rápido Práctico Objetivos Antecedentes Costo

Eso suscita u n tema interesante Esencial e implícito Convenir Enfrentar Trabajar Abrirse paso por Dilema Modelo Compromiso Estudiar algún punto del proceso

Vida personal

Razonablemente estable. responsable y gratificadora

Como Hiroshima justo después de la bomba

Fantasía de vida

Desea l a libertad y variedad del consultor externo

Desea la continuidad y estabilidad del consultor interno

Angustia fundamental

Ser desairado, rechazado y tratado como poco importante

Ser desairado, rechazado y tratado como poco importante

Figura 5. Diferencias notables entre consultores internos y externos


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El enfoque de consultoría descrito en este libro es una manera para que los consultores internos actiíen en el reino de alto riesgo/alta remuneración y sigan manteniendo el respeto y aprecio de los clientes. Después de todo, lo único que tienen que hacer es asesorar sin fisuras. En el resto de este capítulo se describen unas pocas cosas con las cuales debe tener especial cuidado si es un consultor interno.

Jefes

La entrevista con un manager de línea como cliente con frecuencia es sólo el comienzo del proceso de contratación. Un miembro del staff interno, como mínimo, también tiene que hacer un contrato con su propio supervisor, sea de técnicos Cada grupo asesor del staff -a en ingeniería, de auditoría financiera, de staff empresarial- tiene sus propios proyectos prioritarios que están impulsando este año, y tienen políticas sobre el tipo de consultoría que debe realizarse. Las organizaciones técnicas cuentan con algunos nuevos procesos de fabricación que desean que los consultores técnicos vendan a las plantas. Los grupos de marketing poseen ciertas estrategias de precios para sus clientes. Cada grupo de staff ha convenido en cumplir con algunos objetivos que sus consultores internos tendrán que apoyar ante sus clientes, los managers de línea. De este modo, con frecuencia el consultor tiene que servir tanto a los intereses del cliente como cumplir un contrato con su propio management para llevar a cabo esas prioridades. Ello obliga al jefe a acep-

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tar el proceso de contratación y significa, como mínimo, que los consultores internos estarali siempre en un contrato triangular.

Jefe del consuItor

Consultor

Cliente

Figura 6. Un contrato triangular

A veces el contrato es un rectángulo e incluso un

pentágono. El contrato rectangular puede comenzar con un entendimiento general entre e! jefe de! consultor y el jefe del cliente.


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Esto significa que el consultor s e expone a trabajar con el cliente en una situación en la que ninguno de ellos en especial ha elegido el asesoramiento y aun así tienen que comenzar u n compromiso dado. La consecuencia de esta situación es una prolongación de la fase contractual. Es conveniente que el consultor se entreviste con cada integrante del contrato para poner en claro las expectativas. Quizás esto no sea posible algunas veces, pero al menos usted puede saber a qué se está enfrentando y no intente hacer de la contratación un proceso simple. Cada extremo del rectángulo o triángulo debe ser explorado antes de que comience la fase de recopilación de datos. Las expectativas de su jefe

Resulta ser que, cuando incluye a todas las partes en el mareo de la contratación, milehos problemas que en apariencia existen entre los consultores internos y s u s clientes son meros síntomas de problemas entre los primeros y s u s propios jefes. El jefe puede tener expectativas en un consultor que usted no puede cumplir. Es posible que usted sienta que nunca podrá decir no o que debe convencer a clientes muy difíciles. Le pregunte a un gmpo de consultores en ingeniería qué mensajes recibían de su propia organización sobre cómo dirigir sus negocios. Sus respuestas constituyen un conjunto de normas sobre la consultoría interna. No importa cómo, consiga que el trabajo se haga. Si el problema técnico es importante, no s e preocupe por la sensibilidad del cliente. No perturbe al cliente, ni antagonice con él.

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Quédese el tiempo suficiente para realizar el trabajo, pero no demasiado. Convenza al cliente de que haga lo que usted le aconseja. Venda "a la manera de la compañía". Todo problema puede solucionarse. Todo cliente puede ser "logrado" si el consultor es verdaderamente capaz. Sea leal a s u propia organización. No "sacar los trapitos al sol". No juzgue a las personas o hable maliciosamente de nadie. Nunca admita u n error a u n cliente. Los contratos con los clientes deben ser muy, muy flexibles. No se comprometa para trabajos futuros. Mantenga aparte las características individuales. Sea siempre moderado y tranquilo. Sin emoción. Adquieia maletas, viajara. Actúe con dignidad, tacto, seguridad y decoro. Esta lista de expectativas, por supuesto, representa presiones irreales que los consultores pueden experimentar: no todas han sido expresadas por algún supervisor. Sí representzn el dilema que tiene un consultor interno cuando el contrato con s u jefe no es claro y explícito. Contratos co

Cuando en u n taller de habilidades de consultoría hablamos sobre la contratación con clientes, no resulta sorprendente que los participantes corniencen de inmediato a analizar s u s contratos con s u s supervisores. El


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primer paso en la contratación es identificar qué desea usted; de modo que le peguntamos a u n grupo de consultores internos qué querían ellos de s u s jefes a fin de encarar las presiones a las que estaban sometidos. He aquí lo que dijeron. Una definición clara del trabajo antes de enviarme a seguir adelante con u n proyecto. Acceso al jefe. Asistencia en los elementos no técnicos y políticos del proyecto Que no me comprometa demasiado en todo momento. Libertad para negociar contratos que se refieran a los pormenores de la situación Mínimos prejuicios sobre cómo debería resultar el proyecto y de recomendaciones al respecto. E! mismo grupo de consultores identificó qué necesitaba de s u s clientes. Observe cuán similar es la lista.

Una definición clara del trabajo. Acceso a la persona que verdaderamente representa a la organización del cliente, así como a los datos. Elaborar juntos el problema: cooperación. Compromiso con el proyecto. Compartir la culpa y la gloria. Ser necesitado, sentirse útil. Que no haya prejuicios acerca del resultado. Cuidar de las necesidades materiales para realizar el trabajo. Franqueza e información. Información sobre qué ocurrió después de que me marché.

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La claridad en el entendimiento y acuerdo con su jefe afecta en gran medida a s u capacidad para responder de un modo adecuado y perfecto a sus clientes. Si usted no es claro con su jefe con respecto al contrato, se inclinará a comprometerse en contratos condescendientes. Existirá una tendencia a entregarse a los clientes con demasiada facilidad, estará renuente a alejarse de los proyectos que tengan pocas posibilidades de éxito. Quizás usted se encuentre ejerciendo presión sobre las prioridades del staff de su propia organización más allá del punto de sensatez, y eso lo llevará a distanciarse de sus clientes.

Intente este ejercicio. Primero, confeccione una lista de las necesidades primordiales que usted tiene de su jefe. Después pídale a él que a s u vez haga una lista de las necesidades básicas que él tiene de usted. Después de que ambos las hayan completado, intercámbienlas y reúnanse para considerar si pueden convenir en un contrato que represente un equilibrio razonable entre lo que el gnipo o departamento requiere para cumplir sus compromisos con la organización en general y lo que necesita usted para poder responder a las necesidades y prioridades de sus dientes. Si la conversación no se desarrolla bien, usted está preparado para comprender los dos capítulos siguientes, sobre cómo encarar la resistencia.

CAPITULO 8

cia

La parte más dificil de la consultona es salir adelante con éxito aun con la resistencia que opone el cliente. Cuando asesoramos es natural experimentar que si podemos presentar nuestras ideas de modo claro y lógico, y velamos por los intereses del cliente, este aceptará nuestra experiencia y seguirá nuestras sugerencias. Sin embargo, muy pronto descubrimos que no importan cuán razonables sean nuestros datos y consejos, los clientes nos oponen resistencia. No siempre ocurre así, pero cuando sucede, desconcierta y es frustrante. Ante la resistencia, comenzamos a considerar al cliente como obstinado e irracional y, por lo general, terminamos simplemente presentando los hechos y justificando los consejos del modo más ruidoso y violento. La clave para entender la índole de la resistencia es hacerse cargo de que ella es una reacción a u n proceso emocional que se produce en el interior del cliente. No es una reflexión sobre la conversación que tenemos con el en un nivel objetivo, lógico y racional. La resistencia es una reacción previsible, natural y emocional en contra del proceso de ser ayudado y de tener que enfrentar dificiles problemas de organización. La resistencia es, insisto, una parte previsible, naturk y necesaria del proceso de aprendizaje. Cuando como consdtores deseamos que no hubiera apare-

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cid0 nunca o simplemente hubiera pasado, mediante esa actitud estamos poniendo un obstáculo a la verdadera integración del cliente para que aprenda de nuestra experiencia. Para que él aprenda algo importante sobre cómo manejar una dificil situación es necesario que los sentimientos de resistencia se expresen de modo directo antes de que el cliente esté preparado para aceptar y utilizar genuinamente lo que el consultor tiene que ofrecerle. La aptitud para abordar la resistencia es: Ser capaz de identificar la resistencia cuando ella aparece. Considerar la resistencia como un proceso natural y una señal de que usted esta apuntando bien. Apoyar al cliente para que exprese la resistencia de modo directo. No tomar la manifestación de resistencia como algo personal o como un ataque hacia usted o a su competencia. Esto es dificil de hacer y es lo que trataremos en este capítulo y en el siguiente.

DE LA RESISTENC La resistencia adopta muchas formas, algunas de ellas muy sutiles y evasivas. En el curso de una sola entrevista puede encontrarse con una variedad de formas. Cuando usted comienza a encararla como si fuera

ENTENDER LA RESISTENCIA

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de una manera, algunas veces se debilitará y reaparecerá en una forma diferente. A los consultores con orientación técnica -como ingenieros, contadores, personal de computación y sistemas- les resulta bastante dificil identificar la resistencia. Nuestros antecedentes técnicos nos orientan hacia los datos, los hechos y la lógica, de modo que cuando es menester percibir u n proceso emocional o interpersonal, se nos presenta como si tratáramos de ver una imagen fuera de foco en una película. La siguiente lista de las formas más comunes de resistencia, aunque incompleta, está destinada a ayudar a enfocar la imagen. Deme más detalles

El cliente pide cada vez más y más información. "¿Qué piensa la gente que trabaja er; el turno de las once a las diecinueve?" "Cuando usted recopilaba los datos, ¿qué planillas utilizaba? Los números ¿estaban escritos con tinta azul o roja?" El cliente parece tener apetito insaciable por conocer todo sobre lo que está sucediendo. No importa cuánta información se le brinde, nunca es suficiente. Cada conversación lo deja a usted con la sensación de que la próxima vez deberá traer un cúmulo aún mayor de datos atrasados. También tiene la sensación de que se emplea un tiempo inmenso en reunir información y muy poco en decidir qué s e hará. Algunas preguntas son razonables, necesita saber qué está pasando. Cuando usted comienza a impacientarse con las preguntas, aunque está en condiciones de contestarlas, ése es el momento de comenzar a sospechar de que los pedidos de detalles son una forma de resistencia y no una simple necesidad de información.

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ándolo con detaiies

La consecuencia de solicitar detalles es recibir demasiados. Usted le pregunta al cliente cómo comenzó este problema y las respuesta es: "Bueno. todo empezó hace diez afms, un martes de septiembre por la tarde. Creo que en ese momento llevaba una carnisa deportiva color azul, el día estaba nublado y amenazaba lluvia. Espero que no lo esté aburriendo, pero creo que es importante para que entienda el trasfondo de la situación". El cliente continúa dándole más y más información que usted cada vez entiende menos. En el momento en que comienza a aburrirse s a desorientarse sobre qué tiene que ver todo esto con el problema que tienen entre manos, usted debe sospechar que está obteniendo resistencia y no un intento efusivo de informarle de todos los hechos. Tiempo

El cliente le dice que verdaderamente le gustaría seguir adelante con su proyecto, pero que la oportunidad está lejana aún. Lo tienen en un puño, pero el cliente sigue impresionándolo con lo ocupados que están en ese momento; de hecho, apenas si tiene tiempo para entrevistarse con usted. Algunas veces, esta forma de resistencia se expresa mediante constantes interrupciones durante las reuniones. El cliente comienza a atender llamadas telefónicas o permite que entre la secretaria. Q alguier, se entromete en la oficina y dirigiéndose a usted, el cliente le dice: "Discúlpeme por u n minuto, Pedro, pero tengo que arreglar u n asunto con Ana". Y empieza a hablar con Ana mientras pemanece sentado allí.


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¿Que mensaje parece querer transmitir el cliente con todos estos ejemplos? Esta organización es un lugar tan agitado para trabajar, siempre está ocurriendo algo. ¿No lo impresiona, no hubiera usted deseado trabajar aquí también? Mi organización dispone de tan poco tiempo. Tengo tan poco tiempo. Quiero que piense que lo rechazo por falta de tiempo y no porque s u propuesta me produce sentimientos de gran inquietud. El tema del tiempo, que todos enfrentamos a diario, es con más frecuencia una forma de resistencia a decirle a usted cómo se siente en verdad acerca de su proyecto. Cuando en diciembre usted se entera de que al cliente le interesaría realizar el proyecto, pero que no puede hacerlo hasta el tercer trimestre del próximo afio, debe comenzar a sospechar que está ante una resistencia. Falta de sentido prsictico El cliente sigue recordándole que elios viven en "el 'Mundorreal' y que están enfrentando problemas del 'Mundorreal'." Debo de haber oído eso miles de veces; y aún me asombra, ¿dónde piensan los clientes que viven los consultores? Esta forma de resistencia nos acusa de ser teóricos y faltos de sentido práctico. Como en rnpachas formas de resistencia, es posible que haya algo de cierto en esa aseveración, pero entonces hay algo de cierto en casi cualquier afirmación. La intensidad del énfasis en el sentido práctico es lo que lleva a sospechar que se está frente a un problema emocional.

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Siempre me asombra qué importante es para las personas no sorprenderse. Parece que cualquier cosa que ocurra en el mundo es correcta mientras no les resulte sorprendente. Cuando usted h a finalizado u n estudio, puede decirle al manager que el edificio se ha derrumbado, que los obreros acaban de declararse en huelga, que el funcionario jefe de asuntos financieros acaba de escaparse con el vicepresidente de marketing, y que el inspector fiscal está llamando a la puerta, y la inmediata respuesta del manager será: "No me sorprende". Es como si estar sorprendido fuese lo peor que pudiera suceder en el mundo. El temor del manager a la sorpresa es en verdad el deseo de mantener el control. Cuando nos topamos con ella, en cierto modo es como desinflarse. Puede señalarnos que lo que hemos desarrollado no es tan importante o único, y le resta importancia a nuestra contribución. Considere que el deseo del cliente de no verse sorprendido es una forma de resistencia, y no una reflexión sobre s u trabajo.

La forma más evidente de resistencia es cuando el cliente nos ataca. Con palabras airadas, el rostro enrojecido, golpea el escritorio con s u puño, le apunta con el dedo a s u rostro y acentúa el final de cada oración. El consultor se siente como una criatura inepta que no sólo h a hecho un mal traba30, sino que de aiguna manera ha violado una línea de moralidad que nunca debería haber cruzado. Con frecuencia nuestra respuesta al ataque es retirarnos o responder del mismo modo. Ambas respuestas significan que estamos to-


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mando el ataque como algo personal y no considerándolo como otra forma de resistencia.

Cada vez que un cliente acude a nosotros en busca de ayuda experimenta una auténtica confusión. Quizás ésta no sea resistencia sino sólo deseo de claridad. No obstante, después de que las cosas están claras para usted, se lo explica dos o tres veces y el cliente continúa diciendo que está confuso o no entiende; comience a pensar que la confe~siónes la manera que él tiene de demostrar resistencia. Silencio

Esta es la forma más dificil de todas. Continuamos haciendo proposiciones al cliente y obtenemos muy poca respuesta a cambio. El cliente es pasivo; es posible que le diga que no tiene ninguna contestación en particular a lo que le propone. Cuando usted le pide una respuesta, él dice: "Continúe, no tengo problemas con lo que está diciendo. Cuando lo tenga, se lo diré". No le crea. El silencio nunca significa consentimiento. Si usted está abordando algo importante para la organización, no es natural que el cliente no tenga ninguna respuesta. El silencio significa que la contestación está bloqueda. Para algunas personas, el silencio o retener una respuesta es verdaderamente un estilo de lucha. Las actitudes de él le están diciendo: "Me mantengo tan firme en mi posición y en mis sentimientos que ni siquiera le brindaré palabras". Esté alerta con el cliente silencioso. Si usted cree que una reunión transcurrió

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suavemente porque el manager no objetó nada, no confie en ello. Pregúntese a sí mismo si el cliente le brindó algún verdadero apoyo o le demostró u n sincero entusiasmo, o participó en la acción. Si hubo pocas señales de vida, comience a preguntarse si el silencio no sena la forma en que estaba hablando la resistencia del cliente.

Cuando una persona cambia la discusión sobre la decisión de cómo proceder y comienza a explorar teoría tras teoría acerca de por qué las cosas son como son, usted se está enfrentando con la intelectualización de la resistencia. El cliente dice: "Una fascinante hipótesis está implícita en estos resultados. Me pregunto si existe una relación inversa entre esta situación y las tres úitimas en las que fracasamos. La crisis parece haber alcanzado a una serie de cuestiones". Gastar u n cúmulo de energía hilando teorías es una forma de poner la angustia fuera de la situación. Es una defensa que muchos de nosotros empleamos cuando nos vemos en apuros. No se trata de criticar el valor de una buena teoría o la necesidad de comprender qué nos está sucediendo; es precaverse de caer en la confabulación con el cliente en una incesante duda, cuando el asunto es si usted y el cliente serán capaces de afrontar una situación dificil. La oportunidad de sospechar de la intelectualización es cuando ella aparece e a un momento de alta tensión. Cuando eso sucede, s u tarea es retrotraer la discusión a las acciones, lejos de las teonas.


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Moralizar

La resistencia moralizadora hace profuso uso de ciertas palabras y frases: "esas personas" y "deberían" y "necesitan entender". Cuando usted las escuche debe saber que está a punto de embarcarse hacia un mundo de cómo deben de ser las cosas. que sencillamente es una defensa moralizadora contra la realidad. La gente emplea la expresión "esas personas" con respecto a cualquiera que no esté presente en el momento. Es un lenguaje de superioridad que se utiliza para describir a personas que: a) por lo general están en un nivel de la organización inferior al de quien habla; o b) están disconformes con algo que ha hecho aquel de quien habla y, por lo tanto, "en realidad no entienden cómo deben ser las cosas". Las expresiones de superioridad son en verdad modos de colocarse a sí mismo en un pedestal. Ocupar un pedestal es siempre una defensa contra los sentimientos negativos y verse obligado a tomar algunas medidas incómodas. La frase "necesitan entender" significa: "Yo entiendo; ellos no. ¿Por qué no ven ellos las cosas claras y con la misma perspectiva que lo hago yo? iAh, la carga de saber es grande e incesante!" Con frecuencia "esas personas" que él menciona, sí entienden; comprenden perfectamente. Su problema es que ellos no están de acuerdo. Así que en lugar de enfrentar el conflicto a la vista, quien lo dice se escabulle hacia una actitud moralista. Moralizar puede ser seductor para el consudtsr. El manager moralizante lo invita a unirse a el en un círculo muy selecto de gente que sabe qué es lo mejor para "esas personas" y sabe que "necesitan entender". Esa es una posición de élite porque estar en ella da la sen-

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sación de poder y de estar bien protegido; si el resto de la organización no aprecia lo que usted hace, jeso es sólo un indicio más de lo confusos que están y cuánto más lo necesitan a usted! Resista la tentación con la mayor afabilidad que le sea posible.

Condescendencia La forma de resistencia más dificil de percibir proviene del manager condescendiente, que está totalmente de acuerdo con usted y se siente ansioso por saber qué hacer después. Resulta arduo considerar la condescendencia como resistencia ya que usted obtiene exactamente lo que quiere: acuerdo y respeto. Si usted confía en el concepto de que en cada manager hay cierta ambivalencia con respecto a su ayuda, entonces cuando reciba una respuesta no negativa en absoluto, usted sabe que algo está faltando. Cada cliente tiene algunas reservas sobre un curso de acción dado. Si no se las expresan, ya aparecerán en algún otro lugar, quizá de una manera más destructiva. Yo preferiría que esas reservas me fueran expresadas directamente a mí, para que pueda enfrentarlas. Usted puede decir cuándo el cliente complaciente está oponiend~resistencia por condescendencia. Cada vez que existe una casi total ausencia de dudas y u n acuerdo débil, usted está frente a esa forma de resistencia. Si el acuerdo se hace con mucho vigor, entusiasmo y sincero entendimiento de lo que eatam~ae n c = m d ~ ,usted podría, sencillamente, seatirse con buena suerte y no tomarlo como resistencia aun cuando se hayan expresado unas pocas reservas. Pero esté atento con el cliente que expresa el deseo de llegar rápido a soluciones sin analizar los problemas;

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lo mismo sucede con quien actúe muy dependiente de usted y dé a entender que cualquier cosa que usted haga estará bien. Metodología

Si en s u proyecto ha habido una recopilación detallada de datos, la primera tanda de preguntas ha de ser sobre s u s métodos. Si usted ha formulado un cuestionario, le preguntarán cuántas personas han contestado, a qué nivel de respuestas y si los resultados son importantes estadísticamente en un 5 por ciento. Después habrá preguntas sobre cómo respondieron el personal de vigilancia y el del turno de noche. Durante los primeros diez minutos, las preguntas sobre el método representan genuinas necesidades de información. Si estas preguntas son realmente para información, diez minutos son suficientes para que usted establezca credibilidad. Si las preguntas sobrepasan esos diez minutos, tal vez deba comenzar a considerarlas cautelosamente como resistencia. El propósito de la reunión no es someterlo a u n interrogatorio severo sobre métodos, probablemente usted dejó el colegio hace ya tiempo. El propósito es entender el problema y decidir qué hacer al respecto. Las preguntas repetidas sobre métodos o sugerencias de alternativas pueden servir para demorar la discusión de problemas y acciones. Saito a ia soiucfón

La forma más sutil de oponer resistencia, sin duda, ocurre cuando en alguna oportunidad, en la

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CONSWLTORIA SIN FISURAS

mitad o hacia el final del proyecto, parece que el cliente ya no tuviera el problema que usted estaba encarando desde el comienzo. A medida que usted se va acercando cada vez más al momento en que el cliente debe enfrentar el tema y obrar sobre el problema, comienza a enterarse de cuánto mejor parecen estar las cosas. He aquí algunas variaciones sobre el tema. Si las ganancias eran malas cuando usted comenzó el proyecto, tan pronto empiezan a subir un poco, el manager le informa que la gente parece sentirse mejor ahora que los beneficios han crecido. Quizá la necesidad de sus servicios haya disminuido algo. En mayo usted habla con el cliente y acuerdan iniciar el proyecto el 20 de junio. Cuando el 10 de ese mes usted llama para confirmar la iniciación del proyecto, el manager dice: "Si queremos aún podemos comenzar el proyecto, pero por alguna razón parece que el problema ya no es tan severo". No puede identificarse nada que haya cambiado el modo en que el grupo realiza sus negocios... Lo que ocurrió es que el grupo percibió que el 20 de junio ellos deberían empezar a enfrentar de verdad los problemas, y parecía más fácil actuar como si ahora los problemas no fueran tan importantes. Trabajé como consultor para una compañía en la cual los grupos técnico y fabril estaban pasando dificultades para trabajar juntos. En la investigación, me entero de que los grupos tenían una historia de diez años de conflictos en todos los niveles, el presidente de la compañía se había aliado con el grupo fabnl y constantemente atacaba al técnico, y las responsabilidades estaban superponiéndose y eran confusas. Justo antes de que yo tuviera que informar acerca del resultado de la investigación, me llamó el presidente y me dijo que el jefe de la sección técnica cambiaba de trabajo; sentía


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que, ahora que esta persona se marchaba, desaparecerían probablemente los problemas. Se apoyaba en la opinión de que esa persona s e marchaba como u n modo de no enfrentar los problemas fundamentales que habían tenido estos dos gnipos durante los últimos diez años. El proceso del manager de oponer resistencia por medio de la mejoría es similar a lo que sucede cuando una pareja que s e pelea acude finalmente a una cita con un consejero matrimonial. A medida que se acerca la sesión descubren que s e entienden mejor. Cuando llegan al consejero se miran mutuamente y dicen que no están muy seguros de cuáles eran los problemas ya que últimamente se llevan tan bien. Por supuesto, no hay nada de malo en que la situación del cliente rnejore, pero la mayoría de los síntomas superficiales responden a problemas subyacentes que requieren atención. Si el cliente le dice de pronto que los síntomas están mejorando, me preociaparia que se aprovechara demasiado de la mejoría para suavizar aquello que debería ser el verdadero centro de s u consulta.

