Compilación-Gestión Empresarial

GESTIÓN EMPRESARIAL Lic. HORVIET VICTORIA PINTO SANTOS DE VELA Compiladora

Arequipa – Perú 2016

UNIDAD I LA EMPRESA 1. INTRODUCCIÓN

DE

GESTIÓN

Y

SU

RELACIÓN

CON

LA

ADMINISTRACIÓN Cuando hablamos de administración y gestión de empresas nos referimos a la ciencia que estudia la organización que requiere una entidad empresarial para poder cumplir todos sus objetivos planteados desde el comienzo de la formación de la misma. La administración y gestión son dos herramientas de organización que van juntas de la mano, y resultan ser un elemento fundamental en toda empresa sin importar la magnitud de la misma. Estos planes de organización que se suelen llevar a cabo mediante la administración y gestión de una empresa utilizan todos los recursos que forman parte de dicha entidad. De esta manera, los mismo se relacionen entre así para poder colaborar con el alcance de las metas. Es importante tener en cuenta que la mayoría de las entidades empresariales, especialmente cuando se trata de grandes empresas, poseen subdivisiones denominadas “departamentos”, y cada una de ellas se dedica a desarrollar un recurso asignado mediante la administración y gestión, en este sentido debemos decir que así como todos estos departamentos están conformados por diferentes grupos humanos, también se encuentran dirigidos por profesionales capacitados en cada área, es por ello que generalmente son las grandes empresas quienes se dedican mucho más al desarrollo de la administración y gestión de cada departamento, debido a que como es de suponerse, los mismos requieren ser una financiación considerable.

Por lo general, es importante que destaquemos que las empresas suelen poner mucho más empeño en la administración y gestión del departamento de recursos humanos, ya que de todos los recursos con los que puede contar, el personal empleado es el más importante si tenemos en cuenta que serán los encargados de poner en práctica todas las estrategias propuestas. Diferencias y similitudes entre la administración y la gestión Quien se encarga de llevar a cabo la administración y gestión en una empresa, por lo general es un profesional capacitado que se encuentra debidamente titulado como “licenciado/a en administración y gestión de empresas”. En muchos casos, podemos decir que es común encontrarnos con empresas en las cuales emplean un profesional de esta área por cada departamento de recursos que la misma posea, pero debido a la inversión que esto implica, es mucho más práctico contratar solo a uno que se encargue de la administración y gestión de toda la empresa como un todo. De todas formas debemos destacar que son solo las grandes empresas las únicas con la capacidad y el poder adquisitivo de pagar un sueldo de gestor y administrador por departamento, y no podemos ignorar el hecho de dichos profesionales pasaran a formar parte de los recursos humanos de la empresa en cuestión. Es importante destacar que aunque la administración y la gestión sean herramientas conjuntas, no significan lo mismo; por un lado la gestión es el proceso que se encarga de desarrollar todas aquellas actividades productivas en una empresa, con el objetivo de generar rendimientos de los factores que suelen intervenir en el desarrollo de la misma. En palabras más simples, la gestión es una suerte de diligencia que ayuda a la conducción hacia el objetivo de una empresa o negocio. Por su parte la administración es la correcta y adecuada disposición de bienes y de recursos de una empresa para poder lograr la optimización del desarrollo correspondiente a la misma en la consecución de la utilidad o la ganancia. De todos modos es importante que destaquemos que una buena administración depende de una correcta gestión, por ello es que muchas veces confunden ambos términos adjudicándoles el mismo significado. Siempre que tenga la idea de iniciar un negocio o

de comenzar a armar una empresa o PyME, considere la administración y gestión como un elemento fundamental para el desarrollo de la misma. Recuerde que de estos elementos de la organización dependerá el alcance de los objetivos que la empresa se ha planteado desde un principio, por lo que le recomendamos que se asesore correctamente acerca de todos los factores que se deben tener en cuenta para el inicio y correcto desarrollo de una empresa. Por último queremos destacar que en la actualidad muchas entidades educativas se encargan de dictar cursos cortos sobre la administración y gestión de empresas, y esto es importante que averigüe acerca de esto ya que siempre es muy útil tener conocimiento acerca de cómo se administra y gestiona una PyME o una gran empresa. 2. RELACIÓN ENTRE GESTIÓN Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR Gestión viene del latín GESTIO-GESTIONIS que significa ejecutar, lograr un éxito con medios adecuados (Corominas, 1995). Para Heredia es un concepto más avanzado que el de administración y lo define como “la acción y efecto de realizar tareas –con cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad” (Heredia, 1985, p. 25). Según Rementeria es la “actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal” (Rementeria, 2008, p. 1). Al respecto Rementeria agrega que en el concepto gestión es muy importante la acción del latín actionem, que significa toda manifestación de intención o expresión de interés capaz de influir en una situación dada. Para él, el énfasis que se hace en la acción, en la definición de gestión, es lo que la diferencia de la administración. No considera la gestión como una ciencia disciplina; sino como parte de la administración, o un estilo de administración. Pese a que algunos consideran la gestión como una ciencia empírica antigua, y que las modernas escuelas de gestión tuvieron sus antecedentes en los trabajos de la Dirección Científica, solo es a partir de la segunda mitad del siglo XX que comienza el boom de la gestión con los trabajos de Peter Drucker. Desde entonces ha sido vista, indistintamente, como “un conjunto de reglas y métodos para llevar a cabo con la mayor eficacia un negocio o actividad empresarial” (Espasa Calpe, 2008, p. 1), como una “función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización”

(Restrepe, 2008, p. 2), que enfatiza en la dirección y el ejercicio del liderazgo, o como un “proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización” (Ponjuán, 1998, p. 55). Julia Mora, 2007, citada por Restrepe, 2008, p. 2, plantea dos niveles de gestión: uno lineal o tradicional, sinónimo de administración, según el cual gestión es “el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado” y otro que se asume como dirección, como conducción de actividades, a fin de generar procesos de cambio (Restrepe, 2008). En base a todos los conceptos anteriores y, de acuerdo con los fines de esta investigación, la gestión se asume como el conjunto de procesos y acciones que se ejecutan sobre uno o más recursos para el cumplimiento de la estrategia de una organización, a través de un ciclo sistémico y continuo, determinado por las funciones básicas de planificación, organización, dirección o mando y control. A continuación se abordan con mayor detenimiento estas funciones y su relevancia en la optimización de los resultados organizacionales que es el propósito supremo de la gestión. La definición de espíritu emprendedor, es lo que en inglés se llamaría Entrepreneurship. El Entrepreneurship, se puede entender como el desarrollo de proyectos Innovadores o de oportunidad para obtener un beneficio. La capacidad de Comprar a precios ciertos, o para comprar a precios desconocidos, se puede Considerar además: como la capacidad de desarrollar una idea nueva o Modificar una existente para traducirla en una actividad social rentable y Productiva, pero no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio Económico; existen personas que buscan objetivos sociales o políticos. Ser emprendedor, es además, una forma de pensar, razonar y actuar centrada En las oportunidades, planteadas con visión global y llevada a cabo mediante Un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado. El resultado del Espíritu emprendedor es una creación de valor de la que se beneficia la Empresa, la economía, la sociedad y el mismo creativo o emprendedor. 3. ACTITUD EMPRENDEDORA

Benezda Josefina (2015) si tienes en mente ser un empresario de éxito, entonces debes adquirir la actitud emprendedora, la cual será la base de construir buenos negocios. Ciertas inclinaciones de la actitud emprendedora son innatas, pero todo se puede aprender. Es verdad que hay personas que ya traen determinadas inclinaciones que evidencian la actitud emprendedora. Por supuesto que esto no debe servir de excusa para nadie, porque cualquier conducta se puede aprender, lo más importante es la disposición mental para triunfar. Las características de la actitud emprendedora: 

La curiosidad:

La gente con actitud emprendedora por lo general es curiosa en todo lo referente a las infraestructuras de negocio, ellos/as siempre están preguntando cómo funcionan los procesos, cuáles son sus características, quiénes son sus actores más relevantes, etcétera. Esa curiosidad luego puede servir de soporte para los emprendimientos futuros. 

Tomar la iniciativa:

Un buen emprendedor es alguien proactivo, una persona que no está esperando a recibir órdenes o apegarse a lo tradicional, sino que toma la iniciativa, busca respuestas y lucha hasta encontrarlas. Tú puedes adquirir esa actitud a través del programa Éxito En Los Negocios, donde afirmaciones especializadas transformarán por completo tu mentalidad, sentirás la necesidad de actuar con mucha diligencia, serás alguien eficaz y le darás un impulso espectacular a tus emprendimientos, hasta llevarlos al éxito. 

La responsabilidad:

La actitud emprendedora también se demuestra a través de la responsabilidad, un buen emprendedor cumple sus compromisos, hace sacrificios para mejorar su trabajo, se concentra en las labores importantes y cada día va haciendo un poco más, hasta crear una sólida plataforma de negocios. 

La perseverancia:

Todo éxito requiere de mucha perseverancia, porque las grandes transformaciones ocurren después de años de entrega a una labor. Si deseas el éxito empresarial, entonces los negocios deben ser algo importantísimo en tu vida y nunca un pasatiempo. 

La creatividad: A diario se observan ideas creativas muy buenas que tienen todo el potencial de

generar grandes éxitos. Esa creatividad hay que estimularla y practicarla. El programa Ideas Creativas cumple muy bien esa labor, ayuda a todos los emprendedores a usar sus recursos internos para encontrar inspiradores proyectos que pueden transformar el mundo. 

La disciplina: Los grandes esfuerzos aislados, no producen buenos resultados, pero el trabajo

disciplinado sí. Por ello necesitas concentrarte y seguir un plan riguroso de actividades durante un buen tiempo, hasta que generes creencias poderosas que te lleven al éxito empresarial. Aptitudes del emprendedor La teoría de las necesidades de McClelland podría explicar cómo es el perfil del emprendedor. Según esta teoría la motivación de un individuo puede basarse en la satisfacción de tres necesidades básicas: necesidad de logro, afiliación y poder.  El motivo de logro: generado por el placer que nos produce alcanzar metas por nuestro propio esfuerzo: INICIATIVA  El motivo de poder: construido a través de la satisfacción obtenida cuando nuestras conductas ocasionan un impacto en nuestro entorno, más en concreto, cuando conseguimos que otras personas hagan lo que deseamos que hagan: INFLUENCIA  El motivo de afiliación: sustentado en la gratificación obtenida al relacionarnos con otras personas: RELACIONES PERSONALES. 4. ACTITUD EMPRESARIAL EMPRENDEDORA.

Actitud empresarial es la disposición estable y continuada de la persona para actuar de una forma determinada. Es el espíritu empresarial, la fuerza interna, el gusto, la entrega, el compromiso y la disposición de ánimo; que hace que una persona desee hacer empresa y con pasión actúa y persevera hasta lograr sus objetivos, alcanzar sus sueños. La actitud es la plataforma para el éxito. Por lo tanto la actitud empresarial es la actitud que debe tomar todo emprendedor ante los retos y cambios del ámbito de la sostenibilidad de su empresa, teniendo en cuenta la generación de ideas, la visión constante de oportunidades, mejoramiento de procesos, y la importancia de la gestión del conocimiento. Se relaciona con la estabilidad política y económica como soporte para la actividad empresarial, con miras al crecimiento y a la apertura de nuevos mercados, las políticas económicas favorables para empresas de la época, la actitud que reconoce el aporte positivo y creador de valor, al empresarismo como modelo cultural de éxito, las oportunidades de adquirir una ventaja competitiva, a través de la generación de innovación, la adquisición de conocimientos base, ambiente social favorable, la postura que debe asumir el empresario, la postura que debe asumir el empresario ante las oportunidades. (No basta una idea creativa, es indispensable una acción creativa). Iniciativas como el Pacto Mundial muestran la conciencia de gobiernos, empresas y ciudadanía de que un cambio de actitud empresarial es necesario para preservar el entorno y la justicia en nuestras sociedades. 5. MODELO DE ACTITUD EMPRENDEDORA INTERNA. Los estudios sobre el espíritu emprendedor se han realizado a partir de los años setenta del siglo pasado y es a partir de los ochenta cuando surge sobre el interés por este tema desarrollándose en la actualidad numerosas investigaciones en múltiples países. El espíritu emprendedor actualmente es sinónimo de innovación y toma de riesgos. Existen modelos que tratan de profundizar en la comprensión del espíritu emprendedor de una persona que le impulsa a convertirse en autoempleado o crear su propia empresa. Un primer modelo de intención emprendedora tomado como referencia en nuestro trabajo fue el desarrollado por (Shapero 1982), denominado Entrepreneurial Event Model

(EEM), el cual es un acontecimiento que se puede explicar con la interacción de varios factores, como las experiencias emprendedoras que se han tenido (con un carácter positivo), las capacidades, la autonomía y el riesgo. De acuerdo con este modelo, la elección personal para iniciar una empresa depende de tres elementos: la percepción de deseabilidad, la percepción de viabilidad y la propensión a actuar. Posteriormente, modelos como el de Ajzen (1991), que dio lugar a la Teoría del Comportamiento Planificado (TPB) o de Krueger y Brazeal (1994) han sido la referencia fundamental en las investigaciones sobre actitudes emprendedoras. La Teoría del Comportamiento Planificado (TPB por sus siglas en inglés) de Icek Ajzen (1985, 1991) ayuda a entender cómo podemos cambiar el comportamiento de la gente. TPB es una teoría que predice el comportamiento deliberado, porque el comportamiento puede ser planeado. La TPB es el sucesor de La Teoría de la acción razonada similar de Ajzen y Fishbein (1975, 1980). La sucesión fue el resultado del descubrimiento que el comportamiento parecía no ser 100% voluntario y bajo control. Esto dio lugar a la adición del control del comportamiento percibido. Con esta adición la teoría fue llamada Teoría del Comportamiento Planificado. LAS TRES CONSIDERACIONES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO PLANIFICADO En resumen, según la TPB, la acción humana es conducida por tres clases de consideraciones: Creencias de comportamiento. Éstas son creencia referidas a las consecuencias probables del comportamiento. Creencias normativas. Éstas son creencias referidas a las expectativas normativas de otros. Creencias controladas. Éstas son creencias sobre la presencia de factores que pueden facilitar, o pueden impedir, el desempeño del comportamiento.

Las tres consideraciones de Ajzen son cruciales en circunstancias/proyectos/programas cuando se necesita cambiar el comportamiento de la gente.

En sus agregados respectivos, las creencias de comportamiento producen una actitud favorable o desfavorable sobre el comportamiento, las creencias normativas resultan en la presión social percibida o la norma subjetiva, y las creencias de control dan lugar al control del comportamiento percibido. En combinación, la actitud hacia el comportamiento, la norma subjetiva, y la percepción de comportamiento controlado, conducen a la formación de una comportamiento intencional. Como regla general, si la actitud y la norma subjetiva son más favorables, el control percibido será mayor, y la intención de la persona a realizar un comportamiento en particular será más fuerte. Efectos residuales del comportamiento pasado recientemente En el año 2002, Ajzen investigó los efectos residuales del comportamiento pasado en el comportamiento más reciente. Él llegó a la conclusión que este factor existe de hecho, pero no puede ser descrito como un hábito, tal como mucha gente está pensando. Una revisión de la evidencia existente sugiere que el impacto residual del último comportamiento está atenuado, cuando las medidas de intención y de comportamiento son compatibles.

Un proyecto de investigación en la industria de viajes dio lugar a la conclusión que la última elección de viaje contribuye a la predicción del comportamiento reciente sólo si las condiciones permanecen relativamente estables. Ejemplo: La Teoría del Comportamiento Planificado de Ajzen puede ayudar a explicar porqué las campañas publicitarias que proporcionan simplemente información no trabajan. Aumentar solamente el conocimiento no ayuda mucho a cambiar el comportamiento. Las campañas que están orientadas a actitudes, normas percibidas, y control para realizar el cambio o comprar cierta mercancía, tienen mejores resultados. De igual forma, en la administración los programas que se centran sólo en la explicación de la importancia de algo (transferencia de conocimiento) probablemente no tengan éxito. En lugar de ello, uno debe convencer a la gente que cambie su intención de cambiar, dando mucha atención a las actitudes, a las normas subjetivas y al control percibido de su comportamiento. 6. CREACIÓN DE VALOR A PARTIR DE LA INNOVACIÓN INTERNA DE UNA EMPRESA La explicación al nacimiento del fenómeno de la innovación, se encuentra precisamente en su propia esencia, conseguir poner en práctica las invenciones. Los seres humanos inventan desde sus orígenes, dentro de su natural y constante búsqueda de productos y procesos nuevos, en la voluntad de dar una salida a su intensa curiosidad, con la particularidad de obtener intuitivamente en un principio y voluntariamente con el paso del tiempo, un beneficio y creación de valor tras esa búsqueda. En un comienzo los descubrimientos se realizaban por parte de los artesanos, que eran los que poseían la capacidad de transformar productos en las necesidades de aquella sociedad. Sin embargo a partir de finales del siglo XVIII se produjo uno de los principales avances tecnológicos, con las primeras máquinas industriales impulsadas a vapor. La primera constancia de dicha expansión de conocimiento la describió Proust: «llegar al mayor público posible, fomentar la investigación en las etapas de producción y publicar todos los secretos de la fabricación». La entrada de estas nuevas máquinas en los procesos productivos, constituyendo las primeras fábricas, revoluciona las ideas artesanales de los

bienes producidos y sobretodo en los procedimientos necesarios para la obtención de los bienes. Comienza el concepto «tecnología aplicada» a los procesos de producción. En los años siguientes la innovación fue un aspecto ligado exclusivamente a la tecnología. En los comienzos del siglo XX se produce una ampliación en el concepto y posterior desarrollo de la innovación a otros aspectos de la organización industrial. Por tanto la innovación tecnológica está asociada al cambio tecnológico. El sujeto es el que introduce las innovaciones, ya sea el empresario en forma de emprendedor o los agentes económicos. Ello se traduce en una competencia no basada en precios, sino en productos y procesos con alto contenido en innovación. En un país que innova se produce una rueda innovadora, sustentada sobre una serie de pilares que actúan de una u otra manera. A grandes rasgos influyen la legislación gubernamental, la demanda existente de la innovación, los agentes innovadores, las fuentes monetarias, las infraestructuras de la región, la cultura emprendedora y aspectos culturales.

EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR El desarrollo basado en el conocimiento es reconocido como el vehículo que garantiza la sostenibilidad en la economía de un país o una región. Los emprendedores se pueden dividir en dos variedades: —1| Pequeñas y medianas empresas (SME, small and

medium enterprises): empresas de carácter regional, con su principal ventaja competitiva de ámbito local. Ejemplos son la mayoría de bares, restaurantes o las peluquerías. —2| Empresas basadas en la innovación (IDE, innovation-driven enterpreneurship): empresas de carácter global, su principal ventaja proviene de productos y procesos innovadores. Ejemplos son los negocios tecnológicos o de transportes con un alto porcentaje de exportaciones. Un ciclo continuo de invención más su comercialización está compuesto por la colaboración de diferentes agentes (stakeholders): centros de investigación aplicada, empresas innovadoras y agencias gubernamentales que marquen políticas de innovación. La construcción de una capacidad innovadora y empresarial es crítica para la sostenibilidad de la prosperidad económica, como se puede comprobar en la figura 2, donde se refleja que la competitividad se debe basar en innovaciones.

7. CULTURA ORGANIZACIONAL El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero

las

organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter

especiales

que

van

más

allá de los simples rasgos

estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (pág, 439). Conceptualización de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que “la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes”. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la “Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad” (pág.1). En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización (pág, 38).

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como “.el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen” (pág, 26). El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico. Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven a

la cultura

organizacional como “la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones”. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organizaciòn, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que

es importante conocer el tipo

de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin, (citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que

el

comportamiento individual

depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organizaciòn que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. Características de la Cultura Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez, 1996). “La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos” (Davis, 1990). La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría. Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje (tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se

espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización. Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización (págs,181-182). El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales. En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización. Para Robbins (1991): La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo

social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pág. 444). Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein (1985 ) señala: “Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración” (pág. 47). Estos planteamientos enfocan la

cultura organizacional como

una variable

importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional. Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organización pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura. Al respecto Robbins (1991) afirma que “las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organizaciòn”. Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.

La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organización interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas individuales. En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales. 8. LA MISIÓN La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y trascendente de la existencia de la organización Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qué existe la organización. El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función organizacional. El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. 9. LA VISIÓN Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada. El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización.

Una visión

exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos

comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. 10. ESTRATEGIA Consiste en la forma de organizar los recursos tanto técnicos, materiales, financieros, como humanos para lograr hacer realidad con la mayor eficacia los objetivos contenidos en la Misión de la Organización. Así se habla de estrategias a corto, medio y largo plazo, según que los planes que contenga, tienda puentes menos o más próximos al punto final marcado en los objetivos. A modo de ejemplo:

Tipo de

Estrategías

Empresa Empresa

Ampliar la venta de artículos de bazar actuales a nuevos clientes, no

productora

de sólo a amas de casa, sino también a restaurantes y bares (penetración

artículos

de en el mercado).

bazar Empresa

de Ofrecer un servicio diferencial sustentado en la calidad de atención:

servicios

de mayor cantidad de unidades móviles y vínculos con nuevos

emergencias

sanatorios, clínicas y hospitales (desarrollo del mercado: el mismo

médicas

servicio, pero mejor calidad a los mismos clientes).

11. OBJETIVOS Toda organización tiene, desde el momento en que nace, un ideal que alcanzar, una imagen donde quiere arribar. Pero, ¿cómo llegar? Los objetivos nos permiten hacer de ese deseo una realidad. Aquí te contamos en qué consisten y por qué es tan importante definirlos correctamente. Los objetivos son las metas hacia las cuales está orientada una actividad. Por eso, los objetivos de una organización deberán delimitar la meta que nos hemos propuesto de manera clara y detallada. Así será posible decodificar los mismos con racionalidad e identificar su alcance, metodología y evaluación para poder lograrlos.

Estos objetivos deben ser lógicamente factibles y deben estar alineados a la estrategia y visión globales de la organización. Por eso juegan un papel muy importante; porque son esenciales para el éxito y la existencia de una organización.

¿PARA QUÉ SIRVEN LOS OBJETIVOS?

1. Dan sentido a las tareas a realizar 2. Optimizan el tiempo y costo de ejecución 3. Definen los recursos y técnicas necesarios 4. Indican criterios de evaluación de logros 5. Evitan errores o desviaciones 6. Orientan el desarrollo general y particular

¿DE DÓNDE VIENEN LOS OBJETIVOS?

Los aspectos que comúnmente utilizan los gerentes a la hora de proponer objetivos son:



Financieros, para mejorar las pretensiones financieras.



Internos, para optimizar procesos.



De Aprendizaje, para desarrollar y mantener la excelencia.



Del cliente, para satisfacer las expectativas de los clientes.

TIPOS DE OBJETIVOS

Los objetivos tienen jerarquías y responden a una cadena de resultados deseados. Si las metas de una organización no están interconectadas ni se sustentan mutuamente, los rumbos a seguir pueden llegar a ser muy buenos para un sector pero contraproducentes para la organización como un todo.

Según el alcance en el tiempo, los objetivos se pueden definir de la siguiente forma: 

Objetivos Estratégicos o de Largo Plazo: describen lo que una organización quiere lograr en un tiempo lejano y de amplio rango (3 a 5 años aproximadamente). Por ello se caracterizan por ser más especulativos y responden directamente a la misión y visión de la empresa.



Objetivos Tácticos o de Mediano Plazo: se basan en los objetivos estratégicos y se plantean como guía a seguir para alcanzar resultados en un plazo aproximado de un año. Por este motivo son más formales, ya que definen el funcionamiento concreto de las áreas o departamentos de la organización.



Objetivos Operativos o de Corto Plazo: también llamados objetivos individuales, responden a la actividad particular de cada miembro de la organización o proyecto para cumplir con los objetivos tácticos correspondientes. Estos objetivos se van a seguir en la tarea cotidiana y a cumplir en menos de un año.

12. VALORES ORGANIZACIONALES Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organizaciòn y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciòn (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991). Por lo tanto, toda organizaciòn con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores

y las ideas que

constituyen el

comportamiento motor de la empresa. En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misiòn y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organizaciòn, crea un sentido de identidad del personal con la organizaciòn (Denison, 1991). Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización (Robbins, 1991). Sistema de valores A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento. Aunque los valores sean

abstractos, su utilidad organizacional se basa en su

capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función. Valores compartidos En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992). La internalización de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como beneficioso, correcto o deseable. Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a

compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de

la organización, mientras que la

proactivaciòn por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la organización (Monsalve, 1989). Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. Al respecto Dereve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización . Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión. 13. LA CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. 1 El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer

las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria aérea, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación y operaciones en la nave. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos diferentes en su línea de productos, o compradores diferentes, áreas geográficas, o canales de distribución. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa están sin embargo, estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en el contexto de la cadena de unidad de negocios. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciación. Sus elementos componentes son: 1. Actividades de valor •

Primarias

•

De apoyo

2. Margen = Precio - Costo total 3. Eslabones •

Dentro de la cadena de valor

•

Verticales

ACTIVIDADES PRIMARIAS

La Cadena de Valor es un excelente modelo para realizar diagnóstico interno (detección de fortalezas y debilidades) y para detectar ventajas competitivas, ya que permite separar a la empresa (negocio) en actividades que son estratégicamente relevantes Actividades Primarias Logística de entrada •

Recepción de insumos y materiales

•

Almacenaje de insumos y materiales

•

Manejo y control del inventario

•

Devoluciones a proveedores

Operaciones •

Producción

•

Embalaje

•

Reparación/mantención de equipos

•

Control de calidad

Logística de salida •

Almacenaje de bienes producidos

•

Procesamiento/programación de pedidos

•

Programación de vehículos de despacho

•

Operación de vehículos de despacho

Marketing y ventas •

Promoción/publicidad

•

Ventas

•

Fijación de precios

•

Selección de canales de distribución

Servicio post-venta •

Instalación

•

Reparación y suministro de repuestos

•

Entrenamiento en uso del producto

•

Manejo de quejas y reclamos

Algunas de estas actividades primarias pueden ser tan extensas y/o complejas, que podrían ser subdivididas en caso de ser ello necesario para el análisis, en especial en la fase de búsqueda de ventajas competitivas. Actividades de apoyo Infraestructura de gestión •

Dirección general

•

Sistemas de planificación

•

Gestión financiera y contable

•

Manejo de aspectos legales

•

Gestión global de la calidad

Manejo de recursos humanos •

Reclutamiento y selección de personal

•

Evaluación del personal

•

Sistemas de recompensa

•

Capacitación y desarrollo

•

Relaciones laborales internas

Desarrollo tecnológico •

Conocimiento experto

•

Procedimientos e insumos tecnológicos

Adquisiciones •

Compra de materias primas e insumos

•

Compra de suministros

•

Compra de otros activos

Puesto que en un caso específico podrían existir dudas respecto a cuánto vale la pena disgregar las actividades dentro de la cadena de valor, Michael Porter plantea que las actividades deben ser aisladas y separadas cuando: 1.- Tengan distinto potencial de reducción de costos 2.- Tengan un alto potencial en la diferenciación. 3.- Representen una parte importante o creciente del costo Hilando más fino, tanto las actividades primarias como las de apoyo pueden ser clasificadas en cada uno de tres tipos de actividad que juegan un rol diferente en la ventaja competitiva. Actividades Directas: aquellas directamente implicadas en la creación de valor para el comprador (por ejemplo, el empaque de los productos, la acción de la fuerza de ventas, la publicidad, el servicio postventa, etc.). Actividades Indirectas: aquellas que hacen posible que las actividades directas sean realizadas sin interrupciones (por ejemplo, el mantenimiento, la administración de la fuerza de ventas, la investigación de mercados, el reclutamiento y la selección de personal, etc.)

Seguros de Calidad: aquellas actividades que aseguran la calidad de otras actividades (por ejemplo, el monitoreo de procesos, la inspección, los controles de calidad en la producción, etc.) La importancia de reconocer estas actividades directas, indirectas y seguros de calidad, radica en que estas últimas tienden a ser poco reconocidas, a pesar de su gran potencial de impacto en los costos y en la diferenciación. Por ejemplo, los mayores gastos en mantenimiento reducen los costos de producción. La calidad final del producto, en términos de valor para el comprador, puede ser fuertemente impactada por los distintos seguros de calidad al interior de la cadena de valor, pero también su costo acumulado puede ser bastante alto. Otro punto importante a considerar en el análisis de cadena de valor son los Eslabones, los cuales también son una fuente de ventajas competitivas. Los eslabones al interior de la cadena de valor reflejan la interdependencia entre las distintas actividades de la cadena de valor. Los más obvios son aquellos existentes entre las actividades primarias y las de apoyo, representados por las líneas segmentadas en la cadena de valor. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: a) a través de la optimización; b) a través de la coordinación. La identificación de los eslabones no es fácil, pero en su búsqueda puede ayudar el reconocimiento de las siguientes causas genéricas de la existencia de eslabones dentro de la cadena de valor. Según Michael Porter ellas son las siguientes: •

Una misma función puede ser desempeñada de distintas formas (por ejemplo, un determinado nivel de calidad del producto se puede alcanzar a través de insumos de alta calidad y/o una mano de obra muy calificada y/o un excelente control de calidad, entre otras).

•

El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas (por ejemplo, una buena programación de actividades reduce los tiempos de viaje de la fuerza de ventas).

•

Determinadas actividades desempeñadas al interior de la empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en terreno (por ejemplo, un control de calidad exhaustivo en planta puede reducir en gran medida los costos de servicios postventa).

•

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de distintas maneras (por ejemplo, las inspecciones que se lleven a cabo en una determinada fase sustituyen a inspecciones que habría que llevar a cabo en siguientes etapas).

También existen los denominados eslabones verticales, que son aquellos entre la cadena de valor de la empresa y las cadenas de valor de los proveedores y de los distribuidores. Tanto unos como otros pueden ser fuentes de ventajas competitivas. Nuevamente se trata de buscar optimización y/o coordinación entre las actividades que realiza la empresa y aquellas que realizan proveedores y distribuidores. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un margen que es importante aislar para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador.

Figura N° 1: El sistema de valor

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada

actividad de valor también crea y usa la información, como los datos del comprador (orden de entrada), parámetros de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas del producto. Las actividades de valor también pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la Fig. 1, son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especificas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no esta asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra para una categoría genérica en la Fig. 2 Un ejemplo de la cadena de valor completa se muestra en la Fig. 3, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.

Fig. N° 02: Subdivisión de la cadena de valor genérica

Fig. N° 3: Cadena de calor para un fabricante de copiadoras

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede conducir al nivel de estrechar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una actividad separada. Así, el número de actividades potenciales es con frecuencia muy grande. El grado apropiado de desagregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las desagregaciones sucesivamente mas finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras actividades están combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. La selección de la categoría apropiada para poner una actividad puede requerir de juicio y puede ser ilustrativa por derecho. El procesamiento de pedidos, por ejemplo, podría ser clasificado como parte de la logística de salida (outbound) o como parte de mercadotecnia. En un distribuidor, el papel del procesamiento de pedidos es más que nada una función de mercadotecnia. Igualmente, la fuerza de ventas con frecuencia desempeña actividades de servicio. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Similarmente, si el manejo interno de materiales y el manejo externo de materiales usan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos deberán ser probablemente combinados en una actividad de valor y clasificados en donde la función tenga el mayor impacto competitivo. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales —Vetco por ejemplo, un proveedor de equipo de campo

petrolero, usa el entrenamiento al cliente como una herramienta de mercadotecnia y como una forma de construir costos intercambiables. Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetado en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo post-venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores. Eslabones dentro de la cadena de valor. Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero precortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio. En una cadena de comida rápida, el tiempo de las campañas promocionales puede influir el uso de la capacidad. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto más costoso en el diseño, especificaciones de materiales mas restringidas o una mayor inspección dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las

operaciones, logística externa y servicio (ej. instalación). La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia la calidad —fuertemente influenciada por la práctica japonesa— es un reconocimiento de la importancia de los eslabones. Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto, por ejemplo, mientras que las prácticas de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y, por tanto, de los costos de producción, de los costos de inspección y de la calidad del producto. Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de aseguramiento de calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Un sistema interactivo de entrada de pedidos puede reducir el tiempo de vendedor requerido por comprador, debido a que los agentes colocan los pedidos mas rápidamente y quedan liberados de la necesidad de seguir con encuestas y problemas. Una inspección más completa de los bienes acabados con frecuencia mejora la confiabilidad de los productos en el campo, reduciendo los costos de servicio. Finalmente, las entregas frecuentes de los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar. Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes: • La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, la conformidad con las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de

alta calidad, especificando tolerancias estrechas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados. • El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (una actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos (actividades directas); o un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las máquinas. • Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por ejemplo, la inspección 100% puede reducir sustancialmente los costos de servicio en el campo. • Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Por ejemplo, la inspección al recibo reduce o cambia la inspección de bienes acabados. Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia, por ejemplo. Tampoco lo es el eslabón entre procesamiento de pedidos, prácticas de programación de la manufactura y uso de la fuerza de ventas. La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La desagregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. 1) El concepto de Ventaja Competitiva Es cualquiera característica de la empresa (negocio) y/o de sus productos que -siendo sostenible en el tiempo- le permite distinguirse de la competencia y obtener rentabilidades por sobre el promedio del sector industrial, debido a que puede enfrentar en mejor forma a las cinco fuerzas competitivas. Michael Porter citado por Devoto (2002) distingue entre dos tipos de ventaja competitiva: ventaja en costos y ventaja en diferenciación.

Ventaja en costos La ventaja se basa en obtener una posición de costo relativamente menor a la de los competidores, lo que permite vender a menores precios y lograr una mayor rotación. ¿Cómo actúa en relación a las 5 fuerzas competitivas? •

El negocio puede afrontar en mejor forma una eventual competencia en precios.

•

Los clientes más fuertes no afectan tanto cuando presionan por precios más bajos (ya que su alternativa tiene mayor precio).

•

Se soporta mejor los aumentos de precio de los proveedores fuertes.

•

Se posee una buena barrera de entrada al grupo estratégico donde compite el negocio.

•

Se posee una buena protección contra la amenaza de los sustitutos.

¿Qué se requiere para sostenerla en el tiempo? • Una continua inversión en equipos. • Competencia tecnológica. • Control estrecho de los costos de fabricación y de distribución. • Estandarización de productos que facilite la producción. Ventaja en diferenciación La ventaja se basa en obtener una posición en que el negocio (y sus productos) son percibidos como “únicos” en determinado(s) atributo(s) de importancia para los consumidores, distintos al costo (por ejemplo: calidad de diseño, servicio post-venta, innovación, confiabilidad, etc.), lo que permite cargar un mayor margen. ¿Cómo actúa en relación a las fuerzas competitivas? •

La protección contra el cambio y mayor fidelidad protegen al negocio del poder de negociación de los compradores.

