Componente Digital Habilidades Directivas = Escuela de Negocios

Técnicas y Habilidades Directivas

Luis García-Revillo Sánchez Profesor Titular de Recursos Humanos MBA- Edición 2006 .

©: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos) Documentación elaborada por el profesor para EOI. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización escrita de la EOI

Índice

ÍNDICE: 1. LA ORGANIZACIÓN Y SUS DIRECTIVOS. 1.1. La Organización Actual en Proceso de Cambio.

6 6

1.1.1. Época Productiva (hasta 1973).

6

1.1.2. Época Comercial (1975 – 1990).

8

1.1.3. Época de Gestión del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cuándo).

9

1.2. Cultura de la Excelencia, versus Cultura de la Gestión del Tiempo. 2. EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ.

12 15

2.1. Capacidades y Habilidades del Directivo.

15

Habilidades Directivas.

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2.2. Las Funciones Básicas del Directivo.

22

2.2.1. Planificación.

23

2.2.2. Organización.

24

2.2.3. Integración del Personal y Dirección.

27

2.2.4. Control.

27

3. LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN.

29

3.1. Modelo de Comunicación.

29

Leyes de Comunicación.

31

3.2. Tipos de Comunicación.

32

3.2.1. Descendente.

33

3.2.2. Ascendente.

33

3.2.3. Comunicación Cruzada.

35

3.2.4. Comunicación Escrita.

36

3.2.5. Telecomunicaciones.

37

3.2.6. Los Rumores.

37

3.3. Actitudes y Cambio de Actitudes.

38

3.3.1. Concepto de Actitud.

38

3.3.2. Componentes de Actitudes.

38

3.3.3. Cambio de Actitudes.

39

3.3.4. Modificación de Actitudes en base a Detección de Necesidades.

40

3.4. Barreras que Dificultan los Procesos de Comunicación Interpersonal.

40

3.4.1. Evitación de Barreras.

42

3.4.2. Control Emocional.

44

Índice

3.5. La Importancia de Establecer un Plan Integrado de Comunicación:

45

Diseños Organizativos y Comunicación. 3.5.1. Estructura y Comunicación.

45

3.5.2. Redes de Comunicación.

45

4. EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIÓN ACTUAL.

48

4.1. Motivación e Incremento del Rendimiento.

48

4.1.1. Análisis del Concepto Motivación.

50

4.1.2. Tipos de Motivaciones.

51

4.1.2.1. Motivaciones Extrínsecas.

51

4.1.2.2. Motivaciones Intrínsecas.

52

4.2. Estudios sobre Motivación en el Trabajo.

53

4.2.1. Las Teorías X e Y en McGregor.

53

4.2.2. La Pirámide de Maslow (1954).

55

4.2.3. La Teoría de Frederick Herzberg.

57

4.2.4. Enriquecimiento de Tareas.

62

4.2.5. Teoría de la Motivación de Lawler.

63

4.3. Características de un Buen Motivador.

64

4.4. Estrategias Organizacionales para la Motivación de los Equipos.

69

4.4.1. La Difusión de la Visión.

69

4.4.2. La Participación.

70

4.4.3. Conservar y Desarrollar la Autoestima.

70

4.4.4. Establecer Objetivos.

71

4.4.5. Reforzar Comportamientos.

72

4.4.6. Los Planes de Desarrollo Profesional y de Carrera.

72

4.4.7. La formación Técnica y Humana.

72

4.4.8.La Calidad Total (T.Q.)

73

4.4.9. El “Empowerment”.

77

4.4.10. La Gerencia del Desempeño (G.D.).

78

4.5. El Directivo como Líder del Grupo.

79

4.5.1. ¿Hay un Estilo Ideal de Liderazgo? Diferentes Enfoques de su Estudio.

82

4.5.2. Teorías Innatistas o de la Personalidad del Líder.

83

4.5.3. Teorías Descriptivas.

84

4.5.4. Teoría de los Estilos Modernos de Dirección.

87

Índice

4.5.5. Teorías Bidimensionales.

89

4.5.6. Teoría Lifo.

93

4.5.7. Teorías Situacionales.

95

4.5.8. Teorías Motivacionales.

97

4.6. La Delegación Eficaz. 5. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS. 5.1. Grupos y Equipos Eficaces de Trabajo.

98 101 102

5.1.1. El Grupo Eficaz.

104

5.1.2. Evolución de la Vida de los Grupos.

106

5.2. Las Reuniones Operativas.

107

5.3. Cómo Llevar a Cabo una Presentación en Grupo.

111

5.3.1. Prepare el Objetivo.

115

5.3.2. Prepare los Puntos Clave.

115

5.3.3. Tipos de Materiales de Apoyo.

115

5.3.4. La Persuasión Oral.

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5.3.5. Recursos No Verbales y Paralingüísticos.

119

5.3.6. Presentación de Argumentos.

120

5.3.7. El Arte de Preguntar.

120

5.4. Resolución de Conflictos Interpersonales.

121

5.4.1. Clases de Conflictos.

123

5.4.2. Ventajas de los Conflictos.

123

5.4.3. Proceso del Conflicto.

123

5.4.4. Método de Ganar – Perder.

125

5.4.5. Método de Perder – Perder.

126

5.4.6. Método de Ganar – Ganar.

126

5.4.7. Posturas Inadecuadas ante los Conflictos.

128

5.4.8. Tácticas de Afrontamiento cuando surgen Diferencias.

129

5.5. Evaluación de los Miembros del Equipo de Trabajo.

129

5.5.1. Análisis y Diagnóstico Grupal.

129

5.5.2. Acciones Correctoras.

132

6. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS. 6.1. Programas Tipo de Formación de Equipos. 6.1.1. Recopilación de la Información.

135 135 136

Índice

6.1.2. Diagnóstico de la Situación.

137

6.1.3. Información de Resultados.

138

6.1.4. Planificación de Acciones Correctoras.

138

6.1.5. Puesta en Práctica del Nuevo Modelo.

138

6.1.6. Evaluación de Resultados.

139

6.1.7. Revisiones Periódicas y Retroalimentación.

139

6.2. Análisis de Colaboradores.

139

La Entrevista de Potencial.

141

7. LA GESTIÓN DEL TIEMPO.

143

7.1. Introducción.

143

7.2. Conocer Nuestros Hábitos.

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7.3. Control de Interrupciones.

145

7.4. Mejora de Métodos.

146

7.5. Los Procesos de Delegación.

148

7.6. El Trabajo y El Equipo.

149

8. ANÁLISIS DE DECISIONES.

152

8.1. Introducción.

152

8.2. El Proceso de Toma de Decisiones.

153

8.3. El Análisis Situacional.

153

8.4. La Definición del Problema.

154

8.5. La Generación de Soluciones.

167

8.6. Valoración de las Soluciones.

159

8.7. Aplicación y control de la Eficacia de la Solución.

160

GLOSARIO.

162

BIBLIOGRAFÍA.

167

ALGUNAS PÁGINAS WEB INTERESANTES.

170

RECURSOS HUMANOS: Técnicas y Habilidades Directivas

1. LA ORGANIZACIÓN Y SUS DIRECTIVOS. La Organización, ha evolucionado en los últimos años a velocidad de vértigo. El entorno socio-político y el desarrollo tecnológico (sobre todo el área de las comunicaciones) han sido los causantes de este enorme cambio. Todo ello, ha condicionado nuevas visiones del mundo, nuevas estructuras, valores y procesos conducentes a la creación de sistemas más adaptativos. Estos sistemas tienen una particularidad nueva: la presencia de lo efímero. Dicho de otra manera la única constante que existe es el cambio o lo que es lo mismo nada es constante. Esta situación, ha provocado una formidable revolución de la organización en todos los órdenes y naturalmente la ciencia de la Administración, se está construyendo con otros principios que se están haciendo y que se delimitarán más claramente en los años venideros. Podemos dividir, desde el punto de vista del "Management" moderno la historia reciente de la organización en tres períodos o épocas.

1.1. La Organización Actual en Proceso de Cambio. 1.1.1. Época Productiva (hasta 1973). Prácticamente desde los albores de la era fabril y mercantilista hasta 1973 (Depresión económica mundial, provocada por la Guerra del Petróleo) las organizaciones organizacionales, se distinguieron por el afán productivo, ya que la inmensa expansión mundial de muchos productos lo permitía.

1. La Organización y sus Directivos

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Prácticamente lo que se producía, se lograba vender. Importaba más la cantidad que la calidad. El afán productivo, era materia prioritaria y los sistemas productivos eran mejorados continuamente. Los directores generales solían ser ingenieros. Todo el énfasis organizacional, estaba en producir más y cada vez más barato, lo que provocó un sinfín de mejoras tecnológicas y avances. Se descubrieron las leyes productivas fundamentadas en el ratio coste unidad ya que se observó que a partir de cierto nivel de fabricación el coste bajaba bastante y permitía un mayor nivel de beneficios. Aparecieron las grandes cadenas de fabricación y montaje, cada vez se producía a mayor velocidad. Las curvas descendientes de costes, se explican por la experiencia acumulada ya que: • Los trabajadores y directivos aprenden a realizar su trabajo mejor. • Se adoptan mejores métodos operativos con mejoras en la planificación y organización. • Se dispone de nuevos materiales y tecnologías de proceso. • Se mejora el producto con la experiencia. Todas estas ventajas, permitían la fijación de precios a varios años vista con la consecuente ventaja competitiva en la gestión. Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, esta situación trajo consigo: • Sistemas motivadores o de incentivos, fundamentados en la producción. • Escaso margen decisorio para los empleados. • Normativas conductuales estrictas o de hábitos. • Falta de respuesta en el tiempo.


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• Sistemas de comunicación descendente. • Estilos de dirección autocráticos. • Fijación de objetivos desde arriba. • Predominio de la lógica del mantenimiento y no de la creatividad. • Repudio de la iniciativa individual. • Permanencia del individuo en la organización durante largo período.

1.1.2. Época Comercial (1975-1990). El enorme avance tecnológico y productivo en los años 70 provocó que poco a poco las organizaciones fueran adquiriendo paulatinamente una igualación en sistemas productivos. Además, los desequilibrios económicos y el entorno socio-político condicionaron una situación de enorme competencia ya que las marcas competidoras, poseían tecnología de fabricación parecidas, ya no se lograba vender todo lo producido. Empezaba a primar la calidad sobre la cantidad además de los costes del producto, naturalmente. Era el momento propicio para que surgieran tanto el Marketing, como los programas de Gestión Integrada de Recursos Humanos. El centro de todo negocio, se establecía en el cliente. Este determinaba el valor que le debía dar al producto. Así se desarrollaron enormemente las técnicas de ventas y publicitarias y las destinadas a animar y motivar equipos para la venta y la organización. En cuanto a los Recursos Humanos esta época de hoy día se caracteriza por: • La persona empleada es más experta en habilidades comunicativas y de presentación.


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• La fuerza de ventas es primordial. • Existen las carreras profesionales lo que supone un interés por la permanencia en la organización. • La formación tiene importancia como apoyo a la carrera, y es tanto técnica como humana e instrumental. • Todavía pesa demasiado la estructura con excesivos niveles jerárquicos. • Importancia de la calidad de servicio. • Implantación de sistemas de Calidad Total en muchas organizaciones (Excelencia). • Mayor importancia a la iniciativa. • Comunicaciones cada vez más abiertas de arriba a abajo y de abajo a arriba. • Inversión y predominio de las organizaciones de servicio sobre los fabricantes.

1.1.3. Época de Gestión del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cuándo). El mundo actual que nos ha tocado vivir, se encuentra en proceso de cambio rápido. Se ha dicho que los procesos mundiales actuales desembocarán en un profundo cambio estructural y que la situación actual no es coyuntural. Muchos

expertos,

consultores,

sabios,

filósofos,

hombres

de

organización

prospectivistas, opinan que estamos cambiando de era y que nos dirigimos a pasos agigantados hacia un mundo que en nada se parecerá a lo conocido, ni en su estructura ni en sus procesos, ni en sus conductas. Esta era está caracterizada por la gestión del tiempo, la presencia de lo efímero y sobre todo por el movimiento de las ideas y el conocimiento, mucho más que de los productos tridimensionales.


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En palabras de Alvin Toffler que en su último libro importante "El Cambio de Poder" nos dice: "La época actual, es una época molesta, ya que el nuevo modelo de vida que ahora se construye, está todavía tremendamente confuso, lo que nos conduce a la desazón y a la angustia, aunque probablemente, la Humanidad llegue a un mundo construido de forma más feliz y racional". Tom Peters en su última obra "Reinventando la Excelencia", considerada como La Tercera Revolución Gerencial, nos resume en estos puntos las características de esta época. • Evolución rapidísima de las marcas y multiplicación de las variedades del producto. • Aparición de numerosas organizaciones de servicios nuevas. • La mayor parte del valor añadido de cualquier producto surgirá del trabajo mental. • La mayor parte del trabajo organizacional, será mental. • Los procesos de negocio, estarán en revisión constante. • Los mandos intermedios destruyen el valor. • Los equipos de proyecto no albergarán al individuo, más bien se le solicitará como experto. • La función general de un proyecto, será importante además de la especialización. • Es el proyecto el que prevalece sobre la división funcional y la incluye. • Un equipo de proyecto no es un comité, existe en él una interdependencia operativa y no solamente de opinión. • La mutua confianza, es fundamental. • Lo común serán las configuraciones de proyectos dinámicos y de corta duración variando el número de participantes.


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• Los equipos de proyectos, estarán integrados por personas que pertenecen a otras nóminas. • Existirán responsabilidades y responsables por tareas. • Los circuitos de información serán cortos. • El cliente vigilará estrechamente. • Existirá una evaluación lateral o de los propios compañeros que seleccionarán sus colaboradores por tareas con cargo a los siguientes factores: 1) Trabajo en equipo. 2) Relaciones externas. 3) Capacidad para aplicar conocimientos únicos. 4) Compromiso para aprender. 5) Ser formador del propio equipo. • Gran parte del valor añadido, vendrá dado por la formación, aprendizaje y comunicación. • El aprendizaje organizativo, será altamente recompensado. • La tecnología de la información es el todo. • El acceso a tiempo real a toda la información, es indispensable para todos. Se deberá gastar dinero suficiente en esta tecnología (bases de datos y su acceso) y en viajes. • El gerente de proyecto y el gerente de real serán las estrellas del futuro. • La red transitoria, será utilizada para la subcontratación de expertos especialistas. Esto permitirá flexibilidad en la organización. • Habrá tres tipos de compañías: a) las integradoras: son las que crean reales.


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b) las de especialistas: que son las centradas en ciertos productos o técnicas. c) los talentos independientes: asesores que actuarán solo o bien formando parte de un banco de talentos. • A mayor complejidad de estructura vertical menor creación de redes.

1.2. Cultura de la Excelencia, versus Cultura de la Gestión del Tiempo. En su obra "En busca de la Excelencia ", (1982) T. Peters y R. Waterman identificaron 43 compañías excelentes en U.S.A., considerando factores como el crecimiento de activos y las acciones, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. También investigaron el carácter innovador de las compañías. Las características de las compañías excelentes fueron: • Orientadas hacia la acción. • Investigaban las necesidades de los consumidores. • Fomentaban las habilidades directiva dentro de ellas. • Prestaban atención a su personal. • Los líderes transmitían sus valores. • Se concentraban en negocios bien conocidos. • Tenían estructuras sencillas con poco personal. • Estaban centralizadas o descentralizadas según lo que fuera apropiado. Posteriormente, en 1984, G. Odiorne investigó en estas compañías la marcha de sus acciones y encontró que un número igual de organizaciones les fue tanto bien como mal. Así se pudo identificar que:


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• Una disposición para la acción puede ir contra la planeación estratégica a largo plazo. • Estar cerca del cliente implica su imposición en muchos aspectos. • Significa no contribuir a estrategias a largo plazo. • La administración participativa puede conducir a perder las líneas rectoras de los procesos. • Adherirse a lo establecido, pudiera servir como excusa para no buscar fusiones o adquisiciones convenientes. Frente a este período de la Excelencia, (1990) y ya desde 1940 (sus inicios) se ha venido desarrollando un nuevo estado competitivo que permite la Gestión del tiempo. Ya que no solamente el cliente desea productos buenos y baratos sino que aparece en el mercado una nueva exigencia que es el "tiempo de respuesta". Esta nueva manera de operar se fundamenta en que dentro de ciertos límites operativos "cuanto menor es el tiempo de respuestas de cualquier tipo de proceso o servicio, mayor es el beneficio neto y el coste es menor" por una parte, y por otra la multivariedad de productos puede hacer aumentar las ventas grandemente. Aparentemente resulta desconcertante este hallazgo, pero la reducción del tiempo, permite: • Dedicar más tiempo a la creación de nuevos productos. • Servicio y más rápido. • Diversificación del mercado. • Aumento de la cuota de mercado. • Aumento de la calidad. • Reducción de riesgos a largo plazo. En definitiva mayor beneficio.


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Los competidores que se basan en el factor tiempo pertenecen a una nueva generación de organizaciones que dirigen y compiten de diversas formas. Estas organizaciones utilizan los métodos siguientes. • Elegir el tiempo como parámetro crítico y estratégico. • Aproximación al cliente por su capacidad de respuesta ligándoles al proyecto. • El tiempo de respuesta, atrae a los clientes más atractivos. • Establecer el camino de la innovación por la diversidad de productos. • Crecer más deprisa que los competidores. • Desconcertar a los competidores.

RECUERDA

Vivimos en una época de cambios vertiginosos siendo el cliente el que determina la estructura y procesos de la organización.

Uno de los aspectos más esenciales de la organización eficaz es la capacidad para reducir el tiempo de respuesta a la hora de satisfacer a los clientes y usuarios.

La organización moderna evoluciona hacia estructuras muy flexibles y el trabajo multidisciplinar y en equipo se torna fundamental.


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2 EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ. 2.1 Capacidades y Habilidades del Directivo. Entendemos por Capacidad a una determinada aptitud (sustentada por material genético) que a través de la experiencia se moldea y ejercita permitiendo la resolución de determinados problemas de forma eficiente. Las habilidades son parecidas a las capacidades pero más generales y aplicativas a un mayor rango de problemas. Las capacidades normalmente están muy cercanas a los intereses, ya que sin éstos no es posible desarrollar una aptitud. Un interés es el componente cognitivo que orienta la búsqueda y valoración de estímulos de una motivación que se dispara por la presencia de una necesidad. En el trabajo cotidiano tenemos que conseguir objetivos aplicando habilidades y capacidades y eso puede o no interesarnos. A las habilidades que nos interesan, les llamamos fortalezas, ya que tanto la motivación como el conocimiento son necesarios para el rendimiento además de los recursos, naturalmente. Es muy claro que las capacidades y habilidades son necesarias ponerlas en juego, para conseguir logros profesionales, que se consideran proyectos exitosos de organización. Todos hemos tenido en nuestra vida logros profesionales. Los logros profesionales, pueden ser: • Técnicos (invento o novedad técnica). • De Investigación (hallazgo interesante). • Humanos (mejora de las relaciones humanas).

2. El Rol del Directivo Eficaz

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• Metodológicos (mejora de los procesos). • Monetarios (disminución de costes o aumento de facturación o cuota). • Imagen (mejora de la imagen corporativa). Un logro, se puede analizar si se considera que tiene las siguientes partes: 1) Existencia de un problema o necesidad. 2) Acciones precisas tomadas. 3) Resultados obtenidos. En las partes 1 y 2 se aplican las habilidades y capacidades. Por ello para analizar habilidades, se requiere antes describir logros.

Habilidades Directivas. Ser director de equipos de trabajo, requiere de ciertas habilidades, unas generales y otras específicas (dependiendo del sector, tarea, nivel, producto y área funcional). Según una reciente investigación ("Evaluación de la Función Directiva". Tesina ICADE Curso 1997-1998) en la actualidad nuestros directivos deberían poseer las siguientes habilidades: • Capacidad emprendedora. Llevar a la práctica una idea, aún teniendo dificultad. • Coordinación. Capacidad para disponer de temas o acciones con método. • Conocimiento técnico. Capacidad para comprender la información y procedimientos técnicos.


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• Sentido pragmático. Capacidad para buscar el lado útil de las cosas. • Control. Capacidad para regular y supervisar procesos, tareas y personas. • Facilidad para el trabajo en equipo. Capacidad para integrar y aprovechar los recursos de otros. • Liderazgo. Capacidad para utilizar métodos apropiados para dirigir personas. • Capacidad de trabajo. Capacidad para soportar trabajo duro y variado. • Reacción frente a emergencias. Capacidad para actuar de forma lógica en situaciones difíciles. • Perseverancia. Capacidad para el mantenimiento del propósito a pesar de los obstáculos. • Honestidad. Cualidad moral que impulsa a llevar adelante los dictados de su conciencia. • Persuasión. Capacidad para inducir con razones a creer o hacer algo. • Iniciativa. Capacidad para actuar de forma operativa y precisa e independiente. • Interés. Capacidad de dirección operativa de la atención. • Comunicación oral.


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Cualidad oratoria en situaciones grupales e individuales. • Tolerancia a la incertidumbre. Capacidad para trabajar en situaciones inestructurales. • Tolerancia al estrés. Capacidad por la cual se mantiene la estabilidad de desempeño bajo presión. • Visión de conjunto. Capacidad para integrar todas las partes. • Desarrollo de subordinados. Cualidad para desarrollar destrezas y competencias de subordinados a través de las medidas oportunas. • Orientación hacia resultados. Capacidad para dirigir su comportamiento a la obtención de resultados. • Comunicación escrita. Capacidad para una correcta expresión de ideas por escrito. • Delegación. Capacidad para asignar responsabilidades a subordinados de manera adecuada. • Meticulosidad. Exigencia de perfección en los trabajos. • Planificación y Organización. Establecimiento de una acción individual y/o grupal. • Facilidad de trato. Capacidad para la fácil relación. • Creatividad.


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Capacidad para generar soluciones imaginativas e innovaciones en situaciones laborales. • Análisis. Capacidad para descomponer la realidad en sus partes y vislumbrar sus mutuas relaciones. • Crítico. Capacidad de juicio sobre cuestiones importantes con un buen fundamento. • Polivalencia. Capacidad para adaptarse a las numerosas tareas que requiere su cargo. • Juicio. Capacidad para la previsión de consecuencias de una determinada situación. • Aprendizaje práctico. Asignar y aplicar conocimientos nuevos sobre el puesto. • Sensibilidad organizacional. Capacidad de captación del clima de una organización. • Tenacidad. Persistencia de la energía hasta lograr objetivos. • Sensibilidad. Acciones que demuestran preocupación por otros. • Sociabilidad. Capacidad para relacionarse con personas. • Resolutividad. Disposición para tomar decisiones, juicios. • Autoconfianza.


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Seguridad en sí mismo. • Resolución de conflictos. Capacidad de mediación entre personas para conseguir soluciones útiles para todos. • Flexibilidad. Aceptar ideas y soluciones de otras personas. • Establecer prioridades. Saber detectar temas importantes y urgentes. • Adaptabilidad. Capacidad para mantener la eficacia en numerosas situaciones. • Razonamiento. Capacidad para la argumentación lógica. • Resistencia a la frustración. Capacidad para la reanimación rápida del trabajo en pos de nuevos criterios. • Riesgo. Capacidad para tomar decisiones que impliquen incertidumbre. • Negociación. Capacidad para conciliar intereses. • Formalismo. Capacidad para regir situaciones según pautas establecidas. • Ambición profesional. Deseo de avanzar a puestos de mayor nivel. • Actividad. Capacidad para el trabajo rápido.