Insistir en soluciones La última forma de oponer resistencia es el deseo del cliente de lograr soluciones, soluciones, soluciones. "No me hable de problemas, quiero soluciones." Dado que el consultor también está ansioso por ver solucionados los inconvenientes, puede producirse una cierta connivencia entre ambos si no se aplaza un poco la discusión de las soluciones. El deseo de respuestas puede impedir que el cliente conozca aspectos importantes sobre la naturaleza de la cuestión. También mantiene s u dependencia de los

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consultores para solucionar estos asuntos. Si el manager de línea no tiene la paciencia o el deseo de detenerse y examinar el problema, entonces las soluciones no serán ejecutadas muy eficazmente. Admita que la prisa por ellas pueden ser una defensa y una forma particularmente seductora de oponer resistencia al consultor, quien también está ansioso por solucionar problemas.

SISTEN LOS CLIENTES CUANDO NOS OPONEN RESISTENCIA?

Suena como el titulo de una canción, pero es importante que usted lo sepa. Para superar con éxito la resistencia, lo más importante es no tomarla como algo personal. Cuando usted se encuentra con ella, estará solo; los clientes lo miraran fijo a usted, mientras ellos permanecen a la defensiva. Usted es el único que debe contestar las preguntas y aguantar el temporal. Es natural que sienta que la resistencia está dirigida contra usted, pero no es así. No es de usted de quien se defiende el cliente. Los que oponen resistencia se defienden del hecho de que tendrán que hacer una difícil elección, tomar una medida impopular, enfrentar alguna realidad que emocionalmente han procurado eludir. Si a usted lo hicieron venir para solucionar u n problema, significa que la organización del cliente no ha sido capaz de solucionarlo. No es que ellos no sean suficientemente inteligentes para ello. La razón de que no hayan sido capaces de hacerlo es porque no tuvieron Ia posibilidad de verlo con claridad. Están tan próximos a la cuestión y tienen tal bloqueo emocional para cualquier posible solución que han necesitado a una persona de afuera para hacerlo. En el problema o la

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solución hay alguna realidad diJcil que el cliente ha tenido muchas dificultades en ver y afrontar. Las realidades difrciles en que los clientes están atascados variarán. Quizás alguien tenga que ser despedido u otros deban ser informados de que no se desempeñan adecuadamente. Las personas del grupo pueden estar muy disgustadas y es posible que el manager sea renuente a aplacar el descontento. Tal vez el manager se sienta incapaz ante alguna fase del trabajo y no quiera enfrentar esa insuficiencia. La situación política puede ser muy arriesgada y el manager no desea revolver el avispero. Quizá la tarea próxima requiera aptitudes que en el momento no existen en la organización. Eso puede significar que se deba prescindir de algunas personas, lo que siempre resulta una tarea dificil. El jefe del manager puede ser parte del problema y es posible que éste no desee un enfrentamiento con el. Tal vez la organización esté vendiendo productos o servicios a u n mercado declinante, y reconocerlo también es muy desalentador. El manager sabe que actúa de forma autocrática, no quiere cambiar, pero ve los efectos negativos que ello provoca. Un proyecto de desarrollo en el cual se ha invertido mucho dinero está demostrando algunos resultados negativ~s.Esto significa que deben comunicarse las malas noticias, y deben ser retiradas las promesas que se habían hecho. Todas estas realidades difzciles entrañan proble-

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mas dolorosos que parecen anunciar soluciones dolorosas. La mayona de los problemas muy técnicos o relacionados con los negocios de alguna manera son causados o mantenidos por la forma como s e los conduce. Cuando los managers están a la defensiva estác protegiendo s u propia capacidad ejecutiva, lo que es natural, y vale la pena defender. Un manager que opone resistencia está mucho más preocupado por su propia reputación y competencia que por nuestra pericia como consultores. Eso significa la resistencia: defenderse de alguna d~jicilrealidad y de cómo el manager h a estado manejándola. Llegarnos nosotros los consultores y. corno parte de nuestro trabajo, comenzamos a señalar las realidades dificiles. Es importante que ayudemos al cliente a enfrentar las dificultades. No debemos eludirlas sólo porque el cliente oponga resistencia. Cuando usted encuentra oposición, sólo está viendo 1a expresión superficial de las angustias más profundas. Ocurren dos cosas. 1. El cliente se siente incómodo, y 2. El cliente expresa s u descontento de modo indirecto.

La razón por la que los consultores s e sienten vi@timas de la renuencia es porque los clientes expresan s u descontento indirectamente. Si el cliente fuera capaz de ser auténtico y expresar s u preocupación verbalmente diciendo: "Me preocupa que estoy perdiendo el control de este grupo" o "Siento que estoy mal preparado para manejar esta situación especial" o "Las personas esperan de mí algo que no les puedo dar", nosotros no nos sentiríamos atacados. Le brindaríamos todo el apoyo al manager.

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La expresión directa de las preocupaciones subyacentes del manager no es resistencia. Esta se da sólo cuando las preocupación por enfrentar las realidades dificiles y por la opción de no abordarlas se expresan indirectamente. Se expresan de modo indirecto cuando se culpa a la falta de datos detallados, al tiempo insuficiente, a la poca práctica, al presupuesto escaso, a la falta de comprensión de "esas personasw,y cosas similares, como las razones para abandonar un proyecto o no llevar a cabo algunas recomendaciones.

Cuando me enfrento con la resistencia y trato de entender por qué está verdaderamente preocupado el cliente, podría apostar que es por el conó-ol o por la vulnerabilidad. Si lo que usted sugiere no genera algm resistencia del cliente, probablemente sea porque su propuesta no amenaza el control del manager o s u sentido de seguridad de organización. Control

Mantener el control es el centro del sistema de valores de la mayoría de las organizaciones. Hay una confianza en el control que va más allá de la eficacia y del buen rendimiento de la organización. Muchos managers confian en mantener el control aun cuando ello dé por resultado un rendimiento más pobre. Existen muchos casos que demuestran que formas más participativas de management son más productivas, pero aun así s u práctica no es demasiado común. He

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visto una división de una compañía en donde los controles del management sobre el sistema de información resultaron ser un importante obstáculo para mejorar la productividad, pero aun así el manager prefirió mantener los controles aun a costa del mejor rendimiento. En las organizaciones, el control es la moneda corriente. Todo el sistema de remuneración funciona en torno de cuánto control, responsabilidad y autoridad se posea. Si usted se desempeña bien, no obtiene mucho más dinero, pero sí logra más control. En alguna época pasada, las organizaciones se percataron de que no es posible pagar suficiente dinero para que las personas se comprometan tal como ellas desean, así que confieren control como recompensa. El mensaje de todo esto es que el control es u n valor muy, pero que muy alto. No hay nada de malo en tener control, y no tenerlo es muy angustiante. Cuando encontramos resistencia, una suposición válida es que el rnaaager presiente que va a perder el control.

El segundo problema en importancia que da origen a casi toda la resistencia que encontramos, atañe a que el manager pueda resultar perjudicado. Las organizaciones son sistemas competitivos y políticos. Es muy importante estar a la cabeza de sus pares, permanecer en el favor de su jefe y conservar la lealtad y el apoyo de sus subordinados. Lograr todos estos propósitos y además cumplir con su trabajo es dificil. Cuando usted progresa en una organización y trata con personas en niveles cada vez más altos, comprueba que la sensación de ser juzgado y tener que ponerse a prueba a sí mismo constantemente forma parte de c a d ~posición


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de la organización, en todos los escalones hasta el de presidente del directorio. La política es el ejercicio del poder. Las organizaciones funcionan como sistemas políticos, excepto que no se vota. La repercusión que s u proyecto de consultoría tenga en la situación política y el poder de s u cliente es una consideración muy importante. Cuando a usted le oponen resistencia, es posible que involuntariamente esté alterando algún equilibrio político establecido. Un ejemplo: En u n departamento de investigación y desarrollo, el grupo dedicado a la investigación siempre había sido independiente. Los grupos de desarrollo del producto eran controlados mucho más severamente y eran responsables de los resultados a corto plazo. Se nos pidió ayuda para reestructurar todo el departamento de IyD porque SU vicepsealdencia tenía u n fuerte presentimiento de que existían infidencias y superposiciones, y que el depart a m e n t o n o e s t a b a funcionando como u n a organización. Durante el proyecto, casi toda la resistencia provenía del grupo de investigación. Ellos llegaban tarde a las reuniones y cuestionaban nuestros métodos y, después de decir: "Cualquier cosa que ustedes piensen está bien para nosotros", permanecían silenciosos. Entonces, ¿qué había detrás de la resistencia? ¿Eran nuestros métodos realmente defectuosos? &Objetaban la base técnica sobre la que estaba establecido nuestro proyecto? No. Oponían resistencia. Oponían resistencia porque precisamente hasta entonces estaban en una posición favorecida y poderosa. Tenían alto estatus, gran autonomía y

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mano libre para conseguir recursos y comenzar los proyectos de s u elección. Debajo de todos los problemas técnicos y estructurales que formulaban, estaba s u preocupación por la pérdida de jerarquía en el sistema político. Tal preocupación tenía cierta lógica. Si u n grupo de investigación pierde toda s u independencia, a la larga la perspectiva de nuevos productos es sombna. No obstante, la preocupación política del grupo -pérdida de poder en la organización- fue puesta de manifiesto muy indirectamente, y por lo tanto era muy dificil de abordar. Cuando por último expresaron s u preocupación de modo directo y redujeron la resistencia que oponían, s e pudo lograr un compromiso con el vicepresidente y el grupo de desarrollo de productos. Resumen: Cuando usted se enfrenta con resistencia, trate de entenderla. Descubra las preocupaciones del diente sobre control y vulnerabilidad. G

SISTENC

Como en alguna ocasión dijo Freud cuando se le preguntó si el cigarro que fumaba era también u n símbolo fálico: "Algunas veces un cigarro es sólo u n cigarro"; en oportunidades las objeciones del cliente ñ o constituyen resistencia. Sencillamente, no quiere materializar el proyecto. Todos podemos llegar a volvernos paranoicos al tratar de interpretar las objeciones del manager de línea como resistencia que encubre algunas angustias subyacentes. Si el manager dice directamente: "No, no me decido a comenzar este proyecto. No creo en él", eso no es resistencia. No hay nada en es2 aseveración que

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censure al consultor o que lo abrume con la responsabilidad de las dificultades. El manager se hace responsable de s u organización y tiene derecho a elegir. Podemos pensar que la elección ha sido equivocada, pero bueno, así es la vida. Nos pagan para asesorar, no para dirigir. Si un manager me dice: "Estoy en una posición demasiado vulnerable para comenzar este proyecto ahora", yo me siento agradecido por esta expresión directa. Sé cual es mi situación con respecto a ese manager. No tengo que preocuparme por si debería haber hecho algo diferente. Percibo también que el entiende el proyecto y conoce los riesgos, y resultó que ellos eran demasiado grandes. Es posible que me sienta desilusionado porque no se haya concretado el proyecto, pero el proceso ha sido perfecto.

OR Y EL DESEO Aunque en algunas oportunidades los consultores y los clientes actúan como adversarios, sus sentimientos y preocupaciones, con frecuencia, son complementarios. Hay algunos temores comunes del cliente que se corresponden con los similares del consultor. Lo mismo vale para los deseos. Hay tres que lo abaten y otros tres que lo animan.

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Temores del cliente

Temores del consultor

Desamparo. Futilidad. No tengo poder para cambiar la situación.

No puedo tener repercusión. No hay recompensa por el esfuerzo.

Desavenencia con la organización y las personas a mi alrededor. Nadie se interesa por mí ni yo me intereso por ellos. No pertenezco a este lugar.

Frialdad con el cliente. Nos mantendremos como desconocidos. Nunca nos acercaremos. Tendré que permanecer totalmente "en mi papeln.

Confusión. Poseo demasiada información. No puedo ordenarla o verla con claridad.

Poseo muy poca información. No me dirán o no pueden decirme qué esta ocurriendo verdaderamente.

Desamparo.. . desavenencia.. . confusión, son todas preocupaciones subyacentes que pueden causar que el cliente oponga resistencia si las expresa de manera indirecta. S u expresión indirecta puede crear u n a inquietud similar en el consultor. La solución es ayudarlo a que s e exprese directamente en forma verbal. También podemos considerar el lado fútil del temor y de la resistencia, e identificar el potencial subyacente de cada cliente, que también tiene la posibilidad de ser perfecto. Cuando éste se encamina en esa dirección, la tarea del consultor se hace más fácil.

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Potencial del cliente

Potencial del consultor

Tiene opciones y poder para actuar en la situación. Es u n participante no una víctima.

Alta repercusión. Clara recompensa por el esfuerzo realizado.

Se compromete con la situación. Se siente parte de ella. Avanza hacia la realidad dificil y la tensión.

Puede ser auténtico e íntimo. No desempeñar u n spapel".

Las opciones son claras. La gran cantidad de información se simplifica.

Abarca toda la información. Ve la situación con claridad.

Alcanzar este potencial es uno de los objetivos de cualquier asesoramiento. El cliente y el consultor están asumiento por sí mismos la responsabilidad de la situación en que están. El proceso de tratar la resistencia ayuda al cliente a desplazarse de una posición de desamparo, desavenencia y confusión a una posición de opción, compromiso y claridad. El consultor lleva a cabo esto al cambiar los sentimientos de poca repercusión, distanciamiento y poca información, a una posición de gran reperciisión, autenticidad y claridad.

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Ser dependiente, pedir ayuda

En la mayona de las organizaciones, los ambientes no son propicios para los pedidos de ayuda de los managers. Ellas son bastante competitivas y pedir ayuda a un grupo del staff o a otros consultores puede ser considerado como señal de debilidad. Nuestra cultura también nos indica desde temprano, en especial en la vida de los hombres, que deberíamos ser capaces de resolver nuestros propios problemas sin depender de otros para nada. Ser cliente va contra la corriente de estos mensajes culturales y de organización. No es fácil. La resistencia proviene en parte de la incomodidad de ser dependiente y de pedir ayuda. Hay u n sentimiento estrechamente relacionado, que también hace que ser cliente sea dificil: el sentimiento de que nada puede hacerse para ayudar. Antes de permitir el ingreso del consultor, el manager ha intentado solucionar el problema con limitado o ningiín éxito. Esto puede llevar a la creencia, no puesta de manifiesto, de que el problema es irresoluble, de que el grupo o manager están tan apegados a s u s hábitos, que el problema debe ser tolerado, no resuelto. El manager se siente sin ayuda. Cuando usted se encuentra con oposición, tal vez deba explorar esta posibilidad. Cuando el manager se siente muy pesimista y ve remota la perspectiva de ayuda, esta actitud es en sí misma su obstáculo más inmediato para solucionar el problema. Ninguna solución técnica sera suficiente si el manager no tiene energía para probarla. El sentimiento de éste, de estar sin remedio, por lo general no es tan consciente. La tarea del consultor es llevarlo a nivel de conciencia. Cuando el manager examina el sentimiento de futilidad, por lo general, surge la esperanza.

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Deseo de ratificacián, no de cambio

Cuando requerimos ayuda, queremos tanto una solución al problema como una ratificación de que todo lo que hemos hecho ha sido perfecto. Mi colega, Neale Clapp, mencionó que las personas que acuden a terapia quieren confirmación, no cambio. Aparentemente sena ndiculo que u n cliente llame a un consultor para después decirle que no deseaba ningún cambio y que en realidad no quería aprender nada. Esto no sena racional. Pero es así. La resistencia es u n proceso emocional, no racional o intelectual. En el mundo de las emociones, pueden existir dos sentimientos opuestos al mismo tiempo. Y ambos pueden ser genuinos. Es posible que los clientes quieran adquirir conocimientos y solucionar problemas. Al mismo tiempo, también quieren apoyo y que se les diga que están manejando el problema mejor que ninguna otra persona en el país. Acercamiento-alejamiento: la. res&tencia es el alejamiento. Justo detrás de él encontrará el acercamiento. Cuando ayudamos a que la resistencia se manifieste, ésta disminuye y entonces estamos trabajando con un cliente que está dispuesto y con deseos de aprender y de ser persuadido. Abordar con perfección la resistencia es entender la posición ambivalente, ponerse en la posición del cliente y aceptarla como válida. Cuando u n manager de línea tiene una problema y los resultados son sufrimientos, al menos se conoce la magnitud de ellos. El manager tiene una idea muy clara de cuán mal están las cosas y ha aprendido a tolerar la dificultad. Al manager puede no gustarle la dificultad pero ha aprendido a seguir adelante con ella. Nosotros como consultores vamos y ofrecemos una vía alternativa para solucionar el problema. Con la oferta va la promesa de que la nueva situación será mejor que la ante-

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rior: habrá menos sufrimientos, mejorarán los resultados. Esta promesa conduce al manager hacia lo desconocido, requiere un cambio. El temor a lo desconocido es una causa importante de resistencia. Sencillamente porque lo desconocido es incierto, imprevisible. Todos vemos parejas que han estado casadas durante diez años y parecen sufrir cada minuto que están juntos. Nos preguntamos por qué permanecen casadas. Tal vez porque al menos saben lo mal que pueden llegar a ponerse las cosas. Saben a qué s e parece el lado malo y también que pueden sobrevivir. Están cómodos al saber qué esperar. Separarse sena imprevisible. El temor a arreglárselas con 10 imprevisto es posible que sea mayor que el dolor de permanecer juntos. Las organizaciones también valoran lo previsible. El deseo de los sistemas de permanecer pronosticables [no me sorprende) es una defensa que el consultor debe afrontar constantemente. No es casual que las organizaciones que tienen senos problemas tiendan a ser los clientes más dificiles. Tienen la mayor necesidad de cambiar y son las menos capaces de hacerlo. Para las organizaciones de bajo rendimiento, el miedo al fracaso es tan alto que son incapaces de enfrentar u n solo riesgo más, así que se conforman con s u desempeño insastisfactorio. En estos casos extremos, probablemente no haya demasiados consultores que puedan hacer que s e modifique la resistencia. Quizá simplemente haya que aceptarla.

En cualquier organización existen ciertos managers que son bien conocidos por s u desdén por los grupos del staff y los con~ultoresinternos. En los talleres


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destinados a las personas de una misma organización - y a sea que estén en personal, auditoría o ingenienalos grupos pueden mencionar a uno o dos managers en niveles bastante altos que son ogros a los ojos de los consultores del staff. Se los considera intratables, autócratas, insensibles a los sentimientos: un capitán Ahabs de la industria. Cuando surge el tema de la resistencia, s e menciona a los ogros. Todos nosotros parecemos necesitar por lo menos u n cliente imposible en nuestras vidas, el cliente que se convierta en pararrayos de nuestras frustraciones en consultoría. Existe también una fatal atracción hacia los ogros: ellos representan algún deseo del consultor de ser todopoderoso y capaz de todos los éxitos. Los ogros en realidad no existen. En varias ocasiones he escuchado cuán valentón y despreciable era u n cierto manager y después conocí a la persona. Me acerqué a la reunión con mucho resquemor, sin deseo de ser la última victima. Luego la comersaeión gira en torno al ogro, a la vida del ogro. Estos en realidad no lo son por el deseo de vengarse de los consultores; están preocupados por las personas que a ellos les hacen pasar muchas dificultades. Detrás de la apariencia de ogro bravucón existen las mismas preocupaciones que tienen todos los managers: la pérdida de control y vulnerabilidad. Cuanto más agresivo sea el cliente, tanto más intensas serán las preocupaciones y tanto más apoyo necesita el cliente. Los ángeles también son imágenes de un solo lado. Cada grupo con el que he trabajado ha podido mencionar a un manager que estuviera dispuesto a hacer lo que el grupo le pedía. Un manager progresista, franco, confiado, que toma riesgos, seguro, inteligente, de buen aspecto. Tampoco existen los ángeles. Los ángeles tienen muchas dificultades en hablar directamente. Hay

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una parte del heroico manager más tolerante que tiene sus reservas, elude enfrentar problemas reales y desea mantener el status quo. Debemos ayudar a que ese lado se exprese; tanto por el bien del manager como por nuestro propio bien.

La necesidad de tener una imagen heroica de si mismo es otro mito con respecto a la consultona que es necesario dejar de lado. Pensamos que debenamos ser capaces de superar todos los obstáculos. No importa cuán dificil sea el cliente o arduo el problema o escaso el horario, creemos que depende de nosotros hacer cuanto podamos. Este deseo de ser el consultor heroico, más que nada, lleva a materializar malos contratos. La heroicidad a menudo acarrea un regateo encubierto. Si aceptamos ahora este trabajo malo después seremos recompensados con confites. La esencia del regateo encubierto es que todo se da por aceptado y nunca se habla de ello. Las retribuciones por asesoramiento tienen que figurar en el proyecto; si no hay remuneración, el proyecto debe de ser objetado. Este impulso heroico en el consultor constituye su propia resistencia a encarar las realidades de un proyecto dificil. Trate de no aceptar contratos inestables y nada realistas. Si usted no puede decir no, diga más tarde. Si no puede decir más tarde, diga un poco. Los héroes tienen una vida dificil. Las retribuciones están sobrestimadas. La mayoña de los héroes, a menos que usted sea el mejor del mundo, son retribuidos poco más o menos igual que usted en este momento.

CAPITULO

9

La gente emplea la expresión "superar la resistencia" como si ésta o la posición defensiva fuera un adversario a ser abatido y sometido. "Superar la resistencia" presupone que usted tendría que utilizar datos y argumentos lógicos para ganar posiciones y convencer al cliente. No hay manera de disuadir a los clientes de que opongan resistencia, porque ésta constituye un proceso emocional. Detrás de la oposición hay ciertos sentimientos; usted no puede disuadir a las personas de que sientan como lo hacen. Existen pasos específicos que un consultor puede dar para ayudar a que u n cliente logre superar su resistencia y acelere la solución del problema. La estrategia básica es ayudar a que la renuencia se extinga al igual que una tormenta, y no luchar de frente con ella. Los sentimientos pasan y cambian cuando se expresan directamente. La habilidad del consultor consiste en pedirles a los clientes que expresen verbalmente lo que están experimentando; pedirles que sean auténticos. La manera más eficaz de alentarlos a que lo sean es que el consultor también se comporte del mismo modo. Eso es todo. Esta manera de tratar la resistencia - n o luchando con ella de frente- tiene en sí una cualidad Zen. Si en s u lucha contra la oposición siente que tiene que conquistarla, todo lo que usted hará es intensificarla. Si

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un cliente objeta s u metodología (y lo hace por más de diez - ,&l. minutos) y usted continúa de, & $ $ ( y & & < fendiendo el método, citando referencias y narrando otras 'L id experiencias, el cliente se Pmsi trará a ú n mas. Es probable \+=a que el se empeñe aún más que -E/antes de comenzar la discusión en encontrarle defectos a s u procedimiento. La alternativa para defenderlo es formularle más preguntas sobre sus preocupaciones e intentar descubrir por qué le da tanta importancia a la metodología. Lograr que el cliente hable más sobre sus asuntos ayuda a que se disipe la tormenta. Defender el método es mantenerla viva. Intente este pequeño ejercicio.

