AMBITOS CULTURALES DE LAS EMPRESAS
1.
EL CONCEPTO CONCEPT O DE CULTURA: CULTURA: La cultura consiste en un conjunto de normas adquiridas, basadas en actitudes, valores y percepciones, todo ello en el contexto de cualquier sociedad. Las personas que visitan un país reparan en las diferencias que encuentran en él, los expertos escriben sobre ellas ellas y quien quienes es real realiza izan n activ activid idade ades s de negoc negocio ios s en diver diversas sas naciones comprueban que tienen efectos en los resultados de sus operaci operaciones ones.. Estas Estas difere diferencia ncias s suscitan suscitan grandes grandes contro controversi versias, as, dado que, como est reconocido, a!n no "a sido posible resolver el problema de la medici#n de las variaciones. Es imposible sustraer fci fcillmente ente la cultu ltura de fact facto ores como las con condici icione ones e instituciones econ#micas y políticas. $ pesar de estos problemas, algunas pruebas indican que ciertos aspectos de la cultura di%eren en muc"o al cruzar las fronteras nacio naciona nales les y ejerc ejercen en un impac impacto to impo importa rtante nte en la condu conducci cci#n #n normal de los negocios en diferentes países.
2. CASUSAS DE DIFERENCIAS DIFERENCIAS Y CAMBIOS CAMBIOS CULTURALES: CULTURALES:
La cultura se transmite por medio de diversos patrones, como el de padr padre e a "ijo "ijo.. La relat elativ iva a rigi rigide dez z de esto estos s valo valorres per permite mite explicar opiniones tan acendradas como las expresadas por una combati combatiente ente estadou estadounid nidense ense y una doctora doctora saudita saudita durante durante la guer guerra ra del &olfo &olfo 'érsic érsico. o. El camb cambio io por por elecci elecci#n #n puede puede ocur ocurrir rir como subproducto del cambio social y econ#mico o a causa de nuev nuevos os conta contacto ctos s a travé través s de los los cuale cuales s se conoc conocen en opcio opcione nes s razonables. La decisi#n de una persona de adoptar una religi#n diferente supone la aceptaci#n de una nueva serie de valores y creencias. El proceso de introducci#n de algunos de los elementos, si bien bien no de todo todos, s, de una una cult cultur ura a exter xterna na se cono conoce ce como como criollizaci#n, indigenizaci#n o difusi#n cultural. El aislamiento tiende a estabilizar a una cultura, mientras que el contacto tiende a generar el préstamo cultural. $dems de las fronteras nacionales y los obstculos demogr%cos, el idioma es uno de los princip principales ales factore factores s con in(uenc in(uencia ia en la estabili estabilidad dad cultural. )uando personas de diferentes zonas "ablan el mismo idioma, la transmisi#n de la cultura de una zona a otra es muc"o ms fcil. *e este este modo modo,, entr entre e los los país países es de "abl "abla a ingl ingles esa a o espa espa+o +ola la
persiste mayor semejanza cultural que entre los angloparlantes e "ispano"ablantes. Esto se debe en parte a la tradici#n y en parte a la facilidad de comunicaci#n.
3. PRACTICAS CONDUCTISTAS QUE AFECTAN A LAS EMPRESAS 3.1. Afliacion! "#$%al! La poblaci#n de todos los países se subdivide com!nmente en grupos, y los individuos pertenecen a ms de uno de ellos. on asociaciones determinadas por el nacimiento, llamas de pertenencia grupal adscrita- las basadas en el género, familia, edad, casta y origen étnico, radial o nacional. Las asociaciones no determinadas por el nacimiento se llaman de pertenencia grupal adquirida y se basan en la religi#n, %liaci#n política y sociedad profesional, entre otras. Las asociaciones de una persona suelen re(ejar su clase o condici#n en el sistema de estrati%caci#n social de un país.