•

Menor sensibilidad al precio aísla al negocio de la rivalidad en precios.

•

La entrada de nuevos competidores afecta menos al negocio, gracias a la lealtad de los clientes.

•

Gracias al mayor margen, se soporta mejor los aumentos de precio de proveedores fuertes.

•

Lo distintivo del producto y la lealtad de los clientes protegen al negocio contra sustitutos.

¿Qué se requiere para sostenerla en el tiempo? •

Más habilidad en marketing que tecnológica.

•

Continuo análisis de mercado.

•

Gran coordinación de los esfuerzos de Investigación y Desarrollo (I&D), producción y marketing.

2) Procedimiento de análisis de ventaja competitiva •

Identificación de los competidores más relevantes.

•

Confección de las cadenas de valor de la empresa y de sus principales competidores.

•

Comparación de las cadenas de valor de la empresa con las de sus competidores (perfil competitivo).

•

Identificación de puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a sus competidores para desarrollo y mantención de una ventaja competitiva.

•

Decisión respecto a cuál ventaja competitiva desarrollará la empresa.

Identificación de los competidores más relevantes a) Enfoque analítico Un competidor relevante -al interior del grupo estratégico actual y/o de aquel al que se pretende ingresar- es uno que cumple con una o más de las siguientes condiciones: Desde un punto de vista de mercado •

Tiene una elevada cuota de mercado

•

Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado

•

Logra elevado nivel de rentabilidad respecto del promedio de la industria

•

Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en nuestra contra

•

Tiene una posición altamente vulnerable ante posibles acciones competitivas de nuestra empresa

Desde un punto de vista funcional •

Tiene la estructura de costos más baja

•

Tiene la base técnica más sólida

•

Tiene la mayor fuerza de marketing

•

Ofrece la mejor calidad de producto

•

Muestra el más alto nivel de integración vertical

•

Exhibe el más alto nivel de utilización de capacidad

b) Enfoque empírico Mediante encuestas a consumidores, determinar: •

Atributos relevantes buscados por los consumidores en las empresas y productos del sector industrial.

•

Jerarquización de los atributos buscados.

•

Elaboración de mapas perceptuales o mapas de posicionamiento de las empresas en el contexto de los atributos buscados.

•

Los competidores relevantes son aquellos que ocupan posiciones que pueden amagar la nuestra, o bien, que son atractivas para nuestra empresa.

Este último enfoque tiene la ventaja de que permite avanzar en la determinación de posibles ventajas competitivas, asociadas a los atributos más buscados por los consumidores. Es decir, si nuestro negocio y/o nuestros productos se encuentran bien percibidos en relación a los competidores (bien “posicionados”), por ejemplo, en un atributo como la “confiabilidad” y ese es un atributo altamente buscado por los consumidores, podría ser una ventaja competitiva a explotar, en la medida que tenga bases reales (responda a actividades que efectivamente desarrolla el negocio) y sea sostenible en el tiempo. 14. ESTRATEGIAS GENÉRICA SEGÚN M. PORTER.

Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en una industria: • Liderazgo global en costos • Diferenciación • Enfoque o concentración En ocasiones una compañía logra utilizar exitosamente más de una estrategia, aunque rara vez podrá hacerlo según veremos luego. Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo organizacional que se diluirán si existen vanos objetivos primarios. Las estrategias genéricas tienen por objeto superar los rivales en la industria; en algunos sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el éxito de una estrategia genérica apenas bastará para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. El liderazgo en costos globales La primera estrategia, cada día más común en los años 70 por la difusión del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no se cumplirán si los directivos no prestan una atención esmerada al control de costos. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posición de costos bajos aporta a la compañía rendimientos superiores al promedio en su industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa en contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimientos después que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores poderosos, porque éstos

ejercen poder sólo para bajar los precios al nivel del siguiente rival más eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen más flexible para que encare el incremento del costo de los insumos. Los factores que favorecen una posición de costos bajos generalmente originan bañeras firmes contra la entrada a partir de economías de escala o ventajas de costos. Finalmente, esta posición coloca a la empresa en una situación ventajosa frente a los sustitutos de la competencia. En conclusión, el liderazgo en costos la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negociación seguirá erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival más eficiente y porque éste será el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participación relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencia! a las materias primas. Tal vez haya que diseñar productos de fácil manufactura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin de acumular volumen. Y la implementación de una estrategia de costos bajos exigirá posiblemente una fuerte inversión anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participación en el mercado. A su vez la participación ofrece ahorros en las compras, reduciendo aún más los costos. El liderazgo en esta área, una vez conseguido, ofrece altos márgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversión puede ser un requisito esencial para mantener la posición de costos bajos. La estrategia del liderazgo en costos parece ser la base del éxito de Briggs and Stratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene una participación de 50% a nivel mundial. También lo es el éxito de Lincoln Electric en el equipo y en los suministros de soldadura. He aquí otras empresas que han aplicado eficazmente las estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont. La estrategia del liderazgo en costos a veces revoluciona una industria donde las bases tradicionales de la competencia han sido otras y donde los competidores no están preparados ni mental ni económicamente para tomar las medidas necesarias que les permitan minimizar los costos. En 1979 Hamischfeger inició su intento temerario de revolucionar la industria de grúas para terreno escabroso. Comenzando con una

participación de mercado de 15%, rediseñó sus grúas para facilitar la manufactura y el servicio por medio de componentes modularizados, cambios de configuración y menor contenido de materiales. Instaló después áreas de subensamblado y una linea de montaje con correas transportadoras, lo cual rompía con las normas de la industria. Para ahorrar costos ordenó grandes volúmenes de piezas. Todo ello le permitió ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajar los precios 15%. Su participación en el mercado ha venido creciendo rápidamente hasta alcanzar 25% y sigue aumentando. Al respecto Willis Fisher, director general de la División de Equipo Hidráulico manifiesta; No nos propusimos desarrollar un motor mucho mejor que los de la competencia, sino que queríamos desarrollar uno que fuera facil de construir: intencionalmente le fijamos un precio como motor de bajo costo» Los competidores se quejan amargamente de que Hamischfeger "compró" su participación en el mercado con bajos márgenes de utilidad, acusación que la empresa niega. Diferenciación La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca (Fieldcrest líder en la línea de toallas y lencería; Mercedes en automóviles), la tecnología (Ilyster en carros montacarga; Macintosh en componentes de estéreo; Coleman en equipo para acampar), las características (Jenn-Air en cocinas eléctricas); el servicio al cliente (Crown Cork y Seal en latas de metal), redes de distribución (Caterpillar Tractor en equipo para construcción) u otras dimensiones. En teoría, la compañía se diferencia en varias dimensiones. Así, Caterpillar no sólo es famosa por su red de distribución y su excelente disponibilidad de refacciones, sino también por productos durables de gran calidad, todo lo cual es decisivo en el equipo pesado porque el tiempo ocioso cuesta mucho. Conviene precisar que la estrategia de diferenciación no sólo permite prescindir de los costos, sino que constituye el principal objetivo estratégico.

Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posición defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. La diferenciación brinda protección en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. También aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posición de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del producto. La diferenciación genera márgenes más altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores; aminora además el poder de los compradores, ya que éstos no disponen de opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la compañía que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia. La diferenciación a veces impide conseguir una gran participación en el mercado. A menudo requiere la percepción de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de participación. Pero casi siempre la diferenciación significará un debilitamiento del liderazgo en costos, si las actividades que requiere son intrínsecamente costosas: investigación extensiva, diseño del producto, materiales de gran calidad o fuerte apoyo a los consumidores. Los clientes de la industria reconocen la superioridad de la compañía; pero no todos estarán dispuestos o podrán pagar precios más altos (aunque la mayoría se encuentra en industrias como equipo para remover tierra donde Carterpillar tiene una participación dominante a pesar de sus precios elevados). En otros sectores industriales, la diferenciación tal vez no sea incompatible con costos relativamente bajos y con precios semejantes a los de la competencia. Enfoque o concentración El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico: igual que la diferenciación, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, ésta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular; diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en

mercados más extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del público en general, sí logra una o ambas metas frente a su pequeño nicho. La diferencia entre las tres estrategias genéricas se muestra esquemáticamente en la figura 4 La compañía que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio en la industria. Su enfoque significa que tiene una posición de costos bajos en su mercado estratégico, una gran diferenciación o ambas cosas. Como hemos visto al hablar del liderazgo en costos y de la diferenciación, son estrategias que la defienden en contra de las fuerzas competitivas. La concentración sirve además para seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es más débil.

Fig. N° 4: Tres estrategias genéricas La estrategia de concentración siempre entraña algunas limitaciones en la participación alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciación, puede realizarse a costa del liderazgo en costos globales. Otros requisitos de las estrategias genéricas

Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Además hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. De ahí que se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el éxito. En el recuadro anexo se incluyen algunas consecuencias comunes de las estrategias genéricas en estas áreas.

Estrategia Genérica Liderazgo en costos globales

• • • • •

Diferenciación

Enfoque

Habilidades y Recursos Requeridos Comúnmente Inversión sostenida de capital y acceso a los capitales Habilidades de ingeniería de procesos Supervisión meticulosa de la mano de obra Productos disertados para facilitar la manufactura Sistema barato de distribución

Sólidas capacidades de marketing Ingeniería de productos Estilo creativo • Gran capacidad de investigación básica • Reputación corporativa del liderazgo tecnológico o en calidad • Larga tradición en la industria o combinación original de habilidades obtenidas de otras industrias • Cooperación incondicional de otros canales Combinación de las políticas anteriores dirigidas a determinado objetivo estratégico. •

Necesidades Organizacionales Comunes • Riguroso control de costos • Informes detallados y frecuentesde control • Organización y responsabilidades bien estructuradas • Incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos estrictos •

• •

Buena coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo, de desarrollo de productos y de marketing Medición subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas Comodidades para atraer mano de obra muy bien calificada, científicos o personas creativas

Combinación de las políticas anteriores dirigidas a determinado objetivo estratégico.

15. Análisis de los competidores. Conocer a la competencia es necesario para determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades. Una forma simple de estudiarla es hacerlo usando el mismo método empleado para el análisis del MIX propio. Es decir, si los clientes buscan la calidad del MIX, es conveniente analizar a los principales competidores hasta llegar a determinar

cuáles son sus fortalezas y debilidades en las políticas de producto, precio, distribución, promoción y servicio. A continuación se muestra un ejemplo. De su estudio se desprenden conclusiones interesantes a partir de la observación de los puntos fuertes y débiles del competidor. Un vendedor de maquinaria de bricolage analiza a su competidor Robit.

El vendedor es conocedor de las debilidades de su competidor. Por ejemplo, el hecho de que la marca ROBIT distribuya sus productos de gama baja con un precio el 30% superior de la media del mercado, es una oportunidad que motiva al vendedor a intentar vender estos productos a los clientes consumidores de la marca ROBIT. Este tipo de estudios se deben actualizar con cierta periodicidad. El vendedor, en contacto continuo con los clientes, es conocedor de la evolución de las empresas competidoras, que generalmente son conscientes de sus propias debilidades e intentan aminorarlas con nuevos productos o acciones. Es conveniente realizarlos teniendo en cuenta estas dos premisas: El respeto a la competencia. El análisis objetivo de sus métodos, productos y resultados. Más adelante, en los apartados correspondientes a la negociación, se hablará de la importancia de contar con los puntos débiles de los competidores. Pero, en ningún caso,

es conveniente airearlos sin ton ni son porque el efecto producido puede ser contrario a los fines perseguidos y rompe la primera norma de actuación entre competidores: el respeto mutuo. 16. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS (SEGÚN M. PORTER). La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son: 1. La amenaza de entrada de nuevas empresas 2. La amenaza de productos o servicios sustitutos 3. El poder negociador de los compradores 4. El poder negociador de los proveedores 5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para competir en esa industria.

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la

probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado. 1) Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compañías tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en función de su menor tamaño. Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informática. 2) Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el sector tendrá que gastar grandes sumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes. 3) Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversión inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compañía de productos farmacéuticos será muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de una pequeña empresa de consultoría. 4) Los costos vinculados a los cambios, Se podría crear una barrera para entrar en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes difieren según los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensión de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la administración de los tratamientos y requerirá nuevas inversiones en las instalaciones.

5) Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV por cable tendrá que luchar para conseguir la atención de la audiencia. Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisión para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la instalación su conexión con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en los estantes de los supermercados. 6) Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa. Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc. 7) Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores industriales regulados están el transporte por carretera, por tren y aéreo. 2. La amenaza de productos o servicios sustitutos La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro. Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maíz. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecían una protección equivalente con unos costos sustancialmente inferiores. Ejemplo: 

Mejor relación de precios de los sustitutos



Fácil adecuación – es fácil cambiar a sustitutos



Propensión de los compradores a utilizar productos sustitutos



La venta de los sustitutos crece rápidamente – y tienen mejores márgenes.

3. El poder negociador de los compradores a. Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una pequeña tienda familiar. b. Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran representa una parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una compañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del combustible que una pequeña tienda que tiene un solo camión de reparto. c. Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se está comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un automóvil de cuatro puertas tiene mucho más poder negociador con un concesionario que otro comprador que esté buscando un vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo. d. Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higiénico a otra normalmente conlleva unos costos mínimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habrá que reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los archivos. e. Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios más bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios.

f. Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compañías de automóviles suelen jugar “la carta” de que son fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores. “No quieres hacerme los frenos a este precio…? Muy bien, no hay problema, los haremos nosotros”. g. Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando. Por ejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petróleo, por lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo están mucho más preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevención de fugas que por cualquier cuestión relacionado con el costo. h. Tienen información completa. Un cliente que negocia el precio de un automóvil nuevo después de haberse informado en profundidad sobre el costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano probablemente conseguirá mejores precios que otro cliente que cree que el precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podría conseguir. 4. El poder negociador de los proveedores Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

a. Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que lo compradores hagan frente común y les exijan mejores precios, calidad o plazos.

b. No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho más de dónde elegir.

c. El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de sus ventas.

d. Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.

e. Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.

f. Plantean una seria amenaza de “integrarse hacia adelante”. El grupo de proveedores podría convertirse en la competencia del comprador utilizando los productos/recursos que actualmente están vendiendo al comprador para producir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo el comprador. 5. Rivalidad entre los competidores existentes El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones. a. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos. Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás. b. El sector industrial está creciendo muy lentamente. Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras. c. Las empresas tienen costos fijos elevados. Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.

d. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados. Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de recortar precios para hacer mover su producto. e. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto. Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios. f. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño. En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte. g. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades. En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad de producción en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir más de lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de capacidad, cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia. h. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más. Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre

en el caso de empresas más nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más. i. Hay mucho en juego. Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales asumieron que tenían muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una determinada compañía les iba a ser mucho más difícil conseguir que cambiara. j. Las barreras de salida son altas. Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:

a. Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización. b. Puede resultar muy caro romper un contrato laboral. c. Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma.

d. Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos países.

17. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO. Desarrollo o crecimiento interno de la empresa Se entiende por crecimiento interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia estructura, de manera que se consigue un mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de maquinaria, etc. Supone nuevas inversiones en su propia estructura, que hacen aumentar su capacidad productiva suponiendo un crecimiento “natural” de la compañía (Guerras y Navas, 2007). Desarrollo externo de la empresa El desarrollo externo es aquel crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otra empresa o de activos de otras compañías que ya estaban en funcionamiento. La empresa consigue un mayor tamaño mediante la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa o activos integrados (Guerras y Navas, 2007) En el Cuadro 1 se muestran las principales ventajas e inconvenientes del crecimiento externo, que son a su vez los inconvenientes y ventajas del crecimiento interno, respectivamente. Cuadro 1 Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo VENTAJAS

INCONVENIENTES

- Crecimiento más rápido - Reduce riesgos (sectores maduros)

de

- Menor flexibilidad en la gestión del proceso (interno: tecnología más reciente, sobrecapacidad optimización localización…)

- Activos innecesarios o duplicados - Permite eludir barreras a la entrada (internacionalización) - Problemas de integración (conflictos y divergencias culturales, sociales, políticas) - Rápida adquisición de recursos y capacidades no disponibles en el mercado - Coste de la operación

Fuente: Elaborado a partir de Guerras y Navas (2007) Centrándonos ya en el desarrollo o crecimiento externo, es posible diferenciar tres tipos (Navas y Guerras, 2012):



Fusión de empresas: consiste en la integración de dos o más compañías de forma que desaparezca al menos una de las originales.



Adquisición de empresas: consiste en una operación de compraventa de paquetes de acciones entre dos o más compañías, conservando la personalidad jurídica cada una de ellas.



Cooperación o alianza entre empresas: dos o más compañías establecen vínculos y relaciones entre sí a través de fórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de la personalidad jurídica.

