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Con más de mil miembros, el Grupo Conocimiento y Dirección Network en LinkedIn genera intensos debates enn la red social de ejecutivos más importante. Unase al grupo y particípe

Las “organizaciones de alta velocidad” ofrecen lecciones de cómo obtener respuestas nuevas para preguntas antiguas: ¿cuáles son las necesidades que tienen los mercados, qué productos y servicios van a satisfacer esas necesidades y qué sistemas van a entregar esos artículos de manera eficaz y eficiente?

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* Las Redes Sociales y la Empresa. El negocio 2.0 Henry Wilson. Consultor. España.

¿Quién es quién en RH? Cristina Hernández, Vicepresidenta de Recursos Humanos, AXA Seguros Fabiana Gadow, Directora Regional de Recursos Humanos. Sergio Gutiérrez, Vicepresidente de Recursos Humanos y Finanzas. Adriana Alcalá, Directora de Gestión de Talento y Recursos Humanos,

Las redes sociales constituyen un elemento bastante complejo y son una parte muy importante de una estrategia de negocio 2.0, ahí realmente reside su valor como cualquier herramienta, correctamente integrada a nuestra estrategia empresarial y a nuestras necesidades como empresa.

*Pensar estratégicamente Michael Watkins. Gran Bretaña. ¿Los grandes pensadores estratégicos nacen o se hacen? La respuesta es "sí". Sí, las personas se ubican en un espectro del talento innato y sí, es posible desarrollar aquel talento.

Juan José Hurtado, Vicepresidente de Recursos Humanos. Unilever.

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Discusiones Destacadas GESTIÓN. Cómo evitar la muerte de la empresa. Blog de Marcos Fontela. ------------- Argentina

Mario Rodríguez Olsztyn comentó sobre el grupo 'Directorio de Consultores y Speakers' de MARCELO NATALINI - C&D

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Estimado Yoany: Bienvenido al grupo! Me gustaría intercambiar contigo, ya que yo también tengo vaios desarrollos, los cuales puedes consultar en mi sitio web: www.marioolsztyn.com Si lo deseas podemos entrar en contacto por mail personal (Te acabo d…

Yoany Rodríguez Cruz comentó sobre el grupo 'Directorio de Consultores y Speakers' de MARCELO NATALINI - C&D

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alvaro alberto prado narváez actualizaron su perfil

Hace 35 minutos

RECURSOS HUMANOS. Empleados sin sueños. Empresas sin alma. Blog de Felix Socorro.--------------- Venezuela Una empresa que se precie de moderna, actual, emprendedora, competitiva e incluso, de tradición, no puede concebirse así misma sin una visión que la oriente hacia el destino que ella misma se ha propuesto. Esa visión, ese sueño lo es todo y lo representa todo. La misión depende de ella, las políticas, normas, reglas, las estrategias y tácticas, objetivos y metas orbitan a la visión con el firme propósito de hacerla real, concreta e impactante.

CLIMA ORGANIZACIONAL. ¿Cómo viven los empleados las neurosis en las empresas? Blog de Carlos Melo. -------------- Argentina Recuerdo cuando leí la 5° Disciplina, el concepto de visión compartida, me impactó profundamente. Cuando empecé a contrastar esta idea, con la realidad, comencé a descubrir contradicciones dentro de una misma cultura organizacional.

ESPECIALES. Rentabilizar la formación, garantizando resultados Estrategias de Comunicación. El 85% de lo que invierten las empresas en lograr mejoras del desempeño corporativo, no impacta en resultados medibles ni en el comportamiento de sus empleados. Crece la necesidad de revertir este proceso y realizar inversiones en procesos de formación de alto impacto. He aquí las claves para planificar estrategias que aseguren el retorno de la inversión y el crecimiento de la compañía.

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Hola Amigos Trabajo el tema de la Gestón del Talento he diseñado un modelo para ello, ahora me encuentro investigando sobre la identificación de indicadores para medir el talento en las Organizaciones, me gustaría intercambiar sobre esta arista

Por lo general solemos leer en informes y estudios de diversa índole por ejemplo: que el 80% de las empresas,mueren antes de cumplir 5 años de antigüedad. Se suele decir que sólo una de cada 7 empresas que nacen, sobreviven (lo que es probablemente cierto), aunque incluso ésta sea probablemente una subestimación que no incluye a una gran variedad de iniciativas y emprendimientos que no llegan a constituirse en empresas.

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MIEMBROS

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Editorial

Staff

GESTIONANDO ¿LA ÉTICA EMPRESARIAL? Hay un debate en las organizaciones, que en el transcurso de los meses restantes a este 2010, ocupará de manera primordial la agenda de todas las empresas; y demandará una participación activa de cada uno de los líderes y departamentos de la organización: La ética en los negocios. El ser éticos en nuestro trabajo, implica alinearse con cada uno de los objetivos de la organización, pero a su vez con los principios morales que ejercemos cada uno de nosotros. Una tendencia que deberá alinearse con otras prácticas de Management (liderazgo, gestión del talento, desarrollo organizacional, etc.), cuestionar a su vez, si el entorno empresarial está comprometido en emprender el mismo objetivo. Nuria Chichilla, Académica del IESE Business School, nos presenta una interesante visión de cómo las empresas deberán implementar programas, donde las personas se rigen bajo un esquema de políticas internas, volviéndolos más responsables y comprometidos con el proyecto empresarial. En el artículo “Competencias globales. La generación del conocimiento como negocio”; Charles Baden-Fuller, Profesor Emérito del Cass Business School de Londres, analiza cómo el conocimiento se convierte en la clave de las organizaciones y la ǰȱȱȱȱȱÇȱȱȱĚȱȱȱǯ Juan Carlos Alcalde, Consultor y Miembro del Top Management España, ȱęȱȱȱÇȱȃȱ¢ȱȱ Ȅǰȱȱȱàȱ·ȱȱȱ ǰȱȱ·ȱȱȱǰȱȱ impactando directamente el trabajo directivo y las competencias necesarias para ejecutarlo en ambas especialidades. ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ Leadership ConsultingTM, detallan en su artículo “El Desarrollo del Talento en tiempos de recesión”, que los lideres mientras trabajen para sobrevivir a los efectos inmediatos de la crisis, deberán posicionar e impulsar al Talento para afrontar los desafíos actuales del entorno empresarial. En esta edición de constante renovación para Ud, lo invitamos a analizar, Ě¡ǰȱǰȱęȱ¢ȱȱȱȱȱȱȱȱgramas implementados por su organización referente a la ética empresarial. Que ȱȱȱȱ¤ȱȱȱȱȱǻȱȱ ȱęȱǼȱȱȱȱ£ȱȱȱȱȱ¡ȱȱȱ empresarial en la que participan. Marcelo Andrea Natalini DIRECTOR GENERAL

Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamemnte las opiniones del director. Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito. Revista Conocimiento & Dirección, es una publicación bimestral distribuida en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, España, Ecuador, México, Perú, Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Dirección y sus empresas filiales, representantes y licenciatarios. A efectos legales informamos que en México, es distribuida por Edulaboris Internacional Sapi de C.V., con oficinas centrales en Oaxaca Nº 69. 6° Piso, Col. Roma, C.P. 06700, México, Distrito Federal. Constancia de Registro No 993, expedida el 17 de junio de 2004, por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas, Secretaría de Gobernación. Distribución en México locales cerrados: Publicaciones Citem SA de CV, Av. del Cristo 101, Col. Xocoyahualco, Tlanepantla, Edo. de México, CP 54080. Registro de propiedad intelectual: 900.986 - Marca registrada No 759900 www.conocimientoydireccion.com

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DIRECTOR Marcelo A. Natalini DIRECTORA ADJUNTA Lic. Teresita Serrano EDITORES Adriana Guzmán Alejandro Natalini TRADUCCIONES Patricia Lhomy ARTE Y DIAGRAMACIÓN Jorge Andrés Almaraz Ríos DISEÑO DE TAPA Jorge Andrés Almaraz Ríos DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE COMERCIALIZACIÓN Teresita Serrano [email protected] DIRECCION INTERNACIONAL DE MERCADOTECNIA Mauricio López [email protected] COLABORARON EN ESTA EDICIÓN Alcaide, Juan Carlos (España) Baden-Fuller, Charles (Reino Unido) Barnes,Kim (Estados Unidos) Crainer, Stuart (Reino Unido) Chichilla, Nuria (España) Costa, Yoany (Cuba) Des, Dearlove (Reino Unido) Fabre, Jorge (México) Gálvez, Enrique (México) García Ramírez, Jorge (México) Gray, Rodney (Australia) McGourthy, Richard (Estados Unidos) Novelo Pardueles, Gilberto (México) Ramirez. Jorge Alberto (México) Richter, Ulf (Alemania) Tunstall, Andrew (México) COMITÉ EDITORIAL Laura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott Hotel Domingo Diego, Director RH, Cinemark Janele Genis. Gerente de D.O. Telefónica Movistar Héctor Cerviño, Director RH, Compartamos Banco José Luis Chávez, Director de RH y Planeación Estratégica, ITR Alejandra Cruz, Gerente de Gestión del Talento y Liderazgo, Volkswagen Patricia Blázquez, Directora de Recursos Humanos Rosa Atri, Directora de RH, Metronet Tere Bazán, Subdirectora de Gestión del Talento Metlife Veronica Ponce de León, Experto en D.O. Telefónica Movistar EQUIPO DE GESTIÓN MÉXICO PRESIDENTE Marcelo A. Natalini: [email protected] REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Y COMUNICACIÓN Mauricio López: [email protected] Teresita Serrano: [email protected] ADMINISTRACIÓN [email protected] ASESOR LEGAL Lic. Luis Manuel Guiada Escontría [email protected] Guiada y Asociados SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE MÉXICO, Oaxaca Nº 69. 6° Piso . Col. Roma México, Distrito Federal . C.P. 06700 [email protected]

ARGENTINA BOLIVIA CHILE ECUADOR ESPAÑA

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Sumario

sumario

8 5 TALENTO

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

El Desarrollo del Talento en tiempos de recesión........................................................10

Herramientas de Gestión de Operaciones Extendidas....................................................28

Por: Carl Robinson y Richard McGourthy, Estados Unidos.

Por: Ulf Richter, Alemania.

Puede parecer extraño concentrarse en la gestión de talento, en una época en la que muchos negocios en todo el mundo están luchando para sobrevivir, pero esto es lo inteligente. De hecho, el liderazgo calificado continuará siendo relevante, y un negocio que se concentra sólo en el corto plazo lo hace a su propio riesgo.

Este artículo apunta a contribuir al debate RSC, al ayudar a las multinacionales a que enfrenten su parte en la responsabilidad social, medioambiental y económica al bosquejar una herramienta para la autoevaluación de la gestión de operaciones extendidas. Un planeamiento de estrategias y software para la toma de decisiones de los líderes corporativos del siglo 21.

MANAGEMENT COMUNICACIÓN

Competencias globales. La generación de conocimiento como negocio…………………............................…14

Los CEO’s necesitan comunicarse (mucho mejor) con sus empleados ..........................34

Por: Charles Baden-Fuller, Reino Unido.

Por: Rodney Gray, Australia.

El conocimiento como valor agregado en la organización, se identifica como un elemento clave de las organizaciones y la sociedad para lograr ventajas competitivas. Ante esta realidad, nuestra investigación pretende identificar los nuevos enfoques de gestión, partiendo de las actividades netamente académicas y su influencia e impacto global.

Las organizaciones pueden desempeñarse en un nivel más alto si los ejecutivos de mayor rango, especialmente los CEOs, hacen una mejor tarea en comunicarse con sus trabajadores. Muchos ejecutivos y expertos en RRHH creen que la crítica relación de la comunicación está entre el empleado y su supervisor o director inmediato. Sin embargo, para los profesionales, la relación principal de comunicación es con los CEOs.

ESTRATEGIA

Pensamiento erróneo. ¿Cómo evitarlo?......18 Por: Kim Barnes. Estados Unidos.

El pensamiento y la acción no pueden estar en ámbitos separados. La mayoría de los empresarios, basan sus estrategias en modelos de pensamiento “lineales y tradicionales”. Apegándose a una forma de actuar no acorde ya, con estos tiempos complejos y cambiantes. Para ello, requerimos de acciones propias basadas en un liderazgo integral, que permita la integración de nuevos modelos de dirección.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La Gestión del Talento y su impacto en el Desarrollo Organizacional…………………….…........….40 Por: Yoany Rodriguez, Cuba.

Las Organizaciones actuales se desarrollan en un entorno altamente cambiante, donde las tecnologías caducan rápidamente y con ellas sus ventajas de mercado. GESTIÓN ESTRATÉGICA

FAMILIA Y EMPRESA

Empresas Familiarmente Responsables.....24 Por: Nuria Chinchilla. España.

La empresa es una institución clave para el progreso de la sociedad y sus directivos tienen una situación privilegiada para ser los facilitadores del cambio que la sociedad necesita para ser sostenible desde el punto de vista económico, humano y social.

8

Marketing y Recursos Humanos. El entendimiento entre ambos departamentos es una urgencia inaplazable.....................…48 Por: Juan Carlos Alacaide, España.

La dinámica empresarial de este nuevo milenio, esta marcada por una creciente competitividad en todos sus órdenes. Los nuevos alcances de la producción; así como la gestión estratégica del Recurso Humano, impactarán directamente al trabajo directivo y las competencias necesarias para ejecutarlo.


LIDERAZGO

CONSULTORIA INSIGHT

Los Secretos del Éxito..................................52 Por: Stuart Crainer y Des Dearlove, Gran Bretaña.

¿Qué hace exitoso a un negocio? ¿Por qué algunas compañías aparentemente bien administradas golpean los amortiguadores corporativos? Si nos enfocamos en los pensamientos de los grandes practicantes de negocios y pensadores, hay cierto consenso en las respuestas a las grandes preguntas. INNOVACIÓN

Generación de Innovación.........................…56 Por: Andrew Tunstall, México.

Todos sabemos que lo único constante es el cambio, sin embargo el ritmo del cambio se ha acelerado exponencialmente en las últimas décadas debido a varios factores como el avance en la tecnología, las mejoras en la comunicación, generando una globalización en términos de innovación y competencia. EQUIPOS DE TRABAJO

La Efectividad de los Colaboradores ¿Sólo depende del compromiso?...........................60

Las Instituciones Financieras: Jugadores clave en la recuperación económica............74 Por: Ricardo Delfín, Socio de Auditoría de Servicios Financieros de KPMG en México. ENCUENTROS C&D

COMPENSATION & BENEFITS BEST PRACTICES FORUM Gestión de Expectativas del empleado frente a las limitaciones actuales……………...............…………………78 Comunicación de Compensación Total a los empleados……..............................................82 Por: Enrique Gálvez. Gerente de Compensaciones y Beneficios México y Centroamérica, DELL.

Modelo de Compensaciones Compartamos..................................…….......84

Por: Gilberto Novelo Pardueles, México.

Por: Jorge Alberto Ramírez. Subdirector de Desarrollo Organizacional. COMPARTAMOS BANCO.

Es sabido que las personas, constituyen la principal ventaja competitiva de las organizaciones. Sin embargo, un buen número de organizaciones no lo cree así, a pesar de que el capital humano proporcione una fuente real y sostenible de diferenciación.

Nuevo Rol de C&B ¿Evolución o Transformación?............................................86 Por: Jorge Ramírez. Director Regional de Compensaciones y Beneficios America Latina. AVON

VISIÓN ACADÉMICA

Tendencias del Management en la Alta Dirección y Gobierno Corporativo…….........66 Por: Jorge Fabre, México

Los nuevos escenarios en materia de negocios, permitirá crecer y escalar la competitividad a velocidades mayores; requiriendo de institucionalización a través del gobierno corporativo de las empresas que decidan aprovechar la oportunidad de la globalización y el sistema financiero. CONSULTORIA INSIGHT

Estudio de Mejores Prácticas en Consejos de Administración. Camino hacia un mejor desempeño…….............................................70

ENTREVISTA

STAFFING MANAGEMENT SUMMIT El verdadero arte de atraer talento............…88 ADEMAS

ON LINE & SUMARIO COMUNIDAD C&D NETWORK.......4 SUMARIO.................................................................................5 EDITORIAL...............................................................................6 AGENDA C&D / Conferencias.............................................90 C&D / Consulting..................................................................96

Por: Deloitte México


9

Talento

El Desarrollo del Talento en tiempos de recesión Puede parecer extraño concentrarse en la gestión de talento en una época en la que muchos negocios de todo el mundo están luchando para sobrevivir, pero esto es lo inteligente. De hecho, el liderazgo calificado continuará siendo relevante, y un negocio que se concentra sólo en el corto plazo lo hace a su propio riesgo.

Aún así, el planeamiento de por vida del “otro lado” de la recesión no es una proeza fácil. No podemos estar seguros si estamos en la mitad o cerca del final de la crisis económica. Lo que sí sabemos es que la recuperación será despareja en las regiones e industrias globales, y que el planeamiento al regreso a lo “normal” es un camino asegurado a la ruina. Lo que se pide es una mirada fresca y audaz sobre la gestión de talento a la luz de las nuevas realidades que trajo la recesión. Primero y principal, los líderes de RRHH tienen una responsabilidad y una platafor-

10


Por: Carl Robinson y Richard McGourty

ma única para ayudar a que los colegas de negocios batallen con una pregunta compleja. ¿Cómo podemos dirigir las demandas del momento y prepararnos para las oportunidades que están a la vuelta de la esquina? Este desafío perpetuo se ha agudizado por la crisis financiera, y tratarlo exitosamente es esencial. Segundo, el ejecutivo de RRHH inteligente, evita el diálogo convencional o el pensamiento lineal. Los tiempos actuales son discontinuos del pasado y las viejas soluciones no alcanzarán. Aunque todavía creemos en el ciclo de negocios, la resolución de la recesión no reflejará el patrón visto en décadas recientes. Por un tiempo, los recursos serán escasos, los que toman decisiones serán más conservadores y el futuro mucho más difícil de predecir. Por el otro lado, construir a largo plazo no debería traer a la mente las grandes organizaciones del siglo pasado, que son lentas para cambiar. De modo interesante, mientras que GM Estados Unidos fue lanzado a la bancarrota, GM Brasil tenía un año récord y un plan agresivo de crecimiento. Porque esta “implosión financiera” mundial refleja una discrepancia considerable, el mejor planeamiento de talento debe ser flexible y altamente personalizado.

un cuadro de líderes adecuados para los desafíos actuales y los emergentes, y nadie en la organización es más responsable por esto que el ejecutivo de RRHH. Preste particular atención a las competencias que han surgido como importantes en la crisis: desenvoltura, visión periférica, coraje, resistencia y tolerancia con la incertidumbre, y, por supuesto, un sistema ético de valores. Estos atributos de liderazgo tendrán un valor tolerable y deberían ser distinguidos para atención y desarrollo.

x

Las Implicancias para los RRHH Aprender de la crisis identificando las habilidades de liderazgo que se necesitarán en su organización en el futuro.

x

Un plan solo, no es un plan. Desarrolle una variedad de situaciones convincentes de desarrollo de liderazgo basadas en oportunidades de negocios potenciales.

x

Permanezca cerca de los líderes de las unidades de negocios para entender el tipo de talento que podría necesitar en el futuro, y desarrolle planes de contingencia para que puedan actuar con poca antelación.

Presupuestos en la Tensión

Al tratar este desafío crucial, encontramos tres tensiones, cada una de las cuales tiene el poder de contribuir o trastocar. La tensión, por naturaleza, alimenta el conflicto y la ambigüedad. Evite la tentación de ignorar, negar o suavizar los dilemas reales inherentes en cada una.

Parte de la supervivencia, es una reducción acertada de costos. Sin embargo, los recortes tajantes en todos los niveles ignoran el impacto total. Si los líderes de negocios dejan escapar iniciativas para retener y construir talento, podrían estar cortando el mismísimo músculo que necesitarán hacer crecer.

El Liderazgo en la Tensión

Los RRHH necesitan reafirmar la importancia de reclutar, retener y desarrollar a las personas más capacitadas. Un negocio bajo coacción se focaliza en mantener la solvencia. Es la tarea del ejecutivo de RRHH asegurarse de que los recursos humanos estratégicos ten-

Los líderes, mientras trabajan para sobrevivir a los efectos inmediatos de la recesión, deberían posicionarse para crecer en el momento oportuno. La supervivencia requerirá


País: Estados Unidos

11

Talento

gan la consideración debida. Haga que sus colegas sean responsables de apoyar activamente las inversiones en personas que se están formando – la simple cooperación ya no es suficiente.

x

Los Autores Carl Robinson Ph.D. Cuenta con 25 años de experiencia en la implementación y desarrollo de estrategias eficaces de la dirección. Recientemente se ha centrado en la identificación con anticipación del talento y la aceleración del desarrollo de ejecutivos emergentes, como Managing Partner en Vantage Leadership Consulting ™ consultora con base en Chicago, que evalúa y desarrolla el talento ejecutivo y gerencial. Entre sus clientes encontramos HCSC/BlueCross BlueShield, el sistema de reserva federal, Diageo y Convergys Corporation. Richard F. McGourty. Ph. D. Se ha desempeñado como consultor en una amplia gama de las organizaciones (negocio, gobierno, cuidado médico/servicios humanos, y educación. Se desempeña en las áreas de negocios, y eficacia de las organizaciones, incluyendo la del pensamiento estratégico, equipos directivos y habilidad de dirección. Actualmente es Senior Consultant en Vantage Leadership Consulting ™.

12

x

Las Implicancias para los RRHH: Prepárese para implementar un desarrollo altamente concentrado. Los presupuestos seguramente no mantendrán amplias iniciativas a la fuerza. Cuente con las mejores prácticas. La experimentación no encaja bien en presupuestos ajustados.

x

Aún las decisiones correctas pueden hacer daño si no se comunican bien. Esté aún más presente ante la fuerza laboral durante tiempos estresantes. Esto le da una cara humana a lo que de otra manera hubiera sido una severa realidad.

Posicionados para el Futuro Para lograr esas tres tensiones, tenemos algunas sugerencias testeadas en el tiempo: x

x x

Los agentes de RRHH necesitan afirmar la importancia estratégica de reclutar y desarrollar personas de alta capacitación. De hecho, si el negocio sobrevive sólo para aprender que sus personas clave se han ido, es sólo una victoria momentánea.

Los valores en la Tensión La declaración de misión y las palabras habladas de los líderes conectan el negocio con las personas que lo han servido por años. Las duras decisiones impuestas por las realidades de los negocios de hoy, pueden requerir la reformulación del talento estratégico necesario para construir un futuro viable y puede no incluir a todos los que han sido leales. Esta es una realidad dolorosa, que sólo el ejecutivo de RRHH está en posición de tratar.

x

x

Las implicancias para los RRHH. Planee con anticipación para asegurarse de que todos son tratados justamente mientras se asegura el talento necesario para el futuro. Esto lleva cuidadosa reflexión. Si los despidos son parte del panorama, hable de forma respetuosa sobre las necesidades de información de aquellos afectados y de los que permanecerán.

x

Entable una comunicación clara, honesta y frecuente sobre el negocio. Sea accesible, muestre más interés y reconozca el “gris” que tiñe las decisiones difíciles que la empresa está enfrentando. Detrás de escena, use su influencia para desafiar el pensamiento reaccionario o prematuro sobre las personas. Recuerde, sus líderes proyectan grandes sombras.

La fase aguda de la crisis económica pasará pero la recuperación tal vez sea lenta y esté marcada por presiones continuas sobre las iniciativas de gestión de talento. Los ejecutivos de RRHH que puedan usar esta tensión para elaborar discusiones pertinentes y orientadas al futuro sobre el desarrollo de talento estratégico, tratarán las necesidades presentes y los intereses a largo plazo del negocio. De esta forma, los líderes de RRHH están en una posición única para asegurarse que se están haciendo las preguntas adecuadas y que las compensaciones son consideradas justamente. © C&D/2010


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Management

Competencias globales. La generación de conocimiento como negocio El conocimiento como valor agregado en la organización, se identifica como un elemento clave de las organizaciones y la sociedad para lograr ventajas competitivas. Ante esta realidad, nuestra investigación pretende identificar los nuevos enfoques de gestión, partiendo de las actividades netamente académicas y su influencia e impacto global.

