COLDEX: Rediseñando la Cadena de Abastecimiento Coldex S.A.C. (COLDEX) es una compañía líder en la producción y comercialización de electrodomésticos en el Perú. Desde finales de 1996, se incorporó a la corporación alemana BoshSiemens-Hausgerate e inició la inversión en tecnologías de producción y la expansión hacia mercados en el exterior que, durante los últimos tres años, le permitieron incrementar sus ventas y mejorar sus resultados financieros. El mercado de electrodomésticos presentó cambios importantes con la contracción de la demanda en los países latinoamericanos --como consecuencia de su recesión económica-- y con el incremento del número de competidores internacionales. Por este motivo, a finales de 1997, los ejecutivos de COLDEX iniciaron un proyecto de reingeniería de procesos de negocios (BPR), con los objetivos de reducir sus costos de producción y mejorar la calidad de sus productos y servicios. El proyecto fue dividido en dos fases, la segunda de las cuales será implantada a inicios del año 2000. Junto a la ventana de su oficina, Marcelo Silva, Gerente de administración y finanzas de COLDEX, mira uno de los almacenes de insumos. “Casi lleno. No importaremos láminas de acero en los próximos meses,” piensa Silva. Si bien, los resultados obtenidos con la automatización de los procesos de producción en la primera fase del BPR son alentadores, Silva se pregunta sobre los cambios que deberán implantarse en la segunda fase para mejorar dichos procesos.
Antecedentes de la Compañía COLDEX, con 35 años de presencia en el Perú, es una compañía subsidiaria de la corporación alemana Bosh-Siemens-Hausgerate, la quinta más grande en la producción de electrodomésticos a nivel mundial, que cuenta con 60 plantas en Alemania y más de 270, en todo el mundo. La sede regional para Latinoamérica es Brasil, donde se ubican 7 plantas, que junto a la del Perú y a la de México, conforman el parque de producción de Bosh-Siemens-Hausgerate en esta región. La contracción de la demanda interna a mediados de los años 90´s y deficiencias en los procesos de negocios de la anterior administración de COLDEX dejaron a la compañía en una crítica situación financiera. En 1996, COLDEX fue una de las cinco compañías peruanas con mayores pérdidas en sus utilidades netas. A pesar de que, en 1996, COLDEX tenía el liderazgo en la línea blanca de electrodomésticos a nivel nacional, la morosidad de sus clientes sumada a la acumulación de inventarios, originados por pedidos retirados y deficientes pronósticos, habían conducido a la empresa a un creciente endeudamiento y fuertes gastos financieros para financiar su ciclo productivo. Como resultado, a fines de dicho año, COLDEX fue vendida a la corporación Bosh-Siemens-Hausgerate.1 Según señala Silva: “Al comprar COLDEX, el objetivo de Bosh-Siemens-Hausgerate fue expandir las ventas en todo Latinoamérica. Perú es un lugar estratégicamente ubicado en la cuenca del Pacífico, lo cual permite una importante reducción de los costos de transporte.” Este caso fue elaborado por los profesores Martín Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magíster Ricardo Díaz, como base para la discusión en clase más que para una ilustración del manejo efectivo o no efectivo de una solución administrativa. Copyright © 2000 por la Escuela de Administración de Negocios para Graduados – ESAN. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida en ninguna forma o medios –electrónico, mecánico u otro– sin el permiso de ESAN. 1
Fuente: The Perú Report. Compendio de las 5.400 empresas TOP en el Perú. 1997.
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Durante 1997, la compañía invirtió en nuevas tecnologías de producción para su línea de refrigeradoras y se convirtió de ensambladora en productora de cocinas. Adicionalmente, inició la exportación de una parte de su producción, primero hacia Argentina y luego hacia otros países de Sudamérica y Centroamérica.