18. POSICIONAMIENTO El posicionamiento comienza con un producto que puede ser un artículo, un servicio, una compañía, una institución e incluso una persona. El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, cómo se ubica el nombre del producto en la mente de éstos. El posicionamiento es el trabajo inicial de meterse a la mente con una idea. No es adecuado llamar o calificar el "posicionamiento del producto", como se le hiciera algo al producto en sí, sino como afirmamos en el párrafo anterior, se trata, si cabe la expresión, del alojamiento en la mente del individuo, con el nombre, la imagen y la figura del producto. El norteamericano Jack Trout, autor del libro Posicionamiento, viene demostrando desde hace 30 años la estrategia de posicionamiento como herramienta principal en los negocios. El destacado intelectual, experto en el tema afirma, "Que en el mundo de los negocios hay que pensar con la mente de los consumidores", sobre todo en esta época de excesiva competencia en la economía globalizada, en el concepto de éxito de los negocios hoy día es DIFERENCIAR, DIFERENCIA Y DIFERENCIAR, Trout agrega "más vale que tenga una idea que lo diferencie; de lo contrario será preferible que tenga un precio bajo porque si se queda en el medio (entre una buena idea y precios bajos) lo van a desaparecer del mercado.

Uno de los aspectos más importantes del posicionamiento es el nombre del producto: "un buen nombre es captado fácilmente por la mente, mientras que un nombre no logra entrar en la mente porque suele ser complicado o confuso". El posicionamiento es el primer paso en los negocios, definiendo para esto lo que se denomina el "ángulo mental competitivo"; es decir, es el ángulo lo que se va a trabajar en la mente del consumidor potencial y una vez conseguido, se convierte en estrategia. En la variable comunicación de marketing la publicidad cumple un papel muy importante para comunicar al mercado sobre las bondades y las características de los productos o servicios, pero en esta función, el posicionamiento ha llegado a cambiar las estrategias publicitarias con mayor objetividad e imaginación. Por ejemplo, se escucha una propaganda por la radio "Cruz del Sur, somos el transporte terrestre que ocupa el segundo lugar en el país". La pregunta es, ¿por qué ese segundo término? Qué pasó con aquellas palabras publicitarias de antes "el primero", "el mejor". Lo que ha ocurrido es que aquellos tiempos de publicidad ya han pasado de moda y lo mismo las palabras que se usaban. Hoy se emplean términos comparativos en vez de superlativos como: · Agua San Luis no es mineral · Aceite Primor es 100% vegetal Algunos investigadores del tema lo llaman a este tipo de slogans como lemas de posicionamiento. OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO El posicionamiento tiende a situar o posicionar el nombre, la imagen de un determinado producto en un lugar tal que aparezca ante los usuarios o consumidores como que reúne las mejores características y atributos en la satisfacción de sus necesidades. Esto resume el objetivo principal del marketing.

El posicionamiento de un producto es la imagen que éste proyecta en relación con otros de la competencia. EL POSICIONAMIENTO COMO CLAVE DEL ÉXITO La clave del éxito de todo negocio está basada en crear una imagen y una identificación. Tengamos presente que la batalla del mercado se libra en la mente del consumidor y el posicionamiento nos conduce al éxito que deben tener nuestros productos y negocios. Si éstos no tienen una clara posición en la mente del consumidor, difícilmente tendrán la oportunidad de sobrevivir en el mercado. Los productos deben idear estrategias efectivas para posicionarse en el mercado. En el permanente desenvolvimiento de los negocios, llámese a nivel de productores, comercializadores o por el lado de los consumidores o usuarios, en caso de servicios, se menciona la palabra posicio-namiento; algunos lo hacen sin meditar sobre el verdadero significado del término; pero, en concreto, el posicionamiento no es otra cosa que el éxito que deben tener los productos. Recordemos que el posicionamiento no se refiere el producto en sí, sino a cómo se ubica en la mente del consumidor. Por ejemplo, una farmacia que abre las 24 horas del día está vendiendo a su clientela un tipo de posicionamiento mediante el cual los consumidores identifican que no es impor-tante el horario de atención, ellos saben que pueden ir durante todo el día y los 365 días del año. Otras farmacias ofrecen un posicionamiento que los identifica con precios bajos, concentrándose en un solo territorio o en una sola cuadra de una localidad determinada. Con esta estrategia logran conseguir clientes de otros distritos. Una de las formas de conseguir el posicionamiento es la modalidad de reparto de la mercadería a domicilio, que es la concreción de las ventas virtuales, ya sea por internet o vía correo electrónico, siendo esta estrategia una ventaja competitiva de la empresa frente a sus más cercanos competidores que negocian aún bajo el sistema tradicional.

Volviendo al caso del sector farmacias, el posicionamiento se convierte como una estrategia indispensable, pues de ese modo pueden ser identificados por sus clientes objetivos o por los habitantes de su sector de influencia. FORMAS DE POSICIONAMIENTO Existe varias formas para desarrollar una estrategia de posicionamiento, como ejemplo podemos citar algunas: 

Por atributos: La crema CREST lucha contra la caries.

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Por precio, calidad: SAGA FALA- BELLA es una tienda que "vale".

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Por aplicación: ALIVIUM para el dolor.

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Por usuario del producto: CRISTAL para el pueblo, consumidores de cerveza.

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Por clase de producto: MILO: alimento para niños.

La selección de uno o más mercados meta por la gerencia de mercadotecnia, establece la etapa de desarrollo para cada mercado meta. Un mercado meta es cualquier grupo de clientes potenciales hacia quienes una compañía decide dirigir su oferta de mercadotecnia. El posicionamiento se determina por las percepciones de los compradores sobre la marca de la empresa en relación con las marcas de sus competidores directos; por ello, lo esencial es cómo es percibido el programa de mercadotecnia de la empresa (producto, precio, distribución y comuni-cación) por las personas que están en el segmento meta, en relación con los programas de mercadotecnia de los competidores. 19. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO RELACIONADA. Diversificación; es el proceso de ingresar a nuevas industrias, distintas del centro de una empresa o de la industria original, para hacer nuevos tipos de productos que se pueden vender de manera rentable a los clientes en esas nuevas industrias. Una empresa diversificada es aquella que fabrica y vende productos en dos o más industrias diferentes o distintas.

Los directivos consideran la diversificación cuando están generando un flujo de efectivo disponible, es decir el efectivo que sobra después de que se han financiado las inversiones en la industria existente de la empresa y cumplido con cualquier compromiso crediticio. Es decir que es el flujo disponibles después de haber invertido rentablemente en el negocio existente. (Capital). La diversificación puede hacer crecer la rentabilidad cuando los administradores estratégicos: 1. Transfieren competencias entre unidades de negocios en diferentes industrias; Supone tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de negocio dentro de una industria e implantarla en otra unidad de negocio que opera en otra industria. 2. Aprovechan competencias para crear unidades de negocios en nuevas industrias; Es tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de negocios de una industria y usarla para crear una nueva unidad de negocios o división en una industria diferente. 3. Comparten recursos entre unidades de negocios para alcanzar economías de alcance; surge cuando una o más unidades de negocios de una empresa diversificada son capaces de lograr ventajas de diferenciación o de ahorro de costos, debido a que pueden compartir, agrupar y utilizar de manera más eficaz los recursos o capacidades de costos, Como personal capacitado, equipo, instalaciones de manufactura, canales de distribución, campañas publicitarias y laboratorios de investigación y desarrollo. 4. Uso de la agrupación de productos; cada vez más empresas están ingresando a nuevas industrias que ofrecen a los clientes nuevos productos conectados o relacionados con los existentes. Esto permite a una empresa expandir y ampliar la variedad de los productos que fabrica, de manera que sea capaz de satisfacer las necesidades de los clientes con un paquete completo de productos relacionados. 5. Utilizan competencias organizacionales generales que incrementan el desempeño de todas las unidades de la empresa; las competencias generales son el resultado de las habilidades de los altos directivos y de los expertos funcionales de la empresa. Ayudando a cada unidad de negocios dentro de una empresa a trabajar a un nivel superior del que

sería posible. Existen tres tipos de competencias generales que incrementan el desempeño y rentabilidad: 1. Capacidades emprendedoras; Administradores capaces de identificar nuevas oportunidades y actuar. 2. Capacidades en diseño organizacional; capacidad de la empresa de crear una estructura, cultura y sistemas de control que motiven y coordinen a los empleados a lograr un alto nivel de desempeño. 3. Capacidades estratégicas; habilidades intangibles y difíciles de definir para gobernar la empresa. DOS TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN Diversificación relacionada: estrategia corporativa basada en la meta de establecer una unidad de negocios en una nueva industria que esté relacionada con las unidades de negocios existentes de una empresa por alguna forma de similitud o relación entre las cadenas de valor de las unidades de negocios nuevas y existentes. Diversificación no relacionada: estrategia corporativa basada en modelo multinegocios cuya meta es incrementar la rentabilidad mediante el uso de competencias organizacionales generales para incrementar el desempeño de todas las unidades de negocios de la empresa. Suele llamárseles “conglomerados”. Las empresas que adoptan una estrategia de diversificación no relacionada no tienen la intensión de transferir o aprovechar competencias entre unidades de negocio o compartir recursos. 20. Integración Horizontal y Vertical. Integración vertical La integración vertical sucede cuando una compañía se involucra en nuevas operaciones con el propósito de disminuir costos o eficientar procesos que normalmente realiza con otras empresas en su proceso de producción y/o distribución. Con este tipo de integración las empresas desarrollan nuevos aspectos de operaciones de negocio dado que incorporan actividades distintas a su core business. Un ejemplo sería una constructora que decide

dejar de contratar a empresas de transporte para sus materiales y entonces compra sus propios camiones y bodegas de distribución, a fin de poder realizar estas actividades en la forma y horarios que decidan. No es un camino fácil dado que involucra nuevas operaciones pero puede ser muy efectivo en eficiencia y reducción de costos. Integración horizontal La integración horizontal, a diferencia de la anterior, es un proceso a través del cual se suelen integrar empresas del mismo giro. La adquisición de estas resulta en una expansión de las operaciones existentes en vez de crear nuevas. Este tipo de expansión es recomendada cuando una compañía quiere ingresar a nuevos mercados, por ejemplo iniciar operaciones en otro país y en vez de llegar a abrirse paso por ella misma, adquiere una compañía local que ya conoce el entorno, lo que facilita mucho la gestión de negocios. Un buen ejemplo de ello es lo que hizo Scotiabank en Colombia en 2012, donde adquirió el 51 por ciento de las acciones de Banco Colpatria (www.colpatria.com) que en ese momento era el quinto mayor grupo bancario del país. Con ello se cerró una de las expansiones más interesantes y exitosas de la banca en América Latina. Beneficios de la integración horizontal 

Disminuye la competencia de otras empresas, dado que se adquiere una de ellas.



Es una forma relativamente accesible de entrar en nuevos mercados.



Se aprovecha el know how y el conocimiento del entorno de muchos años.

Beneficios de la integración vertical 

Reducir los costos totales al internalizar el valor que otras firmas tomarían como ganancias.



Eficientar la cadena de suministro.



Agilizar procesos.

21. Estrategias Ofensivas y Defensiva En un mercado competitivo, la forma de actuación por parte de las empresas para conservar la ventaja competitiva o bien para mejorarla, es actuando defendiéndose de sus

competidores, conquistando cuota de mercado en una pretendida mejora de posicionamiento, para lo cual han de implementar estrategias defensivas en el primer caso, y ofensivas en el segundo. Estrategias Defensivas “La estrategia defensiva trata de bajar la probabilidad de ataque de las empresas retadoras o desviarla a otras áreas menos importantes para la empresa, así como disminuir su intensidad.”(Porter, 1.988) “La estrategia defensiva disminuye el riesgo de un ataque, debilita el impacto de cualquier ataque que se presente, e influiye en los retadores para que dirijan sus esfuerzos hacia otros rivales”( Thompson y Strickland, 1.994) La estrategia defensiva no contribuye a aumentar la ventaja competitiva de la empresa, pero si a fortalecerla y conservarla a través de varias formas de protección, las mas importantes según Porter son: Prácticas de bloqueo de caminos, a los retadores: 

Adoptar acuerdos o firmar contratos de exclusividad con canales y proveedores, para que así no puedan recurrir a ellos.



Llenar brechas, así como ampliar las líneas de productos de la compañía, para ocupar brechas y nichos vacantes que pudieran tomar los retadores.



Aumentar las coberturas de garantías.



Mantener precios bajos en los productos o servicios, aproximándose o haciéndoles similares a los de los competidores, así como hacer importantes descuentos por volúmenes de pedido, facilidades en la financiación, condiciones de entrega etc. Desalentando a los competidores.



Comprar reservas de recursos naturales, anticipándose a las necesidades presentes etc.

Practicas disuasorias a través de señales contraofensivas fuertes, en caso de ataque: 

Anunciar compromisos de defender cuotas de mercado con contundencia.



Anunciar incrementos de capacidad de producción adecuados, para mantener los incrementos de demanda que puedan producirse.



Comprometer a la empresa públicamente de igualar o mejorar precios u otros, ofrecidos por los competidores.



Dar a través de contraofensivas, imagen de defensor fuerte y tenaz.



Reducir el atractivo de los beneficios que obtendrían los retadores al lanzar una ofensiva a través de estrategias de política de precios a la baja a corto y medio plazo etc.

Estrategias ofensivas “Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones agresivas contra los rivales como forma de aprovecharse de una situación ventajosa, antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.”(Navas y Guerras, 1.996) Según Thompson y Strickland (1.994) la ventaja competitiva se adquiere con el uso de una estrategia ofensiva creativa, que no pueda ser contrarrestada por los rivales. Dichos autores formulan seis maneras básicas para montar estrategias ofensivas, destacando como mas importantes: Ataques a los puntos fuertes de los competidores. Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden incluir iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad comparada, nuevos productos o características que atraigan a los clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas mas poderosas, es retar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor, con un precio mas bajo, es decir, retar a los rivales precio contra precio, modelo contra modelo, táctica de promoción contra táctica de promoción, y área geográfica contra área geográfica, anulando la ventaja del rival, aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva en comparación con sus beneficios. Ataque a los puntos débiles de los competidores.

En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos mas vulnerables y con mayor posibilidad de éxito, es decir en los puntos débiles, siempre que la empresa retadora tenga ventajas en las áreas donde los rivales sean mas débiles, entre los que destacamos siguiendo a Thompson y Strickland(1.994) los siguientes: 

Regiones geográficas donde el rival tiene una débil participación, o menor esfuerzo competitivo.



Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar.



Rivales que queden atrás en calidad, características o rendimiento del producto o servicio.



Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y publico.



Lideres que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo versiones de productos que las satisfagan.

Ataque simultaneo en muchos frentes. Dicha opción consiste en lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias iniciativas con el fin de desorientar y desequilibrar al rival, distrayendo su atención y forzándolo a canalizar sus recursos para proteger todo sus frentes de manera simultanea. Las ofensivas simultaneas tienen su mejor oportunidad de éxito, cuando un retador dado sus recursos superiores, puede superar a sus competidores gastando mas que ellos el tiempo necesario para ser líder, y obtener una ventaja competitiva.

UNIDAD II Plan De Marketing

1. MARKETING DE PRODUCTOS SERVICIO. PRECIO, PROMOCIÓN PLAZA Y POSICIONAMIENTO Marketing de productos El concepto marketing de productos se refiere a todas las medidas que fomentan la demanda y el consumo de mercancías. Las posibilidades en este sector van de grandes campañas publicitarias para artículos de marca hasta actividades puntuales para el apoyo de pequeñas empresas. Aquí se nombran entre otros, la producción de catálogos, panfletos, campañas publicitarias clásicas con carteles y la realización de eventos publicitarios para los clientes. Una importancia mayor tiene el marketing en Internet, por ejemplo optimizando los resultados en buscadores y confeccionando páginas web y banners publicitarios. Socios para el marketing de productos suelen estar especializados – por ejemplo en cuanto al sector, el servicio de marketing ofrecido o el grupo de personas al que se dirigen. Es fundamental que el marketing de los productos anunciados congenie con los compradores potenciales. Y antes que nada, ha de realizarse un análisis minucioso del mercado y del público destinatario. Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual

es que la idea de servicio acompañe cada vez más al producto, como medio de conseguir una mejor penetración en el mercado y ser altamente competitivo. Marketing de servicios Una vez más vamos a referirnos al carácter interdisciplinario del marketing para abordar este apartado, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE. UU. fue uno de los pioneros en proponer una ampliación del concepto de marketing, sin mencionar en ningún momento una diferenciación al expuesto hasta aquel momento. Como es sabido, el concepto central del marketing se forjó y desarrolló en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qué las técnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestión tradicionales del marketing responden con precisión a las necesidades que plantea la comercialización de ese tipo de productos. Por ello, la justificación habría que buscarla en la propia práctica, ya que la experiencia viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos se deben utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la única pero importante diferencia vendría marcada por la adaptación que se hiciera de estas al sector específico. Los compradores de productos y servicios actúan movidos por las mismas motivaciones básicas: seguridad, economía, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son solo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas técnicas que se utilizan para vender bebidas o automóviles pueden utilizarse para vender gestiones financieras, asesoramiento, viajes, etc. Estos planteamientos nos conducen a una visión global e igualitaria de productos y servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de «adaptar» frente a la errónea de «adoptar». El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilización de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que operemos.

En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliación del concepto tradicional. Este debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en función de las características específicas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores de formación, seguros, turístico, consultoría, juego, etc., mercados que están tan avanzados como los de bienes de consumo. Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el grado de desarrollo de un país: marketing cultural, sector público, instituciones no lucrativas, social, etc. Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento complementario y de atención que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal el producto intangible); por eso, la experiencia aconseja decir valor añadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un determinado producto. Para dejarlo claro expondré el ejemplo de El Corte Inglés que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomésticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informática...) ya que el servicio, mejor dicho, el valor añadido que aporta (atención al cliente, parking, portes gratuitos, financiación, devolución del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de marketing que realiza El Corte Inglés son idénticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios. Productos versus servicios Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas características que definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuación las principales características diferenciadoras:



La no estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma valoración de ellos.