3.2. F$nci&n ' la a%(i($':
En algunas sociedades como en la estadounidense, la aceptabilidad de una persona para empleos y ascensos se basa principalmente en su aptitud. *e este modo, los centros de trabajo se caracterizan ms por la competencia que por la cooperaci#n. Esto no signi%ca, desde luego. ue en la sociedad estadounidense no se discrimine a los individuos con base en su a%liaci#n grupal. $un así, la opini#n de que lo que debe prevalecer es la aptitud posee tanto valor en Estados /nidos que se "an emitido disposiciones legislativas y judiciales para impedir la discriminaci#n por sexo, raza, edad y religi#n. Esta valoraci#n est lejos de ser universal.
3.3. I)%o#(ancia ' la 'i*#n( %#(nc+a "#$%al:
$unque son incontables las diversas clasi%caciones de la pertenencia grupal, tres de las ms signi%cativas se plantean en términos de género, edad y familia. /na comparaci#n internacional revela amplias diferencias en las actitudes respecto de estos tipos de pertenencia y su importancia en las consideraciones de negocios. 3.3.1. ,#$%o! -a!a'o! n l "n#o: las diferencias en las actitudes "acia "ombres y mujeres son muy marcadas y especí%cas de cada país. Los c"inos y los indios ex"iben
un grado extremo de preferencia por los barones. $ causa de restricciones gubernamentales y econ#micas sobre el tama+o de la familia y del deseo de que un "ijo perpet!e el apellido. 3.3.2. ,#$%o! -a!a'o! n la 'a': las actitudes referentes a la edad implican curiosas variantes. 0uc"as culturas dan por supuesta la correlaci#n entre edad y saber. En ellas es com!n la existencia de un sistema de ascenso basado en la antigedad.
3.3.3. ,#$%o!
-a!a'o!
n
la
*a)ilia:
en algunas sociedades la familia constituye la pertenecía grupal ms importante. La aceptaci#n de un individuo en la sociedad se basa primordialmente en la categoría o respetabilidad social de su familia, no en sus logros personales. *ado el vigor de los vínculos familiares, cabe asimismo la posibilidad de que se imponga una compulsi#n por cooperar estrec"amente con la unidad familiar al tiempo que se desconfía de lazos que comprenden a otros. En la sociedades en las que impera la descon%anza fuera de la familia, como en )"ina y el sur de 2talia, las compa+ías de propiedad familiar tienen ms éxito que las grandes empresas comerciales, cuyo personal procede de familias distintas
3./. I)%o#(ancia 'l (#a-a0o:
Los individuos trabajan por una amplia variedad de razones. 0uc"os de ellos en partículas en sociedad industriales, podrían satisfacer sus necesidades bsicas de alimentaci#n, abrigo y tec"o trabajando menos tiempo del que lo "acen. Las razones del trabajo y la importancia relativa de este entre las actividades "umanas se explican en gran medida con las interrelaciones de los mbitos cultural y econ#mico del país de que se trate.
3.. (ica %#o(!(an(:
$tribuyo este "ec"o a la actitud frente al trabajo de la mayoría de esos países, actitud a la que llamo ética protestante. *e acuerdo a 3eber, la ética protestante fue resultado de la 4eforma, época en la que se concibi# al trabajo como un medio de salvaci#n. 5ras adoptar la idea, la
gente pre%ere transformar sus ganancias de productividad en producci#n adicional antes que en ocio adicional.
3.. F n l 4i(o 5 la #(#i-$ci&n:
/no de los factores que in(uyen en la actitud de una persona antes el trabajo es la probabilidad percibida de éxito y retribuci#n. La relaci#n entre sí de los conceptos de éxito y retribuci#n es muy estrec"a. 'or lo general los individuos muestran escaso entusiasmo por esfuerzos que les parecen demasiado fciles o demasiado difíciles, eso es, en aquellos casos en los que la probabilidad de éxito o fracaso parece casi cierta. $ pocos de nosotros, por ejemplo, nos interesaría competir en una carrera contra una tortuga o un caballo de carreras, dado que en ambos casos el resultado sería muy previsible. En diferentes países, iguales tareas tendrn distintas probabilidades de éxito y diversas retribuciones asociadas al éxito y fracaso. En culturas en las que la probabilidad de fracaso es casi cierta y en las que las retribuciones percibidas al éxito son bajas impera la tendencia a concebir el trabajo como necesario pero ingrato. Esta actitud suele presentarse en climas extremosos, regiones muy pobres o subculturas sujetas a la discriminaci#n.
