CHOO, Chun Wei.; ROCHA, Eliana. a Organização Do Conhecimento Como as Organizações Usam a Informação Para Criar Significado, Construir Conhecimento e Tomar Decisões. São Paulo Senac, 2003. 421 p. ISBN 8573593416.

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. A ÜRGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Como as organízações usam a ínformação para críar sígniflcado, construír conhecímento e tomar decísões

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Na literatura acadêmica e profissional do campo da administração, considera-se de primordial importância o gerenciamento da informação que cria significado e constrói conhecimento para a tomada de decisões. Esse tema, de natureza complexa e multidisciplinar, ultrapassa a área administrativa para estender-se à da ciência da computação e à da ciência da informação em sua esfera autônoma, dentre outras. Sua característica de muitas facetas constitui grande desafio para os autores que o abordam, pois, provenientes de áreas diversas, é impossível para eles envolver-se com a profundidade e/ou a abrangência devidas. Por isso, são raras as obras sobre a questão do conhecimento organizacional que conseguem reunir as contribuições de várias áreas num referencial comum. O lançamento no Brasil de The Knowing Organization, do professor Chun Wei Choo, é de valor inestimável para os profissionais e pesquisadores que se dedicam à prática e ao estudo das organizações contemporâneas. Também aqui elas se deparam com a urgência de usar de forma eficiente a informação e o conhecimento para garantir a competitividade nos ambientes dinâmicos em que atuam. Este livro vai fundo na exploração das conexões da gestão da informação e do conhecimento com o processo decisório e a aprendizagem organizacional. De maneira elegante e com muita competência, o autor demonstra sua erudição ao integrar perspectivas das novas realidades organizacionais que de costume são focalizadas isoladamente.

Ricardo R. Barbosa Professor titular do Departamento de Teoria e Gestão da Informação Escola de Ciência da Informação, Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)

Os leitores estão convidados a visitar o website do autor em http://choo.fis.utoronto.ca, onde poderão encontrar mais informações relacionadas com os temas deste livro.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Choo, Chun Wei, 1953A organização do conhecimento : como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões I Chun Wei Choo ; tradução Eliana Rocha. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2003. Título original : The knowing organization. Bibliografia. ISBN 85-7359-341-5 1. Comunicação organizacional 2. Comportamento organizacional 3. Processo decisório 4. Sistema de informação gerencial 5. Sociologia do conhecimento I. Título. II. Título : Como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões.

CDD-658.45

03-5252

Índice para catálogo sistemático: 1. Comunicação : Comportamento organizacional : Administração de empresas 658.45

A ORGANIZA DO CONHECIMENTO

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Como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões

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Tradução: Eliana Rocha

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SENAC-GUARATlNGt~A

AV DR XJN) BAPTISTA RANGEL DE~. 50 (012) 522-2499 - Fax (012) 522-4786 GUARATINGUETÁ - SP

editora

ADMINISTRAÇÃO REGIONAL DO SENAC NO ESTADO DE SÃO PAULO

Presidente do Conselho Regional: Abram Szajman Diretor do Departamento Regional: Luiz Francisco de Assis Salgado Superintendente de Operações: Darcio Sayad Maia EDITORA SENAC SÃO PAULO

Conselho Editorial: Luiz Francisco de Assis Salgado Clairton Martins Luiz Carlos Dourado Darcio Sayad Maia Marcus Vinicius Barili Alves Editor: Marcus Vinicius Barili Alves ([email protected]) Coordenação de Prospecção Editorial: Isabel M. M. Alexandre ([email protected]) Coordenação de Produção Editorial: Antonio Roberto Bertelli ([email protected]) Supervisão de Produção Editorial: Izilda de Oliveira Pereira ([email protected]) Preparação de Texto: Luiz Guasco Revisão de Texto: Letícia Castelo Branco LucinaGóes Kimielmai Projeto Gráfico e Diagramação: Fabiana Fernandes Capa: João Baptista da Costa Aguiar Impressão e Acabamento: Lis Gráfica e Editora Ltda. Gerência Comercial: Marcus Vinicius Barili Alves ([email protected]) Administração e Vendas: Rubens Gonçalves Folha ([email protected])

Todos os direitos desta edição reservados à Editora Senac São Paulo Rua Rui Barbosa, 377 - lº andar - Bela Vista- CEP 01326-010 Caixa Postal 3595 - CEPO 1060-970 - São Paulo - SP Te!. ( 11) 3284-4322 - Fax ( 11) 289-9634 E-mail: [email protected] Home page: http://www.editorasenacsp.com.br © 1998 by Oxford University Press, Inc. This translation of The Knowing Organization, originallly published in English in 1998, is published by arrangement with Oxford University Press, Inc. Esta tradução do livro The Knowing Organization, originalmente publicado em inglês em 1998, foi publicada sob contrato com a Oxford University Press, Inc.

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SUMÁRIO

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7 Nota do Editor

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~t Alexandre ([email protected]) :oberto Bertelli ([email protected]) 1wrra Pereira ([email protected])

9 Apresentação à edição brasileira Silvio Popadiuk 15 Agradecimentos 17 Prefácio

27 Capítulo 1. A organização do conhecimento - uma visão holística de como as organizações usam a informação

raLlda.

\·es 1 [email protected]) [h:i, [email protected])

63 Capítulo 2. Como ficamos sabendo - um modelo de uso da informação 121

Capítulo 3. A administração da ambigüidade - as organizações como comunidades criadoras de significado

179 Capítulo 4. A administração da aprendizagem - as organizações como empresas geradoras de conhecimento

253 Capítulo 5. A administração da incerteza - as organizações como sistemas de tomada de decisões -CEPOJ326-010 k>-SP

327 Capítulo 6. A organização do conhecimento I - teoria e processo 381

originallly published in English in 1998, is á~ Press, Inc. íon. originalmente publicado em inglês em 1998, rsi~ Press. Inc.

Capítulo 7. A organização do conhecimento II - como equilibrar tensões e administrar a informação

423 Índice Geral

NOTA DO EDITOR

Na dinâmica e mutável "sociedade do conhecimento" deste início de século, a organização do conhecimento exerce papel central e absolutamente decisivo. Ao propiciar a capacidade organizacional de lidar com informações, ela faz sustentável a empresa e lhe dá condições de desenvolver-se em permanente disposição para aprender e inovar. A análise extensa e acurada dessa capacidade é o tema do livro de Chun Wei Choo, publicado originalmente pela Oxford University Press de Nova York. Professor da Faculdade de Ciências da Informação na Universidade de Toronto, no Canadá, o autor baseou-se, ao escrever A organização do conhecimento, na experiência de anos de discussões e estudos com os alunos e também na estimulante troca de idéias proporcionada por um grupo informal de debates sobre gerenciamento da informação. Desse modo, o aberto intercâmbio de conhecimentos que aqui preconiza para a organização serviu-lhe de parâmetro na composição da obra.

É mais um trabalho importante que o Senac São Paulo traz para o grande público do país interessado em aprimorar a administração.

APRESENTAÇÃO À EDIÇAO BRASILEIRA

Todo ser humano pode ser entendido como dotado de três dimensões psíquicas: a do conhecimento, a das emoções e a das sensações. Todas as organizações são constituídas de seres humanos. Portanto, as três dimensões devem permear os processos presentes nessas organizações. Mas um dos grandes problemas é que o homem, de maneira geral, tem apenas uma das dimensões mais desenvolvida em si, devido a um conjunto de fatores de caráter sociocultural que interferiram na formação de sua personalidade. Isso provoca um desequilíbrio no seu processo de tomada de decisão. Surgem então decisões que, completamente racionais, emocionais ou mesmo situacionais, nem sempre se revelam as mais apropriadas, de acordo com o momento. O impacto da decisão pode refletir-se numa outra pessoa ou num grupo cuja dimensão psíquica de tomada de decisão

é diferente da que moveu o decisor. Daí advêm os conflitos. Como professor de disciplinas relacionadas com o estudo das formas de conceber ambientes informacionais nas organizações, em que procuro apresentar aos alunos abordagens para pensar a iriformação no contexto de agregação de valor ao processo no qual se inserem, tenho tido a oportunidade de utilizar uma ampla lista de autores nacionais e estrangeiros. Isso exige que constantemente sejam identificadas novas correntes de pensamento. No primeiro semestre de 2002 descobri o livro do professor Chun Wei Choo, ainda na sua versão em inglês - The Knowin9 Or9anization: how Or9anizations Use lrgormation to Construct Meanin9, Create Knowled9e and Make Decisions.

A abordagem do professor causou-me forte impacto. Pela primeira vez eu estava diante de um contexto teórico que avalia a informação sob o ponto de vista do comportamento humano, envolvendo as três dimensões referenciadas no início deste texto: a cognitiva, a emocional e a situacional.

A organização do conhecimento

10

Existe uma linha filosófica - a do quarto caminho - para a qual o homem somente pode se conhecer (conhece-te a ti mesmo) se compreender que é composto de pelo menos três núcleos que agem de forma interligada. Para essa corrente filosófica, o homem é uma mente funcionando em estado emocional e com um conjunto de movimentos de estrutura complexa. Um input em qualquer dos seus três núcleos desencadeia algum tipo de reação nos outros dois. Em outras palavras, é impossível que esses três núcleos possam trabalhar isoladamente. O professor Chun Wei Choo foi feliz na abordagem porque, conhecendo ou não a vertente filosófica relativa ao autoconhecimento humano, conseguiu refletir a base desse conhecimento em sua obra. Como a informação é, em essência, a matéria-prima do cotidiano do ser humano -para isso ele tem os cinco sentidos, que captam as mensagens do ambiente-, ela também deve passar pelo crivo dos três núcleos, traduzidos na obra do professor como a cognição, a emoção e a situação. O profissional ou a organização que entende que isso é assim dispõe de um rico material para alavancar a geração de conhecimento e aprimorar o processo de tramitação de informações, compreendendo as razões pelas quais, em determinados momentos, sofre interrupções ou delongas, muitas vezes devido aos humores de alguns, trazendo-lhe, por conseqüência, algum tipo de prejuízo pessoal ou organizacional. O leitor, ao aprofundar-se na análise, verificará que existem outros conceitos também importantes para compreender a iriformação. Em complemento à tríade básica, o professor Chun Wei Choo discute o uso da informação num contexto holístico. Analisa e compara as principais formas pelas quais uma organização usa a informação estrategicamente, de maneira que tenha sentido, para estabelecer uma mudança no ambiente; discute a criação de conhecimentos necessários aos processos de inovação e as tomadas de decisão que refletem aprendizagens do passado, adaptadas às novas situações. São examinadas a estrutura e a dinâmica da informação de três perspectivas: a) sense makin9, a criação de significados; b) knowled9e creation, a construção do conhecimento; c) decision makin9, a tomada de decisão.

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11

Apresentação à edição brasileira

a do quano caminho - para a qual o

A criação de significados relaciona-se com a captação de mensagens

conhece-te a ti mesmo) se compreender

sobre o ambiente. ·É necessário identificar o que acontece, dar sentido aos

núcleos que agem de forma interliga-

acontecimentos e, posteriormente, desenvolver uma interpretação comum

omem é uma mente funcionando em

para direcionar uma ação, uma decisão.

to de movimentos de estrutura com-

A construção do conhecimento é, em essência, o adequado relacio-

>eus três núcleos desencadeia algum

namento do conhecimento tácito e do conhecimento explícito pessoal ou

utras palavras, é impossível que esses arnente.

organizacional, visando a criação de mais conhecimentos.

oi feliz na abordagem porque, conhe-

e da construção do conhecimento. Nesse momento, definem-se as alterna-

lativa ao autoconhecimento humano

tivas possíveis para tomar a decisão que, em tese, deveria envolver as três

!cimento em sua obra.

'

iência, a matéria-prima do cotidiano

s cinco sentidos, que captam as men-

A tomada de decisão é etapa natural depois da criação de significados

dimensões do psiquismo humano, contribuindo para minimizar conflitos tanto para o decisor quanto para o grupo sujeito à tomada de decisão. Estas breves palavras de apresentação da obra do professor Chun Wei

~ve passar pelo crivo dos três núcleos,

Choo expõem superficialmente o valor de seu conteúdo e qualidade. Por

a cognição, a emoção e a situação.

essa razão, deixo ao leitor a iniciativa de procurar o que de rico há nela e

lO

:>que entende que isso é assim dispõe geração de conhecimento e aprimo-

>rmações, compreendendo as razões

entos, sofre interrupções ou delon-

s de alguns, trazendo-lhe, por conse-

iSOal ou organizacional. O leitor, ao

ue existem outros conceitos também

organização como no plano pessoal, ao buscar compreender seus pares. Permeado por citações de dezenas de outros estudos desenvolvidos por pesquisadores que se conectam com o tema, este livro permitirá ao leitor ou pesquisador identificar vertentes suscetíveis de gerar mais trabalhos de caráter acadêmico ou técnico-profissionais. Fico feliz de ver o livro traduzido para o português e gostaria que fosse utilizado por todos aqueles que disseminam conhecimentos a respei-

1rmaçao.

to da iriformação. Tenho certeza absoluta de que a sua contribuição será

ica, o professor Chun Wei Choo dis-

exto holístico. Analisa e compara as ~ção usa a informação estrategi-

lo, para estabelecer uma mudança no ~cimentos

que, tenho certeza, trará grandes contribuições para a sua atuação não só na

necessários aos processos

(Ue refletem aprendizagens do passa-

dinâmica da informação de três pers-

: significados; b) knowledge creation, a

rion making, a tomada de decisão.

diferenciada, no meio acadêmico e no empresarial, contribuindo para a agregação de valor a um tema sempre atual: a gestão do conhecimento. Um agradecimento especial deve ser feito ao Senac de São Paulo, que tem contribuído de forma elogiável na geração de uma cultura voltada para o aprendizado, do ponto de vista de formação técnico-profissional e do ponto de vista acadêmico. O Senac entendeu o seu papel na sociedade e cada vez mais o exerce com sucesso. Puf. Dr. Silvio Popadiuk Universidade Presbiteriana Mackenzie Programa de P6s-graduação cm Administração de Empresas

A minha esposa, Bee Kheng, e a nossos filhos, Ren Mine Ren Ee.

AGRADECIMENTOS

Enquanto pesquisava e preparava este livro, o autor teve a sorte de contar com aconselhamento e estímulo de muitas pessoas generosas. Na fase de germinação da obra, a professora Ethel Auster, da Faculdade de Estudos da Informação, na Universidade de Toronto, alimentou o crescimento das idéias que acabaram compondo este volume e, à medida que o livro progredia, continuou a oferecer orientação e apoio. Sou grato ao professor Tom Wilson, da Sheffield University, que gentilmente me enviou cópias de seus recentes artigos, relatórios e apontamentos de palestras; aArt Kleiner, por seu trabalho sobre planejamento do cenário; a Karl Sveiby, por uma curta mas estimulante troca de correspondência eletrônica sobre o conhecimento nas organizações; e a Rhoderick van der Wyck, pela cópia de sua tese de mestrado sobre planejamento estratégico no grupo de empresas holandesas subsidiárias da Shell. Muitas partes do livro se beneficiaram direta ou indiretamente das discussões do grupo Promise da Faculdade de Estudos da Informação, um grupo informal de , debates sobre gerenciamento da informação, composto por meus alunos de doutorado Brian Detlor e Don Turnbull, pelo professor visitante Ricardo Barbosa, pela professora Ethel Auster e pelo autor. Dois outros doutorandos, Marija Dalbello-Lovic e Chris Halonen, leram e comentaram o material dos dois últimos capítulos. Tenho um imenso débito de gratidão para com três assistentes, alunos da graduação, que trabalharam comigo na pesquisa e preparação do livro: Gillian Clinton, David McKenzie e Elizabeth Chang. Nos últimos anos, por meio de seus estudos e discussões, meus alunos na Faculdade de Estudos da Informação ajudaram a formular várias das idéias apresentadas aqui. A equipe da biblioteca da faculdade foi absolutamente heróica ao atender a meus pedidos de livros e documentos. Sem sua ajuda, a pesquisa teria sido muito mais difícil. Finalmente, deixo um agradecimento especial a Ken MacLeod, meu editor na

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Oxford University Press em Nova York, pelo entusiasmo com que apoiou este projeto e por entender tão bem as pressões que enfrenta um professor de faculdade que ao mesmo tempo tenta ensinar, orientar, conduzir pesquisas e escrever um livro. Minha esperança é que esta obra contribua para a compreensão da informação e das organizações, pois não haveria meio mais apropriado de expressar minha gratidão.


k, pelo entusiasmo com que apoiou

as pressões que enfrenta um profespo tenta ensinar, orientar, conduzir esperança é que esta obra contribua

PREFÁCIO

e das organizações, pois não haveria

ninha gratidão.

Se a história recente é um indício, um terço das empresas que constam da lista das quinhentas maiores da Fortune irá desaparecer nos próximos cinco anos. No entanto, existem organizações que estão em atividade literalmente há um século e continuam prosperando década após década. Essas empresas sobreviveram não apenas graças a seu tamanho ou sua boa sorte. Muitas delas demonstraram capacidade de se adaptar às constantes mudanças, de inovar continuamente e de tomar decisões que as levam em direção a seus objetivos. A análise dessas capacidades organizacionais é o tema deste livro. O que é uma organização do conhecimento? Em um primeiro nível, a organização do conhecimento é aquela que possui informações e conhecimentos que a tornam bem informada e capaz de percepção e discernimento. Num nível mais profundo, a organização do conhecimento possui informações e conhecimentos que lhe conferem uma vantagem, permitindo-lhe agir com inteligência, criatividade e, ocasionalmente, com esperteza. Este livro mostra que a organização do conhecimento está preparada para sustentar seu crescimento e se desenvolver num ambiente dinâmico. Mas, porque sente e entende o ambiente que a cerca, a organização do conhecimento é capaz de se preparar para a adaptação com antecedência. Contando com a competência e a experiência de seus membros, ela é capaz de constante aprendizado e inovação. Aplicando normas e rotinas aprendidas para a tomada de decisões, está preparada para empreender ações objetivas no momento apropriado. No coração da organização do conhecimento está a administração dos processos de informação, que constituem a base para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões.


18

Propósito e abordagem Este livro reúne conceitos obtidos por meio de pesquisas sobre teoria organizacional e ciência da informação numa estrutura capaz de revelar a riqueza e a complexidade do uso da informação dentro de uma empresa. As pesquisas sobre teoria organizacional revelam que as empresas criam e utilizam a informação em três arenas estratégicas. Primeiro, a empresa interpreta a informação sobre o ambiente de modo a dar significado ao que está acontecendo à organização e ao que ela está fazendo. Em segundo lugar, cria novos conhecimentos, combinando a experiência de seus membros, de modo a aprender e inovar. Finalmente, processa e analisa a informação de modo a escolher e empreender cursos de ação apropriados. Reunimos essas perspectivas num modelo de organização em que ela passa a ser uma comunidade de conhecimento, na qual a busca de significado, a criação de conhecimento e a tomada de decisões se integram numa cascata de busca e utilização da informação que faz a empresa mudar: ela abandona uma interpretação genérica das ambíguas mudanças ambientais e, com o objetivo de inovar e reaprender, reabastece-se de novos conhecimentos, que vão lhe permitir escolher e implementar uma determinada estratégia ou um determinado curso de ação. A organização do conhecimento é eficiente porque se envolve continuamente no ambiente mutável que a cerca, renova seu estoque de conhecimentos e pratica um vigilante processamento da informação com vistas à tomada de decisões. Pesquisas sobre as necessidades e as maneiras de utilizar a informação indicam que, quando as pessoas buscam e usam a informação, o fazem sob múltiplas influências. No nível cognitivo, diferentes estratégias de busca de informação são ativadas para preencher diferentes lacunas de conhecimento. No nível afetivo, o estado emocional e psicológico determina diferentes preferências e métodos de buscar a informação. No nível situacional, as características do trabalho ou da situação problemática determinam a maneira de usar e acessar a informação. Utilizamos esta abordagem multifacetada para analisar a maneira como a organização busca e utiliza a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. Levantamos as seguintes questões: quais as estratégias cognitivas adotadas para construir significado, induzir o aprendizado e


19

Prefácio

orientar a tomada de decisões? De que maneira as condições emocionais

os por meio de pesquisas sobre teoção numa estrutura capaz de revelar

nformação dentro de uma empresa.

al reYelam que as empresas criam e ~tégicas. Primeiro, a empresa in-

.te de modo a dar significado ao que

ue ela está fazendo. Em segundo lumdo a experiência de seus membros,

ou psicológicas influenciam o uso da informação? Quais os aspectos situacionais relevantes em cada estratégia e de que maneira eles limitam ou modificam o comportamento de busca da informação? Este livro tem os seguintes objetivos gerais: primeiro, analisa e compara as principais maneiras pelas quais uma organização usa estrategicamente a informação para dar significado às mudanças ambientais, criar novos conhecimentos com vistas à inovação e tomar decisões que reflitam

nte, processa e analisa a informação

seu aprendizado passado e seu nível atual de adaptação. Em segundo lugar, examina a estrutura e a dinâmica da busca e utilização da informação

rsos de ação apropriados.

de três modos: criação de sentido pelo desenvolvimento de significados

m modelo de organização em que ela

cimento, na qual a busca de significa-

ma
nação que faz a empresa mudar: ela

das ambíguas mudanças ambientais e,

'

reabastece-se de novos conhecimen-

iplementar uma determinada estraté-

compartilhados; construção de conhecimento pelo partilhamento de diferentes formas de informações organizacionais; e tomada de decisões por meio de rotinas e normas que reduzem a complexidade e a incerteza. Em terceiro lugar, este livro propõe uma nova estrutura da organização do conhecimento, na qual a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões estão conectadas como um continuum de atividades que revigoram a organização com informações e conhecimentos que a levam a agir de maneira inteligente.

o. :\ organização do conhecimento é

lellte no ambiente mutável que a cer-

mtos e pratica um vigilante proces-

omada de decisões. se as maneiras de utilizar a informa-

usc.arn e usam a informação, o fazem 'llitiYO diferentes estratégias de busca ' ' ncher diferentes lacunas de conheci1ocional e psicológico determina dile buscar a informação. No nível ;Jho ou da situação problemática der a informação. Utilizamos esta abormaneira como a organização busca e icado, construir conhecimento e tointes questões: quais as estratégias >ignificado, induzir o aprendizado e

O público-alvo A organização do conhecimento pode ser útil como texto didático em diversos cursos, em especial nas faculdades de administração. O material que reúne será de interesse de pesquisadores e estudantes no campo do gerenciamento da informação e de teoria organizacional, assim como de pessoas que estejam dirigindo ou trabalhando em empresas que desejem entender melhor como as organizações criam, buscam e utilizam a informação. Em um Único volume, este livro apresenta uma visão geral dos conhecimentos hoje disponíveis sobre as organizações como sistemas de processamento de informações. Partindo da análise das conexões e dependências entre várias abordagens, a obra desenvolve uma estrutura unificadora que aprofunda nossa visão dos processos pelos quais a organização cria significado, conhecimento e ação. A estrutura apresentada é, ao

li

ij

20


mesmo tempo, uma síntese das perspectivas contemporâneas sobre a aprendizagem organizacional e um convite a mais pesquisas sobre o gerenciamento da informação dentro das empresas. Nossas discussões também vão interessar a arquitetos e designers de sistemas e serviços de informação, inclusive os membros dos departamentos encarregados dos sistemas de informação, bibliotecas, centros de informação e outros grupos que participam da geração e processamento da informação organizacional. À medida que o papel da informação dentro das empresas ficar mais claro, também teremos maior clareza sobre as condições, padrões e normas de utilização capazes de tornar a informação significativa e valiosa. Na organização do conhecimento, os sistemas e serviços de informação vão além do que as pessoas querem saber, para saber por que e como elas usam a informação. Os sistemas e serviços de informação não se limitam a responder perguntas, mas são concebidos como atividades que agregam valor à informação, de modo a ajudar os usuários a tomar melhores decisões e ter uma melhor percepção das situações.

Visão geral do conteúdo O livro é dividido em sete capítulos. O capítulo 1 apresenta uma breve introdução às teorias das organizações como comunidades geradoras de significado, empresas criadoras de conhecimento e sistemas de tomada de decisão. Mostra que esses três pontos de vista aparentemente divergentes são, na verdade, peças de uma tela mais ampla, e que os comportamentos descritos em cada modelo fundem-se numa explicação mais detalhada da natureza da utilização da informação dentro das empresas. A segunda parte do capítulo oferece uma prévia da estrutura da organização do conhecimento e um exemplo de uma organização desse tipo em ação. O capítulo 2 fornece uma visão geral do enorme volume de pesquisas que vêm sendo realizadas desde a Segunda Guerra Mundial sobre a necessidade, a busca e o uso da informação. A princípio, a consciência da necessidade de informação surge com sentimentos de dúvida e intranqüilidade sobre a própria capacidade de dar sentido à experiência. Esses

A organ.1zação do conhec"1mento

21

Prefácio

pectivas contemporâneas sobre a

sentimentos vagos podem se solidificar em questões ou tópicos bem defi-

comite a mais pesquisas sobre o

nidos, capazes de desencadear a busca da informação. A busca da informa-

das empresas.

ção é o processo pelo qual o indivíduo procura obter informações com

nteressar a arquitetos e designers de

um propósito definido, de modo a mudar o seu nÍ vel de conhecimento. O uso da informação ocorre quando o indivíduo seleciona e processa a in-

nclusive os membros dos departainformacão ' , bibliotecas, centros de

cipam da geração e processamento

da que o papel da informação denbém teremos maior clareza sobre as

ilçào capazes de tornar a informação

do conhecimento, os sistemas e ser-

as pessoas querem saber, para saber

ão. Os sistemas e serviços de infor-

~rguntas, mas são concebidos como

11acio ' , de modo a a1·udar os usuários

melhor percepção das situações.

formação, o que muda sua capacidade de dar sentido a uma experiência ou de agir ou reagir à luz desse novo conhecimento. Pesquisas indicam que o comportamento das pessoas que buscam e usam a informação deve ser analisado em três níveis. O nível situacional observa como as demandas do trabalho moldam a necessidade e o uso da informação. O nível cognitivo analisa como a informação é usada para suprir diferentes lacunas de conhecimento. O nível afetivo examina como as emoções e o estado psicológico influenciam a busca da informação. Portanto, a necessidade, a busca e o uso da informação são determinados pelas demandas do trabalho e do ambiente social, pela lacuna de conhecimentos do indivíduo e por sua experiência emocional. Esses três níveis são analisados nos capítulos subseqüentes, que vão explorar a dinâmica com que as pessoas de uma empresa usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. O capítulo 3 analisa mais detalhadamente o primeiro dos três obje-

títulos. O capítulo 1 apresenta uma iiz.ações como comunidades gerado-

tivos da utilização estratégica da informação: a criação de significado. A criação de significado é provocada por uma mudança no ambiente que

; de conhecimento e sistemas de to-

produz descontinuidade no fluxo da experiência, envolvendo as pessoas e atividades de uma organização. 1 Essas descontinuidades fornecem os da-

três pantos de vista aparentemente

dos brutos de um ambiente, aos quais é preciso dar significado. A receita

uma tela mais ampla, e que os com-

para isso é interpretar o ambiente por meio de seqüências interligadas de

1o fundem-se numa explicação mais

interpretação, seleção e retenção. 2 Na interpretação, as pessoas constroem

informação dentro das empresas. A

os ambientes que freqüentam, separando, reorganizando e rotulando par-

pré,ia da estrutura da organização

tes da experiência e, com isso, convertendo os dados brutos do ambiente

IIIla organização desse tipo em ação.

em dados ambíguos que precisam ser interpretados. Na seleção, as pessoas escolhem significados para os dados ambíguos, utilizando interpreta-

L

ta

io geral do enorme volume de pese a~Segunda Guerra Mundial sobre a

mação. A princípio, a consciência da m sentimentos de dúvida e intrande dar sentido à experiência. Esses

ções passadas como gabaritos para a experiência atual. A seleção produz K. E. Weick, The Social PsycholoBY efOrganizing (2ª ed. Nova York: Random House, 1979). K. E. Weick, Sensemaking in Organizations (Thousand Oaks: Sage, 1995).

22


um ambiente significativo, no sentido de que oferece uma explicação causal para o que está ocorrendo. Na retenção, a organização armazena os produtos da bem-sucedida criação de significado, de modo que eles possam ser recuperados no futuro. A criação de significado dentro de uma empresa pode ser orientada por crenças ou por ações. 3 Nos processos orientados por crenças, as pessoas partem de um conjunto de crenças suficientemente claras e plausíveis e as usam como núcleos em torno dos quais anexam mais e mais informações, constituindo estruturas maiores de significado. As pessoas podem usar as crenças para guiar a escolha de interpretações plausíveis, ou discutir a relevância dessas crenças para a experiência presente, especialmente quando as crenças e os indícios fornecidos pela experiência são contraditórios. Nos processos orientados pela ação, as pessoas partem de seus atos e vão criando estruturas de significado em volta deles, modificando essas estruturas de modo a dar significado a essas ações. As pessoas podem criar significado para justificar atos visíveis, deliberados e irreversíveis, ou para explicar ações empreendidas para induzir mudanças no ambiente. O capítulo 4 analisa como uma organização cria e utiliza novos conhecimentos. Como Peter Drucker observou repetidas vezes, a essência da administração está em saber aplicar o conhecimento existente da melhor maneira, para produzir novos conhecimentos. Essa afirmação é elaborada e justificada pelas pesquisas realizadas por Nonaka eTakeuchi em grandes empresas japonesas, pelo estudo de Leonard-Barton em indústrias manufatureiras dos Estados Unidos e pelo trabalho de Wikstrom e Normann em organizações suecas. A construção do conhecimento é provocada por uma situação que revela lacunas no conhecimento atual da empresa ou do grupo de trabalho. Essas lacunas de conhecimento impedem a solução de um problema técnico ou de uma tarefa, a criação de um novo produto ou serviço, ou ainda a possibilidade de aproveitar uma oportunidade. Uma empresa possui três tipos de conhecimento: conhecimento tácito, contido na experiência de indivíduos e grupos; conhecimento explícito, codificado nas normas, rotinas e procedimentos da organização; e conhecimento cultural, expresso nas crenças, norK. E. Weick, Sensemaking in Organizations, cit.


le que oferece uma explicação cau-

enção, a organização armazena os significado, de modo que eles posação de significado dentro de uma 3 N os processos ças ou por açoes. lrtem de um conjunto de crenças s usam como núcleos em torno dos

~.constituindo

23

Prefácio

mas e pressupostos usados para dar valor e importância a novos conhecimentos e informações. Novos conhecimentos são criados pela conversão do conhecimento, 4 pela construção do conhecimento 5 e pela conexão do conhecimento. 6 Na conversão do conhecimento, 7 a organização converte o conhecimento tácito de indivíduos criativos no conhecimento explícito de que a empresa precisa para desenvolver novos produtos e inovações. O conheci-

estruturas maiores

mento tácito é partilhado e exteriorizado em um diálogo que utiliza metáfo-

as crenças para guiar a escolha de a relevância dessas crenças para a

ras e analogias. Novos conceitos são criados, e depois avaliados segundo sua

ruando as crenças e os indícios forlrios. Nos processos orientados pela vão criando estruturas de significa:struturas de modo a dar significado significado para justificar atos visí -

ra explicar ações empreendidas para

adequação aos propósitos da organização. Os conceitos são testados e elaborados por meio de arquétipos e protótipos. Finalmente, os conceitos que foram criados, avaliados e testados são transferidos para outros níveis da empresa, para desencadear novos ciclos de criação de conhecimento. Na construção do conhecimento, 8 a empresa identifica e estimula atividades que geram conhecimentos capazes de fortalecer as capacidades organizacionais específicas, permitindo que elas cresçam com o tempo.

ia

organização cria e utiliza novos

observou repetidas vezes, a esr aplicar o conhecimento existente ,-os conhecimentos. Essa afirmação

E'.T

as realizadas por N onaka e Takeuchi •estudo de Leonard-Barton em inInidos e pelo trabalho de Wikstrom . A construção do conhecimento é ela lacunas no conhecimento atual

o. Essas lacunas de conhecimento técnico ou de uma tarefa, a criação ainda a possibilidade de aproveitar ossui três tipos de conhecimento: periência de indivíduos e grupos; nas normas, rotinas e procedimen :ultural, expresso nas crenças, nor-

iL

Essas atividades capazes de construir conhecimento são: partilhar a solução de problemas, experimentar, implementar e integrar novos processos e ferramentas, e importar conhecimentos. Indivíduos com atribuições diversas trabalham juntos na solução de um problema. Por meio da experimentação, a organização amplia suas habilidades e cria novas capacidades para o futuro. Para ser bem-sucedida, a implantação de novos processos e ferramentas requer adaptação e complementação entre usuários e tecnologias. Informações sobre novas tecnologias e sobre o mercado são importadas e absorvidas pela organização.

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japonese Companies Create the Dynamics lnnovation (Nova York: Oxford University Press, 199 5). D. Leonard-Barton, Wellsprings efKnowledge: Building and Sustaining the Sources lnnovation

ef

ef

(Boston: Harvard Business School Press, 1995). J. L. Badaracco, The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances (Boston: Harvard Business School Press, 1991 ); cf. também S. Wikstrõm & R. Normann, Knowledge and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation (Londres: Routledge, 1994). 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit. D. Leonard-Barton, Wellsprings efKnowledge: Bui/ding and Sustaining the Sources eflnnovation, cit.

24


Na conexão do conhecimento, 9 a organização constitui parcerias de aprendizagem com outras empresas, de modo a transferir conhecimentos compatíveis com a cultura de trabalho e o estilo operacional da organização parceira. Wikstrom e Normann 10 vêem a organização como um núcleo gerador de conhecimentos, para o qual convergem muitos fluxos de informação provenientes de fornecedores, clientes e outros parceiros. O conhecimento se transforma em valor não apenas dentro da organização, mas por meio de interações com seus clientes, fornecedores e outros parceiros. O capítulo 5 discute como as decisões são tomadas numa organização. A tomada de decisões é provocada por uma necessidade de escolha, numa ocasião em que a empresa deve escolher um curso de ação. Uma decisão totalmente racional requer identificar alternativas e suas conseqüências de acordo com preferências ou objetivos conhecidos. Essa coleta e esse processamento de informações estão além da capacidade de qualquer organização ou de qualquer indivíduo. Dependendo do grau de ambigüidade ou de conflito dos objetivos, e do nível de incerteza técnica, uma organização adota um dos quatro modos possíveis de tomada de decisões. No modo racional limitado, quando objetivos e técnicas estão relativamente claros, a escolha é facilitada por programas de desempenho'' e procedimentos operacionais padronizados, 12 que codificam as normas e rotinas de busca e de tomada de decisões que a organização aprendeu. No modo processual, 13 quando os objetivos são estratégicos e claros, mas os métodos técnicos para alcançá-los são incertos, a tomada de decisões torna-se um processo dinâmico, marcado por muitas interrupções e repetições. Entretanto, o processo revela uma estrutura básica: começa com o reconhecimento e o diagnóstico do problema, seguidos de alternativas fornecidas pela busca de soluções prontas ou pela criação de soluções sob

9

10

11

12

13

J. L. Badaracco, The Knowled9e Link: how Firms Compete throu9h Strate9ic Alliances, cit. S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation, cit. J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations (2A ed. Oxford: Blackwell, 1993). R. M. Cyert & J. G. March, A Behavioral Theory ef the Firm (21 ed. Oxford: Blackwell, 1992); A Behavioral Theory ef the Firm (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1963). H. Mintzberg et al., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", em Administrative Science Qyarterly, 21 (2), 1976.

25

_ _ _ _ _ A organização do conhecimento

>efácio

a organnação constitui parcerias de de modo a transferir conhecimentos • e o estilo operacional da organização ta organização como um núcleo gerarivergem muitos fluxos de informação se outros parceiros. O conhecimento mtro da organização, mas por meio de

medida, e termina com a avaliação e seleção de uma alternativa, que tem de ser autorizada ou aprovada. No modo político, 14 quando os objetivos são contestados por vários grupos de interesse e a segurança técnica é alta dentro dos grupos, as decisões e ações resultam da barganha entre os jogadores, cada um manipulando os instrumentos de influência disponíveis em favor de seus interesses. A decisão política pode então estar ligada ao

lores e outros parceiros.

lecisões são tomadas numa organizada por uma necessidade de escolha, re escolher um curso de ação. Uma identificar alternativas e suas conseou objetivos conhecidos. Essa coleta :s estão além da capacidade de qual-

ivíduo. Dependendo do grau de am-

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e do nível de incerteza técnica, o modos possíveis de tomada de de[W}do objetivos e técnicas estão rela-

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izados, 12 que codificam as normas e ões que a organização aprendeu. No YOS são estratégicos e claros, mas os >incertos, a tomada de decisões torlo por muitas interrupções e repetiuna estrutura básica: começa com o 'problema, seguidos de alternativas .htas ou pela criação de soluções sob

jogo, no qual os jogadores assumem suas posições e fazem os movimentos de acordo com as regras e seu poder de barganha. No modo anárquico, 15 quando tanto os objetivos quanto a insegurança técnica são altos, as situações que demandam decisão consistem em correntes relativamente independentes de problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha. A decisão ocorre quando a ocasião se apresenta, quando problemas, soluções, participantes e escolhas coincidem, e quando as soluções são ligadas a problemas, e os problemas às escolhas, por participantes que têm tempo e energia para fazer isso. O capítulo 6 examina a teoria e o processo que fundam~ntam uma organização do conhecimento. Desenvolvemos a perspectiva de que o conhecimento organizacional é um processo social no qual o saber está ligado ao fazer, e o fazer leva à criação de significado no contexto da organização e de seu ambiente. Uma visão do conhecimento como atividade pode se contrapor a uma visão convencional do conhecimento organizacional como coisa. A coisificação do conhecimento pressupõe que o conhecimento é universal e permanente, e pode ser extraído de especialistas ou de documentos. A visão do conhecimento como objeto se concentra na seguinte pergunta: "Que conhecimento a organização precisa adquirir?" A visão do conhecimento como atividade coloca uma pergunta diferente: "Como estão mudando os sistemas de conhecimento e de ação, e como a organização deve responder a isso?" 16 O conhecimento organizacional é a propriedade emergente da rede de processos de uso da informação, por

as Compete throu9h Strate9ic Alliances, cit. Wrx: a New Perspeaive on Corporate Traniformation, 14

(Ped. Oxford: Blackwell, 1993). 11Je«y· ef the Firm (21 ed. Oxford: Blackwell,

15

~

Cliffs: Prentice-Hall, 1963). f 'Unstructured' Decision Processes", em 6.

16

G. T. Allison, Essence ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown, 1971). M. D. Cohen et ai., "A Garbage Can Model of Organizational Choice", em Administrative Science Q!!arterly, 17 (!), 1972. F. Blackler, "Knowledge, Knowledge Work and Organizations: an Overview and lnterpretation", Or9anization Studies, 16 (6), 1995.

26


meio dos quais a organização constrói significados comuns sobre suas ações e sua identidade; descobre, partilha e aplica novos conhecimentos; e empreende ações padronizadas por meio da busca, avaliação e seleção de alternativas. Cada maneira de utilizar a informação coloca em jogo um conjunto específico de necessidades e recursos cognitivos, emocionais e situacionais. O conhecimento organizacional ocorre quando os recursos de cada maneira de utilizar a informação se conectam e complementam os recursos das outras maneiras, e a organização é capaz de manter ciclos contínuos de aprendizagem, inovação e ação. Finalmente, o capítulo 7 analisa as contradições inerentes à criação de significado, conhecimento e decisão, e mostra como a dissolução dessas necessárias tensões permite à organização aprender e se adaptar. A criação de significado tenta reduzir a ambigüidade, mas a ambigüidade residual fornece flexibilidade para futuros aprendizados. O consenso sobre significados compartilhados permite uma atividade coordenada, mas interpretações divergentes garantem robustez. Na construção do conhecimento, a exploração da experiência atual gera economia a curto prazo, mas a exploração de novas áreas desenvolve novas capacidades para asobrevivência de longo prazo. Na tomada de decisões, regras e preferências estruturam a escolha, mas os indivíduos improvisam e agem por iniciativa própria, de modo que a organização pode descobrir novos objetivos ou enfrentar situações desconhecidas. O capítulo 7 termina com uma discussão dos recursos, sistemas e serviços de gerenciamento da informação necessários para vitalizar uma organização do conhecimento. Um modelo de processo é desenvolvido para resolver questões e desafios da perspectiva dos sistemas de planejamento e criação da informação. O modelo é analisado para desenvolver princípios de gerenciamento da informação nas seguintes áreas: identificação das necessidades de informação, aquisição da informação, organização e armazenamento da informação, produtos e serviços informativos, distribuição da informação e uso da informação. Aliando perspectivas da teoria organizacional e da ciência da informação, este livro oferece uma imagem rica e multifacetada da aprendizagem e da adaptação em uma organização, e estabelece a estrutura e a dinâmica da criação e do uso da informação, que constitui o conhecimento organizacional.


ignificados comuns sobre suas ações

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1

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A ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO UMA VISÃO HOLÍSTICA DE COMO AS ORGANIZAÇÕES USAM A INFORMAÇÃO

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115

de gerenciamento da informação

ração do conhecimento. Um modelo

.IT'er questões e desafios da perspecC[riação da informação. O modelo é

~ de gerenciamento da informação

Uma organização é um corpo de pensamentos pensados por pensadores. Karl Weick, Coanitive Processes in Oraanizations.

Como as organizações usam a informação? Esta é uma pergunta muito mais difícil do que parece. A informação é um componente intrínseco de quase tudo que uma organização faz. Sem uma clara compreensão dos processos organizacionais e humanos pelos quais a informação se transforma em percepção, conhecimento e ação, as empresas não são capazes de perceber a importância de suas fontes e tecnologias de informação. Este capítulo introduz a estrutura conceituai que reúne os principais meios pelos quais a organização usa a informação estrategicamente, e indica como esses processos estão intimamente interligados e podem ser administrados para criar uma organização do conhecimento.