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MIDIENDO LA PRODUCCIÓN DEL CONOCIMIENTO La investigación en las universidades de negocios tiene características similares a las realizadas en otras ciencias sociales y naturales. Individuos y equipos examinan los temas y problemas que creen importantes, utilizando una variedad de técnicas que van desde la construcción de teoría


Por: Charles Baden-Fuller

y modelos conceptuales a la simulación y experimentos de laboratorio, y a otras clases de trabajo empírico, incluyendo el estudio de casos, cuestionarios de gestores y el uso de bases de datos de archivo público y privado. Se acepta ampliamente que tal investigación no es valiosa a menos de que sea diseminada a través de mecanismos académicos. Esta diseminación permite que se comparta el conocimiento y, más importante, que se revisen ideas y que éstas sean desafiadas por los demás de tal forma que se identifique lo que es válido, permitiendo que avance el estado del conocimiento en el campo de los negocios. La diseminación es la condición sine qua non para la acumulación en la ciencia: como dijo Newton, “Si he visto un poco más lejos, fue por pararme en los hombros de gigantes.” Las Universidades de Negocios, tienen un rol crítico en la producción, recopilación y diseminación del conocimiento de negocios a través de programas de grado, educación ejecutiva, investigación básica y asesorías. En común con todas las instituciones académicas, la investigación básica es un elemento clave del volumen de trabajo que tiene el típico miembro del plantel docente de cualquier universidad importante de negocios. La capacitación doctoral que recibe un docente antes de trabajar, está focalizada en las habilidades necesarias para producir conocimiento original, y se esperará que los nuevos docentes, reclutados en las universidades más importantes, dediquen el 30% o más de su tiempo a investigación básica que lleve a alguna clase de publicación académica. Mientras que la agenda de la investigación de las universidades de negocios se ha globalizado, el modelo estadounidense ha sido influyente en establecer las reglas.


País: Reino Unido

Hasta mediados de la década de los 80’s, la investigación básica de administración estaba profundamente incluida en las culturas nacionales: los periódicos estadounidenses al principio publicaban el trabajo de los académicos de EE.UU., mientras que en el exterior la mayoría de las publicaciones estadounidenses estaban basadas en lo nacional, escritas en el idioma local, con el estilo propio del consumo local, y con escasa diseminación internacional. Muchos artículos eran la mera réplica y traducción de ideas provenientes de las Universidades de Negocios de EE.UU. y poco de lo que contenían era novedoso. Desde mediados de la década del 80’s, las cosas han cambiado. Las interacciones entre las economías han aumentado, y las prácticas de gestión internacional están emergiendo. Corporaciones multinacionales y las grandes firmas domésticas en países de no habla inglesa, han adoptado el inglés como el segundo idioma de negocios (o el primero), y han usado asesores con base o que han sido capacitados en EE.UU., para así presentar las Prácticas de Gestión de EE.UU. Estas ideas se han fortalecido por la popularidad de los MBA, y por cursos de capacitación ejecutiva que utilizan casos de estudios al estilo americano, libros de texto, libros especializados en la práctica y periódicos internacionales con una orientación profesional como HARVARD BUSINESS REVIEW, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, SLOAN MANAGEMENT REVIEW Y LONG RANGE PLANNING. En paralelo con estos cambios en los negocios, las universidades de EE.UU. empezaron programas de doctorados en gestión que reclutaban a estudiantes globalmente y los capacitaban a alto nivel. A a la vez, los periódicos de EE.UU. empezaron a aceptar contribuciones de aca-

15

Management

El Autor Charles BadenFuller. Ph.D. El profesor Baden -Fuller se desempeña actualmente como profesor de Emérito, de Estrategia en Cass Business School, Faculty of

démicos no estadounidenses y a ser más leídos internacionalmente. Por este y otros medios, los métodos de EE.UU. de realizar investigación básica en administración se dispersaron en toda Europa y más recientemente en Asia. Mientras que el primer idioma de los investigadores no siempre es inglés, la investigación no estadounidense se disemina típicamente a través de EE.UU. y de otros países de habla inglesa a todo el mundo, más recientemente asistida por la propagación de internet.

LOS CONDUCTORES DEL CAMBIO

Management. Líder del Grupo de Estrategia Cass. Es internacionalmente conocido por su estrategia de investigación y asistencia a las empresas. Se ha desempeñado también como académico en el Chase Manhattan de Nueva York, el London Business School y en la Universidad de Bath. Profesor visitante en las Universidades de Bolonia y Católica (Bélgica), Duke, Berkeley y Wharton en los EE.UU. Reconocido ampliamente sus investigaciones y asesorías en torno

¿Qué ha motivado estos cambios? Para entender la respuesta de esta pregunta, necesitamos volver en el tiempo. El campo de la investigación en la administración como lo conocemos hoy no existía en la década de 1960, cuando surgió por primera vez el modelo estadounidense de la producción científica del conocimiento en el campo de la administración, seguido de un informe influyente de Gordon y Howell. Ellos declararon que la investigación de la administración estaba en una situación desesperante, notando que sólo había 24 universidades estadounidenses dando 100 doctorados al año en la década de 1950, y que mucha investigación era anecdótica y no científica según el estándar de aquella época.

de las empresas. Autor y co-autor de interesantes artículos citados y publicados en Harvard Business Press. En la actualidad trabaja en la innovación financiera y organizativa en las empresas de alta tecnología (EPSRC supported) y sobre Innovación Organizativa y de riesgo en los fondos de cobertura (UE

16

Este informe disparó fondos masivos, empezando en 1960, dirigido a mejorar la capacitación en la investigación académica en las universidades de negocios y moviéndose hacia la investigación de la metodología de las Ciencias Sociales. Como resultado, creció la cantidad de doctorados y programas, y emergió un estilo claro de capacitación e investigación en las mejores universidades, basadas en cursos formales, con exámenes y con la producción de tesis y artículos académicos. Se

crearon nuevos periódicos que publicaron trabajos científicos estrictamente académicos, típicamente con editores que eran eruditos “de la liga pesada”, provenientes de las mismas universidades que diseñaron los programas de doctorados. Las juntas de los periódicos, y aquellos involucrados en los programas de doctorados en las mejores instituciones, cambiaron lentamente con el tiempo, demostrando el poder de las nuevas normas establecidas. El modelo de EE.UU. también se extendió a los métodos pedagógicos, con la adopción de cursos estandarizados y el plan de estudios para los estudiantes universitarios y profesionales graduados (MBA). Las políticas de las instituciones nacionales estadounidenses fueron críticas en liderar el dominio estadounidense del mundo de la investigación de la administración hacia la década del 90’s, y todavía tienen mucha influencia hoy en día. Pero ¿Por qué la investigación está tan dispersa entre las instituciones, y qué ha causado el gran crecimiento reciente fuera de EE.UU.? Es importante decir que desde su comienzo, las mejores universidades de EE.UU., como la Universidad de Pennsylvania han operado con un sistema de “puertas abiertas”. Han capacitado a más estudiantes de doctorados de los que podrían llegar a necesitar, y en muchos casos han implementado una política de aumentar el acervo genético del cuerpo docente al no contratar a sus propios graduados, yendo a otras universidades líderes. Los datos refuerzan el sentido de que la competencia haya sido feroz entre las universidades, y ha resultado en que ningún jugador individual o grupo pequeño logre el predominio; en vez de eso, la excelencia se ha distribuido entre más de 100 universidades. Las mejores universidades de EE.UU. estaban felices de capacitar a eruditos no


estadounidenses, y a veces les otorgaban becas para el estudio de postgrados. Mientras que algunos permanecieron en EE.UU, muchos volvieron a sus patrias, llevándose no sólo las habilidades para emprender la investigación sino también el conocimiento de los programas de capacitación y sistemas que apoyaban la investigación básica. Al mismo tiempo, algunas de las universidades europeas más importantes (particularmente la LONDON BUSINESS SCHOOL E INSEAD) adoptaron la política de contratar a docentes capacitados en EE.UU. y pagar los altos salarios demandados que podían llegar al doble de lo ofrecido a los graduados locales). Claramente, tales políticas contribuyeron aún más a la difusión del diseño estadounidense. En Europa, el Reino Unido y los Países Bajos han usado políticas nacionales para fomentar la investigación orientada a lo internacional.En ambos países el dinero

estaba ligado a los resultados, dando a las universidades un gran incentivo para cambiar y adoptar los sistemas para que tengan un enfoque internacional de investigación. Los docentes de mayor antigüedad y prestigio visitaban las instituciones, modificando sus esquemas y programas de conocimientos, para adecuarse a las necesidades locales y en ocasiones para mejorarlos. Estas universidades tienen una base menor de recursos que las de EE.UU. y se han acercado al paradigma de la investigación básica con un gran sentido del eclecticismo, valorando un amplio margen de métodos. A su vez, algunos de estos métodos han sido adoptados completamente por la corriente dominante de EE.UU. En los campos de los negocios y la gestión, se ha demostrado que el conocimiento permanece, pero las ideas y aportaciones son las que tiene una larga vida dentro la investigación cien por ciento académicas. © C&D/2010

Estrategia

El pensamiento erróneo ¿Cómo evitarlo? El pensamiento y la acción no pueden estar en ámbitos separados. La mayoría de los empresarios, basan sus estrategias en modelos de pensamiento “lineales y tradicionales”. Es decir, se apegan a una forma de actuar no acorde ya, con estos tiempos complejos y cambiantes. Para ello, requerimos de acciones propias basadas en un liderazgo integral, que permita la integración de nuevos modelos de dirección.

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Para evitarlo, debemos imaginar un futuro, diseñarlo y pensarlo como algo no continuo e imprevisible. Cuando tenemos en mente una estrategia, no puede asegurarnos el logro de los objetivos que conjeturalmente define, ni puede justificar los resultados de sus elaboraciones, ya que éstos sólo pueden ser criticados y contrastados. La tesis que sustentamos, se refiere a la estrategia como inter-faz entre el sistema y su entorno, busca inicialmente comprender, explicar, interpretar el entorno (inmediato) es decir, aquella configuración de variables que afectan el funcionamiento de la empresa; y también el entorno gene-


Por: Kim Barnes

ral, aquella configuración de variables que afectan al entorno no inmediato. En cada interfaz actual y futura (entorno general-entorno inmediato y entorno inmediato-empresa) la necesidad de explicación, el proceso de aprendizaje, genera problemas. Estos problemas, además, no surgen y se mantienen, sino que aparecen, desaparecen y se modifican. Es ésta la parte inicial del proceso estratégico. En este punto el mayor esfuerzo es puesto en el intento de comprensión de cuál es el problema, la brecha, el desequilibrio. Es aquí donde planteamos teorías -lo más probable, falsas- y las aceptamos como detección, explicación y solución de nuestro problema. Este planteo de teorías es inevitable, aunque no nos sea consciente su presencia. Los errores en la lógica y en el razonamiento han sido estudiados por milenios por filósofos, matemáticos, psicólogos y educadores. Un filósofo muy conocido, John Locke (1632-1704) identificó tres tipos de errores de pensamiento: Aceptar las creencias de los demás antes que pensar por uno mismo. Permitir que las emociones y las necesidades personales dominen el razonamiento Exponerse a un solo punto de vista. Al momento de escribir esto, la economía de EE.UU. está enfrentando una gran cantidad de errores de pensamiento, de parte de líderes ejecutivos superiores, resultando en escándalos, arrestos y fracasos de negocios y una temporal (es de esperar) pérdida de fe en la solidez de las prácticas de negocios estadounidenses. Ciertos tipos de errores de pensamiento ocurren frecuentemente en la toma de


País: Estados Unidos

decisiones de negocios. No son diferentes a las falacias que usted estudió en las clases de lógica en la universidad, pero pueden resultar contraproducentes para su negocio y carrera. Algunos aspectos de la cultura institucional pueden sostener los errores identificados tan concisamente por Locke. Estos valores y normas culturales pueden ser positivos, pero si los líderes no son cuidadosos al interpretarlos, pueden trabajar en contra del pensamiento estratégico y crítico.

Una tendencia hacia el alineamiento y el trabajo en equipo puede llevar al pensamiento grupal y a evitar el conflicto de ideas y principios; tan necesario y saludable para el crecimiento de las organizaciones. Un foco en los resultados de negocios, especialmente los de corto plazo, puede llevar a prácticas que optimicen las ganancias a corto plazo pero también llevar a problemas y pérdidas imprevistas a largo plazo. Un énfasis en un fuerte liderazgo o en una cultura que está demasiado concentrada en conocimiento específico (devaluando el conocimiento más amplio de los líderes que son generalistas) puede llevar a un foco estrecho en las ideas, objetivos y puntos de vista de las personas. Los individuos pueden hacer o aceptar estos errores en su pensamiento de negocios por razones que incluyen: Ventaja o ganancia personal Deseo de ser aceptado y respetado Deseo de evitar conflicto Deseo de simplificar los temas más complejos Deseo de alinear conclusiones con creencias y valores significativos

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Estrategia

Deseo de mantener el significado y la importancia de las ideas actuales de uno Falta de voluntad o incapacidad para tomarse el tiempo y explorar asuntos minuciosamente La aceptación infantil de una opinión “experta” Malestar con la autoridad inquisitiva

Hoy día, las decisiones estratégicas se deben hacer de forma pensada, imparcial y ética, basándonos en un pensamiento integral.

4.

Generaciones precipitadas: una tendencia para basar las conclusiones en una muestra muy pequeña o poco representativa. Ejemplo: “Ya probamos con eso una vez y no funcionó – nunca va a funcionar acá.”

5.

Quimeras: la tendencia a creer que algo es verdadero porque queremos que así sea o porque serviría mejor a nuestros intereses. Ejemplo: “Tenemos la mejor fuerza de ventas del país, entonces no será problema tardar en lanzarnos al mercado.”

6.

Racionalización: la tendencia de empezar con la conclusión y buscar evidencia que la sostenga (similar a la tendencia de confirmación). Ejemplo: “Ya hemos hecho un gran compromiso con este enfoque; sería demasiado caro comenzar de nuevo. Además, pareceríamos indecisos.”

7.

La simplificación extrema: una tendencia a sacar elementos clave de un problema complejo o sistémico; a veces expresado en un pensamiento “blanco o negro”, asumiendo que una posición o la otra debe ser cierta. Ejemplo: “Mire, está conmigo o en mi contra en este tema. No hay una posición intermedia.”

8.

Tendencia adversa: la tendencia a desestimar o a devaluar las ideas de aquellos que nos desagradan o que no respetamos, o a quienes vemos como adversarios, sin importar los méritos de sus ideas. Esto puede llevar a discusiones ad hominen, atacando a la persona en vez de focalizarse en la idea. Ejemplo: “¿Por qué creerle a Janet? Siempre exagera.”

Algunas falacias comunes en el pensamiento de negocios incluyen: 1.

2.

Una tendencia de confirmación: la tendencia a buscar información que apoye nuestras expectativas y a creer en esa información que sustenta nuestra tendencia. Ejemplo: “De nada sirve hablar con Tom. Él siempre hace de abogado del diablo.” Post hoc, ergo propter hoc, (después, por lo tanto por eso): la tendencia a confundir la secuencia de causalidad donde asumimos que lo que pasó primero causó lo siguiente, sin buscar otras causas.

Ejemplo: Desarrollaron un producto “yo también” después de que Karl empezó. Entonces, le deben haber dado el código.” 3.

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La tendencia de la popularidad: la tendencia a creer que algo es verdad porque mucha gente (y mucha gente correcta) lo cree así. Ejemplo: “Todos mis conocidos creen que no deberíamos hacerlo - ¿Quién soy yo para estar en desacuerdo?”


16 de agosto 2010 Hotel Marriott Reforma México, D.F.

Primer Encuentro “Management & Ética”: Cuando tu competencia tiene miedo, la ética puede transformarse en tráfico de influencias, campañas de desprestigio o cualquiera de las formas que adopta la competencia desleal. Asiste a este desayuno de trabajo y conoce cómo los expertos recomiendan minimizar sus efectos y promover una competencia basada en la ética empresarial, por el bien de los empresarios, las empresas y el país.

Dificultades y alternativas para una práctica de competencia leal Eduardo Pérez Motta Presidente de la Comisión Federal de Competencia

Cómo evitar el Tráfico de Influencias Jesús Cortazar Presidente del Consejo Directivo Colegio de Abogados de México

Autorregulación Publicitaria, Reflejo de Responsabilidad Social Empresarial Karla Ávila Jiménez Directora Ejecutiva Consejo de Autorregulación y Ética Publicitaria

La promoción de Prácticas Anti-Monopólicas Purificación Carpinteyro Iniciativa TV México

Transparencia en Contratos del Estado y Paraestatales Eduardo Bohórquez Director Capítulo México Transparencia Mexicana

Invitado Especial Dr. Jorge López Rector Universidad Anáhuac del Sur

Por qué asistir: La competitividad que caracteriza nuestros tiempos demanda buenas prácticas de negocios, que cuiden la inversión y los empleos, con "Iniciativa Management & Ética" usted podrá conocer y analizar desde una perspectiva de negocio, social, política y económica las acciones y herramientas que se llevan a cabo y su empresa puede implementar.

Estrategia

9.

La Autora Kim Barnes. Presidente y CEO de Barnes & Conti Associates, Inc. Consultora especializada en el aprendizaje independiente y desarrollo de habilidades en las organizaciones, con sede en Berkeley, California. Cuenta con más de 30 años de experiencia en los ámbitos de gestión, liderazgo y desarrollo organizacional. Autora, Coautora, Speaker y Coach. Kim ha contribuido para el libro, Perfiles en Coaching: El manual de 2004 de las Mejores Prácticas en Liderazgo y Coaching. Su experiencia la ha enfocado en empresas de diferentes sectores. Así como universidades. Cisco, Eli Lilly, Citigroup, EE.UU. Departamento de Energía, Haas Business School, Universidad de California y Medtronic.

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Tendencia del Aliado: a la inversa, una tendencia a creer y a estar de acuerdo con aquellos que admiramos o que vemos como poderosos, a pesar de los méritos de sus ideas. Ejemplo: “Siempre estoy de acuerdo con Leslie, estoy segura de que también tiene razón sobre esto.”

10. Razonamiento circular: (a veces llamado petición de principio) Asumir la verdad de algo que no ha sido probado y luego usar esa “verdad” como argumento para apoyar una opinión. Ejemplo: “Estamos tomando esta acción porque es lo que debemos hacer”. 11. Falacia de la primera causa: la tendencia de asumir que un problema puede ser resuelto al identificar y tratar la causa original (ignorando las complicaciones y desarrollos siguientes). Ejemplo: “Todo lo que tenemos que hacer es disculparnos con los clientes por cobrarles de más el año pasado. Ellos apreciarán nuestra franqueza.

La mayoría de las organizaciones pueden adoptar un viejo dicho del ejército: “No tenemos tiempo de hacerlo bien; pero si para hacerlo de nuevo.” En estos días de mayor escrutinio en las decisiones de negocios, no podremos darnos el lujo de hacerlo de nuevo; las decisiones estratégicas se deben hacer de forma pensada, imparcial y ética. Para poner estos argumentos convincentes en un debate constructivo, los participantes harían bien en examinar objetivamente sus propios razonamientos. De esta manera, al construir y mantener un ambiente que apoye y aliente el debate constructivo, los líderes deberían alentar a los integrantes del equipo a discutir los puntos, basados en la calidad de la información y en la calidad del pensamiento detrás del razonamiento. © C&D/2010

12. Falacia de la Culpa: la tendencia de asumir que un problema puede ser resuelto al identificar a la parte responsable de la situación. Ejemplo: “Estamos todos de acuerdo en que es problema de los proveedores. Que ellos lo solucionen.” La forma de evitar que esta y otras falacias se conviertan en elementos clave en las decisiones de negocios importantes es estructurar las reuniones y los procesos de decisión para que los líderes y los integrantes del equipo cuestionen suposiciones, busquen una variedad de opiniones y estén dispuestos a apoyar sus propuestas con una lógica clara e información apropiada.


Familia y Empresa

Empresas familiarmente responsables La empresa es una institución clave para el progreso de la sociedad y sus directivos tienen una situación privilegiada para ser los facilitadores del cambio que la sociedad necesita para ser sostenible desde el punto de vista económico, humano y social.

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La humanización de la empresa a través de la conciliación de la vida laboral y familiar es un tema que está en la misión de la institución del IESE desde su fundación, siendo uno de los grandes debates de nuestro tiempo. Nuestra misión como escuela de formación de directivos y empresarios consiste, en ayudar a ampliar la racionalidad de los líderes empresariales para que descubran que la empresa es mucho más que un puro negocio financiero y que construyan empresas a la medida de los hombres y mujeres que en ellas trabajan: más eficientes, más humanas y sostenibles.


Por: Nuria Chinchilla

La ecología y el medio ambiente es un ámbito en el que la empresa tiene mucho que decir y aportar y por ello hemos llevado a cabo, numerosos y diversos estudios sobre la conciliación de la vida laboral, familiar y personal como requisito imprescindible para preservar la ecología humana. De nuestras investigaciones se deduce que Empresa, Familia y Sociedad son los tres vértices de un triángulo en constante evolución. Tres ámbitos interdependientes en cuyo centro está la persona que va conformándose con mayor o menor madurez con cada decisión tomada y cada experiencia vivida en cada uno de los distintos ámbitos.

Para humanizar a la sociedad se necesitan empresas que sean familiarmente responsables, y permitan a la conformación de una sociedad sostenible. En 1999 acuñamos en el IESE el término “Empresa Familiarmente Responsable” frente al término anglosajón “family-friendly”, para remarcar que no sólo se trata de ser amigable con la familia del empleado, sino de responder ante las necesidades cambiantes de las personas que allí trabajan según el momento en que se encuentren en su trayectoria vital. Pretendíamos que la familia del empleado, ese nuevo “stakeholder” de la empresa, no quedara fagocitado dentro del concepto de la responsabilidad social corporativa, que en esos momentos se refería sobre todo a la responsabilidad social externa: la lucha contra el trabajo infantil en el tercer mundo, la ecología medioambiental, olvidando la responsabilidad social interna, es decir, los empleados y sus familias.

Pais: España

dio ambiente porque no existía conciencia de estar destruyendo y dañando el planeta. Hicieron falta muchos años para entender y aprender los múltiples efectos perversos que podían llegar a aparecer por no proteger el medio ambiente. Actualmente esto ha cambiado, existen normas, certificaciones de calidad y leyes que han sensibilizado a las empresas sobre su responsabilidad con el medio ambiente y la necesidad de preservar los recursos naturales del planeta para nuestro uso y el de futuras generaciones. Al igual que ocurría antes cuando no se era consciente del impacto externo de las empresas en el medioambiente mutatis mutandis (cambiando lo cambiable, muchas empresas ignoran hoy, que están destruyendo la ecología humana, contaminando su propia organización y la sociedad con prácticas que la dañan y deshumanizan, cuando no permiten que los empleados ejerzan su papel como ejes centrales de una familia. De este modo se debilita la familia, ese hábitat natural de todo ser humano y única “humanofactoría” forjadora de capital humano y social. Unas de las principales causas de este nuevo entorno, es la cultura individualista imperante, que tiene como consecuencia inmediata una sociedad desvinculada por miedo a perder el sentido de la cultura. Generando contravalores en cada uno de nosotros. Además, los miembros de la familia no tienen tiempo de convivir y de desarrollar sus competencias en la familia, no se forman personas “completas” para la empresa, capaces de comprometerse en proyectos a medio y largo plazo.