No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.



La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, así en una operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la realiza porque la producción del servicio va unida al consumo del mismo.



Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar.



Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la mañana no se puede ver el caso por la tarde.



En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los productos, difícilmente se da este hecho.



El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente.



Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios.



La gestión de los servicios es más problemática que la de los productos.

Todas estas características aquí mencionadas no justifican la utilización de un marketing diferente al de los bienes de consumo, pero sí requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. España se está convirtiendo en una potencia importante en marketing de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal adquiere un importante protagonismo. Independientemente del país, en cualquiera que exista una consolidada economía de mercado, el sector servicios ocupará un porcentaje mayor al de producción, de ahí que haya considerado interesante traer a este capítulo, como información complementaria, algunas de las últimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sería

motivo de un nuevo libro: marketing político, bancario, de percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecológico, internet, etc. A) Bile marketing Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing que presenta un mayor futuro y recorrido ya que el móvil ofrece y ofrecerá infinitas utilidades. En la actualidad está plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaña a todas partes y le permite comunicarse, navegar por internet, hacer fotografías, escuchar música, consultar el correo electrónico o ver la televisión. Pero las posibilidades son infinitas ya que puede interactuar con el cliente en el momento preciso, permitiendo tenerlo como perfecto aliado en los estudios de mercado y de opinión, realizar gestiones financieras, ecommerce, etc. B) Marketing bursátil El punto de partida de este «nuevo marketing», perteneciente al marketing de servicios, lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los inversores. Al igual que el marketing de producto, en el marketing bursátil tiene que aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing. Pero, ¿cómo se aplica el marketing bursátil? Lo primero es comprender las necesidades de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qué. Además, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentación, la determinación del público objetivo y el posicionamiento a la penetración en el mercado de la empresa. Pero, sobre todo, la clave está en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello, hay que conocer con precisión el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay que saber por qué algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de marketing bursátil, obtendrán beneficios económicos e incremento en su imagen corporativa. C) Marketing viral Aunque se aborda más ampliamente en el capítulo de internet, lo hemos reflejado en este apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y

máxime con el protagonismo de la web 3.0. Lo podemos definir como la herramienta de internet que permite la difusión de un mensaje, partiendo de un pequeño núcleo emisor, que se multiplica por la colaboración de los receptores y su difusión generando un efecto piramidal que crece geométricamente. D) Marketing de guerrillas O también denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar costosas campañas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campañas Virgin, Harley Davidson, etc. E) Marketing relacional Tiene como objetivo el crear relaciones sólidas y satisfactorias con los clientes. Esta relación ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro producto que lógicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo. F) Marketing interno Día a día ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y organizaciones el denominado marketing interno que es el que ha de realizarse obligatoriamente dentro de la propia compañía para que su cliente interno o trabajador colabore de forma más eficiente en su rentabilidad y productividad. Difícilmente se puede ser competitivo en el mercado si no sabemos gestionar el talento y actuar de forma altamente motivadora con los colaboradores de la empresa. No olvidemos que las empresas son lo que son su gente. G) Marketing social Podríamos decir que el marketing social, también denominado marketing con causa, consiste en la dedicación de recursos económicos o técnicos a actividades de asistencia y protección social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su

entorno. Así, por ejemplo, en el ámbito externo, la vinculación con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de la compañía y apoya las estrategias de marketing contribuyendo a la promoción de sus productos y a la fidelización de sus clientes. Por lo que se refiere al ámbito interno, también se obtienen importantes beneficios relacionados con la gestión de recursos humanos, la cultura corporativa, el fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivación de los empleados. Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer lugar, cuál es la causa –que tiene que ser compatible con la actividad de la compañía– y las organizaciones más adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto, hay que desarrollar una estrategia específica para llevarlo a cabo. Pero, aquí no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que está de moda, para seguir la tendencia, sino que tiene que partir de la auténtica convicción de la empresa de que tiene una responsabilidad social con su comunidad. La responsabilidad social corporativa (RSC) se encuentra englobada en este apartado. 2. MARKETING: PRECIO, PROMOCIÓN PLAZA Y POSICIONAMIENTO

EL PRECIO En la empresa el precio constituye uno de los elementos más relevantes del marketing que se utiliza para competir en el mercado. En la economía también es importante por ser un regulador básico del sistema económico al influir sobre salarios, intereses o utilidades. El precio ideal es el que consiga la rentabilidad más alta y al mismo tiempo la cuota del mercado más grande posible lo que equivale decir que el precio es un instrumento que no solo busca rentabilidad si no también competitividad Entonces, al definir precio decimos que es el valor de un producto expresado en términos monetarios, llámese dólares, soles euros, etc. Otros nombres de precio El precio también se conoce con otras denominaciones, dependiendo de la actividad que se realiza, o a los bienes o servicios a los que se aplican, como: 

HONORARIOS: Por servicios profesionales



ALQUILER: Por servicios de utilización



INTERES: Por uso de dinero



TARIFA: Por agua, luz, teléfono, etc.



PEAJE: Por uso de carreteras , puentes, etc.



FLETE: Por transporte de carga



SALARIO: Por trabajo obrero



SUELDO: Por trabajo administrativo

CONDICIONES PARA FIJAR PRECIOS Existen factores que condicionan o limitan la fijación de precios, así tenemos: EL MARCO LEGAL

EL MERCADO

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

LA COMPETENCIA

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

No obstante que en una economía de mercado los precios son libres (de oferta y demanda), pueden haber algunos controlados o autorizados por el gobierno central o municipalidad tales como el combustible, agua y desagüe, transporte público, etc.

los hábitos y costumbres, la capacidad adquisitiva, así como el nivel cultural de los consumidores constituyen barreras que impiden cambios en los precios de un producto ya que son más exigentes y selectivos en sus compras.

-La situación competitiva también condiciona la fijación de precios de un producto -Cuando existe monopolio se puede trabajar con precios altos, pero en una situación de competencia perfecta.

Importancia del precio en el marketing

-Los objetivos de la empresa también influyen en el proceso de fijación de precios, porque si el objetivo es ganar cuota de mercado se tendrá que fijar precios bajos y poner precios altos si es el objetivo es maximizar los beneficios a corto la plazo. -por otro lado si el objetivo es mantener la imagen de marca, se pondrán precios mayores, y si tenemos que impedir la entrada de nuevos competidores habrá que vender más barato.

Tienen distintas características que diferencian el comportamiento de los consumidores y que hacen variar la elasticidad de la demanda. En la etapa de introducción y crecimiento la demanda es más inelástica respecto al precio. Durante la madurez la elasticidad aumenta por lo que se puede aplicar una política de reducción de precios.

Métodos para fijar precios Las empresas deben fijar precios de tal manera: -

Les permita maximizar las ventas conseguir una cuota de mercado aceptable Enfrentar a la competencia y el producto sea percibid por los consumidores con una imagen positiva

Para cumplir con estos objetivos, las empresas las llevan la práctica de distintas formas: 1) Precios basados en el costo objetivo A) Método del costo mas margen B) Método del precio 2) Precios basados en la demanda A) Discriminación de precios B) Experimentación de precios C) Intuición de precios 3) Precios basados en la competencia 1. Precios basados en el costo Método del costo más margen

Método del precio objetivo

B. Precios basados en análisis externo Se pueden definir precios analizando el mercado dónde se desenvuelve la empresa mediante 2 análisis: i.

Basados en la competencia

ii.

Basados en el análisis de la demanda del consumidor

i. Basados en la competencia Este método para fijar precios se basa en los competidores antes que en los costos o la demanda del producto. Este método está orientado por el carácter competitivo del mercado y en la posible reacción de otras empresas ante nuestros posibles movimientos.

Los costos solamente pueden influir para señalar los intervalos de precios en los cuales se puede vender Normalmente, son líderes del mercado los que fijan precios, y los seguidores son los que lo tiene en cuenta para fijarlos sus productos por encima, por debajo o igual que la competencia. Fijar los precios por encima o debajo depende de las diferencias de calidad, los atributos o posicionamiento del producto. Además de emplearse estos métodos donde existe una gran competitividad, se utiliza en productos que se encuentran en su fase de madurez, en la fabricación de bienes por encargo y en aquellas ocasiones en que las empresas se encuentran con excedentes en su capacidad productiva y creen estar en capacidad de vender todo su volumen productivo. Para fijarse en ellos se debe adoptar una de las siguientes estrategias: a)

Precios superiores:

Si el producto está claramente diferenciado. b)

Precios al mismo nivel

Si el producto no está diferenciado y hay un precio de mercado. c)

Precios inferiores

Si se trata de atraer un segmento o de penetrar en un mercado establecido ii. Basados en la demanda Es un sistema más realista que los dos anteriores ya que se orienta en base a la demanda del producto y tiene en cuenta su respuesta frente a los condicionantes que le guían, no obstante su mayor dificultad estriba en la complejidad de la obtención de la información necesaria, y se recurre en la mayoría de los casos a las aportaciones de la microeconomía para su estimación. Debemos tener en cuenta el precio de mercado, y la sensibilidad del consumidor al cambio de precio:

-

Si la demanda es elástica (muy sensible), una subida de precio reduce las compras

y por tanto el ingreso total, y viceversa -

Si la demanda es inelástica (poco sensible), una subida de precio eleva las compras

y por tanto el ingreso total, y viceversa. Esto se da independientemente de sus costos. Los métodos de fijación de precios basados a la demanda, tienen en cuenta estas tendencias: i.

Discriminación de precios:

Cuando se vende n producto a precios diferentes, dependiendo del lugar, la capacidad económica del cliente, la sensibilidad al precio de los segmentos de mercado o la estación del año en que nos encontremos Dentro de la discriminación de precios podemos mencionar los descuentos por cantidad, los descuentos por pronto pago, descuentos aleatorios, etc. ii.

Experimentación de precios:

Cuando se prueban distintos precios durante un periodo de tiempo para un mismo producto y luego de conocer su incidencia sobre la demanda, poder fijar el que más con iii.

Intuición de precios:

Cuando se fijan los precios teniendo como base la suposición que estos vayan a tener sobre la demanda. Otros criterios para determinar precios: a)

El marco Legal (Precios reglamentados)

b)

El mercado (situación de clientes)

c)

Situación competitiva.

d)

El prestigio del producto

e)

Posición planeada (objetivos de la empresa para su producto)

f)

Etapa del ciclo de vida.

a)

El marco legal

No obstante que en una economía de mercado los precios son libres (de oferta y demanda), pueden haber algunos precios controlados o autorizados por el gobierno central o municipalidad tales como el combustible, agua y desagüe, transporte público, etc. b)

El Mercado

Los hábitos y costumbres, la capacidad adquisitiva, así como el nivel cultural de los consumidores constituyen barreras que impiden cambios en los precios de un producto ya que son más exigentes y selectivos en sus compras. c)

Situación competitiva

La situación competitiva también condiciona la fijación de precios de un producto Cuando existe monopolio se puede trabajar con precios altos, pero en una situación de competencia perfecta. d)

El prestigio del producto

Tiene relación directa con el segmento al que esté dirigido el producto y si logra posicionarse en ese segmento, el producto será reconocido y por lo tanto podrá determinar su precio. Tiene que ver también con la aceptación del producto por el público, y la recomendación que este realizará, aumentando el prestigio del producto. e)

Los objetivos de la empresa

Los objetivos de la empresa también influyen en el proceso de fijación de precios, porque si el objetivo es ganar cuota de mercado se tendrá que fijar precios bajos y poner precios altos si es el objetivo es maximizar los beneficios a corto plazo.

Por otro lado si el objetivo es mantener la imagen de marca, se pondrán precios mayores, y si tenemos que impedir la entrada de nuevos competidores habrá que vender más barato. f) El ciclo de vida del producto Tienen distintas características que diferencian el comportamiento de los consumidores y que hacen variar la elasticidad de la demanda. En la etapa de introducción y crecimiento la demanda es más inelástica respecto al precio. Durante la madurez la elasticidad aumenta por lo que se puede aplicar una política de reducción de precios. 3.1. Problemas para la fijación de precios Como ocurre con los bienes, es difícil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay tanta diversidad de productos y servicios, por eso estas características varía de acuerdo con el tipo de producto o servicio y la situación del mercado que se esté considerando. Precio de Servicios Características de los precios de un servicio: o Los clientes pueden demorar o posponer la realización o uso de muchos servicios. o La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. o Cuando los precios son homogéneos pueden ser altamente competitivos. o La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar límites geográficos o de tiempo a los mercados que es posible atender.

4. ESTRATEGIAS DE PRECIOS

Cualquier estrategia de precios que utilice la empresa, debe contribuir a los objetivos de la empresa y tener en cuenta que está condicionada por factores de tipo de producto, cartera o mezcla de productos, si es un producto nuevo o ya existente en el mercado. Asimismo una estrategia de precio se basa en criterios de costo, de competencia, de mercado, de demanda o de psicóloga del consumidor. Teniendo en cuenta estos criterios la estrategia de precios se clasifica de la siguiente manera: A.

Estrategias diferenciales

B.

Estrategias competitivas

C.

Estrategias de precios psicológicos

D.

Estrategias por líneas de productos

E.

Estrategias por nuevos productos

A. ESTRATEGIAS DIFERENCIALES Estas estrategias suponen precios distintos aprovechando la heterogeneidad del mercado, fijándolos de acuerdo a características o diferencias de los consumidores. A su vez se pueden diferenciar en: a)

Estrategia de precio fijo

El precio fijo se da cuando se vende un producto al mismo precio y en las mismas condiciones para todos sin tener en cuenta las diferencias de los clientes. b)

Estrategia de precio variable

El precio variable, en cambo es más flexible y objeto de negociación respecto al monto y a las condiciones de vea, se aplica para productos o servicios de precios altos. Se utilizan distintos niveles de precio en función de las características del cliente o del producto (como puede ocurrir en una tienda de bricolaje con los profesionales de la carpintería a los que le les suele aplicar un precio más reducido). c)

Descuento por cantidad o volumen

Consiste en rebajar el precio cuando un cliente compra cantidades superiores de lo normal de tal manera que haga notorio una diferencia en el precio unitario. Pueden ser acumulables (cuando se realizan sobre todas las compras realizadas por un cliente en un periodo determinado) o no acumulables (cuando se efectúan en cada compra) d)

Descuento por pronto pago

Es el descuento que se le concede a un cliente por pagar una deuda dentro de un periodo d tiempo establecido, que mientras más pronto se page mayor será el descuento. Suponen una contramedida contra las prácticas habituales a pago aplazado, reduciendo el precio si es contado. e)

Descuentos Periódicos

Son los que se efectúan en función del tiempo (como en los viajes según temporada alta o baja, o descuentos por fiestas navideñas. f)

Descuento en segundo mercado

En muchos productos existe un segundo mercado, separado físicamente del principal y con el que no existe conexión; de aquí que pueda ofrecerse en este último un producto excedentario. g)

Oferta o descuentos aleatorios

Cuando se reduce el precio de un producto durante cierto periodo de tiempo o a ciertas áreas geográficas para ganar cuota en el mercado. El descuento se hace sobre el precio de venta, incrementando la cantidad del producto por el mismo precio o dando opciones de descuento o vales. h)

Precios éticos

Es aplicar precios distintos según la capacidad de pago del cliente y pueden darse por debajo o por encima del precio normal. Se aplica con medicamentos básicos o con cigarrillos B.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Cuando las empresas fijan sus precios aprovechando las ventajas tecnológicas, de producción o de distribución, de tal manera que ejerzan dominio de precio sobre las que no tengan estas ventajas, se aplican estas estrategias: a)

Precios similares a la competencia

Se utilizan en situaciones de fuerte competencia para evitar la guerra deprecias. b)

Precios primados

Se utilizan cuando la empresa vende productos con precios altos debido a la mayor calidad que tiene ante los productos de la competencia. c)

Precios descontados

Cuando la empresa vende productos a precios bajos debido a menor calidad o a una menor prestación de servicios complementarios. C.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS PSICOLOGICOS

Los precios psicológicos se basan en la forma en que los consumidores perciben el valor de un producto relacionado con sus ventajas o atributos, se aplican estas estrategias: a) Precio habitual Se aplica a los productos de uso o consumo frecuente. Normalmente no tienen notorias diferencias con la competencia. b)

Precios de prestigio

Se basan en la asociación entre precio y calidad que realizan muchos consumidores.