Primera Fase del BPR Hasta el año 1997, los requerimientos de insumos entre las áreas de producción y almacenes se hacían informalmente: eran escritos a lápiz, no existía ningún formato y en algunos casos eran verbales: “El responsable del almacén debía interpretar lo que el responsable de producción solicitaba”. A su vez, los procesos de producción eran informales, rutinarios y sin información para tomar decisiones. Por su parte, el área de informática de la compañía, que estaba compuesta por 10 programadores, no tenía una fuerte incidencia en los procesos de negocios. Las aplicaciones de software estaban desarrolladas en el lenguaje Clipper y la plataforma de hardware estaba basada en AS/400. En total, había 10 terminales de cómputo no interconectados en toda la compañía. Marcelo Silva era consciente de que los cambios que quería introducir debían ser apoyados por un sistema de información que soporte los procesos de producción y permita una adecuada toma de decisiones. En Mayo de ese año, Roberto Mendoza es nombrado Gerente de Informática de COLDEX, e inició la preparación de la primera fase del BPR que incluyó los siguientes aspectos: ?? ?? ??
Implantación de una nueva plataforma de hardware. Implantación de un nuevo sistema de información. Revisión de los procesos de negocios.
Durante el segundo semestre de 1997, Mendoza implantó la nueva plataforma de hardware, basada en arquitectura cliente/servidor, con terminales COMPAQ. Adicionalmente, evaluó tres alternativas para el sistema de información: (i) Desarrollar uno nuevo; (ii) Actualizar el sistema actual; o (iii) Comprar un paquete de software. Después de la evaluación de la funcionalidad de los paquetes de software, de sus costos totales de implantación y de los ahorros de tiempo respecto a la alternativa de desarrollar uno propio, Mendoza seleccionó el software Spring para la automatización de los procesos de la compañía. La decisión fue aprobada por Marcelo Silva, como Gerente general local y por la Gerencia regional en Brasil. La implantación se inició en octubre con la definición de la estrategia y de la metodología de la implantación a cargo de una firma consultora y el Gerente de Informática. Se determinó un plazo de tres meses para la implantación de los 14 módulos del sistema, incluyendo el módulo de planillas. La implantación también requería la revisión de los procesos de negocios de la cadena de abastecimiento. Según explica Mendoza: “Los usuarios participaron poco. Muchos de ellos no conocían bien sus procesos y no se involucraron. Algunos responsables de área presentaban excusas como ‘ No tengo tiempo’ ,‘ Lo veremos más tarde’o ‘ No me parece’ . Al final, el cambio al nuevo sistema fue traumático para todos.” La implantación culminó a fines de enero de 1998, con el desarrollo de las pruebas en paralelo. La funcionalidad del software se adoptó en un 80% de las operaciones y en el 20% restante se hizo desarrollos propios y algunas interfaces para conservar los procesos de negocio originales. Las encuestas a los usuarios al final de la implantación revelaron una desaprobación mayoritaria del nuevo sistema.
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Por una decisión corporativa, COLDEX inició un período de cambio organizacional y de renovación de personal con la finalidad de adoptar una “organización plana” con áreas locales que reportaran directamente a la sede regional en Brasil (Ver Anexo 1). Para la conducción de la compañía en el Perú, se conformó un comité ejecutivo integrado por el Gerente de operaciones, el Gerente de comercialización y el Gerente de administración y finanzas, este último haría las veces de Gerente General. Los 14 puestos de gerentes fueron reducidos a sólo 6, los 12 puestos en contabilidad, a 3 y se renovó a casi todo el personal del área logística, que representaba el 65% del total de personal. El responsable del control costos fue reemplazado hasta cuatro veces debido a que no se encontraba al candidato adecuado. Al respecto, Mendoza dice: “El personal de COLDEX cambió mucho. Actualmente, el 85% del personal tiene menos de 2 años. Hemos perdido conocimiento y experiencia importantes.” Después de un año de implantación, durante el que se hicieron ajustes tanto en el sistema de información, en los procesos y en personal, Mendoza evaluó cambios importantes en los procesos de negocios: ?? ?? ?? ?? ??