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11

2

Ponga las palmas de sus manos juntas frente al pecho. Supongamos que su brazo derecho es la resistencia del cliente. Dejemos que s u brazo izquierdo sea la respuesta a esa resistencia. Mueva fuerte el brazo y la palma derecha hacia la izquierda, contra su palma izquierda. AI mismo tiempo, haga que el brazo y palma izquierdos empujen con fuerza hacia la derecha. Si usted mantiene esta posición, las dos manos quedan atascadas justo en el medio, la tensión se incrementa en ambos brazos y pronto aparece el cansancio. Eso es lo que ocurre cuando usted rechaza la resistencia, Usted se atasca, se incrernenta 1a teríslh y 1a energía se desgasta. Ahora junte nuevamente sus palmas, en la posiMueva su brazo y palma derechos, con ción inicialal. fuerza, hacia la izquierda contra su mano izcpier-

ABORDAR LA RESISTENCIA

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da. Esta vez deje que su mano izquierda ceda, de modo que la mano derecha continúe su movimiento hacia la izquierda. En algún momento su mano derecha se detendrá; habrá empujado tan lejos como ha podido. Si usted mantiene esta última posición, notará que su mano derecha, la resistencia, se cansa y cae por su propio peso. La mano izquierda, s u respuesta a la resistencia, permite que la resistencia de la mano derecha se mueva hacia s u propio final; tocándose, pero sin- oposición. Entonces la mano izquierda puede mantener su posición sin ninguna tensión y con poca pérdida de energía. Esta es la manera de abordar la oposición, alentar la expresión completa de las preocupaciones hasta que cesen. Combatir la resistencia, intentar superarla con razonamientos y datos, no funciona. Recuerde que la resistencia es la expresión indirecta de las reservas del cliente. La meta es ayudar al manager de línea a que comience a manifestar las reservas de modo directo y no seguir con los subterfugios. Cuando las preocupaciones del cliente se manifiestan directamente, el consultor sabe cuáles son los verdaderos problemas y puede responder con eficacia. TRES PASOS

Hay tres pasos específicos para abordar la resistencia. Paso 1: Identifique mentalmente qué forma adquiere la resistencia. La habilidad es obtener señales del manager y entonces, en su imaginación,

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exprese con palabras lo que percibe que está sucediendo. Paso 2: Exprese de una manera neutra, no condenatoria, la forma que está adquiriendo la resistencia. Esto se denomina "señalar la resistencia". La habilidad es encontrar el lenguaje neutro. Paso 3: Manténgase tranquilo. Deje que el manager de línea responda a su afirmación sobre la oposición.

Paso 1. Captar las señales Las personas formadas técnicamente en disciplinas como ciencias de la computación, ingeniería o contabilidad con frecuencia encuentran difícil reconocer las primeras señales de oposición. La formación técnica centra tanto su atención sobre hechos, cifras, datos y situaciones racionales que no se esta. acostumbrads a prestar mucha atención al nivel interpersonal y emocional de las conversaciones. Desarrollar habilidades para abordar la resistencia requiere saber en qué formas se presenta, pero el primer paso es simplemente observar lo que sucede.5 He aquí algunas maneras de captar las señales.

en lo que ve que en lo que escucha Atienda a los mensajes no verbales del cliente. Suponga que él esta:

5. Gil Gordon, un consultor, interno, me ayud6 a ver cómo el paso de lograr sefiales del cliente está separado del paso de expresar la resistencia con palabras.

ABORDAR LA RESISTENCIA 229

Apartándose de usted constantemente. Enredado como un bizcocho trenzado. Apuntándolo con el dedo y apretando el otro puño. Sacudiendo la cabeza cada vez que usted habla. Inclinado hacia usted como un simiente. Tome cualquiera de estas señales como que el cliente se siente preocupado por este proyecto y que, muy probablemente, está oponiendo resistencia. En s u libro Assertiveness Training for Women, Harris y Osborne (1975) dicen que hay estudios que demuestran que la mayoría de las comunicaciones se producen en forma no verbal: El 7 por ciento de la comunicación es verbal. El 38 por ciento lo es a través de la voz, tono, simpatía, inflexión. El 55 por ciento lo es a través del rostro y de todo el cuerpo. Creo en ello. Observar el comportamiento no verbal es una buena manera de captar las señales de resistencia. Escúchese a si mismo Otro modo de saber que a usted le están oponiendo resistencia es emplear su propio cuerpo como termómetro. Cuando usted comienza a sentirse incómodo en una discusion con el cliente, quizá sea una temprana sefial de que la resistencia e s a en camino. Indudablemente, cuando comienza a aburrirse o a exasperarse es seguro que el cliente esta oponiendo resistencia. Cuando una discusion enfrenta directamente verdaderos problemas no es aburrida ni exasperante. Cuando

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usted nota que bosteza o reprime algunos sentimientos negativos, tómelo como una señal. Estas reacciones suyas actúan como banderas rojas, como dispositivos de alarma. Son mensajes que debería comenzar a expresar con palabras sobre la forma de resistencia que usted está encontrando.

Repetición y es reveladoras Una señal segura de resistencia es cuando usted oye que le están explicando la misma idea o que está contestando la misma pregunta por tercera vez. La repetición de ideas y preguntas constituye resistencia porque ya se ha expresado la idea o contestado la pregunta la primera vez y no se consiguió nada. Debe de existir alguna inquietud subyacente que indirectamente emerge mediante la repetición. Incluso puede escuchar ciertas expresiones que le darr z i entender que el cliente no se siente comprendkio. Usted tiene que comprender que... Déjeme que le explique algo. Quiero cerciorarme de que esto no es un ejercicio académico. De una manera muy sutil, estas frases son muy agresivas. Expresan alguna frustración y tratan al consultor como si estuviera a punto de cometer un serio error, pero de algún modo esta expresión del cliente hace suponer que debe protegernos. Probablemente haya ciertas expresioraes que usted ha escuchado muchas veces que señalan dificultad. Tómese el tiempo para hacer una lista de ellas y actualícela a medida que vaya adquiriendo más experiencia en lograr reconocer señales de resistencia.

.


23 1

Paso 2. Señalar la resistencia Cuando usted toma conciencia de ella, el próximo paso es verbalizarla. Señálela. Es mejor usar u n lenguaje neutro, co"cidiano. La habilidad consiste en describir la forma de la oposición de un modo que aliente al cliente a hacer manifestaciones más directas de las reservas que experimenta. Aquí hay algunos ejemplos de resistencia y de lenguaje neutro para describir su forma. Cuando la resistencia toma estaforma

,

Señálela haciendo esta rnanfjiestacíón

El cliente elude la responsabilidad del problema o de la solución.

Usted no se ve como parte del problema.

Lo abruma con detalles

Usted me da más detalles de los que necesito. ¿Cómo lo describiría usted de una manera abreviada?

Respuestas de una sola ppaiabra.

Usted me da fespuestas muy cortas. ¿Podría decirme algo más?

Cambia de tema.

El tema continúa cambiando. ¿Podríamos enfocar un tema por vez?

Condescendencia.

Usted parece dispuesto a hacer cualquier cosa que le sugiera. No puedo decir cuales son sus verdaderos sentimientos.

Silencio.

Usted está muy tranquilo. No sé cómo interpretar s u silencio.

Insiste en tener soluciones.

Es demasiado pronto papa hablar de coiucfones. Tdavia estoy tratando de encontrar.. .

Ataque.

En verdad está usted cuestionando muchas cosas que hago. Parece estar enfadado por dgo.

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La manera más fácil es buscar un lenguaje coloquial para describir la resistencia. Alguien, en un taller, señaló que es más fácil identificar la resistencia s i piensa qué le dina a un amigo íntimo o a su cónyuge, y así decírselo al cliente. La intención de esta sugerencia es que resulta beneficioso mantener la aseveración muy simple y directa. He aquí algunas otras formas de resistencia. Intente mencionar cada una de ellas de una forma neutra, no agresiva. Problemas de metodología. Intelectualizar e hilar grandes teorías. Confusión y vaguedad. Escasa energía, desatención. ¿Cómo lo ha hecho? Aquí hay algunos ejemplos de formas de señalar que quizá pueda usar para estas formas de resistencia. Metodología: Usted formula demasiadas preguntas sobre mis métodos. ¿Tiene algunas dudas respecto de la credibilidad de los resultados? Intelectualizar. Cada vez que nos aproximamos a la decisión de que hacer, usted vuelve a las teorías de desarrollo para entender qué sucede. Confusión: Usted parecer estar bastante confuso sobre lo que estamos discutiendo. ¿Está confuso acerca del problema o simplemente no sabe qué hacer? Escasa energía, desatención: Usted parece tener otras cosas en mente y.tiep?e pocas energias para este proyecto. En un gran porcentaje de casos los clientes responderán con una aseveración sobre lo que ellos sien-


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ten acerca del proyecto. Algunas veces señalar la resistencia no dará resultado. Quizá no haya nada que usted pueda hacer al respecto.

ñaisinuaición para encontrar las pdabrais precisas Si señalar la resistencia no ayuda, una opción es decirle cómo se siente usted con respecto a la discusión. Cuando usted se encuentra con resistencia, resulta incómodo, frustrante. A veces lo hace sentir tonto, extraño o insignificante. Intente expresarlo al cliente con manifestaciones como éstas: Esta discusión me hace sentir muy frustrado. Parece que mis comentarios son tratados como si fueran inoportunos o insignificantes. Algunas veces el cliente se detendrá repentinamente y le preguntará por qué se siente usted de ese modo y quizás así logre una discusión directa del probllema. En algunas oportunidades expresar sus sentimientos puede ser más amesgado que sólo señalar la resistencia que opone el cliente. A éste puede no importarle cómo se siente usted y decir: "De modo que usted se siente incómodo. ¿Qué tiene que ver eso con hacer que funcione este equipo?". Pero expresar sus sentimientos es ser auténtico y alienta al cliente a dar una respuesta similar, que es justo lo que usted buscaba.

Mantenerse tranquilo,dejar que el cliente responda Después de senalar la resistencia, el consultor tiende a seguir hablando. Si se dirige a un cliente no motivado dirá:

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Parece que usted está muy poco motivado para continuar con este proyecto. Permítame que le mencione cuatro razones por las que pienso que en realidad es importante y usted podrá sentir de manera diferente.. . La primera frase está bien, es una indicación neutra del asunto. Sin embargo, al continuar el consultor saca del apuro al cliente y le facilita el no responsabilizarse por sus acciones. Continuamos hablando para reducir la tensión que sentimos cuando nos enfrentamos con el cliente. No siga hablando; soporte la tensión. Manifiéstese respecto de la resistencia y manténgase en silencio. TOME COMO

La conducta de un cliente no es una critica hacia usted. Muchos de nosotros tenemos la costumbre de analizar qué hemos hecho mal. En uno de mis talleres le pedí a un grupo de ingenieros que confeccionaran una lista de lo que habían realizado bien y otra de lo que habían hecho insatisfactoriamente como consultores. Todos pudieron enumerar rápidamente de ocho a diez cosas que habían realizado insatisfactoriamente o con las que tuvieron problemas. La lista de cualidades positivas alcanzaba un promedio de dos puntos y llevó el doble de tiempo para conkccionarla. Esta pasión por Ia autschitica es muy común y es un ~bstiicuioque impide mantener la resistencia centrada en el cliente, que es donde debe estar. Si usted cree que las reacciones del cliente son algo personal, la regla es considerarlo después de las


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s e i s de la tarde, en s u tiempo privado. Emplee toda la noche en ello y compártalo con s u s amigos. Pero cuando e s t á con el cliente, no tome . .como algo personal l a resistencia que él opone. Si, de hecho, usted h a realizado u n trabajo insatisfactorio y el cliente s e lo dice, tiene que recono.$.. cerlo y desarrollar bien s u acción. Eso no ocurre a menudo, y no se trata de resistencia del cliente, e s una equivocación del consultor. Recuerde q u e l a s defensas del cliente no deben ser negadas. De hecho, deben ser expresadas claramente. Si se suprimen, más tarde aparecen inesperadamente y con mayor peligro. La clave está en cómo usted responde a las defensas. Un par de puntos para resumir. ,.: E...,I a

1:

ji;

No lo tome como algo personal. A pesar de las palabras empleadas, la resistencia no pretende desacreditar s u aptitud. Las defensas y la resistencia son señales de que usted ha aludido a algo importante y valioso. La cuestión es que, simplemente está presentándose en una forma dificil. La mayona de las cuestiones son manifestaciones veladas. Trate de ir más allá del problema para que

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lo expuesto resulte claro. Eso le quitará el peso de tener que responder a una pregunta ilusoria. Abordar la resistencia es más dificil que recopilar datos y mucho más a ú n que lograr buenas intervenciones. El meollo de la consultona reside en abordar la resistencia.

PUES

DE BUENA FE

La mayoría de las preguntas que le formulan a usted sobre metodología y el proyecto son solo expresiones de descontento y de la actitud defensiva del cliente. No obstante, es importante responder lo mejor que pueda a lo esencial de las preguntas. Una regla de procedimiento es dar dos respuestas de buenafe a cada pregunta que le formulen. Si lo interrogan sobre metodología y su resumen, s cómo concibió usted el cuestionario, responda cada pregunta dos veces. La tercera vez que se le formule la misma pregunta, interprételo como una forma de resistencia y no la responda. En cambio, comprenda que los clientes que formulan la misma pregunta una y otra vez, en realidad están expresando s u cautela en comprometerse con el proceso y admitir sus propios problemas. Cuando se formula la misma pregunta por tercera vez, la única respuesta racional es manifestar que tal vez lo que el cliente experimenta es una cierta renuencia a comprometerse con el problema o con el proceso. Después de dos buenas respuestas de buena fe aborde los problemas de compromiso y responsabilidad, no trate la resistencia como si fuera u n mero problema de procedimiento o método. Luego, interprete las preguntas como resistencia.


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ASESQRAMSENTOAUNDURQ

Una que otra vez, usted encuentra la horma de su zapato. Su consulta es perfecta, no obstante el progreso con el cliente declina en picada. En algunos de los talleres sobre consultona que dirigí, y como parte de la experiencia de aprendizaje, los participantes tenían que comprometerse efectivamente en u n proyecto de consultona con un cliente de verdad. Cuando uno de los equipos de consultoría retornó de s u reunión contractual con el cliente, estaban todos con caras largas. El cliente oponía resistencia, era renuente, poco comunicativo, e incluso les dijo en la entrevista contractual que pensaba que ellos estaban haciendo u n trabajo despreeiablee. Como medio de salir adelante con nuestra desesperación y fmstración, preparamos una lista de diferentes formas de asesoramiento a un duro. 1. No busque aprobación. apoyo emocional o afecto. 2. No espere que la responsabilidad sea compartida

en u n 50 por ciento. Los duros descargan todo sobre usted. 3. Espere discusión y crítica. 4. No pregunte por los sentimientos del cliente ni exprese los suyos. 5. Pida la comprensión del cliente. No pida conformidad. 6. Permita que el cliente tenga mucho control sobre el procedimiento que se utilice en el proyecto. 7.Reduzca al mínimo el desarrollo o la explicación de datos. La justificación sólo empeora las cosas. 8. Brinde apoyo al cliente. 9. No reaccione como si se tratara de algo personal. 10. No se deje atrapar; evite los detalles.

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11. Confie en que el cliente pueda aprender de este

proyecto más tarde, cuando usted ya se haya marchado. Usted no va a ponerle fin al proyecto ahora. 12. Demuestre confianza. 13. Busque algo que rompa la tensión. 14. Recuerde, la angustia del duro consiste en el temor de la pérdida de control. 15. Continúe avanzando. 16. Eluda a los duros siempre que le sea posible. No hay demasiados duros verdaderos por allí. Si el exterior del cliente es tan duro como piedra, la materia interior es blanda en la misma medida. Un claro apoyo al duro con frecuencia resulta ablandador. Si ese cliente permanece invariable, reduzca su inversión en el proyecto, no se esfuerce en ser heroico. Si el duro resulta ser alguien con quien usted trabaja constantemente o es su jefe, planifique su huida o comience a dirigir sirs eneigias en actividades fuera del trabajo.

En la bibliografia se ha puesto mucha más atención sobre la recopilación, organización y análisis de datos que sobre cualquier otra fase del asesoramiento. Cada uno de nosotros ha adquirido la destreza con que cuenta de la misma manera como hemos sido entrenados para manejar datos e información. Mi intención aquí es identificar algunas habilidades en particular que no han recibido mucha atención pero que también son importantes. Este capítulo no alcanza ni para comenzar a cubrir todos los métodos que pueden aplicarse al análisis de problemas. Sólo examina la manera en que el consultor trabaja con el cliente en la fase de diagnóstico, e identifica las aptitudes requeridas para llevar al máximo la repercusión de las acciones del consultor, que, como siempre, es la meta final. EL LLAMMENTO A LA ACCION

En primer lugar, la preocupación del consultor es, más que elaborar u n diagnóstico, cómo lograr que el cliente lo acepte. Esto significa que es necesario brindar más atención a abordar la resistencia. También requiere trabajar en cada uno de los pasos del procedimiento para generar el compromiso interno del cliente con respecto al diagnóstico. Esperar hasta la reunión

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de información final para preocuparse de la aceptación de los consejos por parte del cliente es demasiado tarde. El consultor también está encargado de cómo manejar las políticas y personalidades que están en torno de la recopilación de datos. En organizaciones mentalizadas políticamente incluso hasta el problema más técnico es manejado por seres humanos. La tarea vital es conducirse a través de los estilos de management y de la política de organización de nuestros clientes, y lograr que consideren objetivamente nuestros datos. La habilidad del consultor consiste en dirigir el aspecto organizativo de cada problema tan racionalmente como lo hace con s u parte técnica. EL propósito de un diagnóstico es movilizar la acción ante un problema O sea, las medidas que mejoren el funcionamiento de la organización. El propósito no es la investigación; ella está destinada, simplemente, a entender algo, y la propia comprensión es suficiente. En casi todos los casos, los consultores internos con evaluados por el resultado que obtiene el departamento al utilizar la experiencia de ellos. Los consultores externos ven también que cada vez con más frecuencia los clientes los evalúan de esta manera. Este énfasis en la acción y en la utilización tiene enormes consecuencias en la forma de enfocar el diagnóstico.

CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO 24 1 Enfoque de La investigación

Enfoque de la acción

Interesado en todos los factores que repercuten en el problema entre manos.

Interesado en los factores que están bajo el control del cliente y que afectan al problema.

En el diagnóstico es esencial ser amplio y completo.

No son necesarias la integridad y la amplitud. Puede ser abrumador en el momento de decidir que hacer.

Usted puede investigar por s u cuenta. La organización no debe estar comprometida como parte del equipo de investigación.

En cada etapa del estudio, es importante la participación del cliente.

Usted trata de eliminar la predisposición e intuición del investigador. Gran interés en la objetividad y en contar con datos difíciles.

Los consultores reciben su paga por s u s propias predisposición e intuición; lo que se denomina criterio. Usted emplea todas las sensaciones y percepciones que tiene, además de los datos difíciles.

Esencialmente neutral sobre si la organización aprueba los resultados del estudio.

Profundamente preocupado acerca de la actitud del cliente con respecto al resultado del estudio.

Quizás esté demasiado polarizada la diferenciación del enfoque, pero usted debe saber que s u objetivo es la acción, no la comprensión. Cuando el objetivo es la acción, usted necesita concentrarse en cuatro cosas además de las consideraciones técnicas. 1. Continúe simplificando, restringiendo y limitando

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s u estudio, de modo que se enfoque cada vez más en los próximos pasos que pueda dar el cliente. 2. Utilice u n lenguaje coloquial. Las palabras que emplee deben ayudar a transmitir información, no a impedirla. 3. Preste mucha atención a s u relación con el cliente. Que él participe en cada oportunidad que haya que decidir cómo proceder. Aborde la resistencia en cuanto surja, aun cuando no repercuta en sus resultados. 4. Trate los datos acerca de cómo funciona la organización del cliente como información valida y relevante. También evalúe cómo se está. manejando el problema que usted tiene en estudio. Estas cuatro consideraciones influyen en cómo se emplea s u pericia. Dan por descontadas s u habilidad técnica, s u capacidad de análisis y s u habilidad para resolver problemas. Esta orientación de la acción presupone que la disposición del cliente a aceptar su contribución es tan importante para el diagnóstico como lo es el análisis técnico del problema que se debe solucionar. La figura 8 muestra la secuencia básica para la fase de diagnóstico.

CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO 243

G Exposición del problema

del problema

Visión clara y simple de lo que sucede

Consejos

Figura 8. Modelo de diagnbstico

El cliente le brinda ...... Una exposición del problema Usted comienza a ........ Redefinir el problema o la causa del problema Su meta es elaborar.. ... Una visión clara y simple de qué está causando y manteniendo el problema En esta vMOn clara y simple se incluye una descripción del ..... Problema técnico o comercial para el cual el cliente ha pedido ayuda

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Y también

una descripción de ...... Cómo s e está manejando el problema: las actitudes de las personas, el estilo del manager y las situaciones políticas que afectan al problema técnico y comercial Ambas descripciones llevan a ....................... . Consejos para las soluciones técnicas y administrativas.

La contribución más importante de un consultor hacia el cliente con frecuencia es la redefinición del problema. El manager de línea comienza a experimentar cierta angustia. La gente está intranquila; el equipo no funciona, el rendimiento es bajo. iodo Ies cuesta más. Los proyectos de asesoramiento comienzan porque los managers sienten angustia. Sena agradable si los proyectos comenzaran por el deseo de futuro éxito o por medidas preventivas, pero la mayoría de las veces el cuadro presenta cierta dificultad. Cuando la organización la percibe, los managers comienzan a analizar por sí mismos por qué existe la dificultad. Cuando s u explicación sobre cuál es la causa es precisa, por lo general, s u s intentos de solucionarlo tienen éxito. Cuando se recurre a los consultores es porque esos intentos no han tenido éxito. O tal vez el manager no tenga la mínima idea de cómo solucionarlo. Cuando los intentos del manager no han dado resultado, lo más probable es que no hayan sido acertadas s u s tentativas de describir la causa de la dificultad. La tentativa inicial del cliente de describirnos la

CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO

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causa de las dificultades se denomina la eqosicwn del problema. Como consultor, nunca acepto que el problema que se expone sea el problema real sin realizar mi propia recopilación de datos y análisis. La situación expuesta y la real (o subyacente) por general son diferentes. Dado que el manager comienza por una definición incompleta, sus intentos de solución no resultaron del todo bien. Una importante contribución del consultor para el cliente es redefinir esa exposición inicial. He aquí un ejemplo de,cómo redefinir la exposición de u n problema. Una gran organización técnica tenía dificultades en retener por más de dos o tres años a los empleados nuevos. Las personas concurrían a trabajar, obtenían su entrenamiento, trabajaban por un tiempo y cuando comenzaban a ser útiles, se marchaban. Los managers preguntaron a los supervisores de primera liaea por qué se marchaba el personal más nuevo. Contestaron que existían dos razones. 1. Los salarios no eran suficientemente altos para afrontar el costo de vida en esa región. 2. Era muy dificil hallar una vivienda. Los apartamentos eran escasos, y las casas en venta eran tan costosas que un empleado tenía que ahorrar durante diez años para tener lo suficiente para la cuota inicial. El directorio aceptó estas dos razones como vale-

deras. Realizaron una investigación de salarios e hicieron algunos ajustes en las remuneraciones de los empleados de poca antigüedad. También crearon una sección de suministro de viviendas en el departamento de personal para ayudar a la gente a encontrar apartamentos y trabajar con agentes

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inmobiliarios con el fin de encontrar viviendas de precio moderado en la zona. Ambas soluciones respondieron bien al problema de escasez de viviendas y de una remuneración injusta. Desafortunadamente, un año y medio más tarde el promedio del movimiento del personal en la organización no se redujo, y en algunas secciones era mayor. El directorio propuso al grupo de entrenamiento de la compañia como consultores internos, y les solicitó su ayuda para resolver el problema. En primer lugar, el personal de entrenamiento entrevistó a los supervisores de primera línea y los empleados de poca antigüedad. De estas entrevistas surgieron diferentes explicaciones sobre el porqué se marchaba el personal. Los empleados manifestaron: 1. Cuando llegaron les entregaron una pila de

rnafiuaies de ia companía y les dijeron que los leyeran en el transcurso de las próximas semanas. 2. No se les asignó un puesto efectivo hasta después de casi un afio de haber trabajado allí. 3. Nunca obtuvieron información detallada alguna de los supervisores acerca de cómo desempefiaban el txabajs. Eso les hizo dificil saber cómo trabajar para su propio crecimiento. También los había dejado en una situación incierta con respecto a sus perspectivas en la empresa. 4. Los supervisores de primera línea se encontrab a s tara presionados por tener e! trabajo terminado y realizarlo a la perfección que no disponían de tiempo para dedicárselo a los nuevos contratados.