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Resumiendo, nuestros directivos de hoy deberían poseer: a) Habilidades analíticas y de solución de problemas. En este apartado se agrupan aquellas habilidades que permiten vislumbrar las relaciones causa-efecto que existen en toda organización. A parte de las condiciones genéticas que este aspecto poseen las personas, es necesario poseer experiencia en la resolución de problemas complejos. Solamente cuando se han acometido con éxito muchas situaciones, es posible crear modelos creativos difíciles de aplicar para casos parecidos. Las capacidades cualitativas se desarrollan con formación y experiencias adecuadas. b) Deseos de administrar. Sin una motivación adecuada, no es posible el empuje y la dirección requerida en los proyectos organizacionales, ni la transmisión de ninguna emoción al grupo de colaboradores. El deseo de administrar, requiere esfuerzo, dedicación y creencia en el éxito. c) Dotes de comunicación y empatía. Tener algo que comunicar, es algo importante, pero la forma de hacerlo lo es más aún. Efectivamente el don de la empatía y el conocimiento de las necesidades de cada interlocutor es básico en toda función directiva. Las formas de comunicación deben cubrir toda la forma de modalidades tanto las orales como las escritas y visuales. También la elección del momento oportuno para comunicarse es básica. d) Integridad y Honestidad. Los valores éticos del administrador o directivo van cobrando una mayor importancia en el mundo de los negocios. Nadie puede confiar en personas con oscuros y mezquinos deseos. La capacidad de ser honesto y demostrarlo en cualquier momento


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es un valor en alza. A la larga los comportamientos deleznables, no venden ya que imprimen gran inseguridad en los clientes y deterioran la imagen y el clima social de la organización.

2.2. Las Funciones Básicas del Directivo. Koontz y O'Donell, autores clásicos de la Ciencias de la Administración, proponen un método operativo que es muy útil a la hora de clasificar cualquier tarea de naturaleza directiva. Clasifican las funciones directivas en: Planificación, Organización, Integración del personal, Dirección y Control, para ello puede servir el siguiente esquema. FIGURA 1 CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

Organización Integración Dirección

COMUNICACIÓN

REVITALIZACIÓN

Planificación

Control RESULTADOS


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Todas estas fases están encadenadas y producen resultados buenos o malos, y esto depende, fundamentalmente de dos variables: los procesos como cadena de acontecimientos y los valores éticos y su intencionalidad como determinantes del "deber ser". A continuación, describiremos básicamente estas fases:

2.2.1 Planificación. En esencia, planificar significa idear un sistema coordinado de acciones en el tiempo que permitan alcanzar determinados objetivos. Los principales tipos de planes que se pueden hacer en la organización son: • Misiones: Son los propósitos principales o la razón de ser de una organización, departamento o puesto. También se definen como su objetivo principal. • Objetivos: Son los fines o metas hacia los cuales se dirige una determinada actividad. Los objetivos parciales se encaminan en un todo coherente para apoyar a los objetivos generales de la organización. De ahí la importancia extrema de que no haya contradicción. • Estrategias: Son aquellos planes que soportan objetivos a largo plazo, recursos necesarios y cursos de acción a tomar. • Políticas: Son el conjunto de acciones y reglas que regulan los procesos organizacionales en cualquier función departamento. • Procedimientos: Son las peculiares maneras de proceder para el cumplimiento de objetivos en lo que se conoce como "burocracia". • Reglas: Son normas estrictas que no permiten excesiva variación.


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• Programas: Son planes de acción que permiten conocer la secuencia, fases, recursos y los objetivos y el "modus operandi" de determinado plan de acción. • Recursos Humanos y Planificación: Desde el punto de vista del factor humano en la organización la planificación afecta y es influida en los siguientes subsistemas: − Motivación. En general se deriva la siguiente ley: a mayor posibilidad de planificar mayor grado de motivación. Igualmente la posibilidad de negociar objetivos, supone un importante incentivo. − Programas de Formación y Desarrollo. Las carreras profesionales se deben planificar, lo que significa conocer el nivel al que llegará una determinada persona en el tiempo contando con su potencial y ayuda necesaria. − Selección de Personal. El número de personas y el tipo de plantilla dependerá grandemente de los objetivos a conseguir. − Diseño de puestos y métodos de trabajo, están grandemente influidos por los procedimientos y por los programas. − Modelos retributivos son afectados directamente por los objetivos. − Evaluación del Desempeño. Igualmente son afectados por los objetivos.

2.2.2. Organización. Este término quiere referirse a la ubicación concreta de cada función personal y a los diferentes papeles que se deben ejercer en cada puesto. Normalmente este concepto está asociado a "Organigrama" o estructura. Junto a la idea de organización, existen dos modalidades de la misma, la formal y la informal. La informal se define como una real de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen


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espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí y que igualmente sirven de una forma indirecta a los fines de la organización. El número óptimo de sujetos para ser controlados por una sola persona, depende de: • La capacitación de los subordinados. • Claridad de la delegación. • Claridad de los planes. • Uso de estándares objetivos. • Rapidez del cambio. • Técnicas de comunicación. • Contacto personal necesario. • Nivel Organizacional. La organización, se divide en: a) Identificación y clasificación de las actividades requeridas. b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con recursos y situaciones. c) Delegación de autoridad. d) Coordinación horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e información. Referente al apartado a) es la naturaleza de los objetivos y su producto final el que determina la clasificación de las actividades requeridas. En b) aparecen las diferentes formas de departamentalización como son: 1) Por tiempo. 2) Por funciones. 3) Geográficas. 4) Por clientes. 5) Por producto.


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6) Matriciales. 7) Por unidades estratégicas de negocio. Con respecto a c), existen dos tipos de autoridad: jerárquica que explica las relaciones de poder entre jefe y subordinado, y funcional cuando una persona controla a otra u otras de otro y otros departamentos.

Organización y Recursos Humanos Son muchos los factores que afectan a las personas, a su trabajo y a su satisfacción en el empleo relacionado con la organización del sistema: • Análisis del trabajo. De aquí se derivan las técnicas de ensanchamiento y enriquecimiento de puestos de trabajo así como las mejoras en procesos. • Valoración de puestos. Parece obvio que es previo a toda valoración una buena definición de puestos de trabajo. • Capacidad de Liderazgo y Delegación. Depende naturalmente del tipo de organización siendo muy importante la delegación de poder y funciones. • Comunicación. Afectan igualmente las redes organizativas sobre el flujo y modos de comunicación. • Clima laboral. La organización también determina el grado de satisfacción laboral dependiendo de un grado de descentralización. • Carreras Profesionales. Están claramente determinadas por la organización y su número de niveles.

2.2.3. Integración del Personal y Dirección. Gran parte de estas funciones serán tratadas más tarde.


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2.2.4. Control. Es la secuencia de actividades destinadas a conocer si los resultados reales corresponden a los esperados. El proceso de control, consta de tres partes: 1) Establecimiento de estándares. 2) Medida del desempeño de estándares. 3) Corrección de estándares y planes. La determinación de estándares se realiza en base a criterios razonables previos análisis situacionales. Se obtienen medidas ajustadas en base a medidas históricas o estadísticas. La medida del desempeño o de los estándares es difícil en el caso de ciertos puntos de carácter técnico, moviéndolo en los puestos comerciales o productivos. Se pueden habilitar dos tipos de sistemas: Evaluación de desempeños que consiste en analizar la mejor o peor manera de proceder para conseguir un resultado; Evaluación de resultados que consiste en evaluar los mismos resultados. La corrección de las desviaciones, se realiza analizando las causas por las que no se pudieron alcanzar resultados pudiendo influir las siguientes causas: a) Incapacidad insuficientemente valorada del personal. b) Objetivos mal definidos. c) Recursos insuficientes. d) Mala coordinación de objetivos entre sí. Entre las técnicas de control más conocidas están: 1) El Presupuesto. 2) Información estadística.


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3) Auditoría operacional. 4) Observación personal. 5) Gráficos de Gantt. 6) PERT. 7) Sistemas de Información para la Dirección.

Control y Recursos Humanos: El control afecta a las personas en los subsistemas de: 1) Evaluación y carreras profesionales, ya que este facilita el desempeño útil y los ascensos. 2) Selección de Personal, permite valorar la adecuación de los métodos y procesos. 3) Redefinición de objetivos, al servir de retroalimentación. 4) Motivación al estar directamente unido a la obtención o posibilidad de incentivos.

RECUERDA

Las capacidades se relacionan siempre con los logros profesionales y su determinación resulta clave a la hora de desarrollar directivos.

La correcta planificación debería incluir la participación de todo un equipo.

La organización idónea implica hoy día el menor número de niveles.

El mejor sistema de control consiste en evaluar los desempeños además de los resultados ello implica explicar como las personas consiguen sus resultados.


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3.

LA

COMUNICACIÓN

COMO

HERRAMIENTA

DE

DIRECCIÓN.

Entendemos por comunicación la transmisión de mensajes de naturaleza informativa o emotiva entre al menos un emisor y un receptor poseyendo el mismo código, y existiendo un proceso de retroalimentación.

La comunicación es fundamental para el ser humano. Una persona sin comunicación enloquece. No es posible no comunicar en presencia de otro, aún sin querer comunicar, ya comunicamos que no queremos comunicar. La buena comunicación es difícil, ya que un buen comunicador deberá poseer: • Vasta cultura para entender conceptos y significados y saber elegir el momento. • Dotes receptivas para escuchar activamente. • Dotes de comprensión para ponerse en el lugar del otro. • Dotes de persuasión para modificar actitudes. • Expresividad utilizando varios canales. • Saber elegir el entorno adecuado.

3.1. Modelo de Comunicación.

3. La Comunicación como Herramienta de Dirección

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FIGURA 2

Analizamos a continuación los diferentes elementos: E = Emisor R = Receptor La existencia de un código común permite al emisor traducir al código su pensamiento con la esperanza de que sea entendido deberá ser lanzado el mensaje a través de un canal que puede ser auditivo, visual, mixto o tener otras modalidades sensoriales (oloroso, soportes escritos, etc.) En toda comunicación se pretende cambiar la conducta, para que una persona hable, nos de información, cambie de actitud etc. Los pasos que sigue en el receptor el mensaje para proporcionar una respuesta son los siguientes: 1) Estar atento. 2) Entender todas las palabras o la mayoría (exigencia del código común). 3) Interpretar el mensaje. 4) Seleccionar una respuesta coherente con nuestra necesidad. 5) Codificar la respuesta.


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6) Lanzar el mensaje previa elección de canales. La influencia de cada uno de estos pasos es formada en la comunicación.

Leyes de Comunicación. Paul Watzlawick, teórico de la comunicación, ha resumido muy bien en leyes los fenómenos principales de la comunicación. Las leyes son las siguientes: 1ª Ley: No es posible la no-comunicación o lo que quiere decir que frente a cualquier estimulación, queramos o no queramos comunicamos. Si decidimos no hacerlo, eso es exactamente lo que comunicamos y si lo queremos hacer con mayor motivo hay comunicación. Hasta la mera presencia de cualquier individuo, puede alterar nuestro comportamiento que por consiguiente, comunica algo. 2ª Ley: Existen dos aspectos en toda comunicación, uno es el de contenido, y otro es el de relación, siendo más importante este último. No merece la pena dedicarse al contenido sin haber previamente establecido una relación correcta afectiva. 3ª Ley: La naturaleza de una relación, queda condicionada por la valoración de los procesos comunicativos por parte de los interlocutores. Depende de la especial valoración que se establezca, para que haya más o menos éxito en la comunicación. 4ª Ley: Los dos lenguajes, el de contenido y el relacional, corresponden y se expresan a través de dos modalidades que son la digital para el primero y la analógica para el segundo.


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O lo que es lo mismo para hablar de contenido es necesaria la precisión y se debe emplear el lenguaje lógico y matemático. En el segundo caso el icónico o analógico para poder entenderlo. 5ª Ley: Los procesos de intercomunicación, son simétricos o complementarios, según que la relación entre los interlocutores se base en la igualdad o en la diferencia. Esto quiere decir, que cuando hay diferente estatus entre los interlocutores, las formas de lenguaje comunicativo son complementarias y así se aceptan por ambas partes.

3.2. Tipos de Comunicación. Existen distintos niveles en los cuales se manifiesta la comunicación. Así ésta puede desarrollarse "Cara a Cara" es la comunicación interpersonal o puede hablarse de comunicación grupal, intergrupal, Organizacional y de masas según los elementos que entren en juego. Todos estos niveles, poseen característicos diferenciales según su naturaleza. En los últimos años, la Psicología Social y la Teoría de la Comunicación han aportado esperanzadoras directrices que han facilitado la comprensión y mejora del proceso comunicativo. Tanto en los niveles interpersonal y grupal, se puede clasificar la comunicación como verbal o a través del lenguaje hablado y no verbal o gestual también conocida como el lenguaje del cuerpo. Según algunos expertos este último tipo supone la transmisión de hasta un 75% de la información total. Naturalmente que este tipo de comunicación tiene su máxima influencia en la comunicación interpersonal. Los principales hallazgos válidos para la organización se pueden resumir de la siguiente forma:


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En la Organización se clasifica la Comunicación con arreglo a la dirección en la que se produce de la siguiente forma:

3.2.1. Descendente. Es cuando la comunicación se dirige desde la autoridad hacia el subordinado. Se puede mejorar esta comunicación, si se aplican: 1. Adquirir una actitud positiva ante la comunicación. 2. Los gerentes, deberán obtener constantemente información de interés para los subordinados. 3. Necesitan planificar la comunicación. 4. Crear confianza entre emisores y receptores. 5. Es más importante la calidad y oportunidad de la comunicación, que la cantidad. La comunicación es aceptada mejor por el subordinado si: 1) Se reconoce la legitimidad del emisor. 2) Reconocimiento de la competencia. 3) Confianza en el emisor como líder. 4) Percepción de la credibilidad del mensaje recibido. 5) Aceptación de tareas y metas que la comunicación trata de lograr. 6) Poder del emisor para imponer sanciones directas o indirectas.

3.2.2. Ascendente. Es cuando la comunicación fluye de abajo a arriba.


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Habilitar sistemas de comunicación ascendente en organizaciones con muchos niveles de organización, es hasta difícil. No es fácil superar las dificultades que entraña que muchas personas se puedan dirigir a una sola además del tiempo que llevaría. Si esta comunicación no existe, el directivo no puede tomar decisiones adecuadas. Se han tratado de solucionar estos problemas en las Organizaciones de las siguientes maneras: 1. Reuniones informales. Las fiestas organizacionales y la celebración de eventos permiten de manera no planeada comunicar ciertos sentimientos y opiniones. 2. Encuestas y cuestionarios. Son medidores anónimos de clima. Es una buena manera de constatar la marcha de ciertos programas y modificaciones. 3. Reuniones formales. Las reuniones periódicas destinadas a analizar problemas o causas son un excelente vehículo de formación. 4. Buzones de preguntas. En algunas organizaciones existen buzones para que cualquier empleado pueda hacer sugerencias y mejoras. 5. Dominación de niveles jerárquicos. A mayor número de niveles jerárquicos la comunicación es más fluida y fácil. 6. Defensor del interés publico. Es un personaje, que hace llegar las reivindicaciones de los empleados a su destino dándole el cauce necesario.


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3.2.3. Comunicación Cruzada. Es aquella que por razones de trabajo o por investigación se da en la organización sin seguir los cauces jerárquicos habituales. En la organización futura y debido como ya hemos comentado, a la descentralización del trabajo, se empleará más profusamente ya que la dependencia funcional posee un ritmo creciente. El día de mañana, se trabajará más por proyectos que departamentalmente lo que significa un intercambio de posiciones de liderazgo, dándose la paradoja de que una persona puede ser subordinada en un proyecto y líder en otro según su cualificación. Así en muchos casos, se habla de "Liderazgo intercambiable". Cuando por razones de trabajo, se presenta esta dependencia funcional y permanece en cierta medida y para otras tareas la dependencia jerárquica, se suelen presentar algunos problemas que se pueden resumir de la siguiente forma: 1) Recepción de órdenes contradictorias por falta de acuerdo. 2) Elección de tareas y dedicación según, gustos personales. 3) Celos profesionales por parte de algunos mandos. 4) Formación de circuitos alternativos de poder. 5) Bloqueo, a veces, en la toma de decisiones. 6) Desintegración del equipo. Frente a estos problemas existen estas soluciones: 1) Claridad de metas y separación de tareas y procesos en cuanto a la toma de decisiones. 2) Claridad en cuanto a importancia y dedicaciones de tiempo. 3) Mayor intercomunicación entre responsables.


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4) Ordenes en la medida de lo posible por escrito. 5) Definición de carrera profesional lo más claramente posible. Además de los anteriores problemas se pueden reseñar las siguientes ventajas: 1) Aprendizajes más rápidos. 2) Flexibilidad de la organización. 3) Tiempo de respuesta más corto. 4) Ahorro de personal, al ser este intercambiable. 5) Mayor progreso y dinamismo de la Organización. En suma la comunicación cruzada o con dependencia funcional, es muchas veces y cada vez más necesaria para las organizaciones y aunque, como hemos expuesto presenta problemas, estos se pueden solucionar. En todo caso también presenta ventajas y cada vez se presentará con mayor asiduidad.

3.2.4. Comunicación Escrita. Este tipo de comunicación, es muy habitual entre las organizaciones de tradición francesa, casi todos los comunicados importantes se hacen por escrito. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes. Entre las primeras se encuentran: 1) El número de receptores es mayor. 2) Las palabras sugieren un compromiso. 3) Pueden sintetizar mejor las ideas. 4) Controlan los rumores. Entre los inconvenientes están: 1) No hay posibilidad de retroalimentación.


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2) No hay posibilidad de rectificación por lo menos inmediata. 3) Exige una mínima planificación y pronóstico de los resultados de la misma. En general esta se debe usar cuando es necesario el enfatizar situaciones y se busca la rapidez y claridad.

3.2.5. Telecomunicaciones. Todavía es pronto para valorar de forma estadística las ventajas de la video-conferencia, del correo electrónico y del fácil acceso a las grandes bases de datos para la forma de decisiones. Aunque aparentemente traerá más ventajas que inconvenientes, pueden proporcionarnos también algunos problemas si es que se abusa de ellos en detrimento de otros medios de comunicación, como por ejemplo la pérdida del trato humano cercano.

3.2.6. Los Rumores. Los rumores, son una de las formas de comunicación que se dan dentro de la organización cuando la comunicación descendente es bloqueada porque la organización no quiere dar cierta información. El rumor aparece por la necesidad que sienten los individuos de encontrar respuestas a sus preguntas. Esta forma de comunicación es la que se difunde con más rapidez y eficiencia dentro de las organizaciones, en detrimento de las distorsiones que produce en la información transmitida. El rumor, tiende a producir incertidumbre, con lo cual aparecerá un cierto temor en los empleados debido a ese mensaje diferente y erróneo que llevará a los mismos a realizar su trabajo de forma poco eficiente y con nivel bajo de calidad.


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3.3. Actitudes y Cambio de Actitudes. Todas las personas, poseemos actitudes que hemos formado a través de la experiencia. El conocimiento de las actitudes de los otros, ayuda a la comunicación, ya que permite pronosticar conductas futuras y abordar el cambio de las mismas en el caso de que no sean aceptables desde un punto de vista social. Todo directivo, debería poseer conocimiento de las actitudes de todo su equipo y nociones de como formar actitudes positivas y sobre todo como cambiar las negativas.

3.3.1. Concepto de Actitud. Las actitudes son constructos hipotéticos de conducta más o menos duraderos ante determinados objetos sociales. Toda actitud se sustenta por medio de ideas o cogniciones acerca de los estímulos sociales asociados a ellas, y de ésta forman un significado.

3.3.2. Componentes de Actitudes: Al ser significados para las personas contienen tres componentes principales: 1. Cognitivo. Ideas asociadas. 2. Afectivo. Emociones desprendidas. 3. Conductual. Comportamientos observados. Se dice que normalmente una actitud predispone a exhibir una determinada conducta. Pero a veces se observa incongruencias entre la actitud expresada verbalmente y la conducta. Esto es así porque pueden actuar diversas actitudes o intereses al mismo tiempo. Por todo ello se habla de centralidad de las actitudes como aquellas actitudes sustentadas por los principales valores del individuo. Estas actitudes centrales pueden


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condicionar al resto. El conocimiento de esta clase de actitudes, es vital en las organizaciones.

3.3.3. Cambio de Actitudes. Existe un principio de congruencia por el medio del cual los tres componentes de las actitudes deben estar dirigidos en la misma dirección. Todo cambio de actitud, se puede acometer modificando cualquiera de sus tres componentes. La actitud cambiará y se hará congruente con los dos restantes Se puede tratar de cambiar el componente cognitivo en la organización: • Facilitando información oportuna y veraz. • Explicando el por qué de las cosas. • Facilitando la comprobación o el control. • Realizando demostraciones eficaces. • Utilizando fuentes creíbles. • Estableciendo modelos. Se puede modificar el componente afectivo: • Presentando argumentos emotivos. • Premiando o castigando ciertos conductos o ideas. • Presentación de expectativas favorables. Se puede cambiar el componente conductual: • Modificando el escenario y procesos de actuación. • Reagrupando personas.


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• Mediante "rol-playings".

3.3.4. Modificación de Actitudes en base a Detección de Necesidades: Se define una necesidad como la carencia de algo valioso o útil. Las necesidades pueden ser conscientes o inconscientes. Sobre las primeras es fácil actuar, solamente es necesario suscitar deseos mediante la presentación de satisfactores. Sobre los segundos es necesario ponerlos de manifiesto es decir hacerlas reales. Se puede seguir el siguiente esquema: 1. Presencia de actitud negativa. 2. Exposición de creencias sobre la actitud. 3. Exposición de puntos negativos que proyecta esa actitud. 4. Detección de una necesidad. 5. Rectificación y argumentación contra los puntos negativos de la actitud. 6. Presentación de las ventajas de la actitud contraria, respecto a la necesidad. 7. Imaginación de la actitud contraria ya instalada y de sus ventajas. 8. Constatación real del cambio.

3.4.

Barreras

que

Dificultan

los

Procesos

de

Comunicación

Interpersonal. El proceso de la comunicación, es algo sumamente sensible y que se deteriora con facilidad. Intervienen en él numerosas variables como: la cultura, la atención y el interés, la semántica, la experiencia, las emociones, los códigos lingüísticos, los


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escenarios, los canales elegidos y los ruidos. Cualquiera de estas variables, puede ocasionar un deterioro o anulación de la comunicación. Todos estos aspectos, provocan auténticas barreras a la comunicación siendo las principales: a) Falta de planificación, es necesario antes de comunicar decidir lo que queremos decir, por que canal y determinar cuáles pueden ser los efectos. b) Suposiciones no aclaradas, antes de hablar es preciso escuchar, esto aclarará muchas suposiciones erróneas. c) Distorsión semántica, el significado que atribuimos a las palabras o frases, depende de nuestra cultura, experiencia y uso particular. d) Mensajes mal expresados, las frases mal hechas o las palabras mal elegidas distorsionan los mensajes. e) Culturas internacionales, conocer los mensajes ocultos que hay detrás de las frases hechas o de los gestos en otras culturas, es una tarea ardua. f) Excesivos pasos en la comunicación. Después de sucesivos pasos el mensaje se ha transformado tanto, que a veces es irreconocible. g) Falta de atención. Es evidente que si no se suscita la atención, los mensajes no penetran. h) Comunicación franca, implica el nivel comprensivo de la comunicación y que es cercano. i) Desconfianza y temor. Ante el miedo sobreviene el estrés o la ansiedad. En este estado no hay un clima adecuado para la adecuada comunicación. j) Sobrecarga informativa, al excesivo nivel de información, se responde: 1. Eliminando información. 2. Se cometen errores por procesamiento. 3. Retraso en la respuesta.


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4. Filtraje de información. 5. Se evaden. k) Percepción selectiva, cada uno tiene tendencia a percibir mejor sus expectativas. l) Actitudes, las actitudes no permiten juzgar situaciones con estricta justicia.