El proceso de producción se redujo de 750 a 300 actividades. Los tiempos de espera y los tiempos de operaciones en actividades claves eran 200 a 300% menores. Los procesos se habían formalizado: Se llenaban formularios y se presentaban reportes. Se tenía más información para efectuar un mejor planeamiento. El control mejoró, aunque, el exceso de impresiones y reportes lo complicaban un poco.
El nuevo sistema permitió mejorar el planeamiento. Había reportes para controlar las órdenes de compra, el nivel de inventarios y los tiempos de espera. Tal como explica Mendoza: “El sistema pronostica en qué momento van a llegar los insumos importados para colocar la orden de compra con anticipación, además indica nivel de cumplimiento de los pedidos, los insumos faltantes y los pedidos perdidos.”
Segunda Fase del BPR A inicios de 1999, Marcelo Silva observaba con optimismo los informes de las Gerencias de Comercialización y de Operaciones sobre el desempeño de COLDEX (Ver Anexos 2 y 3). La proyección de ventas para este año alcanzaba los 75 millones de dólares. La marca Coldex tenía el 50% de participación del mercado (unidades) de línea blanca de electrodomésticos en el Perú y, por otro lado, alrededor del 45% de la producción de la compañía se exportaba a más de quince países en Latinoamérica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y México. Sin embargo, los ejecutivos de COLDEX veían que los procesos de producción ejecutados continuaban difiriendo de los inicialmente planeados, el pronóstico de ventas no era acertado y el mejoramiento de los niveles de inventarios era lento. Por este motivo, a mediados de ese año, la compañía inició la segunda fase del BPR. Sus objetivos para esta segunda etapa eran la reducción de los costos de producción y el rediseño total de la cadena de abastecimiento. Al respecto, Mendoza opina: “La cadena de abastecimiento es un conjunto de procesos integrados. En la primera fase del BPR hemos mejorado los procesos aisladamente pero todavía no están funcionando como una cadena que va desde el proveedor hasta el cliente final. Nuestra meta es hacer que todos estén conscientes que forman parte de un sistema integrado.”
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En total, el 90% del costo de los insumos del proceso de producción es importado. Marcelo Silva, explica cómo es el proceso de abastecimiento de los insumos importados: “Las plantas de producción de láminas de acero no manejan stock en sus inventarios. El tiempo de producción de estas láminas, desde la colocación del pedido, es de 30 días y La duración del transporte en barco es de otros cuarenta y cinco días más. En conjunto, las láminas de acero están disponibles en 90 días desde que hacemos el pedido. Una situación similar se presenta con la importación de las láminas de plástico y de las láminas de aluminio.” La variabilidad de la demanda por las condiciones económicas de los países en Latinoamérica, así como la duración del proceso de abastecimiento de los insumos importados son los factores que introducen la mayor complejidad al proceso de planeamiento de la producción. Según señala Silva: “El adecuado planeamiento del proceso de producción es un factor clave y el buen pronóstico de la demanda es fundamental. Nuestros pronósticos de la demanda deben ser hechos con tres meses de anticipación, con la finalidad de colocar nuestros pedidos de insumos procedentes de Europa y Asia.” La falta de un insumo para el proceso de producción puede ocasionar que la planta pare o que se requiera de importaciones urgentes por vía aérea con el consecuente incremento de los costos. Por otro lado, el retiro de los pedidos o los pronósticos excesivamente optimistas de la demanda originan la acumulación de los inventarios tanto de insumos, de productos en proceso como de productos terminados. Paralelamente, COLDEX ha puesto en marcha un programa con pequeñas y micro empresas del sector metal-mecánico y de servicios para desarrollar proveedores locales.2 La compañía está interesada en desarrollar una cultura nacional de calidad y cumplimiento entre sus potenciales proveedores en nuestro país: ¿Por qué importar tornillos y tuercas si en el Perú se producen tornillos y tuercas?. El programa incluye el rediseño conjunto de algunas piezas de producción así como asistencia técnica y de gestión empresarial a las pequeñas y micro-empresas. Para mejorar el planeamiento, COLDEX está desarrollando un sistema de pronósticos con mayor cantidad de fuentes de información y que permita integrar