; necessidades de informação, aquisi-

A concepção atual de administração e teoria organizacional destaca

nazenamento da informação, produ-

três arenas distintas onde a criação e o uso da informação desempenham

io da informação e uso da informação.

um papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da em-

organizacional e da ciência da infor-

presa. Primeiro, a organização usa a informação para dar sentido às mu-

m. rica e multifacetada da aprendiza-

danças do ambiente externo. A empresa vive num mundo dinâmico e incerto.

tização, e estabelece a estrutura e a

Precisa garantir um suprimento confiável de materiais, recursos e energia.

rmação, que constitui o conhecimen-

As forças e a dinâmica do mercado moldam seu desempenho. Estatutos

L

fiscais e legais definem sua identidade e sua esfera de influência. As regras

28


societárias e a opinião pública limitam seu papel e seu alcance. A dependência crítica entre uma empresa e seu ambiente requer constante atenção às mudanças nos relacionamentos externos. A organização que desenvolve desde cedo a percepção da influência do ambiente tem uma vantagem competitiva. Infelizmente, as mensagens e sinais de ocorrências e tendências no ambiente são invariavelmente ambíguos e sujeitos a múltiplas interpretações. Em conseqüência disso, uma tarefa crucial da administração é distinguir as mudanças mais significativas, interpretá-las e criar respostas adequadas para elas. Para os membros de uma organização, o objetivo imediato de criar significado é construir um consenso sobre o que é a organização e o que ela está fazendo; o objetivo de longo prazo é garantir que a organização se adapte e continue prosperando num ambiente dinâmico. A segunda arena do uso estratégico da informação é aquela em que a organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado. Novos conhecimentos permitem à organização desenvolver novas capacidades, criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar os já existentes e melhorar os processos organizacionais. Peter Drucker acredita que o conhecimento, mais do que o capital ou o trabalho, é o Único recurso econômico significativo da sociedade pós-capitalista, ou sociedade do conhecimento. Para ele, o papel da administração é garantir a aplicação e o desempenho do conhecimento, ou seja, a aplicação do conhecimento ao conhecimento. 1 A construção e a utilização do conhecimento é um desafio para as empresas. Conhecimentos e experiências se encontram dispersos pela organização e se concentram em geral em determinados indivíduos ou unidades de trabalho. Existem numerosos relatos de empresas que tiveram que reinventar a roda desnecessariamente, por não serem capazes de localizar o conhecimento especializado que existia em algum lugar dentro da organização. Outro obstáculo ao aprendizado é que as organizações acham difícil desaprender o que aprenderam no passado: reexaminar crenças herdadas e questionar as práticas existentes como as Únicas alternativas viáveis. Senge 2 advertiu

P. F. Drucker, Post-Capitalist Society (Nova York: Harper-Collins, 1993), p. 4-5. P. M. Senge, The Fifi:h Discipline: the Art &__Practice ef the Learning Organization (Nova York: Doubleday Currency, 1990).


seu papel e seu alcance. A dependênnhiente requer constante atenção às nos. A organização que desenvolve o ambiente tem uma vantagem com 5inais de ocorrências e tendências no 10S e sujeitos a múltiplas interpreta~ª crucial da administração é distins, interpretá-las e criar respostas de uma organização, o objetivo imen consenso sobre o que é a organiza-

iYo de longo prazo é garantir que a perando num ambiente dinâmico.

~co

da informação é aquela em que ssa a informação de modo a gerar prendizado. Novos conhecimentos novas capacidades, criar novos pro:xistentes e melhorar os processos ta que o conhecimento, mais do que urso econômico significativo da so-

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'e o desempenho do conhecimento, 1 ;ao conhecimento. A construção e a ifio para as empresas. Conhecimen~s pela organização e se concen:livíduos ou unidades de trabalho. as que tiveram que reinventar a roda ~es de localizar o conhecimento ~dentro da organização. Outro mizações acham difícil desaprender llinar crenças herdadas e questionar dternativas viáveis. Senge 2 advertiu

- :·:;an'zação do conhecimento

29

que muitas empresas não conseguem funcionar plenamente como organizações de conhecimento porque são incapazes de aprender. Para vencer essa incapacidade, a organização deve desenvolver a capacidade de aprendizagem criativa e adaptativa. A terceira arena do uso estratégico da informação é aquela em que as organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões importantes. Na teoria, toda decisão deve ser tomada racionalmente, com base em informações completas sobre os objetivos da empresa, alternatiYas plausíveis, prováveis resultados dessas alternativas e importância desses resultados para a organização. Na prática, a racionalidade da decisão é atrapalhada pelo choque de interesses entre sócios da empresa, pelas barganhas e negociações entre grupos e indivíduos, pelas limitações e idiossincrasias que envolvem as decisões, pela falta de informações e assim por diante. A despeito dessas complicações, uma organização deve manter ao menos a aparência de racionalidade, para manter a confiança interna e, ao mesmo tempo, preservar a legitimidade externa. Embora a tomada de decisões seja um processo complexo, não há dúvida de que ela é uma parte essencial da vida da organização: toda ação da empresa é provocada por uma decisão, e toda decisão é um compromisso para uma ação. Herbert Simon e seus associados têm sustentado que administrar é tomar decisões, de modo que a melhor maneira de analisar o comportamento de uma organização é analisar a estrutura e os processos decisórios.

1. Introdução à organização do conhecimento Embora sejam quase sempre tratadas como processos independentes de informação organizacional, as três arenas de uso da informação criar significado, construir conhecimento e tomar decisões - são de fato processos interligados, de modo que, analisando como essas três atividades se alimentam mutuamente, teremos uma visãu holística do uso da informação.

rl: Harper-Collins, 1993), p. 45. 1ctice

ef the Learnin9 Or9anization (Nova York:

Num nível geral, podemos visualizar a criação de significado, a construção do conhecimento e a tomada de decisões como três camadas concên-


30

tricas, em que cada camada interna produz os fluxos de informação para a camada externa adjacente (esquema 1-1). A informação flui do ambiente exterior (fora dos círculos) e é progressivamente assimilada para permitir a ação da empresa. Primeiro, é percebida a informação sobre o ambiente da organização; então, seu significado é construído socialmente. Isso fornece o contexto para toda a atividade da empresa e, em particular, orienta os processos de construção do conhecimento. O conhecimento reside na mente dos indivíduos, e esse conhecimento pessoal precisa ser convertido em conhecimento que possa ser partilhado e transformado em inovação. Quando existe conhecimento suficiente, a organização está preparada para a ação e escolhe seu curso racionalmente, de acordo com seus objetivos. A ação organizacional muda o ambiente e produz novas correntes de experiência, às quais a organização terá de se adaptar, gerando assim um novo ciclo. Durante a fase de criação de significado, o principal processo de informação é a interpretação de notícias e mensagens sobre o ambiente. Os membros da organização devem decidir qual informação é relevante e deve receber atenção. A partir de explicações da experiência passada, eles trocam e negociam seus pontos de vista até chegarem a uma interpretação consensual. Durante a construção do conhecimento, o principal processo de informação é a conversão do conhecimento. Por meio do diálogo e do discurso, os membros partilham seus conhecimentos e articulam o que intuitivamente sabem por meio de metáforas, analogias, assim como de canais mais formais de comunicação. Durante a tomada de decisões, a principal atividade é o processamento e a análise da informação a partir das alternativas disponíveis, cujas vantagens e desvantagens são pesadas. Regras, rotinas e preferências orientam os membros na busca da informa-

çã~ e na avaliação das alternativas. Os três modos de uso da informação interpretação, conversão e processamento - são processos sociais dinâmicos, que continuamente constituem e reconstituem significados, conhecimentos e ações. A organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento.

_ _ _ _ A organização do conhecimento

31

.; organização do conhecimento

roduz os fluxos de informação para a

1-1). A informação flui do ambiente ~vamente

assimilada para permitir bida a informação sobre o ambiente

•é construído socialmente. Isso forda empresa e, em particular, orienta

cimento. O conhecimento reside na

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ilhado e transformado em inovação.

lte, a organização está preparada para

nte, de acordo com seus objetivos. A ~ e produz novas correntes de expe~

se adaptar, gerando assim um novo

significado, o principal processo de icias e mensagens sobre o ambiente.

lecidir qual informação é relevante e dicações da experiência passada, eles lla até chegarem a uma interpretação 'conhecimento, o principal processo aecimento. Por meio do diálogo e do is conhecimentos e articulam o que netáforas, analogias, assim como de >- /Durante a tomada de decisões, a lo e a análise da informação a partir

~ns e desvantagens são pesadas.

1111

os membros na busca da informa-

s três modos de uso da informação -

Conversão da informação

1nterpretação da informação

Esquema 1-1. A organização do conhecimento

A organização do conhecimento possui informações e conhecimentos que a tornam bem-informada e capaz de percepção e discernimento. Suas ações baseiam-se numa compreensão correta de seu ambiente e de suas necessidades, e são alavancadas pelas fontes de informação disponí-

e integrar eficientemente os proces-

veis e pela competência de seus membros. A organização do conhecirriento possui informações e conhecimentos que lhe conferem uma especial vantagem, permitindo-lhe agir com inteligência, criatividade e, ocasionalmente, esperteza. Administrando os recursos e processos de informação, a organização do conhecimento é capaz de:

ução do conhecimento e tomada de

• adaptar-se às mudanças do ambiente no momento adequado e

llellto - são processos sociais dinâmi~ reconstituem significados, conheci-

xgaruzação do conhecimento.

de maneira eficaz;

32


• empenhar-se na aprendizagem constante, o que inclui desaprender pressupostos, normas e crenças que perderam validade;

• mobilizar o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e criatividade;

• focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas . Nas seções subseqüentes, examinaremos cada um dos três processos de utilização da informação que constituem a organização do conhecimento. Embora empreguem diferentes perspectivas para explicar diferentes aspectos do comportamento da organização, os três modos de informação se sobrepõem. Na verdade, cada processo fornece os elementos essenciais de que o outro precisa para funcionar.

li. Criação de significado As pessoas dentro das organizações estão sempre tentando entender o que acontece à sua volta. Primeiro, têm de dar sentido ao que ocorre no ambiente, para então desenvolver uma interpretação comum que possa guiar a ação. No modelo de criação de significado desenvolvido por Karl Weick, as organizações são sistemas "frouxamente acoplados" nos quais os participantes têm muito espaço para analisar as mudanças ambientais e fazer sua própria interpretação da realidade externa. A principal atividade de informação é resolver a ambigüidade das informações sobre o ambiente: o que está acontecendo lá fora? Por que isso está ocorrendo? O que isso significa? Essa criação de significado é feita retrospectivamente, já que só podemos dar sentido a ações ou fatos que já ocorreram. Só então podemos olhar para trás e construir seu significado. Os fatos presentes são comparados com a experiência passada, com o objetivo de construir significado: "O objetivo das organizações, vistas como sistemas de criação de significado, é criar e identificar fatos recorrentes, de modo a estabilizar o ambiente e torná-los mais previsíveis. Um fato perceptível é aquele que lembra algo que já aconteceu antes". 3 ------------------·----K. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations (Thousand Oaks: Sage, 1995), p. 170.

__

__


- : · ~ =- zação do conhecimento

33

o constante, o que inclui desaprender

~ que perderam validade;

a experiência de seus membros para

Mudança ecológica

~;

em ações racionais e decisivas.

õnaremos cada um dos três proces-

mstituem a organização do conheci-

;perspectivas para explicar diferentes

Esquema 1-2. Processos de criação de significado numa organização lãnte: K. E. Weick, The Social Psychology of Organizing, 2• ed. Nova York, Random House, 1979.

oi7.ação, os três modos de inforrnaprocesso fornece os elementos es-

imcionar.

Urna organização dá sentido a seu ambiente por meio de quatro processos interligados: mudança ecológica, interpretação, seleção e retenção (esquema 1-2). A criação de significado começa quando ocorre alguma mudança no ambiente da organização, provocando perturbações ou variações nos

fluxos de experiência e afetando os participantes da empresa. Essa mu-

ações estão sempre tentando enten-

dança ecológica exige que os membros da organização tentem entender

iro, têm de dar sentido ao que ocor-

essas diferenças e determinar seu significado. Ao tentar entender o senti-

lver urna interpretação comum que

do dessas mudanças, um agente dentro da organização pode isolar uma

IÇào de significado desenvolvido por

parte das mudanças para um exame mais detalhado. Portanto, os executi-

as"frouxamente acoplados" nos quais

vos reagem a informações ambíguas no ambiente externo interpretando o ambiente ao qual irão se adaptar. Ao criar a interpretação do ambiente, desconcentram sua atenção em certos elementos do ambiente: selecionam atos e textos, rotulam-nos com nomes e buscam relações. Quando

ra analisar as mudanças ambientais e

lidade externa. A principal atividade

de das informações sobre o arnbien-

i»or que isso está ocorrendo? O que

um executivo interpreta o ambiente, ele "constrói, reorganiza, destaca e

do é feita retrospectivamente, já que ~que já ocorreram. Só então pode-

destrói muitos aspectos objetivos do ambiente. [ ... ]Mistura variáveis, in-

significado. Os fatos presentes são

objetivo dessa interpretação é produzir dados ambíguos sobre as mudan-

da, com o objetivo de construir sig-

~ ambientais, que em seguida serão transformados em significado e ação.

s, vistas corno sistemas de criação de recorrentes, de modo a estabilizar o s. Um fato perceptível é aquele que

sere vestígios de ordem e literalmente cria suas próprias lirnitações". 4 O

O processo de interpretação separa ambientes que a organização poderá esclarecer e considerar seriamente, mas isso só ocorrerá realmente dependendo do que acontecer no processo de seleção. Nesta fase, a

1

Thousand Oaks: Sage, 1995), p. 170.

K. E. Weick, The Social PsycholoBY of Or9anizin9 (2;i ed. Nova York: Random House, 1979), p. 164.

34

.. A organização do conhecimento

pergunta a ser respondida é: "O que está acontecendo aqui?" A seleção envolve a sobreposição de várias estruturas de relações possíveis sobre os dados brutos interpretados, numa tentativa de reduzir sua ambigüidade. Essas estruturas, em geral na forma de mapas causais, são aquelas que se revelaram suscetíveis de explicar situações anteriores, e que agora são sobrepostas aos dados brutos atuais para que se possa verificar se são capazes de oferecer uma interpretação razoável do que ocorreu. Portanto, o processo de seleção extrai história do passado e seleciona um esquema razoável de interpretação. No processo de retenção, os produtos da criação de significado são armazenados para o futuro. O produto do processo de criação de significado é um ambiente interpretado - "uma interpretação adequada de acontecimentos prévios armazenados na forma de afirmações causais, que decorrem da ligação de algumas atuais interpretações e/ ou seleções". 5 Como mostramos, o ambiente interpretado é fruto da interpretação retrospectiva de ações ou acontecimentos já ocorridos. É como um documento histórico, guardado geralmente como um mapa de relações entre acontecimentos e ações que podem ser recuperados e sobrepostos em atividades subseqüentes. Na perspectiva do processo de criação de significado, a razão para a existência de uma organização é produzir interpretações estáveis de dados ambíguos sobre a mudança ambiental. Embora todo o processo atue para reduzir a ambigüidade, alguns aspectos ambíguos devem permanecer se a organização pretende sobreviver num futuro diferente. De fato, as organizações só sobrevivem quando mantêm um equilíbrio entre flexibilidade e estabilidade. Weick ilustra o processo de criação de significado com uma pesquisa de campo sobre duas orquestras de jazz. 6 Uma orquestra de jazz com cerca de vinte músicos é uma boa analogia para uma pequena organização. Tem um maestro e três seções principais, cada uma com cerca de cinco músicos. Seu desempenho é julgado pela capacidade de tocar como um conjunto coeso, assim como pela inovação apresentada nos solos e nos Jbid.,p. 166. K. E. Weick et ai., "The Effect of Composer Credibility on Orchestra Performance", em Sociometry, n 2 36, 1973.

- : ·;ianização do conhecimento


ae está acontecendo aqui?" A seleção

naipes. Quando a orquestra começa a tocar, não há como voltar atrás. A

ruturas de relações possíveis sobre os

peça precisa ser completada, mesmo que inúmeros erros sejam cometi-

entativa de reduzir sua ambigüidade.

dos. No fim da apresentação, o retorno é imediato. Mas é difícil saber a

: de mapas causais, são aquelas que se

quem atribuir a responsabilidade pelos erros ou pelo sucesso. Na pesquisa

ituações anteriores, e que agora são

de campo, as duas orquestras ensaiaram três obras de compositores cuja

para que se possa verificar se são ca-

reputação lhes foi apresentada como alta ou baixa. Esperava-se que a or-

•razoável do que ocorreu. Portanto, o

questra que ensaiou julgando que tocava música de um compositor sem

do passado e seleciona um esquema

importância cometesse mais erros, devido às dúvidas ou à indiferença quanto à qualidade da música. A outra orquestra, que recebeu as mesmas

~rodutos da criação de significado são

uto do processo de criação de signifi-

"uma interpretação adequada de acon-

aa forma de afirmações causais, que

tuais interpretações e/ ou seleções".

5

rpretado é fruto da interpretação re-

~tos já ocorridos. É como um docu-

nte como um mapa de relações entre

n ser recuperados e sobrepostos em

:ti\Cl

do processo de criação de signifi-

na organização é produzir interpreta-

re a mudança ambiental. Embora todo bigüidade, alguns aspectos ambíguos

[)pretende sobreviver num futuro disobrevivem quando mantêm um equi-

peças musicais com a indicação de que pertenciam a um compositor importante, deveria se esforçar mais e, portanto, cometer menos erros. De fato, foi o que ocorreu na primeira execução; mas, na segunda, a orquestra que julgava tocar um compositor sem importância logo percebeu que a obra era de boa qualidade. O ensaio de uma orquestra é um ambiente ideal para observar como uma peça de música desconhecida torna-se perceptível. A música é ambígua porque é nova e complexa, e porque há insegurança sobre como ela deve ser executada e sobre as intenções do compositor. O ambiente que a orquestra enfrenta não é apenas a composição colocada à sua frente, mas principalmente o que os músicos farão com essa composição quando a tocarem pela primeira vez. Em outras palavras, os músicos mais interpretam o ambiente do que reagem a ele. Cada músico interpreta o ambiente isolando-o em fatos específicos, como "essas doze notas são emocionantes", "esses seis compassos exigem um cuidado especial", "o compositor é um músico sério", e assim por diante. Uma vez que rotularam a música interpretada com nomes razoáveis, os

~e.

músicos tentam relacionar esses nomes ou variáveis de uma maneira racio'1ação de significado com uma pesqui)de jazz. 6 Uma orquestra de jazz com aalogia para uma pequena organização. llcipais, cada uma com cerca de cinco

k> pela capacidade de tocar como um inovação apresentada nos solos e nos

nal. Eles inferem, por exemplo, que a credibilidade do compositor diminui, que o esforço na execução enfraquece e que a tolerância aos erros aumenta, e isso por sua vez afeta a qualidade da peça quando a julgam retrospectivamente. Depois de repetidas experiências, o músico resume as variáveis e suas conexões em um mapa causal. Esses mapas causais ficam disponíveis para uma futura recuperação ou seleção, quando poderão ser sobrepostos a novos fluxos de experiência. Em suma, o processo de criação de significado exige que os membros cheguem coletivamente a

1111er Credibility

on Orchestra Performance", em

um consenso sobre que porções do ambiente devem ser rotuladas como

36


variáveis e que conexões entre quais variáveis são razoáveis. A experiência ou o ambiente tornam-se perceptíveis quando eles chegam a um acordo sobre o que é conseqüente e o que é trivial em sua experiência, e sobre a força e a direção das conexões entre esses elementos conseqüentes. Os resultados do processo são ambientes interpretados e mapas causais de variáveis e conexões, e ambos são retidos para serem usados em futuras situações semelhantes. Um corolário importante do modelo de criação de significado é que as organizações comportam-se como sistemas interpretativos: As organizações devem fazer interpretações. Os executivos devem mergulhar literalmente no enxame de acontecimentos que constituem e cercam a organização e tentar colocar alguma ordem neles ... Interpretação é o processo de traduzir esses acontecimentos, desenvolver modelos para entendêlos, dar-lhes significado e reunir esquemas conceituais. 7

O que está sendo interpretado é o ambiente externo à organização. Se a organização porá em prática essa interpretação dependerá da maneira como ela percebe o ambiente, se ela o percebe como algo analisável, e também do empenho com que ela vai penetrar no ambiente para compreendê-lo. A ambigüidade é reduzida por executivos e outros membros da organização que discutem exaustivamente as informações ambíguas e conseguem chegar a uma interpretação comum do ambiente externo.

Ili. Construção do conhecimento De acordo com Nonaka e Takeuchi, 8 a principal razão do sucesso das empresas japonesas é sua competência na construção do conhecimento organizacional. A construção do conhecimento é conseguida quando se K. E. Weick & R. L. Daft, "The Effectiveness oflnterpretation Systems", em K. S. Cameron & D. A. Whetten (orgs. ), Or9anizational Ejfectiveness: a Comparison of Multiple Models (Nova York: Academic Press, 1983), p. 74. 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create the Dynamics of lnnovat.ion (Nova York: Oxford University Press, 1995).


- :

·~anização

do conhecimento

37

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~ interpretados e mapas causais de

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~ões. Os executivos devem mergu-

l!Cimentos que constituem e cercam a

ordem neles ... Interpretação é o pro-

s, desenvolver modelos para entendê-

iemas conceituais.'

período de tempo. Conhecimento explícito é o conhecimento formal, que é fácil transmitir entre indivíduos e grupos. É freqüentemente codificado em fórmulas matemáticas, regras, especificações, e assim por diante. Os dois tipos de conhecimento são complementares. Enquanto permanece guardado como know-how pessoal, o conhecimento tácito tem pouco valor para a organização. Por outro lado, o conhecimento explícito não surge espontaneamente, mas precisa ser cultivado a partir das sementes do conhecimento tácito. As organizações precisam aprender a converter o

interpretação dependerá da maneira

conhecimento tácito, pessoal, em conhecimento explícito, capaz de promover a inovação e o desenvolvimento de novos produtos. Enquanto as

a o percebe como algo analisável, e

organizações ocidentais tendem a se concentrar no conhecimento explíci-

la vai penetrar no ambiente para

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luzida por executivos e outros mem-

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'é o ambiente externo à organização.

1

nterpretação comum do ambiente

Há quatro maneiras de converter o conhecimento (esquema 1-3): por meio de um processo de socialização, que converte conhecimento tácito em conhecimento tácito; por meio da exteriorização, que converte conhecimento tácito em conhecimento explícito; por meio da combinação, que converte conhecimento explícito em conhecimento explícito; e

l~O

(euchi, 8 a principal razão do sucesso tência na construção do conhecimenonhecimento é conseguida quando se

por meio da internalização, que converte conhecimento explícito em conhecimento tácito. Socialização é o processo pelo qual se adquire conhecimento tácito partilhando experiências. Da mesma forma que o aprendiz aprende o ofício com seu mestre por meio da observação, da imitação e da prática, os

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1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create

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38

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COMBINAÇÃO

EXTERIORIZAÇÃO

Explícito

Tácito

SOCIALIZAÇÃO

INTERNALIZAÇÃO

Tácito Esquema 1-3. Os processos de conversão do conhecimento organizacional Fonte: L Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics of /nnovation, Nova York, Oxford University Press, 1995.

treinamento. Quando, no final da década de 1980, a Matsushita desenvolvia sua máquina caseira de fazer pão, a principal dificuldade foi a mecanização do ato de sovar a massa, um processo que requer o conhecimento tácito dos mestres padeiros. 10 A chefe da equipe de desenvolvimento de seftwares e vários engenheiros decidiram oferecer-se como aprendizes voluntários do padeiro-chefe do Osaka International Hotel, que tinha fama de produzir o melhor pão da região. Depois de um período de imitação e prática, um dia ela observou que o padeiro não apenas esticava a massa, mas também a torcia de uma determinada maneira. Esse detalhe era o segredo da fabricação de um pão delicioso. O movimento de torcer-esticar foi copiado, e a máquina de pão caseiro da Matsushita alcançou um

10

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create the Dynamics ef Innovation, cit.


39


recorde de vendas já em seu primeiro ano, tornando-se um produto de exportação de enorme sucesso. Exteriorização é o processo pelo qual o conhecimento tácito é tra-

COMBINAÇÃO

duzido em conceitos explícitos por meio da utilização de metáforas, analogias e modelos. A exteriorização é a atividade fundamental para a construção do conhecimento, e ocorre principalmente durante a fase de criação de conceito no desenvolvimento de um novo produto. A Explícito

exteriorização é provocada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. Quando a Canon estava projetando sua Mini-Copier, o principal problema foi produzir um cartucho descartável, de baixo custo, que eliminasse a ne-

INTERNALIZAÇÃO

cessidade de manutenção das máquinas convencionais. 11 A equipe encarregada dessa tarefa debateu exaustivamente a possibilidade da produção de cilindros fotossensíveis de alumínio. Um dia, durante essas discussões, o chefe da equipe pediu algumas latas de cerveja. Depois que as cervejas foram consumidas, ele perguntou: "Quanto custa fabricar uma lata como esta?" O grupo então discutiu se o processo de fabricação de latas de alu-

lllheó1oa do organizacional

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mínio poderia ser aplicado à produção dos cilindros da copiadora. Esclarecendo semelhanças e diferenças, o grupo descobriu uma tecnologia para fabricar cilindros de alumínio descartáveis de baixo custo, o que acabou levando a Canon a se firmar na liderança do mercado de copiadoras.

da de 1980, a :\fatsushita desenvolt principal dificuldade foi a mecani-

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que requer o conhecimento

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Combinação é o processo pelo qual se constrói conhecimento explícito reunindo conhecimentos explícitos provenientes de várias fontes. Assim, os indivíduos trocam e combinam seus conhecimentos em conversas telefônicas, reuniões, memorandos, etc. A informação existente em bancos de dados pode ser classificada e organizada de várias maneiras, para produzir novos conhecimentos explícitos. A Kraft General Foods analisa os dados coletados nos pontos-de-venda não apenas para descobrir o que vende e o que não vende, mas também para criar novas maneiras de aumentar as vendas. 12 O método de análise de dados da Kraft classifica lojas e compradores em seis categorias, de modo que o sistema -----~-~-------~~---

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11

1. Nonaka & H._Tákeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create

12

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create

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the Dynamics

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40

pode apontar quem compra o que e em que loja. Esse mesmo sistema oferece aos supermercados informações detalhadas e imediatas, que lhes permitem determinar promoções de venda. Finalmente, internalização é o processo pelo qual o conhecimento explícito é incorporado ao conhecimento tácito. As experiências adquiridas em outros modos de construção de conhecimento são internalizadas pelos indivíduos na forma de modelos mentais ou rotinas de trabalho comuns. A internalização é facilitada se o conhecimento é captado em documentos ou transmitido na forma de histórias, de modo que os indivíduos possam reviver indiretamente a experiência de outros. No Centro de Atendimento da GE em Louisville, Kentucky, por exemplo, todas as reclamações e consultas dos clientes são armazenadas num imenso banco de dados. Os membros de uma equipe de desenvolvimento de um novo produto podem utilizar esse banco de dados para reviver a experiência pela qual os atendentes telefônicos passaram. 13 Como mostra a esquema 1-3, as quatro maneiras de conversão do conhecimento se retroalimentam, numa espiral contínua de construção do conhecimento organizacional. A construção do conhecimento começa sempre com os indivíduos que têm algum insight ou intuição para realizar melhor suas tarefas. Esse know-how tácito pode ser partilhado com outros por meio da socialização. Entretanto, enquanto o conhecimento permanece tácito, a organização é incapaz de explorá-lo de uma maneira mais ampla. Portanto, o know-how tácito do mestre padeiro precisa ser convertido em conhecimento explícito, que será então utilizado no projeto da máquina de fazer pão. Da perspectiva da organização, a exteriorização do conhecimento tácito em conceitos explícitos é, portanto, fundamental. A exteriorização do conhecimento tácito requer um salto mental e quase sempre envolve o uso criativo de uma metáfora ou analogia (vale lembrar a lata de cerveja na tentativa da Canon de produzir um cartucho descartável para a sua copiadora). Uma organização pode ter vários corpos de conhecimento explícito gerados por diferentes grupos ou unidades em momentos

13

1. Nonaka & fCTakeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef Innovation, cit.

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em que loja. Esse mesmo sistema ~ detalhadas e imediatas, que lhes

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processo pelo qual o conhecimento

- :-~anização do conhecimento

41

diferentes. Esses corpos distintos de experiência podem ser combinados e reconfigurados em novas formas de conhecimento explícito. Finalmente, o novo conhecimento explícito gerado de várias maneiras será revivenciado e reinternalizado na forma de novo conhecimento tácito.

nto tácito. As experiências adquiri-

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IV. Tomada de decisões Depois que criou significados e construiu conhecimentos para agir, a organização precisa escolher entre várias opções ou capacidades disponíveis e se comprometer com uma Única estratégia. Como todos os comportamentos da organização nascem de decisões, as características essenciais da estrutura organizacional derivam das características do processo decisório e da escolha racional humana. 14 Num mundo ideal, a escolha racional exigiria uma análise de todas as alternativas disponíveis, informações confiáveis sobre suas conseqüências e preferências consistentes para avaliar essas conseqüências. No mundo real, esses requisitos de coleta e processamento de informações não são factíveis. Em lugar de uma racionalidade ampla e objetiva, Herbert Simon sugeriu que a tomada de decisões numa organização é limitada pelo princípio da racionalidade limitada: "A capacidade da mente humana de formular e solucionar problemas complexos é muito pequena, comparada com o tamanho dos problemas cuja solução requer um comportamento objetivamente racional no mundo real - ou mesmo uma aproximação razoável a essa racionalidade objetiva". 15 Quais os limites que restringem a capacidade da mente humana de tomar uma decisão racional? Simon identifica três categorias de limites: o indivíduo é limitado por sua capacidade mental, seus hábitos e reflexos; pela extensão do conhecimento e das informações que possui; e por valores e conceitos que podem divergir dos objetivos da organização. 16 Como

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"' :•

J. G. Marchl\t H. A. Simon, Orsanizations (2ª ed. Oxford: Blackwell, 1993). H. A. Simon, Models of Man: Social and Rational (Nova York: John Wiley, 1957), p. 198. H. A. Simon, Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization (3ª ed. Nova York: Free Press, 1976), pp. 40-41 e 241.


42

o ser humano é limitado em sua capacidade cognitiva, as organizações tornam-se instrumentos necessários e Úteis para a conquista de propósitos mais amplos. Por outro lado, a organização pode alterar os limites à racionalidade de seus membros criando ou mudando o ambiente organizacional no qual as decisões individuais ocorrem. Simon propõe que é mais fácil a organização influenciar o comportamento de seus membros controlando as premissas nas quais as decisões se baseiam do que controlando as próprias decisões. 17 Um problema fundamental das organizações é, portanto, definir as premissas que orientam a tornada de decisões e constituem o ambiente organizacional: "É tarefa da organização criar esse ambiente do qual o indivíduo irá se aproximar o mais possível, de modo a conquistar a racionalidade (entendida em termos dos objetivos da organização) em suas decisões". 18 Fruto da racionalidade limitada, o ator organizacional comporta-se de duas maneiras diferentes quando torna decisões. Primeiro, procura um curso de ação que seja satisfatório ou suficientemente bom, em vez de buscar o melhor. A diferença é a mesma que, em vez de revirar um monte de feno em busca da agulha mais afiada, fazê-lo em busca de urna agulha suficientemente boa para costurar. Um curso de ação é satisfatório quando preenche alguns critérios minimamente aceitáveis. Para Marche Simon, "a maioria das decisões, sejam individuais ou organizacionais, envolve a descoberta e a seleção de alternativas satisfatórias". 19 A busca de urna alternativa satisfatória, motivada pela ocorrência de um problema, se orienta para os sintomas ou para urna antiga solução e reflete o treinamento, a experiência e os objetivos dos participantes. Em segundo lugar, as organizações e os atores organizacionais simplificam o processo decisório: rotinas, regras e princípios heurísticos são aplicados de modo a reduzir a incerteza e a complexidade. Existem muitas estratégias que visam a simplificação, e vamos examiná-las, assim corno suas implicações, no capítulo 5, mas talvez a simplificação mais importante seja o desenvolvimento de repertórios que utilizam programas de desempenho. ~-----~~~::~-~----~~ ---~--~~----~-----~

17 18 19

Ibid., p. 223. Ibid., pp. 240-241.

J. G. March &

H. A. Simon, Or9anizations, cit., p. 162.


Jacidade cognitiva, as organizações ~ úteis para a conquista de propósirganização pode alterar os limites à riando ou mudando o ambiente idhiduais ocorrem. Simon propõe iar o comportamento de seus memuais as decisões se baseiam do que lm problema fundamental das orgassas que orientam a tomada de decirional: "É tarefa da organização criar -á se aproximar o mais possível, de 1tendida em termos dos objetivos da

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cit., p. 162.

43

- :rganização do conhecimento

Esses programas são desenvolvidos por empresas e indivíduos para enfrentar situações recorrentes. Restringindo o número de situações e alternativas disponíveis, os programas de desempenho reduzem enormemente os requisitos cognitivos e informativos do processo decisório. O soar do alarme num corpo de bombeiros, por exemplo, dá início a uma ação predefinida, assim como o surgimento do chassi de um automóvel diante de um operário da linha de montagem. 20 A maior parte dos comportamentos numa organização é governada por programas de desempenho. Os programas de desempenho ou as rotinas organizacionais estão no centro das decisões da organização e cumprem várias funções importantes e evidentes. As rotinas refletem o que a organização aprendeu com a experiência diante de situações recorrentes - as organizações lembram o que fazer fazendo, e rotinas de ação e decisão tornam-se parte da memória procedimental da organização. Procedimentos orçamentários, de planejamento e de avaliação de projetos permitem que grupos internos disputem os recursos com base em critérios e procedimentos claros e justos. As rotinas também permitem que a organização projete a legitimidade externamente, para a sua comunidade e seus acionistas, já que uma organização que obedece a rotinas para a tomada de decisões revela um comportamento responsável. Os que criticam as rotinas e procedimentos padronizados acham que esses procedimentos são responsáveis pela inércia da organização. Rotinas muito rígidas podem impedir o aprendizado da organização, bloquear a criatividade e prejudicar a flexibilidade. A tomada de decisões da organização é racional não apenas em espírito (e aparência), mas na execução: a organização é intencionalmente racional, mesmo que seus membros tenham sua racionalidade limitada. Metas e objetivos são estabelecidos de antemão, e quando os participantes encontram problemas na busca desses objetivos, procuram informações sobre as alternativas e conseqüências, e avaliam os resultados de acordo com os objetivos e preferências. O modelo tem uma característica linear de troca de energia, com foco no fluxo de informações nos processos decisórios da organização. 21 Os principais aspectos dos sistemas decisórios :!l

Ibidem.

=1

J. G. March &

H. A. Simon, Or9anizations, cit.

i


44 -

de uma organização são mostrados no esquema 1-4. A organização busca um comportamento racional por meio de ações que contribuam para a consecução de suas metas e seus objetivos. Infelizmente, o comportamento dos indivíduos é limitado por sua capacidade cognitiva, seu nível de informação e seus valores. Uma maneira de superar essa distância entre a racionalidade da organização e a racionalidade limitada dos indivíduos é criar premissas que orientem as decisões e rotinas, que guiem o comportamento individual na tomada de decisões.

PREMISSAS DECISÓRIAS

RACIONALIDADE LIMITADA • Capacidade cognitiva •Nível de informação •Valores

COMPORTAMENTO DECISÓRIO RACIONAL

Esquema 1-4. Tomada de decisões na organização

Um exemplo de como premissas que orientem as decisões podem moldar o comportamento da organização é o caso da Johnson & Johnson, considerada uma das mais bem-sucedidas indústrias farmacêuticas de todo o mundo (na lista da revista Fortune de 199 5, a J &J aparecia como a maior e mais admirada indústria farmacêutica dos Estados Unidos da América). Uma razão freqüentemente citada para esse duradouro sucesso é a aceitação total, dentro da companhia, do credo da J&J. Anos atrás, a J&J utilizou as premissas que orientam a tomada de decisões para vencer uma crise de grandes proporções. Em 1982, sete pessoas mQneram depois de ingerir cápsulas de Tylenol que continham cianureto. Embora o envenenamento não constasse das premissas da empresa e as vítimas se restringissem à


esquema 1-4-. A organização busca o de ações que contribuam para a IOS. Infelizmente, o comportamencapacidade cognitiva, seu nível de ira de superar essa distância entre a imlidade limitada dos indivíduos é

ics e rotinas, que guiem o compor-

IÕes.

- : ·~anização do conhecimento

45

área de Chicago, a J&J retirou imediatamente o Tylenol do mercado norte-americano, o que lhe custou aproximadamente US$ 100 milhões. Ao mesmo tempo, iniciou, junto com comunidades de saúde, um amplo programa de divulgação que envolveu 2 mil empregados da empresa. E o Tylenol ganhou uma embalagem à prova de adulteração. Os executivos da J&J atribuíram essa ação decisiva ao fato de terem seguido as premissas estabelecidas no famoso credo da J &J. 22 O credo enumera claramente as responsabilidades da J&J: "Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é com os médicos, enfermeiros e pacientes, com as mães e todas as outras pessoas que usam nossos produtos e serviços". Em seguida vem a responsabilidade com os empregados e, depois, com a comunidade. Aresponsabilidade final é para com os acionistas. Em conseqüência dessa ação firme, guiada por essas premissas, o Washin9ton Post escreveu que "a Johnson & Johnson conseguiu mostrar-se ao público como uma companhia disposta a fazer o que é certo, não importa a que custo".

COMPORTAMENTO DECISÓRIO RACIONAL

V. Rumo à organização do conhecimento

as que orientem as decisões podem ~o é o caso da Johnson & Johnson, iáas indústrias farmacêuticas de todo ~

199 5, a J&J aparecia como a maior

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ra esse duradouro sucesso é a aceitaedo da J&J. Anos atrás, a J&J utilizou le decisões para vencer uma crise de pessoas morreram depois de ingerir ianureto. Embora o envenenamento resa e as vítimas se restringissem à

Parece haver muita coisa separando os três modelos de uso da informação organizacional (tabela 1-1). O modelo da criação de significado vê a organização na tentativa de dar sentido a seu ambiente ambíguo. Os membros observam suas ações e experiências passadas para interpretar ou construir suas percepções do ambiente. A criação de significado é retrospectiva, no sentido de que os membros só podem interpretar o que já fizeram ou o que já aconteceu. O que resulta da criação de significado são ambientes interpretados ou interpretações partilhadas que orientam a ação. O modelo de construção de conhecimento vê a organização continuamente engajada na conversão do conhecimento. O conhecimento tácito e pessoal de seus membros deve ser transformado em conhecimento explícito, que a organização possa usar para desenv-0lver novos produtos e serviços. Do processo resultam novos conheêimentos e novas capacidades

22

F. J. Aguilar, General Mana9ers in Action (Nova York: Oxford University Press, 1988).

46


organizacionais. O modelo de tomada de decisões vê a organização como um sistema decisório racional. O comportamento decisório é provocado pelo reconhecimento de um problema. Os que decidem buscam alternativas, avaliam as conseqüências e escolhem resultados aceitáveis, de acordo com seus objetivos e preferências. Como os indivíduos são limitados por sua capacidade de processar informações, rotinas que orientam a busca de alternativas e a tomada de decisões simplificam o processo decisório. O resultado do processo é a seleção de cursos de ação capazes de levar a um comportamento racional e orientado para os objetivos.

Tabela 1-1. Os três modelos de uso da informação organizacional

Modo

Resultados

Criação de significado

Construção do conhecimento

Tomada de decisões

Organização interpretativa: Mudança ambiental~ Dar sentido aos dados ambíguos por meio de interpretações. A informação é interpretada. Organização aprendiz: , Conhecimento existente~ Criar novos conhecimentos por meio da conversão e da partilha dos conhecimentos. A informação é convertida. Organização racional: Problema ~ Buscar e selecionar alternativas de acordo com os objetivos e preferências. A informação é analisada.

Ambientes interpretados e interpretações partilhadas para criar significado.

' Novos conhecimentos explícitos e tácitos para a inovação.

Decisões levam a um comportamento racional e orientado para os objetivos.

Interpretação, seleção, retenção.

Conhecimento tácito. Conhecimento explícito. Conversão do conhecimento.

Racionalidade limitada. Premissas decisórias. Regras e rotinas.

Dos três, o modelo racional de tomada de decisões talvez seja o mais influente e o mais aplicado. No entanto, as organizações costumam apresentar alguns comportamentos que causam perplexidade e não parecem se adequar ao modelo. As pessoas coletam informações ostensiva-


de decisões vê a organização como iportamento decisório é provocado

a. Os que decidem buscam alternalbem resultados aceitáveis, de acorComo os indivíduos são limitados nações, rotinas que orientam a buses simplificam o processo decisório. le cursos de ação capazes de levar a ado para os objetivos.

- : ·~anização do conhecimento

47

mente para tomar decisões, mas não as utilizam. 23 Pedem relatórios, mas não os lêem. Lutam para participar dos processos decisórios, mas depois não exercem esse direito. As políticas são vigorosamente debatidas, mas sua implementação é realizada com indiferença. 24 Os executivos parecem gastar pouco tempo para tomar decisões, mas na verdade vivem envolvidos em reuniões e conversas. 25 Essas descobertas indicam que a tomada

de decisões, além de ser um momento de fazer opções, também é [ ... ] uma arena onde se pode desenvolver e desfrutar uma interpretação da vida e de nossa posição nela. Uma empresa é um templo e uma coleção de rituais sagrados, além de um instrumento para a produção de bens e serviços. Os rituais de escolha ligam acontecimentos de rotina a crenças sobre a

0rmação organizacional

esultados

i Principais conceitos

mbientes

; Interpretação, seleção, retenção.

llefpretados e llefpretações artilhadas para l1ar significado.

natureza das coisas. Eles criam significado. 26

Em outras palavras, a vida numa organização não envolve apenas escolha, mas também interpretação, e o processo decisório deve abranger o processo de criação de significado mesmo enquanto analisa os comportamentos decisórios. Em sua introdução à edição de 1993 de seu clássico de 1958, Organizations, Marche Simon afirmam:

kM>s conhecimentos lplícitos e tácitos ara a inovação.

Conhecimento tácito. Conhecimento explícito. Conversão do conhecimento.

Alguns estudiosos contemporâneos do significado nas organizações chegam a afirmar que a interpretação, mais do que a escolha, é fundamental na vida. De acordo com essa visão, as organizações se constituem segundo os requisitos de manter, comunicar e elaborar interpretações da história e da vida. As decisões são instrumentos para a interpretação, e não o contrário. Embora julguemos que uma perspectiva interpretativa gere importantes

lecisões levam a m comportamento ational e orientado ~ os objetivos.

Racionalidade limitada. Premissas decisórias. Regras e rotinas.

zações publicado em 1958, um livro de 1992, mesmo que reafirme a existência de um mundo real lá fora que as organizações estão influenciando e

3

~

tle tomada de decisões talvez seja o

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• entanto, as organizações costumam 111e causam perplexidade e não pare;oas coletam informações ostensiva-

insights numa organização, não iríamos tão longe, mesmo em

retrospecto. Mas suspeitamos que, muito mais que um livro sobre organi-

3i

M. S. Feldman & J. G. March, "Information in Organizations as Signal and Symbol", cm Administrative Science Qyarter9', 26 (2), 1981. J. G. March & J. P. Olsen, Ambi9uity and Choice in Or9anizations (Bergen: Universitetsforlaget, 1976). H. Mintzberg, The Nature ef Mana9erialWork (Nova York: Harpcr & Row, 1973); cf. também J. P. Kotter, "What Effective General Managers Really Do", em Harvard Business Review,60(6), 1982. R. M. Cycrt & J. G. March, A Behavioral Theory ef the Firm (2ll cd. Oxford: Blackwcll, 1992), p. 236.