Se aplica a productos que prefieren el prestigio antes que volúmenes de venta, pues un precio alto es asociado con mayor calidad . Los márgenes de utilidad son más altos aunque necesitan más publicidad para que los consumidores vean la superioridad del producto. c)

Precio redondeado

Cuando el redondeo se hace para arriba, el consumidor percibe que se trata de un producto de calidad superior. d)

Precio par/impar

Cuando fijamos precios de tal manera que el consumidor los perciba como si fuera un precio menor. Esta estrategia se aplica a productos en oferta de baja categoría pero no en productos de prestigio. Con ellos se intenta hacer percibir el precio como inferior (99 cent en vez de S/.1) o facilitar el cobro sin moneda fraccionarias (S/. 0.10 en lugar de S/. 0.14). e)

Precio según el valor percibido

Se aplica cuando el consumidor da un valor al producto por la utilidad, satisfacción o aceptación social y según este valor percibido es que se fija el precio sin tener en cuenta el costo. El precio del producto no debe ser mayor ni menor al costo percibido porque si no los consumidores lo rechazarían. D. ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA LINEA DE PRODUCTOS a)

Líder de pérdidas

Cuando se tiene uno o unos pocos productos de línea de precios bajos de tal manera que sirva de anzuelo para atraer a otros consumidores lograr vender productos de precio mayor que generan una rentabilidad mayor. Se emplea fundamentalmente en el comercio minorista, ofreciendo un producto de los que configuran la línea a un precio muy bajo, para crear atracción con él hacia nuestro punto de venta. b)

Precio de paquete

Cundo se fija precio a un grupo de productos de la línea con precios bajos, de tal manera que cada uno de ellos resulte amas barato individuamente. Esta estrategia estimula el consumo de algunos productos que no podría lograr cada uno por su cuenta. c)

Precio de producto cautivo

Se utiliza para productos complementarios que son indispensables para utilizar el producto principal. Esta estrategia contempla fijar precio bajo para el producto principal y de esta manera asegurar la demanda de los productos complementarios a un precio alto. d)

Precio en dos partes

Es una forma muy utilizada por las empresas que comercializan servicios e incluso por algunas que venden productos (como las tarifas del teléfono, luz, agua o las pizzerías, según los ingredientes que se escojan). e)

Precio único

Consiste en ofrecer todos los productos de una misma línea al mismo precio, como en las tiendas de todo a S/.1 E. ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA NUEVOS PRODUCTOS

Cuando se lanzan nuevos productos al mercado es decir, durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto, se aplican estas estrategias: a) Descremación de precios Cuando se fija precios altos paralelamente a una inversión publicitaria de tal manera de atraer la crema del mercado. Luego bajar poco a poco el precio e ir captando otros segmentos de menores recursos. La estrategia de descremación es recomendable para productos realmente nuevos y cuando el mercado este segmentado. b) Estrategia de penetración Cuando se fija precios bajos desde el lanzamiento del producto para captar mayor cuota de mercado posible. Esta estrategia de penetración es recomendable cuando el producto no es novedad en el mercado, cuando los consumidores son muy sensibles al precio y cuando pueda ser una barrera que evite nuevos competidores en el sector. c) Precios de introducción Consiste en la utilización de precios lo más bajos posible que pueda soportar la empresa con el fin de obtener una buena posición en el mercado. d) Tamizado gradual Se utiliza para introducir productos nuevos (innovadores y de difícil imitación); y oferta, en primer lugar, los productos a los precios más altos que sea capaz de aceptar el mercado. ESTRATEGIA DE PRECIOS GEOGRAFICOS Se basan en la distribución geográfica de los productos. a) FOB/LAB (free on board/libre a bordo)

Consiste en la fijación de un precio uniforme para el producto puesto en el transporte. b) Entrega uniforme El precio lleva añadido los costes de flete a un punto intermedio, independientemente de la distancia. c) Precio por zonas Es una solución intermedia a las dos anteriores; ya que se divide el mercado por áreas para fijar precios. PLAZA Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza. El producto debe estar al alcance del consumidor en el momento que el lo necesite, por lo cual es indispensable tener definidos los puntos estratégicos en los que se comercializará. Hablamos en términos de cantidad y lugar oportunos para su comercialización. DISTRIBUCIÓN La distribución hace referencia al conjunto de actuaciones que realiza una empresa para llevar sus productos o servicios hasta los consumidores finales. Es decir el conjunto de actividades que hace que el producto salga del fabricante y llegue al consumidor cuando lo necesite y en las condiciones que lo requiera. También es cómo ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. Los factores a considerar: Canales de distribución, centros de distribución, almacenamiento, transporte, empaquetamiento.

1. Canal de Distribución Un canal de distribución es la ruta o camino que sigue un producto al ser transferida su propiedad, directa o indirectamente, desde su fabricante hasta el consumidor o cliente final. Siempre comienza por el productor y termina en el consumidor final, pasando generalmente por intermediarios. Está constituido por un grupo de personas u organizaciones que participan en la transmisión de propiedad de dichos productos Incluye los canales -intermediarios- que se usarán, que puede ser a través de mayoristas, minoristas, detallistas, agentes, distribuidores, etc. 1.1. Tipos de canal Para la clasificación de los canales de distribución es necesario determinar la amplitud del canal. Las organizaciones que operan en el mercado de servicios tienen dos opciones principales de canales, estas son: i. ii.

Canal de Venta directa Canal de Venta a través de intermediarios

Este a su vez se divide en 2: a)

Canal Corto

b)

Canal Largo

i. Canal de Venta Directa Es la que se realiza personalmente, o empresarialmente a través de vendedores, también cuando se tienen locales o puntos de venta propios; puerta a puerta, a domicilio, por Internet, o envíos directos al usuario final.

ii. Canal de venta con Intermediarios Es la venta en donde se usan uno o más distribuidores entre la empresa productora y el Cliente final. Se tiene la ventaja de utilizar intermediarios que se especializan en la distribución y que su cobertura será mejor. El intermediario recibe un precio especial, a partir del cual marginará. La cantidad de intermediarios dependerá del tipo de producto y de la amplitud del territorio a distribuir. a) Canal Indirecto corto Generalmente utilizado para distribución para mercados de servicios y mercados empresariales. b) Canal Indirecto largo Se da en la distribución de bienes de consumo masivo. 2. El Intermediario Es la persona u organización que forma parte de los canales de distribución cuya actividad principal es la compra y venta de un producto o de un conjunto de productos. En los mercados de servicios existen muchas formas de intermediarios, por la propiedad del producto se clasifica en: -

Agente intermediario

-

Concesionarios

-

Intermediarios institucionales

-

Mayoristas

-

Minorista o Intermediario comerciante

3. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN EN EL MERCADO. Las estrategias de marketing se basan en la segmentación del mercado, esto quiere decir que en la mayoría de productos y servicios no nos dirigimos a la globalidad del mercado, sino a grupos específicos de consumidores. Esto es lógico si tenemos en cuenta que el marketing se basa en el cliente y si queremos adecuar la oferta tenemos que segmentar. Esto quiere decir que cada día tenemos que analizar a un mayor número de grupos más reducidos

para

alcanzar

a

la

globalidad.

Hoy

en

día

esta

técnica

se

denominamicrosegmentación. De aquí surge la expansión en el desarrollo de productos cada vez más específicos y especializados, el añadir servicio y personalización a los productos, es decir convertir productos en productos-servicios, y la expansión del marketing directo que es el que consigue una segmentación más precisa y una atención más personalizada. La microsegmentación clasifica a los grupos por sus diferentes estilos de vida. Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:

1.el método del mercado objetivo único: segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma. 2.el método del mercado objetivo múltiple: segmentar el mercado y elegir dos o más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente. 3.el método del mercado objetivo combinado : combinar dos o más submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia Estrategias de segmentación.-Las estrategias de cobertura de los segmentos de mercado se deciden escogiéndose la comercialización de uno o mas productos en uno o varios segmentos, de manera que con el cruce de estas alternativas surgirán cuatro estrategias de cobertura de los segmentos de mercado, a saber: 1. Estrategia de concentración.- Se concentra en un único producto-mercado. El objetivo de la empresa es dirigirse a un segmento con un producto. Es una estrategia característica de pequeñas empresas especialistas con recursos limitados. 2. Estrategia de expansión a varios segmentos.- También llamada de especialista en producto. Esta estrategia consiste en especializarse en un producto y atender con el a diversos segmentos. 3. Estrategia de expansión de la linea de productos.- Llamada también de especialista en clientes. La empresa se dirige con varios productos, generalmente pertenecientes a una misma linea, a un único segmento suficientemente grande y rentable como para no precisar de otros. En este cao se especializa en una clase de productos. 4. Estrategia de diferenciación.-Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado.. Con esta estrategia se puede optar por una cobertura prácticamente total del productomercado o por una especialización selectiva, en cuyo caso se puede lograr la diferenciación basándose en una adaptación de los atributos físicos del producto , de los atributos añadidos o de las variables de marketing.

4. SEGMENTACIÓN DE MERCADO SEGÚN M. PORTER. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivos estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general. Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a este, o a ambos. Aun cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado, o cuando los competidores son los más débiles puede crear un liderazgo en cierto mercado. 5. DETERMINACIÓN DEL MERCADO META. Pasos en la determinación de mercados meta Segmentación de mercado Dividir un mercado en grupos más pequeños de compradores con diferentes necesidades, características o comportamientos, que podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos. Determinación de mercados meta Evaluar qué tan atractivo es cada segmento de mercado y seleccionar uno o más segmentos en los que se ingresará. Posicionamiento en el mercado Establecer el posicionamiento competitivo del producto y crear una mezcla de marketing detallada. Segmentación de mercados Principales variables: - Geográficas

Región del mundo o país, región del país, tamaño de ciudad o zona metropolitana, densidad o clima - Demográficas Edad, género, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupación, educación, raza, religión, etcétera. Son las bases más utilizadas para segmentar a grupos de clientes. - Psicográficas Clase social, estilo de vida y personalidad. - Conductuales Segmentación por ocasión, beneficios que se buscan, estatus del usuario, frecuencia de uso y situación de lealtad. No existe una forma única para segmentar un mercado. Se podrían combinar varias variables para definir mejor los segmentos. Requisitos para una segmentación eficaz - Mensurables - Accesibles - Sustanciales - Diferenciales - Susceptibles de acción Estrategias de determinación de mercados meta - Marketing no diferenciado (masivo) Hace caso omiso de las oportunidades de segmentación - Marketing diferenciado (segmentado) Se dirige a varios segmentos y diseña ofertas individuales para cada uno

- Marketing concentrado (de nicho) Participación grande dentro de un o varios segmentos - Micromarketing (marketing local o individual) Posicionamiento para obtener ventaja competitiva La posición de un producto es la forma en que los consumidores definen el producto con base en sus atributos importantes, o como el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores, en relación con los productos de la competencia. 6. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. SEGÚN VARIABLES GEOGRÁFICAS Y SOCIO-CULTURALES. Los criterios demográficos, geográficos, sociales y económicos son, frecuentemente, utilizados por comodidad de manejo. Los principales son los siguientes: 

Geográficos: Se refiere a la división de mercados en regiones de un país o del mundo, tamaño del mercado, densidad del mercado o clima. La densidad del mercado significa el número de personas que existe en una unidad de superficie. El clima suele usarse para la segmentación geográfica por su influencia definitiva en las necesidades y comportamiento de compra de los habitantes: región, categoría, clima, población.



Demográficos: La información demográfica está ampliamente disponible y a menudo se relaciona con el comportamiento de compra y de consumo. Las bases o variables comunes de esta segmentación son: edad, sexo, ingresos económicos, nivel de estudios, antecedentes étnicos y ciclo de vida familiar. Este producto es para un mercado con un rango especifico que podríamos decir: Edad: 25-35 años Sexo: Hombres Estado civil: Solteros Ingreso, ocupación, educación: Cualquiera El producto es lynix un jabon tipo gel para el cuerpo: edad, sexo, tamaño familiar, ciclo de vida familiar, composición familiar.



Sociales, económicos y otros: ofrecen bases adicionales en cuanto a segmentación de mercado, se realiza el mismo estudio y de acuerdo al tipo de vida del

consumidor, creencias culturales, y tradiciones se obtiene un estudio mas completo del consumidor: nivel de renta, educación, religión, raza, nacionalidad, socio–profesional, clase social. 7. PLANEACIÓN FORMAL: MODOS DE PLANEACIÓN. En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el sistema que se que es el tema de este capítulo". Subsecuentemente, otros términos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionaré más adelante, abandoné que al igual que otros colegas que escribían sobre este tema, el uso exclusivo del término "planeación a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de que no todos están de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinónimos "planeación corporativa completa", "planeación directiva completa", "planeación general total", "planeación a largo plazo", "planeación formal", "planeación integrada completa", "planeación corporativa", "planeación estratégica" y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeación estratégica formal" para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas. 8. ANÁLISIS DEL ENTORNO. INTERNO Y EXTERNO. Análisis Externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente

también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. Análisis Interno El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de

escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

UNIDAD III MODOS DE PLANEACIÓN

1. MATRIZ FODA. La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado. El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas. La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones. Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”. Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA. La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones. Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,

Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados. Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA. Fortalezas

Debilidades

F1-

Variables estructurales internas de difícil eliminación o reducción (estrategias a largo plazo)

F2 -

D-

F3 -

D-

Oportunidades Amenazas Permanentes (no asociadas a nuestras debilidades) AO1-

A-

O2Circunstanciales

O3-

(asociadas a nuestras debilidades) A1A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la realidad evidenciada. La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente: Estrategias (E): 

E1.-



E2.-



E3.-



E4.-



E5.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) 2. PLANEAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS “… Planificar implica, … reducir el número de alternativas que se presentan en la acción a unas pocas compatibles con los medios disponibles. La planificación cierra el paso al ensayo de cualquier conducta futura; elige una determinada y descarta otras. Señala inteligentemente lo que debe hacerse en el futuro y lo que no debe hacerse…” Los objetivos.- Son los resultados generales que la organización pretende alcanzar a largo plazo inspirada por su misión. Metas.- Son aspiraciones (corto plazo) que la organización debe alcanzar con la finalidad de dar cumplimiento a los objetivos. Estas deben ser medibles. 3. CASO BLOCKBUSTER En el año 1985, un empresario holandés llamado Wayne Huizenga abría una pequeña tienda en Dallas de alquiler de películas llamada Blockbuster. Unos cuantos años más tarde podíamos hablar de toda una industria con 8.900 establecimientos, 90.000 empleados en 25 países con facturaciones que llegaban a los 11.820 millones de dólares. En los años 90 se presentaban planes de crecimiento muy ambiciosos acorde a un mercado que no paraba de crecer. El modelo de negocio se antojaba sencillo y replicable 100% por casi toda la geografía mundial. Los establecimientos se componían de unas 10 personas expertas en cine y videojuegos con promociones segmentadas por días.

Cuando Blockbuster pasaba por momentos relativamente buenos en el año 2000, ya había una clara amenaza de la piratería online e internet en general, surgió la posibilidad de compra de una startup llamada Netflix que vendía suscripciones online mensuales y que permitía con esa cuota alquilar todas las películas que se quisiera. Finalmente, los altos mandos decidieron no ejecutar la compra que rondaba unos 50 millones de dólares. Quizá debieron plantearse estos puntos clave bajo mi humilde opinión: El cliente habituado a ver cine, qué prefiere? Pagar por cada película que alquile o hacer un solo pago y tener barra libre? Quiere el cliente desplazarse al videoclub cada vez que quiere alquilar? Cabía la posibilidad de que la película que queríamos ver ya no estuviera disponible? Está contento el cliente cuando no ha podido devolver la película a tiempo y le cae un recargo por ello? Cuanta superficie se necesita para exponer todo el catálogo de películas con sus respectivos costes estructurales? En Estados Unidos, regentaban 3500 locales, es suficiente como para que todos los habitantes tengan un blockbuster cerca? Cierto es, que no ha desaparecido un mercado no demasiado tecnológico que alquila y quiere ver la película en su pantalla de televisión pero viendo la evolución, era cuestión de tiempo que internet irrumpiera con fuerza y cambiara las normas del juego y los hábitos de los espectadores de cine casero. A día de hoy Netflix está valorada en 8.500 millones de dólares y Blockbuster llegó a la quiebra con una deuda aproximada de 1460 millones de dólares. Paradojas del destino, Netflix ha sido uno de los actores principales de una película con carácter melodramático en que una startup que pudo ser comprada acaba prácticamente echando del mercado a un gigante adormecido.

A todo esto, aunque un poco tarde, Blockbuster contrató a Accenture para su servicio “Blockbuster online” pero ya sabiendo que sus principales competidores le llevaban mucha ventaja en un segmento de mercado en el que no son expertos. Esta historia, como muchas otras como puede ser la de kodak que tampoco llegó a tiempo y echó el cierre en el 2013, nos hacen pensar que no se puede bajar la guardia incluso cuando tenemos el viento a favor. Siempre hay nuevas tendencias y los hábitos de consumo pueden cambiar exigiéndonos cambios y readaptaciones de modelos de negocio exitosos que dieron sus frutos pero que pueden estar poco preparados para los nuevos tiempos. 4. ANÁLISIS FINANCIERO La análisis de los proyectos constituye la técnica matemático-financiera y analítica, a través de la cual se determinan los beneficios o pérdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una inversión u alguna otro movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a actividades de inversión. Asimismo, al analizar los proyectos de inversión se determinan los costos de oportunidad en que se incurre al invertir al momento para obtener beneficios al instante, mientras se sacrifican las posibilidades de beneficios futuros, o si es posible privar el beneficio actual para trasladarlo al futuro, al tener como base especifica a las inversiones. Una de las evaluaciones que deben de realizarse para apoyar la toma de decisiones en lo que respecta a la inversión de un proyecto, es la que se refiere a la evaluación financiera, que se apoya en el cálculo de los aspectos financieros del proyecto. La análisis financiero se emplea también para comparar dos o más proyectos y para determinar la viabilidad de la inversión de un solo proyecto. Sus fines son, entre otros: a) Establecer razones e índices financieros derivados del balance general.

b) Identificar la repercusión financiar por el empleo de los recursos monetarios en el proyecto seleccionado. c) Calcular las utilidades, pérdidas o ambas, que se estiman obtener en el futuro, a valores actualizados. d) Determinar la tasa de rentabilidad financiera que ha de generar el proyecto, a partir del cálculo e igualación de los ingresos con los egresos, a valores actualizados. e) Establecer una serie de igualdades numéricas que den resultados positivos o negativos respecto a la inversión de que se trate. El método vertical se refiere a la utilización de los estados financieros de un período para conocer su situación o resultados. En el método horizontal se comparan entre sí los dos últimos períodos, ya que en el período que esta sucediendo se compara la contabilidad contra el presupuesto. En el método histórico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes, índices o razones financieras, puede graficarse para mejor ilustración. Las razones financieras: Las razones financieras dan indicadores para conocer si la entidad sujeta a evaluación es solvente, productiva, si tiene liquidez, etc. Algunas de las razones financieras son: -

Capital de trabajo.- esta razón se obtiene de la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Representa el monto de recursos que la empresa tiene destinado a cubrir las erogaciones necesarias para su operación.