nuevas variables. De esta manera, la información de los niveles de ventas y los reportes de las promotoras de ventas (“Nuestros ojos y oídos en el mercado”) serán integrados con información referente a investigación de mercados, la situación de la competencia, las variables macroeconómicas y microeconómicas, los indicadores bursátiles globales, entre otros. Por otro lado, los ejecutivos de COLDEX están implantado un nuevo enfoque en el planeamiento y la ejecución del proceso productivo. Según explica Silva: “Vamos a dar un cambio de enfoque a nuestro proceso productivo. Estamos cambiando de un enfoque push propio del MRP, donde el flujo de trabajo en la fábrica se empuja desde el nivel de inventarios de insumos, hacia un enfoque pull, donde el flujo de trabajo en la fábrica es jalado desde el extremo del producto final.” El nuevo enfoque está basado en el Kanban o técnica de flujo de materiales just-in-time, donde la idea fundamental es que entre los pasos sucesivos en la fabricación exista un inventario finito permitido, y a nadie se le permite elaborar componentes si el inventario de las estaciones subsecuentes está en un nivel máximo. Al respecto, Silva señala: “La propuesta de Kanban para el proyecto se encuentra en evaluación exhaustiva y debe contar con la aprobación del propio Gerente de Operaciones.” 2
Fuente: Convenio PROMPYME-Coldex S.A.C.. Diario el Comercio. 20 de marzo de 1999.
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Se ha desarrollado una variedad de señales para iniciar la producción, todas las cuales se ponen en marcha por acciones de las estaciones de trabajo subsecuentes. Si bien, el Kanban tradicional emplea un sistema de tarjetas como señales para dirigir el proceso productivo, en COLDEX, dichas señales serán dadas por la computadora. Para implantar los nuevos procesos de negocios, COLDEX involucró a todo su personal en el BPR. El proyecto tiene primera prioridad en la corporación y viene ganando expectativas de todas las Gerencias regionales de Bosh-Siemens-Hausgerate. Tal como lo explica Mendoza: “La premisa que hemos recibido de la Gerencia regional de Brasil es dar prioridad a la calidad del proyecto antes que a los tiempos de su implantación.” Contando con el apoyo del comité ejecutivo local, los equipos de trabajo han sido organizados de la siguiente manera: 1. Comité Directivo: Compuesto por el Director de Operaciones de Brasil y el Gerente de Administración y Finanzas local, Marcelo Silva. 2. Comité de Coordinación: Integrado por dos personas, una representante de logística y Roberto Mendoza. 3. Comités Operativos: Responsables de cada uno de los siete procesos de negocios en que será organizada la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 4), conformando grupos de 2 a 3 personas por equipo de trabajo: ? ? Planeamiento maestro (plan de producción, plan de ventas, plan de recursos humanos, plan de inversiones). ? ? Procesamiento de pedidos de ventas. ? ? Planeamiento y control de la producción. ? ? Abastecimiento de fábrica con materiales directos. ? ? Recepción de materiales. ? ? Producción. ? ? Distribución. El desarrollo del proyecto fue dividido en las siguientes etapas: 1ra Etapa - Capacitación: Con el apoyo de una firma consultora, el personal de COLDEX fue capacitado en aspectos de análisis funcional y metodología de reingeniería de procesos. La capacitación también incluyó el manejo de hardware, aplicaciones de software y software de oficina. 2da Etapa - Modelamiento y Reingeniería de Procesos: Cada comité operativo modela sus procesos de negocio y los rediseña. Así mismo, evalúa cuáles son los indicadores más adecuados para medir dichos procesos. En esta etapa, la rotación del personal producida por la operación de la compañía por debajo de su capacidad instalada- originando tanto reducción de personal como sobrecargas de trabajo - ha ocasionado retrasos en el desarrollo del proyecto. Según explica Mendoza: “Ha sido necesario capacitar a nuevo personal en metodologías de rediseño de procesos de negocios para conservar la calidad de las propuestas de cada grupo.” 3ra Etapa - Integración de Procesos: Es la etapa actual. En reuniones de trabajo entre los comités operativos de procesos relacionados, estos exponen sus procesos de negocio rediseñados y a la vez incorporan nuevas sugerencias. Así mismo, estas reuniones tiene como finalidad evitar traslapes o vacíos entre dos procesos relacionados. Las reuniones se efectúan fuera de la compañía: sin interrupciones telefónicas y procurando una total asistencia.