48

ao qual estão se adaptando, terá de dar muito mais atenção ao contexto social do significado dentro do qual as organizações operam. 27

No modelo de criação de significado, o ambiente interpretado é uma conseqüência do processo de construção de significado, e funciona como um guia razoável e plausível para a ação. Entretanto, uma vez que o ambiente foi interpretado e armazenado, as pessoas dentro da organização passam a enfrentar a questão crítica do que fazer com o que sabem. São esses momentos que Weick chamou de "momentos conseqüenciais". Além disso, as interpretações compartilhadas são um meio-termo entre estabilidade e flexibilidade. Alguns aspectos ambíguos podem e devem permanecer nas interpretações armazenadas, de modo que a organização tenha flexibilidade para se adaptar a um futuro novo e diferente. Os membros de uma organização são, portanto, [ ... ] pessoas que se opõem, argumentam, contradizem, desacreditam, duvidam, agem com hipocrisia, improvisam, se antagonizam, desconfiam, discordam, desafiam, vacilam, questionam, desaprovam e revelam. Todas essas ações contêm ambivalência, que representa a condição ótima para lidar com demandas incompatíveis de flexibilidade e estabilidade. 28

No modelo de tomada de decisões, sempre que as premissas decisórias controlam as decisões organizacionais, os pressupostos e experiências compartilhados restringem as maneiras pelas quais as pessoas de uma organização percebem o mundo. Ambos os fenômenos são aspectos do controle realizado pelas premissas, que se torna um conceito útil que liga a criação de significado à tomada de decisões. 29 A principal preocupação da criação de significado é entender como as pessoas da organização criam significado e realidade, e depois explorar como essa realidade interpretada fornece um contexto para a ação organizacional, inclusive para a tomada de decisões e para a construção do conhecimento. Comentando o modelo de tomada de decisões racionais, Nonaka e Takeuchi argumentam que esse modo de processamento de informações 27 28

29

J. G. March &

H. A. Simon, Organizations, cit., p. 18. K. E. Weick, The Social PsycholoBJ ef Or9anizin9, cit., p. 229. K. E. Weick, Sensemakin9 in Organizations, cit., p. 114.


.- muito mais atenção ao contexto ocganízações operam. 27

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- : ·ganização do conhecimento

49

tem uma limitação fundamental. Para os dois autores, o modelo de tomada de decisões não explica a inovação. Nele, a tomada de decisões é essencialmente conservadora, e as premissas decisórias e os programas de desempenho são concebidos para controlar, o que inibe radicalmente as soluções inovadoras. Por outro lado, "quando inovam, as organizações não apenas processam a informação de fora para dentro, de modo a resolver os problemas existentes e se adaptar a um ambiente mutável. Na verdade, elas criam novas informações e conhecimentos de dentro para fora, e com isso redefinem tanto os problemas quanto as soluções e, no processo, recriam o ambiente". 30 A chave da inovação é liberar o conhecimento tácito dos membros da organização. O conhecimento tácito tem duas dimensões: a dimensão técnica e a dimensão cognitiva. A dimensão técnica diz respeito ao conhecimento prático de saber executar uma tarefa. A dimensão cognitiva consiste em "esquemas, modelos mentais, crenças e percepções" que "refletem nossa imagem de realidade (o que é) e nossa visão do futuro (o que deve ser)". 31 Esses modelos implícitos moldam a maneira pela qual as pessoas de uma organização percebem o mundo que as cerca criam um entendimento comum sobre aquilo que a organização defende, para onde ela se dirige, em que mundo ela deseja viver e como fazer desse

oões, sempre que as premissas decicionais, os pressupostos e experiênneiras pelas quais as pessoas de uma lhos os fenômenos são aspectos do te se torna um conceito útil que liga decisões. 29 A principal preocupação :.µio as pessoas da organização criam ~ como essa realidade interpretar-ganizacional, inclusive para a toma-

mundo realidade. O processo de conversão do conhecimento tem de ser

>conhecimento.

os membros da organização dão sentido ao que acontece no ambiente.

.ada de decisões racionais, N onaka e

Essa criação de significado deve ser extraída dos modelos mentais e ex-

orientado por essa intenção, rumo a esses objetivos. A liderança da organiz.ação deve criar uma visão do conhecimento que "defina o 'campo' ou o ·domínio', o que oferece aos membros da corporação um mapa mental

do mundo em que eles vivem e uma direção geral com relação ao tipo de conhecimento que eles devem buscar e criar". 32 Embora adotem perspectivas diferentes e lidem com diferentes aspectos do comportamento organizacional, os três modos de uso da informação se apóiam mutuamente. A criação de significado mostra como

o de processamento de informações cit., p. 18. mi9, cit., p. 229. cit., p. 11+.

"' 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit. p. 56. ::~ lbid., p. 8. i: lbid., p. 227.


50

periências dos membros da organização. A interpretação comum resultante oferece uma base para todas as ações organizacionais. A construção do conhecimento mostra como o conhecimento tácito dos indivíduos pode ser liberado e convertido em conhecimento explícito, capaz de criar inovação. A inovação não apenas fornece à organização novos produtos e serviços, mas também a mune de novas capacidades e competências para perseguir novas possibilidades. Finalmente, quando a compreensão e o conhecimento convergem para a ação, os membros da organização devem escolher entre os cursos de ação disponíveis. A tomada de decisões mostra como as escolhas são feitas, dado que os que decidem têm suas capacidades cognitivas e de processamento da informação limitadas. Criando regras, premissas e programas de desempenho, a organização reduz a incerteza e a complexidade que envolvem a tomada de decisões e, assim, simplifica o processo decisório para o indivíduo. As regras e rotinas que orientam as decisões são importantes por várias razões. Primeiro, porque refletem práticas sensatas ou aceitáveis de escolha que a organização aprendeu com o tempo. Em segundo lugar, porque oferecem uma racionalidade procedimental interna, no sentido de que deixam claros os passos e critérios para se chegar a uma decisão, permitindo que os grupos dentro da organização disputem os recursos de uma maneira justa. Finalmente, porque estabelecem a legitimidade externa, uma vez que as organizações que seguem rotinas decisórias racionais demonstram um comportamento responsável. Os três modos de uso da informação se complementam. Um .Fornece as peças necessárias ao funcionamento do outro. A criação de significado oferece ambientes interpretados ou interpretações comuns, que atuam como contextos significativos para a ação organizacional. As interpretações comuns ajudam a configurar o propósito ou a visão necessários para regular o processo de conversão do conhecimento em construção do conhecimento. A construção do conhecimento leva à inovação, na forma de novos produtos ou novas competências. Quando é o momento de escolher um curso de ação em resposta a uma interpretação do ambiente, ou em conseqüência de uma inovação derivada do conhecimento, os responsáveis pelas decisões seguem regras e premissas destinadas a simplificar e legitimar seus atos.


ção. :\interpretação comum resul-

.

ileôes organizacionais. A construção ~

oohecimento tácito dos indivíduos

ohecimento e:...-plícito, capaz de criar

iece

à organização novos produtos e

- :-"a1ização do conhecimento

51

VI. O ciclo do conhecimento A organização do conhecimento liga os três processos de uso estratégico da informação - a criação de significado, a construção do conhecimento e a tomada de decisões - num ciclo contínuo de aprendizagem e wptação que podemos chamar de ciclo do conhecimento (esquema 1-5).

ras capacidades e competências para

lmente, quando a compreensão e o

io, os membros da organização de-

> disponíYeis. :\ tomada de decisões .b
le desempenho, a organização reduz

!"Oh-em a tomada de decisões e, as-

para o irufü-iduo. As regras e rotinas

Untes por várias razões. Primeiro,

1 ~tawis

Partindo do alto do diagrama, as correntes de experiência no ambiente da organização são isoladas, rotuladas e unidas em mapas mentais, de modo a dar sentido a informações ambíguas. Em conseqüência da cri~o de significado, os membros interpretam o ambiente e desenvolvem

interpretações comuns do que está acontecendo a eles e

que emerge é um conjunto de significados compartilhados e modelos mentais que a organização utiliza para planejar e tomar decisões. As interpretações comuns também ajudam a organização a definir os novos conhecimentos e capacidades que ela precisa desenvolver.

de escolha que a organi-

Correntes de experiência

~

lugar, porque oferecem uma , no sentido de que deixam claros os

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na decisão, permitindo que os gru-

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Significados comuns~

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ll'OpÓsito ou a \isão necessários para

Esquema1-5. O ciclo do conhecimento

:onhecimento em construção do caimento leva à inovação, na forma de

Geralmente, se a criação de significado reduz suficientemente a

ias. Quando é o momento de esco-

ambigüidade e revela a situação que a organização enfrenta para se fami-

uma interpretação do ambiente, ou

liarizar com tudo o que aprendeu até então, a organização pode se engajar

:rivada do conhecimento, os respon-

na tomada de decisões, escolhendo um curso de ação por meio de regras

: premissas destinadas a simplificar e

ou rotinas adequadas aprendidas. Nesse caso, a situação revelada pela criação de significado será usada para escolher entre as regras e premissas

52


decisórias disponíveis. Entretanto, se a situação for nova ou irreconhecível, e nenhuma das regras existentes parecer relevante, a organização precisará gerar novas estruturas decisórias, inclusive novas regras e premissas, partindo da interpretação produzida pela criação de significado. Às vezes, podem ocorrer falhas constantes na tomada das decisões, porque nenhuma boa solução é encontrada ou porque as ações apontadas pelas regras decisórias existentes não atingem os resultados desejados. Naturalmente, existem muitas razões para o fracasso crônico na tomada de decisões, mas quase sempre ele resulta da combinação de falhas na criação de significado e na tomada de decisões. Um caso de interpretações comuns obsoletas usadas para sustentar premissas decisórias superadas parece ter afligido a General Motors no início da década de 1980. De acordo com Mitroff e Linstone, 33 a GM vinha utilizando havia muitos anos os seguintes pressupostos para interpretar o ambiente competitivo: "A GM está no ramo de fazer dinheiro, e não de carros"; "Carros são primordialmente símbolos de status - portanto, estilo é mais importante que qualidade"; "O mercado automobilístico norte-americano está isolado do resto do mundo"; "A energia será sempre abundante e barata"; e assim por diante. Esses pressupostos ficaram em descompasso com a realidade da indústria automobilística norte-americana daquela época. Em 1985, a GM foi a última do ramo em qualidade de produtos, eficiência na produção e criação de novos produtos. 34 Os resultados da criação de significado também podem indicar que a organização não tem conhecimento ou capacidade para responder adequadamente à situação, e talvez para aproveitar uma oportunidade ou prevenir uma ameaça. A construção do conhecimento é conquistada quando se converte o conhecimento tácito interno dos indivíduos em conhecimento explícito externo que a organização possa explorar. Vale lembrar como os engenheiros de seftware da Matsushita tiveram de aprender com um mestre padeiro a técnica de esticar e torcer a massa, que era o segredo

33

34

1. 1. Mitroff & H. A. Linstonc, The Unbounded Mind: Breaking the Chains ?[fraditional Business Thinking (Nova York: Oxford Univcrsity Press, 1993). P. J. Ingrassia & J. B. White, Comeback: the Fali and Rise ef the American Auto mobile Industl)' (Nova York: Simon & Schuster, 1994).

.l.

~3-.ização

orga:1ização do conhecimento

do conhecimento

situação for non ou irreconhecível,

do preparo de um pão delicioso. Esse conhecimento tácito, uma vez

rr relevante, a organização precisa-

exteriorizado, teve de ser transformado no projeto do mecanismo de soa massa da máquina de fazer pão. Portanto, da construção do conhecimento resultam novos conhecimentos que levam a inovações, novos

ndu__tjve nm·as regras e premissas,

11Jela criação de significado.

constantes na tomada das decisões,

Irada ou porque as ações apontadas > a~em os resultados desejados. para~ fracasso crônico na tomada -esulu da combinação de falhas na lecisões. Um caso de interpretações

l1:M'

premissas decisórias superadas

no inicio da década de 1980. De

5

li nnha utilizando havia muitos anos pn.-tar o ambiente competitivo: "A não de carros"; "Carros são primor-

111.to. estilo é mais importante que

ico norte-americano está isolado do

pre abundante e barata"; e assim por

111

dacompasso com a realidade da

ic:ana daquela época. Em 19 8 5 , a G M

~produtos, eficiência na produção e

njficado também podem indicar que 1

ou capacidade para responder ade-

"11"

produtos e novas capacidades organizacionais. Ao identificar lacunas de conhecimento, a criação de significado também identifica os critérios iniciais para avaliar a utilidade ou o valor do novo conhecimento que está sendo desenvolvido. Entretanto, a criação de novos conhecimentos também pode sugerir novos produtos ou serviços capazes de atender a demandas do mercado ainda não satisfeitas. Mais criação de significado pode então ser necessária, por exemplo, para reunir informações sobre o mercado potencial ou para testar se a demanda existe. A Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) é uma compa-

nhia cuja história está cheia de indivíduos talentosos, capazes de inventar novos produtos que atenderam à demanda latente do mercado consumidor. Um técnico de laboratório, Dick Drew, inventou a fita adesiva Scotch.

John Border, um dirigente de vendas, criou um dispenser para a fita Scotch com uma lâmina embutida. Mais recentemente, Art Fry inventou os mtocolantes Post-it. Fry cantava no coro da igreja e precisava de marcadores que pudessem ser arrancados das páginas dos hinos sem danificar os liuos. Ele usou uma cola leve que havia sido desenvolvida quatro anos antes para produzir folhas de papel autocolantes. Seguindo um instinto de que os bloquinhos autocolantes teriam muitas outras utilidades, Fry construiu sozinho uma máquina capaz de aplicar a cola ao papel. "Eu sentia que ha~ria

demanda para o produto", ele disse, "mas não sabia explicar isso em

prowitar uma oportunidade ou pre-

palavras. E, mesmo que encontrasse palavras para explicar, ninguém en-

:»nhecimento é conquistada quando

tenderia ..."35 Fry distribui amostras aos empregados da 3M, e o resto da história todo mundo conhece. Desenvolver idéias para novos produtos

nterno dos indivíduos em conhecilizaçâo possa explorar. Vale lembrar •latsushita tiveram de aprender com ~e torcer a massa, que era o segredo

tornou-se uma forte tradição na 3M, e os pesquisadores podem gastar até 15% do seu tempo de trabalho, ou aproximadamente um dia por semana, ..perseguindo seus sonhos". A 3M parece ser uma companhia que reconhece que as sementes da inovação brotam do conhecimento tácito de indivíduos criativos .

.1 _lfind: Breakin9 the Chains efTraditional Business Tes.s, 1993). full and Rise

ef the Americon Auto mobile !ndustry

lli

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics eflnnovation, cit., p. 138.

54


Depois de desenvolver compreensão e conhecimento, a organização tem de agir. Escolher um curso de ação requer lidar com a ambigüidade e a incerteza. A criação de significado retém alguma ambigüidade em suas interpretações, de modo a ter flexibilidade para aprendizagem e adaptação. A construção do conhecimento produz novas capacidades, ainda não testadas, e inovações cuja aceitação pelo mercado é difícil prever. ("Quantas pessoas vão querer comprar a máquina de pão caseiro que a Matsushita está fabricando?") Por meio de regras e rotinas para a tomada de decisões, a organização reduz o risco, a incerteza e a complexidade, especificando os tipos de informação que devem ser buscados e os critérios para avaliar as opções, e deixando claros os objetivos. O objetivo da tomada de decisões é, portanto, a seleção de um curso-padrão de ação que aproxime a organização de seus objetivos, mas que também a ajude a se adaptar ao ambiente mutável registrado na atividade de criação de significado.

VII. O ciclo do conhecimento em ação Para entender como os três processos - a criação de significado, a construção do conhecimento e a tomada de decisões - podem ser reunidos pela organização para alcançar um desempenho sustentável, analisamos o grupo de empresas Royal Dutch/Shell. A Shell utiliza um sistema de aprendizagem organizacional ("planejamento de roteiros") que revela muitas das propriedades de uma organização do conhecimento. O grupo Royal Dutch/Shell é um conglomerado de companhias centenárias que mostrou grande capacidade de adaptação ao antecipar e reagir a mudanças dramáticas no ambiente global. No início da década de 1970, a Shell foi capaz de perceber as diferenças entre o Irã e a Arábia Saudita (quando todo mundo via as nações petrolíferas árabes como um cartel homogêneo) e, assim, prever a escassez que levou à crise de 1973 e elevou o preço do barril de petróleo de US$ 2 a US$ 13 em um ano e meio. Os preços do petróleo continuaram subindo, e a maioria das companhias petrolíferas acreditava que a tendência ia persistir. A Shell, porém, percebeu que a demanda havia sido superestimada, porque, desde a crise de 1973, consumidores e indústrias tinham aprendido a economizar ener-

I

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nprr- lidor- ~ a ambigüidade e a

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ltpiiD asmo que a ~iatsushita está ._ pm:a a~ de decisões, a a º**1* 1wbr\e. especificando os

- - e m critaios para avaliar as


~5

gia. Em 1981, a Shell pôde vender suas reservas (enquanto as outras companhias mantinham altos estoques depois da guerra Irã-Iraque) antes do excesso de oferta provocado pela queda dos preços. Em 1983, percebendo as pressões demográficas e econômicas sobre a União Soviética ( enquanto os políticos ocidentais viam apenas um império comunista do mal), a Shell foi capaz de prever a perestroika e o surgimento de um homem como Gorbatchov, que promoveria uma radical reestruturação econômica e política no país. Arie de Geus, chefe de planejamento da Shell por mais de três décadas, observa que "resultados como esses não acontecem automaticamente. Pelo contrário, dependem da habilidade dos executivos da companhia de absorver o que ocorre no ambiente e utilizar essa infor-

O ...,..ltiiO d. tomada de decisões iatlr ~ qoe aproxime a organi• updr a se ~tar ao ambiente

mação para agir com os movimentos adequados ao negócio". 36

~-~-

mundo, a Shell tem uma tarefa dificil pela frente, ao tentar dar sentido a

Sendo uma corporação multinacional com interesses em todo o um ambiente altamente complexo e ambíguo. A Shell usa o planejamento de roteiros como um meio de analisar a experiência e construir mapas mentais. 37 Um roteiro é um relato internamente coerente sobre a manei-

1ação

ra como o ambiente do negócio está se desenvolvendo. Usando múltiplos a aYç:ão de significado, a

roteiros, é possível dar sentido a um grande número de fatores diferentes,

la lk ~ - podem ser reuni1. . w "1:...,,bo sustentável, analisa•/5àdt _-\ Sbeil utiliza um sistema rjmw-nm de roteiros") que revela iÍ:lç:io do conhecimento.

mas entrecruzados, do ambiente. Dessa forma, os roteiros tornam-se ins-

:ir:B:J5 -

trumentos da percepção organizacional, ampliando a visão coletiva da organização. Os executivos da maioria das empresas Shell "são treinados para prestar atenção aos acontecimentos mundiais, visualizar o que pode ocorrer em seguida e (nas palavras da própria Shell) 'ajustar seus mapas men-

~erado de companhias ~ ~ .bpt:ação ao antecipar e mr ~- ~o imcio da década de 1 ~ entre o Irã e a Arábia

tais' de acordo com o que percebem. Então, baseiam suas decisões nesses

ip>cs pettohieras árabes como um ~ que le~ou à crise de 1973 e

do ambiente. O planejamento de roteiros da Shell utiliza histórias alter-

-

* USS 2 ~ USS r.1111

13 em

um

ano e

d>indo. e a maioria das com-

mapas mentais, e não numa política de cima para baixo". 38 Os mapas mentais são interpretações armazenadas a partir da experiência à qual as pessoas recorrem em primeiro lugar quando tentam interpretar novos sinais

36

37

~ g persistir.:\ Shell, porém,

!1ftes2 imacla. porque, desde a crise !um ~dido a economizar ener-

38

A. P. de Geus, "Planning as Learning", em Harvard Business Review, 66 (2), 1988, pp. 70-7+. G. Galer & K. van der Heijden, "The Learning Organization: how Planners Create Organizational Learning", em Marketing lntelligence

56

nativas sobre o futuro para estimular seus executivos a reexaminar seus

. , l" . pressupostos e a "pensar o impensave Ao tentar construir interpretações plausíveis do ambiente externo, os planejadores da Shell diferenciam as "variáveis predeterminadas" cognoscí veis das "principais incertezas" incognoscí veis, um processo que equivale a interpretar o ambiente. As variáveis predeterminadas são razoavelmente previsíveis (com a utilização, por exemplo, de dados demográficos) e estabelecem os limites para futuros roteiros. As principais incertezas são difíceis de prever e apresentam altos níveis de ambigüidade, mas também indicam as conseqüências mais sérias da tomada de decisões. Ao selecionar uma interpretação razoável, os executivos e planejadores da Shell projetaram dois ou três roteiros e os utilizaram em longas conversas, até chegar a uma interpretação comum do ambiente e a um consenso sobre que papel a Shell teria nesse novo ambiente. 39 A Shell fez com que o planejamento de roteiros evoluísse para um sistema capaz de criar conhecimento, o que envolve a internalização e a exteriorização do conhecimento. O objetivo do planejamento de roteiros não é prever o futuro, mas revelar a natureza e a dinâmica das forças que estão moldando o ambiente. A percepção dessas forças nasce tanto de dados concretos e analíticos quanto de pistas intuitivas. Esse conhecimento torna-se explícito quando se soma a roteiros que, na forma de histórias, contam como essas forças poderão interagir para produzir resultados. Alguns dos roteiros parecerão contradizer tendências há muito estabelecidas, o que pode ser difícil de aceitar inicialmente. Provocados pelas idéias surgidas nos roteiros, os executivos da Shell gastaram horas num diálogo direto, tentando entender essas forças e procurando uma maneira de ajustar seus modelos mentais a elas. Essa conversão do conhecimento explícito em forma de histórias para o conhecimento tácito em forma de modelos mentais atualizados está relacionada ao processo de internalização descrito por Nonaka e Takeuchi. Pierre Wack, um dos arquitetos dos roteiros da Shell, descreve o processo: 39

K. van der Heijden, Scenarios (Nova York: John Wiley, 1996); cf. também A. Kleiner, "Creating Scenarios", em P. Senge et ai. (orgs.), The Fifth Discipline Fieldbook (Nova York: Doubleday, 1994).

::. :·~=- ==~=:::conhecimento

Ems ~

-'.\organização do conhecimento

57

Os roteiros atuam em dois mundos: o mundo dos fatos e o mundo das

a reexaminar seus

percepções. Exploram os fatos, mas visam percepções que estão dentro da cabeça dos que decidem. Seu propósito é transformar informações em percepções novas. Esse processo de transformação não é comum - e rara-

:s pLms~ do ambiente externo,

mente ocorre.

~ "'IC!!"UT>ei.5 predeterminadas"

'~Tri.5.

Quando ocorre, é uma experiência criativa que gera um sincero "Ah!" dos

wn processo que

executivos e leva a insights estratégicos que ultrapassam o alcance que a

wU.eti ~terminadas são ra-

iDçio.

1

mente tinha atingido até então.

pio~ exemplo, de dados

r-a fuam:~ roteiros. As princi-

ap:• ......,,. ••:

[ ... ] Ele ocorre quando a mensagem atinge o microcosmo dos que têm o poder decisório, obriga-os a questionar seus pressupostos sobre o funcio-

~os niYeis de ambi-

namento de seu mundo dos negócios e os faz mudar e reorganizar seus

~ Ir.Ü5 serias da tomada de

~ ~~eL

modelos internos da realidade. 4 º

os executivos e

• três rotriros e os utilizaram em 1pdaÇio comum do ambiente e a

Para construir seus roteiros, a Shell precisou recorrer a insights e experiências de seus executivos, que trabalham em diferentes países espa-

m-=-r DCJlllU ambiente. 39

lhados pelo mundo. Para chegar a um conhecimento compartilhado, executivos que atuavam em ambientes muito diferentes foram estimulados a

_,dr- rotriros eYoluísse para um a internaüzação e a

expor sinceramente suas preocupações e perspectivas. Muita conversa e

~do ptmerunento de roteiros

perguntas especialmente formuladas foram utilizadas para extrair o co-

~

dinimica das forças que

nhecimento tácito de executivos e planejadores, e para exteriorizar o co-

io~~ nasce tanto de da-

nhecimento em roteiros formais, que facilitam a interpretação comum de

Esse conhecimento

desenvolvimentos externos. 41 Os planejadores utilizam um sistema de

t ~ ~~

t

~

. _ Du:ailÍl
qme. niil. forma de histórias,

entrevistas, com questões estimulantes, capazes de revelar os modelos

~.?-'produzir resultados. Al-

mentais, pressupostos e preocupações críticas dos executivos. 42 Eis alguns exemplos dessas perguntas estimulantes: "Quais as duas perguntas

~

-~ ~muito estabelecidas, ~. Prumcados pelas idéias

~~horas num diálogo

que você mais gostaria de fazer a um oráculo?"; "Se você pudesse voltar atrás dez anos, qual teria sido um roteiro útil então?"; "O que você gosta-

)arOCUiimdo uma maneira de ajus-

ria que fosse escrito em seu epitáfio?" Os pressupostos e preocupações

*'º:Wo do conhecimento explíci-

dos executivos, aliados às projeções dos planejadores, são então coloca-

~ uc:ito em forma de modelos

dos em alguns roteiros que os executivos podem usar para aprofundar sua

pocesso de internaüzação descri-

compreensão e descobrir possibilidades para a ação.

• um~ ~quitetos dos roteiros da 40

41

a6m \\~. 1996~; cf. também A. Kleiner, l I. ~ fyih llis..-rplin~ Fie!Jbook (Nova York:

•

1

Wack, apud A. Kleiner, "Consequential Hcresies: how 'Thinking the Unthinkable' Changed", cit., p. 13. P. Wack, "Scenarios: UnchartedWatersAhead", Harvard Business Review, 63 (5), 1985. K. van der Heijden, "Shell's Internai Consultancy", em P. Senge et al., The Fifth Discipline Fieldbook, cit.


58

Essa internalização do novo conhecimento surgiu porque a análise dos roteiros induziu os executivos a considerar novas opções estratégicas, de modo a estarem preparados se as eventualidades indicadas em suas aná-\ lises ocorressem. Na década de 1970, por exemplo, os executivos da Shell usaram seu conhecimento sobre a possibilidade de uma escassez de petróleo para iniciar inovações que os ajudaram a resistir à crise. Como o petróleo bruto varia de uma região geográfica para outra, nem sempre uma refinaria preparada para processar o petróleo de uma fonte pode processar o de outra fonte. A inovação da Shell foi "converter suas refinarias, de modo que elas pudessem mudar do petróleo do Kuwait para o da Arábia Saudita ou o do Irã, dependendo do que estivesse disponível e de que misto de produtos fosse necessário num dado momento". 43 Com o tempo, a Shell desenvolveu um sistema que chamou de "planejamento-aprendizagem", no qual as percepções e conhecimentos obtidos por meio do planejamento de roteiros podiam fluir pelos vários níveis de tomada de decisões da organização. O nível mais alto de planejamento global é responsabilidade de um comitê de diretores executivos (COE), composto de oito diretores executivos com responsabilidades funcionais e regionais (chamadas esferas de influência). O comitê é descrito como "semelhante a uma pequena sociedade de debates, na qual os diretores discutem questões globais ao redor do mundo". 44 O Ciclo de Planejamento em Grupo da Shell inicia-se com o primeiro estágio de desenvolvimento de roteiros submetidos ao COE. O segundo estágio é o Ciclo de Planejamento de Negócios (antes conhecido como Revisão de Programação e Investimento). Nesse estágio, as diretrizes do CD E para questões de curto prazo surgem em parte dos roteiros globais, chamados premissas na Shell, que vão ajudar cada setor, região e país a produzir seus planos de negócios e, subseqüentemente, seus orçamentos financeiros. Para a Shell, o objetivo nessa etapa é "implementar estratégias em termos de ações específicas de médio prazo, alocar os recursos financeiros e humanos neces43

A. Kleiner, "Consequential Heresies: how 'Thinking the Unthinkablc' Changed", cit.,

p. 11. 44

R. W. A. van der Wyck & P. G. M. Hesseling, "Scenario Planning as Learning: 'Metanoia"', tese de mestrado (Rotterdam: Erasmus University, Faculdade de Economia, Departamento de Organização Empresarial, 1994), p. +3.

- : ·::-

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.., • • '1Q • ;;;..... ~::.

:Jo conhecimento

parque a ana'lºise

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.:::pçõe:s estratégicas, M1wa)11;&1"-< ::r..Ccada.s em suas aná-'\ s-n«11,,M...-:_ ~executivos da Shell


59

sários e, mais importante, determinar quando e quanto comprometer nessa ação". 45 O terceiro e último estágio é a avaliação, na qual o comitê monitora e analisa a implementação e as metas de curto prazo. Graham Galer e Kees van der Heijden, que durante muito tempo fizeram parte do grupo de planejamento da Shell, resumem o ciclo da seguinte maneira: Na Shell, o planejamento de roteiros, entendido como "percepção

:iirc:a P-' octr2. nem sempre uma :tn:*o ~ u:rru fonte pode proces• b ...~Terter suas refinarias, de lll'olro oo ~-a.it para o da Arábia

corporativa", é um meio de internalizar e analisar a experiência. Workshops de planejamento estratégico são um instrumento para inferir conclusões, enquanto o plano de negócios, o planejamento de projetos e o orçamento são meios de planejar novos passos para a ação. A avaliação oferece um

feedback a partir dos resultados da ação. 46

ipr ~-e dispam vel e de que

• ~ !'.!!llXIlento- . -
No nível operacional da companhia, são desenvolvidos roteiros mais

m m:m ~que chamou de "pla-

focalizados para resolver um determinado problema da empresa: um mer-

prn:ep,.~ e conhecimentos obti-

cado ou um investimento, por exemplo. Ao contrário dos roteiros glo-

nurr

inJs podiYi:rr: pelos vários níveis o mais alto de planejamento ili de dítretores executivos (COE), 1 axn raponsal>ilidades funcionais in..:i&,_ O comite é descrito como

bais, esses roteiros focalizados são gerados rapidamente em workshops de

Ir de Oeb.nes. na qual os diretores

ou roteiro, criar os roteiros, determinar as implicações para o negócio e

mm

111111o>o.,._'-L

O Ciclo de Planejamen-

~ ~--ugio

um dia pelos próprios executivos. 47 Os workshops são estrutura?os segundo regras pré-definidas e uma rotina de seis passos: estabelecer um consenso sobre o propósito e os objetivos, identificar as variáveis do negócio mais instáveis e mais importantes (as incertezas críticas), redigir a storyline determinar um curso de ação.

de desenvolvimen-

Galer e Van der Heijden ilustram a eficácia dessa abordagem de pro-

0 seg-.md.<0 estagio é o Ciclo de

mover aprendizagem por meio da criação de roteiros com a experiência

~

como Re,isão de Programa-

de uma das operadoras da Shell:

~rll ize5' do CDE para questões de

~ gk>b;ris,

Os roteiros da operadora fizeram com que os executivos encarassem a rea-

chamados premissas na io e pais a produzir seus planos de

lidade de um regime político e econômico instável, se preparassem para a mudança inevitável, enfrentassem uma grande incerteza durante o proces-

~entos financeiros. Para a Shell,

so de mudança e construíssem uma visão comum de que seria possível

r estrategias

em termos de ações escur505 financeiros e humanos neces-

· 11rinking the Unthinkable' Changed", cit.,

~ ~ Planning as Learning: 'Mctanoia"',

!nn-a-S~-.

~. p.

·H.

Faculdade de Economia, Departa-

emergir como um forte jogador em um novo mundo. Isso foi feito durante um período de cinco anos e, entre outras coisas, ajudou a empresa a aban-

., -46

•

7

lbid., p. 4-8. G. Galer & K. van der Heijden, "The Learning Organization: how Planners Create Organizational Learning", cit., p. 12. R. W. A. van der Wyck & P. G. M. Hesseling, "Scenario Planning as Learning: 'Metanoia'", cit.


60

donar o perfil de negócio tradicionalmente lucrativo e mudar para novos mercados potenciais, e tornou a companhia financeiramente forte para um incerto futuro. 48

A capacidade da Shell de transformar os sinais ambientes em significado estratégico, assim como de integrar seu aprendizado aos processos de planejamento e de tomada de decisões, ajudou o grupo a tornar-se uma das empresas petrolíferas de melhor desempenho em todo o mundo. Na década de 1970, a posição da empresa não parecia forte: a Shell não tinha imensas reservas de petróleo na Arábia Saudita, como a Esso, Chevron, Mobil ou Texaco, nem o relacionamento exclusivo que a Gulf ou a BP mantinham com o Kuwait. Da menos lucrativa entre as sete maiores companhias de petróleo, no final da década de 1980 a Shell tornou-se a mais lucrativa empresa petrolífera. No entanto, a transição que a levou a transformar-se em uma organização do conhecimento foi longa e gradual, e sustentada pelo impulso dos primeiros resultados positivos do planejamento de roteiros e pelo esforço e perseverança de alguns indivíduos, que entenderam que a criação de significado e o planejamento são parte do contínuo aprendizado organizacional.

VIII. Resumo Este livro pretende revelar e analisar as interdependências entre as três principais maneiras pelas quais uma organização utiliza a informação estrategicamente. Identificando e dando significado aos sinais do ambiente, a organização é capaz de se adaptar e ter sucesso. Mobilizando o conhecimento e a experiência de seus membros, a organização está constantemente aprendendo e inovando. Elaborando rotinas para a tomada de ações e decisões baseadas naquilo que seus membros conhecem e em que acreditam, a organização pode escolher e comprometer-se com cursos de ação determinados.

48

G. Galer & K. van der Heijden, "The Learning Organization: how Planners Crcate Organizational Learning", cit., p. 9.

J.

:r;a....,zaçãc do conhecimento


61

=- ...::.ar para novos

Nossa discussão mostra como os três modos de utilizar a informa-

-~~rteparaum

ção se complementam, um suprindo o outro das peças necessárias para que todos funcionem. A criação de significado gera ambientes interpreta-

11r 1~

- . os iÍIYiS ambientes em signi-

~ sr. ~o

dos e interpretações comuns, que servem de contextos significativos e guias plausíveis para a ação organizacional. As interpretações comuns tam-

aos processos o grupo a tornar-se

bém definem o propósito ou a visão necessários para motivar e orientar o

.-• • 1wanho em todo o mundo. !Isa Bio parecia forte: a Shell não

nização é e deseja ser para seu ramo de negócios, seu mercado ou sua

iia.,.