3.4.1. Evitación de Barreras. Como hemos apreciado, la mayoría de los problemas en la comunicación surgen bien por las malas condiciones en las que esta se desarrolla, bien por problemas de codificación lingüística o bien por la carga emocional, que muchas veces lleva la comunicación implícita. En general se puede mejorar la comunicación mejorando los sistemas siguientes: Feed-back Todo proceso de retroalimentación, mejora la comunicación al hacer partícipe al emisor del nivel comprensivo del receptor. Lo malo de este sistema, es que necesita de tiempo. Esto se podría mejorar preparando al final de toda comunicación un "check list" que permita comprobar dicho nivel de comprensión para los mensajes informativos y una serie de preguntas problema que permitan deducir el nivel de asimilación. En este último caso, la comunicación es de aprendizaje y seguramente es más duradera. Escucha activa Escuchar activamente es algo más que oír, significa hacer el mensaje del otro tuyo. Para ello son necesarias las siguientes reglas: 1. Dejar de hablar. 2. Hacer sentir al otro relajado.


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3. Demostrar interés. 4. Eliminar distracciones. 5. Sentir empatía con el otro. 6. Ser paciente. 7. Contener el temperamento. 8. Ser cuidadosos en discusiones y críticas. 9. Hacer preguntas. En realidad una persona no estará preparada para comunicar nada, a no ser que comprenda antes totalmente los significados y sentimientos del que habla. Identificación Semántica Muchas veces nos referimos a una misma palabra con significados distintos. Esto afecta directamente a los códigos lingüísticos. Los significados de las palabras o gestos, se adquieren a través de la cultura en el seno de los grupos humanos. Un significado entraña tres componentes: 1. Cognitivo = ideas y conceptos asociados. 2. Afectivo = sensaciones y emociones que despierta. 3. Conductual = (que puede o no ser expresado), comportamiento derivado del significado. Pueden existir significados neutros (un triángulo por ejemplo) que no poseen necesariamente ni componente afectivo ni conductual. La posibilidad de entender el significado exacto que otras personas atribuyen a los conceptos es la verdadera clave de la comunicación ya que es la posesión de un código común.


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No es difícil entender los significados de ciertos términos si se hacen preguntas dirigidas y se responde de forma sincera en términos vulgares y comunes. Esto lleva también su tiempo. El "feed-back", es la clave de todo ello.

3.4.2. Control Emocional. Las personas hablan con frecuencia con diferentes estados emotivos, esto muchas veces, no nos permite ser objetivos en su totalidad nunca. Pero se puede tratar de controlar emocionalmente los sentimientos saliendo de nosotros mismos concentrándose solo en el componente cognitivo. Suele dar un magnífico resultado ponerse en el lugar del otro tratando de sentir lo que siente el otro. Esta técnica da excelentes resultados en el nivel comprensivo de la comunicación. El plantear problemas del presente y no recurrir al pasado o a la rivalidad, el centrarse en el nosotros más que en el propio yo, son buenos planteamientos. Resumiendo en reglas cooperativas para la organización se podría decir que se mejora la comunicación: 1. Hay que saber y estar seguro de lo que se dirá. 2. Se usaran significados vulgares en la medida de lo posible. 3. Se usará un nivel informativo adecuado a los conocimientos y cultura de los interlocutores. 4. Se deberán comunicar contenidos de interés para los receptores. 5. Deberá haber armonía entre el lenguaje verbal y el no verbal. 6. Deberá existir "freed-back". 7. La comunicación es vehículo de la transmisión de emociones positivas. 8. Se deberá practicar la escucha activa.


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3.5.

La

Importancia

de

Establecer

un

Plan

Integrado

de

Comunicación: Diseños Organizativos y Comunicación. 3.5.1. Estructura y Comunicación. Son variables recíprocas, tanto la estructura determina la comunicación, sus procedimientos y en general toda la burocracia. Por otra parte el tipo de comunicación requerida en la Organización determina la estructura que permita mejor esa comunicación. Los expertos en comunicación en las organizaciones han concluido: • A mayor número de niveles organizativos peor será la comunicación. • A mayor número de niveles, habrá un mayor crecimiento de los procedimientos. • A mayor número de niveles mayor número de rumores. • A mayor número de niveles menor retroalimentación y comunicación ascendente. • A mayor número de niveles mayor heterogeneidad de climas y hasta de subaltiras. • A mayor número de subordinados peor unificación y coordinación. • A mayor complejidad de la estructura, mayor presencia de la comunicación informal (rumores y comunicaciones clandestinas). • La comunicación con base en las ideas condiciona estructuras más planas. • La excesiva burocracia ahoga la creatividad.

3.5.2. Redes de Comunicación. Las redes de comunicación son las diferentes interconexiones que surgen al unir los canales por los que fluye la comunicación. No coincide esta noción con la de grupo ya que puede haber reales tanto formales como informales.


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Las redes y los flujos de información y sus resultados se deben fundamentalmente a: K. Lewin

-

Dinámica de grupos.

Moreno

-

Psicoanálisis.

Babellas

-

Estructura de redes.

Se han realizado numerosas investigaciones de laboratorio mediante dispositivos por medio de los cuales se puede condicionar un determinado tipo de red en el flujo de la comunicación y estudiar lo que ocurre respecto al tiempo de solución de problemas, satisfacción de los participantes y calidad de las soluciones. Babellas obtuvo los siguientes resultados: FIGURA 3

Otros autores aplicando sociogramas han determinado las redes informales en las organizaciones y el flujo de información. Aparecen en estas investigaciones además de los líderes afectivo y efectivo, el popular, el rechazado o aislado, el antilider, etc.


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Igualmente tienen interés los siguientes personajes: Portero: Controla los mensajes que fluyen por un determinado canal. Intermediario: Conecta dos o más camarillas sin pertenecer a ninguna de ellas. Líder de opinión: Influye normalmente de manera informal sobre otros. Cosmopolita: Comunica con facilidad con todos. El hecho de poder determinar quien es cada cuál en la organización, facilita la formación de estructuras y al mismo tiempo el flujo de la comunicación.

RECUERDA

Mediante la comunicación se transmiten mensajes de naturaleza informativa y emotiva.

Cuando existe contradicción entre la comunicación verbal y al no verbal casi siempre hacemos caso a la última.

En la organización hay tres tipos de comunicación: ascendente, descendente y cruzada.

Mediante los rumores expresamos necesidades íntimas.

La actitud es una predisposición de conducta que se tarda en cambiar.

Basta cambiar un componente de una actitud para que el comportamiento cambie.


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4. EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIÓN ACTUAL. 4.1. Motivación e Incremento del Rendimiento. Alguien alguna vez dijo: "El principal activo de las organizaciones son sus empleados". Seguramente que estaba pensando que lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las organizaciones es el factor humano más que el técnico o el estructural. Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y aun con la presencia de grandes conocimientos y una buena organización, sin motivación en las personas, no es posible analizar de manera óptima la producción. La motivación se ha transformado en la última década en el tema favorito de los Recursos Humanos. Los programas destinados a incentivar y crear ilusiones en los trabajadores gozan actualmente de gran predicamento. Existen gran cantidad de enfoques y programas, destinados a mover e incentivar a las personas de las organizaciones. Todos ellos han constituido cambios revolucionarios en la organización. Programas como Gestión del Desempeño, A.P.O. (Administración por objetivos),

Calidad

Total

o

Enpowerment,

han

suscitado

transformaciones

trascendentales en las organizaciones que han operado. Posiblemente el síntoma último de que una organización va bien, está en la observación de que su gente está realmente motivada. Al final no es posible entender que si realmente existe motivación general no exista asunción de una buena componente técnica y estructura soportando la organización. Estos tres componentes, son necesarios en toda organización para ser eficaces. El siguiente gráfico, explica la interconexión de estas tres variables:

4. El Liderazgo Motivacional en la Organización Actual

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FIGURA 4

Según vemos en el gráfico anterior, el individuo con sus necesidades (dinero, reconocimiento, afectividad etc.) y sus conocimientos (formación y experiencia) interacciona con la organización para dar lo que posee en el trabajo y recibir de esta lo que necesita (dinero, carrera, etc.). Lo opuesto le sucede a la organización proporciona incentivos y necesita de conocimientos y esfuerzo. Así pues el SABER o el componente técnico lo da el individuo. El PODER o el componente estructural, lo pone la organización. De la interacción de ambos, surge el QUERER, fuente de toda motivación. Una persona puede saber pero si no posee, una satisfacción de necesidades, no será eficaz. Lo contrario también sucederá, podrá querer pero si no sabe tampoco será eficaz. Y finalmente, se puede saber y querer pero no se conseguirá la eficacia, si no se poseen los recursos necesarios que lo permitan.


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Así la variable motivación se sitúa entre el saber y el poder. Este breve análisis, nos lleva a que en toda organización existen tres subsistemas inexplicablemente unidos. El primero se refiere a la competencia técnica. Es claro que hay que poner empeño en seleccionar y formar adecuadamente a los empleados ya que esto significa darles mayor adecuación y preparación. Así pues se puede hacer rendir a través del desarrollo profesional constante y la carrera. El segundo subsistema es el del sistema de incentivos que es el estudio de las satisfacciones que funcionan para cada individuo. El último de ello es del poder y la delegación que estudiaremos en el liderazgo.

4.1.1. Análisis del Concepto Motivación. Llamamos motivación a aquel comportamiento que viene dado por una serie de necesidades, tendencias o impulsos internos (motivos) que nos llevan a poner en marcha una acción, mantenerla y dirigirla (conducta que va orientada y dirigida hacia una meta).

La motivación es, pues, una activación de energía, un proceso personal que depende de la persona, pero también del medio ambiente en el que dicha persona se encuentra. Este medio ambiente suscita, en mayor o menor medida, la motivación, la mantiene en un determinado nivel de intensidad, o bien la frena. En este sentido, podemos hablar de la motivación como reacción. En efecto, una misma persona, en una misma organización, estará desmotivada en un puesto y, posteriormente, encontrará una motivación elevada en otro puesto, con ocasión de un cambio que no corresponde, ni a un ascenso, ni a un aumento de sueldo. En el medio ambiente ha cambiado algo que permite a esta persona motivarse. Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse, reciben el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u objetivo.


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La motivación ha sido uno de los temas más estudiados por la psicología, sobre todo teniendo en cuenta la influencia que ésta tiene en el ámbito laboral. Ahora bien, se sabe que una persona muy motivada en una situación dada estará completamente desmotivada en un contexto diferente. La motivación no es un estado permanente sino un comportamientorespuesta a un medio ambiente, o incluso, un proceso, o una motivación por reacción a algo. Las motivaciones son básicamente el desarrollo cultural de los instintos, concretándose en incentivos para hacer algo. Toda motivación viene definida por tres características: A. Dinamiza al sujeto. B. Dirige el comportamiento. C. Estrecha el campo de conciencia.

4.1.2. Tipos de Motivaciones. Se pueden distinguir dos tipos de motivaciones en el trabajo: • Motivaciones extrínsecas. • Motivaciones intrínsecas.

4.1.2.1. Motivaciones Extrínsecas. Son fuentes externas de energía que nos hacen tender o huir de determinadas alternativas.


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No son elegidas por las personas, son propuestas desde fuera por otros factores (la organización, la sociedad, las circunstancias...) Pueden afectar a nuestra forma de actuar: • Coaccionándonos: cuando actúa el miedo como principal componente. • Atrayéndonos: cuando actúa la recompensa.

4.1.2.2. Motivaciones Intrínsecas. Fuentes internas de energía que nos hacen tender a conseguir aquello que satisface las necesidades de la persona. Forman parte del objetivo directo de la propia actuación. Actúan desde dentro de uno mismo y son aceptadas y controladas por uno.

TABLA 1 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA • Convierte

al

objeto

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

de

la

• Potencia el objetivo de la propia

actuación en medio.

actuación dando más coherencia a la personal.

• Dura mientras dura el aliciente

• Es más permanente.

o amenaza. • Produce

resultados

a

corto

• Produce además resultados a largo

plazo. • Hace más dependiente a la

plazo. • Hace más libre y autocontrolada la

persona o la acostumbra a

persona.

actuar sólo por recompensas.


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4.2. Estudios sobre Motivación en el Trabajo. 4.2.1. Las Teorías X e Y de McGegor. MACGREGOR, en su célebre teoría X e Y, ha resumido las hipótesis sobre el comportamiento y las motivaciones para el trabajo. Este autor opone una visión pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visión optimista. Es el primero que muestra el enlace interactivo que existe entre la organización, su estructura, el estilo de "management" y las motivaciones del personal.

La teoría X De acuerdo con este sistema, las hipótesis sobre el comportamiento son las siguientes: • Los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. • Evitan las responsabilidades, no tienen ambición y tratan, antes que nada, de preservar su seguridad. • No les gusta cambiar. Tienen necesidad de unas directrices estrictas, porque no adoptan iniciativas personales. • Tienen necesidad de ser controlados y castigados: el sistema de control y de sanción negativa permite obtener de los hombres el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos de la organización. Teniendo en cuenta esta hipótesis, la organización debe ser apremiante y coactiva, poniendo en funcionamiento: • Reglamentos y procedimientos detallados. • Una división de los cometidos. Un control sistemático. • Un estilo de "management" autoritario que no deje lugar a iniciativas. • Una selección muy rígida.


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La teoría Y Se opone, punto por punto, a la teoría X. • Hipótesis: − El esfuerzo físico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversión, tiempo libre y reposo. Al personal no le gusta verse controlado de una manera autoritaria. Quiere alcanzar los objetivos y trata de tomar iniciativas. Es capaz de ejercer un autocontrol. − Con frecuencia, la gente es capaz de usar imaginación y creatividad para la resolución de los problemas. − A la gente le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos razonables. De acuerdo con estas hipótesis, la organización y el "management" deben poner en funcionamiento: • Una agrupación óptima de los cometidos. • Responsabilidades descentralizadas. • Una cadena jerárquica más corta. • Una participación del personal en la determinación de los objetivos. • Un sistema de "management" que se base en la confianza. El inconveniente principal de este sistema de aproximación reside en la separación maníaca entre dos concepciones del hombre, una pesimista y otra optimista, que ejercen una fuerte influencia en las mentalidades que dirigen la creación de una organización de trabajo y que determinan los comportamientos del "management". Teniendo esto en cuenta, en su simplicidad maníaca, sigue correspondiendo con los estilos de organización que existen en la actualidad, aún en el caso de que las oposiciones no estén tan señaladas.


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Pero, sobre todo, y respecto de la crisis de las motivaciones comprobada en la actualidad, esta teoría se inscribe en un contexto de desarrollo y de expansión. Ahora bien, como ya hemos visto anteriormente, los intereses de los trabajadores respecto de su empleo han cambiado considerablemente. El trabajo ya no está considerado como un medio natural y reconocido de identidad social. Los intereses y las inversiones de las personas se manifiestan, con frecuencia, en contextos diferentes del contexto del trabajo. No obstante, la aproximación de MAcGREGOR demuestra el fuerte enlace que existe entre la estructura, el "management" de la organización y las motivaciones del personal. Existen, pues, organizaciones que, en su estilo y en sus mentalidades, constituyen ambientes más o menos favorables para el desarrollo de las motivaciones personales.

4.2.2. La Pirámide de Maslow (1954). Según el psicólogo Dr. A.H. Maslow la causa (el motivo) del comportamiento del hombre es la búsqueda de la satisfacción de muchas necesidades que se presentan con distinto grado de urgencia. Si un individuo siente a la vez más de una necesidad se moverá para tratar de satisfacer la más urgente. Con esta teoría se trata de describir el contenido de las motivaciones y parte de la noción de necesidad. La motivación nace de un estado de desequilibrio o de tensión. El que tiene hambre busca con qué satisfacerla, pero la motivación que le incita a obrar desaparece a partir del momento en el que la necesidad se ve satisfecha. En esta línea, MASLOW trató de confeccionar una lista de necesidades, pero también trató de jerarquizarlas.


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Según MASLOW, esta lista de necesidades sería la misma para todos aquellos que trabajan, si bien variaría en su intensidad, de acuerdo con las diferentes personas y situaciones. • Las necesidades fisiológicas son las primeras: alimentarse, beber, respirar, vestirse, disponer de una vivienda, sexo. • Las necesidades de seguridad: garantía de un empleo, protección social. Protección contra los daños físicos, enfermedades y económicos. • Las necesidades sociales: relaciones de amistad, tanto en el trabajo, como fuera de él, afecto. • Las necesidades de estima, de consideración en un puesto o en una función bien desempeñados, autoestima, reconocimiento. • Las necesidades de realización y de autosatisfacción. Realización del potencial personal, el talante creador, satisfacción personal. La idea de MASLOW es que nosotros intentamos, en primer lugar, asegurar la satisfacción de las necesidades llamadas básicas o primarias empleando para ello nuestra energía y esfuerzo. Una vez que éstas han sido satisfechas, pierden su intensidad de motivación, en beneficio de las necesidades de la segunda categoría y así sucesivamente hasta llegar a las necesidades superiores. Esta teoría de la motivación es sencilla y atractiva. Ha tenido mucho éxito, porque hace posible explicar que existan necesidades comunes a todo el mundo, pero que las motivaciones para el trabajo pueden variar según los individuos. MASLOW cree que todas estas necesidades actúan sobre el hombre con distintos grados de intensidad. Nunca una necesidad está completamente satisfecha al menos por mucho tiempo. Un ejemplo es nuestra necesidad de alimento, que puede ser satisfecha después de un almuerzo, pero reaparecerá hacia la hora de la cena. Muchos de los comportamientos del hombre pueden satisfacer varias necesidades diferentes, a la vez. Cuando su jefe se reúne a comer con sus colaboradores está


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satisfaciendo su necesidad de alimento, pero también su necesidad de estima, de ser aceptado por su equipo de trabajo. La jerarquía de MASLOW corresponde a una norma personal, a la que se ajustan la mayoría de las personas. Sin embargo esta norma puede variar de un individuo a otro en función de sus personalidades. Un ejemplo extremo es el comportamiento de los individuos que persiguen un fin idealista, religioso o humanitario y le sacrifican la satisfacción del resto de sus necesidades. Según MASLOW si una necesidad es ampliamente satisfecha, su efecto como motivadora del comportamiento humano desaparece. En la organización se pueden encontrar oportunidades para la satisfacción de las necesidades, aunque la de los niveles superiores es más difícil. Actualmente, para una mayoría de los trabajadores, las necesidades de los primeros niveles (fisiológicas y seguridad) están cubiertas hasta cierto punto. La legislación laboral y la Seguridad Social tratan de garantizar un mínimo de satisfacción en estos niveles. Por otra parte el nivel medio de los salarios permite a la mayoría de los trabajadores satisfacer sus necesidades de alimento, vestido, vivienda e incluso el acceso a bienes de consumo ("compra de satisfacciones"). Esta "compra de satisfacciones" tiende a compensar la ausencia de satisfacciones en los niveles de Reconocimiento y Autorrealización, que se dan en la mayoría de los puestos de trabajo. Esta es la razón por la que, en los países con alto nivel de desarrollo, las tareas más desagradables (mineros, montadores en cadena, etc.), están mejor pagadas que otras (maestros, músicos, periodistas, etc.). La diferencia salarial trata de compensar la ausencia de satisfacciones en los dos últimos niveles.

4.2.3. La Teoría de Frederick Herzberg.


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El desarrollo de la sociedad de consumo, acompañado de la elevación del nivel económico de los trabajadores están dejando fuera de uso los planteamientos de los mayoristas y de los partidarios de las Relaciones Humanas. El profesor F. HERZBERG sostiene que todo hombre posee un potencial de recursos creadores e intelectuales generalmente infrautilizados. Los dirigentes de organización deberían hacerse la pregunta "¿Se puede mejorar la eficacia de la organización al mismo tiempo que se motiva a los hombres que trabajan en ella?" "¿Puede conseguirse que las organizaciones sean al mismo tiempo más humanas y más rentables?". HERZBERG afirma que el trabajo "a migajas" amputa la psicología del individuo que lo asume. Según las reglas de la Organización Científica del Trabajo, cada puesto en una cadena de montaje, por ejemplo, está diseñado para ser ocupado por una persona con unos niveles de conocimiento y cultura elementales. Esto trae las consecuencias que se registran en el Cuadro siguiente y ocasiona un gran despilfarro de potencial humano puesto que la mayoría de los trabajadores son capaces de desempeñar tareas de mayor complejidad. FIGURA 5 CONDICIONES FÍSICAS EL TRABAJO

Tareas sencillas, repetitivas no necesitan ninguna cualificación

PERCEPCIÓN

Monotonía

RESPUESTA AFECTIVA

Aburrimiento Insatisfacción

COMPORTAMIENTO

Absentismo Movilidad Freno a la producción


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Para conseguir que un hombre desarrolle todo su potencial, hay que motivarlo. El hombre nace motivado, precisa Herzberg y para que utilice sus motivaciones hay que ofrecerle tareas en las que tenga posibilidad de realizarse y mostrar toda su competencia. HERZBERG basa estas afirmaciones en las experiencias realizadas. La primera fue realizada en Pittsburg sobre ingenieros y mandos de diversas organizaciones. Herzberg pide a estas personas que recordaran un momento de su vida profesional en el que se hubieran sentido "excepcionalmente satisfechos" y que indicaran por qué. Les pidió también que recuerden un momento de su vida profesional en el que hubieran experimentado una "excepcional insatisfacción" indicando también porqué. En el cuadro siguiente se recogen los resultados, que muestran que los motivos de insatisfacción y de satisfacción tienden a agruparse en categorías diferentes. TABLA 2 Factores que caracterizan a 1.850 relatos

Factores que caracterizan a 1.753

de

relatos de situaciones laborales que

situaciones

laborales

que

han

provocado insatisfacción

han provocado satisfacción

FACTORES DE HIGIENE frecuencia %

FACTORES DE MOTIVACIÓN frecuencia %

10%

REALIZACIÓN

42%

9%

RECONOCIMIENTO

31%

13%

CONTENIDO DEL TRABAJO

22%

4%

RESPONSABILIDAD

21%

5%

PROMOCIÓN

12%

POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN

35%

SUPERVISIÓN: COMPETENCIA TÉCNICA

5% 5%

19%

SUPERVISIÓN:

7% 6%

RELACIONES PERSONALES

10%

SALARIO

8%

CONDICIONES DE TRABAJO

10%


2%

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Como consecuencia de sus investigaciones FREDERICK HERZBERG modifica el modelo de MASLOW (de los cinco niveles de necesidades). Para MASLOW la "satisfacción" y la "insatisfacción" son los polos opuestos de una misma variable. El punto medio representaría una situación neutra que no produce satisfacción, ni insatisfacción. Por ejemplo, unas buenas oportunidades de promoción producen en el hombre una sensación de satisfacción. Por el contrario, la imposibilidad de promoción contribuye a la insatisfacción del hombre en el trabajo. Como resultado de sus investigaciones, HERZBERG distinguió dos grandes grupos de factores: • Factores de motivación, cuya presencia en el trabajo contribuye a la satisfacción del hombre. Su ausencia es percibida como neutra (no de insatisfacción). • Factores de higiene, que si no son satisfechos producen insatisfacción en el hombre. Su satisfacción es percibida como neutra (no de satisfacción). Además analizando los dos tipos de factores, se ve que unos (los de motivación), se refieren al trabajo en sí, mientras que los otros (los de higiene) se refieren a las condiciones (el entorno) de la situación del trabajo. Cuando los encuestados recuerdan situaciones de descontento descubren un medio desagradable, que repugna a la persona que se ve inmerso en él. Esta es la razón por la que Herzberg denomina a éstos factores de Higiene por analogía con la higiene médica que trata de apartar los elementos nocivos del entorno del hombre. Estos factores de higiene no son curativos; sólo son preventivos, actuando sobre ellos se conseguirá, a lo sumo, evitar situaciones de descontento. Por ejemplo una política de personal adecuada referida a los descansos en el trabajo, eliminan algunas de las causas posibles de insatisfacción y baja productividad, pero no constituye por sí sola incentivo para trabajar mejor, pero si uno o varios de ellos se


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deterioran de tal manera que llega a ser considerado como inaceptable por los trabajadores aparece la insatisfacción en el trabajo. Los factores de higiene y de motivación tienen que estar presentes, en la situación profesional, para permitir la satisfacción de toda la gama de necesidades del hombre en el trabajo; pero, sólo los factores de motivación son eficaces para mejorar el rendimiento, provocan la actividad del individuo. Hay cinco factores que parecen especialmente motivadores. 1. Posibilidad de realizar en el propio puesto de trabajo una obra útil e interesante y que al mismo tiempo lleve el sello personal del individuo que la realiza. 2. Reconocimiento por los demás de esta realización y de los resultados obtenidos. 3. Interés del trabajo mismo como medio de desarrollar las competencias personales del que lo realiza. 4. Incremento de las responsabilidades y la mejora de los rendimientos. 5. Posibilidades de promoción como consecuencia de los resultados obtenidos.