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Como resultado del rediseño de los procesos de la cadena de abastecimiento, COLDEX ha definido una serie de indicadores los mismos que se encuentran actualmente en evaluación (Ver Anexo 5). Los primeros cálculos indican una reducción total del 42% en el tiempo de las operaciones y del 85% en los tiempos de espera en la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 6). Una vez que los procesos de negocios sean rediseñados e integrados, serán presentados al Comité Directivo, quien aprobará de las actividades e inversiones requeridas para la implantación. 4ta Etapa - Implantación: Para la próxima implantación de los nuevos procesos de negocios, los ejecutivos de COLDEX están haciendo una evaluación en tres frentes: ? ? La revisión de la plataforma de hardware. ? ? La revisión de la plataforma de software. ? ? La revisión de la estructura de la organización.
Los Retos de COLDEX Los avances de COLDEX han logrado el reconocimiento a nivel de la corporación. La formalización de sus procesos y los sistemas de información implantados lo colocan a la altura de la sede en Alemania. Según afirma Mendoza: “Tenemos todo listo, si a nivel corporativo se decide instalar un sistema ERP.” Si bien COLDEX no ha considerado integrar a sus proveedores al proyecto de rediseño de la cadena de abastecimiento, está desarrollando un nuevo sistema de operaciones con sus distribuidores. El objetivo es reducir la cantidad de inventarios de los distribuidores y, a la vez, responder eficientemente los pedidos de los clientes finales. El sistema en evaluación se denomina “Almacenes Avanzados” y consiste en la administración de los almacenes y las ventas del distribuidor a cargo del propio COLDEX. Para la implantación de “Almacenes Avanzados”será necesario, según la rotación de las mercaderías, la interconexión del distribuidor a través de tecnologías de información o la presencia de un representante de COLDEX para la administración de las ventas y de los niveles de inventarios. Otras aplicaciones de tecnologías de información incluyen la tecnología Spectrum 74 para la gestión de inventarios, la cual consiste en la interconexión de los sistemas de control de inventarios con los terminales portátiles (Hand-Held) de los vendedores a través de radiofrecuencia. Previamente, sus productos fueron marcados con códigos de barra basados en estándares internacionales. Respecto del software Spring, COLDEX está en coordinación con el proveedor para hacer las modificaciones que la integración de los procesos requiere. Una vez modificado, el software será implantado en la planta de México, junto con toda la solución para la cadena de abastecimiento. Mendoza opina que la participación y el entusiasmo que el personal ha mostrado en el proceso indican que la nueva implantación no será tan traumática como la primera. Debido a la interconexión entre todos los procesos de negocios, los cambios serán implantados simultáneamente, para lo cual cuenta con al apoyo de la alta dirección. Así mismo, Mendoza está a punto de liderar un proyecto de reingeniería de procesos de negocios en la planta de electrodomésticos de México. Al respecto, reflexiona sobre qué no haría en esta nueva implantación y lo que podría hacer mejor. Al respecto, Silva se pregunta: “¿Estará la organización preparada para los cambios? ,¿Cuáles serán los indicadores más importantes que deberán manejarse para medir el éxito de la reingeniería?, ¿Qué factores serán críticos para el éxito en la nueva implantación?”