Durante muchas décadas, las empresas se despreocuparon de su impacto en el me-


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Familia y Empresa

¿Y por qué es importante la familia para las empresas? Porque esta es la primera escuela donde las personas aprenden y desarrollan competencias también necesarias en el mundo laboral. Nos referimos, sobre todo, a la capacidad de comprometerse y generar vínculos sanos y duraderos. Pero también a otras habilidades como la capacidad de trabajar en equipo, la empatía, la delegación, la comunicación, la planificación, el orden, o la orientación al “cliente”. El tiempo que una persona pasa con la familia se vuelve, por tanto, esencial para las organizaciones. Por eso debemos repensar entre todos cómo nos organizamos en la sociedad y en la empresa, porque la situación que vivimos actualmente es insostenible. En estos momentos sigue presente en nuestra sociedad una óptica individualista que provoca un análisis parcial de los problemas. Se trabajan los síntomas, pero no se ha llegado a vislumbrar el origen de la enfermedad. No tener en cuenta la familia es debilitar la sociedad e hipotecar su futuro. Los retos de nuestro país son considerables y sólo lograremos superarlos desde una fuerte cohesión social que se origina en el interior de las familias, que son quienes vertebran la sociedad. Familia y trabajo son dos ámbitos de desarrollo humano y profesional que se enriquecen mutuamente. Pero no hay que olvidar que el trabajo es instrumental para la familia, y no la familia instrumental para el trabajo. Ambos, hombre y mujer, tienen que priorizar su hogar como su primera empresa no sólo en su cabeza y en su corazón, sino también en su agenda diaria. Si no es así, como el trabajo es más rígido, con objetivos, incentivos o sanciones a corto plazo, y la familia más flexible y comprensiva, al final esta se rompe. El trabajo es como un gas que se mete en todas las grietas que dejamos en nuestra vida, y que acaba llenándolo todo si

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no ponemos muros de contención. Hay que reservar tiempo y energía para poder liderar la propia vida y ser constructores de hogar. Otro factor que contribuye a la situación de confusión actual es el mismo concepto de trabajo. El trabajo es en sí mismo para toda persona fuente de realización personal y de socialización. Sin embargo, se exalta el trabajo remunerado como único indicador de la valía de una persona: “tanto cobras, tanto vales”. Es preciso superar esta visión economicista, que sólo valora lo que se puede cuantificar y lo que se remunera, y que ha influido en gran medida en la progresiva devaluación de los trabajos domésticos y de cuidado de personas, en su mayoría intangibles desde el punto de vista económico. A su vez, encontramos los factores de diferencia entre hombre/mujer y de su complementariedad para conseguir sinergias en su trabajo conjunto. Los estudios sobre rendimiento en equipos directivos demuestran que las empresas con Consejos de Administración con más de tres mujeres tienen unos resultados económico-financieros superiores en un 30% a las demás empresas que sólo ven la realidad a través del ojo masculino. En este contexto se plantea también la necesidad urgente de una nueva cultura empresarial, la dirección por objetivos- misiones, y no por horas de presencia. Esta nueva cultura da en la diana del problema laboral más grave de nuestro país: las jornadas laborales eternas que en absoluto favorecen la productividad, por el contrario generan nuevos problemas como la adicción al trabajo y el síndrome del “Burn Out”, con la consecuencia del absentismo físico o emocional y la falta de compromiso. Todos debemos, pues, trabajar por conseguir horarios más razonables, a pesar del miedo que puede producir un cambio de paradigma: empresas, políticos, medios de comunicación. De


este modo las empresas empezaran a convertirse en más conciliadoras y familiarmente responsables. Citando como ejemplo, a las empresas españolas, la búsqueda del talento es su principal reto. En estos momentos en que se valora tanto la responsabilidad social, ser familiarmente responsable supone una mejora de la imagen de la empresa. Una empresa que quiera contratar y retener a los mejores tiene que ofrecer flexibilidad, porque la nueva generación no es como la de nuestros padres o la nuestra, y no quiere adicciones al trabajo ni esclavitudes. Y como esta demanda de flexibilidad y de trabajo por objetivos se impone, las empresas tendrán que cambiar. Hay datos que muestran que las nuevas generaciones son mucho más conscientes de este tema. En nuestros master del IESE, el 80% de los alumnos buscan empresas que ofrezcan mejores oportunidades de formación continua y una vida equilibrada, antes que un buen sueldo. Por otro lado, se trata de un tema ético: incluir como parte de la misión interna de la empresa, formar y tratar a los empleados como personas completas que tienen una vida después del trabajo y una familia en la cual ejercen diversos roles (esposos, padres, hijos, hermanos, etc.). Es también un tema estratégico, porque ayudará a que las personas den lo mejor de sí mismas: un trabajador da lo mejor de sí mismo, es más responsable con el proyecto empresarial y más creativo, cuando se siente tratado como persona y no como recurso, aunque éste se llame humano. Según nuestras últimas investigaciones, cuando se introducen medidas de conciliación y de flexibilización, el absentismo, que es el segundo gran problema de la empresa española, se reduce en un 30%. Y estamos hablando de absentismo de ausencia, porque el absentismo presencial, más difícil de cuan-


tificar (el trabajador está, pero de cuerpo presente, con la cabeza en otro sitio y perdiendo tiempo), supone también un alto coste invisible para las empresas. Con el fin de ayudar a las empresas en este magno empeño, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE (ICWF) desarrolló el Índice de Empresas Familiarmente Responsables, un instrumento de medida que permite a las empresas autodiagnosticarse para ver en qué medida son conciliadoras o contaminantes de su entorno interno y externo. Estas investigaciones han servido también para desarrollar un certificado con el mismo nombre, apoyado por el Ministerio de Trabajo y distintas guías de buenas prácticas empresariales con el apoyo de la consejería de Empleo de la Comunidad de Madrid.

La Autora Dra. Maria Nuria Chinchilla Doctora en Ciencias Económicas y Empresari-

La mejor estrategia para conseguir el cambio cultural es, incentivar a las empresas que facilitan la conciliación de la vida familiar y laboral. El cambio real debe ser interior, por convencimiento de la conveniencia de esa conciliación. Si se intenta sólo por la fuerza exterior, las leyes generan rechazo y se vuelven poco operativas, porque encorsetan a personas y empresas y, paradójicamente, “rigidifican” la flexibilidad. Exigiendo “café para todos”, lo cual será para muchas empresas imposible de realizar. En este sentido es importante conseguir que las Administraciones Públicas otorguen más puntos en concurso público a las empresas que tengan buenas prácticas conciliadoras, al igual que se hace con otros conceptos, hasta que sea condición sine qua non para poder entrar a concurso como es hoy el caso de las ISO´s de calidad. © C&D/2010

ales. Universidad de Navarra. Master en Economía y Dirección de Empresas. Doctora por el IESE Business School. Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF). IESE Business School. Universidad de Navarra. Miembro del Top Ten Management Español y diversas asociaciones profesionales y académicas. Asesora de Alta Dirección, Speaker y Autora. La Doctora Chinchilla apoya a Gobiernos regionales y estatales de todo el mundo. Entre otras, ha desarrollado las “Guías de Buenas Prácticas de la Empresa Flexible” (Comunidad de Madrid 2004-2007 y 2009) y la “Guía de Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la Empresa” (2005 y 2007).

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RSC

Herramienta de Gestión de Operaciones Extendidas Este artículo apunta a contribuir al debate RSC, al ayudar a las multinacionales a que enfrenten su parte en la responsabilidad social, medioambiental y económica al bosquejar una herramienta para la autoevaluación de la gestión de operaciones extendidas. Un planeamiento de estrategias y software para la toma de decisiones de los líderes corporativos del siglo 21.

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La herramienta de Gestión de Operaciones Extendidas, (Extended Operations Management), por sus siglas en inglés EOM, apoya la toma de decisiones al evaluar efectivamente las decisiones operacionales en relación al impacto social y medioambiental, en situaciones del mundo real. La propuesta, incluirá a su vez, un cuadro de mando integral para la gestión de la información de la sustentabilidad. Dando las bases para las estrategias y planes, desde la gestión de desempeño central, hasta conceptos populares como Responsabilidad Social Corporativa (RSC), el triple balance, informes de sustentabilidad y la Iniciativa de Informe Global. Además


Por: Ulf Richter

permitirá una comprensión más profunda de la dirección sobre los temas éticos (cadena de suministros y análisis SWOT del desempeño actual de la RSC. En la “constelación postnacional” (Habermas, 2001) el poder se mueve de los estados nacionales al mundo corporativo, en particular, a las grandes corporaciones multinacionales (CMN). La revelación de las prácticas de negocios éticamente cuestionables de compañías como Nike o Shell, así como el colapso de algunos de los defensores más importantes de la creación del valor de acciones, como Worldcom, Enron y Parmalat, destruyó masivamente la confianza en la habilidad de los mercados libres de auto regularse (Gordon, 2002). La “Brecha de Gobernabilidad Global” (Aaronson, 2003) ha sido parcialmente llenada por la emergencia de miles de organizaciones no gubernamentales (ONG) que analizan, critican y hacen campaña para que las CMN mejoren su desempeño social y medioambiental (Anheier, Glasius & Kaldor, 2001; Carbonnier & Desjonquères, 2002). Se les han unido numerosas organizaciones, que tienen estándares de RSC, guías, código de ética, principios, reglas y otros instrumentos de responsabilidad corporativa; así como sistemas de control que apuntan a mejorar el nivel de responsabilidad corporativa (McKague & Cragg, 2003; Ruggie, 2007).

La responsabilidad social corporativa se ha convertido en un asunto clave en la agenda de casi cualquier CMN. El GOE permitirá a los líderes de la próxima generación, comunicarse transparentemente con el personal y los accionistas


País: Alemania

en relación al progreso clave hacia sus objetivos de sustentabilidad. Dará perspicacias estratégicas en el proceso general de toma de decisiones corporativas y permitirá comunicar eficientemente las estrategias y planes, desde la gestión central hasta los conceptos de RSC, como por ejemplo, el triple balance, el informe de la sustentabilidad y la iniciativa de Informe Global. Por lo tanto, el instrumento GOE apunta a lograr los objetivos científicos y operacionales para combinar la teoría con la práctica. La relevancia de este artículo conceptual en un contexto de país en desarrollo es muy alta. Por ejemplo, el continente africano ha sido sujeto de una de las luchas más encarnizadas en el campo de la RSC.

RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN. El punto de partida está marcado por tres observaciones importantes (Richter, 2008): Primero, en el mundo actual, hay poco reconocimiento de los objetivos medioambientales y sociales con respecto a la visión, misión y objetivos estratégicos de las CMN. Segundo, dominan los objetivos económicos pero siguen desconectados de los objetivos sociales y medioambientales. Tercero, actualmente, las CMN muestran poca participación de los accionistas e ignoran su impacto. El proyecto de investigación apunta a tres objetivos científicos primordiales: (i) identificar los factores que permitan caracterizar la integración de las tres dimensiones (económica, social y medioambiental) de la responsabilidad corporativa en la dirección de las operaciones de una CMN; (ii) identificar el factor que permita caracterizar el nivel de integración de los diferentes grupos de accionistas en el sistema de gobierno corporativo de una CMN; y (iii) crear

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RSC

una jerarquía para los objetivos 1 y 2 que determinan 4 y 3 niveles de integración respectivamente. El proyecto también incluye un número de objetivos operacionales: (a) desarrollar un sistema que automáticamente integre las tres dimensiones en la visión corporativa, la misión, los valores corporativos centrales y los objetivos estratégicos, definiendo el grado de integración; (b) permitir una medición comparativa del buen gobierno corporativo para alinear la estrategia general con resultados óptimos de la gestión de las operaciones; (c) proveer una guía sobre cómo aumentar el grado de participación de los accionistas en situaciones del mundo real y (d) cambiar la percepción de RSC de los responsables de las decisiones y mejorar el comportamiento corporativo.

EL GOE PERMITIRÁ QUE LOS TOMADORES DE DECISIONES: x x

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Desarrollen una estrategia de comunicación RSC junto con el estándar global. Mejoren la imagen corporativa y ganar “La guerra por el talento” (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin & Michaels, 1998) demostrando una alta conciencia por los desafíos globales. Analicen información y evalúen los riesgos sociales y del medio ambiente junto con la cadena de suministros (actores clave, asuntos clave, estructura, riesgos y oportunidades). Unan el instrumento GOE, con herramientas clásicas de gestión de las operaciones para actualizar los planes de la unidad de negocios y los presupuestos. Definan, midan y documenten el impacto de los programas corporativos, sociales, económicos y medioambientales. Formulen o revisen la agenda de ries-

x

gos para dirigir los riesgos sociales y del medioambiente y así evitar graves desastres PR por un enfoque sistemático hacia las RSC. Actualicen suposiciones de planeamiento estratégico aumentando el grado de participación de los accionistas.

Al usar indicadores medibles, el GOE otorgará perspicacias prácticas para preguntas tales como: ¿Cuál será el impacto social y medioambiental (local y globalmente) si asignamos el proyecto a proveedores en Brasil o India (por ejemplo, la logística, contaminación, impacto en la comunidad local, etc.)? ¿Cómo hacemos un análisis social (por ej, desempleo) y medioambiental, de costo-beneficios para la reubicación de una fábrica china en Bangladesh? ¿Cómo podemos minimizar el impacto social y medioambiental cuando se cierre la fábrica? ¿Cómo podemos comunicarlo interna y externamente? El instrumento GOE está basado en una

cantidad de conceptos, incluyendo el concepto de la integración, los accionistas, la percepción RSC y el impacto social, medioambiental y económico de las corporaciones. INTEGRACIÓN: En el mundo interconecta-

do de hoy, la función de la integración sistemática se está volviendo cada vez más importante. La herramienta GOE apunta entonces a la integración sistémica del impacto medioambiental, social y económico de las operaciones corporativas en los diferentes grupos de accionistas para entender y evaluar las interdependencias entre las diferentes (sub) divisiones junto con la cadena de suministros. Hay tres tipos de integración previstas por el instrumento GOE: (i) la integración horizontal se refiere a la integración de las tres subdimensiones del impacto potencial: social, medioambiental y económico; (ii) la inte-


RSC

gración vertical se refiere a la integración de los diferentes tipos de impacto del respectivo grupo de accionistas junto con la cadena de suministros; y (iii) la integración estelar como el proceso de integración de las dimensiones mientras que cada dimensión se interconecta con cada sub-dimensión restante. Se refiere a la posibilidad de combinar cualquier sub-dimensión con cualquier otra para crear averiguaciones hechas a medida. El instrumento debería permitir ejecutar los tres tipos de integración en los tres niveles de integración. Los tipos de impacto considerados incluyen: (i) el impacto total de una decisión tomada con cualquiera de las otras dos dimensiones respectivas; (ii) el impacto de una decisión tomada en referencia a un grupo específico de accionistas entre las diferentes dimensiones junto con la cadena de suministro; y (iii) el impacto de una decisión tomada dentro de una dimensión en diferentes grupos de accionistas. Eventualmente se ve el instrumento como una herramienta para la toma de decisiones que permitirá analizar en qué nivel debe ocurrir una mejora para así mejorar la gobernabilidad de la corporación en relación al impacto social, medioambiental o económico de sus operaciones en diferentes grupos de accionistas junto con la cadena de suministro. La gobernabilidad integrada debe, de este modo, tener en cuenta el impacto de las decisiones tomadas en cada dimensión con respecto a las otras: 1.

2.

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El impacto de las acciones corporativas en relación a la dimensión económica de las RSC en accionistas en la dimensión social. El impacto de las acciones corporativas en relación a la dimensión medio-

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6.

ambiental de la RSC de los accionistas en la dimensión social. El impacto de las acciones corporativas en relación a la dimensión social de la RSC de los accionistas en la dimensión medioambiental. El impacto de las acciones corporativas en relación a la dimensión social de la RSC de los accionistas en la dimensión económica. El impacto de las acciones corporativas en relación a la dimensión medioambiental de la RSC de los accionistas en la dimensión social. El impacto de las acciones corporativas en relación a la dimensión medioambiental de la RSC de los accionistas en la dimensión económica.

Las diferentes dimensiones luego pueden ser agregadas para evaluar el impacto de las operaciones corporativas en relación a la dimensión respectiva como un todo. El ideal es por lo tanto eliminar el impacto negativo en las otras dos dimensiones cuando se toma una decisión que involucra una de las otras dos dimensiones. Cada dimensión se extiende en una cantidad de categorías. Las categorías derivan principalmente de los indicadores GRI3 de GRI (2006). ACCIONISTAS: Los accionistas corporativos son cualquier grupo que afecta, o que puede ser afectado por las actividades corporativas (Freeman, 1985). Los siguientes grupos de accionistas han sido considerados para la elaboración del concepto: (i) para la dimensión social, se observará la comunidad local del accionista, sociedad/público nacional en general, agencias reguladoras de gobierno, sindicatos, sociedades civiles-ONGs, proveedores, consumidores/clientes; (ii) la dimensión medioambiental: el ecosistema; y (iii) para la dimensión económica: propietarios/


accionistas, inversores potenciales y empleados. Se busca la futura integración de más grupos de accionistas. Los ejemplos pueden ser grupos de comercio industrial, asociaciones profesionales, empleados posibles, competidores, escuelas, entre otros. Los accionistas también serán clasificados por los atributos de poder, legitimidad y urgencia (Mitchell, 1997). LA PERCEPCIÓN DE RSC: Es de crucial importancia comprender la percepción de la RSC y el tipo y el grado de la participación del accionista como mediador para los objetivos estratégicos así como de las acciones y su impacto en los accionistas (Axinn, 1988; Henriques & Sadorsky, 1999; Schwarzkopf, 2006). CUADRO

DE MANDO INTEGRAL PARA LA EVA-

LUACIÓN DEL IMPACTO:

El cuadro de mando integral para la evaluación del Impacto, integra el eje de la evaluación para permitir el manejo de la información de la sustentabilidad y así satisfacer las necesidades de los líderes en la gestión, responsabilidad social, participación de los accionistas y de la comunidad. El GOE ayudará a las organizaciones en el proceso de reunir información diversa de todo el negocio, teniéndola lista para el análisis y la comunicación hacia diferentes audiencias de accionistas. Las dimensiones iniciales para el cuadro de mando integral de la evaluación del impacto incluyen las siguientes categorías: visión, misión y objetivos estratégicos. Dentro de un sistema único, se producirán instantáneamente tableros, cuadros, tablas e informes y se ubicarán en un contexto de documento de políticas y amplios objetivos de negocios. La información se procesará en un solo sistema para asegurar una fuente auditable y única.

INDICADORES: Una suma inteligente de indicadores representará un componente clave del instrumento GOE. Habrá tres dimensiones de indicadores: relacionados con el contenido, con los procedimientos y con el contexto. Su aplicabilidad se dividirá en indicadores centrales que serán “prendidos” o “apagados”. Los diferentes indicadores sumarán a la sustentabilidad general. Las unidades potenciales de medición y formas de mapeo incluyen: (i) el espacio total, (ii) el espacio socio-medioambiental, (iii) el espacio socio-económico, y (iv) el espacio medioambiental-económico.

El Autor Ulf Richter Investigador Principal y Profesor en el Área Académica de Liderazgo en CENTRUM Católica Doctorate, École des Hautes Etudes Commerciales (HEC), Laussane, Switzerland. Ha escrito el libro “Corporate Responsibil-

CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES CLAVES: El panorama postnacional, plantea nuevos desafíos para los responsables de las decisiones en el siglo 21. Las herramientas inteligentes para tal fin podrían ser una respuesta oportuna para que se materialice el cambio de comportamiento, y crear un futuro sustentable. Sin embargo, antes del comienzo del desarrollo del software debería realizarse una encuesta para entender mejor el nivel de la integración existente de las diferentes dimensiones de RSC y de la sustentabilidad. El GOE debería ser la plataforma neutral e interfaz con todas las demás soluciones de software en uso actualmente. No se intenta producir una vía de escape del programa. Hay una clara necesidad de proponer versiones personalizadas que se adecuen a las diferentes necesidades de las CMN en todas las industrias que operan en las diferentes partes del mundo. © C&D/2010

ity in the Postnational Constellation – A Multiple Case Study” (SVH-Verlag, 2009), así como los artículos “CSR Business as Usual? The Case of the Tobacco Industry” (Journal of Business Ethics, 2005); “A Critical Look on Research in Environmental Management - The questionable focus on marginal adjustments” (Business Strategy and the Environment, 2009). Profesor asistente de Economía Política, en International University of Grand Bassam (IUGB). CEO y Fundador de Kachile; y Co Fundador de 3 Pontes AG. Se ha desempeñado como Profesor Adjunto del Centre de Recherche et d’Action pour la Paix; Research Fellow, University of Applied Sciences. Director Ejecutivo y Co Fundador de Global Demos; Research Assistant & Project Manager (University of Lausanne) y Visiting Fellow at Harvard University.


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Comunicación

Los CEOs necesitan comunicarse (mucho mejor) con los empleados Las organizaciones pueden desempeñarse en un nivel más alto si los ejecutivos de mayor rango, especialmente los CEOs, hacen una mejor tarea en comunicarse con sus trabajadores. Muchos ejecutivos y expertos en RRHH creen que la crítica relación de la comunicación está entre el empleado y su supervisor o director inmediato. Sin embargo, para los profesionales, la relación principal de comunicación es con los CEOs.

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Investigaciones en empresas australianas, realizada por muchos años, revela que sólo el 60% de los gerentes y supervisores inmediatos se consideran buenos comunicadores. Por otro lado, menos del 40% de los empleados australianos están satisfechos con la comunicación con sus ejecutivos superiores (y el 35% con la comunicación con sus CEOs). Alrededor de dos tercios de los empleados no están preparados para decir que están satisfechos. No es una imagen agradable. No habría que sorprenderse de que muchos ejecutivos se quejen de que su fuerza laboral no esté “comprometida”.


Por: Rodney Gray

Además, la investigación también encontró que la comunicación de los altos ejecutivos es generalmente uno de los correlativos más altos de satisfacción con la comunicación interna (típicamente alrededor de 0.7%). La comunicación con los gerentes y supervisores inmediatos generalmente se correlaciona menos (un 0.5%). La alta correlación y los bajos niveles de satisfacción con la comunicación de los ejecutivos es el caso más común en muchos países. Mejorar la comunicación de nuestros ejecutivos, especialmente los CEOs, es la forma más rentable para mejorar la satisfacción de los empleados con la comunicación en nuestras organizaciones.

Los CEOs lideran para alinear la organización con su propia visión, señalando la dirección y el comportamiento para determinar su cultura organizacional. Un estudio diferente para identificar los causantes clave de la gestión para el cambio efectivo, encontró una relación estadística entre la comunicación de CEOs y las divisiones ejecutivas con la “satisfacción organizacional y la cultura” (0.69% para CEOs y 0.61% para los ejecutivos de divisiones). La satisfacción organizacional y la cultura a su vez, se correlacionaron fuertemente (0.65%) con las percepciones de los empleados de que “los cambios mayores parecen bien planeados” y que “la implementación de los cambios está bien dirigida”. Se descubrió que la comunicación

ejecutiva de los CEOs y las divisiones, posiblemente impactaban las percepciones de los empleados; que el cambio estaba bien planeado e implementado así como la comunicación con el gerente inmediato o el equipo (ambos 0.33%).