~

lia~romoaEsso, Chevron,

911 ~ que a Gulf ou a BP

~~~sete

maiores com-

ltk 19!0 õl Shell tornou-se a mais

ID,,Ol n•1niçio que a levou a trans-

..... •••••foi longa e

110

gradual, e +aios pasitirns do planeja-

twti...,.de ~indivíduos, que lo ~ o pboepmento são parte do

processo de construção do conhecimento. Uma visão clara do que a orgacomunidade a ajudará a estabelecer uma agenda de aprendizagem e construção do conhecimento. O que resulta são novos conhecimentos que levam à inovação na forma de novos produtos e novas competências. Quando é o momento de decidir uma estratégia ou curso de ação, os responsáveis pelas decisões precisam saber quais elementos são mais importantes para a organização, quais as opções e capacidades disponíveis e como desembaraçar uma complexa rede de fatores e contingências para fazer uma escolha aceitável. A criação de significado expressa o que é vital para a organização e para seus membros. A construção do conhecimento gera inovações e competências que ampliam o horizonte de escolha. Na tomada de decisões, os executivos são guiados por rotinas, regras e princípios heurísticos pessoais que simplificam e legitimam suas ações. Nos capítulos seguintes, vamos explorar os relacionamentos e

lis.- as interdependências entre as

-

utiliza a informação 1~ aos sinais do ambiente,

llOlpiiza;ãn ,

't'mmcew>. ~lobilizando o conhe• õl

c:wganização está constan-

interações que ligam os processos informativos da organização do conhecimento. Em particular, vamos examinar os processos de interpretação, transformação e análise da informação que são postos em prática na criação de significado, na construção do conhecimento e na tomada de decisões. Mas, antes disso, precisamos nos valer dos conhecimentos de outra

u....lo rotinas para a tomada de

rica área de pesquisa: a ciência da informação. O próximo capítulo apre-

naemlxus conhecem e em que •t axnprometer-se com cursos de

senta uma visão geral do grande número de estudos sobre as necessidades e o uso da informação, e propõe uma abordagem para analisar e comparar

1n15

os comportamentos de uso da informação nas organizações.

~ ~tion:

how Planners Create

)

e a p

t u

1

o

COMO FICAMOS SABENDO UM MODELO DE USO DA INFORMAÇÃO

Quando a ação se torna improdutiva, colete informações. Quando as informações se tornam improdutivas, durma. Ursula K. Le Guin, The Left Hand efDarkness.

Começamos com uma história verdadeira de incansável coleta de informações. Como um episódio de busca de informações científicas, poucas narrativas despertaram tanto nossa imaginação quanto a descoberta da estrutura do DNA por James Watson e Francis Crick em 1953. Para os dois cientistas, o objetivo da descoberta da estrutura do DNA foi [ ... ]entremeado com os tormentosos prazeres da competição, da disputa e da recompensa. A absorção do problema científico alternava-se com períodos de ócio, fuga, diversão e de admirar garotas. A amizade e a hostilidade entre colaboradores expressavam-se numa simbiose persistente, mas produtiva, na qual nenhum conseguia fazer realmente alguma coisa sem as capacidades especiais do outro. E tudo isso envolvia não apenas a paixão por criar novos conhecimentos, mas também a paixão por serem reconhecidos pelos pares e por ocupar um lugar na competição.'

Eles competiam pela maior conquista científica, o Prêmio Nobel, e a corrida era principalmente contra Linus Pauling, figura estelar que já havia descoberto a estrutura básica da molécula de proteína. No início da corrida, pouco se sabia sobre as propriedades do DNA, a não ser por

R. K. Merton, "Making lt Scientifically", em NewYork Times Book Review, 25-2-1968, p. 1.


64

fotografias produzidas pela difração de raios X no laboratório de Maurice Wilkins no King's College, em Londres, que indicavam que a molécula do DNA tinha a forma de uma espiral regular. Na época, a mente de todo mundo vivia cheia de espirais, porque Pauling recentemente havia construído um modelo que mostrava a existência de uma espiral subjacente em algumas proteínas. 2 Em 1951, durante uma excursão aos templos gregos em Festo, no sul da Itália, Watson tentara aproximar-se de Maurice Wilkins (que era então o principal cientista na Inglaterra a trabalhar na estrutura do DNA), na esperança de estabelecer uma colaboração. Watson achou que foi "um tremendo golpe de sorte" o fato de Maurice ter notado que minha irmã era muito bonita, e logo eles estavam almoçando juntos. Eu estava imensamente satisfeito. Durante anos, eu assistira Elizabeth ser assediada por um bando de idiotas. De repente, surgia uma oportunidade capaz de mudar sua vida. Eu não teria mais de enfrentar a certeza de que ela terminaria com um deficiente mental. Além disso, se Maurice realmente gostasse de minha irmã, seria inevitável que eu me aproximasse de seu trabalho de raios X sobre o DNA. 3

Entretanto, as esperanças de Watson logo foram frustradas, porque "nem a beleza de minha irmã, nem meu forte interesse na estrutura do DNA o tinham atraído". Watson acabou trabalhando com Crick no Laboratório Cavendish, na Universidade de Cambridge, um ambiente povoado de mentes científicas da mais alta ordem, inclusive três ganhadores do Nobel.Assim,Watson e Crick "entraram para o privilegiado círculo de cientistas entre os quais a informação circula por uma espécie de toque de tambores, enquanto outros aguardam a publicação de um artigo formal num jornal universitário". 4 Juntar as peças do quebra-cabeça do DNA exigia uma perseverante busca de informações que, de tempos em tempos, rompia as convenções:

J. Bronowski, "Honest Jim and theTinkeyToy Model", em The Nation, 18-3-1968. J. D. Watson, The Double Helix: a Personal Account of the DiscovelJ' of the Structure of DNA (Nova York: Atheneum, 1968), p. 24. P. B. Medawar, "Lucky Jim", em NewYork Times Book Review, 28-3-1968, p. 5.

- - · - - ..1.

::rgiirli:'.3:;§= ~o conhecimento

Como ficamos sabendo

._ :x- Jbbcrnrorio de Maurice

Como quase sempre acontece na vanguarda da ciência, apenas uma parte da

!'IR - l •:an que a molécula do ~ Sa: q:oa._ à mente de todo

mais das publicações. Algumas das informações mais relevantes lhes chega-

informação de que Watson e Crick necessitavam chegou pelos canais for-

r.• :

•

~ :• , .. "'gre-gos em Festa, no fmr tlr 1b:iria:- \\-ilkins (que era

r--,.-..

.,. ' I

1

ram por meio de relações pessoais, na forma de rumores sobre quem estava

! recentemente havia à~ espiral subjacente

't

65

trabalhando em algo que podia ser pertinente para o trabalho deles. 5

Um dos mais lembrados (e mais notórios) incidentes ocorreu quando Watson e Crick desenvolveram uma configuração do DNA que precisava ser verificada por meio de dados de difração de raios X. Os dados de

lliilCillUtura do DNA),

difração estavam sendo produzidos por Rosalind Franklin, cristalógrafa

m .dx>u que foi "um

de Maurice Wilkins, com quem eles não mantinham exatamente as melhores relações:

/ ........_ ~ cç: :-es estavam · JeL ~ aros, eu as-

Rosy, naturalmente, não nos forneceu seus dados diretamente. Aliás, ninguém no King's percebeu que eles estavam em nossas mãos. Conseguimos obtê-los porque Max [Max Perutz, chefe de Crick] era membro de um comitê nomeado

' *'llÍClil5. ::e ~te, surgia .. m ~ 'l!!!"ii .,...as :)e enfrentar ~- 1111!!'1'13L ~ disso, se

pelo Medical Research Council para acompanhar as atividades de pesquisa do laboratório de Randall [J. T. Randall, chefe de Wilkins]. Como Randall queria convencer o comitê externo de que possuía um produtivo grupo de pesquisa,

,.911a,11~ :::u:: e-.; me apro-

instruíra seu pessoal a produzir um extensivo resumo de suas realizações. No

~--._:

devido tempo, ele foi preparado, mimeografado e enviado a todos os membros do comitê. O relatório não era confidencial, de modo que Max não viu

1- ~ bnsn. frustradas, porque

razão para não entregá-lo a Francis e a mim. Ao copiar rapidamente seu con-

• ~ :im&ties..--e na estrutura do

teúdo, Francis percebeu, aliviado, que, depois de meu retorno do King's, eu

1

havia relatado corretamente a ele as características essenciais do padrão B. Assim, só foram necessárias modificações mínimas em nossa configuração. 6

~mo L.bontário Cavendish,

~~de mentes cientí~dr~ entre os quais a

O que permitiu a Watson e Crick ganhar a corrida foi uma peça vital de informação, "a chave-mestra para a estrutura que outros pesquisadores haviam desconsiderado". 7 Essa chave era a regra observada pelo

~de tznbores, enquanto ou-

bioquímico austríaco, que trabalhava na Universidade de Colúmbia, Erwin

p '-mal omn jornal universitá-

.. DX...\ ~uma perseverante

Chargaff, qual seja, a de que as quatro bases químicas no DNA sempre apareciam em pares - o número de unidades de tiamina parecia ser sem-

•• "1'•

pre o mesmo que o número de unidades de adenina, e o número de unida-

.. !

•csdo~L\ssim,Watson

~-

rompia as convenções:

des de citosina, o mesmo que o de unidades de guanina. De quando em Clll

:-1:1! _\:.:r;~.,,,,

18-3-1968.

mm: ~ :iiw .:'.!~"'::' :-- :lu Srructure 1a.e~.:~3-l%S,p.

5.

ef DNA

R. K. Merton, "Making It Scientifically'', cit., p. 44.

J. D. Watson, The Double Helix:a Personal Account efthe Discovery efthe Structure efDNA, cit., p. 105.

J.

Bronowski, "HonestJim and thcTinkeyToy Model", cit., p. 381.


66

quando, essa evidência um tanto obscura influenciava a direção que os dois cientistas davam à sua pesquisa, até o momento em que a estrutura em dupla hélice do DNA foi plenamente descoberta: De repente, tive consciência de que o par adenina-tiamina, que se mantinha unido por duas pontes de hidrogênio, era idêntico em forma ao par guanina-citosina, mantido por no mínimo duas pontes de hidrogênio. Todas as pontes de hidrogênio pareciam se formar naturalmente; nenhuma substância era necessária para fazer os dois pares idênticos em forma. [ ... ] As regras de Chargaff de repente revelaram-se uma conseqüência da estrutura em dupla hélice do DNA. E o mais excitante

é que esse tipo

de hélice

sugeria um esquema de replicação muito mais satisfatório do que minha idéia de pares iguais. Dada a seqüência básica de uma cadeia, a de sua parceira era determinada automaticamente. Conceitualmente, foi então muito fácil visualizar como uma única cadeia podia ser o gabarito para a síntese de uma cadeia com seqüência complementar.

8

Esse relato da descoberta da estrutura do DNA introduz as principais questões que vamos tratar neste capítulo: que a informação e o insi9ht nascem no coração e na mente dos indivíduos, e que a busca e o uso da informação são um processo dinâmico e socialmente desordenado que se desdobra em camadas de contingências cognitivas, emocionais e situacionais. O objetivo deste capítulo é resumir décadas de pesquisa sobre as necessidades e os usos da informação (também conhecidos como estudos do usuário), na tentativa de desenvolver um modelo geral de busca e uso da informação. Na primeira parte, apresentamos uma visão geral dos estudos do usuário e esboçamos um mapa que mostra as tendências históricas e atuais desses estudos. As quatro partes seguintes desenvolvem um modelo geral, em múltiplas perspectivas, do uso da informação.

1. Mapeamento da pesquisa sobre necessidades e usos da informação O estudo de como as pessoas se comportam quando buscam e usam a informação tem uma longa história, que remonta ao ano de 1948. Na

J. D. Watson, The Double Helix: a Personal Account efthe Discove'Y efthe Structure efDNA, cit., pp. 114- 11 s.

__

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~-

:):; :onhecimento


67

direção que os

Conferência sobre Informação Científica da Royal Society daquele ano,

a• e:n que a estrutura

foram apresentados dois estudos: um acerca do comportamento na busca

&

r"" ... na:

da informação de duzentos cientistas britânicos que serviam em órgãos do governo, universidades e institutos particulares de pesquisa, e o outro sobre o uso da biblioteca do Museu de Ciência de Londres. Os primeiros estudos foram, em sua maioria, patrocinados por associações profissionais, que precisavam elaborar seus programas para responder à explosão de informações científicas e novas tecnologias. Esses estudos também eram

•!Rll-11~ca

:Ja estru-

w-~~ 1911!~-:oc de hélice

iniciados por bibliotecários ou administradores de centros de informação ou laboratórios, que precisavam de dados para planejar seu serviço. As pesquisas sobre as necessidades e os usos da informação aumentaram significativamente quando organizações governamentais começaram a apoiar estudos de diversos grupos, particularmente grupos científicos e tecnológicos, que recebiam verbas de agências governamentais como o

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da informação.

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Departamento de Defesa e a Nasa. Ao longo de meio século de história, é possível contar milhares de estudos que investigaram as necessidades e os usos da informação em determinados grupos de pessoas. Um amplo espectro de usuários da informação foi pesquisado, o que incluiu cientistas, engenheiros, cidadãos de uma comunidade, grupos de interesse, médicos, pacientes, pessoas com preocupações de saúde, executivos, administradores, pequenos empresários, funcionários do governo, advogados, acadêmicos, estudantes, usuários de bibliotecas, etc. A busca e o processamento da informação são fundamentais em muitos sistemas sociais e atividades humanas, e a análise das necessidades e dos usos da informação vem se tornando um componente cada vez mais importante da pesquisa em áreas como a psicologia cognitiva, estudo da comunicação, difusão de inovações, recuperação da informação, sistemas de informação, tomada de decisões e aprendizagem organizacional.

R

necessidades e usos da

O que se pode concluir de décadas de pesquisa sobre a busca da informação? Em que objetivos e pressupostos se basearam as pesquisas no

,,..,.. 1

tAil

quando buscam e usam

, tpr remcmu ao ano de 1948. Na

passado? Quais foram as principais descobertas e que perspectivas de unificação, se é que elas existiram, emergiram? Para responder a essas perguntas, talvez seja Útil mapear o terreno de pesquisa, para localizar os estudos realizados de acordo com sua finalidade e seu conteúdo e para detectar movimentos em direções promissoras. O esquema 2-1 adiante


68

mostra uma seleção de importantes estudos sobre necessidades e usos da informação, dispostos ao longo de dois eixos que indicam a orientação e a finalidade da pesquisa. Os estudos estão reunidos em grupos, representados por círculos pretos. A posição dos círculos em relação aos eixos indica aproximadamente suas diferenças quanto à orientação e à finalidade da pesquisa. O tamanho relativo dos círculos indica aproximadamente o número de estudos em cada grupo. (Qualquer tentativa de mapear uma área tão rica em pesquisas exige, em larga medida, interpretações subjetivas. O objetivo, aqui, não é obter um mapa definitivo de realizações passadas, mas estabelecer pontos de referência para padrões de busca e trajetórias.) O eixo horizontal do mapa do esquema 2-1 indica a orientação da pesquisa. Os estudos podem ter uma ampla gama de orientações, podem ir de sistemas a usuários. 9 A orientação para o sistema vê a informação como uma entidade externa, objetiva, que tem uma realidade própria, baseada no conteúdo, independente dos usuários ou dos sistemas sociais. A informação existe a priori, e é tarefa do usuário localizá-la e extraí-la. Cada documento ou registro contém informações sobre algo, e esse algo pode ser determinado objetivamente. De fato, é a especificação do conteúdo que torna possível representar, organizar e armazenar a informação. No mapa, o termo sistemas tem um amplo alcance, já que inclui estruturas sociais, práticas e comunidades destinadas a partilhar e disseminar informações; instrumentos, serviços e agências que facilitam o acesso

à informação; assim como sistemas computadorizados que permitem que a informação seja procurada e armazenada. A pesquisa orientada para o sistema examina como a informação flui por esses sistemas sociais, e como é possível desenvolver instrumentos e serviços para simplificar o acesso à informação e fomentar a partilha de informações. A orientação para o usuário, por outro lado, vê a informação como uma construção subjetiva criada dentro da mente dos usuários. Embora um documento ou registro possa ser definido ou representado em referência a algo ou a algum assunto, o usuário encerra esse conteúdo objeti-

B. Dervin & M. Nilan, "Information Needs and Uses", em M. E. Williams (org.), Annual Review eflefarmation Science andTechnology (White Plains: Knowledge Industry Publications,

1986).

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69


e Busca e armazenamento da informação

•

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e Modelo STI de busca de informação

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Sistema

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e

Modelo comportamental de recuperação da informação {D. Ellis, "A Behavioural Approach to lnformat1on Retneval System Design", em Journal of Documentat1on, 45 (3). 1989; "A Behavioural Model for lnformation Retrieval System Design", em )ournal of lnformation Science, 15 (4/5), edição especial, 1989)

e

Funcionários do governo {N. Caplan et a/., The Use of Social Science Knowfedge in Policy Decisions at the National Levei (Ann Arbor: University of Michigan, lnst1tute for Social Research, 1975))

e Engenheiros R&D (Estudos Mil)

{T. J. Allen, Managrng the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological lnforrnation within the R & D Organization (Cambridge: Mil Press, 1977))

•

Comunicação científica {American Psychological Associat1on; J. W. Hopkms, "lhe Erad1cation of Smallpox: Organizat1onal learning and lnnovation in lnternat1onal Health Administration", em The Journal of Developing Areas, n-'I 22, abril de 1988; The Eradication of Smal/pox: Organizational Learning and lnnovation in lnternational Health Administration (Boulder: Westview Press, 1989); ACS) 0/11. Paisley, "lnformation Needs and UsesR, em C. A. Cuadra (org.), Annual Reviewof lnformation Scienceand Technology, vol. 3 (Chicago: Encydopaedia Britannica, 1968); D. C. Pelz & F. M. Andrews, Soentists in Organizations: Productive Climates for Research and Development, edição revisada (Ann Arbor: lnstitute for Social Research, University of Michigan, 1966); W. D. Garvey, Communication: the Essence of Science (Oxford: Pergamon Press, 1979))

ORIENTAÇÃO DA PESQUISA

Esquema 2-1. Mapa dos estudos sobre necessidades e usos da informação

Usuário

70

A organizaç~ do conhecimento

vo num envelope interpretativo, de modo que a informação torna-se significativa, e é esse pacote de conteúdo mais interpretação que os usuários julgam valioso e Útil. Portanto, o valor da informação reside no relacionamento que o usuário constrói entre si mesmo e determinada informação. Assim, a informação só é útil quando o usuário infunde-lhe significado, e a mesma informação objetiva pode receber diferentes significados subjetivos de diferentes indivíduos. Enquanto a pesquisa orientada para sistemas observa o que acontece no ambiente externo para o indivíduo em termos de instrumentos, serviços e práticas, a pesquisa orientada para o usuário examina as preferências e necessidades cognitivas e psicológicas do indivíduo, e como elas afetam a busca e os padrões de comunicação da informação. O eixo vertical do mapa do esquema 2-1 indica a finalidade da pesquisa. Nesse aspecto, os estudos podem ser integrativos ou dirigidos para tarefas. A pesquisa orientada para tarefas concentra-se em determinados comportamentos e atividades que constituem o processo de busca da informação propriamente dito. Um número significativo de importantes estudos focalizou atividades como descoberta de fatos, busca de literatura ou uso de banco de dados on-line, assim como atividades de comunicação de informações, como conferências ou canais de partilha de informações em um trabalho de grupo. O objetivo comum da pesquisa é identificar as fontes de informação interna e externa que são selecionadas e usadas intensivamente por grupos específicos de pessoas, ou examinar os modos formais e informais pelos quais a informação é partilhada e comunicada em profissões ou organizações definidas. As percepções e atitudes em relação à informação, à busca e às fontes de informação também são freqüentemente analisadas para determinar as preferências e padrões de uso da informação. Ao contrário da pesquisa orientada para tarefas, que focaliza determinadas atividades de informação, a pesquisa integrativa abrange todo o processo de busca e utilização da informação. Seus objetivos incluem entender a situação ou o contexto que levou ao reconhecimento da necessidade de informação, examinar as atividades de busca e armazenamento da informação e analisar como a informação é utilizada para resolver problemas, tomar decisões e criar significado. O pressuposto é que o estudo sobre a busca da informação amplie-se para uma análise dos motivos que geram as

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do conhecimento

llD ~a. infonnação torna-se sig..S .idkt? etação que os usuários

lia~ reside

no relaciona_ _ , e dnenninada informação. _ _.....,,,.infunde-lhe significado, e

~Minutes significados subjeti-

~p i - a orientada para sistemas ~~o iodii.-1duo em termos

1

P'

necessidades da informação e como essas necessidades são percebidas, representadas, definidas e vivenciadas. Também é importante estudar como a informação obtida é usada, entender como a informação ajuda o usuário e avaliar os resultados do uso, inclusive seu impacto, seus benefícios e sua contribuição para a noção de eficiência ou desempenho. A pesquisa integrativa vê a busca de informação como um processo dinâmico, que se constitui das ações e necessidades do indivíduo, assim como das características fisicas e

ariem.au.d para o usuano - 1nas e Folóvicas do indiz::.-

ção. No mapa do esquema 2-1 , os estudos sobre necessidades e usos da

õo cit axnunicação da infor-

informação foram posicionados de acordo com a orientação e a finalidade

i 1

71

sociais do ambiente no qual o indivíduo reúne e usa a informação. O objetivo é desenvolver teorias mais completas sobre a busca e o uso da informa-

IM ~ e

J


__ _]_

f

•

da pesquisa. Adiante são relacionados alguns estudos representativos. No

-1-l ~a. finalidade da pes-

tsr ~oE\OS

geral, parece haver um movimento em direção a pesquisas que focalizem mais as necessidades e comportamentos dos usuários, e que tentem traçar

ou dirigidos para Í5 UWMni!llr& x: em determinados • llil.- o pnx:es..."<> de busca da in-

modelos de busca de informação que englobem as necessidades, a busca e o

n ~'°de importantes esar-gdr ~-busca de literatura ou _ , ~ de comunicação de

eflrj'ormation Science and TechnoloBJ.)

m dr poirti1ha. de informações em

-

d;.. pesquisa e identificar as fon-

~ sio

sdecionadas e usadas intensi-

11115.. ou ~inar

os modos formais

~~e comunicada em profis~ e mtudes em relação

à in-

~ ~são freqüentemente ~e padrões de uso da informação.

da pan ~. que focaliza deter~ integrativa abrange todo o

mção_ Seus objetirns incluem entenao reconhecimento da necessidade Ir busca e armazenamento da informilU.ada para resolver problemas, ~ é que o estudo sobre a a~ dos motivos que geram as

uso da informação. (Pesquisas abrangentes sobre estudos que focalizam as necessidades e usos da informação podem ser encontradas na Annual Review

10

10

Cf. H. Menzcl, "Information Necds and Uses in Sciencc andTechnology", em C. A. Cua

72

Estudos centrados em sistemas e orientados para tarefas

Esses estudos foram colocados no quadrante inferior esquerdo do mapa do esquema 2-1. Muitos dos primeiros estudos preocupavam-se com os atributos objetivos das fontes de informação, canais e sistemas utilizados por determinados grupos de usuários para obter a informação de que precisavam para pesquisas científicas ou para a solução de problemas. O Departamento de Defesa dos Estados Unidos, por exemplo, iniciou em 1964 um estudo com 1. 37 5 cientistas e engenheiros selecionados entre 120 mil funcionários do departamento. Os participantes foram solicitados a lembrar as tarefas que haviam completado mais recentemente e a enumerar os pedaços de informação utilizados para realizar essas tarefas. O estudo revelou que, para 52% dos pesquisados, a primeira fonte de informação era local (quase sempre um colega); que 42% das informações consistiam em especificações de desempenho, e que havia pouca dis11

crepância entre o nível da informação desejada e o da obtida. Outro estudo em larga escala analisou o padrão de busca de informação de 1 . 900 cientistas e engenheiros de quatro grandes corporações dos Estados Unidos e 1 . 200 membros do Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE). Os participantes eram solicitados a relatar um caso recente em 12 que haviam recebido informações e as fontes utilizadas. Uma das principais conclusões foi que o trabalho dos cientistas envolvia, em grande medida, o uso de fontes externas de informação, enquanto o trabalho dos engenheiros, que tinha um foco mais operacional, envolvia mais o uso de fontes internas. Em mais da metade dos casos, informações Úteis foram obtidas em atividades rotuladas como de construção de competência, ou fornecidas por outros, e não pelos próprios pesquisados. Um dos estudos mais abrangentes sobre comunicação científica e uso da informação foi o Projeto sobre Troca de Informações Científicas 11

12

Auerbach Corporation, DOD User Needs Study, Phase 1, 1151-TR-3, 1965; H. Mcnzel, "Information Needs and Uses in Science and Technology", cit.; M. Bates, User Studies: a Reviewfor Librarians and Iriformation Scientists, Departamento de Educação de Saude e BemEstar dos Estados Unidos, 1971. R. S. Rosenbloom & F. W. Wolek, TechnoloBJ and Iriformation Tranifer: a Survey of Practice in Industrial Or9anizations (Boston: Divisão de Pesquisa da Faculdade de Administração, Harvard University, 1970).

._________

a.~

::lcl conhecimento


73

em Psicologia, da American Psychological Association (APA). 13 No primeiro período de cinco anos (1963-1968), foram produzidos 22 relató-

1111111111:-lr mkrior esquerdo do

rios sobre quase todos os aspectos do uso da informação entre psicólogos,

. .,a1..i'1m~vam-se com

inclusive sobre troca de informações em convenções, utilização de vários

.-'l!mlll\iocmâs e sistemas utiliza-

canais de informação e efeitos das inovações sobre a troca de informa-

tililn- ~ infonnação de que

ções. Uma inovação interessante foi a publicação antecipada dos papers

~ . . . . ic.

de problemas. O

que seriam apresentados na convenção anual da APA. Os estudos revela-

par exemplo, iniciou em

ram que, entre outros efeitos, a publicação antecipada dos papers estimu-

~~-nl'D5

selecionados entre

lava maior participação da audiência, e que os autores cujos papers eram

paliúpmtes foram solicita-

publicados antecipadamente tendiam a adiar ou cancelar a publicação sub-

mm recentemente

e a pma realizar essas tarefas.

. .dillllll

Dlllllillilllm.. ~primeira fonte de llllllrl!~ tpr +~o das informa...lllJ...»,, e que ha'ia pouca dis11 lm~lia e o di1. obtida. Outro ~dr iofonnação de 1 . 900 ~c:apxaçõe.s dos Estados Uni~ .d Electronics Engineers 115 ~ n:bl.- um caso recente em • :: Urna das princi*5 .. iliz.hs_ .,_,. nrrohia, em grande me-

seqüente. 14 Hoje é norma publicar os artigos apresentados num congresso antes que ele ocorra. Embora os numerosos estudos sejam muito complexos para serem brevemente resumidos, uma de suas maiores contribuições foi elucidar as diferentes necessidades de informação e comunicação de diferentes disciplinas e possibilitar às associações profissionais introduzir ou modificar canais e serviços de informação mais adequados a seus membros. 15 No Reino Unido, foi iniciado em 1960 um estudo sobre as Demandas de Informação das Ciências Sociais (Infross). O estudo englobou mais de 2. 500 pesquisadores britânicos no campo das ciências sociais e concentrou-se principalmente na necessidade e no uso de referências, índices,

~. mqwnto o trabalho dos

abstracts, catálogos de bibliotecas e bibliografias, assim como na utilização

1:1• •mal, emuhia mais o uso de

de livros e bibliotecas. O estudo concluiu que os serviços de informação

acmos. mfonnações Úteis foram ~c:umnoç:io de competência, ou

para cientistas sociais eram insuficientes e identificou suas principais defi-

-~-

profissionais. 16 Os recursos bibliográficos formais, como serviços de re-

s ~ cnmunicação científica e ioc:a de lnfonnações Científicas

ciências, entre elas a falta de resenhas, traduções e serviços dirigidos aos sumo e indexação, não eram bem usados, e os cientistas sociais britânicos não pareciam ansiosos para utilizá-los regularmente. O estudo foi um suces.so, já que seus resultados induziram muitas universidades do Reino

~,._ I. ll51-TR-3, 1965; H. Menzcl, hW4~·. cit.; ~L

P* w

Bates, User Studies: a

13

de Educaç.io de Saúde e Bem-

14

.l. ~ Tranefa: a Surve)' ef Practice in ~ ~

nculdade de Administração,

15

16

H. Menzel, "Information Needs and Uses in Science and Technology", cit. S. Herner & M. Herner, "Information Needs and Uses in Science andTechnology", cit. T. Allen, "Information Needs and Uses", cit . M. B. Line, "The Information Uses and Needs ofSocial Scientists: an Overview oflnfross", em Aslib Proceedings, 23 (8), 1971.


74

Unido a introduzir serviços de informação para as ciências sociais, ao longo das linhas já estabelecidas para as ciências físicas.

Estudos integrativos e centrados em sistemas Esses estudos ocupam o quadrante superior esquerdo do mapa do esquema 2-1. Embora centrados primordialmente em fontes, sistemas e serviços de informação, muitos desses estudos ampliaram suas finalidades para incluir o trabalho dos usuários ou o ambiente organizacional, preferências pessoais e situações de uso da informação. Um importante estudo sobre as necessidades de informação dos funcionários dos serviços sociais no Reino Unido iniciou-se em 1975 na Universidade de Sheffield. Chamou-se Projeto lniss (lnformation Needs and Information Services) e analisou as necessidades e serviços de informação nos departamentos locais de serviço social. O objetivo fundamental era entender as necessidades de informação das equipes dos departamentos de serviço social e criar serviços que viessem atender a essas necessidades. Observando as atividades de comunicação das equipes de cinco departamentos, o estudo pôde identificar o comportamento dos funcionários do serviço social no que diz respeito a características pessoais, profissionais e organizacionais. As equipes davam quase sempre preferência à comunicação oral e pessoal, como reuniões ou conversas telefônicas. O dia de trabalho era muito fragmentado, de modo que os episódios de comunicação eram, em sua maioria, de curta duração. Além disso, a especialização funcional dos departamentos indi17

cou a necessidade de serviços especializados de informação. O estudo provocou numerosas inovações bem-sucedidas, entre elas cursos de treinamento, coleções de livros escolhidas pelas equipes dos departamentos, \

boletins e índices de especialização. Mick et al. 18 tentaram desenvolver um modelo de variáveis ambientais e situacionais (diferentes dos atributos individuais) que in17

18

T. D. Wilson & D. R. Streatfield, "Information Needs in Local Authority Social Services Departments: an lnterin Report on Project INISS", em Journal efDocumentation, 33 (4), 1977. C. K. Mick et ai., "Toward Usable User Studies", em Journal ef the American Society for Ieformation Science, 31 (5), 1980.

AiilWijiiiiil!iiÇã:: de conhecimento

••*•As sociais, ao lon-

-

fontes, sistemas e 91111"••;ll'm<
. . . . . .llr aa

. .lllim11-= ca~onal, prefe-

..lllliia. tm importante estudo •millllisiiasdos seniços sociais lllíiilmmlllllr de Sheffield. Cha. ..i1111.,mllic111 Senices) e ana-

** üço mcia.l no que diz res-

c~.Asequipes

llill131::io ~e pessoal, como reu-


fluenciam a busca de informações científicas e técnicas por parte de cientistas e engenheiros. Analisando o comportamento de cientistas e engenheiros que trabalhavam em ambientes organizacionais diversos, o estudo identificou as principais variáveis em cinco áreas: percepção de atitudes administrativas com vistas à informação, orientação geral para obtenção de informações, orientação para tarefas específicas, dados demográficos e atributos das fontes de informação. Várias hipóteses foram testadas para verificar como essas variáveis influenciam a necessidade de informação, o acesso à informação e a satisfação com a informação obtida. O estudo revelou as principais variáveis organizacionais que a administração pode controlar ou modificar de modo a melhorar a utilização da informação científica e técnica. Uma importante pesquisa para definir um modelo abrangente de busca de informação foi empreendida por Saracevic e outros autores. 19 O objetivo do projeto, planejado para vários anos, era enumerar formalmente todos os elementos importantes que caracterizam as atividades de busca e armazenamento da informação. Quarenta usuários e trinta pesquisadores tomaram parte do estudo. Quarenta perguntas foram pesquisadas, cada uma por nove pesquisadores. O modelo proposto de busca e armazenamento da informação foi elaborado em sete principais etapas (com suas classes de variáveis entre parênteses):

jlr.1911...oaa muito fragmentado, ~ nn sua maioria,

1. O usuário tem um problema a resolver (características do usuário, declaração do problema).

de curta

llliilmll dos departamentos indidr imfOnnação. 17 O estudo !DlllillB,. CDtR elas cursos de trei-

2. O usuário procura resolver o problema formulando uma pergunta e iniciando uma interação com um sistema de informação (declaração da pergunta, características da pergunta).

upãpcs dos departamentos,

3. Interação de pré-investigação com um pesquisador intermediário, humano ou computador (características do pesquisador, análise da pergunta).

~

um modelo de variáveis ~ mbnos indhiduais) que in-

a Local Authorit\" Social Services . . . . cm J-r-1 cf Docu~entation, 3 3 ( 4),

~limià

m·. an Jc-nal ef che .~merican Society .for

75

19

T. Saracevic et al., "A Study of Information Sceking and Retrieving. Part I: Background and Methodology", em Journal ef theAmerican Societyfor leformation Science, 39 (3), 1988; "A Study of Information Seeking anel Retricving. Part II: Users, Questions, and Effcctivencss", em Journal ef the American Society for foformation Science, 39 (3), 1988; "A Study oflnformation Sceking and Retrieving. Part III: Searchers, Searches, and Overlap", emjournal eftheAmerican Societyfor Ieformation Science, 39 (3), 1988.

76


4. Formulação de uma busca (estratégia de busca, características da busca). 5. Atividade de busca e interações (busca). 6. Entrega das respostas ao usuário (itens armazenados, formatos despachados). 7. Avaliação das respostas pelo usuário (relevância, utilidade). 20 A análise dos dados empíricos mostrou que "os modelos sugeridos foram aprovados, ou seja, os elementos sugeridos pelos modelos apresentaram uma significativa relação com os resultados armazenados". 21 Confirmou-se, por exemplo, que o contexto de uma pergunta é importante, inclusive os antecedeates que levam à formulação da pergunta e a intenção por trás do uso da informação a ser armazenada. Diferentes tipos de perguntas - classificadas de acordo com sua clareza, especificidade, complexidade, etc. - terão provavelmente diferentes níveis de desempenho no que diz respeito ao armazenamento da informação. Ciclos de busca tendem a melhorar os resultados, já que os resultados intermediários podem ser revistos e as estratégias de busca refinadas de acordo com eles. Estudos centrados no usuário e orientados para tarefas

Esses estudos estão localizados no quadrante inferior direito do mapa do esquema 2-1 . Como parte do Programa de Pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) em Administração de Ciência e Tecnologia, diversos estudos sobre o comportamento de cientistas na transferência de informações foram conduzidos por Thomas Allen e seus associados ao longo de dez anos (1963-1973). Os estudos incluíram a avaliação comparativa de 3 3 equipes que trabalhavam em pares de projetos e a análise das redes de comunicação em treze laboratórios de pesquisa. 22 Allen tirou vanta-

20

21

22

T. Saracevic et ai., "A Study oflnformation Seeking and Retrieving. Part 1: Background and Methodology", cit., p. 164. T. Saracevic et ai., "A Study oflnformation Seeking and Retrieving. Part III: Scarchers, Searches, and Ovcrlap", cit., p. 213. T. J. Allen, Managing the Flow ef Technology: Technology Tranifer and the Dissemination ef Technological Iriformation within the R &D Organization (Cambridge: MIT Press, 1977).

__ A

::J9ill"123Çâo do conhecimento

~dr bmca. características


77

gem do fato de o governo dos Estados Unidos ter a prática de contratar dois ou mais laboratórios simultaneamente para realizar a mesma pesquisa. Cada par de projetos foi monitorado, e as agências governamentais avaliaram o desempenho de cada laboratório. Essas avaliações foram então relacionadas aos canais de informação utilizados por cada laboratório. Ao mesmo tempo, os participantes foram solicitados a registrar semanalmente o uso que faziam da informação por meio de "registros de soluções". A

tpr ªos modelos sugeridos

l!!Elrilll• pdos modelos apresen•-.i•111.uJaZenados". 21 Con~ _pogmtta é importante, . . . .çll-io cb pergunta e a inten~-11!1111-.tiL Diferentes tipos de ~especificidade, comlm~lln niTcis de desempenho - . DilílÇ:ão. Ciclos de busca • J di'anos . pon wc••• K mterme tn•lildilS de acordo com eles.

cada semana, os participantes calculavam as probabilidades de aceitação de certo número de alternativas para a solução de um problema. As mudanças nas probabilidades eram então relacionadas com os canais e com as entradas de informação. Uma descoberta interessante foi que a escolha do canal ou da fonte de informação baseava-se na comparação entre o custo do uso daquele canal e o resultado esperado daquela fonte. Nesse caso, o custo é multifacetado e inclui elementos importantes, como a acessibilidade física e o custo psicológico (já que pedir uma informação é admitir a própria ignorância, o que implica perda de prestígio ou status). O resultado é medido pela qualidade técnica ou confiabilidade da fonte. Nos estudos das redes de comunicação, Allen e seus associados identificaram o papel dos "guardiões de tecnologia" ao introduzir novas informações na organização por meio de um processo de dois passos (ou seja, indireta-

~para tarefas

mente, por meio do guardião). Os guardiões lêem mais (inclusive mais

..m;mte inferior direito do mapa

la dr Pesquisa do Massachusetts

jornais especializados), mantêm um amplo leque de contatos pessoais e podem traduzir a informação externa em termos que o tecnólogo médio

ilbaçio de Ciência e Tecnologia,

da organização possa entender.

,tlr cimristas na transferência de aABm e seus associados ao longo

mações Científicas em Psicologia, daAmerican PsychologicalAssociation,

daír.mi ;a il\ClÜação

comparati~

l~vou a abordagem do projeto para analisar o uso da informação em ou-

.w pn>jetos e a análise das redes

tras disciplinas científicas quando se transferiu para o Centro de Pesquisas

Ir pesquisa.~ Allen tirou vanta-

em Comunicação Científica John Hopkins. Esses estudos adotaram uma perspectiva psicológica da comunicação científica que enfatizou

~.d ~ing.

~mel

William Garvey, um dos diretores do Projeto sobre Troca de Infor-

Part l: Background

Retrie,ing. Part III: Searchers,

~ Tumefer and the Dissemination

--(úmbridge: MIT Press, 1977).

ef

[ ... ] a interação entre o cientista e seu ambiente (do qual os outros cientistas são um elemento importante). Cada cientista leva para cada situação um conjunto de atributos psicológicos (personalidade, capacidades, estilo, experiência, hábitos, etc.), que, combinados com as circunstâncias específicas do processo de pesquisa, dão ao cientista uma predisposição para


78

perceber e detectar, assimilar, associar, etc. o que está acontecendo com sua pesquisa num dado momento. [ ... ] seu estilo, sua subjetividade, sua tendência, tudo desempenha um papel na maneira como ele seleciona, retém e usa a informação obtida na pesquisa. 23

Foi precisamente essa diferença na observação, seleção e interpretação de diferentes cientistas que permitiu o progresso da ciência. Os estudos do John Hopkins concluíram que o empreendimento científico funcionava como um sistema social, e que uma característica importante do sistema social era o processo altamente interativo pelo qual a comunicação científica ocorria. Caplan et ai. 24 investigaram o uso da informação proveniente de pesquisas no campo das ciências sociais na formulação de políticas governamentais. Duzentos e quatro funcionários de alto nível do governo federal dos Estados Unidos reportaram 575 exemplos de uso da informação nas ciências sociais. O estudo revelou que as implicações políticas dos resultados de pesquisa pareciam superar qualquer outra consideração quando se tratava de determinar se a informação era usada ou não. A natureza e a extensão do uso da informação também eram influenciadas pelo estilo cognitivo dos participantes. Três estilos foram identificados. Aqueles que tinha um estilo clínico conseguiam analisar a lógica interna objetiva ou científica de uma questão, assim como suas implicações ideológicas. Aqueles que possuíam um estilo acadêmico concentravam-se na lógica interna das questões. Aqueles que tinham um estilo advocatício tendiam a ignorar a lógica interna e a privilegiar as considerações políticas.

Contribuições práticas da pesquisa Os estudos sobre necessidades e usos da informação contribuíram significativamente para que se possa entender como as pessoas buscam a informação. Foram coletados e analisados muitos dados sobre canais, fontes e métodos usados por diversos grupos de cientistas, tecnólogos, pro-

23 24

W. D. Garvcy, Communication: the Essence ef Science (Oxford: Pergamon Prcss, 1979), p. 4. N. Caplan et ai., The Use qfSocial Science Knowledge in Policy Decisions at National Levei (Ann Arbor: Instituto de Pesquisas Sociais, University of Michigan, 1975).

.!.

:r,,.:- zação do conhecimento

: : ~ ~ a.:::::~tecendo com • !S:Jic s;...a S..~jetividade, sua 11 :rrarer: :::.....-:: ele seleciona,


79

fissionais, funcionários do governo e cidadãos quando buscam informações. Inovações foram introdu~idas para promover o intercâmbio e simplificar o acesso à informação, entre elas a publicação antecipada de papers

a==

apresentados em congressos, comercialização de instrumentos capazes de l~. seleção e interpre-

ajudar os usuários a localizar e armazenar informações, criação de servi-

mo pn>gres.so da ciência.

ços de atualização, etc. A coleta e a análise dos dados muitas vezes influen-

~ o ~dimento 1m1U. ~enstica

r

Os es-

científico

ciaram metodologias de diversas disciplinas.

importante

r mla pelo qual a comuni-

Em termos de construção teórica, podemos fazer algumas observações de caráter geral: 1 . As necessidades e os usos da informação devem ser examinados

~

cb inionnação proveniente de

dentro do contexto profissional, organizacional e social dos usuá-

1

bmnbção de poli ticas gover-

rios. As necessidades de informação variam de acordo com a

• de ~ m ,-el do governo fede-

profissão ou o grupo social do usuário, suas origens demográficas

~ de uso da informação

e os requisitos específicos da tarefa que ele está realizando.

jR ~ implicações políticas dos

2. Os usuários obtêm informações de muitas e diferentes fontes,

mlquo-- outra consideração quan~ era

111

formais e informais. As fontes informais, inclusive colegas e con-

usada ou não. A natureza

tatos pessoais, são quase sempre tão ou mais importantes que as

enm influenciadas pelo estilo

fontes formais, como bibliotecas ou bancos de dados on-line.

Ílnm identificados. Aqueles que

islr

2

logica interna

3. Um grande número de critérios pode influenciar a seleção e o

objetiva ou

;~-ões ideológicas. Aqueles

uso das fontes de informação. As pesquisas descobriram que

lllrãlQm-se na lógica interna das

muitos grupos de usuários preferem fontes locais e acessí'. veis,

adTI:x::a.ncio tendiam a ignorar a

que não são, necessariamente, as melhores. Para esses usuários,

~

a acessibilidade de uma fonte de informação é mais importante

pc>li ticas.

que sua qualidade. 25 Embora os estudos do usuário continuem a proliferar, há uma crescente intranqüilidade pelo fato de não estar ocorrendo a construção de

c:b informação contribuíram

um conhecimento teórico unificador sobre as necessidades e os usos da

.kr- como as pessoas buscam a

informação. A generalização é difícil, porque muitos estudos limitaram-

;muitos dados sobre canais, fon-

se a grupos de usuários com demandas especiais de informação e na sua

de cientistas, tecnólogos, pro-

interação com instrumentos, canais e sistemas de informação específicos.

IDS

15

Pergamon Press, 1979), p. 4-. P' ic fli--;r Ikiliioru at i\'ational Levei (Ann foi~~. 1975).

irt.
25

C. W. Choo & E. Austcr, "Scanning thc Business Environmcnt: Acquisition and Use of Information by Managcrs", cm M. E. Williams (org.), Annual Review ef lriformation Science andTechnoloaJ, vol. 28 (Medford: Lcarncd Information, 1993), pp. 284--285.


80

Não houve consenso sobre a definição de conceitos como necessidade de informação, uso da informação e outras variáveis importantes.Essa falta de uma estrutura comum tornou difícil comparar e combinar resultados de pesquisas, tanto que muitas pesquisas existem apenas como estudos de caso isolados ou coleções de dados empíricos peculiares a pequenos grupos de usuários. Muitos estudos também apresentaram o foco em sistemas, concentrando-se no desempenho de fontes selecionadas de informação, sistemas de informação e canais de comunicação - e os dados sobre necessidade e uso da informação obtidos não foram examinados detalhadamente.