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Anexo 1 Organigrama de la Compañía
Co mi té Ej ec uti vo
Gerencias Corporativas Regionales
Ger. Operaciones Superv. Fabricacion Superv. Ensamble Superv. Servicios Superv. Planeamiento Superv. Logistica Superv. Almacenes
Ger.Comercial Superv. Ventas Coldex Superv. Refrig Comercial Superv. Vtas Bosch Superv. Exportaciones
Ger.Administ. Financiero Ger. Tecnologias De la Inform. Y Organizacion Contralor Superv. Tesoreria Superv. RRHH Superv. Serv.Postventa
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Anexo 2 Informe de Comercialización Factor Ventas anuales de COLDEX en 1999 Mercado Peruano
Situación Actual Alrededor de US$ 75 millones y han mantenido un ritmo creciente (superior al 10% anual) a pesar de la contracción de la demanda en los mercados. La compañía produce y comercializa la marca COLDEX en refrigeradoras, cocinas y congeladoras, así mismo, comercializa las marcas Bosh y Whirlpol de su matriz. COLDEX está orientada a los segmentos B2, C y D de la población y Bosh, a los segmentos A y B1.
Competencia en Mercado Peruano
? ? La marca Coldex tiene el 50% de participación del mercado (unidades) de línea blanca de electrodomésticos en el Perú. ? ? En el mercado de refrigeradoras (Ver Cuadro 1), COLDEX es la líder con el 60% de participación, seguido de la marca Alfa, producida por la compañía local Industrias Selva S.A., con el 8%; otras marcas locales representan el 8% y las marcas importadas, como GE, Mabe, Samsumg y otras, tienen en conjunto el 24% de participación del mercado. Así mismo, COLDEX tiene el 20% de participación (30,000 unidades) en el mercado de cocinas. ? ? La distribución hacia las cadenas de tiendas de Lima y hacia las ciudades del interior se realiza a través de empresas de servicios logísticos.
Mercado Latinoamericano
? ? Alrededor del 45% de la producción de COLDEX es exportada a más de quince países en Latinoamérica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y México. COLDEX produce y comercializa marcas y acabados adaptados a cada mercado específico. ? ? En Argentina, que tiene 40 millones de habitantes, se vendieron en 1995 un millón de refrigeradoras en total. En Perú, con 25 millones de habitantes, el mercado es de 115 mil. Eso indica que hay una gran cantidad de gente que en algún momento tendrá las condiciones para sumarse al mercado de consumidores.
Fuente: Diario el Comercio. 7 de Marzo de 1998.
Cuadro 1 Ventas de Refrigeradoras en el Perú (en unidades) Marcas Marcas Nacionales COLDEX BETA GAMMA ALFA Otras marcas nacionales Total marcas nacionales Marcas Importadas Total mercado
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
42.284 8.000 15.637 2.024 2.489 70.434 S.I.
40.052 14.393 16.447 1.184 219 72.295 S.I.
57.311 25.812 24.031 4.499 111.653 S.I.
74.784 52.564 22.626 6.312 156.286 S.I.
44.053 27.460 10.463 5.162 87.138 S.I.
66.700 10.984 8.370 7.319
71.070 2.843 6.633 9.476
93.373 21.627 115.000
90.022 28.428 118.450
S.I.: sin información disponible Elaboración Propia
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Anexo 3 Informe de Operaciones Factor Materias Primas
Situación Actual ? ? En el proceso de producción de COLDEX se requieren alrededor de 3,500 insumos, de los cuales el 80% (en número de items) corresponde a insumos productivos (se incorporan al producto final) y el 20% restante, a insumos no productivos (limpiadores, gas, kerosene). ? ? En el caso de una refrigeradora, los principales insumos (Ver Figura 1) son el motocompresor, que representa el 23% del costo de total de insumos y las láminas de acero, que representan el 14%. Estos insumos, junto a otros como evaporadores, accesorios para hornillas de cocinas y láminas de plástico son importados desde países como Brasil, Francia, Corea e Italia (Ver Cuadro 1).