País: Australia

Pero a los empleados esto no les impresiona. En innumerables organizaciones australianas, los empleados en ciertos grupos, se refieren a la “poca o nula visibilidad de los ejecutivos” (o sea, que no les importa), dan pocas pistas para la futura dirección, no están abiertos ni son honestos, no se involucran ni consultan a aquellos a los que el cambio ha afectado, fracasan en reconocer logros y a veces castigan a los que plantean los asuntos. Ciertamente este no es el caso en todas las organizaciones, por supuesto, pero si de varias. Por lo demás, las organizaciones excelentes no son inmunes, aún cuando el CEO y los demás ejecutivos estén convencidos de que van a salir y hablar con pequeños grupos de empleados muy frecuentemente. Los siguientes comentarios fueron hechos en una encuesta sobre el mejor empleador de Australia – una agencia estatal gubernamental con un nivel contundente de satisfacción de empleado del 83% y un CEO muy popular: “¿Ejecutivos? Qué chiste. Nos dicen que vienen a vernos pero no aparecen en todo el día. Si, hacía muchísimo calor 44º, pero todavía estábamos trabajando. Nadie nos dijo que nos fuéramos a casa o que nos sentáramos en una oficina con aire acondicionado. ¿Y se suponen que estos son nuestros líderes? Ellos sólo aparecen en las crisis. ¿Quiénes son y qué demonios hacen? Los ejecutivos son distantes y desconocidos”.

Estos comentarios son de trabajadores en áreas remotas del país. Pero la situación no es siempre tan diferente en organizaciones pequeñas o grandes. Hace tiempo, tuve la oportunidad de conducir una auditoría de comunicación en un pequeño Banco Europeo de Inversiones en Sydney,

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Comunicación

con casi 700 empleados. Un grupo participante comentó: “lo que me gusta de Paul (el CEO) es que deambula por ahí, un viernes a la tarde y habla con las personas”. Otros en

el grupo estuvieron de acuerdo. Sin embargo, otro trabajador comentó: “Pero él no viene al piso”. Una revisión posterior con los demás participantes confirmó que el CEO seleccionaba qué departamentos visitar, y que no visitaba todos. Los resultados de las auditorias de comunicación revelan unos puntajes muy pobres: El 10% estuvo de acuerdo en que los ejecutivos estaban conscientes de sus preocupaciones. El 15% estuvo de acuerdo en que la oficina central se comunicaba efectivamente. El 19% estuvo de acuerdo en que los ejecutivos superiores eran visibles. El 19% estuvo de acuerdo con que los ejecutivos buscan sus visiones y escuchan. El 21% estuvo de acuerdo en que estaban informados de planes y directivas. El 23% estuvo de acuerdo en que los ejecutivos se comunicaban bien. En relación a otras conclusiones de auditorias, éstas son atroces. Para ponerlas en perspectiva, en promedio, el 61% de los empleados están satisfechos con la comunicación que tienen con su superior inmediato, y el 63% entiende que sus expectativas en los roles laborales que tienen. No es que las demandas de los empleados sean tan exigentes. La investigación de qué temas quieren oír los empleados de sus CEOs revela una gama limitada de sugerencias como:

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El futuro de la organización La estrategia corporativa general Resultados financieros de ingresos netos Cambios a fondo (por ejemplo, los despidos)

Retroalimentación en las juntas y reuniones. Asuntos importantes de acciones. Respuestas a la atención de los medios Los empleados, y particularmente los gerentes, no quieren que el CEO interfiera en las operaciones cotidianas. Los empleados comprenden que el CEO y los otros ejecutivos no pueden visitarlos a menudo. Curiosamente las presentaciones no parecen ser la respuesta. Típicamente el 50-60% de los empleados australianos están satisfechos con sus CEOs, pero se correlacionan sólo moderadamente (0.4% - 0.5%) con la satisfacción general con la comunicación. Es claro que la relación que los empleados tienen con sus ejecutivos (particularmente en cómo creen que los ejecutivos buscan retroalimentación y escuchan sus preocupaciones) influyen en sus percepciones de la calidad de la comunicación interna. Una vez me publicaron una carta sobre este asunto en el diario líder en negocios de Australia. El dibujo que solía ilustrar mi carta mostraba a un joven empleado diciéndole a un CEO: “Sólo quiero una interacción significativa con Usted”.

La investigación sugiere que las “herramientas” que usamos (presentaciones, intranet, videos, boletines, murales, buzones de sugerencias medios de comunicación social, y demás) pueden ser usadas para respaldar la comunicación cara a cara con los ejecutivos. Nuestros esfuerzos mediáticos deberían desarrollar relaciones, no simplemente expresar información.

La comunicación trata de la creación de significado y entendimiento, no solamente de mover información de un lado a otro


Estaba trabajando en una organización famosa porque su CEO había trabajado toda la vida en la compañía, empezando como un aprendiz adolescente. Le pregunté a los comunicadores si él salía a hablar con los trabajadores. “Si” fue la respuesta. Pero luego descubrí que lo hacía en un traje oscuro, camisa blanca, corbata, gemelos y “se comunicaba” con presentaciones en Power Point. Esto no es lo que imaginé de un anterior aprendiz y comerciante que visitaba a los empleados que trabajaban en gasoductos en áreas remotas y calurosas. “¿Usted cree que el CEO está gesticulando correctamente?”, preguntó John, VP de

Comunicaciones en una compañía manufacturera multinacional, en un ensayo de CEO. Lo miré incrédulamente y contesté: “Esto no es sobre el desempeño. Trata de autenticidad, credibilidad y claridad. Es sobre si las partes de la organización son capaces de entender, creer y relacionar lo que un CEO está contándoles. Todos gesticulamos de alguna manera. Los gestos, si son estimulados por el cerebro, son naturales. Si estuvieran guiados por un guión o alguna otra instrucción, no lo son.” John se encogió de hombros y su

jefe pareció aliviado. Como John, demasiados comunicadores profesionales parecen creer que la comunicación de negocios es más sobre presentación –el evento, técnica teatral, coreografía, utilería y demás parafernalia y, por supuesto, el contenido – que sobre una genuina, directa y sana interacción humana. Pero sólo vienen si confían en nosotros y sienten que los respetamos. Entonces, la comunicación es sobre sentimientos, no sobre hechos. No es diferente en las organizaciones.


La comunicación efectiva es cómo nos conectamos exitosamente con los otros y cómo nos comprometemos cada día, llevándolos de viaje hacia nuestras ideas personales. Muchas de las mismas palabras aparecen en comunicados de la misión de las organizaciones. La mayoría son palabras de “comunicación”. Por ejemplo: nosotros, confianza, dedicación, que ganen ambas partes, apertura, compartir, reconocimiento, respeto, accionistas, compromiso. Los ejecutivos ciertamente reconocen la importancia de la comunicación en teoría. En la práctica, sin embargo, muchas veces fracasan. Tal vez esto no sea sorprendente, dado que la mayoría de los ejecutivos superiores logran sus posiciones como resultado de sus esfuerzos y éxitos como gerentes y operadores, no como líderes y comunicadores. Son más evaluados en el rendimiento del negocio que en el comportamiento personal. Entonces, el centro de atención va a las tareas antes de a las personas. No obstante, hay una clara relación entre el destacado desempeño organizacional y la cultura destacada: una cultura ganadora que debe estar consistentemente comunicada y representada, no simplemente hablada por todos los ejecutivos incluyendo comunicadores internos en todos lados, todos los días.

¿Qué deberíamos estar haciendo sobre la comunicación con los ejecutivos superiores?

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Comunicación

Los comunicadores deben ser ejemplares.

El Autor Rodney Gray Consultor y Asesor. Director de Employee Communication & Surveys Pty. Ltd, una consultora “boutique” que se especializa en la comunicación con el empleado y encuestas para los trabajadores (incluyendo investigación de valores y reportes de calidad sobre servicio interno). Ha ocupado altos cargos en RRHH en NICKEL y AMOCCO. Además, ha sido gerente General de Educación para la gestión y el Desarrollo Organizacional del Instituto Australiano de Gestión (NSW). También trabajó como Director Ejecutivo en Planeamiento Estratégico en WESTPAC BANKING CORPORATION. En su carrera como asesor, trabajó con TOWERS PERRIN,

STRATEGIC CONSULTING

GROUP, CHANDLER & MACLEOD Y

WESTPAC. Profesor

de Master en Gestión de la Comunicación, por THE UNIVERSITY OF TECHNOLOGY, SYDNEY (UTS). Conferencista invitado en la UNIVERSIDAD CHARLES STURT, BATHURST. Ha publicado más de 90 artículos, sobre la comunicación ejecutiva, así como talleres y conferencias.

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Nosotros también debemos predicar con el ejemplo, no sólo como gerentes de comunicación sino como líderes pensantes. Sin embargo, mientras que nuestro contenido, sistemas y tácticas pueden ser bien considerados por los ejecutivos colegas, nuestras habilidades de comunicación personal pueden no ser tan reconocidas. Debemos aprovechar cada oportunidad para comprometernos espontánea y significativamente en nuestro propio estilo con los demás en el lugar de trabajo. Decida derrotar el desinterés, el cinismo, tan prevalente en muchas organizaciones provocando que, quien sea que sean y los roles identificados, realmente nos importen. Lograremos esto no sólo por decirlo, sino por cómo lo decimos, al escuchar activamente y demostrar que nos preocupamos, juntando retroalimentación y asegurándonos de nuestras acciones serán reconocidas en comunicaciones futuras. Necesitamos recordar a los ejecutivos de la correlación entre culturas ganadoras y rendimientos ganadores. Hay mucha evidencia. Debemos ver que la comunicación es un valor constantemente practicado para quién, por quién, cuándo y cómo. Necesitamos tener ejecutivos que hablen regularmente sobre el objetivo de la organización, las actividades, puntos de diferencia, clientes, competidores y cómo contribuyen sus departamentos y esfuerzos personales. Si los empleados no tienen esto bien en claro, nosotros y nuestros colegas ejecutivos tenemos mucho por hacer. Los comunicadores deben ser entrenadores (coaches). Trabaje junto a sus ejecutivos. Recuérdeles que ellos son los líderes y modelos a seguir, que la comunicación efectiva es una cualidad central de liderazgo - un proceso bilateral que

no es solamente sobre informar sino sobre influenciar a otros - .Muestre que queremos ayudar al darle a los ejecutivos la confianza, la razón y las herramientas para ser capaces de comunicarse eficientemente. Tenga el coraje de mantenerlos a raya. Si se niegan, o son incapaces de hacerlo, incorpore expertos externos – al menos son prescindibles. Busque oportunidades, formales e informales. La comunicación cara a cara, funciona mejor, como también los eventos pequeños. Power Point tiene su lugar, pero es sólo una herramienta. La charla tiene un efecto más poderoso y duradero. Explique a sus colegas que en la comunicación, como en la mayoría de las cosas de la vida, “lo que va, vuelve”. Uno recibe lo que da. Entonces los ejecutivos tienen que reconocer que, si quieren que los escuchen, confíen en ellos y los respeten, ellos tienen que corresponder de igual manera- Claramente ninguna actividad o evento por si sólo logrará esto. Y como en cualquier viaje que valga la pena, se necesita tiempo, persistencia y determinación. Los resultados son la medida del éxito organizacional. Y cada organización, cualquiera sea su naturaleza o propósito, es una organización con personas. No importa qué tan brillante sean las ideas, el producto o la estrategia, los ejecutivos no pueden alcanzar los objetivos de la organización por sí solos. Para tener éxito, deben equilibrar el foco entre las tareas y las personas y por lo tanto, llevar a los empleados en el viaje. Los empleados sólo se sumarán si saben adónde van y por qué; y sí confían y se sienten valorados por los que los llevan. Así, las organizaciones necesitan empleados elocuentes y seguros de sí mismos, que compartan con cierta frecuencia sus valores, su visión, sus creencias y su sabiduría apasionada y sinceramente. Como le dije a un CEO recientemente: “El éxito de nuestra compañía depende de la calidad de las conversiones diarias y los CEOs deben ser los primeros en permitir esas conversaciones”. © C&D/2010


C&D 81

www.conocimientoydireccion.com

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Desarrollo Organizacional

La Gestión del Talento y su impacto en el desarrollo organizacional Las Organizaciones actuales se desarrollan en un entorno altamente cambiante, donde las tecnologías caducan rápidamente y con ellas sus ventajas de mercado.

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Enfrentar esta situación es un elemento constante del futuro de las organizaciones, las cuales está obligadas a buscar alternativas para superarlas y mantenerse activas globalmente, alcanzando niveles de eficiencia, eficacia y calidad estandarizados para la actividad que desempeñan. La respuesta a esta incertidumbre se ha convertido en el motor impulsor de todas las tendencias teórico – prácticas que conocemos con respecto al sector empre-


Por: Yoany Rodríguez

sarial, las cuales buscan trazar modelos que las ayuden a superar esa situación tan convulsa. Lograr la más acertada es la clave del éxito. ¿CUÁL ES ENTONCES LA TENDENCIA IDEAL? Es importante destacar que ningún modelo o tendencia teórica es superior a otra, simplemente lo que hay que analizar es la adaptabilidad a la Empresa u Organización en cuestión, pues de una forma u otra se entrelazan entre si. Ahora bien, un

País: Cuba

elemento común a todas, y cada una de ellas -de una forma u otra- es el Talento Humano como el factor decisivo para lograr la supervivencia, prosperidad y mejora continúa de las entidades. Algunas organizaciones, le otorgan mayor peso que otras, pero lo cierto es que está presente en la mayoría. Por tal motivo es vital comprender el rol que posee la Gestión del Talento en el Desarrollo Organizacional. A continuación (ver Fig.1) se ejemplifica la dinámica a seguir por las Organizaciones, si quieren alcanzar altos niveles de desarrollo:

FIGURA 1. Dinámica de Desarrollo Organizacional.

Fuente: Rodriguez Yoany, 2009.


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A través de la Gestión del Talento, se pueden implementar, reacomodar, adaptar y hacer factibles cualquier tipo de adelanto tecnológico, concepto teórico o aplicación práctica en las organizaciones. Es importante enfocarse a la verdadera fuente del desarrollo y la mejora continúa en las empresas: su Talento Humano, el cual es capaz de marcar la diferencia en el mercado y lograr la calidad de los procesos productivos y de servicios que se desarrollan en una Organización.

El Talento se convierte en un activo flexible, como protagonista en el desarrollo actual y futuro de las Organizaciones. Siguiendo esta misma idea, podemos buscar los pilares fundamentales por los

que se valora el desempeño de una Organización para lograr su posicionamiento exitoso en el mercado (ver Fig. 2) y comprender como los únicos que pueden alcanzarlo son los seres humanos, con el talento que poseen, de ahí se desprende un criterio más para desarrollar la Gestión del Talento. Otro punto a consideración, es analizar los objetivos fundamentales en la Gestión del Talento De esta manera, obtendremos empleados mucho más preparados, competentes, motivados comprometidos e identificados con la cultura organizacional existente. A través de este análisis, podemos ver la interacción dialéctica que se establece entre cliente interno, externo y organización (ver Fig.3); ya que el primero incide directamente en la satisfacción del segundo. A su vez, el cliente buscará con mayor frecuencia, productos o servicios ofrecidos, permitiendo el fortalecimiento de la

FIGURA 2. Pilares para el Desarrollo Organizacional.

Fuente: Rodriguez Yoany, 2009

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organización, marque la ventaja competitiva en el mercado. Por todos los elementos expuestos anteriormente, consideramos que la Gestión del Talento es una herramienta de tra-

bajo vital para lograr la mejora y el Desarrollo Organizacional. Ahora bien, para implementar dicho sistema de gestión, debemos comenzar por la definición de Talento Humano que hemos elaborado; y exponemos a continuación:

FIGURA 3. Interacción dialéctica


El Talento Humano, es una conjugación de conocimientos, habilidades, capacidades, aptitudes, motivaciones, actitudes, valores, experiencias, comportamiento ético, puestos en práctica por una persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan resultados positivos en una Organización y entorno determinado. La palabra clave en esta definición se centra en “conjugación”; pues una persona

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puede tener conocimientos, pero si no los integra con sus capacidades y habilidades, no estará involucrado directamente con la organización. El Talento deberá generar impactos, independientemente que cada organización le otorgue mayor importancia a una variable por encima de la otra, según los objetivos perseguidos. Una vez compartida la definición de Talento Humano, surge la siguiente pregunta: ¿Qué es Gestión del Talento? En la búsqueda de una respuesta, partimos por analizar las principales definiciones al respecto para poder llegar a la nuestra, presentarle en dos dimensiones: interna y externa, partiendo de la idea de analizar en primer lugar aquellos elementos que posee la persona intrínsicamente (ha-


bilidades, valores, motivaciones, experiencias, comportamiento ético del ser humano, actitudes, etc. para después pasar a analizar los elementos externos que intervienen en la incorporación, permanencia y desarrollo en nuestras organizaciones del Talento Humano:

FIGURA 4. Modelo de Gestión del Talento

La Gestión del Talento, es un enfoque estratégico de gestión, cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización a través de una conjugación de acciones dirigidas a disponer en todo momento del talento requerido, acorde a la cultura social y organizacional existente, para ser competitivos en el contexto actual y futuro. El resultado de estas definiciones, se reflejan en el Modelo de Gestión del Talento (ver Fig.4); herramienta metodológica para aquellas organizaciones que decidan emprender el camino de la Gestión del Talento, facilitándoles su comprensión, diseño y estructura del mismo: Cada una de las etapas del modelo, puede generar resultados para la Organización, pero para obtener los impactos de su gestión, hay que interrelacionarlas entre si, ya que fluyen como un sistema integrador y sinérgico. Es válido destacar y comprender que la Gestión del Talento debe estar en constante actualización, esto es vital para alcanzar el éxito, pues de las fuentes que se nutre todas están en constante cambio; y si permanecemos es-


Selección


táticos, corremos el riesgo de paralizar sus beneficios. Otra característica del modelo es que las etapas definidas no poseen un orden jerárquico en la Organización; y que puede ser utilizado en cualquier tipo de organización, generando excelentes resultados, siempre y cuando cumpla con los siguientes principios: 1.

2.

Enfoque estratégico. En la Organización se debe aplicar este enfoque para saber hacia que destinos se debe dirigir el sistema y en función de ello se deciden las actividades y la magnitud en que se desarrollarán. Para ello es vital contar con la estrategia definida Compromiso y conocimiento del tema por parte de los trabajado-

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res y de los directivos de la Organización. Para la aplicación del modelo deben existir altas dosis de compromiso e involucrar a los implicados para que todos lo hagan suyo y se pueda extender con facilidad a todos los espacios de la Organización, logrando de esta forma que el sistema se desarrolle con mayor ligereza y salud sistémica. 3.

El Autor MSc Yoany Rodriguez. Ha participado como ponente en varios eventos internacionales: IBERGECYT (Encuentro Internacional de Negocios) e INTEMPRES (Taller Internacional de Inteligencia Empresarial y Gestión del Conocimiento) y el Simposio Iberoamericano de Calidad y Competitividad Organizacional. Especialista en temas Gerenciales y Estudios Organizacionales (Dirección Estratégica, Gestión del Talento, Gestión del Conocimiento, Gestión de Capital Intelectual y Comunicación Organizacional). Posee 7 años de experiencia como consultor empresarial y desde el 2007 se desempeña como Director de Consultores Asociados S.A., una de las casas consultoras de mayor prestigio en Cuba.

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Flexibilidad o Adaptación al cambio de los miembros de la Organización. La aplicación del presente modelo, implica cambios de concepciones, de formas de trabajo, de estilos de dirección y si no se comprende la necesidad del cambio, puede ser nocivo para la implementación del modelo.

4.

Existencia de un gestor del Talento Humano. Debe existir en la Organización una persona que domine el modelo y lo estructure acorde a las características propias, para que sea capaz de orientar al resto de los implicados y a la vez facilitar la implementación.

5.

Enfoque hacia el cliente interno. Este enfoque permite comprender que estamos buscando como meta incorporar y satisfacer cada vez más a cada uno de los miembros de la Organización, con la implementación del modelo, buscando como objetivo cumplir con la premisa de que es el ser humano el componente más importante de la Organización.

6.

Esfuerzo Global de todas las áreas de la Organización. Es importante demostrar que la implementación del modelo y la responsabilidad de su correcta aplicación no

responde a una sola área o persona en específico sino a toda la Organización, pues en todas sus áreas estructurales existen personas y es vital poner su talento en beneficio de la Organización. Sin embargo, no debemos confundir este punto con el papel que debe desarrollar el Gestor del Talento (error común que debemos evitar dentro de la gestión del Talento).

Si se analiza cada uno de los principios, comprobamos que la aplicación del modelo de Gestión del Talento, no requiere gran inversión económica (incluidos aspectos de tecnología) para su implementación, solo se necesita voluntad, compromiso, concreta orientación y deseos de mejora de los implicados, para el crecimiento de la organización. © C&D/2010


Contacto y mayor información: [email protected] Tel. + 52 (55) 5533 7913, 5533 7914, 5533 7898

Gestión Estratégica

Marketing y Recursos Humanos: el entendimiento entre ambos departamentos es una urgencia inaplazable La dinámica empresarial de este nuevo milenio, esta marcada por una creciente competitividad en todo sus ordenes. Los nuevos alcances de la producción; así como la gestión estratégica del Recurso Humano, impactará directamente al trabajo directivo y las competencias necesarias para ejecutarlo.

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Permítanme que empiece presentándome: soy sociólogo, especialista en Marketing y llevo veinte años trabajando en consultoría y formación de ejecutivos comerciales. Veo de cerca el Marketing y veo de cerca los RR.HH. Hace años creía que eran dos enemigos, por suerte, conciliables. Ahora, con el paso del tiempo, y también por suerte, los veo como dos vecinos que no conviven, se limitan a saludarse por la escalera. Pero tie-


Por: Juan Carlos Alcaide

nen intereses comunes en la comunidad aunque, a duras penas, alinean sus posiciones al tomar decisiones. Es necesario que los vecinos se conozcan y comprueben que no son tan distintos, que sus intereses, en realidad, son los mismos: la empresa. Por tanto, sus visiones e intereses son conciliables. Y así debe ser, debemos lograr la conciliación entre MARKETING y RECURSOS HUMANOS. Y a ello me voy a dedicar en esta sección, a encontrar los puntos de confluencia, la necesaria intersección entre dos departamentos vecinos. La conciliación de posturas es una urgencia inaplazable. Es necesario superar los reinos de taifas. Históricamente, la estructura empresarial ha vivido de la organización basada en los “cinco enfoques”. Un área gerencial central coordinaría un departamento de Marketing, otro de Recursos Humanos, otro de Producción-Fabricación, otro de Administración y Finanzas y, por último, los imprescindibles Sistemas de Información.

En la actualidad es necesario avanzar hacia un enfoque unitario de la gestión en el que despunte la organización, propiciando la visión gerencial integral. La implantación de una Cultura Empresarial orientada al cliente requiere de la colaboración estrecha entre Marketing y Recursos Humanos como representantes, ambos, de la Dirección. Sintetizando mucho (y resumiendo modelos clásicos, en este caso de Mckinsey), la Cultura Empresarial constaría de

Misión, Visión, Valores, Estilo de liderazgo- dirección empresarial, estrategia -posicionamiento (cómo quiero ser percibido), Gestión de los Recursos, y Sistemas y Procedimientos. Una mirada a dichos elementos nos permite tener una visión de conjunto de la Orienta-


País: España

ción de la Cultura de la Empresa. Pues bien; es evidente que Marketing y Recursos Humanos, en dependencia jerárquica de la Dirección General, deben alinearse para que dichos elementos estén escritos -principio básico de la Dirección Estratégica- y sean retadores (pero se puedan cumplir) difíciles pero alcanzables, estimulantes de puertas para dentro (Recursos Humanos) y establezcan la relación con el mercado y los clientes (Marketing). La implantación de la cultura y la estrategia empresarial requiere de la fusión entre los intereses de dentro y los de fuera. La cultura empresarial de éxito, reorientada al cliente, requiere de Marketing y Recursos Humanos trabajando codo a codo, no por separado. La gestión empresarial, si se piensa fríamente, se basa en lograr lo que en nuestras formaciones resumimos en nuestro “AVER”: Atraer clientes; Vender a los clientes; Experiencia de consumo del cliente y valor adquirido por su consumo; Retener al cliente a lo largo del tiempo.