Herzberg no es un teórico. Todos sus planteamientos son consecuencia de investigaciones realizadas "sobre el terreno". Los trabajos de Pittsburg han sido seguidos de otros. Con algunas diferencias de matices, los estudios realizados en dieciséis países confirman las teorías del autor. Encuestas realizadas en Europa por IBM, en Francia por IDRH, en Hungría por el Dtor. J. Perezel, o en la ex Unión Soviética por el prof. Yadov, demuestran que la teoría de Herzberg es aplicable a cualquiera que sea el sistema económico y político. La relación existente entre las teorías de MASLOW y de HERZBERG la representamos en el cuadro siguiente. Los factores higiénicos están relacionados con los niveles bajos del esquema o jerarquía de MASLOW, los motivadores con los niveles altos.


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FIGURA 6 MASLOW

AUTOREALIZACIÓN

HERZBERG MOTIVADORES • Naturaleza o contenido del trabajo. Interés.

RECONOCIMIENTO

• El éxito en una tarea importante (sensación de alcanzar metas). • Responsabilidad en el trabajo.

SOCIALES

• Reconocimiento del trabajo bien hecho. • Oportunidades de promoción. HIGIÉNICOS

SEGURIDAD

•

(Relacionados con la seguridad el individuo).

•

Relaciones personales.

•

Estilo de supervisión. (Competencia técnica).

FISIOLOGÍA

•

Salario.

•

Política de personal de la organización.

•

Condiciones ambientales del trabajo.

•

Primas de producción.

Hasta ahora las organizaciones se han preocupado más de los factores de higiene, menos de los motivadores. Las direcciones de personal han centrado sus políticas sobre los salarios, condiciones de trabajo, seguridad, o incluso sobre el entorno físico (música ambiental) de los centros de trabajo.


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4.2.4. Enriquecimiento de Tareas. La nueva amplitud alcanzada por los problemas de personal y la aportación de los trabajos de Herzberg han llevado a muchos dirigentes a un nuevo enfoque de la organización. Desde esta nueva óptica se trata de definir las funciones de manera que permitan la realización de las personas que las desempeñan. Hay que enriquecer los puestos de trabajo. Conviene hacer una puntualización. Enriquecimiento y ampliación son dos cosas diferentes. Hay quienes preconizan la ampliación de las funciones (mediante diversificación de tareas de un interés comparable) para paliar el aburrimiento de algunos puestos de trabajo. Esto es como pedir a la persona que barre el taller que también limpie los cristales. Pero, dice Herzberg, cero más cero es igual a cero. La ampliación no actúa sobre las motivaciones (lo más que se puede esperar es una disminución de la insatisfacción). Por el contrario el enriquecimiento de las tareas trata de integrar en el trabajo los dos elementos olvidados por los mayoristas: la participación en la preparación de las tareas y el control. Enriquecer Una Tarea Supone Facilitar El Acceso A La Información, Integrar El Control De La Función (Autocontrol) Y Aumentar El Margen De Libertad De Acción.

4.2.5. Teoría de la Motivación de LAWLER. En esta teoría la motivación de una persona para esforzarse en alcanzar un determinado rendimiento, viene condicionado por las expectativas o probabilidad de que con ese esfuerzo se alcanzará ese rendimiento y que para un determinado rendimiento existe una determinada probabilidad de conseguir un determinado incentivo más o menos valioso para el individuo.


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El sujeto ante cualquier trabajo, calcula probabilidades para resultados e incentivos. De ese cálculo global se desprende el esfuerzo y dedicación que pondrá en la tarea a realizar.

FIGURA 6

1) La motivación de la persona para rendir viene determinada por la probabilidad R Rs multiplicada por la valencia (V) del resultado. La relación es multiplicativa puesto que no hay motivación para rendir si cualquiera de los términos es cero.


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2) Dado que un nivel de rendimiento tiene múltiples recompensas asociadas con él, los productos de todas las combinaciones de cálculo probabilidad-valencia se suman para todas las recompensas relacionadas con el rendimiento específico. 3) Este término (la suma de los productos probabilidades valencias R por la probabilidad E

Rs se multiplica

R. De nuevo la relación multiplicativa indica que si

cualquiera de los factores es cero, la motivación es cero.

FIGURA 7

Con esta teoría, además de explicarnos la motivación en términos fácilmente comprensibles, explica perfectamente como la evaluación del rendimiento puede motivar al empleado en vez de eclipsarlo. Ciertamente toda persona que conozca la relación causa-efecto y su por qué entre el esfuerzo puesto en juego y la obtención de incentivos y vea que esta cadena de acontecimientos es regular, no se sentirá al ser evaluado meramente controlado y por suerte más motivado.


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4.3. Características de un Buen Motivador. El desarrollo de actitudes positivas de los colaboradores en el trabajo es una tarea persistente que supone un proceso gradual, acumulativo y sostenido. Cuesta bastante mantener a los componentes de un equipo en una alta moral. El deterioro, sin embargo, de estas actitudes positivas es en muchas ocasiones por desgracia instantáneo. Basta un fallo para que se venga abajo la tarea de muchos meses. No hay recetas de conducta que nos permitan concluir que los individuos responderán positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivación de los individuos va ligada a la relación personal que se establece con el propio jefe y depende de la valoración y aceptación mutua que se desarrolle entre ambos y porque la motivación humana es resultante también de otros muchos factores personales, organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Pero, a través de la experiencia y la observación de los modos de hacer de los dirigentes podemos concluir que hay actuaciones que favorecen más que otras la motivación de los colaboradores. 1. Comunicación: Entendida como el establecimiento de una relación abierta, dispuesta al mutuo enriquecimiento, respetuosa con las discrepancias, constructiva, más que como un proceso de lenguaje. Dar a la gente la información que desean más que la que uno cree que necesitan. Aportar todos aquellos datos que permiten a las personas entender mejor su trabajo, hacerlo con más sentido y controlar mejor su entorno laboral. 2. Confianza: Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que nos lo demuestren. Es apostar por los demás y aceptar que tienen su propia responsabilidad que sabrán poner en juego y no absorber con nuestra responsabilidad la suya. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las poseen y esperar que se vayan desarrollando. Es estar más seguros de ellos que ellos mismos.


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El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se dé ausencia de control. Siempre será adecuado un control previo o posterior a la acción. Se disminuye el control simultáneo que se va sustituyendo por un refuerzo del autocontrol en los propios individuos. 3. Exigencia: Cuando se confía y se cree en las personas se está seguro de que llevarán a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de sí mismos. Es una exigencia previa que transmite al individuo confianza en sí mismo, porque hay alguien que ya confía en él. Se trata de mantener con las personas expectativas realísticamente altas sobre los resultados de su acción y comunicárselo. Esta exigencia es respetuosa en la forma de comprometer a las personas, más pidiendo su colaboración, sugerencias o ideas e invitando, que impartiendo órdenes. 4. Respeto y Lealtad: El respeto mutuo supone al menos tratar a los demás como esperamos que nos traten a nosotros. No se respeta a una persona si no se la valora y la jerarquización en una organización a veces induce a la minusvaloración de los colaboradores. Cuando se valora a una persona, se la escucha, se tiene tiempo para ella, no se abusa de su confianza, no se la critica en su ausencia, no se la humilla en público, no se atribuye uno el éxito de sus ideas o realizaciones. El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona. El engaño y la doblez, la persuasión disfrazada, la manipulación, las estratagemas, las dobles caras y las agendas encubiertas, deterioran la relación. La aportación sincera de datos, el reconocimiento de los propios errores y limitaciones y la claridad dan seguridad y favorecen la relación positiva del individuo con su tarea. 5. Disponibilidad y Asequibilidad: Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre está tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores a que vayan a él y no va él donde están ellos, demuestra poco interés por las personas o una actitud defensiva. Tiene más probabilidades de hacer sentir más satisfechos en el trabajo a sus colaboradores


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quien fomenta el contacto, se preocupa e interesa por todo aquello que puede preocupar e interesar a los que trabajan con él. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis. 6. Imparcialidad y Justicia: Ser asequible supone estar abierto a las quejas y no negar la realidad por incómoda que sea. Intentar tratar a todos con equidad no se opone a atender a las peculiaridades de cada uno. Evitar el favoritismo haciendo que todos se sientan especialmente estimados y atendidos. Pero cuando el rendimiento no es el debido, es conveniente manifestar nuestro desacuerdo e intentar que el colaborador asuma su responsabilidad de corrección. 7. Coherencia: Es más importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy correctas que estas sean, nos catalogarán por nuestros actos. No podemos decir que es importante la formación y luego no encontrar nunca ocasión para enviarles a un curso. No podemos desear que sean responsables y limitar al máximo sus decisiones y autonomía. Es importante que sea nuestra conducta la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que pedimos a los demás que hagan. 8. Reconocimiento: Si hay algún factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que hacen es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y los estiman. No siempre debe ser reconocimiento verbal directo en forma de alabanza o gratitud, es bueno que se transmita por nuestros hechos. Mostrar interés por la tarea del colaborador, pedirle información sobre repercusiones, consecuencias positivas y ventajas de sus hechos, es una forma indirecta de reconocimiento. Volver a encargar un trabajo porque se ha hecho bien, hacer que enseñe a otros lo que sabe, demostrar que se ha leído y se conoce lo que el otro ha hecho, defender ante otros, son maneras positivas de reconocer. 9. Despertar entusiasmo: Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales difíciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecución de los resultados,


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animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfacción de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del dirigente que sabe motivar. Todas las personas necesitan saber que se les estima y valora en su trabajo. Si el dirigente tiene habilidad para hacer que cada persona se entusiasme por demostrar de lo que es capaz y quiera superarse y dar lo mejor de sí mismo estará desencadenando el dinamismo motivador más poderoso en una organización.

4.4. Estrategias Organizacionales para la Motivación de los Equipos. A su vez, la estructura, el enfoque y la cultura de una organización también pueden contribuir a satisfacer estas necesidades de los individuos mediante estrategias organizacionales. El reto lanzado hoy a los organizadores es: Conseguir unidades de producción rentables tanto en el aspecto económico como en lo social. Estas estrategias son:

4.4.1. La Difusión de la Visión. La visión en una organización es la posibilidad de entender el propio trabajo en el contexto de la organización no sólo de forma general, sino también actualizada. Es decir, no basta con saber qué es lo que estamos haciendo dentro de un proceso de producción o comercialización, sino que es necesario que el individuo lo perciba como lo está logrando en relación con los resultados de cada momento, el nivel de satisfacción de sus jefes en función del esfuerzo desarrollado y de la influencia que pueden tener sus éxitos y sus errores en el trabajo de otros compañeros, en la marcha de otros departamentos o en el resultado final recibido por el cliente.


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4.4.2. La Participación. Esta técnica es una de las más eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal y profesional de las personas. Esta muy vinculada a la del enriquecimiento del trabajo, así como a la práctica de la delegación de funciones por parte del mando y al trabajo en equipo. Un mando que motiva a su gente, permite que éstos invadan su campo de actuación, en lugar de limitar el de ellos con un exceso de control o intervención. En un esquema de participación motivadora, el mando: • Participa junto con sus empleados en la fijación de objetivos y solución de problemas. • Da acceso a la información que desean las personas a su cargo. • Permite la puesta en marcha de iniciativas e ideas de los empleados. • Fomenta el trabajo en equipo.

4.4.3. Conservar y Desarrollar la Autoestima. La persona que siente que puede realizar un trabajo estará motivada para hacerlo En consecuencia, el mando que consigue que sus empleados se sientan competentes, aumenta la motivación de los mismos para hacer bien el trabajo. En general se puede afirmar que: 1. Las personas a quienes se les dice que son incompetentes para realizar una tarea o meta específica, suelen trabajar peor que aquellos a quienes se les dice que son capaces de realizar esa tarea.


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2. La capacidad que uno mismo percibe basándose en el desempeño anterior se relaciona positivamente con su desempeño posterior. 3. Las personas que tienen una pobre opinión de sí mismos tienen menos probabilidad de lograr objetivos difíciles, aún cuando ellos mismos los hayan establecido, que los individuos que tienen una buena opinión de sí mismos. Lo Que Un Mando Espera De Sus Empleados Y La Forma De Tratarlos, Determinan En Gran Parte El Rendimiento Y La Progresión Profesional De Los Mismos. Por lo tanto, el mando debe transmitir a las personas a su cargo que confía en su capacidad para realizar las diferentes tareas, sobre todo cuando se incorporan a su unidad de trabajo o tienen poca experiencia laboral.

4.4.4. Establecer Objetivos. Esta técnica motivacional desarrollada por LOCKE, sostiene que la motivación y el rendimiento se incrementan cuando los sujetos se han fijado unos determinados objetivos de tarea o cuando los objetivos son difíciles pero plenamente aceptados, y cuando tiene información puntual (retroinformación) sobre su rendimiento. Todo empleado se siente más comprometido con un trabajo cuando conoce la finalidad del mismo. Supone satisfacer la necesidad básica de dar sentido a cada una de sus actuaciones, de ver en cada cosa que se realiza algo significativo. El establecimiento de objetivos puede hacerse participativamente o no, según las circunstancias. Lo ideal es que el compromiso personal arranque incluso desde su formulación


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4.4.5. Reforzar Comportamientos. El refuerzo es una de las principales técnicas para motivar a los empleados. Su utilización se basa en la teoría de que el comportamiento es función de sus consecuencias; es decir, se tiende a repetir aquellas conductas cuyas consecuencias son agradables para el sujeto que las ejecuta, y se tiende a evitar las que son desagradables. El refuerzo positivo, consistente fundamentalmente en un elogio o un gesto de aprobación por parte del mando ante el resultado del trabajo de los empleados, puede servir para aumentar la satisfacción de éstos con el mismo y contribuye a que las personas continúen trabajando al nivel de rendimiento deseado. El refuerzo negativo, bien sea una reprimenda o un gesto desaprobador, debe utilizarse con mucha precaución, porque en general provoca una conducta defensiva en el empleado, así como hostilidad, enojo y pérdida de la motivación.

4.4.6. Los Planes de Desarrollo Profesional y de Carrera. Pretender asegurar la constante innovación de una organización mediante el desarrollo de las potencialidades profesionales del personal, para los individuos es un proyecto de realización futura que, aún cuando no supone un compromiso inamovible, sí supone un compromiso de cara al desarrollo profesional futuro. Lo cual sin duda redunda en afianzamiento de la estabilidad laboral de los empleados.

4.4.7. La Formación Técnica y Humana. El desarrollo y mejoramiento continuo de las aptitudes, conocimientos y actitudes de los empleados son esenciales para la motivación de éstos y para el progresivo desarrollo de la organización.


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4.4.8. La Calidad Total. (T.Q.) Aparentemente cuando hablamos de calidad, todos sabemos a qué nos referimos sin saber muy bien de que se trata o sea su concepto. Por calidad se pueden entender muchas cosas: Calidad de Producto, Calidad de Proceso, Calidad de Servicio, Control de Calidad, Calidad de funcionamiento, etc. y todas estas acepciones, son difíciles de explicar. Para intentar explicarlo, se ha creado el término "O Defectos" lo que equivale a decir que algo tiene una perfección absoluta (teórica naturalmente). Así es necesario decir ya que T.Q. es una nueva filosofía de trabajar y es en sí misma una nueva cultura de trabajo. Efectivamente, ya que la perfección absoluta es imposible se puede intentar siempre alcanzarla. Esta es la orientación propia de la Calidad Total. Se define que algo posee calidad, cuando se acerca al cumplimiento de sus especificaciones, es decir cuando algo está cerca del ideal. En este sentido, cuando los productos, los procesos y las maneras de trabajar de las personas de manera única persiguen la Calidad en la organización en el amplio sentido de la palabra, entonces estamos hablando de T.Q. Las especificaciones surgen con cargo a numerosos criterios que tienen que ver con: • Fines. • Procesos. • Materiales. • Funcionamiento. • Resistencia. • Etc. Un buen criterio para la definición de la Calidad de algo es determinar exactamente si sirve y cumple perfectamente con la misión y finalidad para la que se creo. Esta


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apreciación tiene una doble vertiente; el que vende el producto y la percepción que tiene el usuario. El origen de la Calidad Total la debemos ver en la teoría Z. Aunque este no es el lugar adecuado para profundizar en esta teoría, diremos que esta se fundamenta en las siguientes características: • Todo individuo es fuente de creatividad en la organización. • El trabajo en equipo potencia la creatividad y la eficacia. • Todos a su nivel poseen capacidad de crítica y de toma de decisiones. • Lo esencial de la comunicación es que sea en todas direcciones. • Nadie sabe más de su trabajo que el que lo realiza. • La mejor manera de integrar a las personas en su trabajo es delegando responsabilidades. • La organización somos todos y hay que hacer partícipes de los beneficios a todos los trabajadores. Una teoría que defendía estos principios buscó su caldo de cultivo en Japón. Efectivamente la forma de ser japonesa, se adapta bastante a estos principios. Es en Japón donde se inician los primeros círculos de calidad o grupos operativos con la base de T.Q. Un círculo de calidad (c.c.) Es un equipo multidisciplinar que trabajando bajo la supervisión de un líder, analiza fuera de horas de trabajo los problemas que atañen a ciertos procesos o áreas de negocio con la intención clara de proponer soluciones. Los C.C. utilizan numerosas técnicas de análisis y solución de problemas como: • Análisis Pareto.


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• Diagramas causa-efecto de Isakawa. • Brainstorning. • Técnicas creativas (grupo nominal, pensamiento lateral). • Análisis de procesos. • Control estadístico de indicadores. • Etc. Los C.C. se hicieron para personal de base aunque luego, se han arrendado con otras denominaciones (G. operativas, G. autogestionadas, G. autónomas, Tas forces, etc.) al resto de la Organización. Los principios sobre los que se asienta la T.Q. son: • Principio del "0 defectos". Todo proceso o producto es por definición imperfecto. El camino hacia la perfección es constante y nunca se acaba. • Principio del Cliente-Proveedor interno. Cualquier transacción o conexión de un proceso o un producto se puede concebir como una relación cliente-proveedor. Trata a tu cliente o proveedor interno como tratarías a tu cliente o proveedor externo. • Principio de grupalidad. La verdadera fuerza de la organización, radica en el grupo y no en la suma de individuos más o menos geniales. Trabajando en equipo se obtienen los mejores resultados. • Principio de Coste de la "No Calidad".


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Es más barato invertir en control de calidad que si no se aplica el control. Las pérdidas por la "no calidad" son enormes en las organizaciones (repeticiones, reajustes, devoluciones, accidentes, deterioros y en general imagen). Un programa tipo de T.Q. incluye las siguientes principales fases: 1) Fase de sensibilización. Explicación de las finalidades, filosofía, cambios y costes monetarios y humanos así como los costes de la "no calidad" a la plana directiva (normalmente hasta el tercer nivel). 2) Fase de extensión al resto con supervisión. Cada jefe de departamento explica los anteriores conceptos a su propia gente. 3) Constitución del comité de T.Q. Estará formado por un responsable de calidad con personal de apoyo y por los consultores. Su misión será supervisar cada fase y su cumplimiento. 4) Entrenamiento del equipo de Calidad en técnicas de trabajo en grupo. Son seminarios de formación específica para el adiestramiento en solución de problemas y para el desarrollo de las capacidades de análisis. 5) El comité de Calidad adiestra al resto. Si es organización pequeña o bien trabaja en un proyecto piloto. 6) Se determina el proyecto piloto. Un proyecto piloto es un área del negocio que se somete a las técnicas de T.Q. para conocer su eficacia. 7) Extensión al resto.


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4.4.9. El "Empowerment". El término "empowerment" hace referencia a la capacidad de dar poder a cada individuo para que se autodirija en la idea de que una organización fuerte, esta constituida por individuos fuertes. La filosofía básica del "empowerment", radica en que el individuo puede gestionar su propia carrera si se conoce ampliamente y conoce igualmente su organización. Enpowerment" significa conocer el objetivo básico individual, para el que estamos hechos participando activamente en su búsqueda, dentro de la organización. Este enfoque de carrera profesional tiene algunas ventajas: • El individuo se conoce. • El individuo investiga y conoce su organización. • El individuo se automotiva y se interesa. • Todo contribuye a que muchos, en la medida de lo posible, trabajen desarrollando sus fortalezas.

Fases de un programa de Enpowerment. 1) Explicación de las finalidades y cometidos del enfoque. 2) Seminarios de formación y diagnósticos de habilidades e intereses. 3) Comunicación de posibilidades de carreras y requerimientos de puestos. 4) Fases de adaptación de posibilidades. 5) Control de los programas. El enfoque empowerment, es altamente motivante ya que:


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1. Concibe al individuo como una fuerza autónoma. 2. Implica en su propia búsqueda personal. 3. El individuo puede conseguir transformaciones reales en su carrera haciéndose conductor y modelador de la misma. Es un enfoque para organizaciones flexibles y altamente participativas.

4.4.10. La Gerencia del Desempeño (G. D.). G.D. es un enfoque sistemático aplicado a la administración de personal en el ambiente de trabajo. Este enfoque está orientado al manejo de datos y utiliza el refuerzo positivo como recurso principal para optimizar el desempeño. Sistemático significa que hay que especificar tanto los comportamientos como las consecuencias que se derivan de ellos. Toma como partida el análisis tanto del comportamiento como de las consecuencias derivados así como los antecedentes que provocan la conducta. El programa se asienta en el siguiente principio psicológico válido para cualquier animal o persona: Toda emisión de conducta en el futuro se producirá con mayor o menor probabilidad, si trae consecuencias positivas o negativas para el que la realiza. Otro aspecto importante de este enfoque es el de control y retroalimentación. Efectivamente si una persona puede controlar su ejecución a lo largo del tiempo puede reajustar su conducta y modificarla. Para ello es necesario un sistema adecuado de medida de la misma.


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Se llaman antecedentes a los estimados que nos señalan que es necesario provocar una determinada conducta. Consecuentes, son los resultados que para el individuo tuvo esa conducta. La metodología básica de trabajo para instalar una nueva conducta mejor es el A.C.C. (Antecedentes, Conducta, Consecuencias). Básicamente consiste en realizar un análisis de las señales antecedentes que provocan el comportamiento, medir la tasa de comportamiento deseado o no deseado y manipular las consecuencias asociadas a él para que este aumente o decrezca según el siguiente gráfico. FIGURA 8

4.5. El Directivo como Líder del Grupo. En una primera aproximación, liderar es conseguir que a uno le sigan, es decir, tener capacidad para influir en el grupo de tal manera que se cumplan adecuadamente sus objetivos.


