Clima Laboral. y Cultura Organizacional.pdf

2016

CLIMA LABORAL Y EL CLIMA CLIM A ORGANIZACIONAL ASIGNATURA: TEORIA DE LAS L AS ORGANIZACIONES

INTEGRANTES: HERNAN OCHOA GUERRA WILBERT PFOCCORI QUISPE JONATHAN RAY MONTERO PEDROZA AMES SAAVEDRA LEYVA

Profesor de la Asignatura: DR. DR. IN ING. G. LUIS LUIS H. MANRIQ MANRIQUE UE SU REZ

01/01/2016

UNFV

ASIGNATURA: TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

INDICE INTRODUCCIÓN CLIMA LABORAL 1. ORÍGENES Y ANTECEDENTES 2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y DEFINICIONES 2.1.

MODELO EXPLICATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2.

¿QUE ES EL CLIMA LABORAL?

2.3.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

3. TIPOS DE CLIMA LABORAL 3.1.

CLIMA DE TIPO AUTORITARIO

3.2.

CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO

4. LOS FACTORES DEL CLIMA LABORAL 5. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 6. HERRAMIENTAS O MÉTODOS DE DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 6.1.

EL CUESTIONARIO DE LITWIN Y STRINGER:

6.2.

EL CUESTIONARIO DE RENSIS LIKERT

6.3.

METODO DE PRITCHARD Y KARASICK6

6.4.

DIMENSIONES PROPUESTAS POR FERNANDO TORO

7. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL 8. ¿CÓMO CREAR UN BUEN AMBIENTE LABORAL? 8.1.

GESTIONA EL CLIMA LABORAL

8.2.

¿CÓMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS?

MOTIVACIÓN 1. MOTIVACIÓN DENTRO DEL AMBIENTE LABORAL 2. INOVACIÓN EN LA MOTIVACIÓN EN LA ACTUALIDAD LIDERAZGO 1. TEORÍAS DEL LIDERAZGO 2. TEORÍA CLÁSICA (1950-1960) 3. LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI CULTURA ORGANIZACIONAL 1. SISTEMA SOCIAL 2. EQUILIBRIO SOCIAL 3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 4. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL 5. CULTURA ORGANIZACIONAL. 6. CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURA. 7. CREACIÓN DE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 8. INICIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 9. MANTENER VIVA LA CULTURA 10. TRANSMISIÓN DE CULTURA C ULTURA 11. CAMBIO CAMBIO DE CULTURA 12. CREACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACION AL ÉTICA CONCLUSIÓN. BIBLIOGRAFÍA

~1~

UNFV


INTRODUCCIÓN

La cultura social (nacional) proporciona el amplio contexto en que operan las organizaciones. Aporta el complejo sistema social de leyes, valores y costumbres en que se desenvuelve el comportamiento organizacional. organizacional. La conducta del empleado de acuerdo con el psicólogo social Kurt Lewin, es una función de la interacción entre las características personales y el entorno de la persona. Parte de ese entorno es la cultura social en la que el individuo vive y trabaja, lo que ofrece grandes indicios de la forma en que se conducirá una persona según sus antecedentes. La dicho sugiere el profundo efecto en las acciones del empleado que ejercen las funciones que se le asignan y el estatus que se le concede. Dentro de la organización se encuentra otra poderosa fuerza para determinar la conducta individual y grupal. La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Esta cultura quizá sea un producto deliberado de sus miembros clave, o tan sólo una evolución al paso del tiempo. Representa un elemento fundamental del entorno laboral en el que los empleados realizan su trabajo. Esta idea de cultura organizacional es intangible, pues no se ve ni se toca, pero está presente y es permanente. Como el aire en un cuarto, rodea y afecta todo lo que sucede en una organización. Como es un concepto dinámico de sistemas, la cultura también se ve afectada por casi todo lo que ocurre en l a organización. Por varias razones, la cultura organizacional es importante para el éxito de una empresa. Provee de identidad organizacional a los empleados, es decir, una visión que define lo que re presenta la organización. También es fuente importante de estabilidad y continuidad para la organización, lo que aporta un sentido de seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, su conocimiento ayuda a los empleados nuevos a interpretar lo que sucede dentro de la organización pues les provee de un contexto pertinente para hechos que de otra manera serían confusos. Más que quizás cualquier otra cosa, la cultura organizacional estimula el entusiasmo de los empleados, pues atraen su atención, comunican una visión y, en general, suelen honrar como héroes a los individuos de alta productividad y creatividad. Al reconocer y premiar a estas personas, la cultura organizacional las identifica como modelos

que se deben seguir. Hoy en día la teoría teoría humanista ha tenido gran aporte al mejoramiento de de las condiciones humanas y más específicamente en las organizaciones; asi como lo hizo el Taylorismo donde surge a partir de sus convicciones sobre la importancia de la investigación científica, por eso da origen a la teoría de la Administración Científica, donde su centro era el el trabajo y los obreros. obreros. Taylor creía que que podía optimizar la organización organización del trabajo trabajo a partir partir de la recolección recolección de datos datos dando asi un beneficio de credibilidad a los obreros, allí se ve claramente un apoyo a la ~2~

UNFV


teoría humanista puesto que se basaba en una armonía entre obreros y administradores, asi mismo se quiere dar a conocer a los lectores un aporte teórico que dio Maslow frente al ambiente laboral y como se ve reflejado hoy en día, es por ello que las empresas le han dado la importancia necesaria al ambiente laboral. Maslow desde su teoría de necesidades da a conocer los principales ejes de motivación conociendo su potencial humano y como puede estar motivado, alcanzar los objetivos intrínsecos y poder llegar a la autorrealización, es asi como el ambiente laboral se acoge a la teoría humanista y juega a satisfacer las necesidades individuales y organizacionales. organizacionales. Por medio medio de la realización de una revisión teórica basada en una investigación básica con un enfoque cualitativo conceptual, se crea un estado del arte dando un análisis documental a partir de una recolección de información de las tendencias que las organizaciones actuales poseen frente a la motivación bajo un enfoque humanista

~3~

UNFV


CLIMA LABORAL 1.

ORÍGENES Y ANTECEDENTES ANTECEDENTES Gómez, L. (2011) La psicología organizacional antes conocida como Psicología industrial, se instituyó formalmente en América al empezar el siglo XX. Su fortalecimiento se dio a partir de la segunda guerra mundial debido a que se empezaron a abordar de manera sistemática temas como la selección de personas adecuadas adecuadas y las formas de remuneración que se establecían. Cuevas, j. (2010) Pero tiempo atrás a este hecho, ya se habría mencionado tales temas, es el caso de la petición de ayuda del ejército estadounidense durante la primera guerra mundial contribuyo al nacimiento y desarrollo de la psicología industrial. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a un gran número de reclutas, un grupo de psicólogos comisionados para elaborar los instrumentos de selección adecuados adecuados para identificar a quienes tenían baja inteligencia y excluirlos de los programas de adiestramiento militar. Esto se concretó con el diseño de dos instrumentos psicométricos: psicométricos: el test Army Alpha para personas que sabían leer y el test Army Betha para iletrados. Edel, R., Garcia, A. y Casiano, R. (2007). Las investigaciones sobre psicología organizacional fortalecieron el crecimiento de esta disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar laboral de los colaboradores, la forma como se originaban las motivaciones de los individuos, el tipo de valores que se desarrollaban y las relaciones interpersonales de los mismos dentro de las organizaciones. Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral. Empezando a abordar otros campos que se interrelacionaban de forma constante como la capacidad de aprendizaje, la percepción, el estudio de la personalidad, la habilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y las características propias de un individuo, la forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga laboral. “Cada organización genera una cultura específica y en esos términos busca a

personas que se adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma, apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es allí donde entran a jugar un papel de suma importancia, las estrategias de la psicología organizacional, la cual se encarga de identificar y conocer a las personas explorando sus motivaciones así como la mejor forma de poner en juego las

~4~

UNFV


competencias que poseen, el buen manejo de una adecuado clima organizacional 1 que permita a los individuos adaptarse fácilmente.” Centrados en este aspecto, y conociendo el nacimiento de esta rama de la psicología se da espacio entonces al término de clima organizacional, el cual 2 según investigaciones se planteó en la década de los sesenta por Lewin con su trabajo Espacio Vital, definido “como la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo”. Además hace énfasis en la relación del hombre con el medio. Sugiere Lewin “la existencia de mente cerrada o abierta dependi endo de su relación con el medio junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones. Así, “Talcott Parsons, (citado por Rodríguez, 1999) había propuesto una teoría

llamada Teoría sistémica en la que las organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad. Esta teoría proponía, un camino que permitiera integrar la personalidad que es la que ubica al actor y sus necesidades individuales, el sistema social organizacional el cual es el que engloba los medios y condiciones, y los niveles culturales que lo engloba todo. Esta integración podría producirse a través de los roles que es la función que cumple dentro de un sistema social, los status que es su ubicación en la sociedad y las expectativas, tomando en consideración las orientaciones de personalidad y las orientaciones normativas; sin embargo, esta teoría no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desafío del momento tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy difícil para los investigadores de la época el realizar un esfuerzo de esa envergadura. Por esta razón, la propuesta Parsoniana no fue acogida, o lo fue muy marginalmente.” 3 Edel, R. et al. (2007). El interés suscitado por el campo del clima organizacional está basado en la importancia del papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la organización sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que su organización vive y se desarrolla. 1