Toda la estructura empresarial se basa en vender con beneficio. De esta manera, la implantación de una cultura empresarial orientada al cliente requiere de la colaboración estrecha entre Marketing y RR.HH como representantes, ambos, de la Dirección.

ATRAER Y VENDER. El Marketing puede guiar para atraer clientes. Decir qué clientes y hacer atractiva la propuesta empresarial es cosa de ese departamento. Pero la selección de los marketers, la captación correcta y acorde con la estrategia de la empresa, la selección afín al estilo de la compañía (el employer branding es un concepto cada vez más necesario), la gestión de vendedores, su retribución (qué tanto afectará a la captación con calidad de clientes de calidad), la formación de los mismos (y su correcto dominio y manejo de los argumentos de venta que ha de diseñar Marketing), ¿no requieren una meticulosa

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Gestión Estratégica

y perfecta alineación de posturas, un trabajo conjunto y cotidiano, una confluencia de esfuerzos entre Marketing y Recursos Humanos. Pensamos que sí: si no se produce, no hay éxito.

El Autor Juan Carlos Alcalde. Consultor y Conferencista. Miembro del Top Ten Management Spain y Conferenciante de LID CONFERENCIANTES. Director de Instituto de Marketing de Servicios, empresa de Consultoría y Formación especializada en Marketing de Servicios y Fidelización de Clientes, desde 1996. Ha dirigido proyectos de consultoria y/ o formación para empresas como: SEGURITAS, DIRECT, MATZ EUREKA, BANCO COOPERATIVO, TELEFÓNICA, TELECOM.

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LA EXPERIENCIA CLIENTE La sensación que se lleva un cliente en un parque temático Disney o en un hotel vacacional ¿depende más de Marketing o de Recursos Humanos? Yo he tenido mis dudas durante años. Ya las he disipado: de ambos. En el sector servicios, los empleados son el servicio y componen las experiencias del cliente. Por tanto, construir la puesta en escena es cuestión de conocer las necesidades del cliente, cosa del Marketing; hacer unos protocolos, cosa del Marketing; e implantarlos con eficacia, cosa de los Recursos Humanos. ¿O no es así? ¿No es cosa de la formación implantar modos de hacer y construir una experiencia cliente digna de ser memorable por la excelencia lograda? LA RETENCIÓN DE CLIENTES, la fidelización rentable es la cuestión crucial del Marketing de hoy, no cabe duda. Pero, ¿se logrará la fidelización del cliente en el marco de una plantilla desmotivada, no incentivada, sin liderazgo? ¿Dónde será más fácil implantar un eficaz programa de fidelidad, en una empresa con empleados con sentido de pertenencia o en otra donde los empleados están de paso? “Proveedores fijos y contentos, empleados fijos y contentos, clientes contentos y fijos”. Es una frase que escuché de un directivo al que entrevisté en 1995 en Valencia.

que pasen por el establecimiento de planes de fidelización y retención de clientes. En estos planes será fundamental la explicación al personal de que la fidelización es clave. Sin Recursos Humanos, Marketing no hará nada. Será vital formar a la gente en argumentación para la retención. Sin Recursos Humanos no se hará nada. Será trascendente, incluso indispensable, plantear incentivos para la fidelización de clientes. Sin Recursos Humanos, no se hará nada. El entendimiento entre MARKETING y RECURSOS HUMANOS, es una urgencia inaplazable. El interés empresarial es uno: tener clientes que aporten rentabilidad a largo plazo. Y no hay, por tanto no puede haber, intereses contrapuestos entre Marketing y/o Comercial, de un lado, y Recursos Humanos, de otro. Recursos Humanos requiere de Marketing para implantar la Cultura previamente definida según las tendencias de mercado; y el interés supremo del beneficio empresarial que se espera conseguir (ingresos monetarios por parte del cliente). Y Marketing, a su vez, requiere de empleados bien seleccionados, bien motivados; requiere de una maquinaria perfectamente engrasada para poder lograr sus ventas y lograr la imprescindible fidelidad del cliente rentable. © C&D/2010

Según investigaciones de BDO Estrategia, con dos mil directivos del área de Marketing (http://www.slideshare.net/Marketingdeservicios/presentacin-Marketing-deservicios-ingls) numerosas empresas optarán por asumir tasas de abandono de forma natural, redoblando sus esfuerzos de captación de nuevos clientes. La estrategia aconsejable, sin embargo, es la de definir y aplicar Estrategias de Prevención,


Liderazgo

Los Secretos del Éxito ¿Qué hace exitoso a un negocio? ¿Por qué algunas compañías aparentemente bien administradas golpean los amortiguadores corporativos? Si lee los pensamientos de los grandes practicantes de negocios y pensadores, hay cierto consenso en las respuestas a las grandes preguntas.

Hay cientos de libros de negocios publicados cada año y una abundancia de periódicos y revistas. Una estantería de libros de negocios podría contener una sola pepita que podría cambiar su negocio. Entonces, para salvarlo de la necesidad de devorar los contenidos de la biblioteca de negocios de Harvard, presentamos a continuación, un destilado de la sabiduría de negocios, para identificar el porqué del éxito en el negocio.

Las culturas tienen diferentes formas pero alientan a las personas a comprometerse con la organización y sus objetivos.

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Por: Stuart Crainer & Des Dearlove

Hacer que las cosas se mantengan simples no es tan fácil como parece. Es fácil distraerse, ser engañado, dejarse llevar. Mantener la fe en prácticas y principios simples es un terreno de unos pocos elegidos. Las empresas exitosas a menudo explican lo que hacen con simplicidad persuasiva. En DISNEY, la visión melosa es “hacer felices a las personas” y en MOTOROLA es “sin cables”. 3M se centra en “resolver problemas no resueltos”. AT&T habla de “MI&G” movimiento de la Información y Gestión”. 1.

2.

que son, de cierta forma, desagradables y desequilibradas. Pueden, por ejemplo, alentar a trabajar largas horas o viajar incesantemente. 4.

5.

Las compañías exitosas promueven y difunden valores. El corolario del

El éxito tiene que ver con la cultura.

Las empresas exitosas tienen fuertes culturas. La misma regla se aplica a los deportes. Los mejores equipos no necesariamente tienen los mejores jugadores. En la última década, Manchester United ganó muchos partidos en los últimos minutos sostenidos por una cultura de éxito tanto como por sus habilidades.

Esto no significa que las culturas sean iluminadas y simpáticas. Las compañías exitosas a veces tienen culturas


Las compañías exitosas comunican de manera persistente y poderosa. Las políticas corporativas matan la comunicación. La gente guarda información y las ideas brillantes para sí mismos o las comentan a unos pocos. En las mejores empresas se comparte la información y las ideas natural y continuamente. Cada vez que la información atraviesa una capa en la organización, solo llega al 60% de los empleados. Esto suma, especialmente en las firmas jerárquicas. Entonces la responsabilidad está en comunicarse constantemente para asegurarse de que el mensaje llegue.

secreto uno: las compañías que tienen éxito tienen una noción más amplia de por qué están en el negocio. Saben lo que representan, por qué es importante y esto se refleja en las expectativas de sus empleados. 3.

Las compañías muy exitosas conocen a sus clientes. No basta con una

vaga idea de lo que sucede en las mentes de los consumidores; los ejemplos de mal servicio son tan frecuentes ahora como lo eran antes de identificar el concepto de “calidad de servicio” En lo concerniente a la Gestión de la Relación con el Cliente y su lealtad, las cosas no han mejorado. Conocer a los clientes y, como resultado, ser capaz de darles lo que quieren, sigue siendo una excepción en vez de la regla.

Las compañías exitosas no están en los negocios solamente por el dinero. Las empresas manejadas con el

sólo propósito de producir dinero a toda costa, a la larga tienden a no tener éxito. Henry Ford remarcó que una compañía que sólo hace dinero no es ninguna clase de compañía. Tenía razón. Para las compañías exitosas, el dinero es una consecuencia de hacer bien las cosas.

País: Gran Bretaña

6.

Las grandes compañías minimizan las reglas. Las compañías con fuertes

culturas y un claro sentido de los valores no necesitan un comportamiento bíblico inspirado por Stalin, se sobre entiende cómo debe actuar la gente. Liberados de reglas, la gente tiende a llevarse bien con el trabajo.

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Liderazgo

Los Autores

7.

Procesos simplificados: Las grandes compañías, los grandes líderes y los grandes empresarios se deleitan con la simplicidad. Manejan los negocios simplemente. Desechan lo innecesario y las jerarquías. Las mentes se enfocan en las cosas que verdaderamente importan.

8.

Las compañías exitosas nunca descansan en sus laureles. No importa

qué tan impresionantes sean. Nunca se quedan quietas. Si las cosas tienen éxito o fracasan, aprenden la lección y continúan. Mire a Microsoft. Es creativa sin descanso. Inventa, lanza al mercado, y luego vuelve al comienzo. Está en un estado perenne de invención. Bill Gates es demasiado curioso para regodearse en auto congratulación.

Stuart Crainer y Des Dearlove. Ambos periodistas de negocios, editores, autores y consultores. Ambos dirigen CRAINERDEARLOVE, consultoría especializada en temas de liderazgo. A su vez, son directores asociados del Management Innovation Lab, así como creadores del “Thinkers 50” y editors

La característica final de las empresas muy exitosas es que hacen un montón de dinero. El dinero es el feliz resultado de los nueve primeros hábitos. Pero si no resulta así, por favor no nos culpe: son sólo negocios. © C&D/2010

9.

El éxito también tiene que ver con el liderazgo. Las compañías exitosas tie-

nen líderes que viven los valores de la compañía y continuamente establecen la cultura. El rol de un CEO no es hechizar a los analistas de inversión o buscar adquisiciones aún mayores. El trabajo del CEO es mantener en marcha la cultura y los valores de la compañía.

del bestselling Financial Times Handbook of Management. Hoy en día, Stuart y Des utilizan su red especializada en temas de liderazgo, para proporcionar soluciones en consultoría, medios de formación, enseñanza y apoyo editorial a empresas e instituciones incluyendo algunas de las escuelas de negocios líderes en el mundo.

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Este es el eslabón entre los líderes tan diversos como Lord Weinstock, Richard Branson y Herb Keller de SouthWest Airlines. Ellos determinan el tono. No importa cómo lo hagan. Alan Jones, director del grupo de TNT Express, establece el tono de la compañía escribiendo notas personales al personal. Esto muestra que él conoce que están haciendo las cosas bien (o no), muestra que él sabe los casos, y muestra que se preocupa. Si usted recibiera una nota personal de su doctor seguramente prestará atención. – y le contará a las demás personas.


Innovación

Generación de Innovación Todos sabemos que lo único constante es el cambio, sin embargo el ritmo de cambio se ha acelerado exponencialmente en las últimas décadas debido a varios factores como el avance en la tecnología, las mejoras en la comunicación, generando una globalización en términos de innovación y competencia.

Este cambio acelerado está creando un ambiente competitivo sin precedente que ejerce una gran presión sobre los directivos de las empresas, quienes están obligados no sólo a comprender los cambios, sino también a identificar oportunidades en las que puedan responder rápida y exitosamente. Para poder reaccionar satisfactoriamente, las organizaciones deben enfocarse en una constante generación de innovación. ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN? Existen varias definiciones de innovación, sin embargo el fondo de todas ellas pueden resumirse de forma simplista en:

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Por: Andrew Tunstall

Innovar implica desarrollar prácticas, procesos, productos o servicios que se consideran como algo nuevo. Dentro de una organización, el proceso de innovación comienza desde la generación de ideas, continúa con las pruebas de viabilidad, y finaliza con la comercialización del nuevo producto o servicio. Tradicionalmente las empresas han tratado de innovar mediante actividades como reingenierías, fusiones, adquisiciones, tercerización de servicios y compras de soluciones tecnológicas, con la finalidad de distinguirse de sus competidores. Desafortunadamente estas medidas son limitadas y fáciles de copiar. Para poder lograr una diferenciación difícil de imitar, las organizaciones requieren abordajes diferentes para la creación de valor e innovación.

El punto central de la Generación de Innovación está en permitir a las organizaciones identificar las nuevas necesidades que demandan sus clientes, gracias a la construcción de procesos con los que pu-


País: México

edan interactuar y generar sus propias experiencias. El resultado de estos procesos debe llevar a encontrar de forma simultánea y radical, la mejor combinación entre valor superior al cliente y bajos costos para la organización. INNOVACIÓN INTERNA Y EXTERNA Cuando hablamos de generar innovación, lo primero que nos viene a la mente suele ser la inversión que tiene como fin último, la generación de productos o servicios nuevos para el mercado. Sin embargo, también se puede generar innovación de forma interna entre los diferentes departamentos de la organización, que usualmente requiere de una baja inversión y genera excelentes resultados. Todas las áreas de la organización deben estar ligadas e interactuar a lo largo de la cadena de valor para poder generar una propuesta óptima

al cliente final. Siendo la propuesta de valor todas aquellas características o cualidades que define un área para sus servicios, cada departamento debe ofrecer una propuesta de valor a su cliente interno, que

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Innovación

permita maximizar los beneficios de una buena interacción y generación de sinergias. Es imperativo romper los silos organizacionales. METODOLOGÍAS Existen varias metodologías que facilitan la identificación de oportunidades de innovación, que pueden ser utilizadas para la generación de propuestas de valor tanto internas como externas; algunas son: Innovación de valor de Chan Kim y Reneé Mauborgne. Sus creadores indican que las organizaciones deben enfocarse en contar con un profundo conocimiento de las necesidades y requerimientos de sus clientes, para poderles ofrecer una propuesta de valor diferenciada que, a su vez, permita optimizar sus gastos e inversiones. Tal es el caso de Cirque du Soleil. Identificaron segmentos nuevos de mercado con un público que estaba receptivo a nuevas formas de entretenimiento, y se enfocaron en un tipo específico de espectáculo, creando un “show circense totalmente diferente”. Experiencia de Co-creación de Francis Gouliard, Venkat Ramaswamy y C. K. Prahalad. El enfoque que utilizan estos autores, radica en transformar la forma de innovar de las empresas creando un proceso de generación de valor, cuya fuente principal de innovación será el conjunto de interacciones y experiencias de los clientes con sus productos y/o servicios. Pensemos en el portal de internet de Wikipedia que se amplía constantemente gracias a la interacción y aportaciones de personas alrededor del mundo. Las cinco fuerzas de Michael Porter. Porter menciona que para poder innovar no sólo es necesario conocer al

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cliente, sino también a la competencia (que en el caso de un área interna de la organización, se puede contemplar a la competencia como la tercerización del servicio), las barreras de entrada de la industria, el poder de negociación tanto con proveedores como con clientes (internos y externos) y el análisis de los productos sustitutos existentes en el mercado, que pueden hacer irrelevante el ofrecimiento de la organización o el departamento. AMBIENTE DE INNOVACIÓN ADECUADO Independientemente de la o las metodologías seleccionadas e implementadas, el resultado final que debe obtener la organización es la generación de un ambiente de innovación adecuado que facilite la apertura y acceso a sus procesos, interna y externamente. La empresa debe lograr que sus áreas internas, o sus clientes, interactúen y se involucren en el proceso de generación de valor, propiciando un diálogo continuo, que enriquezca su conocimiento y experiencia, facilitando la definición de una oferta insuperable de productos o servicios. Una exitosa generación de innovación tendrá como resultado, la redefinición de las fronteras de la industria y la creación de nuevos espacios en el mercado, haciendo irrelevante a la competencia. PROCESO DE SEGUIMIENTO Todos los esfuerzos de una empresa para desarrollar sus procesos de generación de innovación, pueden llegar a ser infructuosos en el largo plazo si no cuentan con metodologías o procesos que les den seguimiento y soporte. Metodologías como Hoshin Kanri, Balanced Scorecard, Strategic Fit, One Page, etc., proporcionan las herramientas para soportar y monitorear


el avance y logros organizacionales, mediante la definición de indicadores, el establecimiento de metas y el seguimiento de los resultados que arrojan sus actividades y proyectos de inversión. Adicionalmente, la generación de innovación debe volverse un proceso continuo a todos los niveles. El avance organizacional debe analizarse periódicamente, no dejando pasar más de tres meses entre cada revisión.

Incremento en la eficiencia de la comunicación interna.

El Autor Andrew

Alta integración entre los diversos niveles y procesos de la organización garantizando eficiencia y eficacia. Mejora en las interacciones interdepartamentales que generan sinergias. Detección oportuna de las desviaciones al plan de acción definido.

Tunstall. Director de Unidad de Negocios. EXPENSE REDUCTION ANALYSTS – México. Cuenta con más de 14 años de experiencia en consultoría en distintas

INNOVAR O MORIR

especialidades, que lo han convertido en un

Emulando al famoso dicho “renovarse o morir”, si las organizaciones desean mantener o mejorar su posición competitiva en el largo plazo, será necesario que desarrollen sus procesos de generación de innovación y de seguimiento de resultados. Esto las ayudará a lograr una total alineación interna que impulse a la empresa al éxito. El mantenerse realizando las mismas actividades y ofreciendo los mismos productos o servicios, sólo puede llevarlas a su desaparición.

experto en reducción de costos y planeación estratégica. Destaca su vasta experiencia en el desarrollo e implantación de proyectos en empresas públicas y privadas de diferentes industrias, que van desde los sectores aeronáutico y energía, hasta los de servicios alimenticios y de consumo tanto en México como en

Me despido con el siguiente comentario de Charles Darwin: “De las especies animaCuando la organización alcanza un grado de madurez suficiente en el proceso de análisis periódico de resultados, obtendrá los siguientes beneficios:

les, NO son las más fuertes o las más inteligentes las que sobreviven… Las especies que sobreviven son las que reaccionan rápidamente ante los cambios.” © C&D/2010

Estados Unidos, Centro y Sudamérica. Destacando GENERAL MOTORS, GRUPO MODELO, ROLLS ROYCE, MONSANTO, CFE, WYETH, PEMEX, EL SISTEMA NACIONAL PORTUARIO, BOEHRINGER INGELHEIM; en los programas

Inversión de los recursos de la organización donde proporcionen el mayor beneficio.

de Planeación Estratégica, Ejecución de la Estrategia, Administración del Cambio, Gestión de Proyectos,

Optimización del tiempo de los directivos y del desempeño global del personal. Alineación de la organización.

Innovación de Valor, Adecuación Presupuestal, Evaluación del Desempeño y Eficiencia Operativa; dirigiendo y coordinando equipos multidisciplinarios de consultoría.


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Equipos de Trabajo

La efectividad de los Colaboradores ¿Sólo depende del compromiso? Es sabido que las personas, constituyen la principal ventaja competitiva de las organizaciones. Sin embargo, un buen número de organizaciones no lo cree así, a pesar de que el capital humano proporcione una fuente real y sostenible de diferenciación.

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La conexión entre las personas y la estrategia regularmente no funciona y en consecuencia, ninguna estrategia (por muy bien diseñada) se puede esperar que funcione, a menos que una organización tenga al personal adecuado, con las habilidades y comportamientos; responsabilidades asociadas a los puestos y roles correctos. Además de mostrar un compromiso y motivación real para lograr los resultados esperados alineados con la Misión, Visión y las estrategias, cultura, valores y principios organizacionales.


Por: Gilberto Novelo Pardueles

EL COMPROMISO COMO RECURSO Investigadores han reconocido desde hace tiempo, que las organizaciones no pueden funcionar a través de relaciones puramente contractuales con los empleados. Algunos expertos han hecho hincapié en requieren la cooperación de los empleados, en lugar de un mero cumplimiento. La adhesión superficial a las necesidades en el papel, es probable que tenga consecuencias disfuncionales en la mayoría de los casos, el mejor ejemplo son los empleados sindicalizados, en donde todo gira alrededor del contrato colectivo y no del talento en sí.

El desempeño individual requiere, necesariamente, atender a las motivaciones de los empleados, así como sus comportamientos. En si el “compromiso” ha capturado la atención de los directivos en la medida en que plantea la noción de cooperación a un nivel superior, tanto más importante en el contexto de la creciente presión de la competencia y cambios drásticos en el entorno. Si bien la cooperación es necesaria y en cierta medida, la esperada por todos los empleados, el compromiso implica ir más allá, que lo descrito en el papel. En ese sentido, el compromiso da a los líderes de la organización, la posibilidad de aumentar la productividad (es decir, la producción cada vez mayor de un conjunto finito de recursos de capital humano). Un impulso final para el énfasis moderno en el compromiso en las organizaciones proviene de los propios trabajadores. La redefinición de la relación social en torno al trabajo en las organizaciones a través de industrias hace que la participación se convierta en una preocupación más apre-


País: México

miante para muchas personas. La vieja lealtad para negociar con seguridad ha quedado a un lado, las conexiones entre individuos y organizaciones se han vuelto más limitadas. COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS Aunque los marcos para la comprensión de participación y compromiso varían entre las organizaciones, el concepto se entiende comúnmente para capturar los niveles de compromiso y esfuerzo demostrados por los empleados de forma discrecional. Los empleados comprometidos típicamente exhiben altos niveles de adhesión a una organización (compromiso afectivo) y un fuerte deseo de seguir siendo una parte de ella (el compromiso de permanencia).

Los empleados comprometidos son también más propensos a estar dispuestos a ir más allá de los requisitos formales del trabajo, contribuyendo a un nuevo modelo de comportamiento organizacional. En sus planteamientos para la gestión del desempeño, las organizaciones tienden a dedicar la mayor parte de su atención a los efectos causados por la distribución del desempeño (medición del resultado). Un esfuerzo mayor entra en la identificación y tratamiento de aquellos colaboradores que no están a la altura de las expectativas (resultados por debajo del esperado), del mismo modo, las organizaciones invierten considerables recursos en el diseño de programas para reconocer y premiar las contribuciones de los empleados con alto potencial y ofrecerles oportunidades para desarrollarse y crecer.

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Equipos de Trabajo

LECCIONES DEL PASADO En la comprensión de las respuestas organizativas a los períodos de incertidumbre económica, podemos recurrir a algunas lecciones. Hace poco menos de una década, HAY GROUP encuestó a ejecutivos de las organizaciones que aparecen en las listas de las compañías más admiradas de FORTUNE. Casi todos los encuestados coincidieron en que el entorno económico era más difícil para sus organizaciones de lo que fue dos años antes de la recesión. Sin embargo con respecto a la motivación de los empleados, los resultados demostraron que sus organizaciones estaban en una mejor posición después de la recesión. También informaron de mayores niveles de lealtad de los empleados y también se incrementó la preocupación por la reducción de talento clave. OPORTUNIDADES ACTUALES A principios de 2009, HAY GROUP realizó un estudio comparativo en materia de recompensa en colaboración con WORLDATWORK.1® El objetivo fue determinar cómo la estrategia de programa de recompensas, el diseño y puesta en práctica se desarrollará en los próximos dos a tres años a la luz de las condiciones cambiantes del negocio. Un total de 763 organizaciones de 66 países participaron en la investigación. Los resultados confirman un mayor énfasis en la motivación de los empleados en los programas de recompensa. Cuando los presupuestos son muy ajustados y los premios son limitados, las organizaciones deben encontrar formas nuevas y creativas para mantener a los empleados comprometidos. A la luz de estos desafíos, muchas organizaciones se centrarán en el valor motivacional de los programas ®

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de compensación en relación con otros objetivos básicos del programa (tales como la competitividad externa o la equidad interna).

Las organizaciones consideraran más integradas las medidas de desempeño equilibrado en el futuro, con énfasis en el compromiso del empleado. EL COMPROMISO SÓLO, NO ES SUFICIENTE La mayoría de las organizaciones de hoy emplean a un número considerable de personas que mantienen altas cargas de trabajo y con enfoques cada vez más orientados al cliente. Estos individuos se alinean con las metas y objetivos corporativos y con entusiasmo para hacer la diferencia, pero son frenados por la burocracia de las áreas de apoyo, por lo que no logran aprovechar sus habilidades y capacidades, inclusive generadas por ambientes de trabajo que no facilitan su desempeño. Estas organizaciones se encuentran enfocadas en el compromiso organizacional, sin embargo, las investigaciones de HAY GROUP demuestran que el compromiso organizacional por sí solo no es suficiente para maximizar el desempeño individual y organizacional, por lo que se hace necesario entender otros requerimientos para obtener lo mejor de nuestros empleados. Los líderes no sólo deben comprometer a sus subordinados, sino guiarlos para dirigir su esfuerzo adecuadamente, esto es particularmente relevante para alcanzar el éxito.