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Liderar, supone, coordinar, dirigir y en definitiva "hacer que otros hagan" marcando la pauta de forma armónica y con el mínimo esfuerzo para el grupo De los indicadores de eficacia de un grupo, se deduce lo que debe conseguir un líder. Si lo consigue será un buen líder aceptado por todos. Al concepto de liderazgo, le sucede lo mismo que al concepto de grupo, es igualmente difícil de definir, dada la riqueza de sus manifestaciones y tipos. Efectivamente, para unos un líder es alguien que sabe manifestarse autoritario a tiempo, para otros puede ser una capacidad para entender a las personas o poseer las cualidades extraordinarias como planificador de personas. Para unos, la esencia del liderazgo está en las personas y menos en la tarea; para otros, es exactamente lo inverso. Si examinamos las diferentes acepciones a este vocablo en la literatura científica podemos concebir al líder como la persona que puede desempeñar las 14 funciones siguientes: 1) El líder como ejecutor de decisiones tomadas por el grupo. 2) El líder como planificador. 3) El líder como persona que fija la política del grupo. 4) El líder como experto. 5) El líder como representante del grupo ante el exterior. 6) El líder como árbitro interno. 7) El líder como juez que imparte premios o castigos. 8) El líder como juez y mediador. 9) El líder como modelo. 10) El líder como símbolo del grupo. 11) El líder como representante de la responsabilidad. 12) El líder como determinante de la ideología del grupo.


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13) El líder como figura paterna. 14) El líder como cabeza de turco. Según estas posibles concepciones del líder existen tantas definiciones como autores. A lo largo de esta exposición y en sucesivos apartados cuando contemplamos las diferentes teorías existentes sobre el liderazgo, iremos definiendo las diferentes formas de definirlo, ya que éstas pueden diferir bastante según se haga hincapié en uno u otro aspecto del fenómeno. Para que el lector sacie de forma momentánea su curiosidad sobre lo que es y no es el liderazgo, adelantamos lo que puede ser un compendio o síntesis de definición. Nuestra definición se fundamenta en las propiedades y naturaleza del grupo. Definimos al líder como "Aquella persona integrante de un grupo y que ocupando un lugar prominente es capaz de influir y conducir a todos sus miembros de forma organizada al cumplimiento de sus objetivos sabiendo mantener la integridad del grupo en el tiempo". Si tratamos de explicar esta definición veremos: • Lugar prominente: esto significa que la persona líder posee un determinado poder que le otorga el grupo de forma natural (estamos hablando de grupos naturales o informales; en los formales el líder es el jefe investido de autoridad al que se le puede o no aceptar esa autoridad). • Capaz de influir y conducir a todos sus miembros: esto significa una capacidad para cambiar actitudes, persuadir y motivar a todos los miembros del grupo, lo que implica un gran conocimiento de las necesidades y condiciones de los colaboradores. • De forma organizada: imparte normas que se deben respetar y sistemas de control.


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• Cumplimiento de objetivos: he aquí la quinta esencia de la eficacia en los equipos de trabajo, sino se cumplen las metas no existe eficacia. • Manteniendo la integridad del grupo: supone el tomar decisiones sobre qué hacer o no hacer ante los conflictos y servir como mediador capaz ante las confrontaciones e intereses de algunos miembros del grupo.

4.5.1. ¿Hay un Estilo Ideal de Liderazgo? Diferentes Enfoques de su Estudio. Como ya comentamos, el fenómeno del liderazgo es algo complejo tanto para definirlo como para explicarlo. Los estudios científicos realizados hasta la fecha, datan de unos 50 años. Hasta la II Guerra Mundial, se concibió el fenómeno del líder como algo mítico, misterioso o carismático. El líder poseía características indefinidas, pero de tal suerte que, imprimían un carácter especial y trascendental hacia su persona, se creía pues, que indudablemente un líder nacía para tal, y que un líder lo es en cualquier sitio lugar o grupo humano. Se creía que se podría aislar uno o dos rasgos de personalidad característicos y coincidentes en todos los líderes. Los estudios realizados fueron bastante desalentadores no consiguiéndose esta finalidad. Las diferencias entre los factores aislados eran demasiado manifiestas como para concluir algo consistente. Con posterioridad se ha dado orientaciones distintas a estos estudios apoyándose con más o menos fuerza, no sólo en la personalidad del líder sino en la forma de tomar decisiones, en el tipo de tarea que realiza el grupo, en el esfuerzo orientado a objetivos o a personas, en la madurez de los seguidores, en el conocimiento de los subordinados, en el grado de participación de los mismos, etc. Algunas teorías se quedan solamente en una fase de descriptiva o de estilos, otras explican más cosas y dan recetas ante ciertas situaciones.


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Las teorías que exponemos a continuación hacen referencia a una o varias de estas variables: • Teorías Innatistas o de la personalidad del líder. • Teorías Descriptivas. • Teoría de los estilos modernos de Dirección. • Teorías Bidimensionales. • Teoría de la Cuadrícula Gerencial. • Teoría Lifo. • Teoría Situacionales. • Teorías Motivacionales: Teoría del Camino-Meta.

4.5.2. Teorías Innatistas o de la Personalidad del Líder. Ralph M. Stogdill en 1948 revisó más de 100 estudios empíricos que versaban sobre rasgos encontrados en los líderes, sobre todo en mandos del ejército, encontrando en muchos de ellos, una constelación de rasgos coincidentes que podría explicar el liderazgo, entre ellos se encuentran: • Inteligencia. • Seguridad. • Actividad. • Status socioeconómico. • Sociabilidad. • Iniciativa. • Constancia.


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• Conocimientos técnicos. • Confianza en sí mismo. • Comprensión de las situaciones. • Disposición para trabajo en equipo. • Popularidad. • Capacidad de adaptación. • Elocuencia. Sin embargo estudios posteriores han ratificado una gran inconsistencia en este tipo de estudios. No por ello debemos desdeñar que todo líder no posee algunos rasgos caracteriológicos más o menos definidos (McGregor).

Críticas al Innatismo (a) Las pruebas psicométricas realizadas, muchas veces, no han sido las mismas (hay rasgos de personalidad nominados igual en dos tests y que significan algo diferente). (b) No parece lógico que diferentes grupos se dirijan con iguales resultados por un mismo líder (el líder afecta al grupo pero ocurre igual a la inversa). (c) Los estudios empíricos no muestran correlación excesiva entre sí en cuanto a rasgos. (d) Los estudios, muchas veces, se han realizado en contextos reducidos por lo que son algo sesgados.

4.5.3. Teorías Descriptivas. Fundamentalmente, se contentan en definir y diferenciar diferentes estilos de liderazgo dando algunas recomendaciones de aplicación según diferentes situaciones.


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Los representantes de esta escuela son Kurt Lewin y sus seguidores, White y Lippit. A ello, se debe ya la clasificación clásica de los estilos: autoritario, democrático y laissezfaire, en los que se pueden dividir todos los liderazgos. Estos tres tipos de liderazgo se pueden reducir a dos variables: interés por la tarea o interés por satisfacer necesidades de la personas.

Estilo Autoritario Se concede mayor importancia a la consecución de objetivos que a las necesidades de las personas. El líder autoritario toma personalmente las decisiones y vigila su cumplimiento. El subordinado es un mero ejecutor. Las reacciones a este tipo de dirección suele ser de síntomas de frustración: se observan reacciones de odio y agresión fuertes, nunca se dirigen contra el líder, sino contra elementos del grupo o algún "chivo expiatorio". Se producen desintereses, huidas y apatía. La relación de los sujetos del grupo es mala, todos se comportan orientados al yo, no se bromea. El rendimiento al principio es muy alto, pero posteriormente va decayendo por motivo de la frustración existente. Cuando el líder no está, el rendimiento es casi nulo.

Estilo Democrático Mediante este estilo, se llega a un acuerdo entre las necesidades de los integrantes del grupo y la necesidad de cumplir objetivos. El líder democrático planifica contando con las necesidades individuales de sus seguidores y tratando de conciliar estas, de la forma más equitativa. Se considera pues, la opinión de los subordinados existiendo la comunicación abierta. Evalúa los resultados mediante la discusión de métodos de control. Las reacciones al estilo democrático suelen ser: las relaciones de los sujetos son buenas, siendo el trato amistoso e igual con el líder. Había mutua confianza.


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Se desarrolla conciencia de grupo o del "nosotros". Los resultados aunque al principio suele ser menores que en el estilo anterior, sin embargo se mantiene una regularidad alta de trabajo en el tiempo. Igualmente existe una más alta creatividad e iniciativa de la tarea.

Estilo Laissez-Faire Se caracteriza porque el líder únicamente plantea la información relativa a un problema, dejando al grupo tanto la discusión como la planificación y toma de decisiones así como los métodos de control. Las reacciones ante este estilo son improductividad manifiesta y mala organización. Se forman subgrupos o camarillas tendentes a la rivalidad. En realidad, este no es estilo de dirección.

Conclusiones Se pueden concluir algunas cosas de todo lo dicho: (a) El estilo Laissez-Faire no se debe plantear, ya que es nefasto y conducente al completo fracaso. (b) El estilo autoritario, es aconsejable cuando hay poco tiempo, cuando no se conocen bien las tareas, cuando las tareas son sencillas. De todas formas, no conviene mantenerlo durante mucho tiempo. (c) El estilo democrático es el más idóneo en general. Conviene aplicarlo ante tareas complejas. Se puede mantener durante mucho tiempo con eficacia ya que conexiona grupos.

Críticas a las Teorías Descriptivas • Estas teorías explican poco o nada en cuanto a cómo proceder respecto a los subordinados.


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• Son demasiado reduccionistas manejando pocas variables. • Los estilos que exhiben los líderes son seguramente más variados que los tres expuestos en la teoría.

4.5.4. Teoría de los Estilos Modernos de Dirección. Esta teoría procede de Rensis Likert. Es una teoría descriptiva (nos habla de cuatro estilos diferentes de "Management"). Se fundamenta en gran cantidad de estudios empíricos de muchas organizaciones sobre el clima laboral, sus motivaciones, comunicaciones, toma de decisiones, etc. Likert deduce de sus estudios la existencia de 4 estilos directivos distintos o sistemas I, II, III y IV, que se continúan el uno al otro como estadios evolutivos de la organización.

Sistema I = Autoritario Explorador Se caracteriza por el miedo, el castigo y las presiones. La comunicación sólo es descendente e impositiva. Las decisiones solamente las toma la Dirección sin consultar a nadie. Se le trata de sacar el mayor partido a las personas sin escatimar en los medios.

Sistema II = Autoritario Benevolente Existen alabanzas y castigos en caso de un cumplimiento de tareas. En lo demás es muy similar al anterior.

Sistema III = Consultivo La Dirección pide consejo y opiniones, pero ella toma las decisiones. Se imparten premioso y castigos, según los resultados aunque predominan más los premios. La


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comunicación es todavía descendente. Existe un mayor grado de motivación en las personas. Existen objetivos y controles.

Sistema IV = Participativo Existe una comunicación completa: ascendente-descendente y horizontal. Las decisiones y los problemas se plantean siempre en grupo. Existe una mutua confianza. El personal está altamente motivado y no existen conflictos aparentes. Se estimula la iniciativa y la creatividad. Existen bonificaciones por el cumplimiento de objetivos.

Likert propone el Sistema IV, como el más idóneo para conseguir el máximo rendimiento, satisfacción y estabilidad en el tiempo. Pero, ¿Cómo se consigue un Sistema IV? Este autor basa su funcionamiento en el concepto "perno de unión" entre grupos superior-subordinado. Así se crea un liderazgo grupal al pertenecer un jefe de grupo superior, que tiene a su vez otro jefe. Así se comunica hacia arriba y hacia abajo los objetivos e inquietudes. Se consiguiéndose una fluida comunicación bidireccional con una liberación y despersonalización en la toma de decisiones. Se obtiene igualmente una mayor cohesión grupal e identificación con los objetivos comunes.

Críticas a la Teoría de los Estilos Modernos de Dirección • Es una teoría organizativa más que grupalista, por tanto, demasiado general, no explica los casos particulares de los grupos. • No es una teoría adaptativa. No busca adecuar distintos estilos a diferentes situaciones. • No se preocupa de las necesidades y actitudes de los individuos.


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4.5.5. Teorías Bidimensionales. En la década de los 40, se inician en los Estados Unidos tanto en la Universidad de Ohio como en la de Michigan, una serie de estudios encaminados al esclarecimiento de las variables principales del líder, que correlacionan con el alto rendimiento de sus grupos. Se determinaron dos dimensiones básicas: (a) Interés por la producción: Básicamente, afecta a la preocupación que tendría el líder por la eficacia y el alto rendimiento en su acción diaria. (b) Interés por las personas: Cuando la máxima preocupación de los líderes radica en el factor humano y las buenas relaciones del grupo.

Entre las dos principales teorías que hacen uso de esta concepción comentaremos la de la Cuadrícula Gerencial y el Sistema Lifo.

Teoría de la Cuadrícula Gerencial En esta teoría se exponen las características típicas que aparecen en diferentes formas de liderar (1,1 9,1; 1,9 5,5 y 9,9), según las coordenadas interés por la producción e interés por las personas. El fundamento de cada forma de liderar varía conforme a los síntomas que se detectan en el grupo. La teoría permite diagnosticar el estado en que se encuentra el grupo y a qué metas pretende llegar, deduciéndose así, lo que le separa y cuáles son sus deficiencias. Este sistema no permite vislumbrar con claridad como alcanzar el estado deseado, por eso lo incluimos en las teorías descriptivas del liderazgo. El interés por la producción se mide por la definición de objetivos cuantitativos, mediante la inexistencia en el logro, adopción de nuevos métodos de mejora, etc.


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El interés por las personas se demuestra de muchas formas, mediante el apoyo y la confianza mutuos, la comunicación, respeto y consideración hacia las condiciones, la búsqueda de entendimiento y el respeto. A continuación exponemos los diferentes estilos: FIGURA 9

El estilo 9,9 Máximo interés tanto por la productividad como por las personas. Se buscan los objetivos mediante la total implicación y participación de los individuos que componen el grupo.


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El estilo 9+9 o Paternalista Se alternan sucesivamente el interés por la producción y por las personas. Sólo si se consiguen resultados elevados se sucede la alabanza y los premios. Hay una alta exigencia pero seguridad en el afecto y dedicación a las personas cuando lo necesitan. Igualmente el temor o el castigo pueden estar presentes.

Estilo oportunista Se utilizan varios estilos dependiendo de las personas tratados. Normalmente, el 5,5 para el grupo de iguales, el 9,1 con los subordinados y el 1,9 con los superiores. Se suele dar en los "escala puestos" o personas cuyos objetivos son personales en detrimento del grupo.

El estilo 9,1 Máximo interés por la producción y mínimo por las personas. Es despótico y autoritario. Sólo importa conseguir objetivos a toda costa.

El estilo 1,9 Máximo interés por las personas y mínimo por la producción. Es sumamente desorganizado. Los objetivos se cambian constantemente en función de los intereses personales, tratando de dar gusto a todas las personas. Se parece bastante a un club de amigos.

El estilo 1,1 Mínimo interés tanto por los objetivos como por las personas. La supervivencia termina por ser la característica de este equipo. El individualismo y la escasa aceptación son manifiestos. Existe en él el germen de la autodestrucción.


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El estilo 5,5 Grado medio de interés por ambas coordenadas. Se suele conseguir mínimamente el "sentimiento de equipo" y cumplir más o menos los objetivos. La teoría provee de métodos (cuestionarios) que pasados a los individuos del grupo permite ver que estilo o estilos predominan en un grupo. Igualmente, permite situar el estado ideal al que sea llegar y ver la diferencia existente con la real. Las áreas que analiza la teoría son referidas a los diferentes procesos que se producen en un grupo y son:

Órdenes.

Descripción de trabajos.

Reuniones.

Delegación. Conflictos.

Conflictos

Calidad.

Objetivos.

Variación de la realización.

Innovación.

Espíritu de Equipo.

Comunicación.

Dedicación.

Criticas a la Teoría de la "Cuadrícula Gerencial" • Es una teoría estática, no explica su mecanismo de acción. • Sólo provee información sobre la distancia entre la situación real del grupo y la ideal. • El análisis que se hace de los grupos es a través de sus miembros lo cual resulta subjetivo.


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4.5.6. Teoría Lifo. Esta teoría se debe originalmente a seguidores, de la escuela de Erick From. La teoría se fundamenta en una concepción de la personalidad. Parte de la idea de que no existe un estilo ideal de mando que sirva de modelo, sino que cada persona tiene su estilo particular, con sus puntos fuertes y sus riesgos. Un estilo puede ser eficaz en unas ocasiones y no eficaz en otras y que cada persona, para poder desarrollar eficazmente sus potenciales, debe tratar de conocer su estilo personal y la situación en que se desenvuelve. La teoría proporciona un método que sin pretender cambiar el estilo de cada persona, permita descubrir el sistema que mejor va, lo utilice adecuadamente y sepa cuales son sus límites y riesgos en situaciones de tensión. Existen cuatro estilos básicos o maneras de comportarse:

Estilo Da y Apoya Se caracteriza por una manera de conducirse de tal suerte que la persona se gane el respecto de los demás. Desea ser una buena persona con valores firmes y bien asentados. De ser coherentes, se fundamenta igualmente en el altruismo. Suelen ser personas creativas y modestas. Es importante satisfacer para ellos las necesidades de otros. Si se siente amenazada una persona con este estilo puede mostrarse sumamente preocupada, poco práctica, autocrítica y sumamente dependiente. En los conflictos no luchará o será resistente, pasivo. Están centrados en las personas.

Estilo Toma y Controla Aquí los logros son algo fundamental. Alto sentido por la urgencia temporal, tendencia a confiar en la propia experiencia y el propio juicio a actuar con prontitud y hacer cosas. Organizar e impulsar a otros, es para este estilo de suma importancia. Suelen ser personas dominantes. En momentos de tensión se estimula la actividad, un interés


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exagerado en el trabajo de todos y cada uno de los miembros del equipo y, a veces, un esfuerzo frenético por resolver problemas de forma inmediata. Estilo fundamentalmente centrado en la tarea.

Estilo Mantiene y Consersa Se caracteriza por gran deseo de preservar su posición especial. El análisis prolijo, la atención a los detalles son usuales, minimizar sus debilidades consiguiendo según situaciones mejores resultados. Permite igualmente vislumbrar claves para adoptar personas a trabajar juntos consiguiendo los mejores resultados y controlar igualmente en situaciones de tensión el comportamiento entre límites adecuados según situaciones. Ante situaciones de tensión este estilo o bien se desconecta o se fijará en los detalles nimios, evitarán tomar decisiones y suelen no involucrarse. Estilo centrado en la tarea.

Estilo Adapta y Negocia Deseo de gustar y llevarse bien con los demás, de ser aceptado por otros. Hacen amigos con facilidad. Exhiben un carácter flexible. Conocen con facilidad como siente y piensa el otro. Responden con gusto y entusiasmo. Negocian intentando conciliar posturas. En tensión, se muestran exageradamente flexibles e inseguros, apareciendo como carentes de criterio. Es un estilo centrado en las personas.

Desarrollo de Personas y Grupos mediante LIFO Esta teoría proporciona métodos de que conozcan las personas su propio estilo y que puedan, mediante el análisis, fortificar sus puntos fuertes y tratar de minimizar las debilidades según las diferentes situaciones. Quizás la aportación práctica más importante del sistema, sea la posibilidad de construir equipos de personas compatibles en el trabajo, ya que se pueden obtener valores complementarios que pueden fortificar al grupo de trabajo. Así, por ejemplo, una personas "Toma y Controla" pura, es apta para


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el trabajo con un "Da y Apoya" ya que el trabajo por objetivos, se complementa bien con una dedicación altruista a las personas y a las ideas. El sistema provee de elementos útiles de análisis para recomendar un tipo de liderazgo u otro (a la hora de seleccionar personal) en función de la situación (predominancia de objetivos, tipo de tareas o predominancia de las personas).

Criticas al LIFO • Cree que la personalidad de base es cambiable. Esto es una suposición las personas no cambian tanto. • Es muy difícil complementar un grupo entero en base a LIFO siempre habría características incompatibles. • Se le pueden criticar su indagación a través de cuestionarios. Una situación de un cuestionario, está muchas veces muy lejana a la realidad.

4.5.7. Teorías Situacionales. Hasta ahora hemos contemplado el liderazgo dependiente en gran medida del propio líder. Existen otras orientaciones dignas de considerarse que pueden achacarse a otras variables llamadas situacionales. La clave reside que, aunque sin desdeñar la personalidad del líder, es la situación la que se torna moduladora del fenómeno. Entre las teorías de esta orientación se encuentran la teoría de "Contingencia" de Fiedler y la propiamente "Situacional" de P. Hersey y H. Blanchard.

El Liderazgo Situacional y su Explicación en la Organización Actual Lo fundamental de esta teoría estriba en la madurez de los seguidores. Es decir, lo que determina realmente las distintas formas de liderar es el perfil que manifiesta un colaborador (respecto a las dimensiones de saber y querer), presentando un mayor o


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menor desarrollo en una tarea determinada. Así, los colaboradores pueden tener una actitud positiva hacia una tarea o no y pueden igualmente dominarla o no. Esto da lugar a distintas situaciones según estas dos dimensiones expuestos en el siguiente cuadro: TABLA 3 ALTO

MODERADO

BAJO

SABE

SABE BASTANTE

SABE ALGO

NO SABE

QUIERE

QUIERE ALGO

NO QUIERE

QUIERE

D4

D3

D2

D1

Desarrollado

Í

Desarrollándose

La labor del líder en esta teoría, consiste en tratar a cada subordinado según la tarea que desarrolla y su estado. El líder puede actuar con un comportamiento de apoyo sobre sus colaboradores. El primero, significa control y mando directo de cerca (se parece al estilo autoritario). El segundo, significa dedicación a las necesidades de la persona, implica una motivación adecuada. La teoría preconiza las principales conductas del líder, dependiendo del grado de madurez de los seguidores: D1 = (Baja Competencia y alta dedicación) = E2 (Control y Dirección) = Escaso apoyo y mucha dirección. D2 = (Algo de competencia, baja dedicación) = alto apoyo y alta dirección, solicita opiniones, pero sigue dirigiendo.


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D3 = (Competencia media/alta, Dedicación variable) = E3 = (Al apoyo, baja dirección) = Asesoramiento. El líder toma decisiones en conjunto con los empleados y apoya los esfuerzos a cumplir la tarea. D4 = (Competencia alta y Dedicación alta) = E4 = Bajo apoyo y baja dirección; el líder delega las decisiones y la responsabilidad de sus empleados. Esta teoría es muy intuitiva y fácil de entender y aplicar. Sin embargo, no goza del suficiente número de comprobaciones para se muy válida. Proporciona consejos útiles de dirección.

Críticas al "Modelo Situacional" • La vida grupal se puede alterar por las diferencias de trato que manifiesta el líder con sus subordinados. • No cuenta con la personalidad del líder para nada. • Muchas veces es difícil captar la madurez del individuo para cada tarea. Pudiendo haber encadenamiento de tareas con trato diferente por el líder lo que daría imágenes incoherentes del mismo.

4.5.8. Teorías Motivacionales. Fundamentalmente, estas teorías del liderazgo pretenden hacer hincapié en qué dirigir personas, significa atender de forma doble a los objetivos de la Organización a través del grupo y a las necesidades personales. Si se consiguen aunar estas dos condiciones, los defensores de estas teorías preconizan un alto rendimiento y una mejor satisfacción laboral.

Teoría del Camino-Meta


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Esta teoría preconiza que un líder puede exhibir dos tipos principales de conducta en función de las necesidades de los subordinados: una de consideración o apoyo y otra de iniciación de estructura (intento de organizar y planificar el trabajo). La de consideración es de máxima ayuda cuando las tareas están estructuradas. La iniciación de estructuras, es de ayuda cuando las tareas son inestructuradas. Esto significa, que el líder debe tratar de detectar que necesidades que tienen los subordinados y darles un tratamiento u otro. Entre estas necesidades existen las del "locus de control" (el achacar que la causa de las cosas, dependa de nosotros o no), la percepción de la propia capacidad, etc. Estas características están todavía por demostrar.