3.6. El (#a-a0o co)o 7a-i(o:
6tro factor en la disyuntiva entre trabajo y ocio es la posibilidad de que la propia realizaci#n de actividades de esparcimiento tenga que aprenderse. Luego de un periodo prolongado de trabajo sostenido, una persona podría tener problemas para decidir qué "acer con su tiempo libre. Esta situaci#n permite explicar el permanente impulso "acia mayores logros que se percibe en algunas sociedades en las que la mayoría de la gente posee ya considerables comodidades materiales.
3.8. In(n!a nc!i'a' ' lo"#o!
El individuo con intensa necesidad de logros es la persona dispuesta a trabajar con muc"a intensidad en la obtenci#n de éxito material o profesional, en detrimento a veces de sus relaciones sociales o satisfacciones espirituales. 5res atributos distinguen a las personas con intensa necesidad de logros1. &ustan de situaciones que suponen responsabilidad personal en el "allazgo de soluciones a problemas
7. e %jan metas moderadas de logros y corren riesgos calculados 8. Les agrada la retroalimentaci#n concreta sobre su desempe+o El interés del administrador promedio en éxito material o profesional varía muc"o de un país a otro.
3.9. #a#;$+a ' la! nc!i'a'! Es una teoría de la motivaci#n muy conocida. *e acuerdo con esta teoría, los individuos intentan satisfacer sus necesidades de orden menor antes de ocuparse de necesidades ms elevadas. La gente se esforzara por satisfacer una necesidad, pero una vez resuelta esta deja de ser una factor de motivaci#n.
3.1<.I)%o#(ancia ' la oc$%aci&n
En todas las sociedades priva la percepci#n de que ciertas ocupaciones brindan mayores retribuciones econ#micas, sociales o de prestigio que otras. Esta percepci#n determina en gran medida la cantidad y aptitud de las persona s que buscan empleo en una ocupaci#n dada. $unque los patrones generales al respecto son universales, "ay ciertas diferencias nacionales.
/. LA AUTOCONFIAN=A /.1. Rlacion! !$%#io# > !$-o#'ina'o En algunos países se pre%ere el estilo administrativo autocrtico, y en otros prevalece el estilo consultivo. Estudios acerca de lo que conoce como distancia de poder demuestran que en $ustria, 2srael, 9ueva :elanda y los países escandinavos impera una marcada preferencia por el estilo consultivo, en tanto que en 0alasia, 0éxico, 'anam, &uatemala y ;enezuela se favorece el estilo autocrtico.
/.2. E?a!i&n ' la inc#(i'$)-#
Estudios sobre todo lo que "a dado en llamarse evasi#n de la incertidumbre demuestran que en &recia, 'ortugal, &uatemala, /ruguay y <élgica los empleados pre%eren el establecimiento y estricto cumplimiento de reglas, aun si su quebrantamiento fuera ms bené%co para la compa+ía.
/.3. Confan@a
Encuestas para la medici#n de la con%anza en diversos países mediante la evaluaci#n por parte de los entrevistados de a%rmaciones como =La mayoría de los individuos son de con%ar> o =nunca se podr ser bastante cauto en el trato con los dems> indican la existencia de grandes diferencias nacionales a este respecto.
/./. ,#a'o ' *a(ali!)o
i los individuos creen en los bene%cios de la autodeterminaci#n, quiz se muestren dispuestos a trabajar con intensidad en el cumplimiento de sus metas y asumir la responsabilidad de su desempe+o. /na inclinaci#n por el fatalismo, por otro lado, puede impedir a la gente aceptar una relaci#n bsica de causa ? efecto.