Worldatwork (Global Compensation Association).


EL SOPORTE PARA EL ÉXITO COMO IMPULSOR DEL DESEMPEÑO

Los líderes no solo deben motivar a sus empleados, también deben canalizar sus esfuerzos productivamente.

Las investigaciones de HAYGROUP, sugieren que los empleados comprometidos, aunque importantes, no son suficientes para mantener los niveles máximos de desempeño con el tiempo. Para obtener el máximo de los colaboradores, los líderes también deben asegurar que el sistema proceso e infraestructura, soporten el resultado del colaborador. Los colaboradores comprometidos solo tendrán confianza si la organización está haciendo todo lo posible para promover su éxito, en lugar de introducir obstáculos para la ejecución de las tareas. En el despliegue de talento, los líderes tienen que considerar no sólo los requisitos tradicionales del trabajo y las capacidades de un empleado en su proceso, sino

Dirección clara y cumplimiento de promesas Confianza en los líderes Calidad y enfoque al cliente Respeto y reconocimiento Oportunidades de desarrollo Pago y beneficios

Los empleados considerando los recursos esenciales necesarios para realizar su trabajo (información, tecnología, herramientas y equipos, apoyo financiero, inclusive mayor libertad para ejecutar tareas); son capaces de

centrarse en sus responsabilidades más importantes sin tantos obstáculos que entorpezcan el camino a la efectividad del colaborador.

Modelo de eficiencia de los empleados que incorpora los conductores para estimular el compromiso organizacional, así como el soporte para alcanzar el éxito. Hay Group. 2009

Compromiso organizacional

Productividad

Fidelidad Esfuerzo discrecional

Ejecución del presupuesto

Atracción y retención del talento

EFECTIVIDAD DEL COLABORADOR

Conductores de la efectividad

Administración d el desempeño Autoridad y “empowerment” Disponibilidad de Recursos Formación y Capacitación Colaboración Estructura, puestos y proceso

Lealtad del cliente

Soporte para el éxito Innovación

Funciones optimizadas Infraestructura

Ambiente

Mejora de la reputación corporativa

también el grado en que el trabajo se basará en las competencias distintivas y las aptitudes para aprovecharlas plenamente.


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Equipos de Trabajo

El Autor

IMPACTO EN LOS RESULTADOS

3. Promover la calidad y la orientación

La investigación de HAY GROUP con cientos de empresas, muestra que el punto central en el compromiso organizacional del empleado permite alcanzar resultados por arriba del promedio. En este sentido se pueden desarollar mejores resultados financieros combinando las variables de compromiso (inclusive en periodos de crisis).

4. Promulgar el respeto y el reconoci-

al cliente (interno y externo)

Consultor México y Centroamérica en HAY GROUP. Catedrático en el posgrado de la EBC. Cuenta con 16 años de experiencia en la administración de áreas relacionadas al Desarrollo Organizacional. Ha colaborado en la implantación de estrategias de gestión y de herramientas de Recursos Humanos en diversas industrias, tales como Productos de Consumo, Embotelladoras, Manufactura, Salud, Financieras y Sector Público, en donde ha desarrollado proyectos estratégicos con enfoque a la rentabilidad y del retorno de inversión de los clientes. Ha trabajado en la coordinación de procesos de gestión del Capital Humano para atraer, desarrollar y retener al talento, ejecutando proyectos integrales relacionados con mapeo de procesos, estructuras organizacionales, modelos de competencias, gestión de la compensación y estructuras salariales.

miento entre colaboradores y líderes 5. Conformar oportunidades para el

desarrollo interno 6. Establecer esquemas de compensa-

ción acordes a las prioridades estratégicas

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

SOPORTE PARA EL ÉXITO

Gilberto Novelo Pardueles.

Alto

Bajo

Alto

EFECTIVOS

INDIFERENTES

Bajo

FRUSTRADOS

INEFECTIVOS

Considerando estos factores, podemos decir que un colaborador es efectivo en la medida que sea mayor el compromiso, combinado con un alto soporte para el éxito; si el compromiso fuera alto, combinado con un bajo soporte para el éxito, obtendrá colaboradores frustrados; si el soporte fuera alto pero con un bajo compromiso, obtendrá colaboradores indiferentes y finalmente si el compromiso organizacional y el soporte para el éxito, son bajos evidentemente obtendrá colaboradores poco efectivos. CONDUCTORES DE LA EFECTIVIDAD DEL COLABORADOR

SOPORTE PARA EL ÉXITO 1. Diseñar y establecer la Administra-

ción del Desempeño 2. Delegar la autoridad (empower-

ment) y compartir la responsabilidad 3. Proveer de los recursos e infraes-

tructura necesaria a los colaboradores 4. Propiciar la capacitación y entrenamiento constantes 5. Incentivar la colaboración y participación de toda la organización 6. Desarrollar y mantener estructuras y procesos de trabajo acordes a las estrategias © C&D/2010

COMPROMISO ORGANIZACIONAL 1. Asegurar una dirección clara y cum-

plimiento de promesas 2. Generar la confianza en los líderes

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Certificación Global en Recursos Humanos Una decisión estratégica para tu futuro profesional

La Certificación GPHR (Global Professional in Human Resources) es la única certificación profesional mundial en Recursos Humanos.

Los conocimientos que certifica son: 26% Administración Estratégica de los Recursos Humanos. 22% Efectividad Organizacional Global & Desarrollo de Talentos.

Human Resourses Certification Institute es un organismo de certificación reconocido internacionalmente por la profesión de Recursos Humanos. El Instituto de Certificación de Recursos Humanos ha otorgado más de 95.000 credenciales en más de 70 países a los profesionales de recursos humanos que han aprobado los exámenes de rigor para demostrar su dominio y la aplicación real de la visión de futuro las prácticas de recursos humanos, las políticas y principios. HR Certification Institute es una filial de la Society for Human Resource Management . El HRCI ofrece cuatro certificaciones:

18% Compensaciones y Beneficios Globales.

3+53URIHVVLRQDOLQ+XPDQ5HVRXUFHV

22% Contratación y Regulaciones Internacionales con Empleados.

63+56HQLRU3URIHVVLRQDOLQ+XPDQ 5HVRXUFHV

12% Relaciones Laborales y Gestión de Riesgos.

*3+5*OREDO3URIHVVLRQDOLQ+XPDQ 5HVRXUFHV 3+5&$DQG63+5&$3+5FRQOD certificación del Estado de California y SPHR con la certificación del Estado de &DOLIRUQLD

Estructura del Examen 165 preguntas con respuestas de opción múltiple. Tiempo de aplicación: 3 horas. Temario enfocado a conocimientos globales y su experiencia del día a día.

Requisitos:

Las certificaciones de HRCI difieren de otros programas de certificación al incluir el componente de la experiencia, y no sólo por haber cursado ciertos módulos de estudio.

- Manejo Técnico del idioma inglés. - Experiencia profesional desde 2 hasta 10 años en recursos humanos según la certificación de su interés.

* El HR Certification Institute requiere de una recertificación cada 3 años para mantener la designación como GPHR, ya sea por la acumulación de 60 horas en programas de desarrollo de recursos humanos o bien volver a aprobar el examen de la certificación.

Proceso de Preparación Seminario de 3 Días: 18, 19, 20 de Octubre, 2010* La preparación para el examen GPHR , es un programa instructivo presencial de 3 días que subraya el contenido que aparecerá en la prueba de certificación GPHR . Usando el GLS “Global Learning System” como guía, obtendrá acceso a una herramienta educativa exitosa, mediante la interacción entre compañeros e instructores altamente calificados, en un ambiente diseñado sobre objetivos de reforzamiento y aprendizaje. A través de 3 Días de Seminario con un horario de 8:00 am – 4:30 pm (más ejercicios complementarios).

BENEFICIOS Certificar los conocimientos y habilidades de Recursos Humanos a nivel internacional. Posicionar al profesional en Recursos Humanos como figura clave y estratégica dentro de la Organización. Acercar herramientas de clase mundial para mejorar la gestión local. Promover un escenario más competitivo para el profesional en Recursos Humanos. Acceso a puestos directivos internacionales.

Instructor: Larry Morgan, USA *

http://instituto.conocimientoydireccion.com

en:

México: 01 55 5533-7898

Visión Académica

Tendencias del Management en la alta Dirección y Gobierno Corporativo La Economía Global se produce por el cambio tecnológico que genera mayor conectividad global, mejoras en transportación, comunicación, y adicionalmente se propicia la integración económica internacional por el estímulo que las menores tarifas arancelarias y las divisas interconectadas provocan en los flujos globales de capitales.

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La maduración de mercados en países desarrollados ha producido como consecuencia un bajo crecimiento doméstico, siendo el principal catalizador de las exportaciones agresivas y la desregulación. Esto genera más competencia, mayor velocidad de los mercados -mercados de consumidores más grandes- y menos barreras de entrada. Ahora bien, los cambios en las organizaciones que observamos en la última década fueron reestructuras, programas de calidad, fusiones y adquisiciones, cambios estratégicos, cambios culturales, etc. pero


Por: Jorge Fabre

en realidad los cambios por venir son mucho más profundos de lo que hemos visto. PROPIETARIOS Y TOMADORES DE DECISIONES. Las corporaciones en el Futuro. Los dueños actuales de las corporaciones más grandes del mundo no son las familias ricas ni los estados, sino los millones de personas que tienen los ahorros de toda su vida invertidos en las acciones de las corporaciones a través de esquemas como fondos de pensiones o sociedades de inversión mutualista. El ahorro de los trabajadores que se ha convertido en propiedad en los mercados de capitales es un fenómeno global que nunca antes había sucedido al menos en México. Los 5 fondos de pensiones más grandes de los Estados Unidos son los de los empleados servidores públicos de California, los del estado de Nueva York, los del estado de Florida y el de empleados del gobierno federal de ese mismo país. Juntos tienen más de 5 millones de millones de dólares. En el 2004, el 69.4% de las 1,000 empresas listadas en las bolsas de Nueva York (más grandes de todo Estados Unidos) eran propiedad de los fondos de pensiones. Esto representa un cambio único en nuestra época. Analicemos: En 1963 los inversionistas individuales (los fundadores de las empresas) eran dueños del 54% de las empresas listadas en el Reino Unido. Ahora controlan menos del 15%. Mientras tanto, los inversionistas institucionales tenían más del 70% de las acciones de todas las empresas listadas en el 2005 en el Reino Unido. En 1963 tenían solo el 25%. No es ninguna sorpresa el hecho de que el 65% de los trabajadores en el Reino


País: México

Unido tiene un plan de pensiones activo y privado, y de igual manera en los Estados Unidos entre el 50 y el 60% de las familias está invertida en los mercados de capital. Este cambio único en nuestra época no está limitado a los países anglo-sajones. En Europa continental, en Japón, en Brasil, en Corea y en otros lugares, el cambio en la propiedad es similar, sin embargo, los que controlan las corporaciones siguen siendo los mismos desde hace décadas, y lo hacen con mecanismos de preferencia en votos, restricciones, bloques, votos múltiples, pirámides de propiedad, y otros mecanismos de restricción de los derechos corporativos. Los fondos de pensiones son el jugador más relevante de los mercados financieros a nivel mundial. La liquidez de nuestro tiempo es histórica. Nunca las posibilidades de financiamiento han sido tan vastas. ¿Y en América Latina qué pasa? En Chile las Administradoras de Fondos de Pensiones administran el equivalente al 120% del Producto Interno Bruto de ese país en sus portafolios; en Brasil tienen sus fondos de pensiones aproximadamente el 60% de su PIB; en Colombia los fondos de pensiones tienen acumulado el equivalente al 40% del PIB; en Perú y en México cerca del 25%. Este tamaño se refleja directamente en la actividad bursátil y en el financiamiento a las empresas privadas: en el 2006 hubo 4 empresas que realizaron ofertas públicas primarias en Argentina, país en el que existen 101 empresas listadas en su Bolsa de Valores. En ese mismo año, se presentaron 30 ofertas primarias en Brasil, país con alrededor de 347 empresas listadas. Hubo 7 en Chile que tiene un total de 244 empresas listadas, 4 en Colombia que tiene 94 empresas listadas y 4 en México que tiene 130 empresas listadas. En el 2006,

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Visión Académica

El Autor Jorge Fabre. Director de la Escuela de Negocios de la Universidad Anáhuac México Sur. Director General del Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo de México. Catedrático, conferencista y consultor en temas de estrategia, gobierno corporativo, empresas familiares, microfinanzas y competitividad. Miembro del Consejo de Administración de Lumni México, de la Financial Standards Foundation, de Equinoccio, del Millstein Center for Corporate Governance en la Universidad de Yale, del Banco de la Familia de Centroamérica y de Editorial LID México, así como mentor de emprendedores Endeavor. Autor de más de 80 artículos de difusión en medios impresos empresariales sobre temas de gobierno corporativo. Co-autor de los libros “La Institucionalización de la Empresa: Casos de Éxito en Gobierno Corporativo”, y “Gobierno Corporativo de la Empresa en Transición al Mercado Bursátil”, editados por el Global Corporate Governance Forum.

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en India se realizaron 248 ofertas primarias para llegar a un total de 5,952 empresas listadas y en Tailandia, se presentaron 18 ofertas para llegar a un total de 518 empresas en su Bolsa de Valores. Sólo como dato de comparación, en Perú y Chile las Administradoras de Fondos de Pensiones pueden tener el 100% de su portafolio en acciones locales o extranjeras. Estos Inversionistas Institucionales (fondos de pensiones, sociedades de inversión, aseguradoras y fondos de capital privado) han mostrado ser excelentes catalizadores del buen gobierno corporativo de las empresas. Esto lo han logrado a través de la insistencia para incidir en la elección de miembros del Consejo de Administración, en el ejercicio efectivo de las funciones de la propiedad, en contar con estructuras de gobierno corporativo efectivas, en velar por tener pocas restricciones para ejercer los derechos de los accionistas, en promover políticas explícitas de gobierno corporativo y de activismo accionario, en exigir la revelación de conflictos de interés, y por último en buscar la coordinación entre inversionistas institucionales para promover la toma de decisiones “informada”. ACTORES DEL NUEVO CAPITALISMO

sus acciones en poder de tres o menos accionistas. Aunada a esta situación, tradicionalmente los consejeros son familiares, directivos y amigos de los socios. Si bien el control familiar puede ser una ventaja competitiva, - ya que alinea las decisiones con el largo plazo, posibilita el seguimiento de estrategias poco convencionales (flexibilidad), existe un deseo de construir un negocio para futuras generaciones, y hay un compromiso de la administración familiar hacia su empresa -, la realidad es que el cambio más grande que nuestro país enfrentará es el influjo de liquidez a los mercados públicos y privados que los fondos de pensiones, las sociedades de inversión, los fondos de capital privado y las aseguradoras inyectarán al sector privado en la próxima década. Los inversionistas institucionales podrán adquirir porcentajes elevados de las acciones y de la deuda de las empresas más exitosas de México. Esta posibilidad de financiamiento a niveles nunca antes vistos, permitirá crecer y escalar los negocios a velocidades mayores, y requerirá de institucionalización a través del gobierno corporativo de las empresas que decidan aprovechar la oportunidad que la globalización y el ahorro de los mexicanos nos presenta. © C&D/2010

Aquí la pregunta obligatoria es ¿cuándo va a pasar esto en México? Nuestro país tiene con muchos esfuerzos una convergencia ideológica, económica e institucional con los miembros del NAFTA. Es un excelente proveedor de manufacturas, recursos humanos y energéticos a los Estados Unidos y Canadá. Sin embargo, el modelo de negocio preferido por los empresarios sigue siendo el de un crecimiento moderado y con el capital cerrado a pocos socios. Alrededor del 65% de las empresas más grandes del país tienen


Estudio

Estudio de mejores Prácticas en consejos de Administración Camino hacia un mejor desempeño Hoy en día el entorno de negocios exige más que nunca la implementación de mejores prácticas corporativas que aseguren la eficiencia. Las organizaciones se enfrentan al reto de reinventarse para implementar metodologías que les permitan incrementar el valor de sus acciones en un entorno altamente volátil y competitivo.

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Ante estas condiciones, el buen funcionamiento del Consejo de Administración, representa un elemento fundamental para la definición de la visión estratégica, la vigilancia de la operación y la aprobación de la gestión del negocio. Con el objetivo de ayudar a las organizaciones a establecer puntos de referencia para identificar y establecer condiciones que permitan incrementar los niveles de efectividad y contribución de su Consejo de Administración, el área de Gobierno Corporativo de Deloitte llevó a cabo un estudio entre Consejeros y Directivos de alto nivel de empresas con operaciones en México sobre


el nivel de implementación de mejores prácticas en sus Consejos de Administración. El análisis de las respuestas obtenidas arrojan datos importantes sobre la conformación de los consejos de administración en México, en cuanto a número de miembros, antigüedad, tipo de relación y sus comités, forma y efectividad de las reuniones y evaluación del nivel de cumplimiento de las principales acciones relacionadas con el rol estratégico del consejero. De igual manera, se presentan resultados respecto a la visión de los consejeros sobre las prácticas de Gobierno Corporativo en México. GOBIERNO CORPORATIVO La difusión del gobierno corporativo en México ha cobrado mayor impulso a partir de la entrada en vigor de la Ley del Mercado de Valores en junio de 2006, y por la actualización, en noviembre de ese mismo año, del Código de Mejores Prácticas Corporativas realizada por el Consejo Coordinador Empresarial. Inicialmente los temas que aborda el gobierno corporativo fueron de aplicación voluntaria. Sin embargo, hoy en día muchos de sus fundamentos son parte integral de ordenamientos jurídicos que hacen obligatoria su aplicación.

Promover el crecimiento y supervivencia de las empresas, mediante la obtención de financiamiento y profesionalización paulatina de sus órganos de gobierno, es un claro ejemplo de las acciones que el sector empresarial debe considerar en materia de Gobierno Corporativo.


Lo anterior es resultado de la creciente necesidad de las empresas para demostrar la transparencia en sus operaciones, generar confianza entre los inversionistas y acceder a diversas fuentes de financiamiento. En este sentido, el mercado de valores y otros organismos han ofrecido figuras y alternativas que fomentan dicho marco, a través de una mayor regulación en materia de revelación de información al público inversionista, a través del establecimiento de derechos a las minorías y reglas claras en la administración y buen gobierno de las organizaciones. De esta manera, se han generado avances importantes y sin precedentes en materia de gobierno corporativo, siendo las reformas regulatorias un factor importante hacia el conocimiento de una gama de posibilidades y facilidades para promover el crecimiento y supervivencia de las empresas, mediante la obtención de financiamiento y profesionalización paulatina de sus órganos de gobierno.

LOS RESULTADOS Características del consejo de administración. La mayor parte de los consejos de administración están integrados por miembros que tienen participación accionaria (4 de cada 10), esto puede vincularse con el hecho de que un alto porcentaje de las empresas en México son familiares y de alguna manera existe la tendencia a no incorporar consejeros independientes. Tanto la conformación de los comités de apoyo al consejo (5 en promedio) como la periodicidad de sus reuniones (4 veces al año en su mayoría), están alineadas a los parámetros regulatorios. La participación de los miembros y la regularidad de las reuniones, indican que las empresas están conscientes de la importancia que tienen las sesiones para asegurar el seguimiento puntual y permanente de todos los asuntos de

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Estudio

SOBRE EL ESTUDIO Si deseas el estudio completo, favor de acceder a la liga: http://www.deloitte.com/ assets/Dcom-Mexico/ Local%20Assets/Documents/mx(es-mx)GOBCORPestudiomejores_210909. pdf Contactos Walter Fraschetto Tel: +52 (55) 5080 6265 [email protected] Daniel Aguiñaga Tel: +52 (55) 5080 6560 [email protected] SOBRE DELOITTE Deloitte presta servicios profesionales en auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en 140 países, ayudando a sus clientes a alcanzar el éxito desde cualquier lugar del mundo donde éstos operen. Los profesionales de Deloitte están unidos por una cultura de cooperación basada en la integridad, el valor excepcional a clientes y mercados, el compromiso mutuo y la fortaleza de la diversidad. Disfrutan de un ambiente de aprendizaje continuo, experiencias desafiantes y oportunidades de lograr una carrera en Deloitte. Dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construcción de la confianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades. Conozca en www.deloitte.com/mx/ conozcanos la descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu y sus firmas.

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la sociedad. Un aspecto relevante en los resultados es la permanencia de los miembros dentro de los consejos de administración, quienes sirven por períodos muy prolongados. Las mejores prácticas indican que los consejeros deben ratificarse anualmente, además de contar con una evaluación anual que permita valorar el cumplimiento de sus funciones y su adecuado desempeño. Otro elemento a considerar es que los consejos de administración se apoyan con mayor frecuencia en el Comité de Auditoría (67%), lo que hace evidente que muchas de las prácticas seguidas por las empresas están en función del cumplimiento. El gobierno corporativo enfatiza la importancia de considerar un comité de apoyo adicional que pueda asumir no solo las actividades de control y vigilancia, sino todas aquellas referentes a los siguientes temas: estrategia, gestión del negocio, planeación, responsabilidad social, etc.

co son comparables con los de otros países de la OCDE pero se perciben más estrictos que los de América Latina. Esto puede confirmar la percepción que se tiene de México como uno de los principales líderes de la región en la implementación del gobierno corporativo. Se percibe que los estándares para las empresas que cotizan en México son muy variables y que las empresas extranjeras tienen estándares más rígidos que las empresas mexicanas. Esto puede tener relación con el hecho de que las empresas con mejores prácticas son aquellas que cotizan y que se ven obligadas a adoptar las mismas con el objeto de acercarse al público inversionista. Los resultados evidenciaron la opinión de que los accionistas y autoridades regulatorias están exigiendo estándares cada vez más estrictos y por ello las empresas, especialmente las públicas, están tomando medidas para fortalecer sus órganos de gobierno.

EVALUACIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS

En cuanto a los inversionistas minoritarios, se encontraron diversas opiniones, ya que mientras el 40% opina que éstos son tratados equitativamente, un porcentaje similar (36%), cree que esto no es así e incluso que no están protegidos adecuadamente (38%). La protección de los derechos de minorías han sido importantes, sobre todo a partir de la Ley de Mercado de Valores de 2006; sin embargo los resultados evidencian la necesidad de implementar prácticas que mejoren continuamente el tratamiento a los socios minoritarios. En cuanto a la revelación de información, los participantes en la encuesta están de acuerdo en que se debe revelar mayor información sobre el nombramiento y remuneración de consejeros y directivos. Esto es un claro indicador de la importancia que dan los participantes en la encuesta a la transparencia corporativa y a la rendición de cuentas como elementos necesarios para la realización de negocios, así como de la importancia de la compensación en relación al desempeño corporativo. © C&D/2010

Las empresas encuestadas muestran un nivel “suficiente” de adherencia a mejores prácticas, sin que esto represente que se ha adoptado un modelo de gobierno con las prácticas más adecuadas para agregar valor al negocio. Las prácticas mejor evaluadas fueron las relacionadas con el nivel de información que el consejo de administración recibe por parte de la dirección general y sus comités de apoyo, seguida de la presentación de resultados a la asamblea de accionistas por parte del consejo. Es importante la continuidad de esta práctica dado que estos órganos de gobierno basan la toma de decisiones en dicha información. OPINIÓN SOBRE PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO En general los participantes opinan que los estándares de gobierno corporativo en Méxi-


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Presente su caso de empresa antes del

30 de Septiembre ¿Le interesa participar en este evento o recibir mayor información? [email protected] ¿Le interesa conocer los modelos de patrocinio de este evento? [email protected]

Opinión

Las Instituciones Financieras: Jugadores clave en la recuperación económica. Estamos a más de dos años del inicio de la crisis financiera mundial que afectó a los mercados internacionales. México no fue ajeno a esta crisis y esto se ha visto reflejado en algunas instituciones financieras en México. Los dos últimos años han sido particularmente retadores para las instituciones financieras.