Críticas a la teoría del Camino-Meta. • Es difícil averiguar cuales son las necesidades reales de una persona. • Falta comprobación empírica, cuando se emplean unas variables u otras.

4.6. La Delegación Eficaz. Delegar significa que cada uno pueda hacer lo que le permita su capacidad. Esto significa que delegar es algo más que depositar poder de acción o decisión en los subordinados, significa el conocimiento de las capacidades, motivos e intereses de los empleados. Para delegar algo hay que cerciorarse del potencial de desarrollo de cada empleado. Nadie puede delegar decisiones sobre nadie sin conocer el nivel posible operativo de la persona, y sin haber analizado previamente de las consecuencias de una mala acción determinada.


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Estos análisis previos, son concluyentes a la hora de realizar bien un proceso adecuado de delegación. La delegación, posee una máxima principal que es: se puede delegar el poder pero nunca la responsabilidad. Lo que significa que se deben los recursos necesarios a los empleados para hacer tal o cuál labor y que el directivo asignará los controles y la responsabilidad adecuada pero al final responderá ante su superior de la marcha de su grupo.

Todo proceso de delegación es motivante para el individuo ya que: • Permite desarrollar nuevas tareas y responsabilidades. • Permite integrarse mejor en el equipo. • Desarrolla una mejor comunicación. • Permite obtener una retroalimentación adecuada. • Facilita el esfuerzo por los nuevos aprendizajes y la toma de decisiones. • Construye una carrera profesional en la que tanto gana el jefe como el subordinado ya que serán mejor valorados. • Permite al jefe tener más tiempo para otras labores. • Permite la sucesión en muchas tareas del puesto con lo que se evitan muchas interrupciones.

Normativa básica para delegar bien son las siguientes reglas: 1) Inventario de potencial y logros de los subordinados. 2) Inventario de tareas del directivo. 3) Comparación de 1) y 2). 4) Confección de sistemas adecuados de control.


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5) Asignación de nuevas responsabilidades. 6) Controles y mejoras periódicas.

RECUERDA

Motivar es hacer independientes a las personas para la consecución de logros asignados.

Las motivaciones pueden ser extrínsecas e intrínsecas.

Considerar a la persona como proactiva y responsable resulta eficaz a la hora de motivar.

Algunos enfoques en motivación proponen que la motivación se relaciona con el cálculo de probabilidades que hace la persona a la hora de conseguir resultados e incentivos.

Las técnicas motivacionales en la organización consisten en facilitar el trabajo por medio de consideraciones e incentivos de tipo intrínseco.

El liderazgo consiste en hacer que los demás hagan.

Hay tres tipos de liderazgo fundamentales: autoritario, democrático y laissez-faire.

“Se delega el poder nunca la responsabilidad”


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5. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS. Aparentemente, todos sabemos lo que supone un grupo: "Conjunto de personas que interaccionan, o personas que permanecen unidas en el tiempo o personas que luchan conjuntamente por un fin o meta común, etc.". Seguramente habría tantas definiciones como personas pensaran lo que es un grupo. La dificultad de conceptualización de "grupo", se debe sobre todo, a la gran riqueza de fenómenos que lleva inmerso. Sí, verdaderamente en los grupos existe comunicación, normas, papeles, fines, líder, necesidades, etc. y ya que las definiciones son cortas, no es posible en una contener tal riqueza de ideas. Casi todos los autores que han definido el grupo, coinciden en señalar que lo que les caracteriza realmente, es su aspecto dinámico. De esta concepción de "dínamos" o fuerza de grupo se deriva una ley fundamental: un grupo es algo distinto a la mera suma de los sujetos que lo forman. De aquí, se deriva un corolario: el grupo seguirá siendo el mismo sólo cuando permanecen en el tiempo las personas que lo forman. Efectivamente, la configuración de fuerzas de un grupo depende siempre de todos sus elementos y no de sólo de algunos de ellos. Del dinamismo de los grupos se deriva una segunda ley: en un grupo la vida cambia y es posible identificar etapas. Efectivamente, los grupos se originan, se configuran, se mantienen y desaparecen (esto será comentado posteriormente). Con todas estas consideraciones podemos afirmar conceptualmente que: "Grupo es el conjunto de personas que con constantes interacciones bajo unas normas comunes y con papeles diferentes definidos, persiguen un objetivo común, permaneciendo unidas en el tiempo". De esta más amplia definición, podemos extraer varios aspectos:

5. Herramientas para la Gestión de los Grupos

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• Las interacciones implican un número limitado de sujetos. Así un agregado de 50 ó 100 personas no es un grupo, ya que no es posible que interaccionen muchas veces en un tiempo limitado. • Las normas de actuación y costumbres deberán ser aceptadas por todos, para que exista una integración mínima. • Los papeles a representar serán distintos y bien definidos, siendo el del líder el más importante. • Se persigue y se unan los esfuerzos para conseguir un objetivo común que se supone beneficios para todos. • Permanecerán unidos en el tiempo, lo que significa que les gusta estar unidos (hablamos de grupos libremente formados o que aún siendo impuestos, pueden llegar a ser grupos). Igualmente poseen mecanismos adaptativos para resolver sus diferencias y conflictos.

5.1. Grupos y Equipos Eficaces de Trabajo. No es posible entender la eficacia en los grupos o equipos de trabajo, sin entender previamente los fenómenos y mecanismos que subyacen en los grupos. Sin pretender hacer un tratado de éstos, resumimos a continuación los principales fenómenos así como la base psicosocial en las que se sustentan.

Necesidades humanas Toda persona espera conseguir que el grupo de trabajo al que pertenece satisfaga en alguna medida ciertas necesidades. Así, por ejemplo algunas personas siguen al líder por admiración, porque el líder posee cualidades que a uno les gustaría poseer y que no tiene. Otros, permanecen en el grupo porque se ven importantes en el papel que ocupan


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o porque se sienten queridos y respetados. Al fin y al cabo, todos permanecemos en nuestros equipos de trabajo por razones parecidas. Si alguien, no siente satisfechas sus necesidades por su grupo, tenderá a abandonarlo. Además, de estas y otras razones para permanecer en los grupos de trabajo, todos trabajamos para ganarnos el sustento y muchas veces, sólo es posible hacerlo en el seno de un equipo. Pero, si sólo se da esa necesidad como cubierta, será insuficiente para permanecer en el mismo.

Comunicación Es el arte de trasmitir ideas o sentimientos a través de un código lingüístico (Verbal y no Verbalmente) no la intención de influir a otras personas. Este fenómeno es muy amplio y trascendental, dependiendo de numerosas variables como son: normas, estructura del grupo, tipo de participación, tipo de comunicación, etc.

Coherencia interna Supone una adecuación definida de papeles según los intereses y capacidades de las personas que lo forman, de tal manera, que no haya invasión de campos por lo menos de forma duradera. Cada persona es importante en sí misma en el grupo y cumple un determinado papel. La delimitación de papeles, define los objetivos de cada persona y la responsabilidad inherente a su trabajo facilitando el esfuerzo de los demás.

Solución de problemas y Creatividad


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Las soluciones de problemas es algo habitual en los grupos, pero sobre todo, cuando los problemas son complejos es usando estos necesitan de mayor creatividad. Esta, está en relación estrecha con el grado de libertad, participación y preparación de sus miembros.

Conflictividad La vida de los grupos no es siempre fácil, muchas veces surgen conflictos, y es necesario emplear tiempo y dedicación a resolverlos. Un grupo maduro no se asusta ante las crisis y posee mecanismos adecuados que permiten superarlos, aumentando su eficacia de trabajo.

5.1.1. El Grupo Eficaz. La gran pregunta es ¿existen indicadores que permitan vislumbrar la eficacia de un grupo de trabajo? ó ¿cuándo es realmente eficaz un grupo de trabajo? Muchos autores han considerado estas y otras cuestiones referentes a los grupos. Casi todos, convienen en afirmar que, un grupo es eficaz en la medida que consigue sus objetivos en el tiempo con la máxima satisfacción de sus elementos. Todos los autores afirman igualmente que más importante que los contenidos son los procesos por lo que se consiguen objetivos. A continuación resumimos las características más comunes de diferentes autores, referidas a la eficacia de los grupos: • El "ambiente" tiende a ser informal, cómodo, relajado. Es un ambiente de trabajo donde las personas están involucradas e interesadas. • Hay mucha discusión y prácticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las áreas del grupo. Si la discusión se sale del tema, alguien la traerá de vuelta en poco tiempo.


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• La tarea o el objetivo del grupo es bien entendido y aceptado por los miembros. En algún momento habrá discusión libre sobre el objetivo, hasta que se formule de tal modo que los miembros del grupo puedan comprometerse a ello. • Los miembros se escuchan unos a otros. La discusión no tiene la calidad de saltar de una idea a otra que no tenga relación con la primera. Cada una de las ideas tiene la oportunidad de ser escuchada. Aparentemente, nadie teme aparecer como tonto al proponer una idea creativa, aunque parezca bastante drástica. • Hay desacuerdo. El grupo se siente cómodo con esto y no da señales de tener que evitar el conflicto o de mantener las cosas en un nivel de dulzura y ligereza. Se estudian las razones de las objeciones con cuidado y el grupo busca resolverlas en vez de dominar al disidente. • Su acuerdo es una expresión de auténtica diferencia de opinión y esperan ser escuchados con el fin de encontrar una solución. En ocasiones, hay desacuerdos básicos que no es posible resolver. El grupo encuentra que es posible vivir con éstos, aceptándolos, pero sin permitir que bloqueen sus esfuerzos. • La mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual es evidente que todos, en general, están de acuerdo y dispuesto a adherirse. • La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Hay poca evidencia de ataques personales. La crítica tiene un enfoque constructivo orientado a remover un obstáculo al que se enfrenta el grupo y que impide que el trabajo se realice. • Todos tienen libertad de expresar sus sentimientos así como sus ideas sobre el problema y sobre la operación del grupo. Hay poca indecisión y pocas "agendas ocultas". Todos parecen saber cómo se sienten los demás respecto a cualquier tema que se esté discutiendo. • Cuando se decide realizar una acción, se hacen asignaciones claras y éstas son aceptadas. • El presidente del grupo no domina ni tampoco el grupo muestra deferencia hacia él. De hecho, al observar la actividad, está claro que el liderazgo cambia de vez en


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cuando, dependiendo de las circunstancias. Diferentes miembros, debido a sus conocimientos o experiencia, están en posición, en diversos momentos, de actuar como "recurso" para el grupo. La cuestión no es quién controla, sino cómo llevar a cabo el trabajo. • El grupo está consciente de sus propias operaciones. Con frecuencia, se detiene para estudiar cómo lo está haciendo o qué puede estar interfiriendo con su operación. El problema puede ser una cuestión de procedimiento o puede tratarse de un individuo cuyo comportamiento está obstaculizando el cumplimiento de los objetivos del grupo. Sea lo que sea, se discute abiertamente hasta encontrar la solución.

5.1.2. Evolución de la Vida de los Grupos. La evolución de un equipo eficaz de trabajo, se configura en el tiempo como un proceso. Un conjunto de personas maduras que comienzan a trabajar, no constituyen un equipo maduro. La madurez del equipo, se alcanza o no dependiendo de la superación de varias fases o etapas que definen la vida del grupo hasta su madurez. Existen muchos modelos que describen esta evolución, quizás uno de los más generalistas y que se puede aplicar en casi todo tipo de grupos, sea el de:

Tuckman El modelo supone un constante avance desde una situación indiferenciada o indefinida hasta una delimitación de funciones conducentes a unificar los esfuerzos de todos los sujetos para alcanzar las metas propuestas. Se configura este modelo en cuatro fases: 1ª Fase: De Formación (Forming).


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En esta fase existe temor por parte de los integrantes del grupo. Estos se someten para superar su desconocimiento al líder del grupo con la esperanza de que este superará los problemas. Se aceptan las reglas y el trabajo. Nadie se atreve a oponer ideas.

2ª Fase: De Conflicto (Storming). Algunas personas no están de acuerdo con el líder y quieren imponer sus ideas. Se forman subgrupos que entran en conflicto. Existe oposición individual en algunos miembros a ser controlado por el grupo. No hay voluntad ni motivación de trabajo dada la oposición emocional presentada.

3ª Fase: De Normación (Norming). Se robustece la cohesión del grupo, surgen normas, se estructuran papeles, se resuelven los conflictos, aparecen los acuerdos y los apoyos se suceden. Surge la conciencia de grupo a la cual gusta pertenecer y con la que uno se identifica.

4ª Fase: De Trabajo (Performing). Se han resuelto ya todos los problemas interpersonales, todos se ponen en "pro" de la actividad de trabajo del grupo, los papeles son flexibles y funcionales. Surgen soluciones de problemas, esfuerzos constructivos por terminar el trabajo. La energía está disponible para un trabajo efectivo.

5.2. Las Reuniones Operativas. Según estadísticas americanas recientes publicadas en revistas de comunicación los directivos modernos reparten su tiempo de la siguiente forma:


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60% Reuniones. 25% Teléfono. 15% Trabajo individual. El contraste de la cifra a favor de las reuniones marca la diferencia y determina su importancia. Lo malo es conocer de verdad si muchas reuniones son necesarias o si las discusiones de las mismas cumplen su objetivo con un coste adecuado. Ratio

tiempo perdido/sesión = tiempo perdido x nº asistentes.

Así por 10 minutos de retraso con 6 personas se habrá perdido 1 hora útil de trabajo. El coste de una reunión: TABLA 4 Nº de personas

Coste/Hora

Duración

Coste

1 hora

2.500

2 horas

25.000

1/2 hs.

31.250

persona 1 = 15.000 2 = 35.000

125.000

3 = 5.0002 4 = 2.500


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Las reuniones cuestan tiempo, dinero y disgustos y se hacen para cumplir un objetivo. Por otra parte las reuniones se desarrollan en el seno de un grupo humano y se van afectados por los fenómenos de grupo como ya vimos. Antes de convocar una reunión, se deberá preguntar: 1) El tiempo que se va a invertir en la reunión ¿vale más o menos que lo que se obtendrá? 2) Se tienen claros los objetivos de la misma: − Necesito consejo. − Necesito votar algo. − Necesito tomar decisiones. − Necesito instruir y formar. − Necesito informar con retroalimentarios. − Necesito comprometer. − Necesito Persuadir. − Etc. 3) ¿Se pueden obtener los mismos o mejores resultados por otros medios? − Enviar comunicados. − Tratar con delegados solamente. − Hacer una encuesta. − Teléfono. − Menor número de reuniones y más concentradas. − Etc.


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Si celebro la reunión: 1) ¿Tengo el objetivo claro? 2) ¿Participan las personas claves? 3) ¿Tengo un orden del día? 4) ¿He hecho un programa? − Objetivos. − Aumentos. − Decisiones. − Problemas a resolver. − Cantidad de tiempo para cada asunto. 5) ¿Puedo distribuir el orden del día con por lo menos 24 horas de antelación?

Fomente la puntualidad: 1) No tratar ningún asunto con los que lleguen tarde. 2) Reúnase en un lugar adecuado sin cafés ni bebidas. 3) Utilice listado de firmas para antes y después de la reunión. 4) Empiece la reunión a horas extrañas como las 10,10.

En las reuniones: 1) Haga que las personas asistentes participen activamente. 2) Use medios audiovisuales siempre que sea posible.


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3) Recurre, si es necesario, a consultores externos. 4) Marque los límites para cada asunto. 5) No permita las llamadas telefónicas. 6) Respete las ideas de los participantes. 7) Mantenga en ambiente constructivo a los participantes.

Si es usted un participante más: 1) Pida el orden del día y vaya Vd. preparado. 2) Llegue puntualmente. 3) Esté atento y hable cuando le dejen o se dirijan a Vd. 4) Sea breve y conciso. 5) Si se marcha de las manos la reunión haga reconducirla o pida que se vote.

5.3. Cómo Llevar a Cabo una Presentación en Grupo. Las presentaciones, son hoy por hoy el medio de persuasión, información y venta más extendido entre los directivos. Por medio de una presentación, nos dirigimos a un amplio público y tratamos de sintetizar un largo trabajo, que nos permite exponer a los demás: Los objetivos de las presentaciones son: • Informar. • Vender.


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• Persuadir. En realidad es difícil decir donde empieza uno y acaba el otro. En toda presentación hay que tener en cuenta los siguientes principios: • Hay que convencer. • Las percepciones son más poderosas que los hechos. • La gente está saturada de información. • Las personas olvidan rápidamente. • La presentación eficaz: − Atraen atención. − Provocan interés. − Se recuerdan. − Incitan a la acción. Efectivamente, toda presentación debería convencer a alguien para cambiar su actitud o creara opinión en el sentido del mensaje. La percepción es más poderosa que los hechos ya que el presentador es percibido como estímulo complejo. No vale que sea bueno si este es percibido como malo.

La percepción tiene tres momentos: 1) Recepción de estímulos. 2) Procesamiento. 3) Interpretación o juicios (éstos dependen de la experiencia de cada uno). Lo que recibe el auditorio no es todo lo que Vd. expresa, depende de su interés y sus experiencias y actitudes.


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Es necesario que el auditorio recuerde el mensaje o mensajes principales para ello tienen que estar suficientemente organizados. Es necesario igualmente, transmitir una imagen positiva de nosotros mismos para tener credibilidad. El lenguaje no verbal facilita el mejor contacto.

Fases de toda presentación: 1) Preparar la presentación Aun los oradores improvisadores, preparan sus presentaciones. No se puede ni se debe dejar de meditar sobre muchos aspectos de la presentación que afectan al éxito de la misma. 2) ¿Qué enfoque adoptará? Vd. necesita adaptar a la particular idiosincrasia de su auditorio, la orientación que dará a su mensaje, además de la elección de los medios técnicos y material que usará. 3) Conozca a su cliente Analice cual es su cultura, sexo, experiencias pasados, edad, etc. Esto permitirá que Vd. adapte mejor su discurso. 4) Prepare el mensaje a la medida. Esto significa que se sirva del material de apoyo (transparencias, videos, etc.) necesario y de los guiones adecuados.


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Un mensaje se prepara de la siguiente forma: 1) Objetivo del mensaje. 2) Elementos o ideas que conducen o son relativos al objetivo. 3) Orden lógico de las ideas. 4) Apoyos audiovisuales para cada elemento. 5) Resumen. 6) Visión preliminar. 7) Cierres con propuestas de acción.

Se presentan en el siguiente orden: • Introducción. − Declaración introductoria. − Objetivo. − Visión preliminar. • Cuerpo. − Punto 1. (Material de Apoyo, Transición). − Punto 2. (Material de Apoyo, Transición). − Punto 3. (Material de Apoyo). • Cierre. − Resumen. − Propuesta para la acción.


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5.3.1. Prepare el Objetivo. El objetivo es el fundamento de toda presentación y todos los medios audiovisuales necesarios, están íntimamente ligados al mismo. Si los medios no apoyan al objetivo, no sirven de nada.

5.3.2. Prepare los Puntos Clave. Los punto clave, son aquellos elementos de una presentación que no se olvidan. Para ello es necesario dividir el discurso en 3 ó 4 apartados netos que posean finalidad propia. La persona recordará las ideas generales principales de su exposición. Una secuencia fácil de seguir podría ser esta: • Orden cronológico (Historia). • Orden especial (Áreas geográficos). • Orden Temático (de menor a mayor importancia).

5.3.3. Tipos de Materiales de Apoyo. 1) Ejemplos: los ejemplos ayudan a concretar e imaginar situaciones y estas pueden explicar algún concepto o mecanismo. 2) Comparaciones: Cuando se hacen analogía o cotejamiento de datos, es más fácil entender algo nuevo. 3) Citas: Las personas citan palabras o frases de otras sobresalientes adquieren autoridad frente al auditorio.


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4) Hallazgos: El manejo y uso de datos en las presentaciones, es una poderosa arma de convencimiento o demostración de ciertas aseveraciones. 5) Medios audiovisuales: Los medios audiovisuales deberán cumplir las siguientes condiciones: − Ser adecuados para el entorno. − Apoyar el mensaje. − Despertar el interés del auditorio. − Usarse con moderación.

Creatividad. Las imágenes creativas y con colorido así como los motivos o temas pueden atraer mejor la atención.

Uso de materiales de presentación diversos. Rotafolios Son muy útiles sobre todo para sintetizar ideas, soluciones o preguntas.

Pizarras Cumplen cualquier finalidad expositiva y se pueden borrar pero no tienen retorno como el rotafolio.

Transparencias Se puede dibujar, conservar y pueden ser contemplados por grandes auditorios.

Modelos a escala Se aprecia en ellos la tridimensionalidad.


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Diapositivas Son manejables, reponibles, de alta definición, se pueden combinar varias a la vez (aunque esto exige gran preparación).

Videos Son igualmente ilustrativos siempre que no se carga en la excesiva duración.

Sistemas de Proyección Computerizada Como CAD, Diseño asistido por Ordenador. Pantallas de cuarzo líquido (son pantallas transparentes de ordenador que se usan como transparencias).

Errores a evitar • Distracciones. • Obstrucción de la visión. • Duración excesiva. • Demasiado en poco espacio. • Demasiadas palabras y pocas imágenes. • Imágenes deslucidas. • Revisión del material previo.

5.3.4. La Persuasión Oral. Todo discurso posee tres partes que conforman lo que es la oratoria: Gramática. Son el orden de las palabras de un idioma y sus clases.


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Retórica. Es el uso y significado que se le da al lenguaje. Dialéctica. Tipo de argumentación lógica usada. Las tres partes, forman un todo inextricable. Efectivamente la claridad del discurso y su comprensión radica en la construcción gramatical de las frases. Los adornos retóricos dan vistosidad y belleza al lenguaje. Y la contundencia de los argumentos, son básicos para la persuasión. La gramática ayuda a la receptividad y comprensión. La retórica, ayuda a la preparación emotiva del auditorio. La dialéctica es el convencimiento y la lógica del discurso. Al buen orador, se le escucha, conmueve y persuade y cambia actitudes. Usos gramaticales correctos: • Emplear si es posible frases afirmativas y preguntas afirmativas. • No abusar del uso de oraciones subordinadas. • Emplear pocas frases en voz pasiva. • Enumerar siempre que sea posible. • No abusar del uso de complementos y adjetivos. • El orden normal es: sujeto, verbo, predicado y complementos. En cuanto a la retórica, se deben observar las siguientes características: • Usar palabras bien conocidas por todos. • Huir de los elementos poéticos hoy día "cursis" y en desuso. • El excesivo ornamento retórico, distrae del contenido del discurso. • Elegir los significados más adecuados por medio de palabras que significan cosas similares para todos.


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• Evitar redundancias y cacofonías. La dialéctica debe ser: • Uso correcto del silogismo. • Evitar generalizar sin salto lógico suficiente. • No confundir datos con deseos. • Tratar de ser empírico en la medida de lo posible. • No confundir correlaciones con causas. • Aplicar bien la inducción y la deducción. • No confundir un razonamiento lógico con la verdad de las pausas.

5.3.5. Recursos No Verbales y Paralingüísticos. La expresión corporal es fundamental en toda oratoria. Las mejores impresiones se consiguen con las siguientes posturas y movimientos: • Movimientos acompasados y lentos, mientras se habla en general. • Postura erguida pero no rígida con ligeras inclinaciones de cabeza de vez en cuando. • Palmas de las manos abiertas, mirándose con movimientos suaves y brazos no muy extendidos. • De vez en cuando se sonríe. • Barrido constante y lento con la mirada a las caras del foro. • Marcar figuras en el aire cuando sea conveniente. • Asentimiento y bajada de párpados ante las preguntas. • Acercamiento al que pregunta.