Gómez, L. (2011). Protocolo y Modulo del curso académico Psicología Organizacional. Bogotá. 2 Sulbarán, M. (2004). Clima organizacional y nivel de satisfacción del docente en las escuelas básicas estadales de la parroquia cátedra de ciudad bolívar. Bolívar. Pág.12. 3 García, M., Ibarra, L. y Contreras, C. (2007) Diagnostico de Clima Organizacional del Departamento de Educación de la Universidad de Guanajuato. ~5~

UNFV


Otra consideración importante que cabe resaltar es la propuesta por (Fernández y Sánchez 1996) en Edel, R. (2007) quienes consideran que los orígenes de la preocupación por el clima organizacional se sitúan en los principios de la Psicología Cognitiva, en el sentido de como los empleados entienden la organización en la que se desenvuelven, y como éstos toman la información sensorial entrante y la transforman, sintetizan, elaboran, almacenan, recuperan y hacen uso de ella; y finalmente como la cognición lleva a la conducta. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepción influye en la realidad misma. Esta idea comenzó a moverse por todos los campos en los que la psicología tenía su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima organizacional. Al respecto, Rensis Likert (1986), “menciona que la reacción de un individuo ante

cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva. Entonces, la preocupación por el estudio de clima laboral partió de la comprobación de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve, y que dicha percepción influye en el comportamiento del individuo en la organización, con todas las implicaciones que ello conlleva.”4 Brunet (2011), considera que los orígenes de este concepto no están siempre claros en las investigaciones. Frecuentemente se le confunde con la noción de cultura y, algunas veces, de liderazgo y los determinantes del clima no son siempre tan explícitos como sus efectos. De todas formas, analizando la documentación sobre este tema, parece que el concepto de clima organizacional está constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a las investigaciones efectuadas y que jamás se definen claramente. Escuela de la Gestalt. Es una corriente de la psicología moderna, surgida en Alemania a principios del siglo XX. Sus exponentes más reconocidos son los teóricos: Max Wertheimer (1880-1943), Wolfgang Kohler (1887-1967), Kurt Koffka (1887-1941) y Kurt Lewin (1890-1947), quienes desarrollaron sus investigaciones a partir de la década de 1910. Este enfoque se centra en la organización de la percepción (el todo es más que la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan cuatro principios importantes de la percepción del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo y b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento 4

Edel, R., García, A. y Casiano, R. (2007) Clima y Compromiso Organizacional.

~6~

UNFV


c) Según esta escuela los individuos comprenden el mundo que los rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en d) función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado. El enfoque de Gestal menciona que “el todo es mayor que la suma de sus partes”

y que los individuos captan su entorno basados en juicios percibidos y deducidos por ellos mismos. (…) Al respecto “Argirys (1957, citado en Marín, 2003 & Rodríguez, 2010) observa la centralización del poder de controlar, dirigir, planear y evaluar en manos de unos cuantos jefes; lo cual provoco que los subordinados se convirtieran en seres pasivos, con falta de responsabilidad y autocontrol. Al ver los resultados anteriores, propuso una mayor independencia a los subordinados en cuanto a la toma de decisiones y crear una cultura organizacional más informal (Marín, 2003 y Rodríguez, 2010).”

5

De tal modo, la percepción dada en este entorno en particular influye de manera negativa en el comportamiento de un empleado, ya que lo convierte en una persona incapaz de tomar iniciativa en el desarrollo de actividades en su puesto de trabajo y de innovar y potenciar su desempeño al interior de la organización a la que pertenece disminuyendo la productividad de la misma. Escuela Funcionalista. Sus pioneros fueron Bronislaw Malinowisky y Alfred Reginald Radcliffe-Brownd. Según esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio (…), los funcionalistas introducen el papel de las diferencias

individuales en este mecanismo. Así, un empleado interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de éste. Para Bronislaw, el clima se presenta como integrado, funcional y coherente por lo tanto cada elemento o dimensión aislado del mismo solo puede analizarse considerando los demás. Esta escuela, por ende, plantea que las organizaciones deben atender a los intereses de los individuos y la forma de cómo se establece para satisfacer las necesidades de los mismos. Las organizaciones deben reflejar en sus estructuras, procesos, formas y políticas el hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participación en la vida organizacional. 5

Castillo, M., Pedraza, N. (2010) El clima Organizacional de una empresa comercial de la zona centro de México.

~7~

UNFV


Brunet (2011) Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima organizacional, estas dos escuelas poseen en común un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea.

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y DEFINICIONES Actualmente, el concepto de clima organizacional es un tema que despierta el interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razón de ser en los contextos organizacionales reconocen la importancia de su estudio, en el que priman las interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto. De acuerdo con algunas de las investigaciones realizadas, desde 1960, el estudio acerca de clima organizacional se ha venido desarrollando y ofreciendo una amplia gama de definiciones del concepto. Independientemente de la diversidad de definiciones que se han propuesto sobre clima organizacional, no siempre excluyentes entre sí, se considera que existe un significativo consenso en que el Clima Organizacional es una dimensión de la calidad de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano de una organización . No obstante, se considera que estas definiciones están en función de las orientaciones y de los métodos de medición adoptados por los teóricos e investigadores que se han ocupado del tema. La fundamentación teórica básica sobre el clima organizacional se desarrolla a partir de los estudios de Lewin (1951), para quien el comportamiento del individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales, sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de la organización. Cuando se refiere a características personales se está hablando por nombrar algunas, de la motivación, la satisfacción y las actitudes del individuo que al ser unidas a la percepción que éste se hace de su mundo laboral al cual pertenece y a los procesos y la estructura organizacional de la empresa de la que forma parte, determinan en gran medida el comportamiento que el individuo tendrá en cuanto al rendimiento y productividad de la empresa se refiere. Posteriormente, Morse y Reimer (1956) publicaron un estudio realizado en cuatro divisiones de una gran compañía. En este estudio analizaban la influencia que tiene la participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones y sus resultados. Según los autores, bajo la influencia de un proceso no participativo la productividad se incrementaba en un 25%, mientras que en procesos

~8~

UNFV


participativos el incremento era tan sólo de un 20%, sin embargo, en los procesos no participativos se encontraban con una importante disminución de la lealtad, actitudes, interés y desarrollo del trabajo. Estos autores son muy explícitos sobre este punto. Esbozan la situación de tensión típica que se presenta al interior de un equipo de trabajo en donde la participación de ellos frente a la toma de decisiones es mínima, si bien incrementa la productividad en donde el beneficio es únicamente para la organización, la lealtad y el interés frente al desempeño laboral disminuye, consecuencia negativa tanto para la empresa como para el empleado, ya que este hecho genera grandes pérdidas a largo plazo viéndose afectada la eficacia de la organización, mientras que para el empleado su satisfacción disminuirá en razón de sus necesidades de logro y autorrealización. Siguiendo el estudio desarrollado por Morse y Reimer, primero Likert (1961) y después Katz y Kahn (1966), desarrollaron estudios enfatizando el contexto humano de las organizaciones, en los que no sólo analizaban los resultados y la eficacia de la organización, sino también las consecuencias sobre el personal. Estos autores consideraban que las condiciones (atmósfera, clima) creadas en el lugar de trabajo tienen importantes consecuencias sobre los empleados de la organización. Para estos autores dichas consecuencias hacen referencia tanto a nivel de rendimiento como de satisfacción de los trabajadores quienes perciben de manera negativa o positiva el ambiente que esta inmerso en el ámbito laboral en el cual se desempeñan. Más adelante, Litwin y Stringer (1968) consideraron que el clima organizacional atañe a los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización. Estos autores hacen manifiesto que el estilo de dirección al interior de una empresa es clave en la percepción del clima de una empresa, ya que por medio de éste los trabajadores se ubicarán dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no participativo, tomando como referente su satisfacción y rendimiento laboral. Hubo más investigaciones de la misma línea de esta época, por lo que algunos acuñaron el término “los mágicos de 1960s” en lo que concierne a la investigación

sobre clima organizacional.

~9~

UNFV


Así por ejemplo, Tagiuri (1968) afirmo que el clima organizacional es una cualidad relativa del medio ambiente interno de una organización que la experimenta sus miembros e influye en la conducta de estos. Se puede describir en términos de los valores de un conjunto particular de características. Durante la década de los sesenta continuaron publicándose libros y artículos que trataban de delimitar el concepto de clima organizacional y presentar los resultados empíricos obtenidos en las investigaciones llevadas a cabo en las organizaciones (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri y Litwin, 1968). Los estudios experimentales y de campo de esta época incidía en la operacionalización del clima organizacional que parecía consolidarse definitivamente. Por su parte, Hall (1972) definió clima como el conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados. Y es a su vez una fuerza que influye en la conducta del empleado. Así mismo, James y Jones (1974) definieron el clima por medio de un modelo integrador de conducta organizacional. En donde algunas dimensiones del clima intervienen, modulan las influencias entre los componentes de la organización e integran actitudes individuales y comportamientos relacionados con el desarrollo del trabajo. Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización, los cuales tienen incidencia en la perfilación del comportamiento. Más adelante, Brunet (1987) define el clima organizacional como las percepciones del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y las variables resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por las variables del medio y las variables personales. Esta definición agrupa entonces aspectos organizacionales tales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización. Brunet en su libro El clima de Trabajo en la Organizaciones (2011), resalta la existencia de una polémica bastante grande respecto a la definición que se tiene del concepto de clima organizacional. En efecto, el clima de una organización puede ser percibido por un individuo sin que esté consciente del papel y la existencia de los factores que lo componen, es así como resulta difícil medir el clima, ya que nunca se sabe concretamente si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las características de la organización.