Estudos integrativos e centrados no usuário Esses estudos são relativamente recentes e ocupam o quadrante superior direito do mapa do esquema 2-1. Uma das primeiras pesquisas sobre a busca da informação do ponto de vista do usuário (em lugar do documento ou do sistema de informação) foi realizada por Belkin em 1980. Pessoas em situações problemáticas, que buscavam informações, sentiam a inadequação de seu estado de conhecimento: "as inadequações de um estado de conhecimento podem ser de vários tipos, como lapsos ou falhas, incertezas ou incoerências, que só têm em comum uma sensação de erro". 26 Belkin denominou-o estado anômalo de conhecimento. A hipótese do estado anômalo de conhecimento implica que os que buscam a informação são quase sempre incapazes de especificar suas necessidades, já que não conseguem expressar prontamente o que não sabem ou o que está faltando. Os sistemas de armazenamento da informação que dependem de que os usuários especifiquem suas necessidades a priori provavelmente não vão funcionar bem. A hipótese do estado anômalo de conhecimento, ao contrário, sugere que o sistema de informação seja concebido para ajudar o usuário a descobrir e representar o que sabe de uma situação problemática, em especial as anomalias que impedem a especificação da necessidade. Belkin e seus colegas usaram uma técnica

26

N.

J. Belkin, "Anomalous States ofKnowledge as a Basis for Jnformation Retrieval", em

The Canadian journal ef lriformation Science, maio de 1980, p. 137.

-~ .1.

:rganzação do conhecimento


81

lm11JE:illl111 C1J1DO necessidade de

de entrevistas livres, que permitiu aos usuários descrever as situações

l!lllmic-11 m.pon:antes.Essa falta .....cs- ~ combinar resultados

problemáticas com declarações desestruturadas. As descrições das situações foram analisadas por um computador de acordo com a ocorrência

~como estudos de

estatística de palavras e com as associações de palavras no texto. Um

r,,;

es a pequenos gru-

gráfico foi então traçado para representar o estado anômalo de conheci-

••m1mr.11n o foco em siste-

mento do usuário. O mesmo perfil estatístico foi usado para representar cada documento no banco de dados. Finalmente, o sistema aplicou diferentes mecanismos para comparar o estado anômalo de conhecimento do usuário com as associações de palavras do documento, de modo a armazenar documentos que seriam relevantes para a situação problemática. 27 Tom Wilson, do Departamento de Pesquisa da Informação da Uni-

~c-40 r ocupam

o quadrante

La.a. dõlS primeiras pesquisas

~~do usuário (em lugar do

•l lai n'41kada

por Belkin em .. tpr bmcaYa111 informações, ' cimento: "'as inadequações

versidade de Sheffield (Reino Unido), também defendeu uma abordagem centrada no usuário para analisar as necessidades de informação e o comportamento de busca da informação. Adotando uma perspectiva fenomenológica, Wilson acredita que os indivíduos estão constantemente construindo seu mundo social a partir do mundo de aparência que os cerca. As necessidades de informação nascem dessas tentativas de dar sen-

rrdr ~tipos, como lapsos tmlêln an comum uma sensa-

tido ao mundo. A busca de informação "quase sempre é frustrada em al-

do ~ de conhecimento.

de informação e o sentido altamente pessoal do problema daquele que

gum grau, devido à divisão entre os significados incorporados nos sistemas

mruto implica que os que bus-

busca a informação". 28 Ele propõe um modelo no qual a necessidade de

pazr:s de especificar suas neces-

informação surja do ambiente de trabalho e dos papéis que o indivíduo

·pcmLiiDente o que não sabem

desempenha na vida social, inclusive o profissional. As necessidades pes-

.-vnumento da informação lipian suas necessidades a priori

soais podem ser psicológicas, emocionais ou cognitivas. Os papéis profis-

A lmipótese do estado anômalo

trabalho, e têm dimensões socioculturais, político-econômicas e físicas.

1r o

Em conseqüência disso, de modo a estudar apropriadamente as necessida-

sistema de informação seja

rir r representar o que sabe de 1 ~ ~alias que impedem a m colegas usaram uma técnica

sionais e as necessidades pessoais são influenciados pelo ambiente de

des de informação,

27

N.

J.

Belkin et al., "Ask for Jnformation Retrieval. Part 1: Background andTheory", em ef Documentation, 38 (2), 1982. T. D. Wilson, "Information Needs and Uses: FiftyYears of Progress?", em B. C. Vickery (org.), Fifty Years ef lrifórmation Pro9ress: a journal ef Documentation Review (Londres: Association for Information Management, 1994), p. 32.

journal 28

5~

BBs f
i1r 1980, p. 137.

82


• nossa preocupação é revelar os fatos da vida cotidiana das pessoas que estão sendo investigadas;

• revelando esses fatos, nosso objetivo é entender as necessidades que pressionam o indivíduo para um comportamento de busca de informação;

• entendendo melhor essas necessidades, podemos compreender melhor qual significado a informação tem na vida cotidiana das pessoas;

• por tudo o que foi dito, devemos ter melhor compreensão do uso da informação e ser capazes de criar sistemas de informação mais eficientes. 29 Nossa pesquisa indica que, ao longo dos anos, os estudos sobre necessidades e usos da informação ampliaram progressivamente sua orientação e seu foco. Voltando ao mapa de pesquisa, podemos perceber que, no eixo horizontal, que representa a orientação da pesquisa, os estudos passaram de uma orientação primordialmente centrada em sistemas (nesse caso, a informação é objetiva, reside num documento ou sistema, e a principal questão é como obtê-la) para uma orientação centrada no usuário (caso em que a informação é subjetiva, reside na mente dos usuários e só é útil quando o usuário cria um sentido para ela). No eixo vertical, correspondente à finalidade da pesquisa, os estudos deixaram de se concentrar em determinadas tarefas ou atividades de informação, como busca de literatura, descoberta de fatos ou comunicações em um grupo de trabalho para, ultrapassando a busca da informação propriamente dita, tentar entender a situação pessoal, s9cial ou organizacional na qual a informação precisa surgir e na qual a informação adquirida será posta em prática. De maneira geral, portanto, vemos um movimento que parte do quadrante inferior esquerdo do mapa em direção ao quadrante superior direito - um movimento que abandona a pesquisa primordialmente orientada para sistemas e tarefas e se orienta para a pesquisa mais integtativa e mais centrada no usuário. 29

T. D. Wilson, "On User Studies and Information Needs", em Journal efDocumentation, 37 (1), 1981, p. 11.

_ _ _ .i.

:r;anzação do conhecimento


83

... • 'ridl cotidiana das pessoas

li. Rumo a um modelo multifacetado de uso da informação

ili.> ~ entender as necessidades

mente transdisciplinar, ligando áreas como a psicologia cognitiva, estudos

~-

de comunicação, difusão de inovações, economia, armazenamento de in-

O estudo das necessidades e dos usos da informação é necessariammportunento de busca

formações, teoria organizacional e antropologia social. Ao mesmo tempo,

~~podemos compreender

essa diversidade pressiona por um:a perspectiva unificadora que dê coerên-

~ tan na 'ida cotidiana das

cia ao grande volume de pesquisas sobre a busca e o uso da informação.

!,

!Ili tl!'r melhor compreensão do 1.lr criz- 9,_c;temas de informação ~ 4E

Depois de anos em que se condenou a falta de uma estrutura teórica, ~urge um consenso sobre o que constitui os elementos definidores em uma análise dos usos e necessidades da informação. Enquanto a informação quase sempre tem uma manifestação física, como um documento ou registro, o contexto e o significado da informação se renovam a cada vez que ela chega

os estudos sobre ne• pogressiYamente sua orien't.p.rsa, pademos perceber que,

na qual a informação deve ser usada. Um modelo de uso da informação

'1'-~

deve englobar a totalidade da experiência humana: os pensamentos, senti-

-

da pesquisa, os estudos

~centrada

a um usuário. A informação é fabricada por indivíduos a partir de sua experiência passada e de acordo com as exigências de determinada situação

em sistemas (nes-

mentos, ações e o ambiente onde eles se manifestam. Partimos da posição

documento ou sistema, e a IU orientação centrada no usuá-

de que o usuário da informação é uma pessoa cognitiva e perceptiva; de

-

1, reside

que a busca e o uso da informação constituem um processo dinâmico que

na mente dos usuários e ido poan ela). ~o eixo vertical,

se estende no tempo e no espaço; e de que o contexto em que a informação

,os estudos dei.xaram de se con!Ldes de informação, como bus-

Embora os comportamentos individuais em relação à informação

CDlllJDicações em um grupo de 1 mkx-maç3o propriamente dita,

1 ou organizacional na qual a inl'ngçio adquirida será posta em

-

um mmimento que parte do a ~ ao quadrante superior u a pesquisa primordialmente !la~ a pesquisa mais integrativa

a Se.!ds•. elII Journal ef Documentation, 37

é usada determina de que maneiras e em que medida ela é Útil. possam apresentar uma variedade infinita, pode-se encontrar alguma ordem retirando as camadas cognitivas, emocionais e situacionais que envolvem a busca e o uso da informação. Nosso modelo de busca e de uso da informação desenvolve-se em três estágios. Na parte III, examinamos o ambiente onde a informação é buscada, preocupados tanto com o ambiente interno de processamento da informação, que está dentro do indivíduo, quanto com o ambiente externo onde a informação é usada, que faz parte do meio profissional ou social do indivíduo. O ambiente de processamento da informação é constituído pelas necessidades cognitivas e reações emocionais do indivíduo, enquanto o ambiente de uso da informação inclui atributos como a estrutura organizacional e culturas do trabalho. Na parte IV, examinamos três


G

grupos de comportamentos em relação à informação: clarificação das necessidades de informação, busca da informação e uso da inform'ação. Par-

Ili d

84

timos do pressuposto de que a busca e o uso da informação têm um propósito, ou seja, o indivíduo requer informação para sair de seu estado atual para um estado desejado. Esse movimento pode ser problemático, porque faltam ao indivíduo o conhecimento ou os meios para isso. Primeiro, o indivíduo torna-se consciente de uma situação problemática; depois, clarifica ou define as necessidades de informação em termos das entidades ou conceitos importantes, seus atributos e relacionamentos, opções disponíveis, resultados desejáveis, etc. A busca de informação é, então, o processo pelo qual o indivíduo procura informações de modo a mudar seu estado de conhecimento. Durante a busca de informação, manifestam-se alguns comportamentos típicos, entre os quais identificar e selecionar as fontes; articular um questionário, uma pergunta ou um tópico; extrair a informação; avaliar a informação; e estender, modificar ou repetir a busca. O uso da informação é a seleção de mensagens relevantes no espaço mais amplo da informação, de modo que isso gere uma mudança no estado de conhecimento do indivíduo ou em sua capacidade de agir. Na parte V, examinamos as interações entre os ambientes de processamento e uso da informação e cada um dos comportamentos em relação à informação. A abordagem geral é apresentada na tabela 2-1. Os efeitos específicos das interações variam de acordo com o indivíduo e com a situação problemática, de modo que as células na matriz por enquanto ficam vazias. Nos capítulos seguintes, usaremos a matriz como estrutura para analisar os meios estratégicos pelos quais os membros de uma organização buscam e usam a informação. Tabela 2-1. Estrutura teórica de busca e uso da informação Ambiente

Busca de informação Uso da informação

Ambiente de processamento da informação

Ambiente de uso da informação

R

id

.-

Cll

-•

-

--~ J.

::J!?""lZ:-çâ:: do conhecimento


85

~www;:ão:

d.arificaçã_o das ne~ t 1IBD da informação. Par-

Ili. Dimensões cognitivas, emocionais e situacionais do uso da informação

,. -

Nas próximas três subseções, apresentamos a abordagem cognitiva de criação de significado desenvolvida e aplicada por Brenda Dervin, as reações emocionais que acompanham o processo de busca da informação identificadas por Carol Kuhlthau e as dimensões situacionais do ambiente em que a informação é usada propostas por Robert Taylor. As três perspectivas têm em comum o pressuposto de que a informação é construída nos pensamentos e sentimentos dos usuários, e fica disponível na vida e no ambiente de trabalho, cujas condições determinam seu uso e sua utilidade. As três perspectivas contribuem para um melhor entendimento da experiência humana de busca e uso da informação. Cada perspectiva lança sua própria luz sobre as escolhas e ações nos principais estágios do comportamento do emprego da informação: necessidade, busca e uso da informação.

pc

•

ilDformação têm um pn ~ sair de seu estado

~

pode ser problemático,

·~· e-. os mci~ para isso. ~ri~~

1

problematica; e~ em termos das

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-

~ l:usc:ol de informação, ma-

...,, e1are

os quais identificar e

1

~~pergunta

llÇão:;

t

ou um tópiestender, modificar ou

~de

mensagens relevantes

. - , que isso gere uma mudan-

rua capacidade de agir. ~m..bientes de processamento u anentos em relação à inforu abtb 2-1 . Os efeitos especí-

•

Necessidades cognitivas na busca e no uso da informação

0111 eDl

• o iocllTiduo e com a situação líllriz poc enquanto ficam vazias.

riz como estrutura para analisar

llhos de uma organização bus-

~emocionais

Como a informação é construída na mente do indivíduo, o estudo de sua utilização deve incluir uma análise sobre como o ator humano reconhece uma inabilidade para agir ou compreende uma situação devido à falta de informação e, assim, busca a informação para satisfazer esse desejo. Embora essa análise subjetiva, pessoal, possa produzir dados extraordinários, ela não responde à questão maior: se é possível derivar categorias generalizáveis que caracterizem a busca de informação. O trabalho teórico e empírico de Dervin, 30 ao desenvolver um modelo de criação de significado, indica uma abordagem. 30

Ambiente de uso da informação Dimensões situacionais

B. Dervin, "Information as a User Construct: the Relevance of Perccived Information Needs to Synthesis and lnterpretation", em S. A. Ward & L. A. Reed (orgs.), Knowledge Structure and Use: lmplicationsfor Synthesis and lnterpretation (Filadélfia: Tem pie Univcrsity Press, 1983); cf. também B. Dervin, An Overview ef Sense-Making: Concepts, Methods, and Results to Date, paper apresentado na lnternational Communication Association Annual Meeting, Dallas, maio de 1983, Department of Communication, Ohio State University, Columbus, OH 4321 O; cf. ainda B. Dervin, "From the Mind's Eye of thc 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology'', em J. D. Glazicr & R. R. Powell (orgs.), Qyalitative Research in lriformation Management (Englewood: Libraries Unlimitcd, 1992).

86


Na metáfora de criação de significado, a pessoa move-se no espaço e no tempo, dando passos por meio das experiências. 31 Um novo passo é dado a cada novo movimento. Mesmo que o passo seja a repetição de uma ação passada, é um novo passo, porque ocorre num novo momento no espaço e no tempo. O movimento é acompanhado pela pessoa, que continuamente cria significado para suas ações e para o ambiente. Enquanto a

t

pessoa for capaz de construir significados, o movimento para a frente é possível. Entretanto, de quando em quando, o movimento é bloqueado

4

por uma descontinuidade. A pessoa pára numa situação em que o movi-

1

•

mento para a frente é impedido pela percepção de um vazio cognitivo. A pessoa perde o sentido interno e a necessidade de criar novos significados. Ela define a natureza do vazio e, baseada nessa interpretação, escolhe táticas para transpô-lo. A busca e o uso da informação são analisados em termos do triângulo situação-vazio-uso, exemplificado pelas perguntas: 1. O que, em sua situação, o está bloqueando? O que está faltando em sua situação? 2. Quais são suas dúvidas ou confusões? 3. Que tipo de ajuda você espera receber? 32 Os estudos de campo que aplicaram a abordagem de criação de significado mostraram que as estratégias de definir e transpor o vazio cognitivo são mais responsáveis pelo comportamento do indi-

ç:

víduo em relação à informação do que fatores como características do sistema, conteúdo da mensagem ou dados demográficos do usuário. Mais de quarenta estudos diferentes sobre a criação de significado foram conduzidos ao longo de duas décadas em diversas instituições, entre elas a Biblioteca Estadual da Califórnia, o Instituto Nacional do Câncer e o Departamento de Saúde de Ohio, assim como em populações diversas, como doadores de sangue, pacientes de câncer, estudantes universitários, usuários de programas de computador, imigrantes e usuários de bibliotecas. 33 A principal metodologia de pesquisa é a entrevista da linha

31

32

33

B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology", cit. B. Dervin & K. Clark, "Asking Significant Questions: Alternative Toais for Jnformation N eed and Accountability Assessments by Libraries", relatório para Biblioteca Estadual da Califórnia, 1987. B. Dervin & M. Nilan, "Jnformation Needs and Uses", cit.; cf. também B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology", cit.

.

___

.!.

:r;a.-iza-ção do conhecimento


87

moYe-se no espaço ~- : Um novo passo é

do tempo. Cada participante é solicitado a reconstruir uma situação em termos dos acontecimentos e passos que formaram a linha do tempo da

:o J85S'> seja a repetição de uma no,-o momento no

situação. O participante então descreve cada passo detalhadamente: como viu a situação, o vazio, a ajuda desejada. Uma descoberta comum a esses

p-L·!., pela pessoa, que conti-

estudos foi: pelo modo como as pessoas percebem seus vazios cognitivos e

1~ ~o

.unbiente. Enquanto a J. o lllO'lí'imento para a frente é

como desejam informações para ajudá-las, pode-se prever seu comportamento de busca e uso da informação. Ou, melhor dizendo: os modos como

•~ o IDO'imento é bloqueado

as pessoas percebem seus vazios cognitivos e como desejam informações

~

para ajudá-las podem ser codificados em categorias universais aplicáveis a diferentes grupos de usuários da informação:

lo.~~

3

k:lll'Tr

nUID

sina;ão em que o moviixpçio de um yazio cognitivo. A Dle de criar norns significados.

Até hoje, muitos dos estudos sobre o trabalho quantitativo de criação de significado têm se concentrado em desenvolver categorias genéricas para descrever necessidades, barreiras e ajudas desejadas - categorias que são universais, no sentido de que dizem respeito a situações em que é necessário definir e transpor o vazio, enquanto, ao mesmo tempo, capturam importantes aspectos de determinadas situações. No decorrer dos estudos, essas categorias se estabilizaram. 34

IC3l5íl interpretação,

escolhe tátibnução são analisados em ter~ pelas perguntas: 1.

do? O que está faltando em sua ~? 3. Que tipo de ajuda

llp> que ~licaram a abordagem

:as ~as

de definir e trans-

i:is pdo compartamento do indi-

Llores como características do

• drmográficos do usuário.

a

Por exemplo: um grupo de categorias, rotuladas de paradas de situação, foram desenvolvidas para descrever a maneira pela qual as pessoas vêem o caminho à sua frente sendo bloqueado. Nessa categoria incluemse as seguintes situações (adaptadas de Dervin):

• Parada de decisão: na qual a pessoa vê dois ou mais caminhos à

~ a criação de significado

~em

diYersas instituições, en-

sua frente.

a, o Instituto ~acional do Câncer

• Parada de barreira: na qual a pessoa vê uma estrada à sua frente,

llim como em papulações diver,cic cincer, estudantes universitálbdor, imigrantes e usuários de r pesquisa é a entrevista da linha

k

mas algo ou alguém bloqueia sua passagem.

• Parada rotatória: na qual a pessoa não vê nenhum caminho à sua frente.

• Parada de inundação: na qual a pessoa sente que a estrada desapareceu de repente. Se-e-~~ Qualitative-Quantitative

• Parada problemática: na qual a pessoa sente-se arrastada por uma

Alternatiw Tools for Information riõ•. rebtório para Biblioteca Estadual da

estrada que não escolheu.

alÍIJUS:

lhes•. cit..; d. também B. Dervin, "From the ~-Quantitativc Methodology", cit.

34

B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'Uscr': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology", cit., p. 75.

88


• Outras categorias dependem de a pessoa julgar o entorno do ponto de vista perceptivo (quanta neblina há na estrada), situacional (quantas intersecções tem a estrada) e social (quantas pessoas viajam na mesma estrada). As pessoas que se percebem nessas situações de vazio farão perguntas na tentativa de transpô-lo. Um segundo grupo de categorias foi desenvolvido para relacionar essas perguntas que visam transpor o vazio: localizar os acontecimentos no tempo e no espaço, entender as causas, determinar quais resultados são esperados e definir as características da pessoa, dos outros, dos acontecimentos e dos objetos. Finalmente, para entender como as pessoas põem em prática a informação obtida, foi desenvolvido um terceiro grupo de categorias: criar idéias, encontrar direções ou caminhos, adquirir capacidades, obter apoio ou confirmação, motivar-se, conectar-se aos outros, acalmar-se ou relaxar, sentir prazer ou felicidade, alcançar os objetivos (tabela 2-2). Em resumo, a abordagem de criação de significado oferece uma metáfora cognitiva para o processamento e o uso da informação, na qual a necessidade de informação é comparada com a percepção do vazio, com a busca de informação, com as estratégias para transpor o vazio e com o uso

Tabela 2-2. Modelo de criação de significado (categorias de situação e uso da informação) Situação

Uso da informação (ajuda)

Parada de decisão

Criar idéias

Parada de barreira

Encontrar direções

Parada rotatória

Adquirir capacidades

Parada de inundação

Obter apoio

Parada problemática

Motivar-se

Entorno perceptivo

Conectar-se

Entorno situacional

Acalmar-se

Entorno social

Sentir prazer Alcançar objetivos

Fonte; B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': The Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology", em J. D. Glazier & R. R. Powell (orgs.), Qualitative Research in lnformation Management, Englewood, Libraries Unlimited, 1992.

1

e

1

JI

)1

J 89

_____ :.. ::r~n1zação do conhecimento


~~

da informação na ajuda para transpor o vazio. Pesquisas que adotaram essa

1~c:m.l..1

abordagem revelaram categorias gerais pelas quais as pessoas percebem e transpõem seu vazio cognitivo e de informação, e descobriram que, pela

pessoa julgar o entorno do la ndVina há na estrada), situae social (quantas pes-

maneira como o indivíduo percebe o vazio, pode-se prever como ele vai

iÍbWÇÔCS de

YaZio farão pergun-

prosseguir, transpondo o vazio e desejando informações para ajudá-lo.

lit ~de categorias foi desenReações emocionais na busca da informação

~~ transpor o vazio: localizar

,ft!f.oider as causas, determinar

As necessidades cognitivas estão envoltas em reações emocionais,

• anctenstic:as da pessoa, dos

fin*nrute, para entender como iiD ohticb., foi desenvolvido um

a,.

nx:ontr.IT

t O!ll

direções ou cami-

coofirmação, motivar-se,

.....-. sentir prazer ou felicidade,

~

de significado oferece uma

t o 1l5IO da informação,

na qual a

aa ~percepção do vazio, com a

ma ~r o vazio e com o uso

de modo que não são apenas pensadas, mas também sentidas. Uma recente pesquisa no campo da neurobiologia mostrou que a emoção desempenha um papel fundamental durante a busca e o processamento da informação, dirigindo a atenção para informações novas, potencialmente importantes ou confirmatórias, e destacando opções que, com base na experiência passada, podem ser perigosas ou favoráveis. 35 Os estudos sobre o uso da informação reconhecem que as necessidades de informação são ao mesmo tempo emocionais e cognitivas, de modo que as reações emocionais quase sempre orientam a busca da informação, canalizando a atenção, revelando dúvidas e incertezas, indicando gostos e aversões, motivando o esforço. Em seu estudo sobre os comportamentos de busca de informação entre os usuários de bibliotecas e estudantes universitários, Kuhlthau 36 observou padrões comuns na experiência dos usuários.

1~ ias

-

de situação e uso da

Ela divide o processo de busca de informação em seis estágios: iniciação, seleção, exploração, formulação, coleta e apresentação (tabela 2-3). Cada

t inbmação

(ajuda)

-------------·-··--~

estágio desse processo de busca caracteriza-se pelo comportamento do usuário em três campos de experiência: o emocional (sentimentos), o cognitivo (pensamento) e o físico (ação). Durante a iniciação, o usuário reconhece a necessidade de mais informações. Sentimentos de inseguran35

36

~ Qualítative-Quantitative Methodology",

tnbJtiilOoo

Management, Englewood, Libraries

A. R. Damasio, Decartes' Errar: Emotion, Reason, and the Human Brain (Nova York: Grosset/ Putnam, 1994-); cf. também J. LeDoux, The Emotional Brain: the Mysterious Underpinnin9s ef Emotional Life (Nova York: Simon & Schuster, 1996). C. C. Kuhlthau, "Inside thc Search Proccss: Information Sccking from the Uscr's Perspcctive", cm journal ef the American Society for lriformation Science, 4-2 ( 5), 1991 ; cf. também C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUnccrtainty for Information Seeking",Journal ef Documentation, 4-9 (4-), 1993; e ainda C. C. Kuhlthau, Seekin9 Meanin9: a Process Approach to Library and lriformation Services (Norwood: Ablex Publishing, 1993).

/ A organização do conhecimento

90

Tabela 2-3. Processo de busca da informação

Estágios 1. 1niciação

refa apropriada Reconhecer a necessidade de informação

2. Seleção

Identificar um tema geral

3. Exploração

Investigar as informações sobre o tema geral

Confusão, frustração, dúvida

4. Formulação

Formular o foco

Clareza

5. Coleta

Reunir as informações pertencentes ao foco

Senso de direção, confiança

6. Apresentação

Completar a busca de informação

Alívio, satisfação, desapontamento

Fontes: C. C. Kuhlthau, "lnside the Search Process: lnformation Seeking from the User's Perspective", em Journal of the American Society for lnformation Science, 42 (5), 1991; "A Principie of Uncertainty for lnformation Seeking", em Journal of Documentation, 49 (4), 1993; Seeking Meaning: a Process Approach to Library and lnformation Services, Norvvood, Ablex Publishing, 1993.

ça e apreensão são comuns. Os pensamentos se concentram no problema e o relacionam com experiências passadas. As ações envolvem discutir possíveis tópicos e abordagens com outras pessoas. Durante a seleção, o usuário identifica um campo ou tema geral a ser investigado. Os sentimentos de insegurança são substituídos por otimismo e uma prontidão para buscar. Os pensamentos se concentram em escolher um tema que tenha probabilidade de sucesso e seja capaz de satisfazer os critérios de interesse pessoal, informação disponível e tempo alocado. As ações envolvem procurar informações secundárias dentro do tema geral. Durante a exploração, o usuário expande sua compreensão do tema geral. A confusão e a dúvida podem aumentar. O usuário concentra seus pensamentos em tornar-se bem informado e orientado, de modo a poder formular um foco ou um ponto de vista pessoal. O quarto estágio, o da formulação, é o ponto de mutação do processo, porque é nele que o usuário estabelece um foco ou uma perspectiva sobre o problema que pode orientar a busca. A insegurança decresce, enquanto a confiança surge. Os pensamentos tornam-se mais claros e mais direcionados. Durante a coleta, o usuário interage com sistemas e serviços de informação para reunir informações. A confiança cresce e o interesse no projeto

.:..

:e-~-::;~:

::o conhecimento


91

aprofunda-se. Com um claro senso de direção, o usuário é capaz de especificar e procurar determinada informação relevante. No estágio final, de

comuns a :Dda estágio

~:11mentos

apresentação, o usuário completa a busca e resolve o problema. Há uma sensação de alívio, acompanhada de um sentimento de satisfação ou desapontamento, dependendo dos bons ou maus resultados da busca. Na

__:--... x: ;, ~stração, dúvida

finalização da busca, os pensamentos revelam uma compreensão das questões investigadas. O trabalho de campo de Kuhlthau com estudantes universitários e usuários de bibliotecas revelou que os pensamentos e

ci::

ê-?"" ~.:

== : ·eção, confiança

~.. ':

~-::

Entretanto, no nível de realização de uma tarefa ou ação, muitos particis.:ação,

pantes começavam a reunir informações antes da fase de exploração e de

:e::-__.::,:--:~'"""'ento

111:- ~'""""'· - ; -: . -

:- ~ ...

==· s Perspective",

em

:--::·"° :' . . -:~--:3 ntyforlnformation !> ;:"""""' -'; : ~:,:=:: :.:;:;·oach to Library and -~

sentimentos dos participantes correspondiam aos previstos no modelo.

~

formulação. Na maioria dos estágios do processo de busca, as atividades dominantes foram reunir informações e tentar completar a pesquisa. Fundamental no modelo do processo de busca da informação de Kuhlthau é a noção de que a incerteza - vivenciada tanto como estado cognitivo quanto como reação emocional - aumenta e diminui à medida

~

5e

:::ê":.:ernram no problema

~- _.i__;; ~ôes

ê_,.::L

-==

mrz:i.::L

que o processo caminha. Kuhlthau chamou a isso princípio de incerteza na busca da informação: A incerteza diante de uma falta de compreensão, de um vazio de significado,

.:-2..-r:pa ou tema geral a

õ...~·

de uma construção limitada, inicia o processo de busca da informação. A

substituídos por oti-

incerteza é um estado cognitivo que costuma provocar sintomas emocionais

se concentram em

de ansiedade e insegurança. A incerteza e a insegurança são comuns nos

pe::-~e:::os

~

envolwm discutir

::e ~..::e:;s-0 e seja capaz de satis-

C.:::~.:io

primeiros estágios do processo de busca da informação. Os sintomas emocionais de incerteza, confusão e frustração estão associados a pensamentos

disponível e tempo

vagos, confusos, sobre um determinado tópico ou questão. Quando o esta-

~~=e5 secundárias dentro do

do de conhecimento muda e surgem pensamentos com um foco claro, uma

mz:·::J eX?Jllde sua compreensão ~ ::-:::::.e::tar_ O usuário concen-

mudança correspondente é percebida no crescimento da confiança. 37

C:::r- .=1::0 e orientado, de modo

C.C

-.~-2

pessoal. O quarto está-

ci:J, C..o ?rocesso, porque ~

l

é nele

?==-S?Cct:in sobre o problema

As implicações do princípio de incerteza são elucidadas por meio de seis corolários. 38 Em primeiro lugar, a busca de informação é um processo de construção de conhecimento e significado. O usuário constrói o significado a partir das informações encontradas e, ao fazer isso, passa da

õe-.::-es.:e. enquanto a confiança

eh.~

e mais direcionados. Du-

37

ste::::as e seniços de informação

38

:res..:e e o interesse no projeto

C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for Information Sccking", cit., p. xxiii. C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUncertainty for Information Seeking", cit.; Seeking Meaning: a Process Approach to Libra')' and lriformation Services, cit.

92


incerteza e da indefinição para a confiança e a clareza à medida que a busca prossegue. Em segundo lugar, a formulação de um foco ou de um ponto de vista é o ponto de mutação do processo de busca. A formulação é um ato de reflexão, que resulta de relacionar e interpretar as informações encontradas com o objetivo de selecionar uma área na qual concentrar a busca. Infelizmente, muitos usuários pulam esse estágio e começam a reunir informações antes de ter um foco suficientemente claro. Em terceiro lugar, a informação encontrada pode ser redundante ou original. A informação redundante encaixa-se naquilo que o usuário já conhece, e ele prontamente a classifica como relevante ou irrelevante. A informação original é nova e amplia o conhecimento, mas pode não corresponder à construção do usuário, exigindo reconstrução. Um excesso de informações redundantes gera aborrecimento, ao passo que um excesso de informações originais causa ansiedade. Em quarto lugar, o número de possibilidades de uma pesquisa é influenciado pelo estado de espírito do usuário e sua atitude em relação à tarefa de busca. O usuário que esteja num estado de espírito mais investigativo tende a empreender ações mais expansivas, exploratórias, enquanto uma pessoa num estado de espírito mais indicativo prefere ações conclusivas. 39 Os sistemas de informação computadorizados pressupõem um estado indicativo, e portanto tentam fornecer informações específicas com rapidez. Na verdade, o estado do usuário muda durante o processo de busca, passando, talvez, de uma atitude mais investigativa e exploratória nos primeiros estágios do processo a uma atitude mais indicativa na fase final. Em quinto lugar, o processo de busca implica uma série de escolhas pessoais, baseadas nas expectativas do usuário sobre que fontes, informações e estratégias serão eficientes. Assim, os usuários fazem previsões ou desenvolvem expectativas sobre que fontes serão usadas ou não, sobre a seqüência em que elas serão usadas, e se as informações obtidas serão relevantes ou irrelevantes. A relevância não é absoluta nem constante; pelo contrário, varia consideravelmente de um indivíduo para outro. Finalmente, o interesse e a motivação do usuário crescem à medida que a busca prossegue. O interesse é maior nos últimos

39

G. A. Kelly, A The01y of Personality: the PsycholoBJ' of Personal Constructs (Nova York: W. W. Norton, 1963).

~ :e~~



93

~ ~ ci.rez.2 a medida que a busca

estágios do processo, quando o usuário já definiu o foco da pesquisa e já

iD õe :rm foco ou de um ponto

tem compreensão suficiente do tópico para se engajar na busca. O inte-

• àe i:x::..."Cil. :\ formulação é um

resse também aumenta quando se introduz o aspecto de diversão, mas a

r t mterpretar as informações

maioria dos sistemas de informação ignora essa necessidade.

-.;t

lCllllt

ze..i n.a qual concentrar a

Em resumo, o vazio cognitivo, ou incerteza, que impulsiona o pro-

e começam a reu-

cesso de busca, é acompanhado de diferentes estados emocionais. Nos

~..o

~te

daro. Em terceiro

primeiros estágios da busca de informação, a incerteza e a falta de conhe-

. .,..brite ou original. A infor-

cimento provocam ansiedade, confusão, frustração e dúvida. À medida

•mmíiuO µ.conhece, e ele pron-

que o processo se desenvolve, a confiança cresce e surge um sentimento

~- :\ informação original

de satisfação, se a busca foi um sucesso. Esses estados emocionais motivam

~me

axrb-ponder à constru-

e determinam a maneira como o indivíduo processa e usa a informação.

cxces...~ de informações re-

As reações emocionais influenciam e são influenciadas pela capacidade do

1"'1! m:: excesso de informações

usuário de construir significado, focalizar a busca, distinguir informações

~o !::::::::::.·ero de possibilidades de

relevantes e irrelevantes, lidar com o emocional e as expectativas e

~ es:x::-::o

aprofundar seu interesse na pesquisa.

-

do usuário e sua atitu-

" qoe c-:e~a num estado de espí-

:mci.c::- ~~ões mais expansivas,

Dimensões situacionais das necessidades e usos da informação

lbcii:J> óe esp1rito mais indicativo ~ infonn,a,ção computadorizados

O comportamento na busca da informação pode ser definido como

fornecer informa-

a soma das atividades por meio das quais a informação se torna Útil. 40 A

' o ~~ do usuário muda du-

utilidade ou o valor da informação é medido não só pela importância do

mm

tt:Dtam

u=.•ez. de uma atitude mais

assunto ou pelo fato de seu conteúdo satisfazer plenamente determinado

~-los

do processo a uma ati-

tópico ou pesquisa, mas também pelos requisitos, normas e expectativas

into r~cra.r. o processo de busca

que dependem do trabalho do usuário e dos contextos organizacionais.

~nas ü.-pectatiYas do usuá-

Esses contextos são o que Taylor chama de ambientes de uso da informa-

rg=~

ção, ou seja, "aqueles elementos que (a) afetam o fluxo e o uso das mensa-

l

5-erao eficientes. Assim, os expe-;:ta.ti,-as sobre que fontes

gens que entram, saem ou circulam dentro de qualquer entidade; e (b)

que elas serão usadas, e se as

determinam os critérios pelos quais o valor das mensagens pode ser julga-

irreleYantes ..\ relevância não é

do". 41 Os elementos do ambiente de uso da informação podem ser agru-

l.ria considerawlmente de um

pados em quatro categorias (tabela 2-4): grupos de pessoas, dimensões

11

res..-c e a motivação do usuário

O interesse é maior nos últimos 40

"!-'h::r>.."T.d Consrructs (Nova York: W. W.

41

R. S.Taylor, "Information Use Environments", em B. Dcrvin & M. J. Voigt (orgs.), Progress in Communication Science (Norwood: Ablcx Publishing, 1991 ). R. S. Taylor, Value-AJJeJ Processes in lriformation Systems (Norwood: Ablex Publishing, 1986), p. 24.

94


Tabela 2-4. Ambientes do uso da informação Grupos de pessoas 1. Profissionais 2. Empresários 3. Grupos de interesse 4. Grupos socioeconômicos especiais

Os problemas são dinâmicos • Diferentes tipos de problemas são criados por força da profissão, cargo, condição social, etc. • As dimensões do problema determinam os critérios para julgar o valor da informação

Ambientes de trabalho

Solução de problemas

• Estrutura e estilo da organização • Campo de interesse • Acesso à informação • História, experiência

• Pressupostos sobre o que constitui a resolução de um problema • Modos de uso da informação • Atributos da informação esperados para solucionar um problema

Fonte: R. S. Taylor, "lnformation Use Environments", em B. Dervin & M. J. Voigt (orgs.), Progress in Communication Science, Norvvood, Ablex Publishing, 1991.

do problema, ambiente de trabalho e pressupostos para a solução dos problemas. 42 Os grupos de pessoas têm pressupostos e atitudes comuns sobre a natureza de seu trabalho que influenciam seu comportamento na busca da informação. Esses pressupostos podem ser aprendidos formalmente, por meio de educação ou treinamento profissional, ou assimilados informalmente por meio, por exemplo, da participação num grupo ou sociedade. Baseado nos comportamentos-padrões na busca de informação, Taylor identifica quatro grupos de pessoas: 43 profissionais (engenheiros, advogados, cientistas, professores, administradores, médicos, etc.); empresários (fazendeiros, pequenos negociantes, etc.); grupos de interesse (consumidores, lobistas, ativistas políticos, grupos étnicos e culturais, etc.); grupos socioeconômicos especiais (deficientes, idosos, minorias, etc.). Características demográficas e não-demográficas ajudam a descrever esses grupos de pessoas. Inicialmente, Taylor estava mais interessado em testar essa estrutura em profissionais e empresários. Entre as muitas variáveis demográficas que podem ser aplicadas, a educação parece ser a mais significativa. Entre as características não-demográficas, as mais importantes 42 43

R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit. lbid., p. 222.

_ _ ,1. ~do

conhecimento


95

parecem ser: preferência por canais ou meios de comunicação, uso de redes sociais e atitudes em relação a novas tecnologias, educação, disposi-

Solução de problemas

----· • Pressupostos sobre o que constitui a resolução de um problema • Modos de uso da informação • Atributos da informação esperados para solucionar um problema

!llile"fSDÍC

~ i*·~

~

~

ção para correr riscos e inovação. Cientistas e engenheiros, por exemplo, usam mais as mídias impressas, como jornais e livros, enquanto os administradores preferem encontros pessoais e conversas telefônicas. Os médicos tendem a obter informações sobre a eficácia de novos medicamentos recorrendo a seus colegas. Quanto às atitudes em relação à informação e à inovação, estudantes e formuladores de políticas valorizam o contexto, enquanto professores e engenheiros dão especial valor a informações específicas, capazes de resolver problemas práticos. As dimensões do problema são as características dos problemas que

!llLl --_.: ~). ?rogress in Communication

costumam preocupar um determinado grupo de pessoas. Taylor afirma que "cada ambiente de uso da informação tem um tipo diferente de pro-

~~a solução dos pro-

blema, gerado por seu ambiente particular e pelas exigências de sua profissão, ocupação ou estilo de vida". 44

illB ~ alitndes comuns sobre a • cunpot lamento na busca da

Os problemas mudam com o tempo, à medida que novas informações são recebidas e as pessoas alteram suas percepções. Os problemas atuam como substitutos do ambiente de uso da informação e, como con-

'1*c::ndidos formalmente, por

têm uma boa dose das demandas mais evidentes do ambiente de uso, defi-

....... ou assimilados informal-

nir as dimensões do problema permite inferir as necessidades de informação

~ IBDD grupo ou sociedade.

de maneira mais sistemática. 45 MacMullin e Taylor identificam onze di-

ahac:a de informação, Taylor

mensões de problemas que definem a necessidade de informação e ser-

~(engenheiros, advoga-

vem de critérios pelos quais a relevância da informação para um problema

l:Sy médicos,

etc.); empresários

grupos de interesse (consumi-

pode ser avaliada. Essas dimensões posicionam os problemas sobre um continuum entre cada um dos seguintes pares:

~ e culturais, etc.); gru-

• Planejamento e descoberta

lk:S, idosos, minorias, etc.).

fá6c:as ajudam a descrever es-

• Bem estruturado e mal estruturado

~ mais interessado

• Simples e complexo

em tes-

liÍrios.. Entre as muitas variáveis

• Objetivos específicos e objetivos amorfos

1-ração parece ser a mais signi-

agcificas,

• Estado inicial compreendido e estado inicial não compreendido

as mais importantes 44

45

lbid.,p. 225.

S. E. MacMullin & R. S. Taylor, "Problem Dimensions and Information Traits", em lriformation Society, 3 (1), 1984.


96.

• Pressupostos acordados e pressupostos não acordados Padrões familiares e novos padrões

• Risco de pequena magnitude e risco de grande magnitude Suscetível de análise empírica e não suscetível de análise empírica Imposição interna e imposição externa Coletivamente, essas dimensões oferecem uma representação detalhada das situações problemáticas que cercam o ambiente de uso da informação e sugerem maneiras de elaborar as necessidades de informação, que incluem as necessidades do sujeito e as demandas da situação.

1 !

O ambiente de trabalho é constituído pelas características físicas e sociais da organização ou da unidade em que um grupo de pessoas trabalha - atributos que influenciam as atitudes em relação à informação, os tipos e estruturas da informação requerida e o fluxo e a disponibilidade da

E

e e

informação. O estilo e a cultura da organização, inclusive seus objetivos e sistemas de recompensa e reconhecimento, ajudam a moldar as percepções de seus membros sobre o papel e a importância da informação. O conteúdo do trabalho a ser executado, seja ele projetar um arranha-céu ou decodificar um programa de computador, colocará suas próprias demandas de informação. Certos aspectos do ambiente de trabalho, como a hierarquia organizacional e a localização das fontes de informação, podem afetar o fluxo e a disponibilidade da informação. A acessibilidade de uma fonte é importante variável que orienta a decisão de usar ou não uma

il

t;

u

fonte. A acessibilidade é produto da proximidade da fonte, do esforço físico exigido, assim como do custo psicológico implicado no uso da fonte. Uma organização que se especializou numa determinada área por muitos anos pode se sentir estabelecida e tender a atenuar o efeito de novas informações. Confiante em sua história e experiência, tal organização pode absorver grandes quantidades de informação sem considerar a necessidade de repensar seu comportamento. Os pressupostos para a solução dos problemas são as percepções compartilhadas por um grupo de pessoas sobre o que constitui a solução de seus problemas. Esses pressupostos orientam a busca e o uso da informação de várias maneiras. Oferecem uma rede de referências para enxer-

..

_

A~

do conhecimento

97


.... mo xordados

gar e estruturar problemas, e criam expectativas sobre as peculiaridades

i'

da informação necessária para solucionar o problema. Para Taylor, a ma-

~-~magnitude

~-.d de análise empírica

~

constitui um meio consistente, embora inconsciente, de controlar a quantidade de informações usadas. Assim, as percepções e previsões das pessoas controlam indiretamente a extensão e a profundidade de sua busca de

~~representação deta-

~o _.9ente de ~o da inf~r lws • wbdes de informaçao,

•

neira como as pessoas vêem os seus problemas e antecipam sua solução

--bs da situação.

fri- C30Cteristicas físicas e

informação - inclusive o tempo e o esforço gastos na busca, onde buscar, como a informação encontrada deve ser filtrada e quanta informação, e de que tipo, é necessária. Os executivos, por exemplo, não empreendem buscas abrangentes nem procuram as melhores soluções. Ao contrário, buscam a informação localmente, usando fontes conhecidas e quase sem-

t:

pre procurando soluções na vizinhança dos problemas. Os problemas são

~A.D>; a disponibilidade da

contrada, ou seja, um executivo se satisfaz quando "procura um curso de

~de pessoas trabanbcio à informação, os

~ ila:lusiw seus objetivos e

~

.,...... a moldar as percep-

. . ~da informação. O

lcir pro;eur um arranha-céu

!.:,. w1ocar i

suas próprias deL,.~ de trabalho, como a

considerados resolvidos quando uma solução suficientemente boa é enação satisfatório ou suficientemente bom". 46 Rosenbaum47 introduz a teoria da estruturação48 para esclarecer a interação entre o ambiente de uso da informação de Taylor e os comportamentos em relação à informação. Em termos estruturais, o ambiente de uso da informação é parte da estrutura organizacional que contém as regras e recursos que afetam o comportamento dos membros da organiza-

i~ de informação, podem ~ _.\ ~bilidade de uma ,~ de usar ou não um11 li..i~ da fonte, do esforço 'gim implicado no uso da fon-

ção em relação à informação. Quando os usuários se engajam num

madrterminada área por mui-

pregando essas regras, os usuários as tiram de uma existência virtual para

comportamento de busca da informação, [ ... ] intencionalmente ou não, eles utilizam o ambiente de uso da informação, reproduzindo ao mesmo tempo esses elementos como condições que lhes permitem adotar comportamentos de busca da informação. [ ... ] Em-