/.. In'i?i'$o o "#$%o
La cultura japonesa es de carcter muc"o ms colectivista que la estadounidense, pues en ella se valora la subordinaci#n de los intereses individuales a los grupales. La lealtad grupal dominante de los japoneses es la lealtad al grupo de trabajo.
. COMUNICACIONES .1. I'io)a Los lingistas "an descubierto que todas las sociedades poseen idiomas complejos que constituyen un re(ejo del medio en el que viven. *ada la enorme variedad de estos medios, la traducci#n directa de una lengua a otra puede ser difícil.
.2. Ln"$a !in %ala-#a!
El lenguaje formal no es, desde luego, nuestro !nico medio de comunicaci#n. 5odos intercambiamos mensajes a través de abundantes signos no verbales, los cuales componen un lenguaje sin palabras. Los colores por ejemplo, trasmiten signi%cados basados en la experiencia cultural. En la mayoría de los países occidentales, el negro se asocia con la muerte, el blanco posee la misma connotaci#n en partes de $sia, lo
mismo que el morado en $mérica Latina. 'ara que el producto pueda tener éxito, sus colores y anuncios publicitarios deben concordar con el marco de referencia de los consumidores.
.3. P#c%ci&n 5 %#oc!a)in(o
9uestra percepci#n de se+ales es selectiva. 2denti%camos los objetos que nos rodean por medio de nuestros sentidos, cada uno de ellos nos ofrece diversas percepciones. $ través de la vista por ejemplo, obtenemos la sensaci#n de color, profundidad y forma. Las se+ales de que sirven los individuos para percibir las cosas di%eren en una sociedad a otra.
./. O-(nci&n 5 ?al$aci&n ' in*o#)aci&n:
$ pesar de las enormes diferencias que prevalecen al interior de los países, a algunos de ellos como los del norte de c$l($#a! !ca!a)n( Europa se les considera con(4($ali@a'a!, lo que signi%ca que en ellas la mayoría de la gente juzga pertinente solo la informaci#n que recibe de primera mano y directamente relacionada con la decisi#n que debe tomar. En cambio otros países como los del sur de Europa son c$l($#a! )$5 con(4($ali@a'a! pues en ellas la mayoría de las personas considera necesaria la informaci#n periférica y de oídas para la toma de decisiones, en raz#n de su importancia en el contexto de la situaci#n.
. CONCILIACIN DE DIFERENCIAS INTERNACIONALES .1. Conciliaci&n c$l($#al $nte la existencia de diferencias culturales, los administradores deben decidir si adaptar o no, y "asta qué punto, las prcticas de su países de origen al entorno extranjero. 'ero antes de tomas esa decisi#n debe estar consciente de cules son las diferencias. )omo ya se explic# en este capítulo, prevalecen grandes desacuerdos acerca de esas diferencias. *e este modo la creaci#n de una conciencia
cultural no es tarea fcil ni "ay un método infalible para llevarlo a cabo.
.2. A"#$%a)in(o ' %a+!!
$lgunos países son ms o menos similares, puesto que suelen compartir muc"os atributos que contribuyen a la conformaci#n de su cultura, como idioma, religi#n, ubicaci#n geografía, etnicidad y nivel de desarrollo econ#mico. Es de esperar que una compa+ía se tope con un menor n!mero de diferencias al desplazarse dentro de uno de estos grupos que al "acerlo de un grupo a otro.
6. NECESIDADES CULTURALES INTERNACIONALI=ACIN
EN
EL
PROCESO
DE
9o todas las compa+ías deben poseer el mismo grado de conciencia cultural, así como tampoco una compa+ía en particular esta obligada a preservar un grado consistente de conciencia cultural en el curso de sus operaciones. 5al como se explic# en el capítulo 1, lo "abitual es que las compa+ías incrementen sus operaciones en el extranjero al paso de los a+os. 'ueden enriquecer sus conocimiento acerca de factores cultural al mismo tiempo que amplían sus operaciones en el exterior.