~ 10 ~

UNFV


“No obstante, se ve claramente, en la documentación consultada, que los

investigadores han querido más bien circunscribirse al aspecto metodológico de la investigación sobre clima que llegar a una definición en común. Dos investigadores estadounidenses James y Jones 6, han circunscrito muy bien la problemática al identificar tres modos diferentes de investigación, no mutuamente excluyentes, del clima (…), estas son: la medida múltiple de los atributos

organizacionales, la medida perceptiva de los atributos organizacionales y la medida perceptiva de los atributos individuales.”7

Centrados en este aspecto, y basándose en las aportaciones de estos autores Brunet (2011) manifiesta que la medida múltiple de los atributos organizacionales considera el clima como un conjunto de características que describen una organización y la distinguen de otras en cuanto a sus productos fabricados o servicios ofrecidos, aspecto económico, organigrama, etc., considerando que son relativamente estables en el tiempo y que en cierta medida influyen y determinan el comportamiento de los empleados dentro de la organización, esta definición se apoya sobre bases fácilmente criticables, en cuanto a que se limita al estudio de la relación que existe entre el tamaño de una empresa y el rendimiento de sus empleados, a través del análisis de la tasa de rotación, el ausentismo y el número de accidentes, dejando a un lado la interpretación que el individuo hace de su situación en el trabajo causa directamente relacionada con su comportamiento. Cabe resaltar que en la documentación existente, las investigaciones sobre clima raramente se abordan según esta definición, ya que el hecho de considerar el clima organizacional como un atributo individual se vuelve sinónimo de opiniones personales de acuerdo a características personales y no a los factores organizacionales. Brunet (2011) la medida perceptiva de los atributos individuales define el clima como elementos individuales relacionados con los valores, necesidades e incluso el grado de satisfacción del empleado, es decir, el individuo percibe el clima organizacional en función de las necesidades que la empresa le puede satisfacer. Se hace evidente entonces, la dificultad de identificar el clima en función de opiniones personales e individuales, ya que si bien se toman en cuenta dichos juicios, se considera de mayor valor el análisis de la información general acerca de la percepción que se tiene del clima dentro de una empresa, que el análisis por separado de cada una de las diversas opiniones que resultan para tal caso. 6

James, L. R. y Jones, A. P, “Organizational C limate: a reviw of theory and research”, Psychological Bulletin, 81, 1974, págs.. 1096-1112. Citado por: Brunet,

L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pág. 16. 7 Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pág. 16

~ 11 ~

UNFV


Brunet (2011) Finalmente, la medida perceptiva de los atributos organizacionales considera el clima como un conjunto de características que son percibidas de una organización y/o de sus departamentos que pueden ser deducidas según la forma en la que la organización y/o sus departamentos actúan (consciente o inconscientemente) con sus empleados. Así, “las variables propias de la

organización, como la estructura y el proceso organizacional, interactúan con la personalidad del individuo para producir la s percepciones”. 8 Al formar sus percepciones del clima el individuo utiliza información que viene de los acontecimientos que ocurren a su alrededor, de las características de su organización y de sus características personales. La medida perceptiva de los atributos organizacionales sigue siendo la definición más utilizada entre los investigadores ya que permite medir más fácilmente el clima y respeta mejor la teoría de Lewin 9 que postula la influencia conjunta del medio y de la personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento. Se hace explícita la importancia en la identificación del clima de una organización tomar como base los procesos y la estructura organizacional sumado a las características personales del individuo, componentes del clima que al ser analizados y estudiados con detalle permiten tener una perspectiva clara y definida de la situación que se presenta al interior de una empresa en cuanto a su ambiente o clima laboral se refiere. Robbins (1990) en un intento por delimitar el concepto de clima lo define como la personalidad de la organización y se puede asimilar con la cultura ya que permite reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prácticas. Frente a esta definición que hace énfasis en la cultura organizacional, cabe resaltar que esta última es considera como un factor estable y permanente en el tiempo, que diferencia una organización de otra, disímil al clima que si bien su modificación requiere de tiempo es posible cambiarlo, sin embargo más adelante se retomara con detalle este importante concepto. Chiavenato (1990) por su parte, considera que el clima organizacional es el medio interno y la atmósfera de una organización. Factores como la tecnología, las políticas, reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapa de la vida del negocio, entre otros, son influyentes en las actitudes, comportamientos de los empleados, desempeño laboral y productividad de la organización. 8

Brunet, Luc. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pág. 19

9

Lewin, K., Field theory in social sciencie, Harper and Bros, Nueva York, 1951. Litwin, G. y Stringer, R., Motivation and organizational climate, Harvard Businesss School, Boston, 1968. Citado por: Brunet, Luc. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas. Págs. 19.

~ 12 ~

UNFV


Por último autores más recientes, basados en investigaciones anteriores, como Silva (1996) define el clima organizacional como una propiedad del individuo que percibe la organización y es vista como una variable del sistema que tiene la virtud de integrar la persona y sus características individuales (actitudes, motivación, rendimiento, satisfacción, etc.), los grupos (relación intergrupal) y la organización (procesos y estructura organizacional). Por su parte “Goncalves (1997) sustenta que el clima organizacional es un

fenómeno interviniente que media entre los factores de la organización y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.) A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:  

 





El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente 10 dinámico.”

Claramente esta definición de manera resumida presenta una forma clara de estudiar el clima al interior de una organización, sin excluir por supuesto aquellas definiciones que integran los procesos, la estructura organizacional y los comportamiento individuales, considerados éstos últimos como componentes del clima organizacional y que al ser estudiados y analizados como un todo permiten tener una precisa identificación del clima que se presenta en una organización determinada. 10 Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC)

~ 13 ~

UNFV


2.1. MODELO EXPLICATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A continuación se presenta el modelo actualmente más aceptado para la explicación del clima, ya que permite conocer y comprender los factores inmersos en el clima como los son la estructura, el liderazgo, la toma de decisiones, entre otros, que al ser evaluados se mide la forma como es percibida la organización por los empleados que la conforman, permitiendo a su vez determinar el comportamiento de éstos en función de su motivación, satisfacción, rendimiento y por supuesto de la productividad de la organización. Litwin y Stringer (en Goncalves 2011) proponen el siguiente modelo de clima organizacional. Goncalves (2000). Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan factores como (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, satisfacción, rendimiento, adaptación, productividad, accidentabilidad, ausentismo etc., pueden ser consecuencias negativas o positivas de acuerdo de la manera como ha sido percibido el clima por el individuo. Modelo de clima organizacional de Litwin y Stringer

Fuente: tomada de Goncalves, A. (2000)

~ 14 ~

UNFV


Este modelo ha sido aceptado y bastante utilizado para la comprender la función que cumple el clima al interior de las empresas ya que no solo abarca componentes de estructura organizacional sino también los procesos y comportamientos individuales que se presenten en el lugar de trabajo.

2.2. ¿QUE ES EL CLIMA LABORAL? El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la productividad empresarial. Si eres capaz de conseguir una mayor productividad con un buen clima laboral, tienes todo lo necesario para conseguir grande éxitos en tu empresa. De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento. La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente relacionado con el manejo social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno. Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con su cultura y con sus sistemas de gestión, prepararán el terreno adecuado para que se desarrolle. Las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas como escalas de evaluación para medir el clima laboral. El clima representa la personalidad de una organización y podría definirse como la percepción que los trabajadores se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización; describe un grupo de características que muestra una organización o parte de ella. (Toro, F) acuña en su texto la definición de clima como la percepción o representación que las personas derivan de las realidades laborales en las que están ubicadas.

Componentes fundamentales del clima laboral El clima laboral u organizacional es un fenómeno complejo, dinámico y multidimensional que presenta las siguientes variables:

~ 15 ~

UNFV












Diseño y estructura organizacional : conjuntamente con su organigrama jerárquicos; los puestos de trabajo, especialización de las funciones descentralización y centralización de decisiones.

el tamaño de la organización y la cantidad de niveles su división, cooperación y y tareas; la delegación, la autoridad y la toma de

El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee también repercusión en el comportamiento laboral siendo una característica importante, por su variedad con relación a las distintas organizaciones. Los recursos humanos y su gestión están estrechamente relacionados con los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicación, su dirección y sentido, y si la misma es simétrica o complementaria; los conflictos aparecidos, su gestión y solución; la posición relativa de los puestos de trabajo y su consecuente (o no) aplicación del sistema salarial y de incentivos. La situación sicológica de cada trabajador , grupo u organización en general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a través de las percepciones caracterizan el clima organizacional. Los microclimas, o sea, como fenómeno para toda la organización, en ocasiones puede presentarse con un carácter particular de una unidad, adscrita a la organización, o también un departamento o división, esto se conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de áreas distintas de una misma organización. Por lo que el clima puede manifestarse en los niveles: grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la organización.

2.3. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Brunet (2011) La tabla 2.1, presenta las características propias del concepto de clima. El clima organizacional constituye una configuración de las características de una organización, así como las características personales de un individuo pueden construir su personalidad. Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse. El clima organizacional es un componente multidimensional de

~ 16 ~

UNFV


elementos al igual que el clima atmosférico. El clima dentro de una organización también puede descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc. Características del concepto de clima organizacional.  













 

El clima es una configuración particular de variables situacionales Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo. El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular. El clima está determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la organización. El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza. El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea. El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor. Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente. Tiene consecuencias sobre el comportamiento. Es un determinante directo de la comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.

Fuente: Tomado de Taguiri

11

, págs. 24-25, traducción libre.

Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias características que representa, en cierto modo, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de las personas en cuestión. 11

Taguiri, R., “The concept of organizational climate”, in R. Taguiri y G. H.

Litwin (dirs.), Organizational climate: explorations of a concept, Harvard Business School, Boston, 1968, págs.. 11-35. Citado por: Brunet, Luc. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pág. 13.