CONCEPTOS SOBRE DLAGNOSTICO

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Las entrevistas revelaron que la causa de la dificultad que experimentaba la compañía por la pérdida de tanto personal era muy diferente. La exposición original de la cuestión era que la gente se marchaba, y se suponía que lo hacía a raíz de los bajos salarios y de una plaza en la que era dificil obtener viviendas. Esta manifestación inicial provocó soluciones a la situación salarial y de vivienda. Los consultores encontraron una explicación diferente de la dificultad y redefinieron la causa esencial del problema: los nuevos contratados no recibían suficiente apoyo, atención, tareas importantes. Una vez que el management obtuvo esta redefinición, pudo comenzar a solucionarlo, y así lo hicieron. Iniciaron una serie de programas para que los supervisores y los nuevos contratados pactaran entre ellos cuánto tiempo pasarían juntos, las tareas que se les asignarían y cuándo obtendrían información de los supervisores. Los managers también apoyaron a los supervisores para que dedicaran más tiempo los nuevos empleados. Durante el siguiente año, la rotación promedio del personal se niveló y en el segundo año comenzó a disminuir. La contribución de los consultores fue redefinir la exposición del problema y presentar al cliente u n cuadro claro sobre cuál era la causa real. COMO ESTA IHANWMBQSE EL PROBLEMA

Este es u n campo critico del estudio de los datos recopilados, y está orientado a la acción: cómo se está manejando el problema técnico o comercial.

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Por lo general, los consultores conocemos el estilo de la gestión empresaria y la situación de las políticas del cliente, pero tendemos a huir de tratarlos como parte de nuestras consultas. Entendemos que se nos h a solicitado solucionar un problema de negocios, y no que hagamos comentarios sobre la organización. En consecuencia, tendemos a excluir los problemas de organización de nuestro campo de investigación. No desconocemos enteramente el aspecto "humano" del asunto, ya que son las cosas de las que hablamos con nuestros colegas y amigos. Por lo general, estos problemas se analizan en los lugares de descanso, entre las reuniones, después del trabajo cuando comemos o bebemos, o en los intervalos durante el día. Los problemas del management a veces son a ú n más interesantes que los técnicos. Pero hay una parte de nosotros (con apoyo del cliente) que no desea penetrar en las "personalidades", la "política" o las "relaciones". Es un error ehdir esos campos. La manera en que se maneja el problema tiene importantes repercusiones sobre el modo en que se usará nuestra experiencia. En verdad, no podemos eludirlo por completo, incluso aunque el cliente esté de acuerdo en que sólo somos consultores técnicos. Los problemas técnico/comerciales casi siempre están asociados con problemas .de rnanagement, que afectan a la resolución del problema técnico/comercial. La figura 9 muestra ejemplos típicos de "problemas de management" que podrían ocurrir juntos con problemas técnico/comerciales en determinadas disciplinas y funciones.


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Cómo está manejándose

sistemas finanderos

Prácticas y control de procedimientos inadecuados * Demasiados informes Muy pocos informes

Ingeniería

Problemas técntco/comercfales * Proyecto de reducción de costos Desarrollo de nuevo proceso o equipo Construcción de muevas instalaciones Fallas del equipo

el problema A la defensiva, sin dejar huella* * Retener información y cifras Poca comunicación verbai entre los grupos Cómo está manejándose el problema Los operadores tienen una actitud negativa hacia la compañia y los supervisores. Se resisten nuevos procedimientos * Supervisores demasiado inexpertos. Están de paso por el trabajo, no manejan los asuntos de mas duración * La presión del inanagement por el producto es tan grande que no les dan a los técnicos oportunidades de probar equipos o procesos * Los técnicos están tan ocupados con una crisis tras otra que los nuevos emprendimientos tienen poca prioridad El vicepresidente está tan comprometido en la decisión de cada detalle del nuevo edificio que el proyecto es& atrasado

Figura 9. Diferencia entre el problema técnico/comercial y c 6 m e s a rnmej&ndose el prsbbma (continéial

250

CONSULTOFüA SIN FISURAS

Cfenti$cos

Problemas técnlco/comerciai.es 0 Entender el problema básico de algún material o reacción o Identificar cuáles son los productos para la comercialización * Transferir su tecnología a los gmpos de marketing o comerciales

Problemas técnfco/comercia~s Programa- 0 Formular planes de dores largo alcance para la empresariaorganización les

Cómo esta manejándose el problema 0 Es fácil contqtar un nuevo químico, pero hay severos controles de presupuesto para incrementar técnicos de laboratorio, equipo o espacio adecuado Investigación bajo presión de los resultados, exceso de promesas, genera expectativas y después decepciona 0 Los científicos están bajo una influencia comercial tan estrecha que no es posible un punto de vista de amplio alcance Hay un orgullo por la autona tan grande que crea resistencia en otros grupos de la organización Brecha cultural entre el personal científico y el de operaciones, hablan lenguajes diferentes Cómo está manejándose el problema 0 Los managers consideran los planes quinquenales sólo como un ejercicio

Figura 9. Diferencia entre el problema t6cnico/comercial y @&mtesM mannejihdsse el yr+tlema (eenilriiraj

CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO 25 1 Obtener cifras y proyecciones de los managers de línea

Personal

Problemas técnfw/wmerciales 0 Mejorar las políticas y prácticas en el campo de la remuneración. beneficios, reclutamiento y formación 0 Mejorar la organización en general y el desarrollo del management

* No hay compromiso personal del directorio Relaciones tensas entre las áreas empresariales y operativas .

Cómo esta manejándose el problema Cada manager es un experto en personal. La función del grupo de personal se considera de poca jerarquía, y así es tratado Especialistas en personal utllhdss como 'mano derecha" * Los managers temen que personal esté implicado en la evaluación de su desempeño, de modo que son renuentes a confiar e irnc~uidos Cómo está manejándose el problema

* Política de precios, Investigacíón de marpromoción y embalajes keting. Información sobre las preferencias del manageusuario y ment de producto caracteñsticas del mercado

* Desconfianza y distancia entre el marketing y el cuerpo de ventas * Lucha por el control La investigación de mercado funciona como una caja negra. El resto de la organización opera sobre sus propias opiniones. no c o d a en la caja negra

Diferenefa entre el problema O~cnico/comerciai g cámo está manejándose el problema (continúa]

fai 9.

252


Problemas técnlco/comerciales ManageCómo mejorar las ment y aseactitudes y soramiento productividad de una para el organización desarroLl0 Nueva estructura de la de las orgaorganización nizaciones Nuevas funciones y responsabilidades

Cómo está manejándose el problema

Algunos individuos y grupos cuentan con gran cantidad de poder con el sistema actual. Al cambiar la estructura se modificará el equilibrio de poderes de los

gmpos

La nueva estructura indicará cuál es la vía a elegir y cual es la estrella que está apagándose * Un manager muy autoritario quizá no tenga cuidado sobre cómo se sienten las personas

Compras '

Problemas técnfco/comerciales Mantener buena relación con el vendedor, obtener los mejores precios y calidad. asegurar por lo menos dos proveedores para cada materia prima

Cómo esta manejándose el problema Las necesidades de materiales cambian siempre. El departamento de compras es el último en enterarse. El management permite que la organización departamental se ponga en contacto directamente con los proveedores sin la intervención de compras @

Figura 9. Diferencia entre el problema técnico/comercial y eQmsestá manejándose el problema


253

Cada disciplina o función s e enfrenta tanto con problemas técnicos como de organización. La exposición del problema casi siempre es sobre inconvenientes técnicos/comerciales. Los problemas de organización incluyen cómo se está manejando el problema técnico/comercial. La opción está en abordar directa o indirectamente la forma en que s e está manejando el problema. Para el consultor es más amesgado abordar el aspecto de organización. Quizás los clientes le digan que él no lo han invitado para que opine sobre el estilo personal de ellos o sobre las políticas de la situación. No ocuparse del aspecto organizativo significa ver distorsionados s u s consejos técnicos y que se lleven a la práctica sólo en parte, dada la dificultad que tiene la empresa en comunicarse, confiar en sí misma y administrarse. Para asesorar sin fisuras usted necesita abordar el problema en s u aspecto organizativo como una parte corriente de SU asesoría, Como mínimo, cada diagn~stico que usted realice debena tener una sección dedicada a cómo se está manejando el problema. Esta sección sólo necesita exponer u n cuadro claro y simple, no es necesario abarcar consejos específicos. El temor de enfrentar al cliente sobre cómo él esta saliendo adelante con el problema, es inherente al consultor. Por lo general, los managers desean información sobre el tema, y les resulta dificil obtenerla. Sus propios subordinados son renuentes a dársela. Usted, el consultor, está en una condición especial para suministrarla. La única precaución que debe tener es brindársela demostrándole apoyo y no criticándolo severamente. (En el Capítulo 12 se brinda una guía sobre el lenguaje apropiado para exponer la información.) El hecho de retener datos sobre los aspectos interpersonales o del proceso de un problema es confabu-

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DATOS SOBRE ASPECTOS

.

5'

e.--..-

..

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.

larse con la organización para no enfrentarlos. Parte de la razón por la que no pueden administrar su negocio tan bien como desearían es que no pueden enunciar con claridad cómo tratar el conflicto, la autoridad y la comunicación. Si usted tampoco quiere .formular verbalmente esos aspectos. está conspirando con ellos de modo tal que permanecerán sin solucionar sus problemas subyacentes. En resumen, para hacer el diagnóstico tenga en cuenta lo siguiente: Formule preguntas sobre el papel del propio personal del cliente en causar o mantener el problema y s u objetivo.

CONCEPTOS SOBRE DLAGNOSTICO

255

Formule preguntas sobre qué otras personas están causando o manteniendo el problema y s u s objetivos. Planifique junto con el cliente la recopilación de datos. Comprometa a s u cliente en la interpretación de los datos recopilados. Reconozca la semejanza entre cómo el cliente lo manejó a usted y cómo maneja s u propia organización. Condense los datos en una cantidad limitada de cuestiones. Utilice un lenguaje entendible por personas ajenas a s u campo de experiencia. Distinga entre la exposición del problema y el problema subyacente. Deduzca y describa tanto el problema técnico como la forma en que s e lo está manejando.

Cuando finalmente usted logra u n contrato, está en condiciones de reunir alguna información y elaborar su propia evaluación de lo que ocurre y que crea problemas al cliente. La tarea de esta fase es: 1. Reunir información en tres diferentes niveles de

2. 3. 4.

5.

6.

observación. tanto para comprender la exposición del problema como los problemas subyacentes. Evaluar el clima de la organización y el administrativo en el cual se recibirán s u s consejos. Enfrentar la resistencia del cliente a compartir la información con usted. Considerar las entrevistas que usted realiza como una fuerza activa que comienza a solucionar el problema: el acto de la entrevista por sí solo cambia una organización. Reducir los datos a una cantidad manejable de temas. Recopilar y analizar los datos de manera exacta y objetiva.

PASOS PARA LB BBTENCPON DE DATOS

Cualquiera sea la clase de información que usted trata de obtener - y a sea el caudal de información, el

258


diseño de equipo, las actitudes del personal- o los aspectos que analice, hay maneras generales de describir los pasos que comprende la recopilación de datos que pueden ser útiles. Cada vez .que usted recopila datos, ya se trate de un proyecto de seis meses o de seis minutos, usted tiene estas opciones. 1. Identijicar la exposición del problema. Cualquier

diagnóstico comienza con una conversación acerca de alguna preocupación que tienen los managers de línea con respecto a su organización. La primera exposición del inconveniente se denomina exposición del problema. Por lo general, éste apenas es u n síntoma del verdadero, y el propósito de la recopilación de datos es elaborar y ampliar lo manifestado inicialmente por el manager. Identificar la exposición del problema es el primer paso en la recopilación de datos. 2. La decisión de proceder. El consultor y el cliente toman juntos la decisión de realizar la recopilación de datos. Con frecuencia ésta compromete a varias personas que trabajan para el manager, quien puede confirmar si existe un incentivo para realizar el estudio. La motivación para proceder debena basarse en el deseo de realizar mejoras en la organización, no únicamente en el deseo de investigar. 3. Selección de aspectos. Es necesario seleccionar una cantidad limitada de preguntas. Estas estarán dentro del campo técnico o disciplina del consultor. Un hombre de finanzas seleccionará preguntas sobre informacion financiera y control; otro sobre personal las formulará sobre remuneraciones, actitudes y sentimientos generales. Los aspectos deben limitarse a menos de veinte. Demasiados datos para el diagnóstico serán abrumadores.

OBTENER DATOS

259

4. Decidir quiénes van a participar. Decida qué niveles

de la organización serán incluidos en el estudio. ¿Cuántos de cada nivel? Recuerde que formular preguntas a las personas genera expectativas de que recibirán información sobre los resultados. 5. Elegir el método de recopilacón d e datos. El método depende del alcance del estudio. Elija un método que esté de acuerdo con el tiempo disponible, la motivación del management y la severidad de los problemas. No lo sobrestime. Hay sólo cinco maneras de recopilar datos. Entrevista. Hágalo de modo individual o utilice una entrevista grupal; ya sea estructurada o sin estructurar. Cuestionario por escrito. Lleva más tiempo para s u preparación. Es adecuado para u n grupo grande de personas, pero los resultados numéricos pueden ser dificiles de interpretar.


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Análisis de documentos. Revise los números, resultados, comunicaciones escritas. Es Útil porque sólo ocupa s u propio tiempo. También crea u n clima de objetividad. Observación directa. Forme parte de reuniones decisivas y observe qué sucede. Preste atención al equipo. Quizá sean los únicos datos en primera persona que obtenga; es posible que ésta sea la mejor fuente de datos, siempre que usted pueda confiar en sus propias percepciones. S u propia experiencia. Sepa que usted está siendo manejado por la organización del cliente de la misma manera que son manejados tod o s los demás. Preste atención a cómo lo tratan. ¿Cuánta información, influencia, acceso o apremio tiene usted en este proyecto? Estos son datos valiosos sobre el estilo de la gestión empresaria del cliente. y éste es u n dato válido. 6 . Recopilación de datos. Realícela; distribuya cuestionarios, haga entrevistas. participe de reuniones, estudie informes. Reúna información hasta que comiencen a ser repetitivas. Usted lo reconocerá cuando comience a aburrirse. o

Después de la recopilación de datos, usted pasa por los restantes pasos del proceso. 7. Concentración de los datos. De alguna manera es

necesario que reduzca la información a proporciones manejables. El propósito de s u s análisis es enfocar la energía, no describir el universo. 8. Resumen de datos. Usted necesita encontrar una forma de resumir los datos para quienes no están familiarizados con ellos. Concéntrese en el impacto visual de la forma y lo fácil que resulta entenderlos.

OBTENER DATOS

26 1

9. Análisis d e datos. ¿Qué significa la información? ¿Qué es importante, y por qué? 10. Información Comunicar el análisis de los datos a la organización. ¿Quién debería estar en la primera reunión de información? ¿Cómo harán los que fueron incluidos en el estudio para conocer los resultados? Asegúrese de haber dejado suficiente tiempo en la reunión de información para verdaderamente enfrentar la resistencia que usted recibirá. Estructure la reunión de modo que la mayor parte del tiempo se dedique a la discusión, no a la exposición. 11. Consejos. Algunas veces vendrán antes de la reunión de información. Deben estar dentro del control del grupo que proseguirá el estudio. 12. Decisión El proceso no estará completo hasta que no se haya tomado una decisión de hacer algo. 13. Puesta en marcha. El desenlace. En esta fase trate de permanecer cerca, aunque ocupe s u horario privado. Después de efectuar el diagnóstico es posible que usted tenga más intuiciones acerca de los problemas. Su información puede ser útil para interpretar los altibajos de la puesta en marcha.

Los primeros seis pasos mencionados constituyen la secuencia por la que pasamos cualquiera de nosotros en el asesoramiento. sin tener en cuenta nuestras disciplinas técnicas o campos de experiencia en particular. Usted sabe qué datos técnicos necesita, cuáles son los modos de obtenerlos y qué hacer con ellos cuando los obtiene... de modo que el resto de este capítulo se concentra en la recopilación de datos sobre aspectos a los que usted no está acostumbrado, brindando especial atención a los encuentros cara a cara con el cliente cuando se están recopilando datos.

262


alabra sobre el prejuicio

La repercusión que se tenga como consultor es en gran medida independiente de su metodología o campo de experiencia. Cualquier cantidad de consultores darán formas. diagnósticos y sugerencias diferentes sobre el mismo problema. Pero la búsqueda de cualquier aspecto conducirá a asuntos centrales que se refieren a la gestión empresaria de la organización. Es importante. entonces, seleccionar los aspectos en los cuales usted está cómodo y que ellos sean coherentes con sus diagnósticos antes que preocuparse de si ha seleccionado el aspecto correcto o el equivocado. Al seleccionar los aspectos de s u diagnóstico, usted de alguna manera define con anticipación el problema. pero no hay razón alguna para sentir angustia por prejuzgar los datos. Si usted decide que va a considerar cómo se maneja el conflicto, o cuántas personas están en el mismo nivel, o cómo planifican, usted ya puede tener una cierta idea de qué está mal en la organización; en particular si usted es un consultor interno. No trate esto como un prejuicio, trátelo como una percepción; s u definición anticipada del problema es valiosa y le brinda buenas claves sobre cómo emplear su tiempo de recopilación de datos; confie en eso. Es necesario que permanezca escuchando con atención a medida que recopila los datos para ver si existen otras cuestiones que usted no conoce. Si las hubiera, es preciso que lo investigue. La cuestión es no tratar la percepción de sus propios sentimientos con respecto a formag parte de la srgmizaclón corno un prejuicio, trktelo como pautas.

OBTENER DATOS

COMO SE

263

EL PROBLEMA

Si usted desea desarrollar s u s aptitudes en la recopilación directa de información acerca de cómo se maneja el problema, existen más de una docena de aspectos en la vida de una organización que usted puede explorar. Su objetivo es entender algo sobre cómo funciona esta empresa, de modo que pueda comprender cómo ellos manejarán la ejecución de sus consejos. Los datos que obtenga sobre esos aspectos le brindarán u n buen panorama de la organización. Estas también son áreas sobre las que a la gente entrevistada le gusta hablar, así es que usted se divertirá. Formule preguntas sobre estas áreas. 1. Objetivos. ¿Cuáles son las metas del grupo y de

2.

3.

4.

5.

la persona con quien está hablando? Usted quiere ver cuán claras están y en qué medida existe acuerdo sobre ellas. Subgrupos. ¿Cuál es la relación entre los grupos que tienen que trabajar juntos en este problema? ¿Quiénes son los que apoyan y quiénes están en conflicto? ¿Existen grupos o individuos que tiendan a ser exlcuidos de la acción? ¿Por qué? Apoyo. ¿Como se manifiesta el apoyo en este grupo? En muchos grupos el apoyo se manifiesta mediante el silencio. "Si me gusta lo que está haciendo, lo dejaré solo". ¿Quiénes obtienen apoyo y de parte de quién? E u a l W b n ¿Saber, las personas en qué situación se hallan? ¿Cómo Io averiguan? ¿Cuáles son las normas con respecto a preguntar en qué situación se hallan.. .y obtener una respuesta? El papel de los sexos. ¿Qué papel desempeñan los hombres y las mujeres en la oi-garnización? ¿Qué

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CONSULTORZA SIN FISURAS

forma adquiere cualquier discriminación y qué constxuencias tiene con respecto a este problema? 6. Dijeremias de estatus. ¿Cuáles son los grupos de estatus alto y los de estatus bajo? ¿De qué manera se expresan las diferencias y qué repercusión tiene eso sobre el problema y las actitudes de las personas hacia una solución determinada? 7. Autoridad y poder. ¿Quién tiene mucho poder y quiéii poco en esta situación? Las personas que trabajan en el problema ¿cómo abordan las diferencias de poder? ¿Abiertamente? ¿Con cautela? ¿Cuáles son las actitudes de las personas respecto de la. autoridad? ¿La resisten abiertamente, s e enbegan demasiado a ella, la toleran o sirnplemente no les importa? 8. Toma de decisión. ¿Cómo toma las decisiones el grupo? ¿Qué papel desempeña el jefe? ¿Cómo logran las personas que s u s opiniones sean tenidas en cuenta? 9. Normas para el comportamiento individud ¿Cuales son las normas para tomar la iniciativa: formular requerimientos, expresar desacuerdos, agresividad, pedir ayuda, empleo de preguntas para hacer manifestaciones, abordar el hastío, enfrentar los riesgos al expresar dudas o incertidumbre, afrontar las diferencias abiertamente? 10. Información del management. ¿Cómo se identifican los recursos, se verifica el progreso. s e evalúa el movimiento. se identifican los problemas? 11. Estibe de bidermgs. cuáles son los e s t i l ~ sde 10s líderes. forma!es e informarles? ¿Cuales son las repercusiones sobre este problema? 12. Conflicto. ¿Cómo s e lo maneja, enfrenta, mitiga, compone, se lo fuerza, desconoce o domina? 13. Dsminadbn LES la situación dominada por una o

OBTENER DATOS

265

más personas? ¿Cuáles son las repercusiones de eso? ¿Ellos forman parte del grupo que trata de resolver el problema, o están tan encumbrados en la organización que son inalcanzables? 14. Actitudes con respecto a este proyecto y a su participacwn. Para entender las actitudes de las personas sobre el problema y qué piensan sobre su participación para tratar de solucionarlo, intente algunas de estas preguntas. ¿Cómo se siente usted por el hecho de que hayan solicitado mi asesoramiento sobre este problema? por qué piensa usted que la organización necesita del asesoramiento de alguien como yo? ¿Cree usted que mi ayuda es necesaria? ¿Qué clase de preguntas cree usted que debería formularles a las personas para tener una idea sobre lo qué está sucediendo aquí? e ¿Qué ideas han sido sustentadas por la gente, pero que no obtuvieron suficiente apoyo? ¿Qué aconsejaría usted si estuviera en mi situación? ¿Cuán esperanzado esta usted con respecto a progresar verdaderamente en este problema? ¿Qué obstáculos considera usted que pueda haber para que mis consejos sean aceptados? Por supuesto que no utilizará todas estas preguntas. Para cualquier situación, usted puede examinar los diversos aspectos y detectará fácilmente cuáles son las pertinentes. Formular dos o tres de las preguntas le brindará datos sobre muchas del resto. También puede dar por sentado que usted y s u s sugerencias serán manejados por la organización de idéntica manera en que ésta maneja su propia situación actual. Si utiliza

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CONSULTORiA SIN FISURAS

esta clase de preguntas sabrá en qué se está metiendo, y algunas de las respuestas podrían formar parte del panorama claro que usted informara en la reunión de informacion. Emplee esta clase de datos como parte de su estudio aun cuando el cliente no lo haya pedido. Es una de las más importantes contribuciones que usted puede hacerle al cliente. Si usted desea ser de singular valor, entonces tiene que arriesgarse a ofrecer informacion singular. N o todos los managers disponen de información precisa acerca de cómo funciona la organización. Las personas con las que ellos trabajan tienen tales intereses creados en la empresa que nadie es objetivo. Usted tiene menos intereses creados y está en mejor posición para abordar los problemas delicados. ENT

COPI

DATOS

La entrevista es un método para recopilar datos común a todas las disciplinas, y a veces compleja de manejar. Si bien se ha escrito mucho acerca de estos métodos, aquí recibe especial atención a raíz de s u índole interpersonal y el efecto que tiene en la organización del cliente. La entrevista como una intervención

Cuando usted comienza a hacer algo con los datos, ya está teniendo amplias consecuencias en la organización del departamento. El acto de formular preguntas puede estimular a las personas a reflexionar sobre qué están haciendo. Sus preguntas les expresan sin ambigüedad qué piensa usted que es importante enfocar

OBTENER DATOS

267

para resolver el problema en el cual está trabajando. Los clientes pueden aprender mucho de su elección sobre qué investigar. Si usted encuentra resistencia en una entrevista, abórdela de la misma manera que lo hace en cualquier otra etapa del proceso. Obtenga la señal, ponga en evidencia la resistencia, y espere que la persona responda. Si usted se encuentra una entrevista y ve que no obtiene nada de ella, abórdela tan auténticamente como pueda; dígale a la persona que usted no está obteniendo lo que necesita. Si eso no ayuda, termine la discusión en algún momento. Usted generará más confianza en esa persona si detiene la entrevista que si continua mecánicamente con sus preguntas mientras ambos saben que nada productivo se está logrando. Niveles de análisis

Todo problema que en.enta a personas u organizaciones tiene capas, como la cebolía Cada exposición de un problema o situación es una aproximación. En tanto va penetrando en las capas más profundas, usted se acerca más a las causas y a las manifestaciones que provocan el problema. La manifestación inicial de un problema, la exposición de el, casi siempre se hace de una manera que parece inútil, inútil para el cliente y para el consultor. Si la exposición del problema no pareciera ineficaz, ya habría sido solucionado y usted no estaría hablando acerca de él. Aceptar la exposición del problema como de algún valor es atascarse. Su tarea es trabajar con el manager de línea -o con el grupo u organizaciónpara esparcir luz sobre las capas que hay debajo de la exposición del problema. Por su condición, usted está

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situado ventajosamente para observar la complejidad de las capas inferiores. Al trabajar con individuos, las capas s e resumen, por lo general, en u n pauta como la siguiente: Capa superior La exposición del problema surge, las mayona de las veces, en forma de una preocupación expresada e n términos de organización o comerciales. "No logramos beneficio, a mi grupo no le está yendo bien, el sistema no funciona*. Segunda capa En el siguiente nivel están las percepciones de la persona acerca de cómo los demás contribuyen al problema. "La gente está más interesada en la bolsa de valores que en el trabajo". "Dos miembros del grupo llevan toda !a conversación". "La gente no entiende el sistema". Tercera capa Esta es una exposición de cómo una persona considera s u propia manera de contribuir al problema. Es posible que la persona esté contribuyendo mediante ciertas acciones conscientes o sencillamente por no prestarle atención. Esta manfiestación es vital porque va acercando la responsabilidad al manager de línea. En lugar de expresar la situación en términos de las fuerzas -ajenas a la persona- q u e e s t á n creando el problema, el foco se traslada u n poco más internamente.