D- a atenuar o efeito de novas ~·tal organização pode io sem considerar a necessida-

H. A. Simon, Administrative Behavior: a Study Decision-Makin9 Processes in Administrative Or9anization (3ª ed. Nova York: Free Press, 1976), p. xxix.

47

H. Rosenbaum, "Information Use Environments and Structuration:Towards an lntegration ofTaylor and Giddens", em S. Bonzi (org.), Proceedin9s ef the 56'h Annual Meetin9 ef the American Societyfor Ieformation Science (Columbus: Learned Information, 1993); Mana9ers

, probkmas são as percepções mLR o que constitui a solução ~ a busca e o uso da infor~de

referências para enxer-

ef

«;

ef

48

ef

the leformation Use and leformation in Or9anizations: Towards a Structurational Concept Environment Mana9ers, tese de doutorado (Nova York: Syracuse University, 1996). A. Giddens, The Constitution Society: Outline the Theory Structuration (Oxford: Polity

Press, 1984-).

ef

ef

ef


98

Con

uma existência real, possibilitando o comportamento de valorizar e reproduzir as regras nas ações que as utilizam. 49

que:

infc

Quando as pessoas relacionam-se umas com as outras ou com os

foi

sistemas de informação da organização, utilizam os recursos do ambiente

me

de uso da informação e, nessa interação, a informação torna-se Útil. Por-

e te

tanto, o ambiente de uso da informação e os comportamentos em relação

o ir

à informação constituem-se mútua e simultaneamente, de modo que o ambiente de uso da informação é, ao mesmo tempo, um recurso essencial

do

e um produto de comportamentos estabelecidos.

tua:

me1 Em resumo, o comportamento de uso da informação constitui-se

dai:

de grupos de pessoas que partilham os pressupostos sobre a natureza de

laça

seu trabalho e sobre o papel que a informação desempenha nele; grupos

das

de pessoas cujo trabalho está relacionado aos problemas caracterizados

exe

pelas dimensões que são aplicadas para julgar a utilidade da informação,

osci

cujo ambiente de trabalho influencia sua atitude em relação à informação,

maç

assim como à disponibilidade e ao valor da informação, e cujas percepções

gioE bus1

sobre a solução dos problemas determinam a intensidade com que eles buscam a informação e suas expectativas sobre as informações de que necessitam. Taylor sugere que o ambiente de uso da informação "pode tornar-se um modelo generalizável, um meio produtivo de organizar, descrever e prever o comportamento em relação à informação de uma

pare: tra

cogi

dada população em uma variedade de contextos". 50

IV. Comportamentos de busca e uso da informação Na seção anterior, analisamos a influência das necessidades cognitivas, das reações emocionais e das dimensões situacionais sobre o uso da informação. Agora, vamos examinar mais de perto a atividade de busca da informação propriamente dita.

as nt cimc:: cose nece ao q situai cogn

49

50

H. Roscnbaum, "Information Use Environments and Structuration:Towards an lntegration ofTaylor and Giddens", cit., p. 24-2. R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit., p. 251.

s1

T_

.!. ::r-,,,.a~:zação

~

do conhecimento


99

A busca da informação é o processo humano e social por meio do

oe •ak>rizar e repro-

qual a informação se torna útil para um indivíduo ou grupo. O uso da informação é um conceito de difícil definição. Grande parte deste livro

as com. as outras ou com os Um. os recursos do ambiente

llÍonn.aç:ãO torna-se Útil. Por-

;cmnportamentos em relação ~ente, de modo que o

t1nnp0. wn recurso essencial

l:ilb.

foi dedicada a discutir as três arenas onde a organização usa estrategicamente a informação (criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões). Agora, vamos observar mais detalhadamente como o indivíduo usa a informação - como ele seleciona mensagens partindo do corpo maior de informações encontrado durante a busca. Conceitualmente, a busca de informação ocorre em três estágios: o reconhecimento das necessidades de informação, que leva à busca e depois ao uso

cb informação constitui-se

da informação. Na prática, esses estágios tendem a desdobrar-se e entre-

muposto5 sobre a natureza de

laçar-se, de modo que cada atividade é um microcosmo para uma ou mais

ID

po desempenha nele; grupos

das outras atividades. A clarificação das necessidades de informação, por

problemas caracterizados

exemplo, requer por si só busca e uso de informações, a coleta de d
utili
oscila entre fontes e estratégias à medida que são recebidas novas infor-

;mB

~

<1.

llÍonn.aç:ãO, e cujas percepções

a

<1.

m 1R50

intensidade com que eles ;is

informações de que ne-

~ informação "pode tor-

lric> produtivo de organizar,

nbção à informação de uma

mações, e assim por diante. Entretanto, uma divisão conceituai em estágios facilita a análise da estrutura e da dinâmica do comportamento de busca de informação. Faremos isso ao longo das três subseções seguintes, para então esboçarmos um modelo geral de uso da informação que mostra como cada estágio de busca da informação combina elementos cognitivos, emocionais e contextuais da experiência humana.

lr11DS".;.:

Necessidades de informação

As necessidades de informação são muitas vezes entendidas como 1» da informação ~das necessidades

cognitivas, llucion.ais sobre o uso da infor-

no <1. athidade de busca da in-

as necessidades cognitivas de uma pessoa: falhas ou deficiências de conhecimento ou compreensão que podem ser expressas em perguntas ou tópicos colocados perante um sistema ou fonte de informação. Satisfazer uma necessidade cognitiva, então, seria armazenar a informação que responde ao que se perguntou. Entretanto, como se busca e usa a informação em situações sociais, a informação tem de satisfazer não apenas necessidades cognitivas, mas também necessidades afetivas ou emocionais. 51 Ao passo

.. Suu..-mration:Towards an lntegration 51

T. D. Wilson, "Information Needs and Uses: FiftyYears of Progress?", cit.


100

que o desempenho das tarefas organizacionais, entre elas o planejamento e a tomada de decisões, é o principal gerador de necessidades cognitivas, [ ... ]a natureza da organização, aliada à estrutura de personalidade do indivíduo, cria necessidades emocionais, como a necessidade de conquistas, de expressão e de realização. [ ... ] Nessa perspectiva mais ampla, o indivíduo é visto não apenas como alguém que busca a informação impulsionado por objetivos cognitivos, mas alguém que vive e trabalha em ambientes que criam suas motivações para buscar a informação e satisfazer necessidades em grande parte emocionais. 52

Além disso, as necessidades de informação não surgem plenamente formadas, mas crescem e evoluem com o tempo. Inicialmente, o indivíduo pode ter uma vaga sensação de intranqüilidade, uma preocupação ou inadequação em seu conhecimento. A essa altura, pode ou não embarcar na coleta de informações, mas provavelmente estará receptivo às informações encontradas sobre essa questão. Gradualmente, ele forma uma opinião sobre a importância dessa preocupação e é capaz de articular os vazios de informação que precisam ser preenchidos, de modo a criar um conhecimento ou permitir uma ação. A consciência de uma necessidade de informação nem sempre leva à busca: a pessoa pode decidir aceitar ou desconsiderar o problema. Tanto a aceitação quanto a desconsideração dependem de como o indivíduo percebe a importância ou o cabimento do problema, de seu conhecimento do assunto e de como ele avalia o custo e o esforço de fazer a busca. 53 Se optar pela aceitação, a pessoa então tentará entender e definir o problema, fixando seus limites, rotulando os principais conceitos e prevendo que forma ou formato de informação são necessários. Desenvolvendo um foco e antecipando como a informação será útil, a pessoa estará preparada para iniciar a busca. Taylor54 afirma que a necessidade humana de informação passa por quatro níveis: visceral, consciente, formalizado e adaptado. No nível

52

53

54

T. D. Wilson, "On User Studics and Jnformation N eeds", cit., pp. 9-1 O. G. Marchionini, lriformation Seekin9 in Electronic Environments (Cambridge: Cambridge University Press, 1995). R. S. Taylor, "Qucstion-Negotiation and Information Seeking in Lihrarics", em Colle9e li<_ Research Ubraries, 29 (3), 1968.

1111111 1111111111 11111111111111111111111

000041

___ :. ::r-',;oa..,;zação do conhecimento


is, entre elas o planejamento .- de necessidades cognitivas,

visceral, a pessoa tem uma vaga sensação de insatisfação, um vazio de co-

101

nhecimento que quase sempre é inexprimível em termos lingüísticos. A necessidade visceral pode tornar-se mais concreta à medida que o indiví-

llil óe personalidade do ind i-

duo obtém novas informações e sua importância cresce. Quando isso ocorre, a necessidade visceral entra no nível consciente, no qual a pessoa

P(l!"5Sd.ade de conquistas,

_ . . . :i-ais

ampla, o indivíambientes

consegue descrever mentalmente a área de indecisão. Essa descrição mental provavelmente será feita na forma de afirmações vagas ou de uma nar-

lllÇjc e sansfazer necessida-

rativa que reflete a ambigüidade que a pessoa ainda sente. Para estabelecer

ia •

rriOrmação impulsiona-

iie e trabalha em

um foco, a pessoa pode se consultar com colegas e amigos, e quando a

ação mo surgem plenamente

aapo- Inicialmente, o indivíilirbde. uma preocupação ou

~ p<>de ou não embarcar

mlr

C5Ur.i receptivo às infor-

r,.dnalmente, ele forma uma

lçii> e e capaz de articular os

wiiidos. de modo a criar um

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~ p<>de decidir aceitar ou

~

cp:gnto a desconsideração

impot Lincia ou o cabimento muro e de como ele avalia o r~ ~it:ação, a pessoa então Ido seus limites, rotulando os • Íonnilto de informação são lripmdo como a informação

1

ao nível formalizado. No nível formalizado, o indivíduo já é capaz de fazer uma descrição racional da necessidade de informação, expressa, por exemplo, por meio de uma pergunta ou um tópico. Nessa fase, a descrição formal é feita sem que o usuário tenha necessariamente de considerar quais fontes de informação estão disponíveis. Quando interage com uma fonte ou sistema de informação, seja diretamente ou por meio de um intermediário, o usuário pode reformular a questão, prevendo o que a fonte sabe ou é capaz de informar. A questão formalizada é então modificada ou reelaborada numa forma que possa ser compreendida ou processada pelo sistema de informação. A questão finalmente apresentada representa a necessidade de informação no nível adaptado. O conceito de níveis de necessidades de informação de Taylor é ratificado na literatura da ciência da informação, em especial na área das entrevistas de referência. 55 Ver a necessidade de informação como algo que emerge em múltiplos níveis enfatiza o princípio de que satisfazer uma necessidade de informação vai muito além de encontrar informações que respondam à questão expressa nas perguntas ou tópicos descritos pelo indivíduo. No

cm-2busca. ~de

ambigüidade é suficientemente reduzida, a necessidade consciente passa

informação passa por

llizad<> e adaptado. No nível

nível formalizado ou no nível adaptado, a declaração de uma necessidade não preserva as nuanças ou insinuações que lhe dão colorido e corpo. Quanto mais a informação obtida for capaz de conectar-se com as necessidades viscerais e conscientes, mais o indivíduo sentirá que a informação

1ttc1s•. cit.., pp. 9-1 O. 9aHJiWIIU

(Cambridge: Cambridge

• Sed;mg in Libraries", em

Colle9e &_

55

K. Markey, "Leveis of Question Formulation in Negotiation oflnformation Need During the Online Presearch lnterview: a Proposed Model", em lnjormation Processin9 &_ Mana9ement, 17 (5), 1981.


e

é pertinente, significativa ou útil. Assim, a informação será considerada

1

102......

valiosa se satisfizer o estado visceral de intranqüilidade que originou a necessidade de informação. Da perspectiva cognitiva, a representação da necessidade de informação como visceral e consciente é semelhante à formulação de Belkin, 56 que vê a necessidade de informação como um estado anômalo de conhecimento, no qual o indivíduo não é capaz de expressar prontamente sua necessidade, já que não consegue especificar o que ainda não sabe ou o que está faltando. O princípio da incerteza de Kuhlthau 57 afirma que, devido às ambigüidades da necessidade de informação, sentimentos de insegurança e confusão predominam nos primeiros estágios de busca, e que a segurança cresce à medida que a busca prossegue. Para Kuhlthau, a incerteza começa a ceder quando o indivíduo é capaz de estabelecer um foco ou tema ao redor do qual vai se dar a busca de informação. Como fez em relação às demandas situacionais, Taylor58 identificou elementos no ambiente de uso da informação que podem modificar a expressão visceral, consciente e formal da necessidade de informação. Por exemplo: o fato de uma situação ser nova ou familiar, simples ou complexa, e em que medida os participantes concordam ou discordam dos pressupostos, objetivos e opções, pode influenciar a natureza e a intensidade da necessidade de informação em seus vários níveis. Busca da informação

A busca da informação é o processo no qual o indivíduo engaja-se decididamente em busca de informações capazes de mudar seu estado de conhecimento. 59 Ele faz parte de uma atividade social por meio da qual a informação torna-se útil para um indivíduo ou para um grupo. Para uma mesma rede de informação, cada um de nós vai buscar a informação de maneira um tanto diferente, dependendo de nosso conhecimento das fon-

56

57

58 59

N.

J. Belkin, "Anomalous States of Knowledge as a Basis for Information Retrieval", em

The Canadian journal ef lriformation Science, nll 5, maio de 1980. C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUncertainty for lnformation Seeking", cit.; Seeking Meaning: \ a Process Approach to Library and lnjormation Services, cit.

R. S. Taylor, "Information Use Envirohments", cit. G. Marchionini, leformation Seeking in Electronic Environments, cit.

1

1

1

___ .!. :::r-~r.i.zaçáo

do conhecimento

illliornução será considerada llr3nqôilidade que originou a c:ogoitiu, a representação da DD115Ciente é semelhante à fortillliornução como um estado ..., mo e capaz de expressar ~especificar o que ainda io cb. incerteza de Kuhlthau 57 t9Ã81.lr de informação, senti-

1

-

nos primeiros estágios de

~ tpr a

busca prossegue. Para ID o mdmduo é capaz de estaai sr cbr a busca de informa58 . . iimuis , Tavlor identificou io tp1t pedem modificar a exwrssicbck de informação. Por a LmilW-, simples ou complem.bm ou discordam dos prescilr a J'.Ytureza e a intensidade imai~.


103

tes, de nossas experiências passadas e assim por diante. Pesquisas indicam a existência de uma seqüência amplamente aplicável de categorias de comportamentos de busca de informação. Vimos uma seqüência desse tipo nos seis estágios do processo de busca de informação proposto por Kuhlthau: iniciação, seleção, exploração, formulação, coleta e apresentação. Marchionini 60 analisa o processo de busca da informação em um ambiente eletrônico constituído de oito subprocessos que se desenvolvem paralelamente: reconhecer e aceitar um problema de informação; definir e entender o problema; escolher um sistema de busca; formular um questionário; executar a busca; examinar os resultados; extrair informações; e refletir/ repetir/ parar. Ellis e Ellis e outros autores 61 derivam um modelo comportamental de busca de informação de uma análise dos padrões de busca de cientistas sociais, físicos e químicos. O modelo descreve oito atividades genéricas de busca: iniciar, encadear, vasculhar, diferenciar, monitorar, extrair, verificar e finalizar. Iniciar compreende as atividades que constituem a busca inicial de informação: identificar as fontes de interesse que podem servir como pontos de partida. Entre as fontes incluem-se as conhecidas, que já foram usadas antes, assim como as menos conhecidas, mas que podem se revelar capazes de fornecer informações relevantes. A probabilidade de uma fonte ser selecionada depende da acessibilidade, assim como da qualidade da informação que ela possa oferecer. A acessibilidade, que implica a quantidade

:ao~ o indivíduo engaja-se

pzr:s de mudar seu estado de Ldr social por meio da qual a 1 ou para um grupo. Para uma ás ni buscar a informação de

tnosso

de esforço e tempo necessária para encontrar e usar uma fonte, é um forte indicador de que uma fonte pode ser utilizada por muitos grupos de usuários (como engenheiros e cientistas). 62 Entretanto, em situações em que a ambigüidade é alta e a confiabilidade da informação é especialmente importante, fontes menos acessíveis, de alta qualidade, podem ser consul-

conhecimento das fon60 61

a lbsis Íde 1980.

..aicJll Seeking", cit.; Seeking Meaning: ,ciL ~.cit.

62

G. Marchionini, lriformation Seeking in Electronic Environments, cit. D. Ellis, "A Behavioural Approach to Information Rctricval System Design", em Journal efDocumentation, 45 (3), 1989; "A Behavioural Model for Information Retrieval System Design", em Journal ef Iriformation Science, 15 (4/ 5), edição especial, 1989; D. Ellis et al., "A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchcrs in the Physical and Social Sciences", em journal efDocumentation, 49 (4), 1993. T. J. Allen, Managing the Flow ef TechnoloBJ: TechnoloBJ Tranifer and the Dissemination ef Technologica] lriformation within the R&.D Organization, cit.

.... ,,,,·-··-···--······ ·--- A organização do conhecimento

Cor

tadas (ver, por exemplo, o comportamento de varredura do ambiente de altos executivos em Choo). 63 Durante a busca inicial, as fontes provavelmente vão indicar, sugerir ou recomendar fontes adicionais ou referências. Seguir essas novas pistas indicadas pelas fontes iniciais é a atividade que se chama de encadear. O encadeamento pode ser feito para trás ou para a frente. O encadeamento para trás ocorre quando as referências indicadas por uma fonte inicial são seguidas, e é uma rotina estabelecida de busca de informação entre cientistas e pesquisadores. Na direção inversa, o encadeamento para a frente identifica e acompanha outras fontes relacionadas a um documento ou fonte inicial. Embora possa ser um meio eficaz de ampliar a pesquisa, o encadeamento para a frente é muito menos

pel me ou

usado, provavelmente porque as pessoas não têm consciência dele ou porque não existem instrumentos bibliográficos disponíveis. Uma vez localizados documentos e fontes, vasculhar é a atividade de busca semidirigida em áreas de potencial interesse. O indivíduo quase sempre simplifica essa atividade, recorrendo a índices, listas de títulos, listas de organizações ou pessoas, sumários, etc. Vasculhar é agrupar informações relacionadas pelo tema, como, por exemplo, quando o usuário vê cartazes numa exposição ou conferência, ou percorre as prateleiras de uma livraria ou biblioteca em busca de livros ou periódicos. Chang e Rice definem vasculhar como "o processo de expor-se a um espaço de recursos explorando seu conteúdo (objetos ou representações) e/ou estrutura, o que provavelmente resulta na consciência de novos ou inesperados caminhos ou conteúdos". 64 Eles vêem nessa atividade um "rico e fundamental comportamento relacionado à informação'', que pode levar a descobertas fortuitas, diferentes necessidades de informação, aprendizagem, satisfação, etc. Na diferenciação, o indivíduo filtra e seleciona as fontes segundo a natureza e a qualidade da informação oferecida. Os cientistas sociais, por exemplo, priorizam as fontes de acordo com três critérios principais: pelo assunto,

soa

qu• prc sol os de

cu~

acc cor fun inc

pü1

eia:

um Urr me fias

pri: his1

pre fica ria·

fon um fim

65 63

64

1

C.W. Choo, "Environmental Scanning by Canadian CEOs", emA.Tabah (org.), Proceedings

ef the 22"ª Annual Coeference ef the Canadian Association for lriformation Science (Montreal:

66

Canadian Association for Information Science, 1994). S. L. Chang & R. E. Rice, "Browsing: a Multidimensional Framework", em M. E. Williams (org.), Annual Review ef leformation Science and TechnoloB.J, vol. 28 (Medford: Learned Information, 1993), p. 258.

67

68

1 1

1

1

~ A,~izaç.âo do conhecimento

Como ficamos sabendo ,,.,,,,......,,

··~--105

1

1

Ir Tall'Te
pela abordagem ou perspectiva, e pelo nível, qualidade ou tipo de trata-

la iaicial, as fontes provavel-

mento. 65 A diferenciação geralmente depende das experiências anteriores

lí-trs adicionais ou referên -

ou iniciais com as fontes, de recomendações fornecidas por contatos pes-

bllrs iniciais é a atividade

soais e de resenhas publicadas por outras fontes. Taylor66 afirma que, para que a informação seja relevante e conseqüente, deve não apenas atacar o

quando as referências

problema, mas também as circunstâncias particulares que influenciam a

e é maa rotina estabelecida ••IMIDies. Na direção ine • •••,wnha outras fontes ........_possa ser um meio pmaa&m.te é muito menos aimciência dele ou porlllilP~· Tris. Uma vez localidc busca semidirigida snnpre simplifica essa ~de organizações ou l!lllrmaçx>es relacionadas pelo 1 Clll'"tlles numa exposição ..a liuaria ou biblioteca ddinem Yasculhar como explorando seu conteú~ o que proYavelmente re~ anünhos ou conteúdos". 64

solução do problema. Ele identifica seis categorias de critérios pelos quais

• §

~-•W'Dtal comportamento ~clt-w•retas fortuitas, dife-

~ satisfação, etc.

Na di-

~ segundo a natureza e a

~ sociais,

por exemplo,

os indivíduos selecionam e diferenciam fontes: facilidade de uso, redução de ruídos, qualidade, adaptabilidade, economia de tempo e economia de custo. Monitorar é manter-se a par dos progressos ocorridos numa área, acompanhando regularmente determinadas fontes. O indivíduo monitora concentrando-se num pequeno número de fontes fundamentais. As fontes fundamentais variam de um grupo profissional para outro, mas em geral incluem contatos pessoais e publicações. Os físicos e cientistas sociais, por exemplo, costumam monitorar pesquisas on-line, jornais, conferências, revistas, livros, catálogos, etc. 67 Extrair é explorar sistematicamente uma ou mais fontes com o objetivo de identificar materiais de interesse. Uma espécie de busca retrospectiva, a extração pode ser realizada por meio de uma consulta direta à fonte ou numa busca indireta de bibliografias, índices e dados on-line. A busca retrospectiva tende a ser trabalhosa, principalmente quando há necessidade de informações abrangentes ou históricas sobre um tema. Para alguns grupos ou em algumas situações, a precisão da informação é fundamental e requer uma checagem para verificar a correção ou a ausência de erros óbvios. Ellis descobriu que a maioria dos químicos tentam verificar todas as suas informações, principalmente fontes que julguem pouco confiáveis. 68 Finalmente, Ellis observou que um pequeno número de químicos realizava o grosso de sua pesquisa no fim e não no início de um projeto. Assim, alguns voltavam à literatura na

!nos principais: pelo assunto, 65

!

t:Efk•.ftllA. Tabah (org.), Proceedin9s

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68

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106


fase da escritura do texto, quando precisavam relacionar suas descobertas com outros trabalhos publicados. Ellis chamou essa atividade de finalizar. O modelo de Ellis baseou-se em estudos de acadêmicos e pesquisadores, mas é possível aplicar subcategorias de comportamentos de busca da informação a outros grupos de usuários. Sutton, 69 por exemplo, analisou o comportamento de busca da informação dos advogados e percebeu que os três estágios de pesquisa legal que identificou (modelagem de nível básico, exploração contextual e eliminação das ambigüidades) correspondiam a três categorias de Ellis: iniciar, encadear e diferenciar. Essa identificação de comportamentos de busca também indica que os sistemas de armazenamento da informação podiam se tornar mais Úteis se incluíssem instrumentos que facilitassem essas atividades. Ellis acreditava que sistemas de hipertexto teriam a capacidade de implementar essas funções. 70 Se visualizarmos a rede mundial de computadores como um sistema de informações interligadas distribuídas por numerosas redes, muitas das categorias de Ellis já estão sendo apoiadas pelos diversos programas de busca disponíveis. Assim, o usuário pode usar o programa de busca para localizar fontes de interesse (iniciar); conectar os links de hipertexto para relacionar informações - tanto para trás quanto para a frente (encadear); procurar nas páginas da rede as fontes selecionadas (vasculhar); anotar as fontes Úteis para futuras visitas e referências (diferenciar); inscrever-se em serviços de correio eletrônico que comunicam ao usuário novas informações e descobertas (monitorar); e buscar uma determinada fonte ou site para obter todas as informações disponÍ veis sobre um determinado tema (extrair). Uso da informação

Talvez por ser uma parte subconsciente da experiência cotidiana, o uso da informação é um conceito difícil de definir satisfatoriamente. Para 69

70

S. A. Sutton, "The Role of Attorney Mental Models of Law in Case Relevance Determinations: an Exploratory Analysis", em journal eftheAmerican Societyfor Ieformation Science, 45 (3), 1994. D. Ellis, "A Behavioural Approach to Information Retrieval System Design", cit.; "A Behavioural Model for Information Retrieval System Design", cit.

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107

desenvolver nosso modelo, consideramos o uso da informação pragmaticamente: o indivíduo seleciona mensagens entre um grupo maior de mensagens que recebe ou acompanha. 71 Ele faz a escolha quando percebe uma relação significativa entre o conteúdo da mensagem e a tarefa ou problema que tem em mãos. A discussão dessa relação significativa está fora dos propósitos deste livro, mas é percebida e determinada pelo indivíduo, com base em seu conhecimento e sua rede de referências, assim como no conteúdo e na forma da mensagem. O resultado do uso da informação é uma mudança no estado de conhecimento do indivíduo ou de sua capacidade de agir. Portanto, o uso da informação envolve a seleção e o processamento da informação, de modo a responder a uma pergunta, resolver um problema, tomar uma decisão, negociar uma posição ou entender uma situação. Se urna informação vai ser selecionada ou ignorada depende em larga medida de sua relevância para o esclarecimento da questão ou solução do problema. Em geral, a relevância é considerada um bom indicador do uso da informação, e a relação entre relevância e uso foi explorada de muitas formas, tanto da perspectiva do sistema quanto da perspectiva do usuário. A perspectiva do sistema baseia-se no pressuposto de que o conteúdo de um documento ou peça de informação pode ser representado objetivamente, e que essa representação pode então ser comparada com uma questão. Portanto, diz-se que um documento é relevante para uma pesquisa quando existe um consenso, entre os que atuam naquele campo, de que ela é importante. 72 A perspectiva do sistema leva à aplicação prática de que um sistema de armazenamento da informação pode ser concebido para computar o número de correspondências entre os termos da pesquisa do usuário e os termos do documento, de modo a medir o grau de proximidade entre o documento e o tema de pesquisa. A dificuldade é que uma representação de um documento ou de uma pesquisa revela diferentes conteúdos e significados para diferentes pessoas. Ao contrário da perspectiva do sistema, a perspectiva centrada no usuário percebe a relevância não como uma propriedade objetiva, inerente à peça de informa-

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72

R. S. Taylor, Value-Added Processes in leformation Systems, cit. S. P. Harter, Online leformation Retrieval: Concepts, Principies, and Techniques (Toronto: Academic Press, 1986).


108

ção, mas como uma relação entre a informação e a pesquisa, que é construída ou determinada pelo usuário. De uma perspectiva humana, portanto, a relevância é: 73

• subjetiva, dependente do julgamento humano e, portanto, não uma característica inerente da informação ou de um documento;

• cognitiva, dependente, em última instância, do conhecimento e da percepção do indivíduo;

• situacional, relacionada aos problemas particulares de informação do usuário;

• multidimensional, influenciada por muitos fatores;

• dinâmica, sujeita a constantes mudanças ao longo do tempo; • mensurável, observável num dado momento . Alguns autores sugeriram o termo pertinência para indicar a capacidade de uma informação ir além dessa relação com o tema para satisfazer uma necessidade visceral do indivíduo (ver nossa discussão anterior sobre os níveis de necessidade de informação de Taylor). A pertinência aprofunda-se mais que a relevância, conectando necessidades cognitivas e emocionais e atendendo às demandas da situação na qual a necessidade de informação surge. Taylor propõe oito classes de usos da informação. Trata-se de uma classificação gerada pela necessidade percebida pelos usuários em determinadas situações e derivada em parte da classificação desenvolvida por Dervin, 74 que já analisamos. As categorias não são mutuamente excludentes,

73

74

L. Schamber, "Relevance and Information Behavior'', em M. E. Williams (org.), Annual Review eflefarmation Science andTechnoloBY, vai. 29 (Medford: Learned Information, 1994); S. P. Harter, "Psychological Relevance and Information Science'', em journal eftheAmerican Society for lefarmation Science, 43 (9), 1992;T. Saracevic, "The Notion of'Relevance' in Information Science", em T. Saracevic (org. ), lntroduction to lefarmation Science (Nova York: R. R. Bowker, 1970); "Relevance: a Review of anda Framework for the Thinking on the Notion in Information Science", em journal ef the American Societyfor lefarmation Science, 26 (6), 1975. B. Dervin, "Information as a User Construct: the Relevance of Perceived Information Needs to Synthesis and Interpretation", cit.; "An Overview of Sense-Making: Concepts, Methods, and Results to Date", cit.

- - A organização do conhecimento

Como ficamos sabendo ~~....... _ ....................... .

rnução e a pesquisa, que é

de modo que a informação utilizada numa classe pode atender às necessidades de outras classes. 75

Die uma perspectiva humana,

1. Esclarecimento: a informação é utilizada para criar um contexto ou dar significado a uma situação. É usada para responder a perguntas como: "Existem situações semelhantes? Quais são elas? Qual a experiência da empresa X ao fazer o produto Y? Essa experiência é relevante para nossa intenção de fabricar Y?"

~-•AIO e, portanto, não uma !ii> ou de um documento;

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1

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2. Compreensão do problema: a informação é usada de uma maneira mais específica, para permitir melhor compreensão de um \ determinado problema.

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3. Instrumental: a informação é usada para que o indivíduo saiba o que e como fazer. As instruções são uma forma comum de informação instrumental. Sob certas condições, o uso da informação instrumental requer a utilização de outras categorias de uso.

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f-•11ento.

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4. Factual: a informação é usada para determinar os fatos de um fenômeno ou acontecimento, para descrever a realidade. O uso da informação factual costuma depender da real qualidade (precisão, confiabilidade) da informação disponível.

~ nossa discussão anterior

pa de T~or). A pertinência ~ nrcessidades cognitivas e ~m

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5. Confirmativa: a informação é usada para verificar outra informação. O uso da informação confirmativa envolve a busca de uma segunda opinião. Se a nova opinião não confirmar a informação existente, o usuário pode tentar reinterpretar a informação ou decidir em que fonte confiar.

lmformação. Trata-se de uma

lida pelos usuários em deterti -r.,-ação desenvolvida por ~sio mutuamente excludentes,

6. Projetiva: a informação é usada para prever o que provavelmente vai acontecer no futuro. O uso da informação projetiva envolve previsões, estimativas e probabilidade.

i", em M. E. \\'illiams (org.), Annual

lalbd: l.amed lnfonnation, 1994);

-Sciencr·, ~ -ihe

7. Motivacional: a informação é usada para iniciar ou manter o envolvimento do indivíduo, para que ele prossiga num determinado curso de ação.

em Journal eftheAmerican

Notion of'Relevance' in

llill+ lo Jr!ôrmation Science (Nova York:

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8. Pessoal ou política: a informação é usada para criar relacionamentos ou promover uma melhoria de status, de reputação ou

.... www.u= of Perceived Information ~ ofSense-Making:

109

Concepts, 75

Adaptado de R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit., p. 230.


11 º··---···

de satisfação pessoal. Dervin76 associa esse uso da informação a expressões como obter controle, sair de uma situação difícil e ligar-se a outros. Entre os elementos mais importantes que influenciam o uso da informação estão as atitudes do indivíduo em relação à informação e à sua busca, atitudes essas que são fruto da educação, do treinamento, da experiência passada, das preferências pessoais, etc. O risco aqui é de uma supersimplificação, de ver o usuário da informação como alguém que quer extrair informações específicas e definitivas no menor tempo possível, ou como alguém disposto a investir esforço para buscar e explorar. A verdade é que as pessoas oscilam continuamente entre extrair e explorar, e que o uso da informação é um processo confuso, desordenado, sujeito aos caprichos da natureza humana, como qualquer outra atividade: Os homens são contraditórios por natureza: anseiam tomar decisões rápidas que reduzam a incerteza, mas se esforçam para chegar a uma clara compreensão que lhes permita tomar a decisão correta; buscam a ordem, mas gostam do desafio intelectual de fatos desordenados e idéias não convencionais; precisam do que é familiar, mas desejam o risco do desconhecido; são incapazes de expressar o que é preciso, mas vivem fazendo perguntas; conhecem muita coisa, mas são incapazes de transferir esse conhecimento. Esse é o usuário que queremos servir. 77

V. Um modelo de uso da informação Ao longo das duas últimas seções, apresentamos os estágios da busca da informação e os vários elementos que estabelecem o contexto para o uso da informação. Juntos, eles permitem esboçar um modelo de como o indivíduo sente falta, busca e usa a informação. O esquema 2-2 mostra que os ciclos de busca e uso da informação estão inseridos num ambiente de processamento da informação constituído das estruturas cognitivas e

76

77

B. Dervin, "An Overview of Sense-Making: Concepts, Methods, and Results to Date", cit., p. 62. R. C. T. Morris, "Toward a User-Centered Information Service", em journal eftheAmerican Societyfor lriformation Science, +S (!), 199+, p. 29.

A :irganização do conhecimento

_

Como ficamos sabendo _

111

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lpr influenciam o uso da in~ i informação e à sua

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~do trcinamento, da expe-

indivíduo que insufla significado e energia à informação fria. A maneira como a informação ganha forma e propósito depende das estruturas cognitivas e emocionais do indivíduo. Cognitivamente, o indivíduo constitui uma situação problemática, especificando limites, objetivos, meios, / fatos, objetos, relacionamentos, etc., de modo a delinear um espaço onde buscar a informação. Emocionalmente, os sentimentos alertam o indivíduo a prestar atenção a certos sinais especialmente importantes e a preferir e selecionar certas fontes, mensagens e táticas de busca de informação com base nos sentimentos resultantes de experiências passadas com fon-

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tes e métodos semelhantes. Em segundo lugar, o uso da informação é situacional. O meio social ou profissional ao qual o indivíduo pertence, a estrutura dos problemas enfrentados pelo grupo, o ambiente onde os grupos vivem ou trabalham e o modo de resolver os problemas - tudo isso se combina para estabelecer um contexto para o uso da informação. O contexto define normas, convenções e práticas que moldam os comportamentos por meio dos quais a informação torna-se Útil. Assim, são transmitidas normas e expectativas sobre os traços e atributos da informação que será necessária. São compartilhados pressupostos sobre quando e como um problema pode ser considerado resolvido. A busca da informação pode ser restringida por limites impostos pelo tempo e pelos recursos disponíveis, assim como pelo maior ou menor acesso às informações e aos conselhos necessários. Em terceiro lugar, o uso da informação é dinâmico em dois sentidos complementares. A necessidade, a busca e o uso da informação ocorrem em ciclos recorrentes, que interagem sem ordem predeterminada, de modo que, de fora, o processo muitas vezes parece caótico e aleatório. O processo de busca e uso da informação também é dinâmico na maneira como interage com os elementos cognitivos, emocionais e situacionais do ambiente. Esses elementos animam continuamente o processo de busca da informação, alterando a percepção do indivíduo sobre o papel da informação e sobre os comportamentos em

112~..


relação a ela, assim como os critérios pelos quais o valor da informação é julgado. Ao mesmo tempo, o contexto em que a informação é usada está sendo continuamente remodelado pelos efeitos da ação e criação de significado, que são os resultados do uso da informação. Nesta seção, analisaremos a estrutura e a dinâmica do processo de busca e uso da informação sugerido por nosso modelo. Como mostra o esquema 2-2, as necessidades de informação podem ser analisadas em termos de seus elementos cognitivos, emocionais e situacionais. A necessidade de informação se filtra pelos vários níveis de consciência do indivíduo, do visceral ao consciente e ao formal. Pode começar com o indivíduo tendo uma vaga sensação de intranqüilidade sobre seu grau de conhecimento ou compreensão de uma situação. Essa necessidade visceral é progressivamente clarificada por meio de conversas com outros, observações e reflexões, até que o indivíduo seja capaz de expressála na forma de uma narrativa ou de afirmações dispersas. Taylor78 dá a isso o nome de necessidade consciente do usuário, que ganha forma e substância quando é transformada numa pergunta ou tema formal capaz de representar adequadamente a necessidade de informação, podendo então ser apresentada a um sistema de informação. Cognitivamente, Dervin79 usa a metáfora de uma pessoa que viaja pela vida e é impedida por situações de vazio, em que a capacidade de dar sentido lhe escapa. Uma análise da situação de vazio oferece uma rica representação das necessidades de informação do indivíduo. Dervin identifica alguns vazios de informação genéricos, como paradas para tomar decisão (a pessoa tem dois ou mais caminhos à sua frente), paradas diante de barreiras (existe um caminho, mas ele está bloqueado) e paradas em rotatória (não há caminho à frente). As pessoas que se vêem nessas situações farão perguntas para tentar transpor o vazio. A percepção do vazio de informação, por sua vez, depende do ambiente profissional e social do indivíduo. Entre os aspectos do ambiente profissional capazes de influenciar a percepção do vazio incluem-se variáveis como a filiação a uma profissão ou comunidade e os tipos de

78 79

R. S. Taylor, "Question-Negotiation and Information Seeking in Libraries", cit. B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology", cit.

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...... 113

problemas típicos do grupo social ou profissão. Os problemas podem ser caracterizados por dimensões que refletem tanto as necessidades do sujeito quanto as demandas da situação. Eles podem, por exemplo, ser bem ou mal estruturados, simples ou complexos, novos ou conhecidos; pode ou não haver consenso sobre suas premissas; seus objetivos podem ser específicos ou amorfos. 80 Assim sendo, problemas bem estruturados requerem dados formais, quantitativos, enquanto problemas mal estruturados exigem informações sobre como interpretar ou prosseguir. Problemas com objetivos específicos requerem informações capazes de pôr em prática ou medir esses objetivos, enquanto problemas com objetivos amorfos precisam de informações que tornem claras as preferências e direções. Em termos das reações emocionais, o reconhecimento, esclarecimento e elaboração das necessidades de informação ocorrem num estágio em que o indivíduo experimenta muita incerteza, além de sentimentos de dúvida, ansiedade e confusão. Isso é particularmente evidente quando a necessidade é sentida no nível visceral. Provavelmente, a natureza e a intensidade dessas reações emocionais vão influenciar o indivíduo a escolher quais dessas vagas noções de sua área de interesse devem ser investigadas. Kuhlthau sugere que o conceito de necessidade de informação pode ser expandido para incluir "vagas noções, pistas, indícios de interesse". 81 Portanto, sistemas e serviços de informação podem ser criados para ajudar os usuários a esclarecer e explorar suas dúvidas e interesses durante os primeiros estágios do processo de busca da informação. A busca da informação é o próximo estágio conceituai do modelo. Ela torna-se importante depois que o indivíduo desenvolveu uma compreensão suficientemente clara da necessidade de informação e é capaz de

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para tentar transpo. por sua vez, depende do ~os aspectos do ambienpç:ão do vazio incluem-se vai aJ11Dunidade e os tipos de ~pogwitas

expressá-la na forma de perguntas ou tópicos que podem guiar a busca. Portanto, a busca de informação concentra-se nos comportamentos dos indivíduos enquanto buscam ativamente informações. Ellis e outros autores, 82 por exemplo, classificam as atividades de busca da informação em iniciar, en80 81

l ~ in

Libraries", cit.

~~ Qualitative-Quantitative

82

S. E. MacMullin & R. S. Taylor, "Problem Dimensions and Jnformation Traits", cit. C. C. Kuhlthau, Seekin9 Meanin9: a Process Approach to Library and Jeformation Services, cit., p. 161. Ellis et ai., "A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchers in the Physical and Social Sciences", cit.

114 ..


cadear, vasculhar, diferenciar, monitorar, extrair, checar e terminar. A estrutura do esquema 2-2 indica que a busca da informação é influenciada por fatores cognitivos, emocionais e situacionais.

• Grupos de pessoas • Problemas típicos

• Meio profissional: Organização Campo de tarefa Acesso à informação

•Confiança, otimismo, clareza

t

• Solução do problema • Tipos de informação

•Alívio, satisfação, decepção

t

Esquema 2-2. Modelo de uso da informação Fontes: R. S. Taylor, "lnformation Use Environments", cit.; B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology", cit.; C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for lnformation Seeking", cit.; Seeking Meaning: a Process Approach to Library and lnformation Services, cit.

As características do meio social ou profissional do indivíduo podem induzir ou restringir certos comportamentos de busca da informação. A estrutura e a cultura da organização ou do grupo de trabalho afetará as atitudes do indivíduo em relação à coleta de informações. Assim, o início, ou identificação das fontes, pode ser restringido pelo grau de acesso às fontes de informação e pelo fluxo de informação dentro da organização. A atividade de vasculhar depende do tempo disponível no processo de trabalho para buscar informações, e também de saber se o sucesso no

_ _ A organização do conhecimento


llr.lir, checar e terminar. A esrtb informação é influenciada

cumprimento de uma tarefa exige uma busca completa nas fontes potenciais. O fato de a organização valorizar ou ser indiferente ao uso de informações de alta qualidade e fontes confiáveis determinará a diferenciação das fontes. O monitoramento e a extração variam de acordo com as exigências da tarefa ou com o campo em que ela será realizada. E, mais uma vez, requerem instrumentos ou serviços que facilitem essas atividades. Geralmente, as atitudes em relação à informação, os requisitos da tarefa e o acesso a fontes, instrumentos e serviços são dimensões do ambiente profissional que podem influenciar significativamente a busca da informação. Da perspectiva cognitiva, Dervin 83 vê a busca da informação como uma tentativa de preencher os vazios de conhecimento. De acordo com sua teoria de criação de significado, a maneira com que as pessoas percebem e definem seus vazios cognitivos é um bom indício de como elas tentam superá-los, ou seja, como buscam informação para satisfazer suas necessidades. As perguntas que as pessoas fazem na tentativa de superar o vazio podem ser classificadas segundo as "características da pessoa, as características dos outros, as características dos objetos ou dos eventos, as razões ou causas dos eventos, as conseqüências das ações ou dos eventos, e as conexões entre as coisas". 84 Em termos de reações emocionais, Kuhlthau 85 descreve como a incerteza surge e decresce no curso da busca da informação, e como a ansiedade inicial pode ser substituída por uma confiança crescente à medida que a busca prossegue. Uma conseqüência do princípio da incerteza é que as pessoas só devem embarcar numa busca depois que formularam um foco suficientemente claro, uma idéia ou pon-

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115

to de vista que possa orientar a busca. O estado de espírito com que o indivíduo empreende a pesquisa também pode influenciar a extensão e profundidade da busca: uma pessoa num estado de espírito investigativo irá explorar mais fontes, enquanto uma pessoa numa atitude indicativa irá buscar informações que levem à conclusão da pesquisa ou à ação. O indivíduo pode ser afetado pela quantidade e originalidade da informação encontrada. Ele pode se aborrecer com o excesso de informações redun83

84

85