~ 17 ~

UNFV


“Esta forma de personalidad que caracteriza a una empresa puede ser sana

o malsana, como la que caracteriza al ser humano. Si ésta es malsana, trastornará las relaciones de los empleados entre sí y con la organización, y tendrá dificultades para adaptarse a su medio externo. Así mismo, una empresa puede estar no siempre consciente de su personalidad y de la imagen que proyecta.”

Se hace evidente frente a este aspecto considerar no solo la importancia sino también la necesidad de analizar el clima organizacional al interior de una empresa, ya que si se tiene en cuenta lo anteriormente expuesto se hará notar que así como la personalidad que caracteriza a un individuo, el clima de una empresa determina en gran medida la efectividad de su imagen y la calidad de su productividad. Para ser más preciso se pone de manifiesto un claro ejemplo de ello. Suponga que en una empresa de salud la prestación del servicio y atención al usuario no es satisfactoria para el cliente externo, se remitirá a pensar inmediatamente que las razones pueden ser varias: falta de capacitación al personal, negligencia en la prestación del servicio, una inadecuada selección del personal, políticas de calidad, por nombrar algunas razones, las cuales se consideran como causas y efectos de un clima no adecuado. Una de las dimensiones que mide el clima se relaciona con el desarrollo humano, esto es, capacitación y perfeccionamiento en el que hacer profesional; así mismo la selección del personal forma parte de este sistema, pues es desde allí donde se empieza a contar con personal altamente calificado y comprometido con dar lo mejor de sí y actuar en pro del buen funcionamiento de la organización. Si se tiene en cuenta que estas dificultades influyen en el comportamiento de las personas en cuestión y en el éxito y productividad de una empresa, se hará necesaria una intervención y análisis del clima en tal empresa.

3. TIPOS DE CLIMA LABORAL Las fuentes de consulta determinan dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, que a su vez se subdividen. Los climas así obtenidos se sitúan sobre un continuo que parte de un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.

~ 18 ~

UNFV


3.1. CLIMA DE TIPO AUTORITARIO Sistema I – Autoritarismo explotador Brunet (2011) En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la dirección no tiene la confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. (…). Este tipo de clima presenta

un ambiente estable en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de sus instrucciones específicas.

Sistema II – Autoritarismo paternalista Brunet (2011) El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. La recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con precauciones por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se dele ga a los niveles intermedio e inferiores. (…), dando la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. 3.2. CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO Sistema III – Consultivo Brunet (2011) La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se tratan también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior – subordinados y, muchas veces, un alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. (…). Este tipo de clima

~ 19 ~

UNFV


presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma de objetivos para alcanzar.

Sistema IV – Participación en grupo Brunet (2011) En el sistema de la participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evolución del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control y con una implicación muy fuerte de los niveles inferiores. (…). En resumen, todos los

empleados y todo el personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planificación estratégica.

4. LOS FACTORES DEL CLIMA LABORAL El tema del clima laboral ha sido investigado de manera bastante exhaustiva y profunda en las últimas décadas, de ahí que se hayan identificado plenamente los siguientes factores que influyen directamente en la calidad del clima laboral:

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la productividad de la empresa. Dentro de los muchos enfoques que la teoría administrativa ha desarrollado al respecto, se sabe que lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el líder deberá tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces comprensivo. Relaciones interpersonales. El tipo de relaciones que se crean entre el personal deben ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Es necesario vigilar las relaciones, y estar atento a disgustos y malentendidos entre el personal. Implicación. Se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones está determinado por la percepción del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. Los empleados muestran mayor compromiso en las empresas que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad.

~ 20 ~

UNFV


Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación, etcétera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa está poco definida, y el propietario desempeña un sin número de actividades, desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá tener claro que actividades seguirá realizando y cuáles delegará. Reconocimiento. Se suele decir que cuando alguien hace algo bueno nadie lo recuerda, pero hay un error, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formación de un buen ambiente laboral. La psicología organizacional ha comprobado que cuando una persona cree que es buena en alguna actividad, disfrutará al realizarla y lo hará cada vez mejor, lo que impactará su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado. Incentivos. Se observa que las empresas que tienen esquemas de remuneración poco dinámicos son las que presentan mayor rotación entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo porque siempre se ganará lo mismo. En la actualidad muchas compañías están optando por esquemas compensación dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse más. Igualdad. Aunque no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estímulos, es necesario dar el mismo trato a todo mundo. Hay que buscar otorgar las mismas condiciones y oportunidades a todos los empleados. Trata de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen líder conoce a su personal y sabe cómo motivarlo, reconociendo a las piezas débiles y a los pilares del grupo.

5. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL La teoría de Likert, las variables implicadas en la composición del clima organizacional. Ahora lo que corresponde es analizar la naturaleza de estas variables, sus interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización. La figura presenta la forma en que interactúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los

~ 21 ~

UNFV


resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. Así, los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es el resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. Brunet (2011) La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, reviste una importancia particular. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los aspectos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para construir la percepción del clima. El clima organizacional también es un proceso circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si las características psicológicas personales de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, la resistencia a la presión, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas también se ven afectados por los resultados obtenidos de la organización. Así, un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja.

El clima está entonces formado por varios componentes que son importantes en el momento en que un jefe de recursos humanos quiera escoger un cuestionario que le permita evaluar el clima de su organización. En efecto, la calidad de un cuestionario reside en el número. Y el tipo de dimensiones que mide. Cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada, más eficaz será. (Fuente: Brunet, L. 2011. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, págs. 39-41.)

~ 22 ~

UNFV


Componentes y resultados del clima organizacional.

Fuente: Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. y Donnely. J. H., Organizations: structure, processes, behavior, Businnes Publications Inc., Texas, 1979.

Citado por: Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pág. 40.

~ 23 ~

6. HERRAMIENTAS O MÉTODOS DE DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Los investigadores utilizan diferentes herramientas para tal propósito, pero es la encuesta la más utilizada. Según Brunet el instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es el cuestionario escrito. Este instrumento presenta a las cuestionadas preguntas que describen hechos particulares de la organización, sobre los cuales deben indicar hasta qué punto están de acuerdo con la descripción mencionada. En general en los cuestionarios se encuentran escalas de respuestas de tipo nominal o intervalo. Entre los cuestionarios más utilizados están:

6.1. EL CUESTIONARIO DE LITWIN Y STRINGER:

De acuerdo con George H. Litwin, citado por Kolb, el estudio experimental que dio origen al instrumento, se ideó para poner a prueba ciertas hipótesis acerca de la influencia del estilo de liderazgo y del clima organizacional sobre la motivación y la conducta de los miembros de la organización. El enfoque del instrumento es importante debido a que reconoce que el comportamiento de los trabajadores no es una consecuencia solamente de los factores organizacionales, sino de las percepciones del trabajador respecto a dichos factores. (Litwin y Stinger), postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa: Estructura, Responsabilidad (empowerment), Recompensa, Desafío, Relaciones, Cooperación, Estándares, Conflictos e Identidad. 6.2. EL CUESTIONARIO DE RENSIS LIKERT

Dressler5 afirma que para Likert el clima organizacional debe ser visto como una variable interpuesta, entre algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento gerencial y el desempeño o satisfacción gerenciales. Likert desarrolló una teoría de clima organizacional denominada “Los sistemas de organización” que permite visualizar en términos de causa – efecto la naturaleza

de los climas estudiados y sus variables. En este modelo se plantea que el comportamiento de un individuo depende de la percepción que tiene de la realidad organizacional en la que se encuentra. El cuestionario de Rensis Likert se enfoca en identificar las fortalezas y debilidades de la organización desde 8 dimensiones: Proceso de liderazgo, Carácter de las fuerzas motivacionales, Carácter del proceso de comunicación, Grado de espíritu de trabajo que hay presente, Carácter de los procesos de toma de decisiones, Carácter de la fijación de los objetivos a órdenes, Carácter de los procesos de control, Los fines de actuación y el entrenamiento.

~ 24 ~

6.3. METODO DE PRITCHARD Y KARASICK6

Estos autores desarrollaron un instrumento de medida del clima compuesto por dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional. Las 11 dimensiones tenidas en cuenta son: Autonomía, Conflicto y cooperación, Relaciones sociales, Estructura, Remuneración, Rendimiento, Motivación, Estatus, Flexibilidad, Centralización de la toma de decisiones y Apoyo. 6.4. DIMENSIONES PROPUESTAS POR FERNANDO TORO

(Toro, F 1992-1996), después de realizar diversos estudios sugiere medir el clima organizacional por medio de las siguientes dimensiones: Relaciones Interpersonales, Estilo de dirección, Sentido de pertenencia, Retribución, Disponibilidad de recursos, Estabilidad, Claridad y coherencia en la dirección, Valores colectivos. De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Por ende, todas estas dimensiones han servido como elementos referenciales para este proyecto y se pretende que las dimensiones a incluir en nuestro instrumento estén acordes a las necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran, para que de esta manera garantizar que el clima organizacional se delimite de una manera precisa; es por esto que la empresa elegirá las dimensiones, factores y/o variables de medición que considere pertinentes a los problemas detectados o por prevenir, basándose en todos estos modelos expuestos. 7. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL

Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los siguientes: 

 





Determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención de los resultados programados. Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados. Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se ponen en práctica. Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en práctica, determinando nuevas acciones o consolidando las existentes. Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

~ 25 ~

8. ¿CÓMO CREAR UN BUEN AMBIENTE LABORAL? Elementos tan sencillos como la motivación laboral y la cohesión de los equipos de trabajo permitirán mejorar el rendimiento empresarial. Existen una serie de variables o indicadores que se pueden optimizar para crear un buen ambiente laboral. o

o

o

o

o

o

o

Conciliación laboral y familiar: las medidas de flexibilidad facilitarán la vida laboral de los trabajadores. Algunos ejemplos son el teletrabajo o los servicios de guarderías. Fomentar la responsabilidad autónoma del trabajador , con respaldo de la directiva. Entorno físico de trabajo: correcta prevención de riesgos laborales y buen mantenimiento de las instalaciones. Trabajo en equipo eficaz y cooperación entre miembros. Se pueden realizar actividades y eventos para fomentar los vínculos personales. Directiva eficaz: capaz de liderar y gestionar equipos eficaces, y de transmitirles ilusión mediante objetivos comunes. Promover la formación para que los empleados puedan hacer carrera profesional y superarse en la misma empresa. Reconocimientos y compensaciones: el ejemplo más común es el nombramiento del empleado del mes.