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Las preguntas que usted formula para obtener información en cada una de las capas son muy directas.

Capa superior ¿Cuál es el problema técnico o comercial que están experimentando? Segunda capa ¿Qué otros individuos o grupos en la organización provocan o mantienen este problema en el nivel actual de gravedad? Tercera capa ¿Cuál es su papel en este problema? ¿Qué existe en s u enfoque o manera de manejar la situación que pueda estar contribuyendo a él o interfiriendo en su resolución? Advierta en la tercera capa: es posible que la persona con la que usted está hablando le conteste: "No sé que nada de lo que yo esté haciendo sea un problema. Es su tarea averiguarlo". Si usted obtiene esta respuesta, sea un poco escéptico. Por lo general las personas tienen cierta idea de cómo contribuyen a un problema, sólo que son renuentes a mencionarlo. Cuando alguien le dice que no sabe cuál es su papel en el problema, usted puede formular una pregunta bastante ingeniosa: "Suponga que usted pudiera saber cuál es su papel, ¿cual podría ser?" Algunas veces esto los estimula lo suficiente como para contestar su pregunta de la tercera capa. Estas capas pueden constituir la base de las preguntas que se utilizan en el proceso de recopilación de datos. El objetivo del diagnóstico (en especial con un individuo) es descubrir una manifestación del problema que sea aclaratoria y "causante"; algo que alguna persona pueda hacer al respecto. El objetivo, por lo general, no es exponer conocimiento o generar sabiduría

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CAPA SUPERIOR

1

SEGUNDA CAPA

TERCERA ETAPA

acerca de las organizaciones; eso se denomina investigación. En especial, la energía del consultor está dirigida constantemente a descubrir asuntos de los que las personas puedan hacerse responsables. El problema básico es casi siempre la responsabilidad que una persona siente por el problema; cuántas son las personas en actitud de víctima contra los que están en una posición con algún poder para actuar. Descubrir las capas más profundas de un problema es verdaderamente la búsqueda de los recursos no utilizados por el manager de línea y que el tenía para solucionar el problema.

e este ejercicio Experimente con el enfoque del estudio de las capas y entreviste a otra persona. Vea si usted puede identificar las capas de un problema que inicialmente no eran claras. Cuando lo haga, recuerde: El recurso que el consultor tiene para ofrecer es aclarar los asuntos 4 a s capas del problema- no ofrecer soluciones. Si las manifestaciones de soluciones hubieran podido ser iitiles en esta etapa,

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probablemente el manager de línea ya hubiera pensado en ellas. Aun cuando las soluciones sean verdaderamente novedosas, la posibilidad de que sean aceptadas en este momento es débil. Intente seguir moviéndose más cerca del centro de los asuntos, no más lejos. Si usted escucha con cuidado recibirá comentarios (generalmente acerca de personas que no están presentes). Deje hacer esos comentarios, pero no tome partido.

as respuestac para usar en las entrevistas Usted cuenta con vanas opciones para responder a una persona en una entrevista de diagnóstico. Intente estas respuestas. 1. Una nueva exposición. Manifieste nuevamente lo

que ya ha escuchado, utilizando otras palabras, para confirmar que lo ha entendido. 2. Informe sobre s u experiencia. Brinde apoyo por medio de su identificación con el problema. Sea breve. 3. Pregunte sin resóicciones. Formule una pregunta de modo que no provoque una respuesta determinada, o que permita una respuesta afirmativa o negativa. 4. Hipótesis acerca de la capa siguiente. Haga conjeturas tentativas acerca de qué experimenta la persona sobre otros que participan en el drama, o como se siente él con respecto a su propio papel. "Usted debe sentirse frustrado*. "Usted debe estar enfadado con ellos". "Usted debe de haberse preguntado por qué no se lo dijeron directamente".

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UN ULTIMO COMEN

OSOBREQUEBUSíXR

Los pequeños grupos son el vehículo para hacer actividades integradoras en las organizaciones. Dos personas pueden constituir un grupo pequeño (o quizá 40). El diagnóstico de qué constituye un grupo pequeño es un paso más complejo que el diagnóstico individual, ya que eso comprende la uiteracción entre las personas. El meollo de la tarea del diagnóstico de u n grupo pequeño es recopilar datos sobre esa interacción. Aun cuando la tarea de diagnóstico de un grupo pequeño es muy técnica - p o r ejemplo, planificar la presentación de un producto nuevo-, la interacción de las personas y los puntos de vista tiene que formar parte de la recopilación de datos. Hay dos maneras de recopilar datos de grupos pequeños. Una es preguntarle a las personas (ya sea mediante entrevistas o por cuestionarios) qué está sucediendo. La segunda es observar, directamente, qué está sucediendo.

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Las normas en los grupos - Eludir la trampa amorosa del Merazgo La complejidad del funcionamiento d e un pequeño

grupo se comprende con mayor facilidad mediante el concepto d e normas d e grupo.6 Las normas de grupo son reglas de maneras comunes y aceptables de conducirse en el grupo. Maneras aceptables de abordar los asuntos que todos los grupos tienen que tratar: poder, conflicto, apoyo, riesgo, igualación, definición y exploración de los problemas, logro de soluciones y toma de decisiones. Cada grupo, ya sea conscientemente o no, desarrolla ciertos modos d e encarar estos asuntos desde el inicio. Las normas pueden identificarse mediante la entrevista, el cuestionario o la observación. Son páutas de conducta que no abren juicio. "En este grupo el apoyo se expresa mediante el silencio". "Hasta que Alicia no esté de acuerdo, el grupo no sigue". "El grupo comienza s u reunión con la discusión de soluciones, aun antes de que se haya definido el problema". La razón de enfocar las normas de grupo e s tratar y equilibrar el inmenso énfasis que las organizaciones y los consultores brindan por igual al "estilo de liderazgo". Existe una gran tendencia a conceder al líder total crédito o culpa con respecto a cómo se desempeña el grupo. La gente piensa que la solución de la mayona de los problemas de organización es tener un nuevo líder. Es una mentalidad deportava. Despidan al directgr térnico. 6. Existen muchos libros y artículos sobre normas de grupo y de organización. Uno de los mejores es el de Neale Clapp, que figura en la bibliografia.

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Se necesitan dos para bailar el tango y si u n grupo tiene inconvenientes en solucionar u n problema, los miembros de ese grupo tienen una parte en el problema y podrían ser una parte de la solución. Atribuir demasiada responsabilidad al líder puede constituir una defensa para el resto del grupo y para el consultor. El grupo dice: "Si no fuera por ese manager, podríamos tener hecho el trabajo". Bien, el grupo siempre tiene una parte en el melodrama. Debe de estar conspirando de alguna manera para impedir que la situación mejore; es posible que sea parte del problema el permanecer en silencio, o s u pecado quizá sea el de oponer resistencia a todo lo que sugiera el manager. Si los miembros del grupo pueden apoyarse mutuamente y enfrentar la dificultad que están teniendo con el manager, por lo general la situación mejora. Cuando se culpa a u n manager y s e lo cambia. significa simplemente que todos tienen que esperar aproximadamente seis meses o más hasta que la nueva persona "se disponga a trabajar aceleradamente y logre captar la situación". Resístase a poner el problema sólo a las puertas del manager. Considere al grupo como un sistema que se sostiene a sí mismo, que comparte la culpa y el crédito. Opino que es importante considerar todos los problemas como problemas d e organización. Y lo que usted realmente está intentando hacer es cambiar las normas y métodos que utiliza la organización para hacer negocios.

Su experiencia en 1s tocante a datos Un último comentario sobre recopilación de datos. El cliente lo maneja a usted, el consultor, del mismo modo como él maneja otros recursos y a las personas.

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Si usted quiere entender el estilo de dirección del cliente, sencillamente tiene que observar cómo lo tratan a usted. ¿Se siente usted controlado, escuchado, apoyado, tratado con respeto o desdén? Las decisiones ¿son en colaboración con el cliente, o unilaterales? ¿Está dispuesto el cliente a las opciones, o se interesa siempre por una sola cosa? Sus observaciones acerca del cliente y su experiencia con él son datos valiosos. Prestar detenida atención a cómo el cliente lo maneja desde el principio del proyecto le brinda más orientación respecto a qué explorar para determinar cómo se está manejando el problema técnico/comercial.

Lista de evaluación N= 5 Planificación de la recopilación de datos He aquí algunas pautas a considerar al preparar una reunen de recspilaciíin de datos. Cubren tanto el tema de la recopilación como la ayuda para que esté preparado ante cualquier resistencia que le puedan oponer. 1. Formular preguntas es una intervención activa.

Aproveche la reunión como oportunidad para abordar la resistencia y generar interés y compromiso. La respuesta que obtenga le proveerá de datos valiosos sobre la ultima puesta en práctica de su experiencia. Advierta cómo el cliente maneja la discusión con usted: ¿Cuánto interés y energía ha puesto en este proyecto? 0 ¿En qué puntos el cliente se encuentra ansioso o a la defensiva?

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* ¿En qué puntos se muestra el cliente dispuesto a aprender y a cambiar? * ¿Dónde se muestra el cliente carente de realismo al estimar la facilidad o dificultad de alguna acción? 3. ¿Cuál es su comprensión con respecto al problema que se le ha presentado?

Ahora, sólo basado en su propia experiencia, ¿qué piensa que producirán su análisis de las capas? Capa 1 - ¿Qué problemas técnicos o comerciales parece tener el cliente? * Capa 2 - ¿Qué otras personas en la organización del cliente parecen contribuir al problema? * Capa 3 - ¿Qué está haciendo el cliente para crear el problema o evitar (aun sin saberlo) que se resuelva? 4. ¿Qué tradición, historia y cultura de organización

rodean a este proyecto? ¿Quiénes son los ogros y los ángeles en el ambiente del cliente? La aceptación de la tradición como una verdad es parte de lo que bloquea la resolución. Identifique los posibles puntos ciegos. Usted puede apoyar y provocar enfrentamientos durante la reunión. En este punto. &quéapoyo puede usted brindarle al cliente? (Por ejemplo: consejos tentativos, aliento personal y seguridad, reconocimiento de las dificultades, otras situaciones similares que usted haya conocido, o ¿agradecimiento por ser justo con usted?)

OBTENER DATOS 277

¿Cómo podría usted enfrentar al cliente en esta reunión? (Por ejemplo: con respecto a no conseguir buenos datos, el cliente responde las preguntas con demasiados detalles, controla demasiado la discusión, omite áreas claves que deben tratarse. contesta a las preguntas con una sola palabra, hay interrupciones constantes en las reuniones, demasiadas veces desaparece por ahí, no confía en el proyecto, y le resta importancia a la seriedad o consecuencias del problema, tiene actitudes negativas con respecto a los consultores en general.) 6 . ¿Qué datos no verbales puede buscar usted? ¿Qué hay en el ambiente de la reunión que tenga un mensaje acerca del compromiso y la participación del cliente en su proyecto? '2. ¿Qué datos desea recopilar acerca de cómo funcio-

na la organización?

Lista de evaluación N2 6 Reconsideración de la reunión de recopilación de datos Sus anotaciones registran el contenido de la reunión de recopilación de datos. He aquí algunas preguntas que debe contestar después. sobre el proceso de la reunión. También es una reseña sobre los conceptos de la recopilación de datos.

278


1. ¿Cómo manejó la discusión el cliente? Control del cliente 100%

Control del consultor 100%

Inactividad del cliente en el proyecto

Gran actividad del cliente

2. ¿Cuál es el problema técnico? 3. ¿Qué otras personas contribuyen al problema?

4. ¿Qué está haciendo el cliente para crear el proble-

ma o para evitar s u resolución? 5. ¿Qué tradición, historia, ogros y ángeles puede identificar usted en este proyecto?

6. ¿Qué manifestaciones de apoyo hizo usted? 9. ¿Qué manifestaciones de enfrentamiento hizo

usted?

SUFICIENTE

Todo manager de línea desea saber qué hacer con respecto a un problema y en consecuencia quiere consejos. Resístase a ser arrastrado por los esfuerzos para que desarrolle recomendaciones perfectas. Si usted ha presentado un cuadro claro y simple de por qué existe el problema, el cliente tendrá tantas ideas sobre consejos como las que tiene usted. La razón por la que el manager se ha quedado sin consejos en los que confiar es por causa del inadecuado cuadro del problema con el que está trabajando ahora. Exponer el cuadro es la tarea principal del consultor; constituye el 70 por ciento de la contribución que usted tiene que hacer. Tenga confianza. Lo que hace usted con su diagnóstico es centrar la atención en áreas que s u experiencia le dice que son las posibles causas del problema. Que debe enfocar esta bajo su control, sin considerar la retribución. Es posible que lo más valioso que usted pueda ofrecerle al cliente sea confiar en usted mismo y centrarse sobre lo que usted considera importante. Trate la opción de qué debe examinar como algo muy importante en lo que usted puede influir.

,

280


Condensar los datos Usted siempre recopila más ,-. datos de los que jamás podría utilizar. Un alto grado de ansiedad en todo proyecto de consulta, cualquiera sea s u extensión, s e presenta cuando usted ha finalizado de formular s u s preguntas; posee toda la información que se puede obtener y ahora 'tiene que darle sentido. Quizais usted haya planeado u n proceso racional, lógico, para ordenar y categorizar los datos, pero la selección de qué es lo esencialmente importante, queda a s u criterio. A usted s e le paga por esto. Confie en s u intuición, no la considere un prejuicio. Si usted es u n consultor interno, a menudo puede estar familiarizado con toda la organización, las personas y cómo funcionan. Utilice esta información para condensar los datos. A veces, cuando lucho por decidir qué es importante en una pila de anotaciones. las leo a todas una sola vez, luego las aparto. En una hoja de papel en blanco hago una lista sobre qué considero importante en los datos, por lo general cuatro o cinco puntos. Dejo que eso sea mi guía sobre qué informar y cómo organizar la exposición. Confio en que lo que pueda recordar es lo realmente importante. Ya que una.persona sólo puede asimilar una cantidad limitada de dates, lo que ha persistido para mí es lo que quiero que perdure para el cliente. Deje que la información que permanece en segundo término forme parte de un apéndice, pero no dificulte la reunión de información con u n a lista completa de todo lo que investigó.

-

PREPARANDOSE PARA EL INFORME

28 1

A modo de guía para seleccionar qué destacar para e1 cliente, dé preferencia a los puntos en que: 1. El cliente tenga control para efectuar cambios. 2. Sean claramente importantes para la organización.

3. En cualquier parte de la organización del cliente. exista un compromiso de trabajar sobre él.

LOQUESEDEBEYLOQUENOSEDEBEHACER

No se debe Conspirar No apoye al cliente en una actitud que reduzca la posibilidad de resolver el problema a la aptitud de la organización. Si existen ciertos temas sensibles que el cliente elude y con los que no se siente cómodo, no se confabule con él para eludir también usted esos temas. Existen dos cosas que generalmente los consultores hacen conspirando junto con el cliente y debilitándose a sí mismos. La primera es elaborar las explicaciones de forma tal que dejan la solución fuera del control del cliente; responsabiliza a la cúpula del management, a la situación económica general y a otros grupos de la organización. Cada una de estas explicaciones tiene la virtud de reducir la angustia inmediata de la propia responsabilidad del cliente, pero conlleva el precio de sentirse incapaz de mejorar la situación. No se alíe con el cliente para eludir la responsabilidad. Usted puede reconocer el papel que !os demás desempefian en el problema y al mismo tiempo mantener que la información se concentre en el papel del cliente. La segunda manera en que tendemos a conspirar junto con los clientes es restarle importancia a las con-

282


secuencias que tienen sobre el problema las interrelaciones difíciles. Es posible que el cliente este teniendo inconvenientes con u n subordinado o u n jefe, y sin embargo apenas si lo menciona como parte del problema. Si usted descubre este tipo de dificultad, menciónelo en su informe. Si éste debe tener gran divulgación, quizás usted quiera mencionarlo sólo verbalmente. Ayudar al manager a afrontar la conexión que tienen las difíciles relaciones con el problema quizá sea la contribución más importante que usted pueda hacer. Proyect Proyectar es transferir sus propios sentimientos a otra persona. Si usted s e siente ansioso respecto d e parte de los datos, supone que el cliente también s e sentirá del mismo modo. En caso de que a usted no le guste que alguien le diga que sus subordinados sienten que usted ea demasiado autocrátfco, supone que al cliente tampoco le gustaría escuchar esa información. El cliente tiene derecho a toda la información que usted ha recopilado; permita que él la tenga. Permanezca consciente de s u s propios sentimientos pero continúe probando los límites de lo que el manager puede aceptar. Tanto usted como el cliente sobrevivirán. No proyecte s u s sentimientos en el cliente. Haga informes para él y después pregúntele sobre s u s sentimientos con respecto a ellos.

Si se debe Co

Los clientes (y los consultores) necesitan apoyo. Si usted posee datos que confirman - q u e refuerzan la


283

racionalidad de lo que el cliente está haciendo- inclúyalos en s u informe. Si el cliente tiene una percepción del problema y usted lo ve de la misma manera, dígalo. No hace mucho tuve u n cliente que sentía que todos en la organización eludían la responsabilidad por el hecho de que un cierto procedimiento de control no funcionaba. El defecto de ese procedimiento dio por resultado que al usuario se le enviara materia prima de calidad inferior. El usuario, inadvertidamente, utilizó este material en s u producto terminado; recibieron serias quejas de los consumidores, y finalmente tuvieron que retirar el producto. Esto s e convirtió en una enorme crisis que golpeó a las puertas de mi cliente. El había estado tratando de solucionar el problema con la prueba, pero fue en vano. Cuando entrevistamos a otras personas en la organización acerca del problema, era evidente que nadie se sentía responsable por solucionarlo, aunque todos creían que debería ser tratado por u n grupo específico de investigación. Cuando le informamos eso al cliente, se mostró muy aliviado y satisfecho de que nosotros compartiéramos s u percepción del problema. El había comenzado a pensar que quizás estaba loco y que todos los demás sabían que estaban haciendo. Esta fue una experiencia de confirmación y valiosa para el cliente. Si usted tiene datos que corroboran, infórmeselos al cliente. Aunque muchos clientes digan que sólo desean oír hablar del problema, no les crea. Brinde apoyo aunque no se lo soliciten.

onte Sus datos también le indicarán las áreas en que el cliente debería mejorar. Usted puede identificar cosas que el hace y que le son contraproducentes, áreas en

284


las que el cliente es vulnerable. Infórmelo, incluso aunque sea penoso. Los datos más dificiles de exponer quizá sean los que se refieran al estilo personal del cliente: sólo enfréntelo a esa información de una manera tan directa y soportable como sea posible. Si el consultor elude datos que generan tensión, entonces ¿para que necesita el cliente al consultor? El cliente ya sabe cómo evitar la tensión. Su papel como consultor es ayudarlo a avanzar hacia la tensión y enfrentar la dificil realidad que ha sido marginada.

La pauta más útil para un informe eficaz - y a sea escrito u oral- es comportarse de forma enérgica. Existen numerosos sistemas de juzgar el comportamiento y la eficacia personales. Pienso que ésta es la más elara y la más práctica.? Enérgico Toda persona tiene derechos. Los clientes y consultores también. Una conducta enérgica expresa directamente qué desea usted y cómo aprecia las cosas sin rebajar o usurpar los derechos de 10s demás. Una información enérgica permite plantear al cliente cómo usted considera el problema sin inferir que el cliente sea un mal manager.

7. El libro Your Perfect RLght de Alberti y Emmons (1974) inició el actual interés en la energía. Me enteré de ello por Jenelyn Block, quien dicta clases sobre el tema en las organizaciones.

PREPARANDOSE PARA EL INFORME 285

Agresivo

Una conducta agresiva expresa s u s propias necesidades y opiniones, pero lo hace de una manera que rebaja o m u l a a la otra persona. Un informe agresivo plantea el problema en u n modo que indica que el manager es incompetente, deshonesto, indiferente, descuidado o estúpido. La prueba práctica para reconocer las manifestaciones agresivas es si usted puede agregar la expresión "so tonto" al final de la oración. Si "so tonto" se ajusta al final exactamente, esa es una aseveración agresiva. No enérgico

Una conducta no enérgica es cuando usted contiene s u s sentimientos y opiniones, y no las manifiesta en absoluto. Una información no afirmativa, en el sentido de proteger al manager o a sí mismo, sucede cuando usted no brinda d cliente datos sobre cómo está siendo manejado el problema, o cómo el estilo de gestión del manager afecta al problema. Es falta de energía también cuando usted desconoce las políticas de la situación o elude temas delicados. La conducta auténtica y la enérgica están muy unidas. Es bueno ser enérgico con un cliente. El comportamiento agresivo genera resistencia innecesariamente. El comportamiento no enérgico perjudica tanto a usted como al cliente. En términos del informe, entonces, el objetivo es describir lo que usted ha encontrado, no evaluarlo. Su tarea es presentar u n cuadro claro y simple del problema. Cuantos más juicios de valor tenga el informe tanto mayor será la resistencia. La alternativa es hacer, en lo posible, u n informe descriptivo. Por ejemplo, una cosa es decir que cuando el gru-

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po se pone a trabajar, el jefe lleva el 80 por ciento de la conversación; esa es una manifestación descriptiva. Otra manera de decirlo sena que el jefe domina y oprime totalmente a este grupo, y no hace un buen trabajo al conducir las reuniones; esta segunda manera sería un juicio valorativo. Cuanto más evaluaciones contenga la manifestación, tanto más las personas se ponen a la defensiva.

Palabras tales corno débil, fwrte, incompetente, indeciso, dictatorial, son muy evaluadoras y no deberían utilizarse. Evite palabras "enjuiciantes". También evite estereotipos vagos. Cuanto más específico sea usted acerca de lo que sucede en la organización, tanto mejor sera. Una aseveración general como: "Tenemos un problema con la toma de decisiones" es tan vaga que realmente nadie puede identificar el problema que se les está presentando. Debería abstenerse también de hacer explicaciones


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y justificaciones extensas al exponer el informe. La mayoría de las preguntas sobre métodos y consejos pueden contestarse en un párrafo o en menos. Si continúan las preguntas, conteste con dos respuestas de buena fe y después acepte que es resistencia lo que se está enfrentando con usted. Aborde la resistencia sefiaIándola y espere una respuesta. No caiga en la tentación de explicar lo inexplicable. El informe es una manifestación de lo que es, no de lo que debería ser. Discutir lo que debería ser es moralizar y suena como si hablara un juez o vidente. El único momento de hablar sobre lo que debería ser es cuando su contrato con el cliente ha de predecir o prescribir el futuro. De lo contrario, haga manifestaciones neutras y descriptivas de lo que está causando el problema en el presente.