-

Prueba del ácido.-es muy usada para evaluar la capacidad inmediata de pago que tienen las empresas. Se obtiene de dividir el activo disponible (es decir el efectivo en caja y bancos y valores de fácil realización) entre el pasivo circulante (a corto plazo).

-

Rotación de clientes por cobrar.- este índice se obtiene de dividir los ingresos de operación entre el importe de las cuentas por cobrar a clientes. Refleja el número de veces que han rotado las cuentas por cobrar en el período.

-

Razón de propiedad.- refleja la proporción en que los dueños o accionistas han aportado para la compra del total de los activos. Se obtiene dividiendo el capital contable entre el activo total.

-

Razones de endeudamiento.- esta proporción es complementaria de la anterior ya que significa la proporción o porcentaje que se adeuda del total del activo. Se calcula dividiendo el total del pasivo entre el total del activo.

-

Razón de extrema liquidez.- refleja la capacidad de pago que se tiene al finalizar el período. Se obtiene de la división de activo circulante entre el total de pasivos. Representa las unidades monetarias disponibles para cubrir cada una del pasivo total. Esta situación sólo se presentaría al liquidar o disolver una empresa por cualquier causa.

-

Valor contable de las acciones.- indica el valor de cada título y se obtiene de dividir el total del capital contable entre el número de acciones suscritas y pagadas.

-

Tasa de rendimiento.- significa la rentabilidad de la inversión total de los accionistas. Se calcula dividiendo la utilidad neta, después de impuestos, entre el capital contable.

PUNTO DE EQUILIBRIO: Antecedentes; el sistema del punto de equilibrio se desarrolló en el año de 1920 por el ing. walter a. rautenstrauch, considero que los estados financieros no presentaban una información completa sobre los siguientes aspectos: 1.- Solvencia. 2.- Estabilidad. 3.- Productividad. El profesor Walter llego a determinar al formula que localiza rápidamente el lugar en donde se encuentra el punto de equilibrio económico de una compañía.

Concepto; Es un método analítico, representado por el vértice donde se juntan las ventas y los gastos totales, determinando el momento en el que no existen utilidades ni pérdidas para una entidad, es decir que los ingresos son iguales a los gastos. Aplicación; -

Planeación de utilidades de un proyecto de inversión.

-

Es el nivel de utilización de la capacidad instalada, en el cual los ingresos son iguales a los costos.

-

Por debajo de este punto la empresa incurre en perdidas y por arriba obtiene utilidades.

-

Cálculo del punto neutro.

-

Determinación del probable costo unitario de diferentes niveles de producción.

-

Determinación de las ventas necesarias para establecer el precio de venta unitario de ventas.

-

Determinación del monto necesario para justificar una nueva inversión en activo fijo.

-

Determinación del efecto que produce una modificación de más o menos en los costos y gastos en relación con sus respectivas ventas.

Control del punto de equilibrio; Causas que pueden provocar variaciones de los puntos de equilibrio y las utilidades son: A) Cambios en los precios de venta. B) Cambios en los costos fijos. C) Cambios en la ejecución del trabajo o en la utilización de materiales. D) Cambios en el volumen. Con respecto a este punto de equilibrio la dirección puede tomar decisiones con respecto a;

A) Expansión de la planta. B) Cierre de la planta. C) Rentabilidad del producto. D) Cambios de precios. E) Mezcla en la venta de productos. Ventajas; -

Su principal ventaja estriba en que permite determinar un punto general de equilibrio en una empresa que vende varios productos similares a distintos precios de venta, requiriendo un mínimo de datos, pues sólo se necesita conocer las ventas, los costos fijos y los variables, por otra parte, el importe de las ventas y los costos se obtienen de los informes anuales de dichas empresas.

-

Simplicidad en su cálculo e interpretación. Simplicidad de gráfico e interpretación.

Desventajas; -

No es una herramienta de evaluación económica.

-

Dificultad en la práctica para el cálculo y clasificación de costos en fijos y en variables ya que algunos conceptos son semifijos o semivariables.

-

Supuesto explícito de que los costos y gastos se mantienen así durante periodos prolongados, cuando en realidad no es así.

-

Es inflexible en el tiempo, no es apta para situaciones de crisis.

Clasificación de los gastos; A) Constantes: permanecen estáticos en su monto, durante un periodo de tiempo y se subdividen en fijos y regulados. B) Variables: aumentan o diminuyen de acuerdo al volumen de su producción o ventas (materiales, salarios directos, luz, comisiones sobre venta, etc.) Formulas; De acorde a su definición; Ingresos = precio de venta por unidades = PV(X) Costo total = costos fijos + costos variables por unidades = CF+CV(X)

PV(X)=CF+CV(X) Despejando esta formula podremos obtener las unidades y el monto en pesos. PEU = CF PV-CV PE$ = CF 1- CV (X) PV(X) Una ecuación para el punto de equilibrio en efectivo, basada en los ingresos por ventas, puede derivarse de la ecuación del punto de equilibrio en utilidades. El único cambio consiste en reducir los costos fijos en un monto igual a los desembolsos que no son en efectivo: PEU =

CF- (DEPRECIACION)

1 - CV(X) PV(X) Las técnicas de presupuesto de capital, las cuales son; PRI.- Mide el tiempo requerido para recuperar la cantidad inicial de la inversión. PRI= Costo inicial de la inversión Ganancia o ahorros Entre menor sea el tiempo requerido es mejor. TUC.- Mide la productividad desde el punto de vista convencional de la contabilidad, relacionando la inversión requerida o la inversión promedio con el ingreso neto anual futuro. TUC= Ingreso neto Inversión Entre mayor sea la tasa en relación con la de los bancos es mejor.

VAN.- Es el exceso del valor actual de los ingresos generados por el proyecto menos la inversión. VAN= (Anualidad * CAIFA)-Inversión. Si el VAN es positivo se acepta, si es negativo se rechaza. TIR.- Tasa de interés que iguala a la inversión con el valor actual de los ingresos futuros. Se resuelve utilizando el van y por medio de una interpolación con los datos de las tablas. B/C.-Es la razón del total del valor actual de los futuros ingresos entre la inversión inicial B/C=

VA

Inversión Si el índice de la productividad es mayor que 1 se acepta si es menor que 1 se rechaza. Todas estas herramientas en su conjunto nos ayudan a tomar las mejores decisiones para la inversión. Sistema Du Pont: La razón que multiplica el margen de utilidad por la rotación de activos se conoce como ecuación Du Pont, y proporciona la tasa de rendimiento sobre los activos (ROA): ROA= Margen de utilidad * Rotación de los activos totales. = Ingreso neto ventas

*

Ventas

Activos totales

Es una formula que proporciona la tasa de rendimiento sobre los activos multiplicando el margen de utilidad por la rotación de los activos. El sistema Du Pont facilita la elaboración de un análisis integral de las razones de rotación y del margen de utilidad sobre ventas, y muestra la forma en que diversas razones interactúan entre sí para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos.

Cuando se usa el sistema Du Pont para el control divisional, el rendimiento se mide a través del ingreso en operación o de las utilidades antes de intereses e impuesto. Se establecen los niveles fijados como meta para el ROA, y los ROA reales se comparan con los niveles fijados como meta para observar qué tan bien está operando cada división. Cuando surgen problemas, las oficinas centrales de la corporación hacen las investigaciones correspondientes y emprenden la acción correctiva, que incluye el despido de los administradores cuyas divisiones hayan mostrado un desempeño deficiente. Apalancamiento operativo: Es una medida del grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa. Se dice que una empresa que tiene un alto porcentaje de costos fijos tiene un alto grado de apalancamiento operativo. El grado de apalancamiento operativo (DOL) muestra la forma en que un cambio en las ventas afectara al ingreso en operación. Mientras que el análisis del punto de equilibrio pone de relieve el volumen de ventas que necesitará la empresa para ser rentable, el grado de apalancamiento operativo mide que tan sensibles son las utilidades de la empresa a los cambios en el volumen de ventas, la ecuación que se usa para calcular el DOL es la siguiente; DOL= Q (p-v) Q (p-v) - F En donde Q representa a las unidades iniciales de producción, P es el precio promedio de ventas por unidad de producción, V es el costo variable por unidad, F son los costos fijos en operación DOL= S - VC S- VC - F S son las ventas iniciales en dólares y VC son los costos variables totales, F son los costos fijos en operación.

Análisis de porcentaje: Con frecuencia, es útil expresar el balance general y el estado de resultados como porcentajes. Los porcentajes pueden relacionarse con totales, como activos totales o como ventas totales, o con 1 año base. Denominados análisis comunes y análisis de índice respectivamente, la evaluación de las tendencias de los porcentajes en los estados financieros a través del tiempo le permite al analista conocer la mejoría o el deterioro significativo en la situación financiera y en el desempeño. Si bien gran parte de este conocimiento es revelado por el análisis de las razones financieras, su comprensión es más detallada cuando el análisis se extiende para incluir más consideraciones. En el análisis común, expresamos los componentes de un balance general como porcentajes de los activos totales de la empresa. Por lo general la expresión de renglones financieros individuales como porcentajes del total permiten conocer detalles que no se aprecian con una revisión de las cantidades simples por sí mismas. Análisis de tendencias: El análisis de razones financieras representan dos tipos de análisis. Primero, en analista puede comparar una razón actual con razones pasadas y otras que se esperan para el futuro de la misma empresa. La razón del circulante (activos circulantes contra los pasivos circulantes) para fines del año actual se podría comparar con la razón de activos circulante a fines del año anterior. Cuando la razones financieras se presentan en una hoja de trabajo para un período de años, el analista puede estudiar la composición del cambio y determinar si ha habido una mejoría o un deterioro en la situación financiera y el desempeño de la empresa con el transcurso del tiempo. También se pueden calcular razones financieras para estados proyectados o pro forma y compararlos con razones actuales y pasadas. En las comparaciones en el tiempo, es mejor comparar no sólo las razones financieras sino también las cantidades brutas. Análisis Factorial: Los modelos factoriales relacionan los rendimientos esperados con múltiples riesgos. La idea es captar los riesgos inevitables en los factores usados. Aquí el riesgo se relaciona con los cambios inesperados en los factores.

Uno de los beneficios del modelo de factores es que permite el análisis de las formas cómo los diversos riesgos afectan un valor particular.

Los factores utilizados pueden

resultar de una técnica estadística llamada análisis factorial o de especificaciones basadas en esta teoría. Para ejemplificar el modelo de dos factores supóngase que el rendimiento actual de un valor. Rj, puede explicarse de la siguiente manera: Rj = a + b1j F1 + b2j F2 + ej Donde a es el rendimiento cuando todos los factores tienen valores 0, Fn es el valor del factor n, bnj es el coeficiente de reacción que describe un cambio en el rendimiento del valor de una unidad en el factor, y ej es el término erróneo. El término erróneo es específico de los valores o no sistemático. 5. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO INMOBILIARIO. Objetivo Determinar la rentabilidad de un proyecto y el nivel de riesgo e incertidumbre asociados para establecer la conveniencia o no de su puesta en marcha. Conocer el punto de vista de los potenciales inversores. Realizar el estudio económico y financiero en distintos escenarios para estudiar la rentabilidad más probable del proyecto, con su probabilidad de ocurrencia, y su nivel de riesgo asociado. Conocer adecuadamente el mercado inmobiliario y las fuerzas que lo modelan para minimizar riesgos desde el proyecto y hacer más segura la inversión. Aplicar Técnicas de Simulación al Análisis de Riesgos en Proyectos para una adecuada toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Un proyecto de inversión inmobiliario está compuesto por los siguientes elementos: 

Terreno



Información de mercado



Antecedentes técnicos



Antecedentes económicos y financieros



Antecedentes legales

Considerados en un contexto actual y futuro, permitirán establecer la conveniencia o no de la puesta en marcha del emprendimiento que lo motiva. La razón por la que se debe evaluar un proyecto de inversión inmobiliario es para determinar la rentabilidad del mismo y el nivel de riesgo e incertidumbre asociados, y poder, de esta manera, seleccionar la mejor alternativa para llevar a cabo el mismo. Una selección implica tomar una decisión y esta metodología de evaluación aporta los elementos de juicio necesarios que facilitan dicha tarea, además de aportar elementos de un lenguaje común con los potenciales inversores. El objetivo de la evaluación de un proyecto de inversión es seleccionar la alternativa que maximice la rentabilidad y acote el riesgo y la incertidumbre. Realizar y evaluar un proyecto de inversión inmobiliario, a partir de una idea, consiste en: 

Estudiar el contexto



Estudiar la dinámica del mercado en el área de influencia: oferta, demanda, competencia, sustitutos.



Determinar un segmento objetivo.



Definir el proyecto para satisfacer las necesidades insatisfechas de ese segmento objetivo mejor que la competencia (ubicación y mix de producto: tamaño, terminaciones, amenities).



Determinar y cuantificar las variables macro y micro que inciden sobre el éxito del proyecto (costos, velocidad de ventas, horizonte económico, precio de venta, paridad cambiaria, tasa de inflación, etc.)



Realizar el estudio económico en distintos escenarios para estudiar la rentabilidad más probable del proyecto y su nivel de riesgo asociado.



Realizar el estudio financiero para ver quién o quienes aportan el dinero necesario para llevar a cabo el emprendimiento.



Realizar la toma de decisión acerca de llevar a cabo o no el emprendimiento.

En función de esto podemos definir cinco etapas por las que deberá atravesar todo estudio serio de un proyecto inmobiliario: 

Definición preliminar del proyecto



Estudio del contexto



Dimensionamiento Físico



Dimensionamiento Económico



Dimensionamiento Financiero y Estructuración Legal

Definición preliminar del proyecto Esta etapa implica la concepción preliminar del proyecto a partir de una idea. Por lo general todo comienza con la visualización de una oportunidad: 

Construir un edificio en un buen terreno que vimos en una localización con mucho potencial.



Desarrollar un Barrio Cerrado en un lugar con arboleda añosa y buenas vías de acceso a la ciudad.



Etc.

Estudio del Contexto Permite delinear el contexto, a nivel macro y micro, que deberemos enfrentar al momento del lanzamiento del producto. Esto es conocer las fuerzas que modelan el mercado: 

Las variables macro, el ciclo del mercado inmobiliario,



La oferta y demanda futuras en forma cuali y cuantitativa,



La competencia,



Los posibles productos sustitutos.

Los resultados de este estudio son dos: 

Establecer las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que servirán de base para definir, en la etapa siguiente, la estrategia más adecuada para llevar a cabo el emprendimiento (ubicación, diseño físico, estructuración financiera y legal, marketing y comercialización) y



Modelizar las variables que permitan cuantificar ingresos y egresos en los probables escenarios a enfrentar.

Dimensionamiento Físico En función de lo relevado en la etapa anterior y del diagnóstico realizado se elige la estrategia a seguir para superar las debilidades, neutralizar las amenazas, apoyarse en las fortalezas y aprovechar las oportunidades. En esta etapa se procede a: 

Elegir la ubicación óptima,



A realizar el diseño más adecuado para el posicionamiento elegido en el segmento seleccionado a los efectos de diferenciarse de la competencia,



Elegir la tecnología constructiva más adecuada al contexto (en épocas de inflación latente conviene elegir métodos constructivos que aceleren lo máximo posible la ejecución de la obra para disminuir el riesgo).

Dimensionamiento Económico Con el estudio de factibilidad económico, se estudia: La rentabilidad independientemente de las fuentes de financiación a adoptar y el nivel de riesgo asociado y, por ende, la conveniencia de llevar a cabo o no el proyecto.

Indicadores: 

VAN



TIR



Periodo de repago



Máxima Exposición Acumulada



etc.

Dimensionamiento Financiero y Estructuración Legal El estudio financiero analiza: 

La composición más rentable de capital y deuda,



Si los beneficios a generar permitirán dar cumplimiento a los compromisos contraídos con terceros en tiempo y forma,



La rentabilidad del capital para ver la conveniencia de colocar nuestro dinero en el emprendimiento,



La conveniencia o no de realizar preventas de acuerdo al contexto.

La estructuración legal define la mejor forma de llevar a cabo el emprendimiento (Sociedad Anónima, Consorcio al Costo, Fideicomiso al Costo, etc.).

6. CONCEPTOS GENERALES FINANCIEROS. ANÁLISIS FINANCIERO. El análisis financiero es el estudio que se hace de la información contable, mediante la utilización de indicadores y razones financieras. La contabilidad representa y refleja la realidad económica y financiera de la empresa, de modo que es necesario interpretar y analizar esa información para poder entender a profundidad el origen y comportamiento de los recursos de la empresa. La información contable o financiera de poco nos sirve si no la interpretamos, si no la comprendemos, y allí es donde surge la necesidad del análisis financiero.