8.1. GESTIONA EL CLIMA LABORAL

El jefe de la empresa será el encargado de gestionar el clima laboral. Por ello, deberá tener dotes de liderazgo y de gestión de equipos eficaces que le garanticen el éxito. Gestionará el ambiente laboral haciendo que los trabajadores se sientan más cómodos, confíen en la directiva y tengan ganas de trabajar. También escuchará sus opiniones e ideas para mejorar la productividad empresarial. Un ambiente laboral agradable permitirá atraer talento a la empresa. Fomentar el respeto y la motivación laboral ayudará a alcanzar las metas fijadas por la empresa. Los empleados valorarán que su jefe sea sincero y facilite toda la información que ellos necesiten. Como líder del equipo, serás el encargado de transmitir los valores de la empresa. “Se debe tener en cuenta que cambiar o modificar el clima organizacional no es,

por supuesto, una cosa fácil. En efecto, se ha visto que el clima de trabajo es una resultante de varias dimensiones y, por lo mismo, es el resultado de la interrelación de dos variables importantes que afectan la estructura organizacional y el proceso administrativo. Como el clima lo perciben los individuos, las intervenciones a ese nivel se vuelven delicadas puesto que es necesario modificar

~ 26 ~

la percepción de las personas implicadas tocando ya sea la percepción individual, ya sea el medio de trabajo, o las dos cosas juntas”.

Cambio y climas organizacionales.

Fuente: Tomado de Brunet, pág. 104.

Brunet (2011) Las intervenciones que intentan cambiar el clima de trabajo en una organización, se hace generalmente por la vía de la práctica del desarrollo organizacional (DO). Según Bennis (1969, véase Tellier y Robert) el desarrollo organizacional es esencialmente una estrategia educativa que utiliza por todos los medios posibles el comportamiento basado en la experiencia, para mejorar y ofrecer una mejor gama de elecciones organizacionales en un mundo en efervescencia. Brunet (2011) Por medio del empleo de una o varias técnicas de desarrollo organizacional se puede tratar de modificar el clima de una organización. Evidentemente, si conocemos la naturaleza interdependiente de las variables en juego (variables causales, moderatrices y finales) el cabio debe basarse en la organización total y no solamente sobre los individuos que forman parte de ésta. En efecto, el interventor no centrar su acción en un componente particular de la organización (como la comunicación) sino que también debe intentar modificar o, por lo menos, analizar los otros componentes (como la estructura) si quiere, eventualmente, producir un cambio profundo y durable a nivel del clima. El cambio provocado en un componente puede ser aniquilado por el estado inmutable de otro. También hay que tener en cuenta el efecto desencadenador de un componente modificado sobre las otras dimensiones.

~ 27 ~

Brunet (2011) Las estrategias de acción del desarrollo organizacional se basan en la intervención a nivel de la dirección o al de los empleados. La eficacia del cambio del clima será mayor en la medida en que se impliquen conjuntamente todos los componentes humanos (dirección y e empleados) y físicos. De nada sirve tratar de modificar la percepción del clima en los empleados sino se toca la estructura física o el proceso organizacional que los rodea. Los miembros de la organización tanto empleados como directivos, deben modificar su forma de ver y de actuar. La siguiente tabla presenta un modelo integrado de modificación del clima organizacional. Con base en las teorías de Lewin y House, se puede llegar a postular un acercamiento global de cambio que comprenda cinco fases diferentes. 8.2. ¿CÓMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS?

Aumentar el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, mejorar el funcionamiento de la empresa pasa por potenciar la motivación laboral. Está comprobado que empleados motivados son más productivos. Pero, ¿cómo motivar a los empleados de tu empresa? Si eres emprendedor, uno de los obstáculos que puedes encontrarte es la falta de compromiso y de motivación por parte de tus empleados para cumplir con todas las tareas. Tener a los trabajadores contentos y motivados favorece una mayor productividad lo que, a su vez, puede producir mayores ingresos que podrían mejorar su salario en el futuro. Existen muchas técnicas para motivar a los empleados. Más allá de los aumentos de sueldo, las pagas extra y los incentivos económicos, hay otras formas de motivar al personal de una empresa para que se sienta cómodo en su puesto de trabajo. A continuación, encontrarás 8 consejos para motivar a los empleados: a) Crea un clima laboral estimulante : es importante desarrollar un buen ambiente de trabajo , (conocido como clima laboral en Recursos Humanos) en el que tanto empleados como dirigentes puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr sus objetivos personales. b) Reúnete con los empleados a diario y semanalmente: busca un hueco en tu agenda para escuchar sus opiniones y propuestas y conocer de cerca la evolución de sus tareas. Es importante que te muestres atento y dispuesto a

~ 28 ~

resolver sus dudas. También te servirá para detectar posibles conflictos o problemas que puedan afectar al rendimiento de tus empleados. c) Promueve la comunicación con todos los miembros de la empresa: intenta involucrarte en sus actividades, mostrar interés y felicitarles por sus buenas ideas. Motívales a que den su opinión y aporten ideas y sugerencias. Así, se sentirán integrados. Para ello puedes promover la comunicación interna o organizacional y convertirla en un pilar de tu estrategia. d) Facilitar el aprendizaje: la formación y capacitación constante es muy importante para el trabajo en equipo, ya que el empleado no sólo crece profesionalmente, sino que también siente que evoluciona y mejora su rendimiento. Organiza cursos internos para facilitar el aprendizaje en las áreas que puedan interesar a la empresa: riesgos laborales, informática, etc. e) Flexibilidad de horarios: este aspecto permitirá al empleado conciliar la vida laboral con la familiar. Otra opción es el llamado “home office”, que permite

el teletrabajo. Aquí también entra en juego la elección de días libres y vacaciones, lo cual permitirá establecer un equilibrio entre el trabajo y el ocio, ideal para crear un ambiente laboral positivo . f) Expectativas de futuro: una de las mejores técnicas para motivar a los empleados es permitirles escalar posiciones dentro del organigrama de la empresa. También es una de las formas más claras de reconocer el trabajo de los empleados. g) Fomenta la sociabilidad: impulsa la convivencia entre los integrantes de tu empresa con actividades en grupo y trabajos en equipo. Así ayudarás a crear lazos de seguridad, efectividad y confianza hacia la empresa. h) Reconoce los logros: esto hará que el trabajador sienta que su esfuerzo merece la pena y que es una parte importante de la empresa.

~ 29 ~

MOTIVACIÓN 1. MOTIVACIÓN DENTRO DEL AMBIENTE LABORAL La motivación laboral por años ha sido una herramienta muy útil a la hora de aumentar el desempeño de los empleados y/o trabajadores ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades con agrado lo cual proporciona a la organización grandes avances no solo con la relación con sus empleados si no con el crecimiento general de la compañía. La motivación laboral está influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, entre muchas otras variables que hacen que su comportamiento sea de alguna manera en específico, es asi como a continuación definiremos algunos términos para comprender de manera adecuada este tema. Empezaremos con definir que es motivación, La palabra motivación deriva del latín motivus o motus, que significa ‘causa del movimiento’ Es asi, como José Luis Pinillos (1977) define; “La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo ” ( p. 35). La

motivación es entendida como un proceso, donde participa la personalidad del individuo y su entorno lo cual le genera cierta conducta. Sin embargo, una de las definiciones más importantes y trascendentes en la historia, es la de Mazlow donde dice que La motivación es la forma como se puede estimular a una persona, generando en ella una forma de actuación, que permita que esta pueda satisfacer alguna o algunas de sus necesidades, generando a su vez el alcance de la meta propuesta por cierto motivador. A partir de esto Maslow crea una jerarquía de necesidades donde muestra los niveles de necesidades según la psicología humanista que él creía.

~ 30 ~

Grafica 1. Pirámide de las Necesidades de Maslow.

Fuente: Abraham Maslow. The Developing Person through the Life Span.

1. Necesidad Fisiológica: son aquellas necesidades de carácter primario, como es el dormir, comer, sed, son las necesidades básicas y de subsistencia. 2. Necesidad de Seguridad : aquí las personas buscan seguridad, esta debe ser física, emocional, esta necesidad es fundamental para que los trabajadores se sientan motivados por alcanzarla. 3. Necesidad de Amor : todas las personas sin importar su estrato social o cultura, siempre necesitara de afecto, por lo cual se hace indispensable cubrirla, siempre y cuando las dos primeras ya lo estén. 4. Necesidad de Estima : Este nivel representa las necesidades superiores de los humanos pues equivalen a las necesidades de poder, logro y estatus. 5. Necesidad de Autorrealización: es alcanzar y satisfacer todas las necesidades, hasta sentirse pleno consigo mismo.