Servicio Post-Venta
Una importante fortaleza de la compañía es que la calidad y la duración de sus productos está garantizada por la más grande red de centros autorizados de servicio post-venta, con 35 locales ubicados en todo el País.
Productos Finales
COLDEX produce tres líneas de productos finales entre refrigeradoras, cocinas, congeladoras y “visicoolers” (refrigeración para exhibición de productos), cuyas combinaciones incluyen tres niveles de tensión, hasta cuatro colores, y alrededor de veinticinco marcas que varían en acabados y presentaciones.
Proceso Productivo
? ? El proceso tiene dos etapas: la fabricación y el ensamblaje. ? ? El proceso de fabricación, a su vez consta de tres secciones: corte, moldeado y esmaltado. Las líneas de ensamblaje son dos: una para las refrigeradoras y congeladoras y otra para las cocinas (Ver Figura 2). ? ? Actualmente, la línea de fabricación trabaja dos turnos y ambas líneas de ensamblaje están trabajando un solo turno.
Figura 1 ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES DE UNA REFRIGERADORA
Otros 26%
Resistencia tornillos arandelas 2% Termostato 2% Compuesto B poliuretano 3% Compuesto A poliuretano 3% Condensadores 5%
Motocompresor 23%
Planchas de acero 14%
Placas de Pai natural ABS Evaporadores Almendra 6% 7%
Evaporadores 9%
Cuadro 1: PROCEDENCIA DE MATERIA PRIMA IMPORTADA Materia Prima País de Procedencia Motocompresor Brasil Láminas de acero Francia, Corea Hornillas para cocina Brasil Láminas de plástico Italia Láminas de aluminio Francia Otros EEUU, Colombia, Argentina Fuente: Elaboración Propia
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Figura 2
ESMALTADO (PINTADO)
LINEA DE COCINAS
LINEA DE REFRIGERADORAS Y CONGELADORAS
COLOCACIÓN DEL AISLANTE TÉRMICO
MOLDEADO
FABRICACIÓN
ENSAMBLE METÁLICO
PEGADO DEL AISLANTE TÉRMICO (INYECCIÓN) ENSAMBLAJE DE ACCESORIOS: PLÁSTICOS ALUMINIO COBRE SERPENTIN
CORTE
MOTOCOMPRESOR CONDENSADOR PUERTAS
ALMACEN DE MATERIA PRIMA (PLANCHAS DE ACERO)
LOGOTIPOS ETIQUETAS EMBALAJE
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ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
Anexo 4 Procesos de la Cadena de Abastecimiento
Plan Ventas Maestro
Plan y Abastecimientos Producción Control Recepción Producción Distribución Materiales
Procesos ?Plan
?Planeamiento. Maestro ?Control. ?Producción ?Línea de Crédito. ?Adquisición de ?Distribución ?Contado Cliente. Servicios y . ?Crédito Cliente. Compras Locales. ?Contado Trabajador. ?Importaciones. ?Crédito Trabajador. ?Ingreso de Item Productivos. ?Exportación de PT. ?Habilitamiento. ?Exportación de Partes. ?Exportación de Repuestos. ?Servicios de Terceros.