Use un lenguaje que sea Descriptivo Centrado Especifico Breve Simple

Evite un lenguaje que sea Enjuiciante Global Estereotipado Extenso Complicado

UNA M][RADA P A LA REUNION DE INFO ION... COMO UN DRAMA DE SALA DE TRIBUNAL Si usted puede considerar un proyecto de consultoña como un proceso en que se busca la mejor decisión, usted puede ver al consultor y al cliente que asumen s u s propios y diferentes papeles, como por lo común sucede en una sala de tribunales. La mayona de esos papeles son ejemplos de qué no se debe hacer.

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Pido disculpas por esto. Pero usted ve desempeñar esos papeles con tanta frecuencia en oficinas, salas de conferencias y en áreas de producción que merecen algunas palabras. Ninguno de los papeles, excepto el Último, sirve realmente bien al consultor, aunque admito que algunos tienen cierto atractivo. ..

El consultor como juez

Usted está ahí para interpretar la ley y la política empresarial; para decirle al cliente cuándo está fuera de foco. Cuando el cliente comete u n error, el J u e z Consultor decide cuál debería ser la penalidad en la próxima oportunidad si el manager n o mejora s u desempeño. Dado que los jueces ocupan sitios más elevados que el resto de nosotros, la gente les teme y no acude voluntariamente a verlos. Los únicos que s e sienten verdaderamente cómodos con los jueces son otros jueces (algunas veces llamados top management).

El consultor como jurado

Los jurados determinan la culpabilidad y la inocencia. Los Consultores Jurado s e sienten responsables de decidir finalmente, por s u cuenta, si el cliente estaba equivocado o acertado. Es una posición muy lejana y muy enjuiciante.

El consultor como fiscal

El fiscal está ahí para presentar evidencias al jurado. Aigunos consultores dirigen una reunión de infor-


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mación como si verdaderamente estuvieran procurando u n fallo condenatorio. Revelan datos y estadísticas que son irrefutables. Todo lo expuesto es un conjunto infalible y sin apelación. Esto provoca distanciamiento con el cliente y lleva el mensaje de que el proyecto realmente s e ha hecho para el consultor, antes que ser un esfuerzo conjunto. El consultor como acusado

Algunas veces acudimos a una reunión de información sintiendo como si fuéramos nosotros los sometidos a juicio. Llevamos todas las carpetas "por si acaso". Hemos ensayado tres veces lo que expondremos, e incluso tenemos u n juego extra de gráficos por si ocurre algún inconveniente. Cuando el cliente nos interroga, nos excedemos en explicaciones y prometemos obtener más datos, aunque interiormente sabemos que es una pérdida de tiempo. El consultor no es un acusado; si el cliente lo trata como tal es sólo una demostración de que opone resistencia y de la propia ansiedad que siente por el proyecto. El consultor como testigo

Este es un papel que capta la preferencia del consultor. El testigo está allí para presentar información exacta. El no tiene u n interés creado directo con el resultado de las deliberaciones. Los testigos brindan u n cuadro claro, específico de lo que han observado. Los datos expuestos - p a r t e de la reunión de información- están destinados a eso. De modo que considéres e a sí mismo como u n testigo imparcial.


Nota: Es u n gran lujo poder ser sólo u n testigo imparcial para u n cliente y no tener también la

responsabilidad de vigilar el interés de la empresa. Muchos consultores internos tienen que ser funcionarios de vigilancia y jueces pwt-time. Cuando es así, estos papeles interfieren en gran medida en el desarrollo del tipo de confianza que todos deseamos tener del cliente. No hay una verdadera salida de este aprieto. Lo mejor que usted puede hacer es ser claro con el cliente cuando está de uniforme, y cuando pueda s e a sólo u n amistoso consultor doméstico. Si, no obstante, como consultor interno, tiene la opción de hacerse cargo de algunas responsabilidades de vigilancia, piénselo dos veces. La atracción es que eso le dará inmediato acceso y poder sobre algunas personas en la organización. El precio por ese poder es muy alto y, en mi opinión, el asumir el papel de juzgador no vale la desconfianza que usted genera en s u s potenciales clientes. La mayoría de los consultores internos no está de acuerdo conmigo al respecto, así que usted tiene la opción.

Al dar cualquier tipo de informe, usted hace dos cosas. Por una parte, brinda apoyo a la organización: y por la otra, la enfrenta. Considerar el proceso de información sólo como enfrentamiento, incrementa la tensión y disminuye las posibilidades de acción. Es importante expresar el apoyo que usted siente por la organización, como también llamar la atención sobre el problema. Las personas necesitan apoyo a fin de tener la fuerza para asumir la responsabilidad de los problemas.


29 1

El apoyo y el enfrentamiento no son recíprocamente

excluyentes. La reunión de información es un momento dificil para los clientes, aun cuando la hayan pedido. Ellos piden el enfrentamiento cuando encargan u n diagnóstico, pero también necesitan apoyo. Con frecuencia, cuanta más resistencia opone el grupo, tanto más apoyo necesitan (y lo más dificil es brindárselo). Un ejemplo es arreglárselas con un control muy grande, el estilo de los manager autoritarios. Superficialmente, pueden aparentar ser muy controladores, parece como si usted no les importara como persona ni tampoco la gente de la organización. Es posible que actúen de una manera que dé a entender que no tienen ningún problema, o que si los hay pueden resolverse mediante soluciones mecánicas. Un estilo muy autoritario en la superficie puede ser en verdad u n a expresión de la propia angustia del manager con respecto a dos maneras que tienen de perder el control. Una sería que los managers podrían perder el control de sí mismos o encontrarse en

292

CONSULTORIA SIN FISURFiS

una situación en la cual dirían cosas de las que se lamentapían mas tarde. La segunda angustia es acerca de la pérdida del control de la organización si verdaderamente han confesado de plano los problemas, los han encarado y los han abordado. Los managers temen que podrían llegar a apoyar una organización más democrática o anárquica de lo que desean. Hasta tal punto esto es exacto que el substrato de la resistencia es una angustia de control, y que una buena manera de responder es brindar apoyo al manager. Si las personas están ansiosas, necesitan apoyo, no enfrentamiento. Incluso si superficialmente son controladoras e indiferentes, bríndeles apoyo y déjelos que sepan que tendrán el control del proceso, que no estarán en situación de hacer nada que no deseen hacer. No perderán el control de la organización o el poder que creen necesitar para manejarla. Apoyar y enfrentar casi pueden ir en la misma c h s u l a . La manifestación de apoyo es con frecuencia un simple reconocimiento de que usted escucha lo que dice el cliente. El brindar apoyo al cliente, no quiere decir que se comprometa usted a ponerse de acuerdo. Significa que usted lo ha escuchado. La manifestación de enfrentamiento identifica la diferencia entre cómo ve usted la situación y cómo la ve el cliente. Ambos tipos de aseveraciones deberían formar parte de su informe.

CONCEPTOSY

ILIDADES PARA EL INFORME

En la reunión de información es cuando usted expone un cuadro claro y simple de la situación actual y ofrece sus consejos. Es el momento de la verdad y de gran angustia para el cliente y el consultor. También es emocionante y entretenido. Próximo al momento de la iniciación del proyecto, cuando el cliente dice sí, el informe es la parte de la consultoría que yo más disfruto. Lo emocionante de la reunión de información e s que hace cumplir la promesa de que alguien está haciendo algo. Se toman algunas medidas. Hay cierta esperanza de que la energía que. tanto el cliente como yo, hemos invertido en este proyecto tendrá s u compensación. Este es el esquema principal de una reunión de información: el compromiso con las medidas de acción. Aun cuando la mayor parte de la reunión s e emplee en comprender el problema, el meollo de la reunión es la discusión de qué hacer al respecto. Esta es la manera de enfocar la reunión: como una oportunidad para la acción, no es sólo como una ocasión para exponer datos. En este sentido, la reunión es un inicio, no un final. Es el comienzo del acontecimiento principal: la intemención que solucionará u n problema o cambiará el status qm. Este capítulo trata sobre cómo

294


estructurar y manejar una reunión de información para hacer de ella el inicio de alguna actividad. Para manejar con perfección estas reuniones de información, usted necesita prestar atención al asunto que incumbe a esta etapa. 1. Concentre los datos. Seleccione qué datos informar.

2.

3.

4.

5.

Utilice un lenguaje preciso. Enfrente, pero no castigue. Presente datos personales y de organización. Incluya en sus datos un informe abreviado sobre cómo está siendo manejado el problema. Conduece la reunión d e inJormación Mantenga el control de ella y estructúrela. Concéntrese sobre qué se hará con respecto al problema. Concéntrese en el aquí y ahora de la reunión Para tener máxima influencia y que se aplique su experiencia, usted necesita observar el proceso de la reunión y abordar directamente ia resistencia que se le oponga, no bien surja. Si usted no la aborda en la reunión, es posible que nunca tenga otra oportunidad. No lo tome como algo personal. Una advertencia especial aquí, porque esta es la fase del asesoramiento en la cual es posible que le opongan la mayor resistencia. Recuerde la regla: después de las 18 horas usted puede interpretar cualquier cosa como algo personal, pero durante el día. no importa cuántos lo apunten, su tarea es permanecer centrad~ en la lucha interna del diente para enfrentar la realidad a la que está oponiendo resistencia.

La otra mitad de la reunión perfecta es conducirse auténticamente. Expresar al cliente qué experimenta usted, a medida que progresa en su informe.

MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION

295

COMO EXPONER LOS DATOS Los datos deberían enfocarse en unos pocos aspectos centrales del problema. El error de la mayona de las presentaciones es que son demasiado extensas y complicadas. Cuando hemos dedicado tanto tiempo en analizar datos, nos enamoramos de ellos. Encontramos discrepancias interesantes que desafian la explicación, advertimos tendencias históricas y comparaciones. Descubrimos curvas y gráficos con formas, alturas y texturas que cada una merece horas de discusión. Prosiga y enamórese de sus datos pero no se lo cuente a todos. Sea breve y simple. Cuanto más extenso y complejo lo haga, tanto más se expone a interminables preguntas sobre metodología e interpretación. Para estructurar la presentación, hay sólo tres categonas generales de datos: Análisis del problema técnico/comercial Análisis de cómo se maneja el problema Consejos Es probable que usted ya tenga su propio medio de estructurar una presentación. He aquí una estructura que me enseñó Harold Goldstein y que me gusta:

Manifestación del problema Por qué existe el problema Qué ocurre si el problema no se resuelve: a corte plazo a largo plazo Recomendación de soluciones Beneficios esperados Cuando decida exponer los datos, recuerde:

296


El propósito del diagnóstico es concentrar conocimiento sobre una cantidad manejable de aspectos. La mayoría de los informes sobrecarga a la organización. Mantenga el informe en unos diez temas o incluso menos. E! informe no debe contener todas las respuestas, ni tiene que ser completo. Con frecuencia, es útil idear un plan que ofrezca un papel por medio del mal el manager o grupo pueda participar en el análisis. El resultado final con un grupo, como con una persona, es que asuma la responsabilidad por s u propia situación. El informe debe estar redactado de tal manera que exprese el papel propio del grupo. No confabule culpando a otros grupos o al clima.

El propósito de la reunión es más que la presentación de s u s datos. Usted desea obtener la reacción del cliente con respecto a los datos y consejos, y quiere que el cliente haga algo a causa de su estudio. He aquí cómo obtener lo que usted necesita de la reunión. 1. Al consultor le incumbe controlar el flujo de la reu-

nión. Usted está en la mejor posición para hacerlo; el cliente estará ocupado con la resistencia y, en el momento la reunión, está en una posición bastante dependiente. Si usted controla la reunión, servirá como modelo para que el cliente aprenda a conducir reuniones como esta.


297

2. El programa debe seguir la secuencia que s e muestra en la figura 10. Mantenga los pasos en

ese orden y no pase por alto ninguno. LA REUNION DE INFO

CION,

O

O

He aquí una detallada clasificación de los pasos. Las columnas de la derecha sugieren cómo repartir el tiempo en cada secuencia de pasos. Se indican los tiempos de comienzo y de finalización para cada secuencia en una reunión de 60 minutos. También se ha puesto en la lista el porcentaje del tiempo de reunión que debe destinarse a cada paso o grupo de ellos. De esa manera, si usted ha programado una reunión de información de cuatro horas de duración, usted sabe que al cabo de dos horas puede preguntar al cliente cómo va la reunión (Paso 7).

Pasos 1. Reafirme el

contrato original

Tiempo para una relunibn de 60 minutos de la reunión Inicio: 5% El principio % del

total

2. Exponga la estructura

de la reunión Fin: 3er. minuto

Manifieste qué quería el cliente de usted y qué prometió cumplir usted. Por ejemplo: "Ustedes me pidieron investigar por qué falló el reactor de la planta Grogan. Convinimos en hacer eso y regresar con consejos. No miramos el equipo auxiliar que apoya al reactor". Esto replantea la exposición del problema y hace recordar al

298


Reafirme el contrato original

l

I

Exponga el prograrna/estructura de la reunión

l

I

Presente el diagnóstico l

Presente los consejos

cuál es s u reacción a los datos

I

I

Decisión de proseguir

I

Pregúntese a sí mismo si obtuvo todo lo que necesitaba

1

Brinde a ~ o v o

1

Figura 10. Pasos en el manejo de la reuni6n de informaci6n


299

cliente los elementos esenciales del contrato. Algunas veces los consultores gustan de hacer una pequeña reseña del proyecto. Yo prefiero no hacerlo. Destino sólo el 5 por ciento de la reunión a los pasos 1 y 2. Después de reafirmar el contrato, exprese cómo quiere que se estructure la reunión. Recuerde, usted desea controlar el flujo de la reunión. No tiene que anunciar que esta cargo de ello, sólo tiene que actuar de esa manera. Una forma de hacerlo es anunciar justo al principio: "He aquí cómo me gustaría que se desarrolle esta reunión. Quisiera exponer nuestro diagnóstico y consejos. Después sería de mi agrado que usted (al cliente) responda tanto a nuestra descripción de la situación actual como a nuestros consejos. Cuando haya transcurrido la mitad de la reunión me detendré para averiguar si esta obteniendo lo que desea de la reunión. El último 40 por ciento de la reunión me gustaría destinarlo a una discusión sobre qué medidas podría tomar usted para encarar el problema. Se ha programado que la reunión terminará a las " .

Pasos 3. Presente el diagnóstico 4. Presente consejos

Tiempo para del total una reunión de de la reunidn 60 minutos Inicio: 15% en el 4%inute, Oo /

Fin: en el 12"inuto

Estos dos pasos se entremezclan. A algunas personas les gusta comenzar con los encabezamientos y hacer una lista de consejos después de cada punto de diagnóstico. Otros exponen el diagnóstico completo y después pasan a los consejos. Esto ayuda a estructurar esa

300


parte de la presentación de modo que la respuesta del cliente a los datos estará separada de s u reacción a las recomendaciones. Usted quiere proteger a estas últimas de cualquier manifestación de resistencia. Si el manager toma muy en seno su información y le formula una pregunta tras otra, sena preferible que su análisis sea la víctima de la barrera de resistencia en vez de sacrificar s u s consejos. Si el cliente está impaciente por llegar a los consejos y pasar por encima los datos, disminuya la velocidad del proceso: diga que en un minuto llegará a los consejos, pero primero quiere obtener las reacciones con respecto a s u evaluación de la situación. Cada organización tiene normas diferentes sobre cómo estructurar esta parte de la reunión. Algunas son muy formales, otras informales. Mi preferencia e s evitar mucha formalidad. El objetivo es que el cliente adopte mi diagnóstico y consejo como si fueran propios de él. Una presentación formal, especialmente con diapositivas y transparencias o gráficos pone demasiada distancia entre el cliente y la información. Cuando usted mira una diapositiva, la pantalla está lejos, y si la impresión en la diapositiva o la transparencia está hecha perfectamente, parece como si estuviera moldeada en hormigón. Estos medios obran en contra del objetivo principal. Ofrecer u n paquete perfecto en la reunión de información es u n error. Si es demasiado perfecto, es como un regalo de Navidad que usted recibe de s u tia abuela Alicia: usted sabe que ella pasó seis horas envolviéndolo. En verdad odia tener que abrirlo, parece tan ordenado y usted sabe cilánto ha Irwerüdo la tía Alicia en s u apariencia. Lo mismo sucede con una "presentación perfecta". Prefiero utilizar hojas sueltas y gráficos. Ambos pueden modificarse con facilitad por mí y por el cliente a medida que proseguimos.


30 1

Recuerde que usted tiene que haber terminado con los datos y los consejos antes de que haya transcurrido el 20 por ciento de la reunión. En una reunión de una hora, esto es a los 12 minutos. Suponiendo que el comienzo de ella le llevo tres minutos, le quedan nueve minutos. Este apremio de tiempo lo obliga verdaderamente a llegar al grano y comenzar rápidamente con los consejos. La mayor equivocación que se comete en una reunión de información es emplear todo el tiempo en brindar los datos. Cuando usted expone u n diagnóstico está tratando un tema fascinante tanto para usted como para el cliente. Si se dejan llevar por ese encanto la reunión pasará rápido y ni el consultor ni el cliente sabrán que habrá de ocurrir después de que ambos s e marchen. Eso los deja, a usted y al cliente, en veremos. Usted también necesita tiempo suficiente para abordar la resistencia del cliente. Cómo reaccione el cüente o bs datos es más importante para la puesta en práctica que los propios datos. Si el análisis es brillante pero el cliente permanece indiferente a él, nada habrá de ocurrir. Si el análisis es notablemente mediocre y el cliente se siente verdaderamente atraído por él (a pesar de s u mediocridad), tendrá lugar alguna acción. Así es que disminuya el tiempo de presentación, y destine la mayor parte de la reunión a observar las reacciones del cliente.

Taso

5. Pregunte al cliente cuál es su reacción

'riernp~para una reunión de 60 minutos de ía reunión Inicio: 30% en el 13"inuto % del total

Fin: en el 30"inuto

302


Este es el meollo de la reunión. La reacción del cliente determinará cuándo se marcha usted y cuánto compromiso interno existe. Las reacciones del cliente determinarán si su pericia como consultor se utilizará O no. Este es el punto en el cual usted quiere oír la expresión de las reservas del cliente. Si el manager, en la mitad de la reunión, no manifiesta las reservas acerca de los datos o la metodología, esas reservas aparecerán más tarde, en un tiempo mucho menos deseable; ya sea en el momento de decisión o después de que usted haya abandonado la escena. Algunas veces es necesario que usted formule preguntas directas y específicas para lograr las respuestas del cliente. A menudo los clientes reaccionarán sin ninguna prontitud. Si usted obtiene una respuesta silenciosa o muy tranquila, es necesario que le diga al cliente: "¿Cuál es su reacción a la información que le estoy brindando?" o "¿Qué preocupaciones tiene usted con repecto a los datos o el análisis?" Es posible que haya una parte de los datos que usted sepa que se refieren a u n tema muy delicado. Yo preguntaría directamente acerca de eso: "Parte de nuestro informe es sobre cómo ha estado usted manejando el problema y el papel de su jefe en él, ¿qué opina usted de la manera en que hemos resumido la situación?" El 0bjetlv0 aquí es movilizarse hacia cualquier tensión de la situación y sonsacar alguna resistencia que no se ha puesto de manifiesto. En toda reunión de información resulta útil una cle-rtz tensiór,. Si s o la hay, entonces es posible que los datos y los consejos sean tales que a nadie le importen verdaderamente, lo que significa que tampoco habrá ninguna energía para aplicarlos. Si la tensión es demasiado alta, el cliente y el consultor pueden estar tan

MANEJAR LA REUNION DE INFOR-MACION

303

atemorizados como para ser incapaces de asumir responsabilidad y planificar los pasos siguientes de forma realista y útil. Lo que usted necesita es un nivel de tensión moderado. Usted tiene el 30 por ciento de la reunión destinada a las reacciones del cliente. Este es el momento de que le pida que exprese sus sentimientos, de modo que no se ponga a la defensiva cuando los escuche. Las reacciones del cliente no están dirigidas contra usted, son una manifestación en contra de tener que enfrentar la dificultad de influir sobre los datos que usted expone y cotejarlos. Si usted se pone a la defensiva, corre el peligro de ser capturado por la misma angustia que se ha apoderado del cliente. Tome conciencia de cuándo se pone usted a la defensiva y, si lo consigue, debe abandonar esa actitud. También es importante perseverar en su evaluación de la situación y en confiar en sus consejos. Debe de haber existido una buena razón por la que tenían sentido para usted. No se derrumbe cuando se enfrente con resistencia. Confíe en lo que usted sugiere y aunque no necesita defenderlo a rajatabla no lo abandone con demasiada facilidad.

Paso 6. En la mitad de la reunión, pregúntele al cliente: "&Estáobteniendo lo que necesita?"

Tiempo para del total una reunión de de la reuni6n 60 minutos Oh

10%

Inicio: en el 31"minuto Fin: en el 36"inuto

304


Lo más poderoso que usted puede hacer es preguntarles a los clientes, en la mitad de las reuniones de información, si esta les está brindando lo que ellos esperan. Esta e s u n a medida de protección. Yo solía preguntarle al manager respecto de la reunión justo antes de que ésta estuviese por terminar. Digamos, faltando aproximadamente unos cinco a diez minutos. Eso ya era demasiado tarde. En varias oportunidades, cuando el manager ya estaba de hecho decepcionado por la reunión, no tuve tiempo de reaccionar. Si el manager quería consejos más específicos o tenía preocupaciones que experimentaba pero que no ponía de manifiesto, no quedaba tiempo para responder. Si aún queda la mitad de la reunión, existe una buena oportunidad de satisfacer lo que el manager pudiera desear o ayudarlo a allanar lo suficiente las reservas como para lograr que cesen. A pesar del énfasis que pongo en este paso al entrenar a otros coi~sultoses,raramente son capaces de pedir información en la mitad de la reunión. El consultor y el cliente están tan inmersos en la tarea, que el tiempo pasa rápido. También puede ser que el consultor sea renuente a preguntar cómo va la reunión, por temor a no tener manera de responder a la decepción del cliente. Es mejor, como mínimo, hacer el intento de recuperación que descubrir después de la reunión qué iba mal. (Más adelante, en este capítulo, se mencionan cosas que puede hacer cuando la reunión no transcurre bien.) Paso 7. Decisión de proceder

Tiempo para una reud6ñ de de k reunión 68 minutos Inicio: 30% en el 37"minuto h e

ü

Fin: en el 54"inuto


305

El propósito de la reunión de información es lograr que tenga lugar alguna acción. La pregunta de qué hacer después debería formularse en la reunión con suficiente anticipación de modo que el consultor pueda participar en la decisión. Si usted espera hasta casi el final de la reunión, la verdadera decisión de cómo proceder podna tener lugar en un momento y lugar que haría que usted quedara excluido. Si el cliente toma la decisión cuando usted no está presente, las oportunidades de que la decisión aborde verdaderamente las realidades d$ciíes que su estudio ha hecho emerger, son algo menores. Esto es particularmente cierto si su estudio no ha enfocado en modo alguno la manera en que se conduce el problema y el estilo de gestión del cliente. Resulta dificil para ellos ver s u propio papel en mantener o crear el problema, y su presencia lo hace mas fácil. Cuando usted participa en la discusión sobre qué hacer con respecto al problema, hay algunas tareas claves en las que debe concentrarse. 1. Mantenga la discusión centrada sobre asuntos que

están bajo el control del cliente. 2. Continúe resaltando las partes del problema o con-

sejos que usted piensa que son esenciales para resolver el problema inmediato y el de largo plazo. Los elementos esenciales, con frecuencia, son las partes más delicadas de la situación: una relación dificil. u n mal operador o alguna consideración política. Como consultor, puede concentrarse en los temas delicados sin tener un interés creado y rendir un servicio haciéndolo. 3. Mantenga el equilibrio en la discusión trayendo a colación los puntos de vista de las personas que no están presentes. Por lo general, usted tiene una

306


clara perspectiva de cuán diferente ven una misma situación las personas de una organización. En tanto el cliente esté considerando qué hacer, usted puede asegurarse de que los diferentes puntos de vista fueron considerados en la decisión. 4. Apoye el derecho que tiene el manager responsable de hacer su elección con mínima coerción en los demás, incluso en el consultor. A veces, el cliente querrá excluir al consultor de la reunión de toma de decisión. Yo siempre pido estar presente. Para estar presente en la toma de decisión hay que solicitarlo en el contrato inicial. La razón por la cual el cliente querría excluir al consultor de la decisión es para mantener el control. Mantener al consultor alejado de la decisión es otra forma de oponer resistencia.