Cada componente de un estado financiero tiene un significado y en efecto dentro de la estructura contable y financiera de la empresa, efecto que se debe identificar y de ser posible, cuantificar. Conocer el porqué la empresa está en la situación que se encuentra, sea buena o mala, es importante para así mismo poder proyectar soluciones o alternativas para enfrentar los problemas surgidos, o para idear estrategias encaminadas a aprovechar los aspectos positivos. Sin el análisis financiero no es posible haces un diagnóstico del actual de la empresa, y sin ello no habrá pautar para señalar un derrotero a seguir en el futuro. Muchos de los problemas de la empresa se pueden anticipar interpretando la información contable, pues esta refleja cada síntoma negativo o positivo que vaya presentando la empresa en la medida en que se van sucediendo los hechos económicos. Existe un gran número de indicadores y razones financieras que permiten realizar un completo y exhaustivo análisis de una empresa. Muchos de estos indicadores no son de mayor utilidad aplicados de forma individual o aislada, por lo que es preciso recurrir a varios de ellos con el fin de hacer un estudio completo que cubra todos los aspectos y elementos que conforman la realidad financiera de toda empresa. El análisis financiero es el que permite que la contabilidad sea útil a la hora de tomar las decisiones, puesto que la contabilidad si no es leía simplemente no dice nada y menos para un directivo que poco conoce de contabilidad, luego el análisis financiero es imprescindible para que la contabilidad cumpla con el objetivo más importante para la que fue ideada que cual fue el de servir de base para la toma de decisiones. CAPITAL Desde el punto de vista económico, se entiende por capital el conjunto de bienes producidos que sirven para producir otros bienes. Capital en sentido financiero es toda suma de dinero que no fue consumida por su propietario, sino que ha sido ahorrada y colocada en el mercado financiero, bien sea comprando acciones, obligaciones,

Fondos Públicos, o bien haciendo imposiciones en entidades de depósito, etcétera, con la esperanza de obtener una renta posterior en forma de dividendos o intereses. Capital en sentido jurídico es el conjunto de bienes y derechos que forman parte del patrimonio de una persona física o jurídica. Es ésta la más amplia de las tres acepciones del término capital. La vivienda de un particular, por ejemplo, forma parte de su capital en sentido jurídico, pero no de su capital en sentido económico ni de su capital en sentido financiero. Pero sí formarían parte de su capital en sentido jurídico, en cambio, sus activos económicos y financieros, si los tuviera. (Véase Inversión.) Conjunto de bienes producidos que se utilizan para producir otros. Capital. Según la forma que adopta, el capital puede ser una suma de dinero invertida con la intención de aumentarla, un patrimonio de bienes y valores, o un conjunto de medios de producción. En todos los casos, el capital tiene como función producir un excedente: el interés. La teoría del capital —una de las partes más difíciles y discutidas de la ciencia económica— analiza los mecanismos de la formación y del movimiento de capitales. Con el surgimiento del maqumismo, la riqueza acumulada durante siglos tendió a transformarse en capital industrial, incorporando el capital fijo y el capital circulante. El capital fijo comprende todo el inmovilizado de una empresa: edificios, terrenos, máquinas, etc. El capital circulante se compone de los elementos empleados durante la fabricación (materias primas, energía, abonos, etc.) y el total de los salarios. Con el propósito de constituir o de aumentar su capital fijo, la empresa pide préstamos a largo plazo al mercado financiero (Bolsa). Para financiar su funcionamiento (gastos de mano de obra o de consumo intermedio) solicita préstamos a corto o medio plazo a los bancos y a los establecimientos de crédito (mercado monetario). En las sociedades desarrolladas, la parte de capital fijo tiende a aumentar en razón de la aceleración del progreso técnico, que impone una renovación de máquinas y equipos cada vez más costosos. Al mismo tiempo, la circulación de capitales a corto plazo, en la que los posesores buscan la tasa de interés más ventajosa, se convierte en un factor esencial de la vida económica.

Las variaciones en las paridades monetarias (devaluaciones o fluctuaciones en la cotización de los cambios) dirigen el comportamiento de numerosos poseedores de capitales a corto plazo. Muchos de estos capitales se desplazan rápidamente de un país a otro, según las variaciones de las tasas de descuento (de las que dependen las tasas de interés), también llamados capitales calientes ("hot money"). Esta inestabilidad dificulta la evaluación de la fortuna de un individuo o nación. Por este motivo, los métodos modernos de contabilidad registran, en un período determinado, los flujos de ingresos más que los stocks de capitales. INTERÉS El término interés proviene del latín interesse (“importar”) y tiene tres grandes aceptaciones. Por un lado, hace referencia a la afinidad o tendencia de una persona hacia otro sujeto, cosa o situación. El interés para la economía Los ejes en torno a los cuales gira la economía son tres: el gobierno, el sistema financiero y el sector externo. Dentro de los cuales se ubican los diversos agentes que influyen para que ésta se desarrolle: los ciudadanos ofrecen mano de obra a las empresas, las cuales aportan bienes y servicios para el consumo de éstos; el gobierno, por su parte, se encarga de mediar entre los diversos escalones de la economía a través de medidas que influyan favorablemente al progreso (de una forma ideal, su responsabilidad reside en asegurar una distribución justa de las riquezas, aunque en la práctica esto no se ve). El gobierno controla la economía tomando partido en cuestiones que hacen a los gastos de consumo, de inversión y de gobierno, obligando a los ciudadanos a realizar aportes (impuestos) con los cuáles se aseguraría el equilibrio económico. En lo que respecta a las inversiones, el gobierno puede subir las tasas de interés que los inversores deban pagar, de modo que el número de inversores disminuiría. Interés

La noción de interés es utilizada en la economía y las finanzas para mencionar la ganancia, el beneficio, el valor, la utilidad o el lucro de algo. El interés, por otra parte, es el índice que se emplea para indicar la rentabilidad de un ahorro o inversión, o el costo de un crédito TASA EFECTIVA Cuando hablamos de tasa de interés efectiva, nos referimos a la tasa que estamos aplicando verdaderamente a una cantidad de dinero en un periodo de tiempo. La tasa efectiva siempre es compuesta y vencida, ya que se aplica cada mes al capital existente al final del periodo. INTERÉS COMPUESTO El interés compuesto representa el costo del dinero, beneficio o utilidad de un capital inicial (C) o principal a una tasa de interés (i) durante un período (t), en el cual los intereses que se obtienen al final de cada período de inversión no se retiran sino que se reinvierten o añaden al capital inicial; es decir, se capitalizan, produciendo un capital final (Cf). Para un período determinado sería Capital final (Cf) = capital inicial (C) más los intereses. Veamos si podemos generalizarlo con un ejemplo: Hagamos cálculos para saber el monto final de un depósito inicial de $ 1.000.000, a 5 años plazo con un interés compuesto de 10 % (como no se especifica, se subentiende que es 10 % anual). Año

Depósito inicial

0 (inicio)

$1.000.000

1

$1.100.000

Interés ($1.000.000

Saldo final x

10%

=

×

10%

=

) $100.000 ($1.100.000 ) $110.000

$1.100.000

$1.210.000

2

$1.210.000

3

$1.331.000

4

$1.464.100

5

$1.610.510

($1.210.000×

10%

=

) $121.000 ($1.331.000

×

10%

=

×

10%

=

) $133.100 ($1.464.100 ) $146.410

$1.331.000

$1.464.100

$1.610.510

Paso a paso resulta fácil calcular el interés sobre el depósito inicial y sumarlo para que esa suma sea el nuevo depósito inicial al empezar el segundo año, y así sucesivamente hasta llegar al monto final. Resulta simple, pero hay muchos cálculos; para evitarlos usaremos una fórmula de tipo general: En inversiones a interés compuesto, el capital final (Cf), que se obtiene a partir de un capital inicial (C), a una tasa de interés (i), en un tiempo (t), está dado por la fórmula:

Recordemos que i se expresa en forma decimal ya que corresponde a

.

Y donde t corresponde al número de años durante los cuales se mantiene el depósito o se paga una deuda. Como corolario a esta fórmula: A partir de ella, puesto que el interés compuesto final (I) es la diferencia entre el capital final y el inicial, podríamos calcular la tasa de interés (i):

Sacamos factor común C:

También podemos calcular la tasa de interés despejando en la fórmula de Cf:

En los problemas de interés compuesto i y t deben expresarse en la misma unidad de tiempo efectuando las conversiones apropiadas cuando estas variables correspondan a diferentes períodos de tiempo. Periodos de interés compuesto El interés compuesto no se calcula siempre por año, puede ser semestral, trimestral, al mes, al día, etc. ¡Pero si no es anual debería informarse! Así, si la fórmula del interés compuesto se ha deducido para una tasa de interés anual durante t años, todo sigue siendo válido si los periodos de conversión son semestres, trimestres, días, etc., solo hay que convertir éstos a años. Por ejemplo, si i se expresa en tasa anual y su aplicación como interés compuesto

se valida en forma mensual, en ese caso i

12

debe dividirse por

. En seguida, la potencia t (el

número de años) debe multiplicarse por 12 para mantener la unidad mensual de tiempo (12 meses por el número de años).

Si los periodos de conversión son semestrales, i se divide por 2 ya que el año tiene dos semestres (lo cual significa que los años los hemos convertido a semestres), por lo mismo, luego habrá que multiplicar la potencia t (el número de años) por 2 (el número de semestres de un año): Suponiendo una tasa anual de 10%, hacemos del siguiente modo: será igual a

Si los periodos de conversión son trimestrales, i se divide por 4 ya que el año tiene 4 trimestres (lo cual significa que los años los hemos convertido a trimestres) por lo mismo, luego habrá que multiplicar la potencia t (el número de años) por 4 (el número de trimestres que hay en un año). Del siguiente modo: será igual a

En general, en todos los casos donde haya que convertir a semestres, trimestres, meses, o días se multiplica por n semestres, trimestres, meses o días el 100 de la

fórmula

que es igual a

. La potencia t (en número de años) se

debe multiplicar por el mismo valor de n, en cada caso, así, suponiendo una tasa anual de 10%: será igual a

7. INDICADORES DE RENTABILIDAD: VAN, TIR, BENEFICIOS/COSTO: PERIODO DE RECUPERACIÓN Valor Actual Neto (VAN) •

Es el valor actual de los beneficios netos que genera el proyecto durante toda su vida

•

Para su cálculo se requiere predeterminar una TASA DE DESCUENTO que representa el “costo de oportunidad” del capital (COK)

•

Mide, en moneda de hoy, cuanto más dinero recibe el inversionista si decide ejecutar el proyecto en vez de colocar su dinero en una actividad que le reditúe una rentabilidad equivalente a la tasa de descuento

•

Su valor depende del tiempo

Interpretación del VAN 

VAN> 0; se recomienda pasar a la siguiente etapa del proyecto



VAN = 0; es indiferente realizar la inversión



VAN < 0; se recomienda desecharlo o postergarlo

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

•

Es una tasa porcentual que indica la rentabilidad promedio anual que genera el capital que permanece invertido en el proyecto

•

También se define como la tasa de descuento que hace que el VAN = 0

•

Su valor no depende del tiempo

•

Representa el máximo costo que el inversionista podría pagar por el capital prestado

RATIO BENEFICIO - COSTO •

El Ratio Beneficio – Costo (B/C) es el cociente entre el valor absoluto de los costos y los beneficios, actualizados al valor presente

•

Ambos (los costos y beneficios) se actualizan con la misma tasa de descuento (TPD)

Método Costo – Beneficio Utiliza criterios similares a los de la evaluación desde el punto de vista privado. Principalmente se utiliza el VAN el cual se calcula, a partir de la elaboración del flujo económico a precios sociales y tomando en consideración la naturaleza de los impuestos y los subsidios, las externalidades y los impactos indirectos. Para su cálculo se utiliza la TASA SOCIAL DE DESCUENTO.

PERIODO DE RECUPERACIÓN Periodo de Recuperación de la Inversión El periodo de recuperación de la inversión es el tiempo requerido para que la empresa recupere su inversión inicial en un proyecto, calculado a partir de las entradas de efectivo. Fórmula: PR = a + [(b – c)/ d)] Donde: a= Año anterior inmediato a que se recupera la inversión. b= Inversión inicial. c= Suma de lo flujos de efectivo anteriores. d= FNE del año en que se satisface la inversión. 8. FLUJO DE CAJA, DEL PROYECTO. La Proyección del Flujo de Caja constituye uno de los elementos mas importantes del Estudio de un Proyecto, ya que la Evaluación del mismo se efectuara sobre los Resultados que en ella se determinen. La Información Básica para realizar esta Proyección esta contenida en los estudios de mercado, técnico y organizacional. Al proyectar el Flujo de Caja, será necesario incorporar información adicional relacionada, principalmente, con los efectos tributarios de depreciación, de la amortización del activo nominal, valor residual, Utilidades y perdidas. El problema mas común asociado a la construcción de un Flujo de Caja es que existen diferentes Flujos para diferentes fines: uno para medir la Rentabilidad del Proyecto, otro para medir la Rentabilidad de los recursos propios y un tercero para medir la capacidad de pago frente a los prestamos que ayudaron a su Financiación. Por otra parte, la forma de construir un Flujo de Caja también difiere si es un Proyecto de creación de una nueva Empresa o si es uno que se evalúa en una Empresa en funcionamiento. ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA El Flujo de Caja de cualquier Proyecto se compone de cuatro elementos básicos:

1. Los egresos iniciales de fondos. 2. Los ingresos y egresos de operación 3. El momento en que ocurren estos ingresos y egresos, y 4. El valor de desecho o salvamento del Proyecto. Los Egresos Iniciales corresponden al total de la Inversión inicial requerida para la puesta en marcha del Proyecto. El capital de trabajo, si bien no implicará siempre un desembolso en su totalidad antes de iniciar la operación, se considerara también como egreso en el momento cero, ya que deberá quedar disponible para que el administrador del Proyecto pueda utilizarlo en su gestión. Los Ingresos y Egresos de Operación constituyen todos los Flujos de entradas y salidas reales de caja. Es usual encontrar cálculos de ingresos y egresos basados en los Flujos contables en estudio de Proyectos, los cuales por su carácter de causados o devengados, no necesariamente ocurren en forma simultanea con los Flujos reales. Por ejemplo, La Contabilidad considera como ingreso el total de la venta, sin reconocer la posible recepción diferida de los ingresos si esta se hubiese efectuado a crédito. Igualmente, concibe como egreso la totalidad del costo de ventas, que por definición corresponde al costo de los productos vendidos solamente, sin inclusión de aquellos costos en que se haya incurrido un concepto de elaboración de productos para existencias. El Flujo de Caja se expresa en momentos. El momento cero reflejara los egresos previos a la puesta en marcha del Proyecto. Si se proyecta reemplazar un activo durante el periodo de Evaluación, se aplicara la convención de que en el momento de reemplazo se considerara tanto el ingreso por la venta del equipo antiguo como el egreso por la compra del nuevo. Con esto se evitara las distorsiones ocasionadas por los supuestos de cuando vender efectivamente un equipo o de las condiciones de crédito de un equipo que se adquiere. El Horizonte de Evaluación depende de las características de cada Proyecto. Si el Proyecto tiene una vida útil esperada posible de prever y si no es de larga duración, lo mas conveniente es construir el Flujo en ese numero de años. Si la Empresa que se crearía con el Proyecto tiene objetivos de permanencia en el tiempo, se puede usar la convención generalmente usada de

proyectar los Flujos a diez años, donde el valor de desecho refleja el valor del Proyecto por los beneficios netos esperados después del año diez. Los Costos que componen el Flujo de Caja se derivan de los estudios de mercado, técnico y organizacional analizados en los capítulos anteriores. Cada uno de ellos definió los recursos básicos necesarios para la operación optima en cada área y cuantifico los costos de su utilización. Una clasificación usual de costos se agrupa según el objeto del gasto, en costos de fabricación, gastos de operación, financieros y otros. ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA La construcción de los Flujos de Caja puede basarse en una estructura general que se aplica a cualquier finalidad del estudio de Proyectos. Para el Proyecto que busca medir la Rentabilidad de la Inversión el ordenamiento propuesto es el que se muestra en la tabla siguiente:

Ingresos y Egresos afectados a Impuesto son todos aquellos que aumentan o disminuyen la riqueza de la Empresa. Gastos no desembolsables son los gastos que para fines de tributación son deducibles pero que no ocasionan salidas de caja, como la depreciación, la amortización de los activos intangibles o el valor libro de un activo que se venda. Al no ser salidas de caja se

restan primero para aprovechar su descuento tributario y se suman en el ítem. Ajuste por gastos no desembolsables. De esta forma, se incluye solo su efecto tributario. Egresos no afectados a Impuestos son las Inversiones, ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la Empresa por el solo hecho de adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activos ( maquina por caja ) o un aumento simultaneo con un pasivo ( maquina y endeudamiento ). Beneficios no afectados a Impuesto son el valor de desecho del Proyecto y la recuperación del capital de trabajo. Ninguno esta disponible como ingreso aunque son parte del patrimonio explicado por la Inversión del negocio. Es necesario para poder elaborar un Flujo de Caja en una Evaluación Financiera de un Proyecto, tener muy en cuenta las Inversiones, el Financiamiento y el Presupuestos de costos e ingresos, de manera que podremos evaluar el Patrimonio, la Liquidez, la Rentabilidad, calcular el punto de equilibrio y finalmente poder realizar un análisis de sensibilidad del Proyecto.

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