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Anexo 5 Principales Indicadores de los Procesos de Negocios
• Desviación planeado vs real – Plan Ventas – Plan Producción – Flujo caja, etc. • Pedidos Efectivos • Ratio Pedidos no Aprobados • Valor Optimo de Stock • Rotación de Stocks • Velocidad atención Ordenes de Compra • Negociación de precios vs inflación • Plan mes producción vs real • Indice de rechazos (ingreso insumos) • Parada planta por desabastecimiento • Perdidas por almacenamiento • Velocidad de habilitamiento promedio • Eficiencia líneas de ensamble • Nivel y rotación inventarios en proceso • First pass yield por sección • Eficacia de producción • Variación de costos por lote producido • Costo almacenamiento almacen prod. Terminado • Rotación producto terminado • Obsolescencia producto terminado
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Anexo 6 Reducción de Tiempos Operativos y Tiempos de Espera
COMPARACION PROCESOS ACTUAL VS PROPUESTO PROCESOS
ACTUALES PROCESOS (minutos) Frecuencia Operativo Mes
Plan Maestro Plan Maestro Total Ventas Contado Trabajador Crédito Trabajador Contado Cliente Crédito Cliente Exportación de Repuestos Exportación de partes y Piezas Exportación de Productos Terminados Línea de Crédito Total Planeamiento y Control Planeamiento Control Total Abastecimiento de Insumos Compras Locales y Servicios Importaciones Total Recepción y habilitamiento de Materiales Recepción Habilitamiento Terceros Total Producción Producción Total Distribución Distribución Total
0,30
15.193,80
4.512,56 4.512,56
3,60 15,30 34,20 158,40 2,70 8,10 6,30 4,50
24,84 25,65 25,65 38,70 2.133,00 2.232,00 942,30 200,70
2,70 4,50
PROPUESTA (minutos) PROCESOS PROYECTADOS Espera Mes Operativo Mes Espera
VARIACIÓN Operativo
Espera
129,11 129,11
1.566,00
465,10 465,10
162,00
48,11 48,11
-89,69%
-62,73%
89,42 392,45 877,23 6.130,08 5.759,10 18.079,20 5.936,49 903,15 38.167,12
2.061,00 7.419,60 3.933,00 60.174,90 1.950,30 66.700,26 3.244,50 513.928,80 2.987,10 8.065,17 3.052,80 24.727,68 4.626,00 29.143,80 1.458,00 6.561,00 716.721,21
13,50 18,00 14,85 17,55 98,10 132,30 471,60 54,00
48,60 275,40 507,87 2.779,92 264,87 1.071,63 2.971,08 243,00 8.162,37
164,70 164,70 166,50 175,50 5.355,00 1.509,30 1.458,00 31,50
592,92 2.519,91 5.694,30 27.799,20 14.458,50 12.225,33 9.185,40 141,75 72.617,31
-45,65% -29,82% -42,11% -54,65% -95,40% -94,07% -49,95% -73,09%
-92,01% -95,81% -91,46% -94,59% 79,27% -50,56% -68,48% -97,84%
714,60 1.931,40
1.929,42 8.691,30 10.620,72
1.672,20 99,00
4.514,94 445,50 4.960,44
350,10 1.170,00
945,27 5.265,00 6.210,27
27,00 0,00
72,90 0,00 72,90
-51,01% -39,42%
-98,39% -100,00%
225,00 36,00
427,50 891,90
96.187,50 32.108,40 128.295,90
918,00 206.550,00 594,00 21.384,00 227.934,00
360,00 612,00
81.000,00 22.032,00 103.032,00
270,00 270,00
60.750,00 9.720,00 70.470,00
-15,79% -31,38%
-70,59% -54,55%
135,00 22,50 1,80
143,55 651,15 108,90
19.379,25 14.650,88 196,02 34.226,15
77,40 6,30 63,00
10.449,00 141,75 113,40 10.704,15
31,05 96,75 15,30
4.191,75 2.176,88 27,54 6.396,17
0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
-78,37% -85,14% -85,95%
-100,00% -100,00% -100,00%
18,90
1.279,26
24.178,01 24.178,01
41,14
777,53 777,53
453,43
8.569,81 8.569,81
26,57
502,14 502,14
-64,56%
-35,42%
270,00
65,70
17.739,00 17.739,00
18,00
4.860,00 4.860,00
60,30
16.281,00 16.281,00
0,00
0,00 0,00
-8,22%
-100,00%
143.710,46
-42,14%
-85,12%
TOTAL GENERAL
434,70
Mes
257.739,46 MIN
966.086,43 MIN
4.295,66 HRS
16.101,44 HRS
Fuente: Elaboración Propia Nota. Los datos de la tabla han sido modificados
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149.116,72 MIN 2.485,28 HRS
2.395,17 HRS