Pasos 8. Prueba de las preocupaciones sobre control y compromiso 9. Pregúntese a sí mismo si h a obtenido lo que quería 10. Brinde apoyo

Tiempo p¿U¿3 una reuni6n de de la reunidn 60 minutos % del total

10%

Inicio: en el 55"inuto

Fin: en el 60"inuto

Llevar a término üiia reui~fíjride información es muy similar a concluir una reunión de contratación. Usted quiere asegurarse de que las decisiones tomadas cuentan con el compromiso del cliente. También puede considerar la reunión de información como una etapa de entrada al próximo contrato que podría tener con


307

este cliente. La terminación debe ser tan directa y completa como sea posible. He aquí los pasos: Prueba para el cliente sobre control y compromiso Pregúntele al cliente: "¿Qué opina del control que tendrá usted si proseguimos con la solución?" Si él está ansioso, quizás usted quiera discutir las maneras en que se puede enfocar la inquietud. Pregúntele al cliente: "La solución que hemos analizado, ¿es algo razonable para usted?" Si el compromiso del cliente parece escaso, es posible que usted quiera buscarlo más tarde en la reunión, o plantear el asunto en otra oportunidad.

Pregúntese si hay algo m&sque desea de la reunión Quizás usted desee una continua participación. Es posible que quiera retroinforrnación sobre el resultado de s u consulta. Tal vez desee información del cliente ahora sobre si ha sido útil en este proyecto y como podría haber sido más eficaz. Quizá le gustaría que el cliente le diga a s u jefe, de manera informal, que usted ha hecho un buen trabajo. Es posible que usted quiera otro contrato con el cliente, ya sea para ejecutar este proyecto o para otro diferente. Si hay cosas que usted desea, ahora es el momento de expresarlas.

Brinde apoyo La puesta en práctica es el momento en que el mayor peso de responsabilidad recae e n el cliente. Brinde s u apoyo para esa responsabilidad.

308


Una recapitulaci6n He aquí una recapitulación de los pasos a seguir en una reunión de información. O h del total de la reunión

Pasos

Reafirme el con trato original

\

\

Tiempo para una reunión de 60 minutos Principio Fin El comienzo

5%

Fije la estructura de la reunión

3er. minuto

)

Exponga el diagnóstico

4* minuto 15%

Presente los consejos

12" minuto

Pida las reacciones del cliente

30%

13" minuto 30Qminuto

En la mitad de la reunión pregúntele al cliente: '¿Obtiene lo que desea?"

10%

31 minuto

Decisión de proceder

30%

Prueba de las preocupaciones cobre control y compromiso Pregúntese si obtuvo lo que necesitaba 10. Brinde apoyo

36Qminuto

1

37Qminuto 54"inuto

55" minuto 10%

J

60Qminuto


309

Ateniéndose a esta estructura de la reunión, usted asegura que ha prestado atención al desarrollo de la fase de informacion. Esta es la mitad del camino hacia una consultona sin fisuras; la otra mitad es comportarse de forma auténtica en cada etapa de la reunión. El mayor esfuerzo lo demandará enfrentar la resistencia que con seguridad surgirá en la reunión. A continuación, algunos recordatorios para ayudarlo a superar estos obstáculos. RESISTENCIA EN LA REUNION D E INFO

ON

La reunión de información en sí e s parte de la recopilación de datos del cliente y de s u proceso de aprendizaje. La habilidad crucial para dirigir una de estas reuniones es mantenerse concentrado en s u proceso. Eso es mas importante que discutir el contenido del diagnÓaLico. Muchos de los temas investigados en él, que abordan las maneras ineficaces de operar, serán expresados en esta reunión. Tener conciencia de eso lo ayudará a evitar atascarse en ella. Atascarse en la reunión de informacion puede adoptar diversas formas: Tener que defender inflexiblemente los datos de personas cuyo deber es aprender de ellos. Encontrarse con que usted provee la energía para los próximos pasos de u n a organización o grupo del cual usted no es verdaderamente uno de sus miembros. Se espera que usted tenga todas las respuestas. Que esté en condiciones de brindar soluciones a problemas muy complejos, e n menos de tres minutos.

3 10


La manera de salir de la mayona de los atascos es expresar verbalmente lo que está sucediendo y tal como sucede: "Me encuentro con que tengo que defender los datos de las personas cuyo deber es aprender de ellos* o "Sigo escuchándome dando los pasos siguientes para su organización, y jni siquiera voy a estar cerca!" o "Una de las normas que he mencionado es que la gente expresa apoyo con silencio. ¿Sucede eso en este preciso momento? ~ S O C O ~ O ! " La resistencia que se opone a las sugerencias que usted ha presentado para los próximos pasos es valiosa porque demuestra que usted está en el objetivo. No debería considerarlo como un rechazo o desinterés de parte del cliente. Significa que usted está abordando algo que es importante para el, de modo que debena avanzar hacia la resistencia antes que apartarse de ella. La respuesta a la información que obtiene restablecerá en la presente reunión todos los problemas que la organización tiene para resolver otros asuntos y manejar diversos negocios. La respuesta puede ser distraerse entrando en detalles. o la postergación de una decisión de actuar, o una negación de los problemas. Cualquiera que sea la respuesta, usted puede interpretarla como la forma característica en que la empresa maneja s u s decisiones. Es importante interpretar la respuesta de este modo y brindar apoyo a una organización prestando atención sobre lo que está haciendo. Además, como en todas las otras fases del asesoramiento, debe confiar en sus propios sentimientos cuando habla sobre intervenciones o programas. Si usted se siente inc8modo por algo -confuso, frustrado o no escuchado- o si se siente emocionado, positivo y alentador, debena expresar verbalmente sus sentimientos, como parte del modelo y de la metodología que ofrece al cliente.


31 1

Como en la contratación, proceder a informar comprende un aspecto afectivo: los sentimientos acerca de la interacción en sí misma. Hay un proceso que ocurre entre usted, el consultor que da la información, y los clientes que escuchan la exposición de sus propios problemas. Por ejemplo, suponga que cuando daba la información, se sentía confuso e indeciso y no sabía con qué continuar. Hay dos maneras de abordar eso: una es intentar hablar con más certeza y mayor claridad. La segunda manera es decir simplemente: "Ustedes saben que, tal como estamos hablando aquí, me siento confuso e indeciso sobre cómo continuar". Es mucho más probable que llegue el meollo de los problemas en torno a la responsabilidad y compromiso si los confiesa sinceramente, que si reacciona y expone sus propios sentimientos en el transcurso de la reunión.

Lista de evaZuacfonN2 7 Programar una reunión de información H e aquí algunas pautas que usted puede usar antes de una reunión de información que le serán de ayuda para prepararse. 1. ¿Que desea usted de la reunión? ¿Comprensión,

acuerdo, acción, trabajo ulterior? 2. Estructure la reunión de modo que usted tenga

tanto tiempo para la discusión como para la presentación de los resultados.

3 12


3. Repase el texto de la reunión para hacerlo descrip-

tivo y lo menos evaluativo que sea posible. 4. ¿Qué elementos de su mensaje es probable que

puedan generar una posición defensiva en el cliente? 5. ¿Qué forma es probable que adopte la oposición: defensiva o resistencia? 6. ¿Qué preguntas puede usted formular para lograr que se exprese la resistencia en la reunión?

7. ¿Quién podría estar faltando en la reunión de

información y que tenga u n gran interés en el resultado? -..

8. ¿Cómo puede usted pedir información sobre cómo

marcha este asesoramiento?

UNA REUNION DE GRUPO DE INFO CION

Cuando usted informa sus conclusiones y consejos a u n grupo de personas, su tarea adquiere una dimensión aumentada. Si el grupo no se dedica a trabajar en conjunto, o lo hacen pero con insatisfacción, las dificultades entre ellos pueden recaer en el consultor.


3 13

Usted se convierte en un objetivo fácil cuando no puede enfrentarse a los demás de manera directa. La habilidad es no dejar que la reunión se realice como si fuera el cliente contra el consultor. Hay algunas cosas que usted puede hacer para evitarlo.

Trate al grupo como a un conjunto d e individuos. No suponga que todos están de acuerdo o que se apoyan recíprocamente, que sienten o piensan de la misma manera. Pregunte a cada persona qué necesita de la reunión; eso allanará diferencias y obligará al grupo a hacerse responsable de algunas dificultades que pudieran surgir. Si no se escuchan entre sí pídales, en su nombre, que respondan a lo que dice el otro. Eso quitará algo de la atención que se pone en usted y la trasladará al grupo, al cual pertenece. Brinde apoyo en todo momento. Cuando las personas están bajo tensión y las cosas no les van bien, necesitan apoyo, en lugar de más confrontación.

3 14


Siempre habrá una parte del grupo que sentirá enorme angustia y opondrá resistencia, Lo expresarán en forma de preguntas agresivas sobre s u intervención o acerca de los datos, o sobre el programa. La regla es: no invierta demasiado en personas que oponen resistencia. Una vez más, las preguntas merecen dos respuestas de buena fe, pero usted tiene que poseer cierta sensibilidad política acerca de dónde está en verdad el poder del grupo y quién, con s u opinión, hará vacilar al grupo. Invierta s u energía en esas personas antes que en los mas vocingleros que están formulando preguntas. Es posible que en algún momento deba decir: "Bien, hemos escuchado varias preguntas de Roberto y Juan. No sé qué piensan de eso los demás. Juana (si Juana es la jefa) ¿qué opina usted de esto?" Por otra parte, si su cliente accede rápidamente a una sugerencia, cuidado. Muchas formas de manejar un conflicto es abordarlo de una manera pasiva o condescendiente; yo sospecharía mucho de eso. Lista de evaluación Ng 8 Analizar l a reunión de infonnación

He aquí algunas preguntas para que s e las formule a sí mismo después de una reunión de información. Las respuestas a estas preguntas deberían ayudarlo a evaluar s u propio aprendizaje de cada una de esas reuniones que usted dirige y a prepararse para la próxima. i . &uái fue el resultado?


3 15

2. ¿Cuál fue el último entendimiento del problema o

de las soluciones? ¿Fue éste diferente a la manifestación inicial que usted hizo de los resultados o de s u s consejos? 3. ¿Qué forma adquirió la resistencia?

4. ¿Cómo respondió usted a la resistencia? e

¿Lo tomó como algo personal? &Diomás explicaciones y datos?

e

¿Buscó preocupaciones subyacentes sobre control y vulnerabilidad?

5. ¿Se atascó en algún aspecto? 6. ¿Qué mensajes no verbales advirtió?

7. ¿Qué conexiones puede hacer entre la manera en que la reunión de información fue conducida y el

modo en que el. problema técnico/romercial es manejado? 8. qué efecto tuvo esta reunión en s u relación con el cliente?

9. ¿Qué haría usted de diferente la próxima vez?

3 16


RESUMEN DE

APTITUDES

CIOM

Las aptitudes para dirigir una reunión de información son: Confrontar al cliente con todos los datos pertinentes recopilados, aun cuando no fueran parte de s u tarea original. Brindar información descriptiva antes que evaluativa. Informar al cliente los datos acerca del comportamiento personal en el enfoque del problema en cuestión. Comprender que la crítica del cliente y la oposición de resistencia no están dirigidas a usted personalmente. Estar presente en la reunión donde se determinan las medidas a tomar. Estructurar y controlar la reunión de información para deducir la respuesta y la elección de los próximos pasos. En s u trabajo con los managers, necesita adoptar la misma clase de comportamiento auténtico que usted sugiere q u e adopten ellos cuando t r a t a n con s u s subordinados. Usted siempre estará actuando como modelo con respecto a la forma de solucionar problemas y, de hecho, el medio más significativo para que los managers puedan aprender a solucionar s u s probiemas es que tengan la experiencia de cómo lo ha realizado usted. Esto puede significar mucho más que lo que diga verbalmente o cualquier otro tipo de proceso en el que usted pudiera hacerlos participar junto con s u s subordinados.

acontecimientos Cuando el cliente ha decidido seguir adelante con alguna acción es el momento para el acontecimiento principal. En éste -la fase de puesta en prácticausted, finalmente está preparado para capitalizar la experiencia que ha venido desarrollando durante años. Si usted es u n analista financiero, comienza por introducir un sistema de controles. Si es ingeniero, cambia el diseño de las válvulas de admisión de la caldera. Si es un manager de instrucción, comienza con el programa de formación. Esta obra pasa por alto, virtualmente, la fase de puesta en práctica. Existen dos razones para ello. Una es que las habilidades de ejecución son bastante especificas de s u campo de experiencia. Lo que se necesita es un libro sobre aptitudes de ejecución para contadores, ingenieros, instructores, etc. La segunda razón por la que se presta poca atención a la puesta en práctica es porque ya existe gran cantidad de bibliografia al respecto. Cada uno de nosotros puede leer revistas y libros de nuestros respectivos campos de experiencia que describen unos tras otros los acontecimientos importantes. El propósito de este libro es ayudar a lograr que la organización consienta, en primer lugar, a proseguir con u n acontecimiento esencial. Los acontecimientos preliminares están dominados por los aspectos más intuitivos, imposibles de predecir e irracionales, del

318 CONSULTORJA SIN FISURAS

proceso de consultona. Usted está abordando la vacilación del cliente en torno de si finalmente haces o no algo. Cuando se ha tomado la decisión de llevar a la práctica el proyecto, el mundo se hace u n poco más fácil de predecir. Ahora que he hecho esta declinatoria, hay algunos puntos generales que aconsejo tener en cuenta durante la fase de puesta en práctica.

LA CONSULTORIA SIN FISURAS DURANTE LA PUESTA EN P W T I

La más poderosa influencia para la puesta en marcha que tiene usted bajo su control es su propia conducta. Si las personas han de aprender de usted o estarán bajo s u influencia tienen que confiar en usted. Una conducta auténtica genera confianza y facilita la ejecución. Ser ingenioso, invocar el apoyo del presidente para el proyecto, disminuir los riesgos propios de él, todo reduce la confianza e inhibe la puesta en práctica. Nuestros clientes aprenden de nuestro comportamiento, aprenden muy poco de nuestras palabras. La resistencia no muere cuando se toma la decisión de proceder. Tenemos la esperanza de que, si hemos asesorado perfectamente durante los acontecimientos preliminares, la resistencia durante la puesta en marcha disminuirá. No obstante, la oposición de resistencia seguirá estando allí, en especial en aquellas personas que no estuvieron comprometidas en las primeras etapas del proyecto. Tenga en cuenta que la resistencia que se le opone durante la puesta en ejecución ha surgido de idénticas preocupaciones que subyacían en las primeras fases: pérdida de control y vulnerabilidad. Abórdelas de la misma manera que lo hizo

DESPUES QUE HAN FINALIZADO LOS...

3 19

en la fase contractual, en la recopilación de datos y en la reunión de información. Dé dos respuestas de buena fe. Advierta que la resistencia está presente. Identifique la forma que adquiere. Sefiálela. Manténgase tranquilo.

La contratación es permanente, aun durante la puesta en práctica. Cada persona nueva que ingresa en el proyecto necesita comenzar con u n análisis del contrato. Además, es necesario que esté alerta a los cambios en las expectativas de las personas que han estado participando en el proyecto. Cada vez que las expectativas del cliente s e modifican, es necesario que usted renegocie lo que s e desea ... ahora. Recuerde la segunda meta de la consulta: enseñarles a loa clientes cómo solucionar el problema por sí mismos la próxima vez. Al enfrentar el apremio de tiempo y la tensión de llevar a cabo u n programa, resulta siempre más rápido que usted mismo lo haga. Resístase a esta tentación y quédese con el proceso de responsabilidad de 50 y 50 por ciento. Si usted s e hace cargo de la puesta en práctica, ya no estará asesorando, estará actuando como u n manager sustituto. Cuando así lo hace, apoya al cliente a satisfacer ciertos objetivos de aprendizaje a costa de los resultados a corto plazo. Cuando usted consiente en ser un manager sustituto en u n proyecto, s u comportamiento está también comunicando a la organización que s u s deseos son adueñarse del control del departamento. El riesgo es que esté fortaleciendo los ya intensos temores sobre la pérdida de control. Para el consultor interno, este equilibrio entre qui-

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tar el control y mantener la responsabilidad por mitades, es especialmente delicado. Usted tiene planes de trabajar con este cliente aun mucho después de que el proyecto actual esté terminado. Según sea s u forma de actuar ahora les enseñará qué esperar de usted en el futuro. Insista en compartir la responsabilidad por partes iguales.

FINAL1

EL PROYECTO

A medida que se acerca la finalización de un proyecto, por lo general, comienza a menguar nuestra energía y atención, y comenzamos a pensar en el futuro. No obstante, antes de dejar el proyecto, todavía hay ciertos asuntos que atender. La terminación de un proyecto debería considerarse como una fase lógica de él y como otra oportunidad para el consultor y para aprender del cliente. Los requisitos de esta fase de terminación son:

Brinde al cliente información sobre cómo fue conducido s u proyecto. Pídale información al cliente sobre cómo fue s u desempeño como consultor con él. Convenga con el cliente acerca de lo que podrían necesitar uno del otro en el futuro. La finalización depende en cierta medida de si el proyecto ha tenido éxito o no. En cualquiera de los dos casos, usted desea u n limpio final bien definido. De cómo sea el final dependerá que el cliente vuelva a llamarlo, con independencia de los altibajos de este proyecto. He aquí algunas pautas para la terminación.

DESPUES QUE HAN FINALIZADO LOS... 321

Poner término a proyectos desafortunados Pregúntese a sí mismo, y también al cliente, si al poner término ahora al proyecto están eludiendo algo. Los managers de línea, con frecuencia desean finalizar u n proyecto cuando s u enfoque comienza a desplazarse desde las preocupaciones comerciales o técnicas hacia asuntos mas personales. En algún punto del proyecto, los managers comienzan a percibir que el propio estilo de gestión empresaria y la filosofia son parte del problema. Quizá quieran eludir enfrentar eso, y finalizar e1 proyecto es una manera de hacerlo. Los managers (y los consultores) evitan considerar s u s propios comportamientos, en especial porque se sienten incapacitados para cambiarlos. No se confabule con el manager en esta creencia. Usted tiene que ayudar al manager a que s e percate de que existe una diferencia entre cambiar de sentimientos y cambiar de comportamientos. No podemos cambiar nuestros sentimientos. Si tenemos el deseo de controlar todo, si detestamos sentirnos vulnerables, si nos sentimos incómodos al recibir información de otros, esos sentimientos son válidos y no desaparecerán mediante ninguna actitud de fuerza de voluntad. La opción que tiene el manager es cómo actuar sobre esos sentimientos. Está dentro de las posibilidades de cada uno de nosotros anhelar el control y, a pesar de eso, optar por no actuar de un modo controlador. Podemos aborrecer ser vulnerables y, no obstante, decidir permitir que se nos coloque en posiciones vulnerables. Podemos estar inc6modos con la inflii-xación y, sin embargo, pedirla. El deseo de poner fin a u n proyecto cuando éste no se desarrolla bien es, con frecuencia, porque el manager desea evitar:


Renunciar al control Sentirse vulnerable Recibir información negativa La tarea del consultor es apoyar al manager para que resista estas molestias a pesar del deseo de retirarse. Lo mismo ocurre con el consultor. Cuando u n proyecto se desarrolla mal, quiero retirarme. Siento cierta responsabilidad por el fracaso, y poner termino al proyecto es una manera de eludir esa responsabilidad. Hay u n gran impulso de hacer culpable al manager por los malos proyectos. Evítelo. Cuando el proyecto va mal, pregúntele al cliente cómo considera que usted contribuye a la dificultad. Pero no tome la respuesta del cliente tan en serio que comience a sentir culpa o responsabilidad. Cuanto más reconozca ante el manager cualquier error que usted c r e a haber cometido, tanto más confianza le demostrará el cliente y e s más probable que el proyecto encuentre u n a nueva vida. Poner término a proyectos con éxito

Festéjelo. Hágalo diciéndoles a los clientes directamente qué hicieron ellos para que fuera un buen proyecto. La gente aprende tanto cuando escuchan lo que hacen bien corno cuando se les dice Ilo que hacen insatisfactonamente. Si el manager estaba deseando abandonar e! control por ün tiempo, o asumir algunos riesgos, dígalo. Es importante que el cliente entienda que estas actitudes son tan trascendentes para un proyecto de éxito como las actitudes de asimilar los datos y tomar buenas decisiones. Nunca suponga que los ma-

DESPUES Q U E HAN FINALIZADO LOS...

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nagers tienen conciencia de s u s poderes. A menudo no la tienen. Para ponerlo a prueba, intente alguna vez este ejercicio. Sencillamente, pídale a u n manager que haga dos listas en una hoja de papel. Una con s u s poderes, y otra con sus debilidades. Por lo general. las personas anotarán rápidamente 10 debilidades, y después ponen la vista en blanco sobre la hoja de papel en u n vano intento de hacer una lista de poderes. En ese punto, le preguntarán por qué sugiere el ejercicio, y, por último y bajo coacción, anotarán tres poderes. Una contribución que usted puede hacer al finalizar proyectos que hayan tenido éxito es ayudar al cliente a que tenga una clara visión de qué han hecho bien. Los consultores tienen la misma aversión a pensar bien de sí mismos, así que pregúntele al cliente qué hizo usted bien en el proyecto. Cuando oiga las buenas noticias, respire profundo, mantenga s u boca cerrada, y acéptelo. Continuación innecesaria

Un par de veces he caído en la trampa de continuar trabajando con un manager después de que la s había cesado. verdadera necesidad de mis s e ~ c i o ya Mi objetivo h a sido siempre que el sistema del cliente esté capacitado para hacer por sí mismo aquellas cosas para las que inicialmente dependían de mí para llevarlas a cabo. Algunas veces eso ocurre en realidad. En u n caso el manager y yo disfrutamos tanto de trabajar juntos que nos encontramos tratando de crear proyectos y problemas sólo por el puro placer de mantenernos cerca. No era u n buen sentimiento y es probable que de una manera sutil haya desmerecido la relación. Cuando el proyecto está terminado, se acabó.

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Una de las metas de la fase de terminación e s sembrar las semillas para proyectos futuros. La mayoría de los proyectos terminan de un modo que llegan a ser importantes para usted y para el manager de línea. Pero, con frecuencia, el resto de la organización no tiene tanta información como ustedes. Quizá nunca s e enteren formalmente de que el proyecto está terminado ni tampoco de los resultados que tuvo. Usted y el manager deben tener un plan específico para comunicar a los demás los resultados del proyecto, el hecho de que su participación ya ha finalizado así como cualquier otro futuro plan. Esta expresión clara de terminación y cierre es crucial para crear buena voluntad en las actuales y en las siguientes generaciones de managers para que puedan procurar ayuda nuevamente.