B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Mcthodology", cit. Ibid., p. 75. C. C. Kuhlthau, Seeking Meaning: a Process Approach to Library and leformation Services, cit.

116 .

············~~·· A organização do conhecimento

dantes, e ficar confuso e ansioso diante de muitas informações originais. Se a informação encontrada permitir que o indivíduo veja o problema com maior clareza e ganhe um sentido de direção, ele sentirá maior otimismo e confiança à medida que a busca prosseguir. O uso da informação é o estágio final do modelo. Nele, o indivíduo atua sobre a informação selecionada para, por exemplo, responder a uma questão, solucionar um problema, tomar uma decisão, negociar uma posição ou dar sentido a uma situação. O resultado do uso da informação é, portanto, uma mudança no estado de conhecimento do indivíduo e em sua capacidade de agir. Como já observamos, o uso da informação é contínuo e recorrente durante todo o processo de busca. Durante a fase de necessidade de informação, o aparecimento e~ clarificação das necessidades são manifestamente uso da informação; e, mais uma vez, durante a fase de busca, o movimento entre as fontes e a seleção da informação levam em conta a informação encontrada até então no processo. Muitas pesquisas chegam a uma conclusão quando a busca cessa ou diminui de intensidade ou quando a pessoa percebe que há informações suficientes para a ação ou para a criação de significado. O uso efetivo da informação encontrada depende de como o indivíduo avalia a relevância cognitiva e emocional da informação recebida, assim como de atributos objetivos capazes de determinar a pertinência da informação a uma determinada situação problemática. É mais provável que o indivíduo utilize as informações que confirmem as estruturas cognitivas existentes. Quando encontra informações que contrariam suas crenças e pressupostos, ele experimenta uma sensação de conflito ou tensão. As pessoas reduzem ou aliviam essa dissonância cognitiva86 com uma de várias manobras defensivas, como evitar novas informações, rejeitar sua validade, justificar as diferenças, reconstruir novas estruturas cognitivas, etc. Taylor 87 enfatizou que diferentes grupos de pessoas desenvolvem idéias diferentes do que constitui a solução de um problema, e que essas normas vão influenciar seus padrões de uso da informação. Ao relatar resultados de pesquisas, por exemplo, os cientistas incorporam informações de trabalhos semelhantes já realizados, 86 87

L. Festinger, A Theoiy efC09nitive Dissonance (Stanford: Stanford University Press, 1957). R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit.

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~..... 117

e têm de mostrar que coletaram e analisaram dados segundo regras aceitas e padrões de objetividade. Por outro lado, muitos executivos enfrentam os problemas com informações incompletas, preenchendo os vazios com sua intuição e estabelecendo soluções que não são Ótimas, mas suficientemente boas para manter a atividade. Por meio da educação, do treinamento profissional, da experiência na tarefa, são criadas normas e convenções sobre práticas que levam a uma solução aceitável dos proble88 mas. Taylor também propõe oito categorias de uso da informação: esclarecimento, compreensão do problema, instrumental, factual, confirmativo, projetivo, motivacional e pessoal ou político. O modo como a informação é utilizada depende dos atributos físicos e sociais que especificam o ambiente de uso da informação, atributos como a familiaridade da situação, o tempo disponível para lidar com o problema e os interesses dos sócios. Da perspectiva cognitiva, Dervin 89 acha que as pessoas usam a informação para vencer seu abismo cognitivo, de modo a cruzar para o outro lado e prosseguir em sua trajetória de vida. O uso da informação é visto pela maneira pela qual as pessoas utilizam as respostas, e isso depende de quanto elas esperam que a informação as ajude. Baseada em seu trabalho de campo, Dervin classificou as categorias de ajuda em "criar idéias, encontrar direções ou caminhos, adquirir capacidades, obter apoio ou confirmação, motivar-se, conectar-se aos outros, acalmar-se ou relaxar, sentir prazer ou felicidade e atingir objetivos". 90 Em termos de reações emocionais, o que o indivíduo sente durante a fase de uso da informação depende da qualidade do processo e dos resultados da busca. 91 Se a busca é bem-sucedida, o indivíduo pode sentir satisfação e orgulho em ser capaz de basear suas ações ou decisões em informações confiáveis. Por outro lado, se a busca foi interrompida ou comprometida de alguma maneira, o indivíduo pode sentir desapontamento, frustração e falta de confiança. Pode ter uma reação emocional negativa para evitar agir sobre a informação ou tentar expandir ou repetir a busca.

89

90 91

R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit. B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology", cit. lbid., p. 75. C. C. Kuhlthau, Seekin9 Meanin9: a Process Approach to Library and Ieformation Services, cit.

118


VI. Resumo O modelo de uso da informação apresentado neste capítulo é uma tentativa de identificar e relacionar os principais elementos que influenciam o comportamento do indivíduo quando busca e usa a informação. O modelo baseia-se em algumas idéias guias. A necessidade de informação surge quando o indivíduo reconhece vazios em seu conhecimento e em sua capacidade de dar significado a uma experiência. A busca da informação é o processo pelo qual o indivíduo busca intencionalmente informações que possam mudar seu estado de conhecimento. O uso da informação ocorre quando o indivíduo seleciona e processa informações ou mensagens que produzem uma mudança em sua capacidade de vivenciar e agir ou reagir à luz desses novos conhecimentos. A busca e o uso da informação fazem parte da atividade social e humana por meio da qual a informação torna-se Útil para um indivíduo ou grupo. A maneira como o processo de busca e uso da informação se desenvolve depende das condições mutáveis do contexto em que a informação é utilizada pelo indivíduo, o que, por sua vez, depende das mudanças induzidas no contexto pelas ações do indivíduo. Embora o processo de busca e uso da informação seja dinâmico, não-linear, a ponto de muitas vezes parecer desordenado, o modelo sugere a existência de uma estrutura subjacente nas maneiras pelas quais as pessoas procuram e usam a informação. O modelo oferece uma estrutura para a análise ao dividir conceitualmente o processo de uso da informação em três estágios: necessidade, busca e uso da informação. Em cada está~ gio, o modelo examina os efeitos das necessidades cognitivas, reações emocionais e demandas situacionais sobre o indivíduo. As necessidades de informação não surgem plenamente formadas, mas são clarificadas e definidas durante um período de tempo. A necessidade de informação é sentida a princípio no nível visceral, como uma vaga sensação de intranqüilidade e incerteza. Essa incerteza diminui à medida que, progressivamente, a necessidade de informação toma a forma de questões ou temas conscientes e, depois, formalizados. A natureza da necessidade de informação depende da percepção do vazio cognitivo no qual o indivíduo exerce sua capacidade de dar sentido à situação. O modelo identifica categorias dessas situações de vazio, que são fortes indícios de como os indivíduos buscam e usam a informação para preencher

/ _ _ A organização do conhecimento

'

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11.,basca e usa a informação. O

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D


119

esses vazios. A informação requerida também depende das normas e expectativas do grupo ou comunidade a que o indivíduo pertence e das dimensões dos problemas que eles costumam enfrentar. A busca da informação é analisada no modelo como oito categorias de comportamentos de busca: iniciar, encadear, vasculhar, diferenciar, monitorar, extrair, verificar e finalizar. As atividades de iniciar, encadear e vasculhar são importantes para ajudar o indivíduo a desenvolver um foco para a pesquisa e uma estratégia para sua execução. A criação de uma estratégia aumenta a confiança e a sensação de controle do indivíduo. A intensidade com que as fontes de informação serão vasculhadas, diferenciadas e monitoradas depende das características do meio profissional ou social do indivíduo, inclusive da estrutura e da cultura da organização, e da disponibilidade e do acesso à informação. A informação extraída responde a perguntas sobre os atributos das pessoas, objetos e fatos, sobre a maneira como eles se relacionam, e sobre as conseqüências e razões de ações ou acontecimentos. O uso da informação é a seleção e o processamento das informações, que resultam em novos conhecimentos ou ações. A informação é usada para responder a uma questão, solucionar um problema, tomar uma decisão, negociar uma posição ou dar sentido a uma situação. O que constitui a solução de um problema depende das expectativas que grupos de pessoas criaram em função de sua educação, seu treinamento profissional e seu meio cultural. O modelo identifica oito classes de uso da informação: esclarecimento, compreensão do problema, instrumental, factual, confirmativa, projetiva, motivacional e pessoal ou política. Na metáfora transpor o vazio/ criar significado, o uso da informação é visto como uma ajuda que o indivíduo deseja da informação para continuar em sua trajetória de vida. Quando a busca consegue produzir informações úteis, o indivíduo sente satisfação e confiança, mas, se a busca não é bem-sucedida, o resultado são sentimentos de decepção e frustração. O modelo desenvolvido neste capítulo examina a busca e o uso da informação no nível individual. Os três próximos capítulos vão investigar como as organizações, na qualidade de sistemas sociais, estruturas e processos, usam a informação para dar sentido ao ambiente e construir novos

~~-_,___,,_


conhecimentos para o aprendizado e a inovação, e tomam decisões que permitem a ação. Adotaremos o modelo de uso da informação apresentado neste capítulo como base para analisar os processos de informação nas organizações. Nosso objetivo é dar rosto e voz a muitos papéis que a informação desempenha no palco organizacional.

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processos de informação nas

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a muitos papéis que a in-

A ADMINISTRAÇÃO DA AMBIGÜIDADE AS ORGANIZAÇÕES COMO COMUNIDADES CRIADORAS DE SIGNIFICADO

[ ... ] o homem é um animal suspenso em redes de significância que ele mesmo criou. Clifford Geertz, The lnterpretation ef Cultures. Se você quer conhecer o gosto de uma pêra, você deve mudar a pêra comendo-a. [ ... ]Todo conhecimento genuíno nasce da experiência direta. MaoTsé-tung, discurso proferido em Yenan, China, em julho de 1937.

Muitas pessoas acreditam que alguns dos melhores vinhos do mundo são produzidos na França. Qualquer empresa que deseje ocupar uma posição significativa no mercado mundial de vinhos deve pensar como deseja se comparar ao prestígio dos produtores franceses. A antropóloga Mary Douglas oferece um interessante relato de como as vinícolas da Califórnia reinventaram o mercado ao criar seu próprio sistema de classificação. Historicamente, os produtores franceses desenvolveram um sistema de classificação baseado na geografia, em que cada localização geográfica mantém a tradição de uma certa qualidade de vinho. Dentro da região de Bordeaux, por exemplo, situam-se as regiões menores de Médoc, St. Emilion, Graves, Côtes e, dentro delas, diversas vinícolas. Médoc usa um sistema de classificação derivado do preço médio alcançado por seus vinhos nos cem anos anteriores a 185 5, e foi essa classificação que selecionou a melhor terra para os vinhedos. A classificação divide a quali-


122

dade em vários níveis hierárquicos: a primeira, segunda, terceira e quarta safras no topo, a Cru Bourgeois em último lugar e, abaixo dela, as safras não classificadas. Já na St. Emilion a qualidade é atestada por um comitê, que exigia que sua vinícola mais famosa, a Premiere Grands Crus, se requalificasse a cada dez anos, enquanto sua vinícola menos qualificada, a Grands Crus, era obrigada a submeter cada safra a avaliação. Portanto, cada vinícola produzia seu vinho Único. Com referência aos rótulos de qualidade, [ ... ]a vinícola não é um pedaço de terra, mas uma marca cuja reputação o proprietário defende com extremo cuidado. [ ... ] Nomear o vinho pela região e pela vinícola é condensar a informação, que só poderá ser decifrada por conhecedores. O nome contém um processo testado, uma mistura tradicional de uvas, um solo, a encosta de um vale e um clima. 1

O resultado final foi que o sistema de classificação regional criou uma corporação monopolista que protegeu os produtores franceses. Eles tinham os direitos de propriedade sobre a vinícola e sobre os nomes regionais, que não podiam ser transferidos ou compartilhados pelos vinicultores da Califórnia (os vinhos californianos podiam, no máximo, chamar-se tipo Bordeaux ou tipo Borgonha). Entretanto, os produtores da Califórnia decidiram não perseguir um tipo Napa Valley que, de qualquer modo, não teria a menor chance em comparação com as famosas regiões francesas. Assim, em lugar da classificação geográfica, os vinicultores californianos adotaram um sistema de classificação baseado no tipo de uva. Portanto, cada vinícola podia produzir, e de fato produziu, diversos tipos de vinhos usando diferentes variedades de uva. Douglas observou que, entre as seis vinícolas mais conhecidas de Napa County, uma (Hetz) usava doze tipos de uvas para produzir doze vinhos; outra (Joseph Phelps) usava oito uvas; duas usavam cinco ou seis uvas, e as duas últimas, três uvas. Essa diversificação estendia-se aos métodos de vinicultura, ao tratamento do vinho em vários estágios e às técnicas de engarrafamento ou arrolhamento. Ao adotar uma classificação própria, os produtores da Califórnia criavam a estratégia de diversificação na qual "cada vinícola tenta produzir uma quantidade

M. Douglas, How lnstitutions Think (Syracusc: Syracuse Univcn,ity Press, 1986), pp. 105-106.

:. . : -~=- zação do conhecimento

A administração da ambigüidade

123

::.:-.:.. sêgunda, terceira e quarta

diferente de vinhos especiais dentro de um mercado altamente diversifi-

::..:;.:.:-e. abaixo dela, as safras

cado". 2 O sucesso da indústria vinícola da Califórnia levou Douglas a ob-

Kê e a.testada por um comitê,

servar que publicações populares como o World Atlas efWines, de Hugh

.:. P:-e:rJere Grands Crus, se

Johnson, que explica os vinhos franceses por sua localização, torna-se

·.-::-_:::ola menos qualificada, a

irrelevante na cena californiana. Embora estivesse escrevendo sobre como

:..=. s..:...-7:i a anliação. Portanto, 'e::-. :-e~·erência aos rótulos de

as instituições podem impor sua própria classificação, Mary Douglas tam-

l

bém dava um exemplo de como as organizações podem interpretar seu ambiente externo e, ao fazer isso, influenciar sua criação de significado e sua ação. Em vez de considerar passivamente o ambiente como um texto

_- =- =·== =~-ª reputação o

·.:-:02· :i vinho pela re:.:o "·= : :-::::·á ser decifrada s,: :=:-..:::: ~ma mistura tra~-=-=--:

. . . . 3.

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-::-..: :::i::. e sobre os nomes regi-

:::?.:.:-::::..1.ados pelos vinicultores

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l

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G..õ o':>serYou que, entre as seis . :_:_."::a \ Hetz) usava doze tipos

osê?h Phelps) usava oito uvas;

t:.-::as. três uns. Essa diversifi-

r.::.. ao tratamento do vinho em ~:::to

ou arrolhamento. Ao ado-

a ser lido e interpretado, as organizações dão significado ao ambiente ao criar ou reconfigurar partes dele. Hoje, as organizações mantêm os olhos fixos no horizonte, observando que o mercado muda dia a dia, as empresas lutam por posições, as inovações tecnológicas abrem novos terrenos e as políticas governamentais estabelecem e restabelecem limites. Mais do que nunca, as organizações estão conscientes de que sua sobrevivência e sua evolução dependem de sua capacidade de dar sentido ou influenciar o ambiente e de renovar constantemente seu significado e seu propósito à luz das novas condições. A capacidade de adaptação a um ambiente dinâmico apresenta um duplo desafio, pois requer que a organização seja capaz não só de perceber, mas também de criar significado. Não é fácil perceber mensagens potencialmente importantes no ambiente, porque a organização mergulha em múltiplas correntes de interação com muitas diferentes partes do ambiente, e porque quase todas as partes do ambiente interligam-se com outras partes de maneiras complexas e imprevisíveis. As organizações sondam o ambiente em busca de informações suficientes para reconhecer tendências e desenvolvimentos que tenham impacto sobre a empresa e para identificar questões que precisem ser mais analisadas. Um estudo detalhado da maneira, teórica e prática, pela qual as organizações exploram o ambiente concluiu que essa busca pode ser mais eficiente se for sistemática, ampla, participativa e integrativa. 3 Esse processo de sondagem é administração

; Ó Califórnia criavam a estra-

ter.ta produzir uma quantidade

.:

lbid., p. 108. U~'er-.ir:-·

Press, 1986),pp. 105-106.

C. W. Choo, leformation Mana9ement for the lntelli9ent Or9anization: the Art Environment (Medford: Information Today, 1995) .

of Scannin9

the

124


da informação - criar uma ampla rede de informação, com o maior número possível de participantes atuando como sensores e processando sistematicamente a informação reunida.

É problemático criar significado a partir do que foi percebido no ambiente, porque as informações sobre o ambiente são ambivalentes e, portanto, sujeitas a múltiplas interpretações. Selecionar uma interpretação adequada é difícil porque cada pessoa julga uma parte do ambiente interessante, dependendo de seus valores, sua história e sua experiência. Se a sondagem visa reunir informações suficientes para reduzir a incerteza do ambiente, a criação de significado envolve escolher consensualmente um conjunto de significados ou interpretações para reduzir a ambigüidade dos sinais fornecidos pelo ambiente. Ao contrário da sondagem, que é uma atividade sistemática e estruturada, a criação de significado é inerentemente um processo social fluido, aberto, desordenado. A maneira básica de criar significado é o discurso, porque é por meio da fala que os membros da organização descobrem o que os outros pensam, e é por meio da fala que as pessoas convencem, negociam e refazem seus pontos de vista. A criação de significado torna-se ainda mais complexa quando a organização pode ou deseja interferir no ambiente (como fizeram os vinicultores californianos) para produzir, influenciar ou modificar partes dele. Pode-se dizer que a organização que interpreta seu ambiente está mais envolvida em dar do que em criar significado, embora os elementos modificados sejam absorvidos no ambiente geral, que a organização precisa então compreender. A criação de significado organizacional tem sido definida de várias maneiras por diferentes pesquisadores.Marche Olsen viram a criação de significado como parte do aprendizado experimental, no qual "indivíduos e organizações dão significado à sua experiência e modificam seu comportamento de acordo com suas interpretações". 4 Starbuck e Milliken observaram que "a criação de significado tem muitos aspectos distintos - no mínimo, compreender, explicar, atribuir, extrapolar e prever. [ ... ] O que

J.

G. March & J. P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen: Universitetsforlaget, 1976), p. 56.

í' \

.:.

:-~=-

:=:ã:i d:i conhecimento


125

_:-_:: :-:--::.;;:io. com o maior nú-

esses processos têm em comum é que eles implicam colocar estímulos

-_: ; -: :-_,::.:-e s e processando sis-

dentro de estruturas (ou esquemas) que lhes dêem sentido". 5

~--=:-

::: = :_·.Je foi percebido no

maior de adaptação organizacional, que também implica sondar o am-

::e.--:·_::.:-::-.::.-: são ambivalentes e,

biente, interpretar e criar respostas. Nesse sentido, Thomas, Clark e Gioia

Outros julgam que a criação de significado pertence a um processo

~-:. ,-,:: :::i.ar

uma interpreta-

escreveram que criar significado "envolve a interação recíproca entre bus-

=-_:._

--;::. ..::--::.:. parte do ambiente _-_,::.::-:J. e sua experiência.

elemento desse processo de criação de significado tenha alguma relação

: -:- ::.-: ; :: ::.:-3. reduzir a incerteza

com o desempenho". 6

'

car informação, atribuir significado e agir" e que "se presume que cada

:- -: ~' : : ::: er consensualmente

Este capítulo divide-se em quatro partes. A parte I explora a natu-

:: -: ' :: ::.:-::. :-eduzir a ambigüida-

reza da criação de significado, identificando as propriedades que fazem

::.: -::-::.:-:::.da sondagem, que é :--.::.:~:

dela um processo Único. A parte II descreve os processos orientados por

::::: significado é ineren-

crenças e ações que resultam na criação de significado, assim como os

::.-:=::-:::::-. .:.do. :\maneira bási-

comportamentos de interpretação, seleção e retenção que constituem o

:-: -: :: : :- :-e.eia da fala que os

método de criação de significado. A parte III discute as estratégias cogni-

-: : ; : ·..:::-os pensam, e é por

tivas, culturais e de comunicação que criam um significado comum e con-

~: :-:::.:--:::. -: refazem seus pontos

senso nas organizações, de modo que a ação coletiva seja possível e objetiva.

:__-_ ::.::. :-:::.::.:s complexa quando a

A parte IV trata de como a informação é adquirida, processada e usada

::..:-:-.::.:-::-.::.e (Como fizeram os

para criar significado em termos de variáveis cognitivas, emocionais e situacionais.

..:~_-::-.::::.:-ou modificar partes

_:-_ ::.-::-::.::-e:a seu ambiente está

.:...-'-:.;;::.:.embora os elementos ;-::-::._. :_:Je a organização pre-

1. A natureza da criação de significado organizacional

.::e. ::.-::--:: sido definida de várias

Reunindo as várias discussões sobre criação de significado apresen-

: :-_ -: O '.scn úram a criação de

tadas na literatura, Weick7 identifica sete propriedades que fazem da cria-

':-::--:::.-::-.tal. no qual "indivíduos

ção de significado um processo organizacional. Nesse sentido, a criação

·. ::.:::. :: :-:1odificam seu compor-

de significado é vista como um processo:

- - ~::..:..rbuck e Milliken obser-

. ..::::.: s J.spectos distintos - no

c:-::.::.::olar e prever.[ ... ] O que

__

. :e

Organizations (Rergcn:

VI/. H. Starbuck & F. J. Milliken, "Exccutivcs' Pcrccptual Filtcrs: whatThey Notice and HowThcy Make Sense", cm D. C. Hambrick (org.), The Executive EJfect: Concepts and Methods jór Studying Top Mana9ers (Greenwich: JAI Press, 1988), p. 51. J. 13. Thomas et al., "Stratcgic Scnscmaking and Organizational Performance: Linkages among Scanning, Interpretation, Action, and Outcomes", em Academy ~f Management journal, 36 (2), 1993, p. 240. K. E. Wcick, Sensemaking in Organizations (Thousand Oaks: Sage, 1995), p. 17.

126


1. fundado na construção de uma identidade; 2. retrospectivo; 3. interpretativo de ambientes perceptíveis; 4. social; 5. contínuo; 6. focado em e por pistas extraídas; 7. governado mais pela plausibilidade do que pela precisão. Vamos agora parafrasear as explicações de Weick para cada uma dessas propriedades. A criação de significado funda-se na construção de uma identidade. Criar significado é necessário para que o indivíduo mantenha um conceito coerente de si mesmo, e é um processo que se inicia quando ele não consegue confirmar sua identidade. O ambiente é como um espelho em que as pessoas se projetam e observam as conseqüências para aprender sobre sua identidade. Essa projeção não é unilateral ou passiva, porque, ao mesmo tempo em que tentam moldar o ambiente, as pessoas reagem a ele - mesmo que elas deduzam sua identidade do comportamento de outros em relação a elas, também tentam influenciar esse comportamento. Assim, o significado de uma situação é determinado pela identidade que o indivíduo adota ao lidar com ela. A criação de significado é retrospectiva: trabalha com fatos que já ocorreram. A pessoa faz isso partindo de um momento específico no tempo, de modo que o que está ocorrendo naquele momento vai afetar o que ela notará quando lançar esse olhar retrospectivo. Além disso, como o fato já ocorreu, o indivíduo tem de confiar na memória, que pode ou não ser precisa. Na criação de significado retrospectiva, o principal problema é escolher um significado plausível entre diversos significados alternativos, de modo a dar sentido a fatos passados. Por isso, o indivíduo precisa de valores e prioridades para esclarecer o que é importante, e portanto significativo, na experiência vivida. A criação de significado é interpretativa. Na criação de significado, as pessoas de uma organização criam parte do ambiente que as cerca. Weick

:. : -~=~ zação do conhecimento


127

chama esse processo de interpretação. Uma das maneiras de interpretar é dividir as correntes de experiência em pacotes, que são então rotulados em categorias. Ao repartir a experiência, as pessoas atribuem aos objetos e fatos valor cognitivo, produzindo assim a matéria-prima para a criação de significado. Outra maneira de a organização interpretar é realizar ações que resultam em mudanças físicas ou estruturais no seu ambiente, como no caso das vinícolas da Califórnia. A interpretação implica que a ação é uma precondição da criação de significado como, por exemplo, "quando a ·~

==

~·..:e pela precisão.

:·:·-:õ =e \\"eick para cada uma

ação de declarar permite às pessoas ver o que elas pensam". 8 A criação de significado é social. Toda criação de significado é feita em grupos. Mesmo quando parece estar sozinha, a pessoa cria significado

:·= ::-...õ-:::-::cào de uma identidade.

levando em conta as reações de outros que não estão fisicamente presen-

,::__:·.-::=::o mantenha um concei-

tes, mas que serão afetados ou cujas reações serão importantes. Quase

: ~·..:.-: se inicia quando ele não

sempre, a criação de significado ocorre em grupos de pessoas envolvidas

;:-:::-.:::-e como um espelho em

em conversas, que se tornam o meio da construção social.

.: =::-_secüencias para aprender

A criação de significado é contínua: nunca começa ou termina, mas

~-=~.=.:e::-.J ou passiva, porque, ao

é um fluxo contínuo de atividades e projetos que constituem a vida da

::::-::-.:e.~ pessoas reagem a ele

organização. Dessa corrente contínua, as pessoas isolam pacotes de expe-

==

.:o~portamento de outros

riência para rotulação e reflexão, e a maneira como elas fazem essa seleção

e~

esse comportamento. As-

baseia-se no destaque induzido por determinadas atividades ou projeto

::-...::-..=.do pela identidade que o

em que elas estão trabalhando no momento. Embora seja contínua, a criação de significado pode ser interrompida. As interrupções provocam rea-

=-. .=..

::-abalha com fatos que já

: :::oP.lento específico no tem-

ções emocionais, que influenciam o processo de criação de significado (ver parte IV).

t:e:e :nomento vai afetar o que

A criação de significado é focada em e por pistas extraídas. Pistas

':-::;·.·o . .-\lém disso, como o fato

extraídas são "estruturas simples, conhecidas, sementes a partir das quais

::.e:::oria, que pode ou não ser

as pessoas dão um sentido mais amplo ao que está ocorrendo". 9 Elas for-

::-::·•a. o principal problema é

necem pontos de referência ou núcleos a partir dos quais as idéias podem

:::-sos sianificados alternativos ' ~··

ser conectadas em redes de significado. A extração de pistas resulta da

;.::- :sso. o indivíduo precisa de

sondagem, da busca ou da percepção. A interpretação de pistas depende

e :r:1portante, e portanto sig-

do contexto organizacional - um contexto que pode comprometer as

F:L

~a

criação de significado,

o ar:1biente que as cerca. Weick

lbid., p. 30. lbid., p. 50.

128


pessoas com a ação, determinar a relevância da informação e impor normas e expectativas sobre quais explicações são aceitáveis. 10 A criação de significado é mais governada pela plausibilidade do que pela precisão. As pessoas comportam-se pragmaticamente quando criam significado, priorizando a plausibilidade sobre a precisão quando relatam o que está ocorrendo. Isso acontece porque, "num mundo ambíguo, pós-moderno, imbuído da política da interpretação e de interesses conflitantes, e habitado por pessoas com múltiplas e mutáveis identidades, uma obsessão com a precisão parece inútil e de pouca ajuda". 11 Além disso, sempre que a ação sofre pressão de tempo, os executivos tendem a trocar precisão por velocidade. Num breve resumo, pode-se dizer que a criação de significado é um processo social contínuo em que os indivíduos observam fatos passados, recortam pedaços da experiência e selecionam determinados pontos de referência para tecer redes de significados. O resultado da criação de significado é um ambiente interpretado ou significativo, que é uma tradução razoável e socialmente crível do que está acontecendo. O principal problema na criação de significado é reduzir ou eliminar a ambigüidade e criar significados comuns para que a organização possa agir coletivamente. Existem semelhanças entre a criação de significado descrita aqui e a metáfora de criação de significado de Brenda Dervin, que discutimos no capítulo anterior. Para Dervin, 12 o indivíduo cria significados à medida que se desloca no tempo e no espaço, numa contínua trajetória de vida. De quando em quando, o movimento é bloqueado pelo surgimento de um abismo no caminho que ele está percorrendo e que o deixa temporariamente incapaz de dar sentido à sua situação. Então, ele busca e processa informações, influenciado pela percepção que tem do vazio e pela maneira como espera que a informação o ajude. Usando a linguagem organizacional de criação de significado, podemos dizer que, no modelo de 10

11

12

G. R. Salancik & J. Pfeffer, "A Social Information Proccssing Approach to Job Attitudes andTask Design", cm Administrative Science Qyarterly, 23 (2), 1978. K. E. Weick, Sensemakin9 in Organizations, cit., p. 61. B. Dcrvin, "From the Mind 's Eye of the 'User': the Sensc-Making Qualitativc-Quantitativc Mcthodology", cm J. D. Glazicr & R. R. Powell (orgs.), Qyalitative Research in lnformation Management (Englewood: Libraries Unlimited, 1992).

.:.. :;'ganização do conhecimento

ia da informação e impor nor-

i

õ.io aceitáYeis. 10


129

Dervin, o indivíduo encontra uma ruptura no fluxo da expenencia organizacional que requer um novo significado. Então, ele constrói um

•e~aó pela plausibilidade do

novo significado entre as informações disponíveis. A informação que será

rr-x ?::-agmaticamente quando

selecionada depende da maneira como o indivíduo interpreta ou percebe

6'(1e 5abre a precisão quando

o vazio cognitivo, o que, por sua vez, é influenciado pela lembrança que

~

ele tem da experiência passada e pelas condições específicas, ou pistas

?O::-que. -num mundo ambí-

:..:::e'?retação e de interesses

extraídas, que definem o atual vazio. No modelo de Dervin, o uso da

r:::.:..:.:::.':)las e mutáveis identida-

informação é pragmático, porque continuar a caminhada é quase sempre

cr...-'- e de pouca ajuda". 11 Além

tão ou mais importante do que garantir a informação mais precisa.

õl

te:::X>.

os executivos tendem a

Durante três anos, Isenberg 13 estudou os processos de pensamento de executivos analisando dados de muitas fontes: protocolos de pensar alto

a =iação de significado é um

de executivos durante o trabalho, protocolos de pensar alto de estudantes

ci-~ obsen-am fatos passados,

e executivos durante a solução de um caso empresarial, entrevistas com

êeterminados pontos de re-

executivos e observações feitas durante o trabalho. Oito executivos seniores,

1ie

ili!'::

e.~::àdo da criação de significa-

entre eles três executivos-chefes e treze diretores de divisão de dez empre-

m. q:.:e e uma tradução razoável

sas, foram estudados em profundidade, com um número adicional de exe-

r:.Óo. O principal problema na

cutivos seniores participando apenas das entrevistas. De modo geral, os

a a.""::~:güidade e criar significa!:I:'." .::o:eti\·amente.

estudos levaram Isenberg 14 a concluir que, em vez de modelos acurados, os

C.e sgnificado descrita aqui e a 6 Denin, que discutimos no

h:o cria significados à medida ia connnua trajetória de vida.

executivos tendem a criar modelos plausíveis das situações que enfrentam. Além disso, desenvolvem e usam com eficiência estruturas de conhecimento que determinam como eles reconhecem, explicam e planejam. O raciocínio plausível é um processo de pensamento fundamental para os executivos, porque eles atuam num ambiente mutável e incerto, e com freqüência

~oc;_c;eado pelo surgimento de

são solicitados a agir para garantir a viabilidade da organização. Isenberg dá

Te:::do e que o deixa temporaão. Então, ele busca e processa

um exemplo extraído de seu campo de observação: Um executivo recebeu um recado telefônico de um cliente que comprava

r.:e tem do nzio e pela manei-

. Usando a linguagem organi10;: dizer que, no modelo de

produtos de sua divisão. O executivo raciocinou que o cliente deveria ter

13

P:-o:.::""sing :\pproach to Job Attitudes :. 23 • .: •. 1978.

'··

i.:r:..x-~iaking Qualitative-Quantitative 5~. ~·. 1 ~:I.J!itatire Research in Iriformation

~-='

14

D. J. lsenberg, "How Senior ManagersThink'', em Harvard Business Review, 62 (2), 1984; "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Managerial Action", em H. E Sims Jr. et al. (orgs.), The Thinkin9 Or9anization: Dynamics ef Or9anizational Social Co9nition (São Francisco: Jossey-Bass, 1986); "The Tactics of Strategic Opportunism", em Harvard Business Review, 65 (2), 1987. D. J. Isenberg, "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Managerial Action", cit.; "Thinking and Managing: a Verbal Protocol. Analysis of Managerial Problem Solving", em Academy ef Mana9ement journal, 29 (4), 1986.


130

telefonado por duas razões: o preço ou o prazo de entrega de uma determinada encomenda. Essa suposição baseava-se em sua experiência anterior com aquele cliente, no conhecimento de que a remessa estava atrasada e em sua impressão de que nunca tinha se relacionado com aquele cliente por nenhuma outra razão. Antes de responder ao telefonema, o executivo foi até o escritório de seu gerente de marketing e perguntou por que ele achava que o cliente teria telefonado. A resposta foi: "preço". Então o executivo ligou para o cliente. Observe que o raciocínio rapidamente limitou as hipóteses que o executivo teria de testar, e que, embora a resposta do homem de marketing representasse um fraco teste para suas hipóteses, aumentou consideravelmente sua certeza, com um mínimo esforço e um mínimo risco. Esse aumento de certeza foi suficiente para ele voltar a seu escritório e responder à chamada com uma idéia já formada de como discutir o preço com o cliente. Esse último ponto é que é crítico: o raciocínio plausível ajudou o executivo a aumentar sua certeza a ponto de levá-lo a uma ação efetiva. 15

Mais uma vez, existem estreitas semelhanças entre a interpretação e o modelo de raciocínio plausível desenvolvido por Isenberg. 16 Como Weick, Isenberg enfatiza que o pensamento e a ação não são atividades separadas ou seqüenciais. Em vez de pensar primeiro e agir depois, muitos executivos pensam enquanto agem, de modo que o pensamento está inextricavelmente ligado à ação, naquilo que Isenberg chamou de ciclos de pensamento/ ação. 17 Isso permite aos executivos agir quando a informação ou a compreensão são incompletas. Além disso, ao refletir sobre os resultados de sua ação, os executivos podem extrair novas percepções e reduzir a incerteza. Baseado nessas pesquisas de campo, Isenberg estruturou o processo de raciocínio plausível usado pelos executivos para planejar e implementar ações em quatro etapas:

• O executivo precisa ter uma compreensão diferente de um fenômeno, muitas vezes devido a uma experiência ou a uma surpresa. O executivo tenta tirar vantagem dos dados que já possui para especular sobre a nova situação. Cada especulação é testada con15

16

17

D. J. Isenberg, "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Managerial Action", cit., p. 247. D. J. Isenberg. "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Managerial Action", cit.; "Thinking and Managing: a Verbal Protocol. Analysis of Managerial Problem Solving", cit. D. J. Isenberg, "How Scnior ManagcrsThink", cit.

li. Pll

:.. :·;;=- zação do conhecimento


=:: ::: ?'"":-;:-;:: :ie uma determi-

ié ;:-- :_;:

tra dados e pressupostos já existentes. Nesse ponto, a busca de

:'<;;er1ência anterior

novos dados limita-se à memória remota.

:: -~::'":.:: ??"3.a atrasada e em

• Inicia-se uma busca muito seletiva de informações externas, parti-

c1r-a:: ::- :::iuele cliente por

:=-e':-::-a ::; executivo foi até ";- -::·_ : :- ::; _e ele achava que T?:: · :-~: o executivo ligou :1c:-::·-::: - :ou as hipóteses :c ·es:·::o:3 do homem de s._.~ - :·::::ses. aumentou con·c =--':-:: :: -"'.l mínimo risco.

1

1 -::

cularmente para confirmar uma ou mais especulações, embora também possa não haver confirmação. Nesse ponto, o objetivo da busca é alcançar um grau de certeza que permita ao executivo passar à quarta etapa com um mínimo custo e um mínimo risco.

::

::'E .:

:=- =s-::~

131

• Diante de uma compreensão incompleta, mas plausível, da situação, o executivo parte para a ação, usando o jeedback de sua ação para completar o entendimento. 18

escritório e res-

=::: ::-:: s:~tir o preço com : --:.:·:·: - : ::;:ausível ajudou o

'
=-·==_-a ação efetiva.

Como veremos, essas etapas encaixam-se bem na estrutura inter-

15

pretação-seleção proposta por Weick, que introduzimos a seguir. c.-::~..:.:-.ca.s

entre a interpretação

:-. : :-.-::é.o por Isenberg. 16 Como

::: :: 3.

ação não são atividades

;:.:- ?:----::eiro e agir depois, mui-

li. Processos organizacionais de criação de significado

e ::: :-é.o que o pensamento está

e_·..::-:: Isenberg chamou de ciclos

::x:: :-..::tYOS agir quando a infor-

. _.!L.e:::J. disso, ao refletir sobre os

k::: e)..uair novas percepções e

:;.:.;: é.e campo, Isenberg estrutu-

c:· ?e:os executivos para plane-

t::-:-eensão diferente de um fenô-

l

Nesta parte, descrevemos os processos pelos quais a organização dá significado a seu ambiente, sua identidade e suas ações. Começamos com uma discussão sobre o processo de interpretação, pelo qual os membros de uma organização recortam a experiência, selecionam significados e retêm interpretações racionais. Em seguida, ilustramos o processo de interpretação com um caso da indústria de malhas da Escócia. A subseção seguinte discute dois outros tipos de processoss de criação de significado que são complementares: os processos orientados por crenças e os processos orientados por ações.

experiência ou a uma surpresa. O processo de interpretação

r:: dos dados que já possui para

Cida especulação é testada con-

l•::c::--tanding: lmplications for Manage-

1.C,::-;:anding: lmplications for Manage-c~ Protocol. Analysis of Managerial

Weick

19

concentra o principal método de criação de significado na

seguinte pergunta: "Como vou saber o que penso antes de ver o que digo?"

18

19

D. J- Isenberg, "The Structurc and Process of Understanding: lmplications for Managerial Action", cit., pp. 24-7-248. K. E. Weick, The Social Psycholo8Y ef Or9anizin9 (2B ed. Nova York: Random House, 1979).


132

(A citação é de Graham Wallas, em TheArt ifThought, no qual ele escreve: "A menininha tinha alma de poeta e, quando lhe disseram para ter certeza do que queria dizer antes de falar, disse: 'Como eu vou saber o que penso antes de ver o que eu digo?'") 2º O método sugere que as pessoas de uma organização falam constantemente para descobrir o que estão pensando e para construir interpretações do que estão fazendo. O método é executado em seqüências interligadas de interpretação ~ seleção ~ retenção (ISR). Introduzimos rapidamente esses processos no capítulo 1, mas, como constituem as principais rotinas de criação de significado, vamos tratar agora de como eles funcionam e ilustrá-los com um exemplo. Decifraremos cada processo examinando suas origens, seus processos de transformação e seus resultados (tabela 3- 1). Tabela 3-1. O método de criação de significado 1

Interpretação

Origens

Processos

Dados brutos do

•Isolar os dados brutos •Agir ou criar aspectos do ambiente que serão acompanhados

i

Seleção

• Dados ambíguos oriundos do processo de interpretação •Interpretações que já funcionaram antes

Selecionar e criar significados ou interpretações para os dados ambíguos

Ambiente interpretado no processo de seleção

Armazenar o ambiente interpretado como produto da criação de significado bem-sucedida

• Resultados 1 Dados ambíguos como 1 matéria-prima para a criação de significado

!

Ambiente interpretado ou significativo

·--,~-------

Retenção

· Interpretações para serem usadas em futuras seqüências de ISR

Interpretação é o processo pelo qual os indivíduos de uma organização criam e observam o ambiente que os cerca. O processo de interpretação começa quando se nota alguma mudança ou discrepância no fluxo de experiência. (Weick 21 incluiu outro processo, que precede a interpre-

'° 21

G.Wallas, TheArt ?fThou9ht (Londres: J. Cape, 1926), p. 106. K. E. Weick, The Social PsycholoBY ef Or9anizin9, cit.

:.. :-;=- ==;ãc do conhecimento

-:--~~--::3lir.


133

no qual ele escreve:

tação e que ele chamou de mudança ecológica. Ele se refere a rupturas ou

::_: ::-_:: disseram para ter certeza

mudanças no fluxo de experiência que oferecem oportunidade para a

~: :-:-_: ::ci

vou saber o que penso

criação de significado.) Os dados brutos sobre essas mudanças ambientais

= :-_:;:::-e que as pessoas de uma

constituem a origem do processo. Os indivíduos separam algumas dessas

·::: ..::-::-o que estão pensando e

mudanças para uma observação mais atenta. Fazem isso isolando e rotu-

':-~-==--==·-O

método é executa-

lando porções da experiência ou empreendendo alguma ação para criar

::-:..õ.::i: ~ seleção ~ retenção

aspectos do ambiente que serão observados. Dessa maneira, "os executi-

·.:~ ;;;; : ;;

:-_::-capítulo 1, mas, como

vos constroem, reorganizam, destacam e destroem muitos aspectos obje-

:'.-o ;;: ;:Lificado, vamos tratar

tivos de seu ambiente ... [As] pessoas, muitas vezes sozinhas, põem para

: : : :-:-_ -..:._--:.: exemplo. Decifrare-

fora coisas que elas então percebem e negociam. É essa implantação inicial

·-' :-o·_:;; :xocessos de transfor-

da realidade que é preservada pela palavra interpretação". 22

~:

O resultado da interpretação é uma série de dados ambíguos, não interpretados, que fornecem material para outros processos de criação de

e

significado. Resultados Dados ambíguos como matéria-prima para a criação de significado

Seleção é o processo pelo qual as pessoas de uma organização geram respos t as para a pergunta: "O que esta' acontecen d o aqm.·1'"- 3 O que o processo de seleção escolhe são os significados que podem ser atribuídos aos dados ambíguos obtidos no processo de interpretação. Os possí wis

Ambiente interpretado ou significativo

significados vêm dos sentidos e interpretações que se revelaram razoáwis no passado, assim como de "padrões implícitos nas próprias interpretações". 24 As interpretações passadas são usadas como gabaritos impostos sobre os dados atuais, de modo a revelar configurações plausíveis. A seleção, que se baseia em uma avaliação do grau de adaptação, é necessária

- - --- ---- -- --

1nterpretações para serem usadas em futuras seqüências de ISR

porque muitos dos possíveis significados seriam inaplicáveis ou incoerentes com os dados atuais. O resultado do processo de seleção é um ambiente interpretado, que é significativo no sentido de que oferece uma explicação causal para o que está acontecendo. Retenção é o processo pelo qual os produtos de uma bem-sucedida

C:. : ;;

indivíduos de uma organi-

.:-o:-ca_ O processo de interpre::'..:::.ca ou discrepância no fluxo

criação de significado - ou seja, ambientes interpretados e significativos são armazenados para serem recuperados no futuro como possíveis significados a serem atribuídos a novas situações ambíguas. Os significados são

: :::;;;;o. que precede a interpre22

. :J.

106.

23 24

lbid., pp. 164-165. K. E. Weick, The Social P>ycholoBJ' ef Organizing, cit . lbid., p. 175.


134

armazenados como ambientes interpretados, que são "um resumo compacto de uma amostragem anteriormente ambígua", 25 ou como mapas causais que identificam e rotulam variáveis e as conectam em relacionamentos causais. 26 Agora podemos perceber como o método "como vou saber o que penso antes de ver o que digo?" espelha-se na seqüência interpretaçãoseleção-retenção. A interpretação pode ser comparada com dizer ou fazer; a seleção, com ver; e a retenção, com pensar ou lembrar. Os três processos interligam-se em ciclos, nos quais o jeedback entre os processos amplifica ou atenua as mudanças observadas no ambiente externo, e acelera ou restringe o movimento das informações que influenciam a escolha de interpretações significativas e a retenção de significados interpretados. A criação de significado na indústria de malharia escocesa

Em meados da década de 1980, os fabricantes de malhas da Escócia respondiam por quase metade do total das exportações do setor e apresentavam lucros significativamente mais altos que outros produtores britânicos. 27 Entre os fabricantes escoceses havia empresas como Balantyne, Cooper & Rowe, Dalkeith/Jaeger, Lyle & Scott e Pringle, que produziam malhas de tricô com fios de primeira qualidade. Eles combinavam vários fios coloridos em malhas cujos tamanhos e modelos eram determinados na máquina de tricô. Essa técnica era muito diferente do método de cortar e costurar, que permitia uma produção em maior escala, mas resultava em produtos de menor qualidade, inadequados para o caro cashmere usado como matéria-prima. A década de 1980 assistiu à expansão da indústria, com a maioria dos produtores fabricando milhares de suéteres diferentes. Embora só as fábricas maiores tivessem um departamento de criação, todas as empresas contratavam desi9ners para criar novos produtos. Agentes independentes vendiam os produtos para varejistas de todo o " 26