~ 31 ~

Es importante recalcar que Maslow no tuvo ninguna intención en relacionar su jerarquía de necesidades con el contexto laboral, simplemente esto se llegó a dar después de 20 años después, continuando con las definiciones nos encontramos con otros autores que definen la motivación desde otros puntos de vista, es por eso que se quiere abrir la brecha en dar una comparación conceptual de las definiciones de estos autores.

CONCEPTOS DE MOTIVACION EN MARCO ORGANIZACIONAL “La motivación de los recursos humanos

consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño”. P 266

Armstrong, 1991, pág. 266

“La motivación es el deseo de hacer mucho

esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el comportamiento conexo con la motivación y el sistema de valores que rige la or ganización”.

“La motivación como el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”. Para que una persona esté motivada debe

existir una interacción entre el individuo y la situación que esté viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta interacción es lo que va a permitir que el individuo este o no motivado. Para mí esta Chiavenato interacción lo que originaría es la construcción de su 2.000. pág. 76 propio significado sobre la motivación. Fuente: Creación de la autor del presente proyecto.

~ 32 ~

Siguiendo con nuestra investigación, El contexto laboral involucra tener procesos y procedimientos específicos dentro del área humana donde requiera interrelacionarse con los demás participantes del gremio, de la compañía y/o comunidad donde se ve una interlocución entre ellas y asi mismo una cooperación para un bien común. Es así, como la importancia que han adquirido estos términos definen hoy dia las necesidades de la teoría de Maslow como la base fundamental para la motivación del ser humano dentro del ámbito laboral en cualquier compañía u organización. Por ello la motivación hace parte del proceso para comprender el comportamiento de los seres humanos, pues esta permite motivar, de cierta manera para satisfacer las necesidades en general desde las básicas hasta las de autorrealización. Antes de iniciar a verificar cualquier aspecto es importante recalcar tres procesos de la motivación como se explica en el siguiente cuadro:

Grafico 2. Procesos De La Motivación.

Necesidades

Tendencias

Incentivos

Las necesidades generan tendencias, que a su vez se Dirigen a incentivos

Fuente: (Luthans, F. 2008,)

~ 33 ~

Es asi como las tendencias en los procesos de motivación y más en el ambiente laboral se vuelven importantes, Luthans en el año 2008, introduce la palabra tendencias, en el tema de motivación, explicando que estas sirven para alcanzar metas, y que estas a su vez alivian las necesidades existentes en las personas como lo es el agua, alimentación, dinero y demás. Es asi, como

(Chiavenato, 2002). Consideraba;

que “la motivación

en un contexto laboral es aquello que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. Motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo” (p.87).

2. INOVACIÓN EN LA MOTIVACIÓN EN LA ACTUALIDAD En la actualidad las organizaciones implementan diferentes estrategias encaminadas a mejorar el desempeño de sus trabajadores, esto lo logran estudiando a sus empleados y mirando que los motiva, es asi como muchas empresas han optado por motivarlos, desde el bienestar familiar, un ejemplo de ello como lo hace la empresa Corona S.A, que le brinda a los familiares de sus empleados becas estudiantiles, y ferias internas de sus productos, mediante este evento solo la familia de los empleados tienen acceso a precios sorprendentes, la finalidad de estos eventos es mantener a los trabajadores motivados y provocan que este aumente su sentido de pertenencia, otro ejemplo, es el de las fuerzas militares aunque es una entidad del estado, es una organización sus empleados (los militares), tienen club se reposo, estos lugares son prestos para la recreación y sus precios son económicos, allí pueden invitar los trabajadores a sus amigos, familiares y demás para compartir, lo cual genera en ellos motivación pues cumplen con sus necesidades de confort. La motivación es muy importante, en los últimos tiempos las organizaciones se ven afectadas por cambios repentinos del mercado lo cual genera estrés en el ambiente laboral, por ende el 85% de las empresas en Colombia, tiene alguna estrategia para minimizar y mejorar el ambiente laboral y muchas de ellas se basan en satisfacción de las necesidades de sus trabajadores.

~ 34 ~

LIDERAZGO De acuerdo con Lourdes Münch (2011) el liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos y de una visión. Existe diferencia entre los conceptos de líder, liderazgo y los estilos de dirección; de nada le sirve a una organización contar con una gran cantidad de recursos materiales y tecnológicos si los directivos no tienen la capacidad de coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la máxima calidad y productividad en la consecución de los objetivos. El estilo de dirección o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y técnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados. Existe una distinción muy grande entre líder, jefe, gerente y director: ya que ocupar un cargo directivo no garantiza poseer cualidades de un líder. Lo deseable es que toda persona que realice una función directiva en una organización desarrolle competencias para ser un líder. Un líder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo reconoce en él no solo la autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y competencias: de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organización. “El líder es aquel que de sarrolla aptitudes y equipos: alienta, enseña, escucha y facilita la ejecución a todas las personas bajo su mando y hace que sus subordinados.

1.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO Münch (2011) La importancia del liderazgo es tal, que a través de la historia se han efectuado distintos estudios con la finalidad de conocer el perfil de líder y los estilos de liderazgo (…). Es a partir del siglo XX, cuando los estudios de la administración analizan las teorías y estilos de liderazgo, con la finalidad de proporcionar al directivo herramientas para dirigir con mayor eficacia las organizaciones. Existen múltiples teorías acerca de los enfoques del liderazgo. De manera resumida se mencionan las más importantes; se hace notar que el directivo debe estudiarlas todas ellas con detenimiento para tener una visión más completa de tal forma que pueda ejercer el estilo de liderazgo más conveniente para su organización. Las principales teorías al respecto son las siguientes.

~ 35 ~

2. TEORÍA CLÁSICA (1950-1960) Blake y Mouton. Grid Gerencial Uno de los más importantes estudios acerca de los estilos de liderazgo lo hicieron Robert Blake y James Mouton, quienes crearon la teoría del Grid Gerencial o Maya Administrativa. Después de varios años de investigaciones, estos autores llegaron a la conclusión de que existen hasta 81 estilos de liderazgo, pero básicamente destacan 5 estilos de dirección, de cuyas combinaciones se originan todo los demás. Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en una grafica en la que el eje horizontal constituye el interés hacia la producción y eje vertical representa el interés hacia las personas. Estos autores analizan los cinco estilos básicos de liderazgo, sus ventajas y desventajas son: a) Autócrata o 9.1. Caracterizado por un énfasis primordial de dirección

hacia la producción, este estilo ocasiona rebeldía hacia la autoridad y frustración en los subordinados, así como resultados no tan buenos en cuanto a productividad. b) Paternalista o 1.9 Enfatiza la importancia del factor humano y de la

motivación a través de las recompensas, conocido también como el estilo “de la zanahoria”. Propicia que los empleados solo trabajen cuando existe

una recompensa.

c)

1.1 o Burocrático. Prevalece una indiferencia hacia la producción y hacia el recurso humano, y al directivo solo le interesa conservar su puesto y evitarse problemas. Este estilo origina que el personal tenga muy pobres resultados.

d) 5.5 o Democrático. Es el estilo conciliador que intenta equilibrar los

intereses de los empleados y la empresa con base en concesiones. Los resultados en cuanto a productividad son buenos, mas no sobresalientes. e) 9.9 o Transformador. Se enfoca a la administración participativa, en

donde se potencian el interés por la producción y por el ser humano, logrando así una máxima productividad y motivación.

~ 36 ~

Figura 3.4. Impersonalidad de mando

Fuente: Tomado de Münch, pág. 151.

Warren Bennis. Liderazgo y desarrollo organizacional

Uno de los enfoques más importantes acerca del liderazgo fue creado por Warren Bennis, quien es también uno de los creadores de la teoría del desarrollo organizacional. Para Bennis , la administración se relaciona con la eficiencia del líder, de tal forma que la organización funciona de manera apropiada en la medida en que el liderazgo se oriente hacia la visión y la ~ 37 ~

identidad organizacional y responda a las preguntas: ¿Por qué estamos aquí? ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro destino, metas y misión? Para Bennis un líder es: 

Capaz de crear una visión.



Un excelente comunicador.



Consciente de los desafíos.



Cómodo con el cambio.



Capaz de equilibrar el corto y el largo plazo.



Un modelo de integridad.

Esta corriente establece cuatro competencias que determinan el éxito de líder:

1.

Entender el poder y la importancia de reconocer a la gente.

2.

Recordarle a las personas lo que es importante.

3. LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI Empowerment o empoderamiento

Münch (2011) Se considera que desde principios de 1970 las organizaciones en casi todo el mundo empezaron a reemplazar la estructura tradicional por una que involucrara al personal con un mayor compromiso. Así, la estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde hay un control de los directivos con el fin de asegurar que el trabajo sea rápido y efectivo, en conclusión el personal que se encuentra en la punta de la pirámide, son aquellos que piensas, planean y ordenan mientras que los de nivel más bajo son los que hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal esta en forma de circulo o red en donde los diferentes equipos de trabajo se ven coordinados en función de un mismo objetivo.

El empowerment o “empoderamiento” es un estilo de liderazgo que ~ 38 ~

considera que las únicas personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias

vidas son ellas mismas. “Por medio de este

enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos de la organización a través de su autorrealización”42 En efecto, facultar a los empleados consiste en potenciar los conocimientos, las experiencias y la motivación que ellos poseen, es decir, entregarles cierta autoridad para que realicen su trabajo.