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• Voz clara, buena dicción, ritmo cambiante, según las circunstancias. Uso adecuado de los silencios.

5.3.6. Presentación de Argumentos. En general los estudios realizados recomiendan: • Ante personas cultas no utilizar argumentos emotivos o atemorizantes. • Ejemplificar con experiencias cercanas a la audiencia. • Ir de lo concreto a lo general. • Ante auditorios poco formados acercar conclusiones pero justo lo contrario ante los formados. • Los argumentos deben ir de mayor a menor importancia. • Ante un tema desconocido por completo funciona el efecto de primacia (lo primero se recuerda mejor). Sucede lo contrario (efecto recencia) cuando el tema ya se conoce. • El presentar citas relacionadas con el discurso de personas y méritos conocidos, refuerza este.

5.3.7. El Arte de Preguntar. Las preguntas son parte actual de muchas clases de sesiones en donde interviene la Oratoria (Seminarios, Cursos, Paneles, Charlas, etc.) Existen numerosas clases de preguntas: • Cerradas. Exigen una respuesta contundente y cierran temas o deducciones. • Abiertas. Estimulan el diálogo y son de opinión.


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• Canciosas. Preguntas trampa que bien utilizadas promueven la reflexión. • Dirigidas. Preguntas que ya se conoce la respuesta, sirven para condicionar resultados. • Problema. Preguntas que exigen el aporte de soluciones. • Conflictivas. Exigen una respuesta que la conoce el orador y no la quiere dar el interpelador.

5.4. Resolución de Conflictos Interpersonales. Los conflictos hacen su aparición siempre que una persona pretende lograr algo eliminando o debilitando a otros. En las organizaciones, los conflictos son numerosos y variados, pero aquí trataremos de ofrecer una base para acercarnos a la solución de los que surjan entre las personas de la organización. Aunque en general, el conflicto es conceptualizado como algo negativo para las personas y también para las organizaciones, conviene reflexionar sobre la inevitabilidad de muchos de ellos. Para ello se requiere la aplicación sistemática de una metodología que se haya demostrado útil para resolverlos. Las posiciones que podemos sustentar de cara al conflicto son numerosas, aunque las podemos agrupar en tres formas generales: • No hacer nada. • Dialéctica. • Creativa.


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No hacer nada Raramente resuelve algo, por el contrario, contribuye a que los conflictos se multipliquen y se vayan acumulando hasta una explosión agresiva desproporcionada o una huida de la situación.

Dialéctica Parte de una premisa de enfrentamiento, de existencia de contrarios. Si bien es posible que esto sea una realidad, es también patente que solamente deja dos posiciones de cara a la situación: Ganar o Perder. Con esta definición de la situación, las posibilidades de llegar a un acuerdo son escasas. Además, cuando una situación se define así, suele generar una alta tasa de respuestas emocionales en las personas implicadas que limitan las capacidades de responder y la calidad de las respuestas dadas, restando recursos a la solución.

Creativa Esta se adopta cuando, ante una situación conflictiva, las personas intentan buscar una solución a la situación de manera que resulte el mayor beneficio para los implicados, a corto y largo plazo. Para lograrlo, es necesario colaborar y, para que esta colaboración sea rentable, necesitamos una metodología que guíe los esfuerzos y ofrezca los recursos adecuados para la búsqueda de soluciones.

Un planteamiento muy útil de abordar los conflictos consiste en planteárselos como situación a superar.


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Un conflicto se define como una pugna entre dos o más facciones por la consecución de objetivos contrapuestos.

5.4.1. Clases de Conflictos. TABLA 5 Intereses similares

Intereses no similares

Recursos escasos

Competencia

Pelea

Recursos abundantes

Solución de problemas

Discusión

Excepto la solución de problemas, las otras tres clases de conflictos suponen que alguien pierde siempre. En la solución de problemas se plantea la opción ganar-ganar.

5.4.2. Ventajas de los Conflictos. No todo conflicto reporta desventajas ya que si se resuelve. Reorganiza situaciones. Estimula soluciones definitivas. Ayuda a la comunicación. Estimula la integración de grupos.

5.4.3. Proceso del Conflicto. Antecedentes Son las causas por las cuales aparecen los conflictos. Teniéndolos en cuenta, se evitarán muchos conflictos. Los principales son:


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1. Jurisdicciones ambiguas. Se presentan cuando existen vagas definiciones de las responsabilidades entre personas o departamentos de puestos próximos. 2. Intereses contrapuestos. Siempre que quiera uno y le implica la consecución de un objeto a otro, habrá un conflicto. 3. Barreras de comunicación. La escasa comunicación o mala, facilita la creación de conflictos. 4. Dependencia de una parte. Cuando uno para trabajar depende de lo que haga el otro. 5. Diferenciación en la organización. Mayor conflicto a mayor grado de niveles. 6. Toma de decisión grupal. El grupo dificulta a veces la forma de decisiones. 7. Necesidad de consenso. Si todos deben llegar a un acuerdo, se presentará un conflicto. 8. Relaciones comportamentales. Si una persona posee autonomía de personalidad y cohexiste en un ambiente excesivamente estructurado, surgirán conflictos. 9. Conflictos no resueltos. Si aumentan la probabilidad de crearse nuevos conflictos ya que existe un mal clima que lo facilita.

Conflicto percibido La experiencia nos dice la gravedad de un conflicto estriba en como éste es percibido, no como es en realidad. A veces, algo grave sucede y no se percibe como tal y lo contrario. De aquí que importe más analizar como se permite un conflicto que los elementos reales del mismo.


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Conflicto sentido Toda percepción de un conflicto termina siendo algo sentido que puede llegar a dramatizarse en exceso.

Comportamiento manifiesto Es el componente conductual que percibimos una vez que se formó un conflicto.

Resolución de conflictos La solución de problemas que supone el conflicto, se puede conseguir a través de tres vías: a) Gana uno, pierde otro, b) gana, pierde cada parte, y c) ganan ambos. Ni que decir tiene que la tercera forma es la óptima.

Consecuencias de la resolución Las únicas consecuencias agradables y duraderas que tiene para ambas partes la solución del problema, es el tercer método ya que los otros dos siempre son frustrantes para una o para ambas partes.

5.4.4. Método Ganar-Perder. Es un método coercitivo que impone el poder o la autoridad sin posible discusión.


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5.4.5. Método Perder-Perder. Cada facción enfrentada, recibe una parte de lo que quiere y pierde la otra. Normalmente aquí el poder está bien igualado.

Características comunes de los métodos Ganar-Perder y Perder-Perder • Existe diferencia entre nosotros y ellos. • Se lucha dirigiendo la energía hacia el otro por su derrota. • Cada parte contempla solo su punto de vista. • El proceso consiste en llegar a una solución en vez de obtener definición de metas y valores junto a la solución. • Conflictos personalizados. • No existe una planificación. • Se orientan a futuros conflictos.

5.4.6. Método de Ganar-Ganar. Método de consumo 1. Cada parte de forma separada hace sus reivindicaciones. 2. Se clasifican en tres categorías: a) los que son aceptados por ambos. b) las que son indiferentes c) los que originan el conflicto. 3. Solamente se discuten los c).


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4. Se buscan soluciones de consenso igualmente aceptadas para todos en base al diálogo constructivo y de razones. 5. El conflicto se resuelve formando ambas partes.

Toma de decisiones integrativas • Ajuste de la relación. Se trata de que se revisen bien los casos del conflicto antes de tratarlo ya que algunas de ellas, son posibles solventarlas con cambios relativamente pequeños como por ejemplo una mejor definición de puestos. • Ajuste de percepciones. Aquí se pretende conocer bien los significados y visiones de la otra parte para no distorsionar el verdadero significado. • Ajuste de actitudes. Se ponen sobre la mesa las actitudes y sentimientos que despiertan ciertas situaciones para conocerlas y darles un justo valor • Definición del problema. Lo que le sucede a ambas partes se define teniendo en cuenta: a) Análisis de las cuestiones básicas. Significa saber lo que quieren obtener sus términos objetivos cada parte. b) Presentar las metas como de un solo grupo. Se evita la individualización. c) Presentar la meta como una barrera y no como una solución. Esto impediría novedosas soluciones. d) Identificar los obstáculos para su obtención de metas. e) Despersonalizar el problema. • Búsqueda de alternativas. Consiste en que las dos facciones elaboran el mayor número posible de soluciones a través de: − Encuestas.


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− Grupos nominales. − Tormenta de ideas. − Grupos de discusiones. • Decisión por consenso. Se evalúan las diferentes soluciones con arreglo a estos indicadores: − Realismo. − Coste. − Operatividad. − Tiempo. − Calidad. − Cantidad. − Ajuste. − Eficacia y eficiencia.

5.4.7. Posturas Inadecuadas ante los Conflictos. • Pretender que los conflictos no existen. • No tratarlos, enquistándolos sin solucionarlos o explotar con agresiones. • Justificarlos con argumentos superficiales. • Cerrar las posibilidades de diálogo con actividades dogmáticas y rígidas. • Poca capacidad para negociar buscando posturas extremas de "todo o nada". • La mala costumbre de "etiquetar al otro". • El monólogo disfrazado de diálogo, escuchar más a uno mismo que al interlocutor.


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• Intentar resolverlos sin haberlos identificado previamente. • Confundir el diálogo con la lucha. • Ver tragedias donde no las hay. Perder el control emocional. • El "yo" ante todo y por encima de todo.

5.4.8. Tácticas de Afrontamiento cuando surgen Diferencias. 1. Evitación: "El tiempo todo lo cura". 2. Suavizacion: Se invoca a la lealtad. 3. Supresión: Se hace uso del poder para limar las asperezas. 4. Compromiso: Cada parte se priva por igual de algo en beneficio del grupo. 5. Confrontación: Se aborda directamente el conflicto y se exploran las facetas para aclararlas.

5.5. Evaluación de los Miembros del Equipo de Trabajo. 5.5.1. Análisis y Diagnóstico Grupal. Existen muchas maneras de diagnosticar el trabajo en equipo:

Sociograma Es un estudio interactivo de las fuerzas que subyacen en el equipo. Se suele preguntar sobre la preferencia a trabajar con alguien determinado y sus actitudes de comunicación. Permite valorar índices como: • Persona más popular. • Líder natural.


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• Subgrupos. • Críticos del grupo. • Antilider. Nivel de integración. • Nivel de comunicación. • Nivel de conflicto. • Etc.

El análisis interactivo de BALES Analiza por categorías exhaustivas, los tipos de interacciones que se producen y entre qué miembros. Delimita: • Liderazgos. • Problemas de relación afectiva. • Problemas de Comunicación. • Problemas de Conflictividad. • Etc. Este análisis, permite contemplar los tipos de interacciones que existen para el grupo y para el individuo y realizar ajustes.

La "Rejilla Gerencial" de Blake y Monton Quizás uno de los métodos más eficaces en ingeniería de grupos que existe. Este procedimiento, consiste en ver cuál es la diferencia existente entre la ejecución real del equipo y la que se decida cómo ideal. Esta diferencia se aprecia a través de las áreas ya vistas: • Ordenes.


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• Reuniones. • Conflictos. • Objetivos. • Innovación. • Comunicación. • Descripción de los trabajos. • Delegación. • Calidad. • Valoración de realización. • Espíritu de equipo. • Dedicación. Existen referidos a estos parámetros siete cuestionarios diferentes correspondientes a los estilos, 9,1 o predominio de tarea. 1,9 o predominio de personas. 1,1 o mínimo interés por tarea y personas. 5,5 o grado medio. 9,9 o máximo interés por tarea y personas. Oportunista utiliza los 1,9; 9,1; y 5,5. Paternalista (9+9), el 9,1 y después el 1,9. Esta puntuación media en estos parámetros permite conocer el "Gap" existente entre la ejecución real y la ideal.


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5.5.2. Acciones Correctoras Según los diferentes problemas detectados en el equipo, así vendrán dados los elementos correctores. Existen varios procedimientos, que en solitario o en combinación, pueden dar mucho juego a la hora de iniciar un cambio.

Catarsis Es bien conocido el hecho de que cuando una persona de forma libre puede comunicar sus ideas y sentimientos después se siente mejor. La Catarsis o declaración individual de percepciones es fundamental. A mayor libertad, mayor Catarsis y poder de transformación. La Catarsis no debe provocar más problemas de los ya existentes si esto ocurriera, mejor no hacerla. No se debe hablar de aquello que conduzca a conflictos graves y deteriore el clima.

Feed-back La retroalimentación es buena por varias razones: • Comunica un estado real de algo. • Permite comparar la propia percepción con la realidad. • Permite comparar el ideal o con lo real. • Permite, sobre la marcha, reajustar el sistema. En definitiva no cambiaremos, a menos que seamos conscientes de que tenemos un problema.


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Creación de un modelo Empieza decidiendo que niveles y en qué queremos alcanzar para conseguir nuestro objetivo. Supone definir el ideal. Posteriormente habrá que ver la manera de alcanzarlo. Normalmente se hace un diseño así: A) Con anteriores modelos de trabajo que funcionaron en el pasado. B) Aportaciones claras y realistas con responsabilidades parciales que supongan soluciones a problemas. C) Formación adecuada previa detección de necesidades donde se aprendan nuevas habilidades con el compromiso tácito de aplicarlas.

Explicitación de objetivos Compromiso claro de consecución de objetivos por persona. Esta asignación de acuerdo y objetivos, se hará si es posible por escrito para un mayor compromiso.

El estudio de compatibilidades Muchas veces, sucede que dos o más personas poseen estilos diferentes de aprender o trabajar y esto dificulta la marcha del subgrupo. Es necesario realizar un estudio de la forma de ser y aprender de cada uno. No es posible aquí entrar en tema tan amplio ya que la disertación se saldría de las características de una exposición como esta. Quédese el lector con la idea que es posible complementar estilos de aprendizaje y formas de pensamiento y de ser para conseguir subgrupos formados por personas compatibles y complementarías.


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RECUERDA

El grupo se establece cuando los objetivos se hacen comunes y se guarda una integración en el tiempo.

Todos los grupos pasan por las fases de inicio, crisis, crecimiento y madurez.

Las reuniones se deben preparar cuidadosamente definiendo los objetivos y logrando la participación de todos.

Una buena presentación deberá incluir un estudio previo del auditorio, tratar pocos temas pero con profundidad, poseerá un material de apoyo y estará atenta a las evoluciones del público.

Los conflictos se resuelven estudiando con buena voluntad las necesidades mutuas.


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6. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS. El trabajo moderno se hace en equipo. Nadie concibe hoy el trabajo, sin la presencia del equipo. Pocos gerentes se preguntan por la optimización de su equipo y como aprovechar mejor sus energías en pos de un mejor clima y producción. En los últimos años, se ha avanzado bastante en la profundización de técnicas destinadas tanto al diagnóstico como a la corrección de desviaciones de los equipos de trabajo. Originalmente se desarrollaron estas técnicas a partir de los estudios de Elton Hayo en Howwthorne donde se comprobaron la eficacia de la integración y buena comunicación en relación con la productividad y la tarea. Fueron posteriormente las obras de McGregor, R. Lizert y Alax y Mouton, las que mejor contribuyeron al desarrollo de esta disciplina. En páginas anteriores, hemos visto, al tratar el liderazgo, de que depende la eficacia de un equipo, así procesos como comunicación, liderazgo, toma de decisiones, motivación y control son fundamentales. En los comienzos los estudios se centraron fundamentalmente en el clima del equipo, es decir en como se llevaban los diferentes miembros del equipo. Posteriormente se trabajó como variables importantes las diferentes condiciones y procesos que conducen a una producción adecuada. Ahora sabemos que ambos aspectos son muy importantes y que son indisolubles.

6.1. Programa Tipo de Formación de Equipos. Preguntarse si conviene realizar una "construcción de equipos" Esto sería obvio si aparecen los siguientes síntomas:

6. Construcción de Equipos

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• Pérdida de producción. • Incremento de resentimientos o quejas. • Evidencia de conflictos. • Confusión acerca de asignaciones. • Decisiones mal entendidas. • Apatía y falta de interés general. • Falta de iniciativa e innovación. • Reuniones ineficaces. • Falta de compromisos. • Inicio de equipos nuevos. • Incremento de costes. • Etc.

6.1.1. Recopilación de la Información. Es preciso antes que nada, reunir toda la información disponible acerca del trabajo anterior del grupo, de sus realizaciones colectivas e individuales, destinadas al diagnóstico. Se utilizan para ello varias técnicas a saber: • Entrevistas personales donde se exploran fortalezas, debilidades intereses y potencial de cada persona así como los problemas que el percibe como integrante del equipo. • Cuestionarios y tests con igual finalidad que anteriormente.


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• Análisis de realizaciones y resultados del desempeño. A través de sistemas de "Evaluación del Desempeño" y de trabajos realizados, se pueden apreciar rasgos de potencial y de intereses. • Diálogo abierto entre todos los miembros se conversa sin tapujos en aquellas cosas que se pueden resolver. • Dinámicas duraderas de grupo. Por regla general se hacen varias. Esto significa ver como actúa el grupo en esencia (Se explicará especialmente en otro apartado. Ver Diagnóstico Grupal).

6.1.2. Diagnóstico de la Situación. Con los datos anteriores y previo análisis se elabora un completo informe sobre la situación incluyendo los siguientes apartados: • Sujeto: Potencial Laboral. − Fortalezas. − Debilidades. − Intereses. − Personalidad. − Necesidades de Formación. − Evaluación del Desempeño. − Principales problemas detectados. − Tipo de Carrera. • Grupo: Área de Comunicación. − Área de Conflictos. − Área de Ordenes.


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− Área de Reuniones. − Área de Objetivos. − Área de Innovación. − Área de Delegación. − Área de Acabado de trabajos. − Área de Calidad. − Área de Dedicación. − Área de Espíritu de equipo.

6.1.3. Información de Resultados. Se suministra retroalimentación sobre lo que sucede y situaciones. Primero individualmente y después al grupo sobre el grupo. El mero conocimiento de los resultados, permite enterarse mejor de la situación.

6.1.4. Planificación de Acciones Correctoras. Este apartado se explicará más adelante. Básicamente consiste en crear hábitos de conducta diferentes o modelo de conducta grupal.

6.1.5. Puesta en Práctica del Nuevo Modelo. Durante un período largo y con supervisión competente, se experimenta la nueva forma de trabajo.


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6.1.6. Evaluación de Resultados. Se toman medidas pertinentes para ver si la sintomatología ha disminuido o desaparecido.

6.1.7. Revisiones Periódicas y Retroalimentación.

6.2. Análisis de Colaboradores. Básicamente, consiste la realización de una ficha de potencial. Este se entiende como la máxima energía operativa que una persona tiene para un trabajo determinado cuando las condiciones son las adecuadas. Recordando los tres subsistemas que producen rendimiento (saber, querer y poder), el directivo deberá investigar en cada una de estas áreas, los siguientes aspectos: • Conocimientos. • Experiencias generales y específicas. • Realizaciones concretas. • Análisis de habilidades. • Rasgos principales del carácter. • Intereses, motivos y valores, • Objetivo profesional. • Estilos de Aprendizaje. • Nivel de riesgos asumidos. • Proyecto de vida.


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• Costumbres y educación. Para ello usará del análisis curricular de los trabajos realizados y de cualquier fuente directa o indirecta. Especial mención tiene el apartado de los problemas que percibe en el grupo o en propia autopercepción. Es interesante este apartado, ya que se concibe que los problemas del grupo son una barrera a sus realizaciones personales. Habrá que delimitar si son o no legítimas en orden a diagnosticar problemas de grupo o de inhabilitación profesional por inadecuación del individuo. En definitiva se estudiará la mayor o menor interacción de cada colaborador. Existe una regla clara, a altos potenciales profesionales, si la situación del grupo no apoya en la misma dirección se dará alta frustración que tenderá dependiendo del grado de autonomía del sujeto a marcharse del grupo. Algunos indicadores de potencial son: • Constancia en el trabajo. • Recursos propios. • Eficacia y eficiencia. • Calidad. • Prontitud. • Fácil comunicabilidad. • Versatilidad para el trabajo. • Asunción de responsabilidades. • Iniciativa. • Capacidad de respuesta. • Tiempo corto de respuesta.


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• Riesgo adaptado. • Prudencia. • Insatisfacción constante por el trabajo realizado (Perfeccionismo). • Dedicación. • Entusiasmo. • Etc.

La Entrevista de Potencial. Esta clase de entrevista sirve para conocer el pronóstico que tendrá un determinado colaborador. La mejor manera de contemplar este aspecto, es preguntar sobre realizaciones posibles de algo o hacer participar con sugerencias al colaborador sobre algo. Pequeños problemas, innovaciones y opiniones sobre diferentes cuestiones ponen en juego en las respuestas: • Valores. • Conocimientos. • Experiencias. • Solución de problemas. • Intereses y motivos. • Relaciones humanas. • Etc. Los datos de "Evaluación del rendimiento" son importantes si es que se poseen y cumplirían por si mismos como veremos, un auténtico análisis de potencial profesional.


141


Es importante delimitar los diferentes problemas que auto-observa y los que contempla en el grupo para ver las posibles causas y las mejoras que se pueden sugerir.

RECUERDA

La construcción de un equipo contiene las siguientes fases: -

Diagnóstico de situación.

-

Información de resultados.

-

Planificación de acciones correctoras.

-

Práctica del nuevo modelo operativo.

-

Evaluación final y mantenimiento.


142


7. LA GESTION DEL TIEMPO. 7.1. Introducción. “El hombre ordinario sólo se ocupa de pasar el tiempo. El hombre de talento, de emplearlo”. Shopenhauer

Los quehaceres diarios de una persona que trabaja se realizan en el tiempo y por lo tanto constan de una duración. El buen empleo del tiempo se fundamenta en la planificación y priorización cuidada. Todas las habilidades propias del directivo que hemos tenido ocasión de discutir a lo largo de este módulo, se han fundamentado en la consecución de ciertos objetivos. Cuando un objetivo es definido con claridad tenemos más de la mitad del camino andado porque la planificación para conseguirlos nos parece más clara. Tan sólo se trata de seguir con precisión y cuidado los pasos de un determinado programa dejando, al mismo tiempo, lapsos de tiempo para los posibles imprevistos. Al final la eficacia de un directivo se mide tanto por la cantidad y la calidad de los objetivos conseguidos y naturalmente esto tiene que ver con el buen empleo del tiempo. Así las condiciones para el dominio del tiempo se fundamentan en:

Conocer la duración de nuestras tareas.

Conocer nuestros hábitos.

Conocer como actúan las barreras al tiempo productivo.

Conocer el arte de la planificación.

Aprender a priorizar actividades y designar tiempos de ejecución.

Aprender a delegar.

Aprender a dominar el tiempo de los demás.

7. La Gestión del Tiempo

143


7.2. Conocer Nuestros Hábitos. Los hábitos y costumbres de quien trabaja son uno de nuestros principales enemigos a la hora de sacar tiempo al tiempo. Las costumbres nos incitan a no ver otras maneras más productivas de hacer las cosas. Ser capaces de parcelar la realidad de nuestras actividades y quehaceres diarios asignando tiempos de dedicación adecuados a los mismos, es primordial. Se puede proceder como sigue a la hora de realizar un análisis de cómo empleamos nuestro tiempo: 1. Parcelar el trabajo con cargo a actividades genéricas (por ejemplo conversaciones por teléfono, reuniones, visitas, planificación etc.). 2. Registrar durante unos 15 días los tiempos productivos e improductivos dedicados a estas actividades. 3. Cuantificar los tiempos improductivos por actividad. 4. Tratar de asignar tiempos ideales para cada actividad siempre que esto sea posible y dependa de cada uno. Se debería tratar de dejar al menos media hora libre al día para pensar de forma creativa y romper el ritmo rutinario que aniquila las ideas. 5. Fijar la atención en los tiempos improductivos para ser conscientes de su importancia. 6. Hacer un listado de las causas frecuentes que facilitan el tiempo improductivo.