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Conocimos los escándalos provocados por algunas empresas debido al mal uso de derivados, así como las afectaciones en algunos bancos por el tema de sobreendeudamiento de personas físicas en sus tarjetas de crédito. Algunos bancos han visto su cartera de consumo y de tarjeta de crédito seriamente deteriorada. Sin embargo, conforme avanza el año, encontramos que los bancos en México parecieran haber sobrevivido a la crisis y es tiempo de pensar cuáles son los siguientes


Por: Ricardo Delfín, Socio de Auditoría de Servicios Financieros de KPMG en México

pasos. Para esto primero hay que analizar cómo se encuentra el sistema financiero actualmente.

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Mejorar la penetración.- No hay duda de que en las últimas décadas los servicios bancarios se han incrementado considerablemente, sobre todo en zonas y estados que anteriormente no estaban atendidos. Sin embargo, todavía existe mucho por hacer en este sector. La figura de corresponsal bancario puede ayudar a lograr una mayor penetración en zonas que ha sido difícil la prestación del servicio, con estructuras de costo menores que permitan lograr una rentabilidad para los participantes del mercado.

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Capitalizar las lecciones aprendidas.- Uno de los desaciertos de la banca en los años recientes fueron los modelos de créditos al consumo, principalmente a través de tarjetas de crédito. El otorgamiento de tarjetas de crédito y límites de crédito sin políticas fuertes, aunado a la baja educación crediticia de los clientes, generaron afectaciones importantes en la cartera de consumo. Sin embargo, nos encontramos en estos momentos con un mercado más sofisticado de usuarios y sobre todo con una mejor conciencia de los riesgos y beneficios que conlleva el uso de una tarjeta de crédito.

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Creación de competencia de mercados secundarios.- Actualmente hay diversas instituciones financieras con amplia competencia en la oferta de sus productos en el mercado primario. Sin embargo el mercado secundario o de reestructuras para créditos que le permita al usuario acceder a tasas de mercado sobre créditos vigentes y contratado con anterioridad es muy limitado. En los casos de créditos al consumo, se comienzan a ver algunos productos de consolidación de deuda, pero aún muy limitados. Creo que esta es un área en donde los bancos pueden y deben enfocase para atraer créditos con

La banca mexicana mantiene niveles récord de capitalización. De acuerdo con datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, al 31 de diciembre de 2009 las seis principales instituciones bancarias en México mantenían índices de capitalización de entre el 12.01% y 18.95%. Es decir, en algunos casos duplica los índices de capitalización mínimos establecidos por los estándares internacionales. Esto muestra no sólo cierto compromiso e interés de las instituciones financieras en los mercados mexicanos, sino una solidez del sistema financiero. Asimismo, algunos datos de la banca en México muestran índices de cobertura contra cartera vencida promedio de 163%. Esto es que las reservas preventivas para cuentas incobrables no sólo cubren el 100% de la cartera morosa, sino que tienen espacio aun para cartera vigente que eventualmente pudiese convertirse en morosa. ÁREAS DE OPORTUNIDAD DEL SISTEMA FINANCIERO MEXICANO En general, los índices financieros de las principales instituciones bancarias en México muestran signos de solidez. Sobre todo, parecen estar fortalecidas para poder continuar la expansión de la actividad bancaria en México. Parece también que la banca en México puede continuar siendo parte de la solución del ambiente económico actual. Sin embargo, el sistema financiero en nuestro país todavía presenta algunas áreas de oportunidad, entre las que se encuentran:


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Opinión

buen historial crediticio que a ellos les permita un rendimiento adecuado, que por otro lado el usuario se vea beneficiado con acceso a tasas de mercados y finalmente que se incremente la sana competencia entre los jugadores en el mercado.

zo para no perder su casa. Sin embargo, ésta es un área que los bancos deberán de poner atención durante el 2010 dado que el incremento de inventarios de bienes reposeídos puede evitarse con un programa de apoyos adecuado y en tiempo.

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La captación podrá hacer la diferencia.- La “bancarización” a través de la apertura de cuentas de ahorro, cheques, etc. será un mercado en el que las instituciones financieras se enfocarán durante el 2010. Sin embargo, pareciera que la principal diferencia de estos productos radica en el número de sucursales, red de cajeros automáticos o atención personalizada. Los usuarios siguen esperando un diferenciador que se vea reflejado en su bolsillo, dado que en general los instrumentos de captación manejan esquemas similares de cobro de comisiones.

Si bien es cierto que los estimados de crecimiento para el 2010 en México no indican que regresaremos a las condiciones en las que estábamos con anterioridad a la crisis, sí muestran el inicio de un largo y complejo camino para la recuperación. El crecimiento estará dado por una serie de factores en los que todos jugaremos un papel primordial, pero seguramente las instituciones financieras jugarán un factor clave para lograr los niveles de recuperación. © C&D/2010

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Cartera comercial.- Sin lugar a dudas será el principal detonador para realmente contribuir aún más a la recuperación económica. Conforme la actividad industrial y comercial vaya mejorando en el país, se incrementará la necesidad de capital para poder hacer frente a los planes de expansión de las empresas. Los bancos podrán jugar un papel clave en el apoyo de este proceso.

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Cartera hipotecaria.- Poco se ha hablado del estado de la cartera hipotecaria, sin embargo todos supimos de los despidos masivos que muchas empresas realizaron en los dos últimos años en México. Aun cuando esto pareciera tener un efecto directo en la cartera hipotecaria, todavía no se han visto todos, debido principalmente a que existen seguros de desempleo por tiempos limitados, y a que la cultura del mexicano incluye el poner todo su esfuer-

SOBRE EL ESTUDIO Las ideas y opiniones expresadas en este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México. Si deseas concertar una entrevista con el asesor, favor de contactar a: Jessica Alarcón Comunicación Corporativa KPMG en México 5246 8491 jessicaalarcon@kpmg. com.mx SOBRE KMPG MÉXICO KPMG en México cuenta con 128 Socios y más de de 2,200 profesionales en 18 oficinas ubicadas estratégicamente en las ciudades más importantes, para ofrecer servicios de asesoría a clientes locales, nacionales y multinacionales. Para más información visite: www. kpmg.com.mx

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Conferencias

COMPENSATION & BENEFITS, BEST PRACTICES FORUM La Gestión de Expectativas del empleado frente a las limitaciones actuales El pasado 8 de Julio, C&D llevó a cabo exitosamente en el Hotel Nikko Polanco de la Ciudad de México, el Compensation & Benefits, Best Practices Forum. Un encuentro único en México enfocado a compartir las experiencias de los profesionales en materia de Compensaciones y Beneficios. En la primera edición de este evento, se contó con la participación 200 ejecutivos, y el respaldo de empresas reconocidas internacionalmente como DELL, AVON COSMETICS, COMPARTAMOS BANCO, ERNST & YOUNG, ALIMENTOS CAPULLO, SANTANDER, PFIZER, LG ELECTRONICS Y BLOCKBUSTER MÉXICO bajo el lema “La Gestión de Expectativas del Empleado frente a las limitaciones actuales”. Así como con el apoyo de la Unidad de Posgrados, Universidad Anáhuac del Sur y The University of Cambridge, ESOL Examinations y World Café. EN VOZ LOS EXPERTOS Las exigencias del sector empresarial, demandan a los profesionistas de recursos

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humanos y administración, programas y herramientas que permitan incrementar los niveles de mejora en materia de compensación con cada uno de sus empleados. El valor de las ventajas corporativas se encuentra en la integración de la visión del negocio, con la implementación de beneficios en materia de capacitación, reformas laborales y balance vida-trabajo.

traordinarios. El personal conoce cuál es la meta y las recompensas por excederlas.”

Enrique Galvéz, Gerente de Compensaciones y Beneficios para México y Centroamérica en DELL, en su ponencia Comunicación de Compensación Total a los Empleados, destacó la importancia de “alinear las estrategias de compensación a las estrategias del negocio, por medio de una comunicación integral, alinea los planes globales y locales de la empresa, con las funciones de cada colaborador”. “Buscar el liderazgo manteniendo competitividad, bajo un desarrollo ético y soportado con la vigencia de conocimientos. Basado en una comunicación constante de los valores, objetivos y estrategias, que genere una política de puertas abiertas, destacando el compromiso de todos los colaboradores de la empresa”.

Por su parte, Tania Cisneros, Gerente de Recursos Humanos y Compensaciones, ACHFOOD-Alimentos Capullo, hizo hincapié en los siguientes aspectos, partiendo de su conferencia Implementación y Evolución de un Esquema de Beneficios Flexibles para una empresa de Consumo: OpciónESFlex+empleado

Incentivar con base a las razones del negocio; fue el tema desarrollado por Rafael Morales, Director de Recursos Humanos de Blockbuster México, quién detalló el impacto de mantener los esquemas flexibles y a tono con la versatilidad del negocio, así como poder contemplar las variables externas, definir y acotar lar responsabilidades e impactos en el resultado. Desde la óptica de cómo se van definiendo los objetivos desde el órgano de dirección y los esfuerzos para traducirlos en métricas para generar recompensas claras objetivas y equitativas. “Alinear la compensación variable a las metas específicas del periodo (del negocio), generan resultados ex-


Programas actualizados a medida de los empleados Paquete de Beneficios aceptado y reconocido en un 100% Alineación de Beneficios con estrategia de Remuneración Total Siendo certificado por el Great Place To Work® Institute de México en los siguientes aspectos: Mejor ambiente laboral Tecnología

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Conferencias C&D Esquema de Compensaciones- Plan de Beneficios Paquete de prestaciones superior Gran ambiente de trabajo y horario flexible LOS DESAFÍOS EN MATERIA DE COMPENSACIONES, HOY. Desde la óptica de Recursos Humanos, los retos inmediatos son la creatividad y la velocidad de implementación. Hoy los tiempos y las circunstancias son sumamente dinámicos y como tal, Recursos Humanos debe actuar al mismo paso que las áreas de negocio en términos de generación de productos, procesos, sistemas y herramientas de Management. De manera tal, que facilitemos y apoyemos al negocio estando a la par y no rezagados. Dejar de ser un área operativa y transitar hacia una construcción estratégica del área; planteó Juan Ignacio Echeverría, Director de Administración y Compensaciones de Santander.

Un buen conocimiento de prácticas en Compensaciones & Beneficios, detona en la competitividad y estrategia del negocio, como elemento diferenciador de nuestra organización.

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Vortex-Integral. Partiendo de la interrogante “¿Cómo gestionamos las expectativas del empleado frente a las limitaciones?”; todos los asistentes en equipos de 5 a 6 integrantes, debatieron y expusieron sus puntos de vista, destacando a manera de conclusión los siguientes puntos: Comunicación efectiva de los directivos. Canales personales y directos. Mensajes claros, coherentes. Honestidad con la información que involucre las acciones de compensaciones, para con los empleados en todos los niveles del negocio. Creatividad. Iniciativa. Sentido de pertenencia para con la organización. Alineación de objetivos y congruencia con el propósito del “ser” y “hacer” con la empresa-negocio. Flexibilidad de esquemas en materia de compensaciones Diversidad. Apoyo a las nuevas expectativas y necesidades del empleado. Gestión del Talento. Identificación del Costo-Beneficio de las inversiones en los programas de compensaciones. Aspectos económicos. Limitaciones y variables. Planes de salud. Relación vida-trabajo. Balance expectativas.

SESIÓN WORD CAFÉ.

Reforzar los beneficios y planes de recursos humanos, apoyados de áreas estratégicas de la empresa.

Como parte de las actividades del foro, se llevo a cabo la dinámica de WORLD CAFÉ, dirigida por Juan Pablo Rico, Director de

Prestar atención a la resistencia al cambio y a la falta de liderazgo del personal directivo y habilidades.


Incrementar y/o promover políticas de reconocimiento a todos los niveles de la empresa.

SPEAKERS DEL EVENTO Juan Ignacio Echeverría, Director de Administración y Compensaciones. Santander

Creación de la cultura de compensación anual.

Enrique Gálvez, Gerente de Compensaciones y Beneficios para Méxi-

Desarrollar los aspectos sociales como parte de una comunidad con necesidades y obligaciones.

Jorge García Ramírez, Regional Director, Organization, Compesation

co y Centroamérica. Dell & Benefits Latin America. Avon Cosmetics. Jorge Alberto Ramírez, Subdirector de Desarrollo Organizacional. Compartamos Banco.

Visualizar metas en común. Compartir objetivos y expectativas de crecimiento.

Tania Cisneros, Gerente de Recursos Humanos y Compensaciones. ACHFOOD Alimentos Capullo. José Cardona, Director de Compensaciones para Latinoamérica. Pfizer. Fausto Ríos, Director de Recursos Humanos México. LG Electronics. Rafael Morales, Director de Recursos Humanos. Blockbuster México. Germán Vega, Human Capital Senior Manager. Ernst & Young. Juan Pablo Rico, Director Vortex-Integral. Sesión World Café.

Al finalizar el encuentro, Marcelo Natalini, Director General de Grupo Conocimiento y Dirección, agradeció a cada uno de los Speakers presentes, por el “ambiente de honestidad y diálogo generado”, así como los puntos de vista y reflexiones expuestas por los asistentes, en un entorno que demanda constante actualización e innovación en materia de Compensaciones.

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Comunicación de Compensación Total a los empleados Hablar de Compensaciones dentro de las empresas siempre ha sido un tema sensible, hay quienes actualmente, lo siguen visualizando como un tema de carácter confidencial. Si bien es cierto la compensación – y mas allá- la estrategia de compensación de una empresa cuenta con aspectos que hay que cuidar de manejar confidencial sobre todo hacia el exterior; nos encontramos con muchos otros aspectos que deben ser comunicados a todos los colaboradores en todos los niveles. Una inquietud generalizada entre empleados en muchas empresas, se relacionada con el aspecto monetario: ¿es suficiente?, ¿es equitativo?, ¿es realmente lo justo? ¿es competitivo?. Citemos un ejemplo común: cuando se pregunta a un colega o profesional ¿Cuánto ganas? La respuesta que escu-

chamos es referente solo al sueldo base, no es común que se haga mención siquiera a alguno de los componentes del paquete de la Compensación Total, dado que la mayoría de los empleados desconoce los beneficios que la organización ha desarrollado.

El primer contacto de un empleado con la información de su compensación se da en el momento de la oferta de trabajo, cuando le damos a conocer su sueldo base y le enlistamos el esquema de beneficiosprestaciones a los que tiene derecho por contratarse en la empresa. Si es que se cuenta con un curso de inducción o un kit de contratación, volvemos entonces hacer mención de la Compensación Total; cuando el promedio de antigüedad es de 3 años 4, o más, ¿En qué momento retomamos la información con los empleados? ¿El empleado conoce como esta estructurada su Compensación Total?, ¿Le es fácil costearla y saber lo que para él representa?, ¿Tiene los elementos para evaluarla y compararla ante una “atractiva” oferta de trabajo externa?.

PENSAR EN EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DE COMPENSACIÓN TOTAL. Siempre se ha dicho e incluso comprobado y no solo en la vida laboral, que el conocimiento y manejo de la información, da poder a quien es dueño de ella, la entiende y la domina; en este caso cuando hablamos de una “Comunicación de Compensación Total”


Enrique Gálvez. Gerente de Compensaciones y Beneficios para México y Centroamérica, Dell. Egresado de la carrera de Administración de Empresas en la Universidad Nacional Autónoma de Mexico, con estudios de Maestría en Negocios Internacionales. Ha trabajado para grupo Carso y Televisa como responsable del área de políticas y procedimientos. Más de 11 años de experiencia en área de Recursos Humanos y Compensaciones como Coordinador de área en Chrysler de Mexico.

a todos los empleados de una empresa, no estamos transfiriendo poder, transferimos entendimiento, los empleados empiezan a percibir que la empresa no solo les compensa con un sueldo base; generamos confianza al tratar el tema compensación, como parte de una cultura organizacional, comunicamos tranquilidad, porque sabemos todos los beneficios a los que somos acreedores por pertenecer a “esa organización”. El Diseño de una Estrategia de Comunicación con el tema de Compensación Total, deberá considerar componentes como VERACIDAD, CONFIABILIDAD, la experiencia nos lleva a sugerir la co-participación de un consultor externo de la empresa, ACTUALIDAD y CLARIDAD. La información debe ser vigente, o suficientemente entendible por todos los involucrados y oportuna, saber cuándo realizar este tipo de campaña de comunicación. Lo que generará a corto plazo, un cambio positivo en los resultados del negocio, reduciendo temores y distracciones que disminuyan la productividad. Existe un incremento en el llamado salario emocional (todo aquello que se traduce en beneficio del empleado), creando un sentimiento de pertenencia y compromiso; disminuyendo el índice de rotación. Los invito a romper paradigmas y hablar de compensación como un tema abierto y detallado. La compensación, es un aspecto clave al momento de trabajar en retención de los talentos de la empresa. El desarrollo de políticas de compensaciones es un factor de suma importancia hoy día. Los profesionales de Recursos Humanos, deberán actuar con base a los lineamientos –sí, de su organización-, pero también enfocándose en la gestión y compromiso del Capi-

tal Humano. La relación entre los jefes y o gerentes con cada uno de sus empleados demanda una comunicación constante y eficaz de esto programas. En Dell, trabajamos mucho en ayudar a cada gerente a trabajar en la retención de sus empleados, a través de comunicar cómo sus habilidades de liderazgo impactan en el compromiso de su equipo, y se ven “recompensadas” en su programa de Compensaciones. Otorgamos gran énfasis al compromiso que cada individuo necesita tener en su propio desarrollo, ante todo a partir de un claro autoconocimiento y entendimiento de sus deseos de carrera profesional”. El identificar el talento por medio de herramientas internas y el trabajo en los planes de desarrollo de vada directivo, fortalece la comunicación y conocimiento de aspiraciones e intereses de cada individuo, para acompañarlo en su crecimiento y desarrollo profesional. A su vez, muestra los beneficios a los que desean acceder, por medio de las áreas profesionales en las que se encuentran, involucrándolos en la creación e implementación de las acciones, elevando, así, el compromiso, y retención del talento. En otras palabras, las organizaciones deberán identificar y entregar las condiciones para el desarrollo de la carrera personal, y ser hábiles en retener a los más talentosos. El concepto de empleabilidad da cuenta de este fenómeno desde la perspectiva de las empresas: ya no es posible asegurar estabilidad de trabajo, por lo que se ofrece aumentar la capacidad de empleo de las personas mediante entrenamiento y planes de desarrollo profesional, entre otros.

83 C&D 85 www.conocimientoydireccion.com

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Modelo de Compensaciones Compartamos Un esquema de Compensación Total, debe estar pensado en las necesidades de los colaboradores, de tal manera que se encamine a una productividad constante. Nuestra Misión: “Somos el banco que genera valor social, económico y humano. Estamos comprometidos con la persona, generamos oportunidades de desarrollo en segmentos populares; estas oportunidades se basan en modelos innovadores y eficientes a gran escala y en valores trascendentes que crean cultura externa e interna, desarrollando relaciones de confianza permanentes y contribuyendo a la creación de un mundo mejor.” Como se puede ver en COMPARTAMOS BANCO, la persona es lo más importante. De ahí que todas nuestras acciones y esfuerzos contribuyen a su desarrollo integral, para nuestros colaboradores seguimos un modelo llamado FISEP, que contempla las dimensiones de la Persona: Física, Intelectual, Social-Familiar, Espiritual y Profe-

sional, tomando en cuenta todos los entornos en los que se mueve, así como sus necesidades económicas y personales, entendiendo a la persona como un ser integral.

Físico

Intelectual

Social > Familiar

Espiritual

Profesional


Jorge Alberto Ramírez. Subdirector de Desarrollo Organizacional. Compartamos Banco. Psicólogo, egresado de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP). Es responsable de llevar a todos los colaboradores esquemas de compensación justos y competitivos, esquemas de beneficios adecuados y planes de desarrollo personales y profesionales para los mismos.

En consistencia con lo anterior, COMPARTAMOS busca contar con personas autorrealizadas e integrales, por lo que es necesario entonces contar con un esquema de Compensación Total que permanezca, logrando no sólo la satisfacción del colaborador, sino el alcance de resultados, inherente al hecho de manejar un esquema flexible que se ajuste a las tasas de crecimiento de la organización, así como a la dinámica del mercado. El MODELO DE COMPENSACIONES COMPARTAMOS, está integrado entonces por 3 factores: 1.

2.

Salario, Incentivos y Prestaciones competitivas dentro del mercado. Además de contar con un pago y prestaciones justas, tema que permanentemente revisamos, hemos logrado que la fuerza de ventas a través de un Sistema Automatizado de Incentivos, pueda visualizar diariamente cómo van en sus metas y bonos mensuales. Esto permite claramente conocer la meta y el camino avanzado para llegar al incentivo, pero sobre todo asegura la transparencia ante el colaborador, es decir, no hay sorpresa, ya que detrás de esto existe el esfuerzo mensual de una Comisión interdepartamental que monitorea el modelo y los resultados.

nes, beneficios flexibles, gimnasio y otros convenios. También buscamos reforzar su desarrollo ofreciendo herramientas como aceleramiento de carrera, cursos externos y formación humana entre otros. 3.

Salario moral. Llamamos salario moral a ese intangible que cada uno de los que formamos parte de Compartamos podemos vivir dentro de la organización, y que es visible en nuestras acciones, sin importar cuáles sean las funciones. De esta forma, lo que hacemos se plasma e impacta en una mejor calidad de vida para los clientes y sus familias. Asimismo, compartimos logros, reconocimientos, resultados y buscamos hacer un avance en Compartamos por cada paso que da el colaborador.

Es por esto, que dentro de Compartamos sabemos que contando con un Modelo de Compensación Total competitivo y adecuado para nuestros colaboradores logramos que cada persona encuentre un sentido de trascendencia en su trabajo, así como para todos nosotros, con lo cual podemos expresarnos diciendo: “Esto es mucho más que un trabajo”.

Beneficios adecuados a las del colaborador. Nos esforzamos por brindar más y mejores beneficios a los colaboradores en dos sentidos: sus necesidades y la generación un sentido de pertenencia. Entre los más significativos están: compra de accio-


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Nuevo Rol de C&B. ¿Evolución o Transformación? Desde hace unos años atrás, dentro de las organizaciones actuales el rol de Recursos Humamos, se ha vuelto un factor clave para el desarrollo de las mismas. Reinventando y transformado su función de un aspecto operativo a uno estratégico que demandó nuevas habilidades y conocimientos. Recordemos que años atrás en general teníamos dentro de RH: Dificultad para obtener información correcta y actualizada. Duplicación de procesos. Servicios de bajo valor percibido. Demasiados sistemas de IT. Muchos empleados enfocados en tareas administrativas. Con lo anterior era necesaria la implementación de un nuevo modelo de RH que se encargara de la estrategia, procesos, sistemas, gente y recompensa, definiéndose los siguientes roles:

Generalistas de RH (por geografía o por función).

Especialistas de RH (Talento y Compensaciones/Beneficios).

Servicios Administrativos de RH.

Para esto y dependiendo del tamaño de la organización y de la estrategia de negocio, son creadas unidades o funciones con alcance regional, incluyendo el desarrollo e implementación de centros de excelencia, siendo sus principales objetivos: Concentrar todo el conocimiento en una sola cabeza. Aprovechar sinergias. Mejorar la percepción de los clientes hacia los servicios brindados por RH. Diseñar planes para todos los mercados. Desarrollo e implementación de nuevos procesos y sistemas (menos trabajo operativo). Consolidación de la Gestión del Conocimiento. Replicar mejores prácticas y no reinventar la rueda. Excelencia en la ejecución de fundamentos básicos de C&B.