Münch (2011) Etapas del proceso de empowerment a. Compromiso de la dirección y desarrollo de la estrategia. El primer paso y el más importante es que los directivos se convenzan y comprometan con el ejercicio del empowerment como estilo de liderazgo. b. Diseño del programa. Con responsables, áreas y fechas. c. Sensibilización y capacitación. En todos los niveles directivos y mandos medios de la organización. Se requiere una capacitación continua en el puesto y en el desarrollo de competencias para el empowerment de todos los integrantes de la organización. d. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y procedimientos que propicien el empowerment. Se requiere un estructura plana, no jerárquica y no burocrática e implantarlo en todas las áreas de la organización. e. Empowerment individual. Ofrecer la posibilidad de que todos los empleados de la empresa actúen con libertad. Se propicia a que mejoren la manera en que ésta estructurado su trabajo y logren sus metas con el objeto de que sean más efectivos. Este enfoque permite que las personas piensen más profundamente acerca de sí mismas, de su trabajo y la empresa, y desarrollen la autoestima y autorrealización. f. Retroalimentación. Evaluar avances y fallas además de establecer medidas correctivas.

~ 39 ~

CULTURA ORGANIZACIONAL.

1. SISTEMA SOCIAL Conjunto complejo de relaciones humanas que interactúan de muchas maneras. Cada pequeño grupo es un subsistema dentro de grupos mayores que son subsistemas de grupos todavía mayores, y así sucesivamente hasta abarcar a toda la población mundial. En una sola organización, el sistema social incluye a toda la gente que pertenece a ella y sus relaciones mutuas con el mundo exterior. 2. EQUILIBRIO SOCIAL Se dice que un sistema esté en equilibrio social cuando sus partes interdependientes se hallan en un equilibrio dinámico funcional. El equilibrio es un concepto dinámico, no estático. A pesar de los constantes cambios y movimientos en toda sociedad u organización, es posible conversar el equilibrio funcional del sistema. 3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Estudio del comportamiento, actitudes y desempeño humano en un entorno organizacional; implica basarse en teorías, métodos y principios extraídos de disciplinas como la psicología, sociología y antropología cultural para aprender sobre las percepciones, valores, capacidades de aprendizaje y acciones individuales mientras se trabaja en grupos y dentro de la organización en su conjunto, así como analizar el efecto del ambiente externo en la organización en sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias. 4. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL Las organizaciones existen en sociedades y son creadas por sociedades. En una sociedad, muchos factores inciden en la eficacia de una organización, y la administración debe ser sensible a ellos. Cada organización debe responder a las necesidades de sus clientes, a las limitaciones legales y políticas, y a los cambios y desarrollos económicos y tecnológicos. Las fuerzas interactúan en una organización.

~ 40 ~

Contrato psicológico y contrato económico.

5. CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional es lo que los empleados perciben, y cómo esta percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas. “Un patrón de premisas básicas,

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo bastante bien para considerarlo válido, y por lo tanto, para transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir esos problemas”. Edg ar Schein. Atributos culturales: - Documentos. - Distribución física. - Mobiliario. - Lenguaje. - Jerga. - Ética y prácticas laborales. - Trabajos en día feriado. - Lealtad. - Compromiso. - Ayudar a los demás. - El desempeño conduce a recompensa. - Equidad en la administración. - Competencia valorada. Características fundamentales de una cultura organizacional 1) 2) 3) 4) 5)

Innovación y toma de riesgos. Atención a los detalles. Orientación a los resultados. Orientación a la gente. Orientación a los equipos. ~ 41 ~

6) Dinamismo. 7) Estabilidad. 6. CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURA. La mayoría de las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y diversas subculturas. Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización, y que le brinda a la organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo departamento o lugar. El departamento de compras podría tener una subcultura que incluya los valores fundamentales de la cultura dominante, y también valores adicionales exclusivos de los miembros de ese departamento. Funciones de la cultura organizacional. 1) La cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es decir, establece las diferencias entre una organización y las demás. 2) Transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. 3) Facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual. 4) Hacer notorio que lo más importante en una entidad son los recursos humanos. 5) Utilización de tecnologías comunicacionales. 6) Competitividad e innovación. 7) Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores. 8) La cultura sirve como mecanismo que da sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y al comportamiento de los empleados. Es esta última función la que tiene un interés particular para nosotros. La cultura define las reglas del juego. La tendencia actual hacia las organizaciones descentralizadas hace que la cultura sea más importante que nunca. Siete recomendaciones para modernizar la cultura organizacional dentro de una entidad pública •

• • • •

Conocer la diferencia entre una buena imagen y una buena reputación; la imagen se basa en la apariencia del momento, mientras que la reputación es el reconocimiento al buen comportamiento de una entidad a lo largo de su gestión. Entender que la cultura de una organización es resultado del encuentro entre los objetivos de la institución y las motivaciones de sus integrantes. Poner como meta conseguir la confianza del ciudadano mediante una buena atención, procesos ágiles y eficientes. Sostener el éxito basándose en el crecimiento personal y profesional de sus integrantes. Trabajar la identidad de la institución es primordial para poder destacar y generar un reconocimiento entre los ciudadanos, lo que a su vez ayuda a la reputación de la entidad. ~ 42 ~

• •

Crear plataformas web que puedan agilizar los procesos debido a que los ciudadanos de hoy están muy conectados y esperan 100% de s ervicios digitales. Tratar a la gente como gente, el día que esta práctica sea el común denominador, todo mejorará el sector público.

7. CREACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ¿Es posible crear una cultura que influya en el comportamiento como lo desee la dirección de una empresa? La pregunta es interesante ya que no debe ser improvisada la creación de algo sensible para una empresa, que quiera convertirse en una organización, tener un fin, metas y medios definidos. La cultura organizacional debe de tener base en la visión de los fundadores, guardar relación y no ser creada artificialmente, como el siguiente caso: 8. INICIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y al éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente esencial de la cultura de una organización: sus fundadores. Estos tienen la visión y el tamaño de la empresa facilita la imposición a todos sus miembros. Una cultura se crea de tres maneras: los fundadores únicamente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos. En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y, por último, la conducta misma de los fundadores anima a los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los fundadores queda integrada en la cultura. Ejemplos de ello podrían mencionarse a Erasmo Wong en Supermercados Wong, Richard Branson en Virgin Group y Bill Gates en Microsoft. 9. MANTENER VIVA LA CULTURA El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos garantizan que quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione o separe a aquellos que la desafían. Hay tres fuerzas que tienen una función especialmente relevante en el mantenimiento de una cultura. Selección identificar y contratar a posibles trabajadores que tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para lograr un buen desempeño. Que los valores sean consistentes con el de la empresa.

~ 43 ~

Alta Gerencia sus acciones tienen efectos significativos, estos establecen normas que se difunden en la organización como correr riesgos, libertad a los subordinados y las acciones que sean redituables para salarios, ascensos y beneficios. Socialización No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga una empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura existente, y esa ayuda es la socialización, que es el proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización y consta de 3 etapas: Antes del ingreso.- es la socialización anticipada, donde el posible integrante de la organización tienen sus propios valores, se pregunta sobre la competencia del puesto, indaga sobre la cultura de la organización y sobre el trabajo que se desarrolla dentro de ella, buscando información específica, la información también puede ser informal a través de experiencias de amigos y familiares. Adaptación o encuentro.- etapa estresante por la ansiedad de lo nuevo y distinto, todo depende de un buen proceso de selección. La etapa de adaptación comprende cuatro principales actividades. Todos los individuos, en cierto grado, deben 1) establecer nuevas relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo y supervisores, 2) aprender las labores que se requieren para desempeñar el puesto, 3) esclarecer su función en la organización y en los grupos formales e informales importantes en relación con ese puesto, y 4) evaluar su progreso para satisfacer las exigencias del puesto y la función. Los lectores que han atravesado por la etapa de adaptación tal vez reconozcan estas cuatro actividades y recuerden reacciones más o menos favorables a ellas. Si todo sale bien en esta etapa, el individuo experimenta una sensación de aceptación de los compañeros de trabajo y supervisores, y se siente competente en la consecución de las labores del puesto.

~ 44 ~

Características de la socialización efectiva Los procesos de socialización organizacional varían en forma y contenido de una organización a otra. Incluso dentro de la misma organización, varios individuos experimentan diferentes procesos de socialización. Mentoring, En las empresas, un mentor ofrece preparación, amistad, apoyo y un modelo de función a su protegido, más joven y menos experimentado. Al trabajar con empleados más jóvenes y de recién ingreso, el mentor satisface su necesidad de ejercer influencia en la trayectoria profesional de otro empleado. Diversidad cultural, La diversidad es el vasto conjunto de diferencias físicas y culturales que constituye el espectro de las diferencias humanas. Existen seis dimensiones medulares de la diversidad: edad, origen étnico, género, atributos físicos, raza y orientación sexual o afectiva. Éstos son los elementos medulares de la diversidad que ejercen un efecto permanente en el comportamiento y las actitudes. 10. TRANSMISIÓN DE CULTURA La cultura se transmite a los empleados en varias formas, y las más poderosas son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. Historias y héroes, cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Company, usted difícilmente sabría de un gerente que no hubiera escuchado la forma en que el Sr. Ford se dirigía a los gerentes que se volvían demasiado arrogantes: “Mi nombre es el que está en el edificio”. El mensaje estaba claro: Henry Ford II dirigía la compañía. Los héroes son personas vivas o muertas que inspiran con sus historias a tener un compromiso con la organización, historias de comienzo, de superación, de errores y sus soluciones, etc. Rituales, los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundamentales de la organización: que metas son las más importantes, cuales personas importan y de quienes se puede prescindir.48 Uno de los rituales corporativos más conocidos es el cantico de la compañía Walmart. Iniciado por el fundador de la empresa, el fallecido Sam Walton, como una forma para motivar y unir a su fuerza de trabajo: “Denme una W, denme una A, denme una L, denme un culebreo, denme ahora M, A, R, T” se ha convertido en un ritual de la compañía que une a los trabajadores y refuerza la creencia de Sam Walton de la forma en que sus empleados contribuyen al éxito de la organización. Otras compañías, como IBM, Ericsson, Novell, Deutsche Bank y PricewaterhouseCoopers utilizan canticos corporativos similares.