Al principio de este libro dije que el enfoque sobre habilidades. requerimientos y técnicas en realidad sólo es un medio de expresar apoyo a la creencia de que s u verdadera tarea como consultor es prestar atención constante a lo que usted experimenta y comportarse lo más auténticamente posible. De esta manera, sus propias necesidades y las del manager de línea se integrarán y cumplirán con más firmeza. Hay una paradoja en esto. Todos queremos tener inflilencia. Deseamos que nuestra experiencia se use. Necesitamos tener u n sentimiento de control, quizá hasta de poder. La forma de obtener ese control es, de alguna manera, renunciar a él. Ser auténtico es reducir la cantidad que usted controla y censurar s u propia

DESPUES QUE HAN FINALIZADO LOS... 325

experiencia. Hacer esto último es darle a otras personas un tremendo poder sobre usted. Está dejando que las reacciones de los demás determinen cómo funciona usted. El modo de tener influencia es no ponerla en evidencia. La forma de evitar lo anterior es reducir el grado en que usted se reprime de obrar sobre sus propios instintos y percepciones. Actuar sin restricción es ser auténtico. Ser auténtico y atender a los requisitos de las tareas de cada fase es brindar consultoría sin fisuras. Y eso es todo.

APENDICE

Ahora que usted ha terminado de leer este libro, debe conocer a fondo los conceptos y habilidades de la consultoría. También ha visto cómo las técnicas y capacidades específicas tienen que ser ejercidas de manera metódica y secuencia1 durante los acontecimientos preliminares para acrecentar las probabilidades de una ejecución con éxito. Así que ¿por qué otra lista? Para hacer esto fácilmente accesible y útil a modo de una referencia continuada de cómo asesorar. Suponga que usted tiene una entrevista con un probable cliente y necesita refrescar rápidamente s u interpretación de qué hacer en el aspecto contractual. Recurra a la sección sobre contratos y empléela como un resumen de qué abarcar en su entrevista y a qué debe prestar atención. Este apéndice está dividido en cinco partes: descripción general, contratación, recopilación de datos y diagnóstico, generaciones y resistencia. Cada sección de la lista es una reseña de puntos principales o un resumen de asuntos propios de esa fase y de las habilidades que ellas requieren. Sencillamente, usted puede, de vez en cuando, repasar algunas listas para refrescar s u conocimiento y comprensión del contenido del libro. Puede también utilizarlas para marcar algunos de los temas sobre los que quizá no este muy seguro, que usted quiera aprender o practicar más. Las listas fun-

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CONSULTORIA SIN FISUfiAS

cionan como un índice de temas, e indican el número de las paginas del texto por si desea usted examinas un punto en especial más detalladamente.

Capítulos

Página

1,2y3 que está tratando de tener cierta influencia sobre un grupo u organización pero que no tiene poder directo como para efectuar cambios o poner en práctica programas.

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- Un consultor es una persona

- Las cinco fases de un proyecto de consultona son: 1. Acceso y control 2. Reunión de datos y evaluación 3. Información y decisión de actuar 4. Puesta en practica 5. Ampliación, reciclaje o terminación.

- Las principales metas para el consultor son: 1. Establecer un vínculo de colaboración 2. Solucionar problemas de modo que permanezcan resueltos 3. Psegurar que se brinde atencion tanto al problema tecnico/comercial como a las relaciones.

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APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZZAR

- Los principales papeles en que se hallan los consultores son: Experto Mano derecha 0 Colaborador

- Desarrollar el compromiso del cliente es u n objetivo secundario de cada acto de consultona.

- Cada paso que lleva a la puesta en práctica de una solución puede considerarse como una oportunidad para comprometer al cliente, reducir la resistencia e incrementar las posibilidades de éxito. Cada paso es una oportunidad de colaboración. Paso 1. Definición del problema inicial Paso 2. Decisión de concretar el proyecto Paso 3. Selección de aspectos por ser estudiados Paso 4. Quién participará en el proyecto Paso 5. Selección del método Paso 6. Recopilación de datos Paso 7. Concentración de datos Paso 8. Resumen de datos Paso 9. Análisis de datos Paso 10. Información de los resultados Paso 11. Aconsejar Paso 12. Decisión sobre acciones.

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- Hay dos requisitos para un asesoramiento perfecto: 1. Ser auténtico 2. Cumplir los requisitos de cada fase.

- Una consultona sin fisuras le permite a usted: Mejor utilización de s u experiencia Que sus recomendaciones se concreten con más frecuencia Adquirir mayor participación con los clientes Eludir situaciones desfavorables en la consulta Desarrollar en los clientes un compromiso interno Recibir apoyo de los dientes Incrementar la influencia que tiene sobre los clientes Establecer con los clientes relaciones de más confianza.

E...

- Los requisitos de la fase de contratación son: 1. Necesidad de negociar 2. Manejarse con motivaciones

mixtas 3. Allanar las inquietudes sobre los riesgos y la pérdida de control 4. Contratación triangular y rectangular.

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APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZAR

-

4 . 5 ~ 6

Las aptitudes específicas que comprende la contratación deben permitirle: 1. Formular preguntas directas acerca de quién es el cliente y quiénes son las partes menos visibles del contrato. 2. Deducir las expectativas del cliente acerca de usted. 3. Exponer de manera clara y sencilla qué quiere usted del cliente 4. Decir no o posponer un proyecto que a su juicio tiene menos del 50 por ciento de posibilidades de éxito. 5. Investigar directamente las inquietudes subyacentes del cliente con respecto al riesgo y la vulnerabilidad. 6. Cuando no se desarrolla bien la reunión de contratación, discuta con el cliente las posibles causas de ello.

- Un contrato es un convenio explícito de lo que el consultor y el cliente esperan uno del otro, y de cómo van a trabajar juntos.

33 1

332 CONSULTORA SIN FISURAS

- Hay dos conceptos claves en la contratación: Consentimiento mutuo: ambas partes celebran el convenio libremente y por s u propia elección Retribución equitativa: cada parte del contrato recibe algo de valor

- La mayona de sus contratos debería contener estos elementos: 1. Los límites de sus análisis 2. Los objetivos del proyecto 3. La clase de información que usted busca 4. Su papel en el proyecto 5. El resultado que usted entregará 6. Que apoyo y compromiso necesita usted del cliente 7. Cronograma 8. Confidencialidad 9. Informacion posterior para usted.

- Las consultas telefónicas antes de la primera reunión: ¿Qué desea usted tratar? ¿Quién es el cliente para este proyecto? ¿Quiénes más asistirán a la reunión? ¿De cuánto tiempo dispondremos? ¿Quiere usted comenzar algún proyecto, o vamos a analizar si haremos algo al fin?


- Para planificar una reunión de ccntratación, use la listo de evaluación NQ3.

- Pasos para conducir la reunión 4 de contratación: Paso 1. Reconocimiento personal Comunique que ha Paso 2. comprendido el problema Necesidades y Paso 3. ofrecimientos del cliente Necesidades y Paso 4. ofrecimientos del consultor Paso 5. Lograr acuerdo Paso 6. Solicitar información sobre control y compromiso Paso 7. Brinde apoyo Reconfirme las medidas Paso 8. a tomar Paso 5-A Atascamiento en necesidades y ofrecimientos Paso 6-A Piense/ Descanse Paso 7-A Nuevas necesidades y ofrecimientos Paso 8-A Atascado nuevamente Paso 9-A Considere cómo se está manejando esta situación Paso 10-A Volver a tratar las necesidades y los ofrecimientos Paso 11-A Si todavía está atascado, concluya o disminuya s u inversión.

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- Cómo cerrar la reunión de contratación: Pregunte cómo usted y el cliente sabrán si tienen éxito a Pregunte cómo se siente el cliente con respecto al proyecto, a la reunión y a usted.

- Cómo abordar una débil motivación para contratar: 1.Presuma que el cliente se siente coercionado 2. Sugiera que el cliente renegocie la necesidad de llevar a cabo el proyecto 3. Haga con el cliente un contrato por una etapa del proyecto. 4. Haga un contrato para una forma de realizar el proyecto que lleve al mínimo el riesgo y la pérdida de control del cliente 5. Espere lo mejor.

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- Para analizar lo ocurrido en una de sus reuniones de contratación, use la lista de evaluación nQ4.

- Normas de procedimientos para la contratación: l . La responsabilidad en toda relación es de mitad y mitad. Cada versión tiene dos caras. Debe haber simetna o la relación fracasara. El contrato

APENDICE. OTRA LISTA PARA U T I L I M

tiene que ser del 50 por ciento para cada uno. 2. El contrato debe celebrarse libremente 3. Usted no puede obtener algo por nada. Debe haber retribución por ambas partes, incluso en una relación jefesubordinado 4.Todas las necesidades son legítimas. Necesitar es un derecho de nacimiento. No se puede decir: "Usted no debeháa necesitar eso" 5. Usted puede decir no a lo que otros necesitan de usted. Incluso a sus clientes 6. Usted no siempre consigue lo que necesita. Y aun así seguirá vivo. Usted sobrevivirá y todavía tendrá más clientes en el futuro 7. Usted puede contratar acerca de comportamientos; lo que no puede hacer es que otra persona cambie sus sentimientos. 8. Usted no puede pedir algo que la otra persona no posee 9. Usted no puede prometer algo que no puede cumplir 10.Usted no puede hacer un contrato con alguien que no está presente, como los jefes y subordinados de sus clientes. Tiene que encontrarse con ellos

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336

CONSLTLTORIA SIN FISURAS

para que sepan que existe un contrato entre ustedes 1 1. Cuando pueda redacte los contratos. La mayoría se rompen por negligencia, no por intuición 12. Los contratos sociales siempre son renegociables. Si alguien quiere renegociar un contrato en medio de la corriente, agradezca que se lo digan y que no lo hagan sin decirle una palabra 13. Los contratos requieren un límite específico de tiempo o duración 14. Los contratos validos requieren mucha confianza, y con frecuencia buena suerte ocasional. RECOPILACION

... aoy l i

- El problema de la fase de recopilación de datos/diagnóstico consiste en: 1. Establecer niveles de análisis

2. Comprender el clima político 3. Resparece la resistencia a compartir la información 4. Considerar la entrevista como una intervención.

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- Las aptitudes específicas desarrolladas en el diagnóstico tienen que ser capaces de: 1. Distinguir entre la exposición

del problema y el problema subyacente 2. Deducir y describir tanto el problema técnico como la forma en que se lo está manejando. 3. Formular preguntas sobre el desempeño personal del cliente encausar o mantener la exposición del problema u objetivo 4. Formular preguntas sobre qué otras personas están causando o manteniendo la exposición del problema u objetivo. 5. Planificar junto con el cliente la recopilación de datos 6. Hacer participar al cliente en la interpretación de los datos recopilados 7. Reconocer la semejanza de cómo el manager lo mane~aa usted y cómo maneja su propia organización 8.Condensar los datos en un número llrnibdo de puntos 9. Utilizar un lenguaje entendible por personas ajenas a su campo de experiencia

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338


- El propósito del diagnóstico es tornar medidas, no investigai.

10

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- Su meta es desarrollar una visión clara y simple de qué está causando el problema del cliente, incluso una descripción del problema técnico/comercial por el cual el cliente solicitó ayuda y una descripción de cómo se está manejando el problema.

- Concentrese en cuatro cosas mas allá de las consideraciones técnicas: 1.Continúe simplificando, restrinja y limite s u estudio de modo que se enfoque cada vez más en los próximos pasos que pueda dar el cliente 2. Utilice u n lenguaje coloquial 3. Preste mucha atención a s u relación con el cliente. Inclúyalo en cada oportunidad que haya que decidir cómo proceder. Aborde la resistencia en cuanto surja 4.Trate los datos acerca de cómo funciona la organización del cliente como información válida y relevante. También evalúe cómo se está manejando el problema que usted tiene en estudio.

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APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZAR 339

-

Los pasos en la recopilación de datos y el diagnóstities son: 1. Identificar la exposición del,problema 2. Tomar la decisión de proceder 3. Seleccionar los aspectos del cuestionario 4. Decidir quiénes van a participar 5. Elegir el método de recopilación de datos 6. Recopilar datos 7. Concentrar los datos 8. Resumir datos 9. Analizar datos.

PI

- El problema expuesto nunca es el problema real.

- Haga estas preguntas para reunir información para sus niveles de análisis: 1. ¿Cuál es el problema técnico o comercial que están experimentando? 2. ¿Qué otros individuos o grupos en la organización causan o mantienen este problema en su nivel actual de gravedad? 3. ¿Cuál es su papel en el problema? ¿Qué existe en su enfoque o manera de manejar la situación que pueda estar contribuyendo a él o interfiriendo en s u resolución?

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CONSUZTORIA SIN FISURAS

- La clave es cómo s e maneja el problema,

- Evaluar cómo s e maneja el problema requiere observar aspectos como: 1. Claridad en los objetivos 2. Competencia entre subgrupos y cooperación 3. Apoyo 4. Evaluación del desempeño 5. El papel de los sexos 6. Diferencias de estatus 7. Autoridad y poder 8. Tomas de decisión 9. Normas para el comportamiento individual 10.Información del management 11.Estilo de liderazgo 12. Conflicto 13.Dominación 14.Actitudes con respecto a este proyecto y a s u participación.

- Para programar una reunión de recopilación de datos, use la lista de evaluación n".

- Para reconsiderar lo ocumdo en u n a reunión de recopilación de datos, use la lista de evaluación n P 6.


34 1

ANTES DE COMEN FASE DE iNFORNACION O PROYECTO, RE@

12 y 13 - El centro de la fase de información es: 1. Concentrar los datos 2. Presentar datos personales y de organización 3. Manejar la reunión de información 4. Concentrarse en el aquí y ahora de la reunión 5. No tomarlo como algo personal. - Las aptitudes específicas comprendidas

en el información tienen que poder: 1. Enfrentar al cliente con todos los datos pertinentes recopilados. aun cuando no fueran parte de su tarea original 2. Brindar información descriptiva antes que evaluativa 3. Informar al cliente los datos acerca del comportamiento personal en el manejo del problema en cuestión 4. Comprender que la critica del cliente y la oposición de resistencia no están dirigidas a usted personalmente 5. Estar presente en la reunión donde se determinan las medidas a tomar

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342


6. Estructurar y controlar la reunión de información para deducir la respuesta y elección de los próximos pasos.

- Una clara visión puede ser suficiente: si usted expone una visión clara y simple de por qué existe el problema, el cliente tendrá tantas ideas para consejos como usted.

- Al condensar los datos, seleccione puntos que: 1. El cliente pueda tener control sobre los cambios 2. Sean claramente importantes para la organización 3. Sean el objeto de cierto compromiso en alguna parte de la organización del cliente sobre lo cual trabajar.

- La pauta para brindar información de modo eficaz: comportarse de manera enérgica y no agresiva.

- Utilice u n lenguaje que sea: * Descriptivo * Centrado Específico * Breve e Simple.

- Evite u n lenguaje que sea: * Enjuiciante


Global * Estereotipado Extenso Complicado.

-

Para estructurar la presentación hay sólo tres categorías de datos: 1. Análisis del problema tecnico/comercial 2. Análisis de cómo se está manejando el problema 3. Consejos.

- La orden del día para la reunión de información debe seguir estos pasos: Reafirme el contrato Paso 1. original Fije la estructura Paso 2. de la reunión Exponga el diagnóstico Paso 3. Presente consejos Paso 4. Pida respuestas Paso 5. del cliente Paso 6. A mitad de la reunión pregunte al cliente: "¿Está obteniendo 1s que usted quiere?" Decisión de proseguir Paso 7. Paso 8. Prueba con respecto a las preocupaciones sobre control y compromiso Paso 9. Pregúntese a si mismo si usted obtuvo lo que esperaba Paso 10. Brinde apoyo.

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- Para planificar la reunión de información, ase la lista de evaluación nQ7.

- Para analizar qué sucedió en la reunión de información, use la lista de evaluación n". CUANDO ENCUENTRE RESISTENCIA, RECUERDE..

- La resistencia es inherente al

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proceso de asesoramiento.

- Para abordar la resistencia, usted

-

debe poder: 1. Identificar cuándo tiene lugar la resistencia 2. Considerar la resistencia como un proceso naturai y un indicio de que usted está en el objetivo 3. Apoyar al cliente para que exprese directamente la resistencia 4. No considere la expresión de resistencia como algo personal o como un ataque a usted o a su competencia Las formas más frecuentes de resistencia son: 1. Díme más detalles 2. Abrumándolo con detalles 3. Tiempo 4. Falta de sentido práctico 5. No me sorprende

~

9

.

APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZAR l

1 1 1 1

6. Ataque 7. Confusión 8. Silencio 9. Intelectualizar 10. Moralización 1 1.Condescendencia

12.Metodología 13.Salto hacia la solución

14.Insistir en soluciones.

- Existen dos preocupaciones subyacentes que causan la mayor parte de la resistencia: el control y la vulnerabilidad.

- Hay tres pasos para manejar la resistencia: Paso 1. Identifique qué forma adquiere la resistencia Paso 2. Señale la resistencia de una manera neutra, no como castigo Paso 3. Manténgase calmo, deje que el cliente responda.

- No lo tome como algo personal. - Dé dos respuestas de buena fe a cada pregunta. Cuando se formula por tercera vez :a misma pregunta, interprételo como una forma de resistencia.

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Alberti, Robert E. y Emmons, Michael L. Yow Perfect Right: A Guide to Assertive Behavior. San Luis Obispo, Calif.: Impact, 1974. Argyris, Chris. Intervention Theory m Methsck A Bekavioral Science View. Reading Mass.: Addison-Wesley, 1970. Blake, Robert R. y Mouton, Jane S. Consultation. Reading Mass.: Addison-Wesley, 1976. Clapp, Neale. Work Group Norrns: Leverage for Organizatioíeae Change. Parte P: Teoría. Parte 11: Aplicación. Plainfield, New Jersey: Block, Petrella Associates, 1979. Harris, Gloria G. y Osborne, Susan M. Assertiueness Training for Women. Springfield, 111: Charles C. Thomas Publishing, 1975. Schein. Edgar H. Process Consultatiorx Its Role in Organizational Deueloprnent. Reading Mass.: AddisonWesley, 1969. Walton, Richard E. Interpersonal Peacemaking: Conpontations and Third-Part Consultation. Reading Mass.: Addison-Wesley, 1969.

Es u n placer tener la oportunidad de manifestar formalmente el reconocimiento a personas que en verdad han creado las ideas expresadas en este libro. Conceptualmente, el desempeño de habilidades interpersonales en organizaciones y el papel clave que juega el comportamiento auténtico han sido iniciados por Chris Argyris. Su manera de juzgar al mundo es tan intensa y pertinente ahora como lo fue hace años cuando yo era s u alumno. La rnayofíia de nosotros aprende cómo asesorar al observar a alguien que sabe cómo hacerlo. He tenido buena suerte al principio de la profesión en seguir las huellas de Bany Oshry, Roger Harrison y Dick Walton. Son los mejores y nos apoyaron mucho más allá del llamado del deber. Tony Petrella, socio e n l a actividad desde el comienzo, y Mary Weisbord han contribuido tan intensamente a mi comprensión de las habilidades de consultoría que no puedo separar mi punto de vista del de ellos, ni con mucho. Sólo puedo expresar agradecimiento por u n a asociación que aspiro perdure para siempre. Neale Clapp contribuyó muchísimo de dos maneras. Me h a brindado incondicinal apoyo y amistad, reconoció el valor de los taileres de habilidades en consultoría y teoría mucho antes que yo. Durante la reali-

350


zación de muchos de los primeros talleres, Neale también contribuyo conceptualmente con las primeras secciones del libro sobre el desempeño del staff. La parte correspondiente a la "resistencia" fue aclarada por Jim Maselko. Mediante s u habilidad y entusiasmo, Jim ha ayudado a dar vida al enfoque sobre asesoramiento que el libro representa. Los conceptos sobre energía fueron ofrecidos generosamente por Jenelyn Block. Ella ha contribuido al libro de tantas maneras que u n mero agradecimiento es una descortés subestimación. Ella fue u n a de las primeras e n escuchar los conceptos, salir y usarlos, y regresar y decir que en efecto funcionaban. El primer intento de escribir este libro fue hecho en colaboración con Mike Hill. Aunque el libro finalmente tomó u n rumbo diferente, Mike fue la clave para el puntapié inicial. Sus huellas digitales s e mantienen en partes de las primeras secciones. Los conceptos básicos de la contratación fueron extraídos de la psicología estructuralista. Estos fueron cristalizados en un taller al cual asistí, liderado por Claire y Mike Reiker. La habilidad en exponerlos sencilla y eficazmente fue una gran dádiva. Las ilustraciones del libro se deben a Janis Nowlan. Le había enviado u n a forma muy rudimentaria del manuscrito para ver si ella podría animarlas con dibujos. Pensé que le había encomendado una tarea imposible. Los dibujos que Janis me devolvió eran increíbles. Sus ligeros esbozos, que expresaban visualmente los conceptos en muchos casos son mucho más elocuentes que todas mis palabras juntas. Lind Weissman trabajó durante mucho tiempo y hasta horas avanzadas mecanografiando el manuscrito. Fue infinitamente paciente y tolerante ante los cambios y en hacer copias.

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AGRADECIMIENTOS 351

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Extiendo mi agradecimiento a Ray Bard, que era mi editor cuando comenzó el libro y a Leslie Stephen mi compiladora. Ray y Leslie creyeron en la posibilidad del libro cuando yo pensaba que todo cuanto tenía eran algunos apuntes para u n manual de trabajo para los participantes de u n taller. Como compiladora, Leslie violó todos los estereotipos que yo tenía de los compiladores. Los puso en la misma categona de los odontólog o ~ que , los techistas y mecánicos de autos, personas que usted tolera por necesidad. Leslie ha sido alentadora. ha reordenado partes del libro para hacerlo interesante y ha sido un encanto. El agradecimiento final va para los participantes en los Talleres para Staff sobre Habilidades de Consultoria que hemos llevado a cabo durante los últimos seis años. La magnitud del libro documenta la teoría que hemos estado exponiendo en los talleres; la mayoría de los conceptos han surgido como respuestas a preguntas que nos h a n formulado personas que aprenden consultona. Gracias también a la paciencia que ellos tenían cuando s e encontraban ante conceptos confusos, y por la buena voluntad de ayudarnos a enunciar claramente el proceso de consultoría desde sus propias experiencias.

Marketing Avanzado

Levy, Alberto Cómo atraer, deleitar y retener Clientes

Wise, Tom Finanzas para Empresas Competitivas

Mondino, Diana

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Pendás, Eugenio

Cómo formar a su personal

Nilson, Carolyn La Gran Idea

Thompson, Charles Cómo Gestionar las Finanzas para obtener Beneficios

Olenick, Arnold Las Fábulas antiburocráticas de Acoff

Ackofl Russell Cómo lograr una Empresa Sana

Rosen, Robert Comunicaciones Escritas en la Empresa

Botta, Mirta Consultoría sin Fisuras

Block, Peter Los once bloqueos del manager

Woodcock, Mike - Francis, Dave Participación en los beneficios

Belcher, john Por qué y para qué trabajar Maccoby, Michael Práctica de la estrategia empresarial

Karlof; Bengt Productividad total

Belcher, John La quinta disciplina

Senge, Peter Seis sombreros para pensar

Bono, Edward de La sucesión del management en la empresa familiar

Lea, James

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Peter Block, el hombre que está cambiando los supuestos mismos del Management, no presenta una guía práctica y útil dirigida específicamente a la tarea del consultor. Es un libro orientado a la acción, centrado en qué debe hacerse y cómo debe ser hecho. Este libro no contiene ninguna teoría de Ia consultoría, ni hipótesis sobre distintos tipos de intervenciones, sino que describe y muestra diferentes formas de comportarse ante los clientes. Para ello, utiliza modelos ilustrativos, casos, ejercicios y abundantes ejemplos de errores comunes para mostrar el carácter integrado de la relación de consultoría y la dinámica interpersonal que le caracteriza. Basado en una larga experiencia, Block es un autor lo suficientemente sólido como para poder mostrar, cómo se desarrolla una relación de ayuda donde los errores se conviertan en aprendizaje y la consultoría sea una transferencia de conocimientos productiva y capaz de verificarse en el terreno de la acción.

Egresado de la Universidad de Yale, es uno de los autores de Management más renombrados. Actualmenre dirige su propia empresa consultora, con base en New Jersey. Fue consultor interno de la Exxon y, desde 1966 ha hecho consultoría en desarrollo organizacional con industrias, gobiernos y organizaciones voluntarias. Además de esta obra, Peter Block es autor de T h e Empowered Manager" [en casteuano, "El Manager Fortalecido"] y "Stewardship", e4 servicio como estilo de managernent, publicado por Ediciones Granica.

Consultoria sin fisuras

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