Jorge Garcia Ramírez. Regional Director Compensation & Benefits Latin America. Certificado Global en Compensaciones (GRP) desde 2001 por WorldatWork. Generalista y especialista en Recursos Humanos con 22 años de experiencia trabajando en empresas multinacionales (gestión local y regional). Maestría en Dirección de Empresas (IPADE) y Licenciatura en Administración de Empresas por la Universidad de las Américas.

Donde estos una vez implementados se presenta un nuevo reto y es el como seguir generando valor, donde algunas ideas de cómo continuar son:

¿QUÉ NUEVAS CAPACIDADES NECESITAMOS DESARROLLAR (CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, EXPERIENCIAS)?

Ligar Talento y Compensación (Planes de retención a largo plazo/Movilidad).

Influencia e impacto.

Entrenamiento y Comunicación en Compensaciones y Beneficios para las siguientes audiencias: Gerentes de línea, Generalistas de RH y empleados en general. Planes tendientes a conducir el comportamiento: Reforzar y alinear en todos los programas el pago por desempeño Compensación y beneficios de acuerdo a los segmentos de población

Lenguaje de Negocio. Visión Holísitica, para integrar planes Talento, Desarrollo Organizacional, C&B, etc. Experiencia como Generalista de RH, para desarrollar planes más ad hoc y efectivos para ellos. Conocer el lado soft. Experiencia Internacional, para traer mejores prácticas de otras latitudes. Expertos en procesos, diseño, simplificación y estandarización.

Cultura de reconocimiento Esquemas de Recompensa Total (Total Rewards) Resultados de Negocio (efectividad de fuerza de ventas/ costos de mano de obra). Además de pensar que los planes sean aplicables para las diferentes generaciones (baby boomers, “X”, “Y”, “Z”, “N” “Millenium”) que ya tenemos dentro de la organización y que tienen intereses diferentes. Sin olvidar y siempre tener en cuenta …la excelente ejecución en los procesos básicos de C&B

Para esto es necesario que como especialistas en materia de Recursos Humanos, y específicamente en temas de Compensaciones, estemos dispuestos a desarrollar ¡nuevas capacidades para enfrentar con éxito los nuevo retos. Ahora bien los aspectos anteriores son ¿una evolución? ó ¿una transformación? Desde mi perspectiva…las dos. Evolución de la función y una transformación necesaria de cada uno de nosotros mismos.

Esto puede ser arriesgado. ¡¡¡Atrevámonos… Abracemos el riesgo!!!


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Staffing Management Summit El verdadero arte de atraer talento ENTREVISTA POR: STAFF C&D MÉXICO

La tendencia en atraer al verdadero talento, gestionarlo y retenerlo, permite incrementar la creatividad en los encargados de selección, como nos los explica Diana Laura Gonzalez, Gerente de Atracción de Talento en Kraft Foods. ¿CÓMO SU ORGANIZACIÓN GENERA VALOR EN EL TEMA DE STAFFING Y RECRUITMENT? Como empresa del sector alimenticio, nuestro reto como organización es seguir posicionándonos como una de las mejores empresas para nuestros consumidores, accionistas, socios de negocio y futuros talentos. Queremos estar en el “Top of Mind” y para ello necesitamos contar con las mejores herramientas de atracción, retención y desarrollo de talento. Nuestra cultura organizacional se enfoca principalmente en la gente. Creemos que “Nuestra Gente es el delicioso ingrediente en nuestra receta al éxito“, y que gracias

a sus competencias, experiencias y perfiles diversos podremos tener un mayor acercamiento con nuestros consumidores y por consecuencia ser exitosos en nuestros negocios. En KRAFT FOODS DE MÉXICO, el tema del talento está a la orden del día, buscamos gente que agregue su sabor a nuestro esquema organizacional.

Nuestra Gente es el delicioso ingrediente en nuestra receta al éxito ¿CUÁL ES EL ELEMENTO DIFERENCIADOR QUE TIENE TU ORGANIZACIÓN? En KRAFT FOODS DE MÉXICO vemos la Diversidad e Inclusión como una estrategia de negocio. Definimos diversidad como las experiencias, perspectivas y habilidades que hacen que cada uno de nosotros seamos seres únicos; y consideramos la Inclusión como la creación de una cultura de respeto, donde las diferencias son tratadas como activos vitales para el éxito de nuestra organización. Posicionarnos como la mejor empresa para trabajar en México es contar con programas que nos


CONSEJOS PARA MAXIMAR SU STAFF. diferencian de nuestros competidores y del mercado. Somos flexibles y buscamos responder a las diferentes necesidades de nuestra gente. ¡En nuestra cultura, primero está la Gente! ¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS DE LOS PROFESIONALES DE LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD? Básicamente son tres puntos: 1.

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Match entre el perfil del puesto y el background del candidato (a) (experiencia, habilidades probadas) Fit entre la cultura, visión, valores de la organización vs las del candidato (a). Competencias de liderazgo que le permitan agregar un valor al negocio a través de actitudes y comportamientos tales como: Toma de riesgos, iniciativa, innovación, creatividad y desarrollo de equipos.

¿CUÁL ES EL PROGRAMA QUE ESTÁ DESARROLLANDO KRAFT FOODS EN MATERIA DE STAFFING? Estamos implementando el

programa

GROWING@KRAFT (programa de desarrollo acelerado para recién egresados con alto potencial).

Hoy en día las organizaciones tienen que responder a las necesidades, e inquietudes de las nuevas generaciones que acompañan las nuevas tecnologías y que cambian continuamente a una velocidad de vértigo, además de adaptar su cultura, valores y razón de ser a un mercado cada vez más competitivo.

En estos tiempos difíciles, parece que cada compañía está tratando de hacer más con menos, y es fundamental (para cumplir con ese objetivo) maximizar las contribuciones del empleado y la productividad. Si bien las cargas de trabajo pueden aumentar con relación a las habilidades y puestos desempeñados por cada colaborador; es posible identificar soluciones a corto plazo. Lo que las organizaciones deben encontrar, son otras maneras de abordar sus necesidades empresariales en beneficio de su personal.

He aquí algunas ideas: Comience con una hoja en blanco. Si usted está operando con menos empleados o recursos, es especialmente importante que usted cambie “su foco de atención”, para con los empleados, lejos de títulos de trabajo y las responsabilidades específicas. Aprovechando las fortalezas individuales en la asignación de trabajo. A menudo, las personas poseen habilidades que no se utilizan en su trabajo diario. Pregunte a cada colaborador, si están interesados en iniciar “pequeños proyectos” independientes a su puesto. Se sorprenderá cuando descubra talentos ocultos dentro de su equipo. Enfóquese en los proyectos adecuados. Es fácil sentirse atrapados en la “rutina laboral”; si usted no comunica y pregunta directamente por las tareas esenciales hoy en día. Por ejemplo, puede haber sido una práctica común para actualizar el diseño web de su organización una vez al año. Adopte una mirada “creativa” a todos los proyectos gestionados por su grupo, para asegurarse de que estén vinculados a las necesidades primordiales de la empresa. Ayudará a asegurar que sus empleados dedican su tiempo y recursos limitados a las tareas adecuadas. Invierta en la formación. Cuando los presupuestos son limitados, a menudo una de las primeras cosas que debe eliminarse son los programas de desarrollo profesional y capacitación. ¡Grave error! Las exigencias del mundo empresarial, demanda empleados con las habilidades necesarias para contribuir aún más en los objetivos del negocio. La formación puede desempeñar un papel clave en la consecución de este objetivo y tiene el beneficio añadido de aumentar las tasas de retención. Cuando los empleados perciben que “su empresa” está invirtiendo en sus carreras, tienen menos probabilidades de salir, cuando la economía mejora y surgen oportunidades de empleo. Reduzca al mínimo las distracciones. Un calendario oficial de reuniones, ayudará a los empleados en mantener la concentración en diferentes aspectos, y no limitarse a la superposición de proyectos urgentes. Las condiciones de negocio pueden ser un reto, pero no tiene que conducir a una disminución de la productividad. Analice y cuestione la forma en que su empresa opera para “hacer más con menos recursos”, Es posible que incluso los pequeños cambios produzcan lo mejor de sus empleados y conduzcan a una mayor motivación y satisfacción laboral.


AGENDA

C&D / CONFERENCIAS INICIATIVA MANAGEMENT & ÉTICA “La Gestión de Riesgo Corporativo y la Ética en los negocios” Conocimiento & Dirección lanza la iniciativa “Management & Ética”, que tiene como objetivo concientizar y promover buenas prácticas de negocios. Conscientes de que los valores corporativos no deben quedar solo en el papel, sino que debe ser una constante vivirlos y ponerlos en juego en cada una de las instancias que a la empresa le competen: con sus colaboradores, clientes, accionistas, proveedores y por supuesto también, con los competidores. Conocimiento & Dirección lanza la iniciativa “Management & Ética”, que tiene como objetivo concientizar y promover buenas prácticas de negocios. El cuál se llevará a cabo el próximo 16 de Agosto, en el Hotel Marquis Reforma en punto de las 08.00 hrs. Diversos estudios demuestran que ser ético es más rentable, pero la realidad también demuestra que convivimos con organizaciones y personas que ejercen prácticas corruptas y fraudulentas atadas a viejos esquemas y “formas” de hacer negocios. Estas prácticas dañan el empleo, la economía, la innovación, la calidad, la competitividad y por supuesto y principalmente, dañan a México y a los mexicanos. Temas como: Estilos empresariales éticos; Innovación vs Círculo de amigos; dificultades y alternativas para una práctica de competencia leal; el Impacto derivado de la evasión de impuestos mediante asociaciones civiles, así como la promoción de prácticas anti monopólicas; serán tratados por especialistas en el tema, quienes compartirán su visión tanto para el sector privado como para el sector público. Entre los invitados especiales, se encuentra la participación del Dr. Eduardo Pérez Motta, Presidente de la Comisión Federal de Competencia (CFC); el Lic Jesús Cortazar, Presidente del Consejo Directivo del Colegio de Abogados de México; Lic. Karla Ávila Jiménez, Directora Ejecutiva del Consejo de Autorregulación y Ética Publicitaria (CONAR); Purificación Carpinteyro y El Lic. Eduardo Bohórquez, Director Capítulo México, Transparencia Mexicana. “La competitividad que caracteriza nuestros tiempos demanda buenas prácticas de negocios, que cuiden la inversión y los empleos, con Iniciativa Management & Ética, estamos convencidos que desde una perspectiva social, política y económica, el públiFRDVLVWHQWHLGHQWLÀFDUiODVDFFLRQHV\KHUUDPLHQWDVTXHODVHPSUHVDVGHEHQOOHYDUD cabo, con vistas a un crecimiento constante, apegados a políticas organizacionales”, comenta Marcelo Natalini, Director de Grupo Conocimiento y Dirección.

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STAFFING MANAGEMENT SUMMIT. “Comparta, Compare y Aprenda” Cuántas veces nos hemos preguntado: ¿Qué tipo de personas debo contratar para mi empresa? Probablemente varias y la respuesta nunca es clara. La selección de personal o “StafÀQJµ, es una de las responsabilidades clave del profesional de Recursos Humanos. Bajo el lema Comparta, Compare y Aprenda, Grupo Conocimiento y Dirección, llevará a cabo el Staffing Management Summit, evento enfocado a los desafíos que los especialistas y profesionales de Recursos Humanos afrontan en materia de reclutamiento, selección, capacitación y retención de talento. La cita es el próximo 25 de Agosto de 2010, en el Hotel Marquis Reforma, de la Ciudad de México. El Staffing Management Summit, propone un espacio de pensamiento estratégico, para encarar los desafíos en la retención del Talento, de las organizaciones. Todos compiten por “ese” talento, al tiempo que proliferan los cazatalentos que los descubren en las filas de la empresa competidora y en la propia. Un juego de entrada-salida que afila las estrategias de atracción y retención de las compañías. Ahí es donde el employer branding, juega un papel principal, es la marca de la empresa no con el consumidor del producto sino con la materia prima fundamental para seguir existiendo: VXFDSLWDOKXPDQR Directivos de Recursos Humanos y especialistas en Gestión de Talento, de empresas líderes del mercado mexicano, como Unilever, AeroMéxico, Kraft foods, Walmart México y Centroamérica, Axa Seguros y Volkswagen, debatirán, analizarán y dialogarán sobre las nuevas tendencias y problemáticas en torno al Staffing y Recruitment Management.

PRÁCTICAS DE ENGAGEMENT. “Cómo lograr el compromiso laboral” En la actualidad, las organizaciones presentan cambios estructurales, inducidos por la exigencia de mayor calidad de productos y servicios. Los negocios necesitan buenos empleados para tener éxito, sin embargo, el compromiso del empleado es crucial para que la empresa sea más competitiva. Con la finalidad de conocer las prácticas de Engagement que se están llevando a cabo al interior de las organizaciones, Grupo Conocimiento & Dirección organiza el Employee Engagement Summit, que se llevará a cabo el 09 de septiembre en el Hotel Nikko, Polanco en la Ciudad de México. Incluirá casos interesantes y valiosos, que serán


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C&D / CONFERENCIAS presentados por los representantes de organizaciones de gran renombre en su rubro como Liverpool, Genworth Financial, GRUMA, Samsung Electronics, Boehringer Ingelheim, entre otros. Este congreso le proporcionará una plataforma para intercambio de ideas, sugerencias, experiencias y mejores prácticas sobre Engagement. Siendo el foco principal ‘el posicionamiento de la comunicación a la vanguardia de la participación y el rendimiento’. Generando un diálogo a la altura de representantes de las áreas de Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional, Comunicación Interna, Compensaciones y Beneficios, que servirán para saber si su organización está teniendo prácticas innovadoras, que comprometan a los empleados a llevar a cabo su labor. Los tópicos cultura organizacional, productividad de los empleados, comunicación interna, Liderazgo, rotación de personal, wellness, herramientas para conducir la participación, mantenimiento del compromiso, durante y después de cambios importantes en la organización, acciones significativas e impacto en el rendimiento, serán abarcados en la agenda de una jornada laboral. Usted… ¿Qué prácticas de Engagement lleva a cabo en su organización?

MEJORES MARCAS MEJOR MARKETING La presencia de marcas en un mercado muy competitivo depende de las tácticas de Marketing que se implementen para lograr un mejor posicionamiento. Para liderar el mercado se requiere innovar e implementar habilidades que otros no están haciendo. Así como ir un paso adelante utilizando todas las herramientas actuales. 8 de las mejores marcas en México, expondrán sobre sus planes estratégicos de Marketing en el CMO Summit, el próximo 14 de octubre en el Hotel Marriott Reforma de la Ciudad de México, bajo el lema ‘El Liderazgo a través de Prácticas Innovadoras de Marketing’. Conferencias de la mano de especialistas, que le permitirán conocer metodologías y técnicas al interior de las organizaciones, directamente y frente a frente con responsables de la Mercadotecnia. Valiosas presentaciones que abarcarán los tópicos referentes a planes de Marketing, estrategias de posicionamiento, endomarketing, nuevas tecnologías, el uso de las redes sociales, análisis de mercado, cómo presentar una marca global, love marks, estrategias de publicidad, innovación, liderazgo, entre otros.

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Herramientas de Capacitación para una Nueva Generación de Profesionales

e-Business

[email protected]

t e-Learning

t e-Marketing

www.brainloaded.com

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C&D / CONFERENCIAS STAFFING MANAGEMENT SUMMIT ARGENTINA 2010 “Descubrir Motivar y Retener al verdadero talento ejecutivo” La necesidad de todas las organizaciones, públicas, privadas y ONGs, por atraer talento es una realidad cada vez más crítica. No solo por una cuestión de poder desarrollar proyectos cada vez más sofisticados tecnológica y científicamente, sino también por una cuestión de productividad: se necesita hacer más con menos recursos, incluidos los humanos. Todos compiten por ese talento al tiempo que proliferan los cazatalentos que los descubren en las filas de la empresa competidora y en la propia. Un juego de entradasalida que afila las estrategias de atracción y retención de las compañías. Ahí es donde el employer branding, juega un papel principal, es la marca de la empresa no con el consumidor del producto sino con la materia prima fundamental para seguir existiendo: su capital humano. Conocimiento y Dirección en su permanente afán de compartir y difundir las mejores prácticas dentro de la alta dirección es que ha creado el Staffing Management Summit Argentina 2010, un evento único para ponentes y asistentes en dónde podrán compartir y debatir sobre las ultimas tendencias y casos prácticos con speakers como Hernán Scotti de Wolkswagen, Fabiana Gadow de Deloitte, Marcos Cristal Bussines Skills, Diego Benenzon de McDonald’s, Horacio Cortese de la UCES. Este evento se llevará acabo el día 2 de septiembre en el Hotel Sheraton Libertador y servirá como espacio de pensamiento estratégico de cómo encarar los desafíos de la adquisición de retención del talento, con ejemplos concretos de empresas líderes que explicarán: Tácticas de Retención, Cambios de Management Skills en la Gestión del talento, Estrategia de planificación de las plantillas, adquisición de talentos para áreas específicas de la industria y lograr la diferenciación, Consejos para optimizar el rendimiento y herramientas de gestión, Networking entre la industria y el contenido, Staffing Services, la Gestión de Recursos Humanos como factor clave en el lanzamiento de un nuevo producto y retención del talento ejecutivo.

GOVERNANCE, RISK MANAGEMENT & COMPLIANCE SUMMIT “Alineando la Gobernabilidad y Cumplimiento de la Gestión frente a los Riesgos Corporativos Actuales” El pasado de Argentina está signado sin lugar a dudas por crisis financieras, sanitarias, ambientales y de seguridad entre otras, que conllevaron a discusiones y aplicación de iniciativas

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para la reestructuración de mercados con nuevas regulaciones, que en primera instancia pareciera el inicio de grandes cambios. Conocimiento y Dirección a través del Governance, Risk Management & Compliance Summit (GRC Summit), propone un ámbito de reflexión, actualización e intercambio ejecutivo de mejores prácticas corporativas, donde los colegas de las empresas Baker Hughes, Genzyme, Cisco, BDO, Sensebyte, Lisicki, Litvin y Asociados ,que padecen la misma realidad argentina, encuentren audaces herramientas profesionales para encarar el desafío. Este evento que reunirá a directores y gerentes del área de Risk & Compliance, estudios jurídicos y todos los ejecutivos vinculados al sector, se darán cita el 26 de Agosto en el Hotel Sheraton Libertador. Dentro de las temáticas a tratar estarán: Identificar una metodología que vincule el proceso y la tecnología, junto con eficacia puente de auditoría interna, gestión de riesgos, seguridad de la información, operaciones y funciones de cumplimiento. Utilizar GRC para ejecutar con eficacia la estrategia corporativa. Hacer crecer las capacidades GRC y transformar un enfoque reactivo y centrado tecnológicamente, en un enfoque proactivo y basado en el riesgo. Mitigar el riesgo sistémico para navegar en la economía desafiante de hoy. Revisar políticas de Risk & Compliance en Latinoamérica.

CUMBRE INTERNACIONAL DE EMPRESAS FAMILIARES “Pequeñas y Medianas Empresas, Grandes Empresarios. Claves para gestionar la empresa familiar” ¿Qué es una Empresa Familiar? ¿Por qué el tema es tan relevante para nuestro país y el mundo entero? Grupo Conocimiento y Dirección ha creado la Cumbre Internacional de Empresas Familiares; bajo el lema “Pequeñas y Medianas Empresas, grandes empresarios” que se dirige principalmente a dueños y directivos de empresas medianas o en crecimiento, el próximo 22 y 23 de Septiembre en el Centro Banamex de la Ciudad de México. Las empresas familiares, han tomado tanta importancia en la economía, que resulta esencial identificar esquemas y retomar casos de éxito como la planeación de la nueva generación (sucesión), la solución de conflictos (en este caso familia-empresa), la contabilidad y el patrimonio, sino que también se relaciona el aspecto económico de ellas, dependiendo el sector al que pertenecen. Un evento pensando para descubrir el panorama actual de las Empresas Familiares en nuestro país. Para mayores informes, lo invitamos a consultar la página: http://cief.conocimientoydireccion.com o comunicarse vía mail [email protected]


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C&D / CONFERENCIAS Premio C&D a la Innovación y Mejores Prácticas en Recursos Humanos Por cuarta ocasión, Grupo Conocimiento & Dirección lanza su convocatoria al “Premio C&D a la Innovación y Mejores Prácticas en Recursos Humanos”, con el propósito de Promover una nueva cultura empresarial de Innovación, mediante acciones y programas implementados en las empresas. Buscando, mediante adecuadas soluciones creativas, el bienestar de las personas dentro de su actual ámbito laboral, además de fomentar la responsabilidad social y la productividad. Las empresas que han participado con nosotros son: Pfizer, General Electric, Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Nadro, ITR, PEMEX Petroquímica, PEMEX Corporativa, Volkswagen de México, Unilever, Omnilife, Nuevo Sanatorio Durango, Coca-Cola FEMSA, ING, Novocast, Liverpool, Electrodos INFRA, Softek, Cinépolis, Whirlpool, Monex Casa de Bolsa, HSBC, CFE, 3M, Altos Hornos de México, JWT Marriott Hotel, Vibracoustic, Afore Banamex, Grupo Lala, Novartis, Grupo RCI y Casas GEO, entre otras. Si usted tiene un caso de éxito que haya implementado en su organización, lo invitamos a postular su empresa antes del 27 de Septiembre del 2010. Para más detalles, puede consultar nuestro web site: www.premio.conocimientoydireccion.com

Directora de Recursos Humanos de Edenred, primera Certificada como Profesional Global en Recursos Humanos (GPHR) La Certificación GPHR (Global Professional in Human Resources) es la única certificación profesional mundial en Recursos Humanos, la misma es diseñada y avalada por la HRCI (Human Resources Certification Institute). Patricia Melfo, Directora de Recursos Humanos de Edenred (antes ACCOR Services), es orgullosamente, la Primera Certificada en GPHR (Global Professional in Human Resources), gracias a la alianza entre SHRM, HR Certification Institute y Grupo Conocimiento & Dirección. La certificación GPHR es la única certificación profesional mundial en Recursos Humanos y una de las constancias corporativas más reconocidas en el mundo. Los beneficios de la certificación GPHR, recaen en la importancia de desarrollar aspectos y habilidades a nivel global en materia de recursos humanos. Posicionar al profesional en Recursos Humanos como figura clave y estratégica dentro de la Organización Además de promover un escenario más competitivo. Para Grupo Conocimiento & Dirección, es un honor y orgullo apoyar el talento de Patricia Melfo; profesional con más de 20 años de experiencia en el ámbito de los Recursos Humanos.

Fe de erratas En el número anterior, por un error de edición, se omitieron los datos de los autores adicionales, que colaboraron en el artículo “Coaching Ejecutivo. Ejecutivos que trascienden fronteras”, atribuyendolo únicamente a Marilena Beusses. Lamentamos está omisión. Los colaboradores son: Andrés Perini. Coach Ejecutivo, Gerencial y de liderazgo.Mirna Pérez Piris. Coach Ejecutivo, certificada en “Leadership Coaching Certificaction”; Natalia Ortiz Mena. Directora de Coaching y Desarrollo SC. Laura Fierro Evans. Executive and Team Coach. Luis Flores Guerra. Director de FG CONSULTING.

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Organiza:

25 de agosto 2010

Hotel Marquis Reforma México, D.F.

Excelencia en Descubrir, Motivar y Retener al verdadero Talento

Best Practices Atracción y Retención, 2 artes diferentes

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Mayores informes al: 55 33 79 13, 55 33 78 98 [email protected]

staffingmexico.conocimientoydireccion.com

Conocimiento y Direccion -85.pdf

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