6.1. Policn(#i!)o:
En organizaciones caracterizadas por el policentrismo, el control se descentraliza en tal forma que =nuestro "ombre en 4io> puede conducir sus actividades de acuerdo con lo que, a su parecer, es el estilo brasile+o. i este concepto se lleva al extremo, un individuo o empresa de estilo policentrico.
6.2. E(nocn(#i!)o
Es una certeza de que el grupo al que se pertenece es superior a los dems. Este término se usa en los negocios internacionales para describir a una compa+ía o persona tan imbuida de la certeza de que lo que funciona en su país también debería funcionar en el extranjero que ignora las diferencias del entorno.
6.3. ,ocn(#i!)o
Entre los extremos del policentrismo y el etnocentrismo se encuentran prcticas empresariales "ibridas no exactamente iguales a las operaciones de una compa+ía internacional en su país de origen ni iguales a las de la compa+ía representativa del país an%tri#n. )uando el entorno del países an%tri#n es considerablemente distinto, la compa+ía
internacional debe decidir si persuadir a la gente de ese país de aceptar algo nuevo o realizar cambios en la compa+ía misma.
6./. Si!()a ' ?alo#!
Es muc"o ms fcil adaptarse a circunstancias que no cuestionan nuestro sistema de valores que a aquellas que si lo "acen. e suele ser (exible respecto de si comer la ensalada antes o después del platillo principal, pero quiz pensaríamos dos veces antes de ex"ibirnos físicamente en p!blico o de sobornar o funcionarios gubernamentales, acciones ambas que nos implicarías alg!n ajuste moral si no las acostumbramos en nuestro país.
6.. Co!(o > -nfcio 'l ca)-io
La realizaci#n de ajustes a culturas extranjeras es costosa en ocasiones, pero no en otras. $lgunos de ellos resultan en grandes mejoras de desempe+o, como mayor productividad o ventas, otros quiz solo eleven marginalmente el desempe+o. Las compa+ías deben considerar la relaci#n esperada de costo ? bene%cio de todos los ajustes que se propongan efectuar en el exterior.
6.. Pa#(ici%aci&n
/no de los medios para evitar problemas innecesarios que podrían resultar del cambio es invitar con toda anticipaci#n el concurso de los interesados, los empleados, por ejemplo quienes de otra manera podrían sentir que no se les toma en cuenta en asuntos en los que estn directamente comprometidos.
6.6. Conc!i&n ' #(#i-$cion!
$ veces un posible cambio no ofrece bene%cios previsibles para las personas cuyo apoyo resulta indispensable para el éxito de aquel. 'or ejemplo, los trabajadores de producci#n tienen escasos incentivos para adoptar nuevas prcticas laborales si no advierten bene%cios para ellos.
6.8. L+'#! ' o%ini&n
0ediante el descubrimiento de los canales locales de in(uencia, una compa+ía internacional puede detectar a líderes de opini#n dispuestos a contribuir a una ms acelerada aceptaci#n del cambio. $un en los lugares ms inesperados pueden emerger líderes de opini#n.
6.9. Sn(i'o ' la o%o#($ni'a'
0uc"as buenas ideas no se aplican nunca con e%cacia en raz#n de su de%ciente programaci#n. El cambio provoca
incertidumbre e inseguridad. La resistencia ser menor si, en cambio, el método para la reducci#n del personal se introduce en momentos en los que prevalezca un dé%cit, no un supervit, de mano de obra. Las actitudes y necesidades pueden cambiar lenta o rpidamente, así que prestar atenci#n a estos cambios contribuye a la determinaci#n del momento oportuno.
6.1<.A%#n'i@a0 n l 4(#io#
@asta aquí nos "emos limitado a la interacci#n entre una compa+ía internacional y la sociedad an%triona. in embargo, esta interacci#n es bidireccional. $dems de in(uir en la relaci#n, una compa+ía también se ve in(uida por ella. 'uede modi%car cosas en el exterior o alterar sus actividades para adecuarlas al entorno extranjero, pero también puede aprender cosas que le sean !tiles en su país o en otras operaciones.
CONCLUSIONES