~ 45 ~

Símbolos, palabras, gestos, objetos, imágenes que transmiten un determinado significado, que solo reconocen quienes comparten la cultura. La jerga, lenguaje común, vestimenta también son parte de los símbolos. La distribución de las oficinas corporativas, el tipo de automóvil que reciben los altos ejecutivos, y la presencia o ausencia de aviones de la empresa son también ejemplos de símbolos materiales. Lenguaje, Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayuden a preservarla. Existen términos únicos para describir el equipo, los funcionarios, individuos clave, proveedores, clientes o productos que s e relacionan con el negocio. 11. CAMBIO DE CULTURA La dificultad de crear una cultura se complica aún más cuando se trata de generar un cambio cultural significativo. Los temas que aparecen al analizar el cambio son los siguientes: • Las culturas son tan evasivas y están tan ocultas que no pueden diagnosticarse,

manejarse ni modificarse adecuadamente. • Debido a que se necesitan técnicas difíciles, habilidades poco frecuentes y mucho

tiempo para entender una cultura, y más tiempo para modificarla, los intentos deliberados en el cambio cultural no son en realidad prácticos. • Las culturas sostienen a las personas en los periodos de dificultades y sirven para

desviar la ansiedad. Una de las formas como hacen esto es al proporcionar continuidad y estabilidad. Por tanto, la gente se resistirá de manera natural al cambio a una nueva cultura. Hay 5 puntos donde se puede intervenir para el cambio de cultura, graficados a continuación:

~ 46 ~

Hay que tener en cuenta que a los que ingresan a la organización hay que introducirles la nueva cultura y los que no se adapten serán separados, analizando también el costo beneficio de separar a personas con talento o habilidad que aporten a la empresa. Cuando la empresa influye en el comportamiento del trabajador se está socializando, si el proceso es al revés entonces habrá individualización.

12. CREACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA Si se tiene una cultura organizacional fuerte sumada a altos estándares éticos, entonces se tendrá una mayor influencia en la conducta del trabajador. Las consecuencias negativas de una cultura sistemática de comportamiento sin ética pueden ser graves e incluir boicots organizados por los clientes, multas, demandas y regulación gubernamental de las prácticas organizacionales. Principios para favoreces una cultura ética: • Sea un modelo de roles visible. Los empleados observaran el comportamiento de la

alta gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada. Envíe un mensaje positivo. • Comunique las expectat ivas éticas. Disminuya lo más posible las ambigüedades

éticas al divulgar un código de ética organizacional, donde se enuncien los valores fundamentales y las reglas éticas que deberán seguir los trabajadores. • Proporcione capacitación en ética. Organice seminarios, talleres y programas de

capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organización, para aclarar cuales prácticas están permitidas y para resolver posibles dilemas éticos. • Recompense de forma explícita los actos éticos y sancione los actos carentes de

ética. Evalué las decisiones de los gerentes con respecto al código de ética de la

~ 47 ~

organización. Revise los medios así como los fines. Recompense de forma evidente a quienes actúen con ética y castigue visiblemente a quienes no lo hagan. • Ofrezca mecanismos de protección. Proporcione mecanismos formales para que los

trabajadores analicen dilemas éticos y reporten el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir represalias. Esto podría incluir la creación de consejeros de ética, defensores de derechos humanos o funcionarios para la ética.

CONCLUSIÓNES

Podemos concluir en el presente ensayo, que la motivación es el eje principal de las personas dentro de una organización, donde los aspectos importantes como centrarse en la calidad del trabajo, hace parte fundamental para su desarrollo por la cual, se debe dar prioridad a la satisfacción de necesidades para así, generar un ambiente laboral estable. Asumiendo la gran importancia de la motivación hoy en día, se ha establecido que es un gran aporte para las grandes compañías y para el desarrollo de las mismas, es por eso que uno de los grandes aportes fue la pirámide de necesidades de Maslow donde fue pionero de la motivación y a su vez dio partida a otros autores para poder establecer una pirámide de necesidades para el contexto laboral u organizacional, donde vio una amplia apertura a las necesidades de tercer grado para los trabajadores. También se encontró dentro de la valoración teórica que hay un denominador común entre los diferentes autores estudiados y nombrados en este ensayo son característicos de la motivación y el contexto laboral, estos son éxito, Seguridad, poder, necesidades de desarrollo, donde según la teoría se ve que son lo más particulares y estudiados en la literatura. Los tres elementos que serían: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades serian tendencias que podrían estudiarse en un futuro para poder estudiar mucho más a fondo las necesidades de los trabajadores de algunas compañías y mejorar así su productividad.

Cuando las personas se unen a un grupo de trabajo, se convierten en parte del sistema social de esa organización. Es el medio por el cual se relacionan con el mundo de trabajo. Las variables de un sistema organizacional operan en un equilibrio funcional llamado equilibrio social. Los individuos formalizan un contrato psicológico que define su relación personal con el sistema. Cuando contribuyen al

éxito de la organización, se dice que su conducta es funcional. El amplio ambiente en que la gente vive es su cultura social. Las personas necesitan aceptar y apreciar el valor que una diversidad de antecedentes culturales aporta al éxito de una organización. Otros importantes factores culturales son la ética de trabajo y las ~ 48 ~

actitudes corporativas hacia la responsabilidad social. El rol es el patrón esperado de acción de una persona en actividades que se refieren a otros. Ideas correlativas son la percepción de roles, los mentor es, el conflicto y la ambigüedad de roles. El estatus es el rango social que una persona ocupa en un grupo, y genera sistemas de estatus y tal vez ansia por el estatus. Los símbolos de estatus se buscan como si fueran pociones mágicas, porque suelen ofrecer evidencia externa de poder para sus poseedores. Las culturas organizacionales reflejan los supuestos y valores que guían una empresa. Son influencias intangibles, pero poderosas, en la conducta

del empleado. Los participantes aprenden de la cultura de su organización mediante

el

proceso

de

socialización,

e

influyen

en

ella

mediante

la

individualización. Las culturas organizacionales pueden cambiar, pero el proceso consume tiempo. La diversión en el trabajo puede ser parte legítima de la cultura de una empresa, y arrojar beneficios personales y organizacionales.

~ 49 ~

BIBLIOGRAFÍA









Ivancevich, J., Konopaske, R. & Matteson, M. (2005) Comportamiento Organizacional . México: McGraw-Hill Newstrom, J. (2011) Comportamiento humano en el trabajo. México: McGrawHill Robbins, S. & Judge, T. (2013) Comportamiento Organizacional . México: Pearson

Álvarez, C. Clima organizacional en Colombia. El IMCOC un método de análisis para su intervención.











Brunet, L. (2011). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas: México. Castillo, M. y Pedraza, N. (2010) El clima Organizacional de una empresacomercial de la zona centro de Tamaulipas, México. Recuperado en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2011/capm.htm Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. México: McGrawHill. Degerencia.com. (2006). Midiendo el clima organizacional. Recuperado en: http://www.degerencia.com/articulo/midiendo_el_clima_organizacional Dessler, G. Varela, R. (2009). Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano. México. Prentice Hall. Pearson. Edel, Ruben., García, Arturo. y Casiano, Rocio. (2007) Clima y Compromiso Organizacional. Recuperado en:



http://issuu.com/econoboy_conde/docs/climaycomp



Edel,



García,

R., García, A. y Guzmán, F. (2007). Clima Organizacional. CIEA. Recuperado en: http://es.scribd.com/doc/59499299/10/Modelos-de-climaorganizacional M. Ibarra, L. y Contreras, C. Diagnostico del Clima Organizacional del departamento de educación de la universidad de Guanajuato. Recuperado en: http://www.eumed.net/libros/2012a/1158/1158.pdf

~ 50 ~

















Goméz,

L. (2011). Módulo de Psicología Organizacional. Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD; Bogotá. Goncalves, Alexis. (2000). El Clima como término Organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC). Bogotá. Recuperado en: http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/maestria_en_educacion/desarrollo_ y_com_e n_los_r_h/sesion4/actividades/ClimaTerminoOrganizacional.pdf Goncalves, Alexis. (2000). Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC). Jiménez, D. (2008). Liderar la motivación en el clima laboral. Recuperado en: http://www.degerencia.com/articulo/liderar_la_motivacion_en_el_clima_labora l Lozano, C. Nathal Actuarios y Consultores, S.A. de C.V. Clima organizacional: ¿Activo o pasivo oculto?. México. Luna, M. (2009). Pequeñas acciones para mejorar el clima laboral. Recuperado en: http://www.degerencia.com/articulo/acciones-para-mejorarel-ambiente-laboral Maycotte, E. y Lozada, F. (2005). Maestría en planificación y desarrollo urbano, Lineamientos para la elaboración de proyectos de investigación. Universidad

Autónoma de Ciudad de Juárez. Ciudad de Juárez. 







Mondy, W.R. (2010). Administración de recursos humanos. México: Prentice Hall. Pearson. Münch, L. (2011). Liderazgo y Dirección, El Liderazgo del siglo XXI. México:Trillas. Olaz, A. (2009). Definición de un modelo de clima laboral basado en competencias. Murcia, España. Recuperado en: http://ddd.uab.es/pub/papers/02102862n91/02102862n91p193.txt

~ 51 ~

Clima Laboral. y Cultura Organizacional.pdf

Recommend Documents