En la figura que sigue se muestran las posibilidades de mejora para alcanzar una mayor cantidad de tiempo disponible.


144


FIGURA 9

ESTRATEGIAS DE MEJORA ANALISIS Proceso de Delegación

ESTRATEGIAS

FILTROS

TECNICAS

Disminución Mejora de métodos de interrupciones Teléfono Visitas Despachos

DELEGACION Reducción de trabajo

TIEMPO DISPONIBLE

Priorización Planificación Definición de objetivos Reuniones

7.3. Control de Interrupciones.

TELEFONO Llamadas indispensables

VISITAS

DESPACHOS

Fijar horario

Sólo lo importante

Filtros por otras personas

Motivos conocidos por personal administrativo

Control del personal administrativo

Marcar y comunicar prioridades

Acuerdo previo del tiempo

Dejar recados, E-mail etc.

Un buen sistema para priorizar tareas consiste en poner en práctica el método de los compartimentos estancos que se muestra en la siguiente tabla:


145


TABLA 6 SISTEMA DE PRIORIZACIÓN

NO IMPORTANTE

IMPORTANTE

URGENTE

- Crisis - Problemas apremiantes - Proyectos que vencen

NO URGENTE

-

Prevención Relaciones Nuevas oportunidades Planificación 30% HACER

-

Trivialidades Algunas cartas Pérdidas de tiempo Llamadas de teléfono

50% HACER -

Interrupciones, llamadas Correos Informe Reuniones Cuestiones acuciantes 20% DELEGAR

0% ELIMINAR O DELEGAR

El gran secreto de esta técnica consiste en dedicarse solamente a los dos cuadrantes superiores eliminando o delegando el resto, por una parte, e ir cargando lo máximo posible el cuadrante superior derecho para que pasen el mínimo número posible de actividades al superior izquierdo.

7.4. Mejora de Métodos. El siguiente gráfico nos ilustra sobre las diferentes variables que afectan al empleo del tiempo en el trabajo: En el gráfico se pone de manifiesto que las zonas sombreadas expresan las posibilidades de controlar el tiempo de dedicación al trabajo a base de acortar el trabajo según el tipo de producto o servicio que se realice, ya que aunque se trabaje el mismo tiempo no es lo mismo dar un servicio que otro y uno se acaba antes que otro. El método empleado


146


para realizar una misma cosa también nos hace variar el tiempo para conseguirla. Pero también deberemos anotar en las diferentes actividades el tiempo improductivo debido a una mala dirección así como el tiempo improductivo del trabajador que depende de variables situacionales como las condiciones de trabajo o los aspectos motivacionales. La base para mejorar un método de trabajo consiste en descomponer una tarea en sus distintas actividades y comprobar los tiempos normales dedicados a cada una de ellas para realizar con posterioridad nuevas medidas con las actividades de tareas que se desprenden de un nuevo método. FIGURA 10

UTILIDAD DE LA MEJORA DE METODOS

CONTENIDO BASICO DEL TRABAJO CONTENIDO DEL TRABAJO TOTAL

TIEMPO TOTAL DE LA ACTIVIDAD

TIEMPO IMPRODUCTIVO TOTAL

A

TRABAJO SUPLEMENTARIO (PRODUCTO)

B

TRABAJO SUPLEMENTARIO (METODOS)

C

TIEMPO IMPRODUCTIVO DIRECCION

D

TIEMPO IMPRODUCTIVO TRABAJADOR

“Conjunto Conjunto de de técnicas técnicas que que permiten permiten acortar acortar el el tiempo tiempo improductivo improductivo de de las las diferentes diferentes actividades actividades del del trabajo” trabajo”

Las fases que se siguen son: 1. Selección de la tarea a mejorar. 2. Registro y medida de actividades. 3. Análisis crítico y aportación de ideas. Es necesario aquí el preguntarse.


147


¿Por qué lo que hacemos es necesario?

¿Cuál es el objeto?

¿Dónde se hace?

¿Cuándo se hace?

¿Quién lo hace?

¿Cómo se hace?

4. Desarrollo del nuevo método. Se pueden utilizar los siguientes sistemas:

Eliminación. Se obvian aquellas actividades no necesarias.

Combinación. Se mezclan diferentes actividades con otro propósito.

Reordenación. Cambio en la sucesión de actividades.

Simplificación. Eliminar lo no necesario.

5. Puesta en práctica del nuevo método. 6. Comprobación

7.5. Los Procesos de Delegación. La delegación constituye el mejor ahorro del tiempo y la mejor medicina contra el estrés (ver páginas 98). Todo proceso de delegación incluye un sobreaumento del estrés, pero sólo al principio ya que es necesario realizar labores de Análisis del Potencial Laboral de los subordinados y proceder a un Plan de Formación específico con un método de observación determinado hasta lograr su independencia. En la tabla que sigue se dan algunas claves a tener en cuenta en el proceso de delegación.


148


TABLA 7 NIVELES DE AUTORIDAD NIVEL DE AUTORIDAD

ASIGNACIÓN

RAZÓN

1

Obtenga los hechos e infórmeme

Absoluto control del líder

2

Identifique el problema y determine soluciones

Se está desarrollando el empleado y el líder desea saber cómo plantea problemas

3

Examine las cuestiones y decida una solución pero no actúe sin consultar

El líder confía en su empleado pero por varias razones no quiere que actúe

4

Solucione el problema pero antes avíseme

Respeta la decisión del empleado y sólo quiere una comprobación final

5

Emprenda una acción y déjeme saber que hizo

Plena confianza, sólo quiere saber el resultado

6

Actúe sin ponerse en contacto conmigo

La confianza es absoluta. Sólo de vez en cuando necesita de control

7.6. El Trabajo y el Equipo. El empleo que hace la persona del tiempo depende mucho del temperamento y tipo de personalidad. Se han distinguido, respecto al tiempo los siguientes tipos: SUPERVISOR: Persona permanentemente ocupada por la consecución de objetivos que adoran ser líderes, les gusta trabajar en muchas cosas a la vez, pueden ser carentes de tacto y adictos al trabajo.


149


SOCIABLE: Son personas entusiastas y persuasivas, amigables resultando ser magníficos portavoces del grupo haciendo que los demás se sientan cómodos.

SERVICIALES: Son personas aglutinadoras del equipo y por esencia altruistas siempre bien dispuestos a proporcionar ayuda a los demás, suelen ser también indecisos y obstinados.

SISTEMATICOS: Son personas detallistas amigas del dato y de la observación son lógicos y metódicos lo que les hace lentos en las decisiones.

En la tabla que sigue se analizan las compatibilidades para trabajar juntos: TABLA 8

COMPATIBILIDAD DE TEMPERAMENTOS Supervisor

Sociable

Servicial

Sistemático

Supervisor

T B-R V B-R

T B-R V E-B

TE V R-M

T R-M VM

Sociable

T B-R V E-B

T R-M VE

TE V B-R

T E-B VM

Servicial

TE V R-M

TE V B-R

T E-B VE

T E-B VE

Sistemático

T R-M VM

T E-B VM

T E-B VE

T E-B VE

V= Vínculo T= Tarea E= Excelente B= Bien R= Regular M= Mal

La V de vínculo se refiere a la relación humana que se establece entre dos personas con independencia de que se haga un trabajo juntos. La T de tarea se refiere al gusto de trabajar juntos.


150


RECUERDA

La base de una adecuada y personal administración del tiempo reside en: -

Una medida real de la duración de los diferentes eventos y actividades que se realizan de manera regular.

-

Clasificar las actividades por orden de importancia y urgencia.

-

Saber manejar las barreras habituales que van contra el aprovechamiento del tiempo.

-

Delegar el mayor número de actividades.


151


8. ANÁLISIS DE DECISIONES. 8.1. Introducción. La toma de decisiones se constituye, por derecho propio, en una de las habilidades directivas más valoradas. Efectivamente, los problemas organizacionales se resuelven tomando pequeñas o grandes decisiones que siempre entrañan un riesgo. Para poner en marcha una solución eficaz es preciso pasar por todo un proceso de análisis efectivo donde la información veraz y suficiente es esencial. Todo directivo, por lo tanto, debería conocer los rudimentos en los que basarse a la hora de tomar buenas decisiones. Las características o variables que determinan una mala decisión son: • Desconocimiento situacional de los orígenes de un problema. • Deficiente formulación del problema. • Falta de exploración de las alternativas posibles. • Mala valoración de los costes y repercusiones de una determinada solución. • Mala o inoportunidad de la aplicación de la solución. Para que un directivo tome las mejores decisiones la mayoría de las veces debería ser asesorado y contar con la participación de las personas que constituyen su propio equipo debido a las siguientes razones: • Cuenta con mejor y mayor nivel de información. • La posibilidad de generar soluciones es mayor. • Sirve para implantar mayores grados de compromiso a la hora de implantar soluciones. El enfoque de esta sección será grupalista tratando de ver todo el proceso que se sigue a la hora tanto de definir como de evaluar soluciones.

8. Análisis de Decisiones

152


8.2. El Proceso de Toma de Decisiones. Las fases principales en un proceso de toma de decisiones son: 1. Análisis situacional. 2. Definición del problema. 3. Generación de alternativas y soluciones. 4. Valoración de soluciones. 5. Aplicación y control de la eficacia de la solución.

8.3. El Análisis Situacional. Supone determinar cuáles son los síntomas relevantes de una determinada situación o escenario de trabajo dentro de la organización, que conducirán a la sensación de que son el resultado de la existencia de un problema o causa que los provoca. Los síntomas aparecen en cualquier sitio pero en general, si se poseen buenas dotes de observación se podrían buscar en: EVOLUCIÓN DE LA COMPETENCIA Y DEL MERCADO

Aumento en la diversificación del producto

Aumento de los competidores

Perdida de cuota de mercado

Cambios de necesidades y hábitos de consumo

NECESIDADES DEL CLIENTE ACTUAL

Velocidad de respuesta

Calidad de producto


153


Costes

Servicio posventa

Servicios alternativos

Atención al cliente

Todas estas variables y otras de otro tipo, pueden dar lugar a pensar que tenemos algún tipo de problema ya que los síntomas que aparecen no tienen una correlación positiva con los preconizados por el plan estratégico de la organización.

8.4. La Definición del Problema. Podemos definir un problema como la barrera que nos separa de una situación o escenario deseado. Esta es una buena aproximación a la definición ya que se goza en ella de que las vías de solución aparezcan casi instantáneamente. Según definamos un problema se nos ocurrirán mejores o peores soluciones. No es lo mismo decir que el problema de que las enfermeras no aprenden una nueva técnica reside en su falta de preparación básica, que decir el método de enseñanza es deficiente, en el primer caso las posibles soluciones afectan a la selección del personal de enfermería y en el segundo al tipo de enseñanza. Para definir bien un problema es necesario buscar la causa o el conjunto de causas que expliquen mejor los síntomas o, por lo menos, su mayor número. Muchas de las posibles causas en la organización ya están estudiadas y conociendo las fuentes habituales de problemas es fácil el dar con ellas. En el siguiente gráfico se expone como debería enfocarse la solución de problemas contando con el equipo a nuestro cargo:


154


FIGURA 10

LA SOLUCION DE PROBLEMAS EN EQUIPO (aspectos principales)

A

OBJETIVOS

CALIDAD

ACEPTACION

B

OBJETIVOS

ACEPTACION CALIDAD

DE = C x A

CALIDAD

ACEPTACION 60

El desarrollo de la toma de decisiones DE en grupo se puede enfocar de dos maneras diferentes teniendo en cuenta que es posible centrarse primero en la búsqueda de la mejor solución C de calidad y así convenciendo al grupo de su idoneidad lograr su aceptación o bien lo contrario convencerles de que participen en la generación de soluciones A de aceptación. Proponemos dos técnicas esenciales a la hora de definir problemas:

TECNICA DE LAS SEIS PREGUNTAS Es muy sencilla e intuitiva pero puede ayudar a definir problemas y aclarar muchas cosas. Se trata de hacerse sucesivamente o en el orden que convenga las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que pasa? Supone analizar todas aquellas variables que describe con claridad una situación manifiesta o más oculta o aparente. Las personas entrenadas en el arte de la observación y las analíticas pueden ayudar con sus ratios o indicadores.


155


¿Cómo está pasando? Supone la descripción de los mecanismos intervinientes y de todas aquellas variables afectadas por la causa o problema. Esto nos confirma los síntomas y nos orienta sobre las causas.

¿Quién lo produce? Se trata ahora de personalizar en individuos o unidades como origen de los problemas.

¿Dónde pasa? Se trata de localizar geográficamente un problema.

¿Cuándo pasa? Es la dimensión temporal de los acontecimientos y que se relaciona mucho con los síntomas y el cómo se producen.

¿Por qué pasa? Se trata de encontrar y definir realmente el problema es lo último que nos debemos preguntar.

Otra forma de definir correctamente los problemas es poder hacer uso del llamado

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Se trata de analizar las posibles causas de problemas utilizando sus orígenes más probables. En el siguiente dibujo se trata el origen de los problemas en las organizaciones en forma de diagrama comparándolo con un pez:


156


FIGURA 11

D IAG RAM A CAUSA -EFECTO

R E CU R SO S PRO CE SO S

CAUSAS

EFECTO

TE C N O L O G IA PERSO NAL

70

Los recursos se refieren a considerar los medios que ayudan a conseguir los objetivos siendo tanto humanos como económicos y tecnológicos. Los procesos son los procedimientos y metodologías que se emplean para conseguir algo. La tecnología tiene el significado usual para todos. Personal es el origen de problemas que se pueden deber a personas, grupos, directivos que afectan a los estilos de mando, el clima laboral etc.

8.5. La Generación de Soluciones. Las soluciones se generan pensando. Pensar supone la utilización de todos los recursos mentales con la finalidad de resolver un problema manifiesto o aplazado. El pensamiento para resolver problemas sigue un proceso poco más o menos así: 1. Surgimiento de un problema


157


2. Planteamiento del problema 3. Descomposición del problema en subproblemas encadenados 4. Recopilación informativa 5. Aplicación de reglas, algoritmos o métodos creativos 6. Aplicación de algoritmos o reestructuración creativa 7. Comprobación con cada subproblemas 8. Síntesis final 9. Comprobación definitiva Existen tres tipos de pensamiento: PENSAMIENTO LOGICO Es un proceso de pensamiento que conduce a una única solución posible Se fundamenta en el uso de silogismos. PENSAMIENTO CREATIVO Es un proceso de pensamiento donde se pueden aportar diferentes soluciones que resuelven un problema con mayor o menor grado de eficacia Se fundamenta en la recombinación de la información sin reglas fijas donde interviene claramente la imaginación. Para el uso del pensamiento en grupo se puede recomendar: TECNICA DEL GRUPO NOMINAL Propósito

Generar gran cantidad de ideas

Estimular ideas conflictivas

Practicar la creatividad


158


Reglas

Todos deben participar

No se hacen criticas

No se hacen comentarios

Procedimiento

El líder describe los objetivos de la actividad

Se describen definiciones o soluciones de manera individual

El líder registra

Cada idea se discute por turnos

Cada miembro lista un numero determinado de ítems y los prioriza

Se exponen en publico las puntuaciones y se obtiene una jerarquía total

Se puede hacer una segunda ronda de ordenación

PENSAMIENTO HOLISTICO Es el proceso de pensamiento mediante el cual se parcializa la realidad y se abstraen sus principales elementos encontrando relaciones entre ellos o leyes Se fundamenta en la visión de conjunto o las propiedades generales de los sistemas

8.6. Valoración de las Soluciones. Las soluciones se pueden evaluar normalmente con cargo a los siguientes criterios:


159


TABLA 9 SOLUCION

COSTE

CALIDAD

TEMPORALIDAD

1-3

1-3

1-3

1-3

REACCIONES SECUNDARIAS 1-3

Solución A Solución B Solución C

El coste se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una solución La calidad es el porcentaje de problema que arregla una solución. La temporalidad se refiere al tiempo que se tarda en implantar una solución. Las reacciones secundarias se refieren a las repercusiones que pueden afectar a otras partes de la organización por el mero hecho de implantar una solución. Se debería elegir la solución que mejor puntuara.

8.7. Aplicación y Control de la Eficacia de la Solución. La aplicación de una solución es de vital importancia a la hora de que algo funcione. Remitimos de nuevo al lector al comienzo de este texto (páginas 15-18) donde se discuten las habilidades directivas puesto que implantar una solución en definitiva supone dirigir un proyecto.


160


RECUERDA

Para tomar buenas decisiones en grupo deberás: -

Seguir un planteamiento sistemático que va desde la descripción de síntomas hasta la valoración de las soluciones generadas con el equipo.

-

Tres métodos reconocidos que realizan lo anterior son: las seis preguntas, los diagramas causa efecto, y la técnica del grupo nominal.


161


GLOSARIO ACTITUD: predisposición de la conducta a reaccionar frente a ciertos estímulos sociales. ADMINISTRACION: conjunto de saberes que permiten coordinar a las personas dentro de una organización en pro de un objetivo común. BIOETICA: reflexión profunda acerca de las implicaciones morales y consecuencias provocadas por el avance de las ciencias de la vida y sus aplicaciones. CALIDAD TOTAL: conjunto de valores y cultura de empresa con hincapié en la calidad a todos los niveles que condicionan una nueva manera de trabajar en busca de la mejora continua. CAPACIDAD: aptitud para la realización de ciertas actividades. CIRCULO DE CALIDAD: trabajo periódico que se realiza en grupo en pro de la mejora de un producto o servicio. Manera muy habitual de trabajar en Calidad Total. COMPETENCIA: conjunto de características de la persona que la hacen excelente en una determinada actividad de trabajo. COMUNICACION: fenómeno entre emisor y receptor en el que existe un intercambio de información y/o emoción. COMUNICACION ASCENDENTE: es la comunicación que parte del director y llega al subordinado exclusivamente. COMUNICACION CRUZADA: es la comunicación libre en todas las direcciones de una organización, sin importar la jerarquía.

GLOSARIO

162


COMUNICACION DESCENDENTE: es la comunicación que parte del subordinado y llega a la dirección exclusivamente. CONFLICTO: es la pugna mantenida por motivo de intereses contrapuestos entre dos o más partes por la consecución de un bien escaso. En las organizaciones se manifiesta preferentemente con un cambio de actitud sostenida que a veces es difícil de cambiar. CONSTRUCCION DE EQUIPOS: conjunto de técnicas que fundamentándose en el estudio del potencial profesional de un equipo tratan de conseguir la mejor integración operativa entre todos sus miembros en el mínimo tiempo. CONTROL: sistema de comparación entre indicadores estándar previamente establecidos sobre consecución de objetivos aplicados a la gestión y los realmente obtenidos. DINAMICAS DE GRUPO: estudio técnico mediante métodos de observación de los fenómenos ocurrentes en los grupos de trabajo para poder con posterioridad influir en su rendimiento. DIRECCION: es el arte de integrar y liderar personas en las organizaciones desarrollando habilidades de comunicación, motivación y tutoría de la enseñanza. EMPOWERMENT: delegar funciones y responsabilidades en todos los niveles de la organización FEEDBACK: sistema de retroalimentación comunicativa mediante el cual un emisor de mensajes entiende que un receptor ha captado y entendido su mensaje. GERENCIA DEL DESEMPEÑO: administración de los incentivos y refuerzos positivos y negativos que facilitan o inhiben conductas en el trabajo.

GLOSARIO

163


GESTION: metodología para el cumplimiento de todas las fases de un proyecto mediante sistemas de control adecuados. GESTION DEL CAMBIO: conjunto de técnicas organizativas y de desarrollo de la organización que conducen a un cambio cultural de valores y formas de trabajar. GRUPO NOMINAL: procedimiento de grupo que se aplica a la resolución de problemas y que se fundamenta en el análisis de problemas y en la

creación de

soluciones con la participación de los conocimientos y experiencia de todos. HABILIDAD: conjunto de rasgos de personalidad y aptitudes de la persona que facilitan la solución de determinados problemas. IDENTIFICACION SEMANTICA: concordancia de significados en el uso del lenguaje entre personas pertenecientes a un mismo grupo cultural de empresa. INTEGRACION DE PERSONAS: métodos para la mejor adecuación persona-puesto contando con sus intereses y posibilidades de desarrollo. MARKETING: conjunto de técnicas de comunicación y de indagación social que permiten la elaboración de productos y servicios destinados a satisfacer necesidades reales en clientes reales o potenciales. MORAL: parte de la Ética que estudia las conclusiones del buen proceder. También se entiende como “moral de grupo” o estado del clima laboral existente en determinados momentos. MOTIVACION: movilización del organismo en busca de un incentivo que puede satisfacer una necesidad

GLOSARIO

164


MOTIVACION EXTRINSECA: motivación cuyos incentivos son ajenos a la tarea que se realiza como el reconocimiento o el dinero. MOTIVACION INTRINSECA: motivación cuyo principal incentivo reside en la realización de tareas que apetecen o gustan por el mero hecho de hacerlas. ORGANIZACION: conjunto de personas que realizan actividades de trabajo coherentes entre sí y ligadas por un sistema de jerarquías para la obtención de objetivos comunes en beneficio de todos. PARALINGUISTICO: cualidades del sonido articulado en el lenguaje y la expresión como volumen, timbre y color de la voz. PENSAMIENTO HOLISTICO: tipo de pensamiento mezcla de lógica y creatividad que resuelve problemas buscando la integración de todos sus elementos a la vez. PLANIFICACION: definición de objetivos, sistemas de control, medios y recursos y sucesión de eventos en el tiempo que permiten alcanzar los primeros. POTENCIAL: tipos de actividades futuras que podría realizar dentro de una organización una persona contando con sus capacidades e intereses y los medios que le proporciona dicha organización. REDES DE COMUNICACION: caminos o rutas que siguen los mensajes hablados o escritos entre diversos interlocutores dentro de una organización a la hora de comunicarse. REFUERZO NEGATIVO: incentivo que desaparece del entorno de una persona coincidiendo con un error o fallo en su conducta.

GLOSARIO

165


REFUERZO POSITIVO: incentivo que aparece en el entorno de una persona cuando realiza aciertos en su conducta. RUIDO: distorsión sonora de mensajes o psicológica que afecta a la interpretación de los mismos. SOCIOGRAMA: diagrama de grupo donde se recogen diversos tipos de interacciones positivas y negativas entre sus miembros y que son la expresión de los principales fenómenos que se producen en el mismo. VALOR: sistema se creencias que posee el individuo aceptado por procesos de culturización que condicionan y rigen la conducta humana y nuestras reacciones sociales.

GLOSARIO

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ALGUNAS PÁGINAS WEB INTERESANTES www.dirfo.es Se pueden encontrar aquí numerosas conexiones a diferentes páginas web españolas y europeas en materia de RR.HH. Esta página nos proporciona una buena relación de lo que se está haciendo en RR.HH. en nuestro país mediante la oferta de cursos y programas de consultoría en general.

www.rrhh.net Contiene un listado grande de posibles conexiones clasificadas a diferentes páginas que tratan en general de los RR.HH. centrándose sobre todo en programas de formación.

www.mit/edu Es la web del Instituto Tecnológico demássachussetts donde se incluyen numerosas conexiones a diferentes departamentos del propio instituto con la posibilidad de descargar artículos y otras publicaciones sobre Gestión del Cambio, liderazgo y Gestión del Conocimiento.

http://communities.msn.es/FactorHumano Página que nos permite acceder a una comunidad en la red que versa sobre los RR.HH. en general y sobre la Gestión del Conocimiento. Se pueden descargar artículos de la red y si se pertenece a ella colgarlos. Se puede, igualmente, mantener un contacto permanente con profesionales del área a través de E-mail.

ALGUNAS PÁGINAS WEB INTERESANTES

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Componente Digital Habilidades Directivas = Escuela de Negocios

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