27

lbid., p. 131. Ibid., p. 132.

C. Baden-Fuller et ai., Sustainin9 Competitive Advanta9e A9ainst Low Cost lmports: the Lessons fiam the Hi9h Qyality British Knitwear Producers, paper ( Center for Business Strategy: London

Business School, 1987).

:..

:-~a-

-


,,

135


c:õ. :::·.ie sao um resumo com-

mundo, mas eram contratualmente proibidos de representar marcas con-

::ê .:....-:::•;gua··,:; ou como mapas

correntes. Os varejistas eram, em sua maioria, grandes lojas de departa-

:ê .:..s conectam em relaciona-

mentos e butiques especializadas, que vendiam roupas caras e de classe.

'::.S

Por meio de longas entrevistas com os diretores de mais de um terço das

::>:: =·= =· -como You saber o que

indústrias de malhas da Escócia, Porac, Thomas e Baden-Guller 28 conse-

-s.-: ::-_.:. se:qüência interpretação-

guiram revelar algumas das crenças fundamentais subjacentes aos mode-

e:::- ::::-:-:.::i.:.rada com dizer ou fa-

los mentais usados por esses executivos para entender o ambiente

:::-:-:. :::ê::-.s.:.r ou lembrar. Os três

competitivo de seu ramo de negócios. Um grupo de crenças dizia respeito

~s

: _-"o:~..:: .1 :k entre os processos :~~ ::-.: .:.:-::biente externo, e ace-

à maneira pela qual as empresas estabelecem sua identidade no mercado;

..:.:::-:ês c-:.:e: influenciam a escolha

(produtores, agentes, varejistas e consumidores) .

outras explicavam como elas lidam com outras partes da rede transacional

;: ::: ~:~:-üficados interpretados. • Identidade de mercado

a

:::~ ~afharia

A criação de significado era o processo pelo qual as empresas estu-

escocesa

davam, descobriam ou inventavam sua identidade individual, sua identi·~~=~:es de malhas da Escócia

dade coletiva e a identidade que tinham para seus clientes e concorrentes.

:::...?ortações do setor e apre-

As empresas definiram seu negócio como a produção de pulôveres e car-

~:: s c;-:.:e outros produtores bri-

digãs de cashmere de alta qualidade. Elas também perceberam que seus

..:.·.:.:. t::lpresas como Balantyne,

clientes estavam entre os 2% a 5% mais ricos de qualquer país. 29 Três

ô.ô

~=:::

e Pringle, que produziam :..: :.:.::::. Eles combinavam vários :ê ::-:-.:.delos eram determinados :: ::::-erente do método de cori ::::-:-:. ::laior escala, mas resultava :.:.::::soara o caro cashmere usado :..õ.õ:s:iu à expansão da indústria, ::-_::.=:ares de suéteres diferentes.

diretores expressaram sua crença da seguinte maneira: Nós estamos no topo. Não estamos interessados em Marks & Spencer ou em ninguém que não esteja entre os 2% mais ricos de qualquer país. Se as pessoas estão procurando malhas de tricô, os 5% do topo, nós somos o segmento que eles querem.

l

Estamos num mercado em que os clientes querem o melhor. Pura e simplesmente. As pessoas devem querer o melhor.

s:::-:: um departamento de cria-:-..~~:

para criar novos produtos.

30

Essa ênfase na exclusividade e na alta qualidade também permeia sua percepção da concorrência:

'.·..:::is para nrejistas de todo o

:c::~:c .1_.:~mst

28

J. F. Porac et ai., "Competitive Groups as Cognitive Communitics: thc Case of Scottish

29

J.

Loll" Cost lmports: the Lessons

,- C e:mer for Business Strategy: London

30

Knitwear Manufacturcrs", cm Journal of Management Studies, 26 (4), 1989. F. Porac et al., "Competitive Groups as Cognitivc Communitics: thc Case of Scottish Knitwear Manufacturcrs'', cit. Apud J. F. Porac et al., "Competitive Groups as Cognitivc Communitics: thc Case of Scottish Knitwear Manufacturcrs", cit., p. 406.

136


Honestamente, não existe muita concorrência. A indústria italiana é diferente da nossa. A indústria asiática

é diferente da nossa. [ ... ] Basicamente,

são pulôveres e cardigãs. Roupas clássicas. Em minha opinião, está bastante claro que as pessoas esperam comprar os melhores pulôveres de cashmere da Escócia. A maioria de nossos concorrentes está dentro de nosso próprio grupo, ou de nossa cidade. [ ... ] Não tentamos criar alta moda, como os italianos. Nossas roupas são de uma "elegância clássica". 31

Portanto, a identidade coletiva dos fabricantes de malhas da Escócia baseava-se nas seguintes crenças básicas: que eles fabricavam as melhores malhas de cashmere do mundo, que seus clientes eram pessoas de alta renda, que compravam produtos de primeira qualidade, e que, devido às suas qualidades Únicas, não tinham concorrentes fora do grupo. Sua estratégia competitiva coletiva era concentrar-se num pequeno segmento do mercado que queria qualidade comprovada e estilo clássico. Essa estratégia não resultou de planejamento ou detalhadas pesquisas de mercado, como veremos. • Interpretação da rede transacional

A rede transacional é constituída de produtores, agentes, varejistas e clientes que alimentam o negócio de malhas. O relacionamento interdependente e de mútuo apoio entre esses grupos restringia a geração e o fluxo de informações, assim como a exploração de significados e escolhas. Por isso, a rede transacional também tornou-se uma rede interpretada, por meio da qual os participantes criavam e confirmavam uma interpretação comum de sua posição em relação à concorrência. Os fabricantes de malhas da Escócia garantiam contratos com os varejistas por intermédio de agentes. Os agentes eram escolhidos porque outros produtos que representavam correspondiam à imagem de elegância clássica que os fabricantes escoceses queriam projetar. Os agentes escolhidos negociavam, então, com as lojas que vendiam roupas de estilo clássico. Essas lojas, por sua vez, eram freqüentadas por clientes cujo gosto inclinava-se para pro-

31

J. F. Porac et ai., "Compctitive Groups as Cognitive Communities: thc Case of Scottish Knitwcar Manufacturcrs", cit., p. 407.

ApuJ

.:. :·;=- :;;:ã::i o::i c::inhecimento

: = .:. - =-":·a

italiana é dife-

·~7 :.: -::;:: :

:

Basicamente,

- - - - :: : : - ão, está bastan-

·7 - : ·7: : _ '::. ;;·es

de cashmere


137

dutos tradicionais. Observe como os participantes dessa rede transacional escolhem-se como parceiros de negócios e, fazendo isso, reforçam a crença coletiva de que os fabricantes de malhas da Escócia vendem roupas de elegância clássica. A autodefinição e as interações de mútuo apoio da rede

-: :7 -:;:: :·::iprio grupo, ou

ilustram claramente a dinâmica da seqüência interpretação-seleção-reten-

. _ - : : : :: 'º

ção do método de criação de significado:

os italianos.

O fato de os produtores se definirem como fabricantes de "malhas de tricô tradicionais de alta qualidade" leva à escolha de agentes que vendem roupas

=..:-:-::~:ês

de malhas da Escócia ·..:.-: -: :-: s :-:ibricavam as melhores

de estilo clássico e fornecem para lojas que comercializam roupas clássicas

-:::-.:-::: :::-.:...11 pessoas de alta ren-

ca". Os indícios apontados pelos consumidores são filtrados por meio dos

c -~:::::.e e. e que, devido às suas

canais informais da rede e fornecem às empresas escocesas, primordialmen-

para clientes cujas preferências são limitadas a roupas de "elegância clássi-

'° :·: :-: . co grupo. Sua estratégia

=

te, informações sobre as variações do estilo clássico. Essa informação filtrada

é assimilada segundo a definição existente do negócio, e a atenção dos fabri-

:::-:::·..:eno segmento do mer-

cantes concentra-se num número limitado de ofertas. Com isso, tanto a de-

-::::::: :::issico. Essa estratégia

finição do negócio quanto o espaço competitivo que ela implica são

=-o ::::scuisas de mercado, como

reforçados, e as fábricas escocesas usam seus limitados recursos materiais e psicológicos para competir entre si no setor de malhas tradicionais de tricô. 32

A interpretação ocorre quando fabricantes, agentes, varejistas e

::::-:cutores, agentes, varejistas ' -.._::._o_ O relacionamento inter-

:-- ·..:.?os restringia a geração e o ~=~=·de significados e escolhas.

: =-..:-se uma rede interpretada,

: ==·:-.firmanm uma interpreta-

::-.:.Jrrência. Os fabricantes de

:-: c:s nrejistas por intermédio

::-::·..:.e outros produtos que ree:e?ância clássica que os fabri-

:e::-.:es escolhidos negociavam, ::s:ilo clássico. Essas lojas, por · - ;osto inclinava-se para pro-

consumidores agem e pensam juntos para isolar, rotular e influenciar seu ambiente e sua experiência. Os rótulos usados para isolar a experiência incluíam frases usadas pelos executivos, como "competição amigável", "qualidade escocesa", "elegância clássica", etc. A interpretação é contínua, uma vez que se alimenta das informações geradas por outros que estão conectados na rede de transações. A seleção ocorre quando os participantes escolhem ou mantêm a interpretação que pareceu razoável para aquela indústria por muitos anos: que eles vendem malhas de tricô de alta qualidade para uma distinta clientela de alta renda. A retenção ocorre à medida que os participantes continuam a guardar e reaplicar interpretações que criaram para dar sentido a mudanças no ambiente do negócio. Por exemplo: os fabricantes escoceses usavam tradicionalmente métodos de acabamento à mão, em parte porque fabricavam suéteres de alta qualidade, mas também porque tinham disponível um grande número de trabalhadores especializados no acabamento manual. Infelizmente, o acabamento à mão

e

011tiYe Communities: the Case of 32

lbid.' p. 4-09.


138

não era tão eficiente quanto as modernas técnicas de manufatura, que cada vez mais estavam sendo adotadas por muitos concorrentes, internos e estrangeiros, para produzir roupas de baixo custo. Ao decidir continuar usando o método menos eficiente de acabamento manual, os fabricantes escoceses estava selecionando de novo e retendo sua interpretação de que eram produtores de alta qualidade que vendiam a uma clientela que queria roupas de primeira qualidade. O ciclo de criação de significado evocado aqui mostra que a interpretação resulta da mistura entre criação de significado e ação.

Processos orientados por crenças e ações A seqüência interpretação-seleção-retenção começa como uma rotina por meio da qual as pessoas da organização criam ou isolam porções de sua experiência com o objetivo de construir significado. Como cada indivíduo julga interessantes partes diferentes do ambiente, e tece interpretações diferentes para esses dados, a pergunta agora é: como as pessoas nas organizações geram e conectam seus pensamentos e percepções de modo a tornar possível uma ação coletiva?Weick 33 sugere que as organizações chegam a isso mediante processos dirigidos por crenças e processos dirigidos por ações: A criação de significado pode começar com crenças e assumir a forma de uma discussão ou suposição. Ou a criação de significado pode começar com ações e assumir a forma de um compromisso ou manipulação. Nos quatro casos, as pessoas operam com quaisquer que sejam as crenças ou ações com que começaram. A criação de significado é um esforço para ligar crenças e ações de uma maneira mais estreita, como quando a discussão leva ao consenso sobre a ação, as expectativas esclarecidas abrem caminho para ações de confirmação, as ações revelam justificativas aceitáveis para sua ocorrência, ou ações simplificam o mundo e esclarecem o que está acontecendo e o que isso significa. Em todos esses casos, a criação de significado implica tomar o que está mais claro, seja uma crença ou uma ação, e conectá-lo com o que está menos claro. Essas são operações fundamentais de criação de significado. Dois elementos, uma crença e uma ação, estão relacionados. As atividades pelas quais essa relação se faz constituem

33

K. E. Weick, Sensemakina in Oraanizations, cit.

..

--

-

_:_

:·:;a~,zação

do conhecimento


-=--..:=~de manufatura, que cada

o processo de criação de significado. O resultado desse processo é uma unidade de significado, dois elementos conectados. E os elementos conectados são crenças e ações que se mantêm unidas por implicações socialmente aceitáveis. 34

.:õ :::-.:orrentes, internos e es~:: -~ºdecidir

139

continuar usan-

:-_ :c:-_:: :nanual, os fabricantes ::e:-_:: õ:.ia interpretação de que ~- =-:::...--:-. -"-

• Processos orientados por crenças

uma clientela que que-

: :e ::-:-:3.:3.o de significado evoca-

-:..=. :::. :-:-~'.õtura

entre criação de

Processos orientados por crenças são aqueles em que grupos de pessoas criam redes de significado ao redor de um conjunto de indícios e predisposições suficientemente claros e plausíveis, conectando cada vez mais informações a estruturas mais amplas de significado (tabela 3-2). Quando os indícios parecem semelhantes, no sentido de se adequarem uns aos outros e à rede de referências existente, o processo provavelmen-

·:c::c:-.:io começa como uma ro-

.::,::.:2: :riam ou isolam porções

- ,----·-
Como cada

:-_ ::cõ .:o ambiente, e tece inter~;-..::-.::;.

agora é: como as pessoas

:=:c:-_õamentos e percepções de

: ·::ê::k 33 sugere que as organic:::'..~:-:z'.dos

por crenças e proces-

:--õ-:.=:s e assumir a forma de :-õ ';:~1ficado pode começar -:- ;5::; ou manipulação. Nos :.: .-õ- : ~e sejam as crenças ou 5~-":sdo é um esforço para
te será de expectativa. Quando os indícios e crenças são contraditórios, o processo pode ser de discussão. Discussão é um processo pelo qual as pessoas abandonam uma idéia inicial e adotam outra, depois de um discurso racional que implica fazer inferências a partir das crenças existentes e justificar essas inferências diante das alegações contrárias. 35 Esse processo de desenvolver, apresentar, comparar e avaliar justificativas em grupo leva os participantes a descobrir novas explicações ou a aprofundar sua convicção nas justificativas existentes. A discussão proprociona às pessoas um procedimento aceitável para debater a ambivalência e a contradição que são inerentes à maioria das questões. Discutir não significa explosão de temperamentos e punhos em riste, cuja ocorrência, na verdade, minaria a discussão. O fórum mais comum para a discussão é o das reuniões. Schwartzman 36 considera as reuniões "criadoras de significado", porque capazes de definir e representar os relacionamentos sociais que dão significado e identidade a seus participantes. Discutir para criar significado permite aos membros da organização eliminar ou reduzir a ambigüidade, descobrir novos objetivos, melhorar a qualidade da informação disponível e clarificar novas idéias. 34

lbid., p. 135.

35

W. Brockeriede, "Rhetorical Criticism as Argument", em Qyarterly journal ef Speech, 60 (4), 1974. H. B. Schwartzman, "The Signiflcance ofMeetings in anAmerican Mental Health Ccnter", em American Ethnologist, 14 (2), 1987; The Meeting: Gatherings in Organizations and Communities, vol. 56 (Nova York: Plenum, 1989).

36

140


Expectativa é outro processo orientado por crenças. Por meio dele, os membros da organização usam suas crenças como expectativas para guiar e restringir a escolha das informações e das interpretações plausíveis. Enquanto os argumentos são propostas que precisam ser elaboradas ou testadas, as expectativas costumam ser mais arraigadas que os argumentos, e as pessoas tendem a se empenhar mais em confirmá-las do que em contradizê-las. Em muitos casos, as expectativas exercem uma forte influência sobre a maneira como as pessoas filtram as informações e interpretações, a ponto de profecias autoconfirmatórias tornarem-se um ato fundamental da criação de significado. 37 Inicialmente, as profecias fornecem estruturas mínimas ao redor das quais novas informações podem se agregar. Então, com base em suas crenças, as pessoas conectam dados a suas profecias. Ao fazer isso, buscam confirmação das evidências, ignoram ou desvalorizam informações contrárias e apegam-se o mais possível à sua hipótese inicial. As expectativas, portanto, dão às pessoas uma sensação de estabilidade e ordem social, e um conjunto de estruturas cognitivas dentro das quais elas podem encontrar e construir significado. • Processos orientados por ações

Processos orientados por ações são aqueles em que grupos de pes-

IJG

a:

soas geram redes de significado ao redor de suas ações, compromissos ou manipulações, criando ou modificando as estruturas cognitivas que dão significado a esses comportamentos (tabela 3-1). Dois tipos de ações podem orientar a criação de significado: ações de compromisso, pelas quais

de ta

uma pessoa ou grupo é responsável, e ações de manipulação, que, realiza-

&

das por uma pessoa ou um grupo, promovem verdadeira mudança no

~·

ambiente.

38

O compromisso torna-se importante em situações em que

comportamentos e crenças são contraditórios e é mais fácil mudar as crenças que os comportamentos. É mais difícil mudar o comportamento quando ele é explícito (há provas de que ele ocorreu), público (houve testemunhas) e irrevogável (irreversível). 39 Além disso, se o ato foi prati-

37

38 39

K. E. Weick, Sensemaking in Organizations, cit. K. E. Wcick, Sensemaking in Organizations, cit. C. A. Kicsler, The PsycholoBY of Commitment (Nova York: Academic Press, 1971 ).

"'::irganização do conhecimento


141

?Or crenças. Por meio dele,

cado deliberadamente, com substancial esforço e poucas demandas exter-

::--e:-::as como expectativas para

nas, então ocorreu por escolha da pessoa, que portanto é responsável por

3-e:: e das interpretações plausí-

ele. Os compromissos constituem uma estrutura conveniente para as in-

:::_:ie precisam ser elaboradas

formações e percepções organizacionais. Uma reação instintiva é deixar

arraigadas que os argu~ :-:-_3.is em confirmá-las do que

de lado a informação recebida por três razões: porque ela apóia o ato praticado, opõe-se a ele ou é irrelevante para ele. Dessa forma, o compro-

:"t..-::e::atiYas exercem uma forte

misso influencia a criação de significado por dirigir a atenção, perceber

:; ~: :::-am as informações e inter-

novos aspectos e selecionar dados.

2.:..'.)

:2õ

::- :::2.i::

L-:::1:orias tornarem-se um ato ~:::: 0 • :nente, as profecias forne-

Tabela 3-2. Processos organizacionais de criação de significado Processos orientados

( P"="~')

:.:.: :-_y,·as informações podem se

s.

~

'.)essoas conectam dados a

r:-:-_2.:-2.0 das eYidências, ignoram 0

::---e_; a:n -se o mais possível à sua

Processos orientados por ações

:'..2.·'.) as pessoas uma sensação de

Discussão - Criar significado conectando os contraditórios Expectativa - Criar significado conectando os semelhantes Compromisso - Criar significado para justificar ações explícitas, visíveis e irrevogáveis Manipulação - Criar significado para explicar ações realizadas para fazer as coisas acontecerem

ce

:e estruturas cognitivas den;:::--..:..:r significado.

A manipulação é o outro processo orientado por ações. Por meio dele, os membros da organização realizam ações que provocam mudanças no ambiente. Entre os métodos mais comuns de manipulação incluem-se:

a:::_::cles em que grupos de pes-

criar nichos, negociar domínios, formar coalizões, educar clientes e em-

:e õ'.13.S ações, compromissos ou

pregados, fazer propaganda para atrair prováveis clientes e consumidores

; ::::truturas cognitivas que dão

e solucionar conflitos. 40 A manipulação traz clareza à criação de significa-

~ 3- 1 1. Dois tipos de ações po-

do, já que, fazendo as coisas acontecerem, as pessoas podem explicar esses

es de compromisso, pelas quais

fatos criados como uma maneira de dar sentido ao que está acontecendo.

de manipulação, que, realiza-

Enquanto o compromisso cria novos significados justificando a ação em si,

1owm Yerdadeira mudança no

a manipulação faz a mesma coisa explicando as conseqüências das ações realizadas.

cs

p-ortante em situações em que

ios e é mais fácil mudar as cren-

r:-_'.ldar o comportamento quan-

:le ocorreu), público (houve ~ :\lem disso, se o ato foi prati-

'(,:,~~=

Os processos de criação de significado orientados por crenças e ações são comparados na tabela 3-2. A discussão é um processo orientado por crenças que cria significado conectando e resolvendo informações e percepções contraditórias. A expectativa também usa as crenças embutidas nas previsões e profecias para criar significado por meio da conexão e 4-0

:\cademic Press, 1971 ).

B. Hedberg et al., "Camping on Seesaws: Prcscriptions for a Sclf-Dcsigning Organization", em Administrative Science Qiiarter9' 21, n2 1, 1976.


142

da seleção de informações compatíveis com as expectativas. O compromisso é um processo orientado por ações que cria significado justificando ações deliberadas, visíveis e difíceis de reverter. A manipulação cria significado explicando as conseqüências de intervenções e mudanças no ambiente. Está claro que tanto as crenças quanto as ações podem servir de pontos de referência para a criação de significado, e que, mais uma vez, a essência da criação de significado está na mistura de estruturas cognitivas e escolhas para construir a realidade.

Ili. Idéias compartilhadas: consenso e cultura A criação de significado gera uma estrutura de significados e entendimentos dentro da organização, com base nos quais pode ocorrer uma ação pactuada. Uma rede de significados e interpretações comuns gera um clima de ordem social, continuidade temporal e clareza contextual que dá aos membros da organização clareza para coordenar e relacionar suas ações. Sendo uma estrutura cognitiva, a rede apresenta critérios para selecionar, avaliar e processar a informação. Onde houver falta de informações ou as informações forem ambíguas, crenças e princípios comuns podem suprir a falta ou reduzir suficientemente a ambigüidade para que a organização possa agir. Como uma estrutura de significados e valores, ela apresenta padrões de referência para relacionar e avaliar ações e resultados, e define o compromisso dos membros com os propósitos da organização. Embora a ordem e estabilidade sejam essenciais para uma ação coordenada, a organização também deve ser capaz de avaliar constantemente a validade de suas crenças e princípios, revelar as oportunidades e ameaças ocultas em novas informações e estimular inovações por meio de experimentações. Mais do que de ordem e estabilidade, a organização precisa de mudança e diversidade de pontos de vista, o que lhe dará flexibilidade e capacidade de adaptação para crescer e se desenvolver. A estrutura básica dos significados compartilhados precisa ser suficientemente frouxa e reter suficientes ambigüidades residuais, de modo a dar espaço a novas idéias e novas reações. Como obter esse delicado equilíbrio entre ordem e aventura? Pesquisas revelaram que as organizações utilizam mecanismos

~rganização

.:.

do conhecimento


143

1:::::. a.s expectativas. O compro-

de criação e partilha de significados para construir um consenso e, ao

~-...:e

mesmo tempo, acomodar a diversidade.

Jia significado justificando

e:-:e:-. :\ manipulação cria signi-

Obter consenso por meio do significado partilhado

e:-·.-e:-icões e mudanças no am-

2":.:o as ações podem servir de

Considerando que indivíduos e grupos têm histórias, valores e esti-

i..:_..:::J.cio. e que, mais uma vez, a

c..:.s:-...::-a de estruturas cognitivas

los de criar significados diferentes, de que maneira significados partilhados emergem dessa heterogeneidade? Embora muita pesquisa ainda seja necessária, as evidências disponíveis indicam duas estratégias utilizadas pela organização para alcançar consenso: consulta a estruturas cognitivas compartilhadas ou fontes de conhecimento comum que guiem o processamento

l e cultura

da informação, assim como as ações; comportamentos de comunicação que estabeleçam o acordo sobre as implicações da ação, mas que retenham,

::--..:c~a

de significados e enten-

ao mesmo tempo, uma quantidade residual de ambigüidade para acomo-

< :-.Gs quais pode ocorrer uma

dar diferentes interpretações. Como exemplos de estruturas cognitivas com-

e ::-.:erpretações comuns gera :e:::::.poral e clareza contextual

partilhadas, apresentamos pesquisas sobre consenso cognitivo, sobre as receitas usadas pelas indústrias de um mesmo ramo e sobre a lógica domi-

Z2

:>a.:-a coordenar e relacionar

nante. Como exemplos de comportamentos de comunicação, discutimos

. .=.

:-ede apresenta critérios para

os conceitos de significado eqüifinal e de rede de interpretações.

~=. Onde houver falta de infor~.

• Consenso cognitivo

Jenças e princípios comuns

ce:-.:e a ambigüidade para que a

Alguns pesquisadores sugeriram que as organizações desenvolvem um

::-.:. de significados e valores, ela

certo grau de consensualidade cognitiva que torna possível um razoável en-

:::,:-.ar e anliar ações e resulta-

tendimento com vistas à ação coletiva. Consensualidade, nesse caso, não im-

·~ com os propósitos da organi-

plica acordo total, mas que "os indivíduos chegaram a uma certa similaridade

:_· ?...."T:

essenciais para uma ação

na maneira como processam e avaliam a informação". 41 Isso significa que

se:- capaz de avaliar constante-

1: :).'. rewlar as oportunidades e

[ ... ] existe um razoável acordo implícito entre os membros da organização

'2:11 ular

quanto ao significado apropriado de informações ou acontecimentos - o

inovações por meio de

que leva a roteiros cognitivos consensuais que prescrevem comportamen-

es:abilidade, a organização pree ,-:sta, o que lhe dará flexibili~=-

tos e ações (que os membros da organização, por acordo implícito, também julgam apropriados). 42

e se desenvolver. A estrutura

csa ser suficientemente frouxa

. ce modo a dar espaço a novas

L:.:.:;.do equilíbrio entre ordem e

L'lizações utilizam mecanismos

41

42

D. A. Gioia & H. P. Sims Jr., "Introduction", cm H. P. Sims Jr. et ai. (orgs.), The Thinking Or9anization: Dynamics of Or9anizational Social Co9nition, cit., p. 8 . M. Finncy & I. 1. Mitroff, "Strategic Plan Failures: the Organization as Its Own Worst Enemy", em H. P. Sims Jr. et al. ( orgs.), The Thinkin9 Or9anization: Dynamics ?Í Or9anizational Social Co9nition, cit., p. 320.

144


Na tentativa de determinar se existem roteiros cognitivos por trás de fatos comuns nas organizações, Gioia, Donnellon e Sims43 analisaram fitas gravadas de 96 entrevistas de avaliação, conduzidas por 24 executivos de nível médio e superior, nas quais eles se relacionavam com quatro diferentes subordinados escolhidos entre um grupo de alunos de administração. Os resultados revelaram um roteiro comportamental comum na condução das entrevistas de avaliação. Mas o uso de estruturas e roteiros consensuais não impede as diferenças de comportamento baseadas no estilo pessoal e nas preferências de cada um. Por exemplo: o roteiro cognitivo de uma organização pode exigir que os planos de negócios sejam ratificados por análises e dados estatísticos. Um executivo pode optar por preparar o plano de negócios sozinho, enquanto outro talvez decida delegar a tarefa a subordinados. Em ambos os casos, é produzido um plano de negócios recheado de dados estatísticos e alinhado com o roteiro. Na verdade, cada executivo sobrepôs seu roteiro comportamental pessoal ao roteiro geral de preparo de um plano de negócios apoiado em estatísticas: "O resultado são esquemas e roteiros sobrepostos a esquemas e roteiros - ou seja, significados e ações sobrepostos a significados e ações. Esse conjunto complexo e interativo de significados orienta o comportamento do indivíduo, do grupo e, em última instância, da organização". 44 Ao mesmo tempo, consensualidade e ação pactuada servem a um propósito comum - são necessariamente construções tênues, sujeitas à revisão ou à dissolução quando a percepção da realidade mudar. 45 • Receita da indústria

Para criar significado e tirar conclusões de informações obscuras e incertas, os membros da organização não usam métodos de análise lógica para processar a informação, mas, primeiro, exercitam seu discernimento e seu pensamento criativo para lidar com a incerteza. Em sua pesquisa de 43

44

45

D. A. Gioia et al., "Communication and Cognition in Appraisal: a Tale ofTwo Paradigmas", em Oraanization Studies, 10 (4), 1989. M. Finney & 1. 1. Mitroff, "Strategic Plan Failures: the Organization as Its Own Worst Enemy", cit., p. 322. D. A. Gioia, "Symbols, Scripts, and Sensemaking: Creating Meaning in the Organizational Experience", em H. l~ Sims Jr. et al. (orgs.), The Thinkina Oraanization: Dynamics efOraanizational Social Coanition, cit.


145


em roteiros cognitivos por trás

campo em três indústrias, Spender46 observou que as empresas de um

Donnellon e Sims43 analisaram

mesmo ramo de negócios compartilham conhecimentos e crenças que usam

>. conduzidas por 24 executivos

para lidar com a incerteza. ComoAlfred Schutz, segundo o qual os indiví-

· rdaciona,·am com quatro dife-

duos usam receitas, padrões ou crenças comuns para dar sentido à expe-

grupo de alunos de administra-

riência cotidiana, Spender chamou esse conhecimento compartilhado de

r>

comportamental comum na

~

o us-0 de estruturas e roteiros

receita da indústria: Acredito que a sobrecarga e o risco de julgar levam os executivos a buscar

on:portamento baseadas no es-

orientação. Suponho que eles tirem esse primeiro apoio da ação de outros

\x exemplo: o roteiro cognitivo in05 de negócios sejam ratifica1e._-utirn pode optar por prepar> outro tah-ez decida delegar a

executivos do mesmo ramo. Não se trata de simples imitação. Esses executivos não buscam apoio substantivo, detalhado ou prescritivo, uma fórmula que lhes diga precisamente o que fazer. Eles sabem muito bem que outras empresas estão em situação diferente e podem estar seguindo políticas diferentes. Suponho que a imitação ocorra num nível extremamente intelectual,

~ e produzido um plano de ne-

no compartilhar de julgamentos que dão significado aos dados organiza-

ihado com o roteiro. Na verda-

cionais. Nesse sentido, os executivos adotam uma maneira de ver sua situa-

nportamental pessoal ao roteiro

ção que é amplamente compartilhada pelas demais empresas do ramo. Chamo

apoiado em estatísticas: "O

esse padrão de julgamento de receita da indústria. Considero que a receita é

05

uma conseqüência involuntária da necessidade de comunicação dos executi-

no;; a esquemas e roteiros - ou

vos, provocada por suas incertezas. A receita é uma síntese do conhecimento

lific.ados e ações. Esse conjunto

que a indústria considera que seus executivos precisam ter para adquirir um

nta o comportamento do indi-

controle conceituai adequado de sua empresa. 47

44

ore:anizacão". Ao mesmo tem -

-

'

Em sua pesquisa dos sete maiores laticínios de Londres e Manchester,

na um propósito comum - são ~itas

à revisão ou à dissolução

Spender identificou catorze ingredientes que compõem a receita do ramo de laticínios. A receita indica, por exemplo: que a indústria precisa aumentar a demanda de leite na rede de distribuição (1 - aumentar o volume); que é possível aumentar o volume fornecendo leite a pequenos

i>es de informações obscuras e isam

métodos de análise lógica

>.exercitam seu discernimento l

incerteza. Em sua pesquisa de

comerciantes, assim como a compradores de leite engarrafado que compram no atacado (2 - expandir o negócio); que convém manter relações amigáveis com compradores que administram empresas familiares (3 consciência da situação dos varejistas); que o volume também pode se expandir aumentando-se a distância e o número de pontos de distribuição

ínAppraisal: aTale offwo Paradigmas", s: the Organization as Its Own Worst

(4 - melhorar a distribuição), e aumentando o número de consumidores ou a quantidade de leite entregue para os atuais clientes (5 - aumentar a densidade da entrega), etc. Para cada laticínio, a receita da indústria per-

:reating Meaning in the Organizational ~B Organization: Dynamics

ef Organiza-

46

J. C. Spender, lndustry Recipes (Oxford: Basil Blackwell,

47

lbid., p. 188.

1989).

146


mite a ação coletiva, mas não deixa de acomodar variações de interpretação, porque, ao mesmo tempo que oferece orientação geral sobre que comportamento é importante e apropriado, ela é suficientemente ambígua para que cada empresa a adapte às suas condições e preferências. • Lógica dominante

As organizações estão inundadas de informações, mas têm dificuldade para interpretar e controlar essa inundação. As organizações são ricas em informações e pobres em interpretações, e precisam canalizar e converter todos os dados brutos em inteligência organizacional. Bettis e Prahalad 48 sugerem que as organizações usam uma lógica dominante que funciona como um filtro de informações, no qual a atenção da organização se concentra: A atenção da organização se concentra apenas nos dados considerados relevantes pela lógica dominante. Outros dados são ignorados. Dados relevantes são filtrados pela lógica dominante e pelos procedimentos analíticos usados pelos executivos para desenvolver uma estratégia. Esses dados filtrados são então incorporados a estratégias, sistemas, valores, expectativas e comportamentos da organização. 49

A lógica dominante permeia as idéias, crenças e redes de referência desenvolvidas com base na experiência passada, e que os executivos da organização usam para conceituar o negócio e tomar decisões cruciais. 50 A IBM, por exemplo, guiou-se por muito tempo pela lógica dominante de que computer mairiframes eram fundamentais para o negócio. Essa lógica estava impregnada nas estratégias, sistemas de recompensa, regras de promoção e prioridades na alocação de recursos. (Mais recentemente, com o uso crescente dos microcomputadores em redes que ligam servidor e cliente, a IBM atualizou o papel dos grandes mairiframes computers como superservidores capazes de suportar muitos clientes em grandes redes.)

48

R. A. Bettis & C. K. Prahalad, "Thc Dominant Logic: Retrospcctive and Extension", Strate9ic Mana9ement journal, 16 (1 ), 1995.

49

Jbid.,p. 7. C. K. Prahalad & R. A. Bcttis, "The Dominant Logic: a New Linkage between Divcrsity and Performance", em Strate9ic Mana9ement journal, 7 (6), 1986.

°

5

)

:.. :·;:- zação do conhecimento


147

imodar ,-ariações de interpreta-

Bettis e Prahalad 51 sustentam que a lógica dominante é uma propriedade

~e

orientação geral sobre que

emergente da organização como sistema complexo e adaptativo, ou seja,

lo. ela e suficientemente ambí-

não é propriedade de nenhuma entidade em particular, mas resultado di-

t5

condições e preferências.

nâmico e atributo comum das interações entre os vários grupos e subsistemas da organização.

: ~~ormações, mas têm dificul-

• Significados eqüifinais

D
Para conciliar diversidade e coordenação, as organizações desen-

~uções,

e precisam canalizar e

volvem comportamentos de comunicação que permitem aos membros

~ncia

organizacional. Bettis e

de um grupo ampliar suas idéias para acomodar múltiplas interpreta-

llilla lógica dominante que

ções, que, apesar disso, são coerentes entre si nas suas implicações

:::. o qual a atenção da organiza-

comportamentais. Donnellon, Gray e Bougon, 52 por exemplo, desco-

Si...'":!

briram que

ie-as -::::s dados considerados

[ ... ]na ausência de significados comuns, a ação organizada torna-se possí-

sã:; ignorados. Dados relee :.;:.cs procedimentos analíti!!!" - ..,a estratégia. Esses dados is ;s:emas, valores, expectati-

vel graças ao repertório comum de comportamentos de comunicação que

o_.-.;

os membros do grupo usam quando desenvolvem significados eqüifinais para a sua experiência conjunta. [ ... ]Significados eqüifinais, então, são interpretações que, apesar de diferentes, têm implicações comportamentais semelhantes. 53

crenças e redes de referência

Donnellon et al. 54 identificaram quatro mecanismos de comunica-

OL'.sada, e que os executivos da

ção para alcançar significados eqüifinais: metáfora, argumento lógico,

50

modulação emocional e indefinição lingüística. A metáfora é capaz de con-

t5.

cio e tomar decisões cruciais.

empo pela lógica dominante de

ciliar diferenças de significado porque permite às pessoas compreender

para o negócio. Essa lógica

uma coisa nos termos de outra e, assim, dar sentido a suas crenças e ações. 55

; de recompensa, regras de pro-

Os argumentos lógicos podem ser usados em situações de desavença para

os. c.\1ais recentemente, com o

levar a outra parte a um acordo. A modulação emocional evoca sentimen-

ilÍ5

m redes que ligam servidor e

tos por meio do uso da voz, dos gestos e de palavras, com o objetivo de

KÍes mairiframes computers como

redefinir uma situação. A indefinição lingüística emprega a voz passiva e a

:os clientes em grandes redes.) 51

52

Logic: Retrospcctive and Extension'',

~e: a :\ew Linkage between Diversity e.". -; 16), 1986.

" 54 55

R. A. Bettis & C. K. Prahalad, "The Dominant Logic: Retrospective and Extension", cit. A. Donnellon et ai., "Communication, Mcaning, and Organized Action", cm Administrative Science Qyarterly, 31 (1 ), março de 1986. lbid., p. 44. A. Donnellon et ai., "Communication, Meaning, and Organized Action", cit. G. Lakoff & M. Johnson, Metaphors We Live By (Chicago: University of Chicago Press, 1980).

148


linguagem imprecisa para criar ambigüidade e, assim, vencer as fontes de desacordo. Donnellon e outros autores 56 observaram que as metáforas são particularmente eficazes para gerar significados eqüifinais, porque sua indefinição permite às diferentes partes manter suas interpretações e, ao mesmo tempo, fornece um terreno para um comportamento comunitário. A pesquisa descobriu que, numa organização, os membros de um departamento só concordaram com uma greve em resposta a demissões planejadas depois que o significado da greve foi suficientemente ampliado pela utilização da metáfora "greve é um comportamento moral". Na mesma pesquisa, os membros do grupo usaram argumentos lógicos e modulação emocional para ganhar apoio para uma interpretação das ações de outro departamento, enquanto a indefinição lingüística ajudou a motivar a busca de significados eqüifinais. • Rede de interpretações

Da mesma forma que o processo de partilhar significados é uma atividade de comunicação complexa, com muitos padrões de comportamento, o conceito de significado compartilhado pode ter mais de uma dimensão. Se o significado compartilhado tem múltiplas facetas, então a ação coletiva pode ocorrer sempre que haja consenso em torno de uma ou mais (mas não necessariamente) das múltiplas dimensões. Fiol5 7 sugere que o significado compartilhado pode residir no conteúdo ou na estruturação da interpretação. O conteúdo reflete-se nas categorias ou rótulos que as pessoas usam para definir o que é expresso (rótulos tais como ameaça ou oportunidade), enquanto a estruturação refere-se à maneira pela qual as pessoas expressam seus pontos de vista, independentemente do conteúdo. Fiol observou que a estruturação difere na extensão da trama (por exemplo, o número ou a finalidade das questões tratadas, o número de entidades ou áreas funcionais consideradas relevantes) e na rigidez da trama (o grau de certeza obtido, a estabilidade de opiniões ao longo do tempo). Embora possam manter interpretações

56 57

A. Donnellon et al., "Communication, Meaning, and Organized Action", cit. M. C. Fio!, "Consensus, Diversity, and Learning in Organizations", Organization Science, 5 (3), 1994-.

;.. :irganização do conhecimento

tcie e. assim, vencer as fontes de


149

diversas sobre o conteúdo de uma questão, as pessoas podem concordar

' OD5ernram que as metáforas

sobre a maneira como a questão está sendo estruturada. Ao longo de

~cados eqüifinais, porque sua

dois anos, Fiol5 8 estudou como uma empresa de serviços financeiros

nar:ter suas interpretações e, ao

criou significado e avaliou um novo projeto de risco. A equipe da com-

comportamento comunitá-

panhia que analisava projetos de risco era formada por onze executivos,

nizacão, os membros de um de-

desde o presidente e vice-presidentes até diretores das áreas financeira,

;reYe em resposta a demissões \-e foi suficientemente ampliado

jurídica, de marketing, operações e sistemas. O presidente solicitou que

>mpürtamento moral". Na mes-

num log, que acumulou mais de duzentas páginas de entradas compila-

argumentos lógicos e modu-

das em três volumes, correspondentes às três fases do projeto. Na pri-

interpretação das ações de

meira fase, que levou seis meses, a equipe não conseguiu enxergar a

;:ão lingüística ajudou a motivar

necessidade de um novo projeto de risco, em especial como ele poderia

L'":"::

irr.

II:I'.a

todas as comunicações importantes dentro do grupo fossem registradas

se somar aos produtos existentes, e decidiu rejeitar a proposta. Na segunda fase (sete meses), a idéia do novo projeto foi reintroduzida, dessa vez como um negócio totalmente novo. Essa nova forma ganhou o hesi-

de partilhar significados é uma

tante apoio de altos executivos da equipe, e a idéia passou a ser conside-

m muitos padrões de compor-

rada "uma nova proposta de negócios". Na terceira fase (nove meses), os

artilhado pode ter mais de uma

subgrupos trabalharam para operacionalizar o projeto. Posteriormente,

:>tem múltiplas facetas, então a

a idéia do novo projeto que emerge na terceira fase revela-se quase idên-

taJa consenso em torno de uma

tica à do projeto Champion, apresentada havia mais de um ano e sensa-

multiplas dimensões. Fiol 57 su-

tamente rejeitada. 59 A análise dos dados revelou que, no curso do projeto,

ooe residir no conteúdo ou na

houve um progressivo aumento da certeza de suas posições (rigidez da

ido reflete-se nas categorias ou

trama) e uma clara convergência em relação aos objetivos do projeto

· o que é expresso (rótulos tais

(extensão da trama): sistemas internos abrangentes, necessidades dos

nto a estruturação refere-se à

consumidores e questões de marketing. Enquanto houve convergência

5eus pontos de vista, indepen-

na estruturação, os membros da equipe continuaram mantendo suas

u que a estruturação difere na

percepções divergentes sobre a governabilidade das questões levantadas

~ro

ou a finalidade das questões

(conteúdo da interpretação), com os subgrupos percebendo diferentes

funcionais consideradas rele-

graus de controle sobre os resultados do projeto. Na análise final, houve

·erteza obtido, a estabilidade de

consenso de que o novo projeto deveria ser estruturado de forma a ofe-

possam manter interpretações

recer uma premissa unificadora para que o projeto prosseguisse.

L5

, and Organized Action", cit. in Organizations", Or9anization Science, 5

58

59

M. C. Fio!, "Consensus, Diversity, and Learning in Organizations", cit. Ibid., p. 409.


150

Consenso na cultura organizacional

A partilha de significados, baseada num conjunto de crenças e valores comuns, capazes de levar a padrões semelhantes de comportamento, é vista como evidência da existência de uma cultura de grupo. De fato, a existência de crenças e comportamentos consensualmente aceitos pelo grupo é a essência da cultura: Se não existir consenso, se houver conflito ou se as coisas são ambíguas, então, por definição, esse grupo não tem uma cultura em relação a essas coisas. Podem existir subculturas, pequenos grupos que partilham algo, acordo sobre algumas coisas, mas o conceito de consenso é o cerne da definição, e não algo sobre o que temos uma escolha empírica. 60

Essa visão, embora não seja rara, não é compartilhada universalmente por estudiosos da cultura organizacional, de modo que também apresentaremos uma imagem da cultura que engloba consenso e multiplicidade. • Visão integrada da cultura organizacional

O que é cultura? A definição de Schein61 é bastante conhecida e pertinente à nossa discussão. Segundo ele, cultura é: um conjunto de princípios básicos compartilhados, inventados, descobertos e desenvolvidos por um determinado grupo,

à medida que aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, princípios que funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos e, portanto, ensinados a novos membros do grupo, 60

61

E. H. Schein, "What Is Culture", em P. J. Frost et ai. (orgs.), Reframing Organizational Culture (Ncwbury Park: Sage, 1991), p. 246. E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership (São Francisco: Jossey-Bass, 1985); "What Is Culture", cit.; Organizational Culture and l.eadership (São Francisco: Jossey-Bass, 1992).

.:. :·;:- z:;ão do conhecimento


151

que vão então corrigir a maneira como percebem, pensam e se sentem em relação a esses problemas. 62

1:::::: :onJunto de crenças e valo:lc~...r. :es de comportamento, é

i.:.

::-.:..::"..:ra de grupo. De fato, a

::::--.s<':irnalmente aceitos pelo

Na definição de Schein, cultura é o resultado dos esforços da organização para se adaptar ao ambiente externo e, ao mesmo tempo, conseguir a integração interna. Todo grupo precisa enfrentar as tarefas de adaptação externa e integração interna, que implicam construir um consenso sobre identidade coletiva, função e comportamentos permitidos.

:,_ x :; :: sas

são ambíguas,

No processo de adaptação externa, os membros desenvolvem consenso

r-: =---:-_·a em relação a essas ~ ;·.:·:; ::ue partilham algo,

sobre: missão e funções da organização, objetivos específicos a serem bus-

~-=

(inclusive estrutura, sistemas hierárquicos e de recompensa), critérios a

:e :: ~senso é o cerne da

·~ ~.::

-:: empírica. 60

12: e compartilhada universal~c:,::al.

de modo que também

e:--: que engloba consenso e

cados, significados básicos a serem utilizados para alcançar os objetivos serem usados para avaliar resultados, e as estratégias corretivas a serem aplicadas se os objetivos não forem alcançados. 63 No processo de integração interna, os membros desenvolvem consenso sobre: linguagem e categorias conceituais comuns a serem usadas para que os membros possam se comunicar e se entender; limites e critérios de inclusão no grupo; critérios de distribuição de poder e status; normas de intimidade, amizade e amor; critérios para a distribuição de prêmios e penalidades; e conceitos para explicar o inexplicável (ideologia e religião), para que os membros

c::einº é bastante conhecida e

possam responder ao que não conseguem entender. 64 Para ilustrar o dinâ-

. :::iltura é:

mico processo pelo qual uma organização aprendeu a partilhar princí-

os compartilhados,

pios, Schein delineia um cenário no qual a cultura organizacional cresce a

t•ohidos por um determinado

partir das sementes das crenças de seu fundador: Basicamente, o fundador do grupo começa com alguns valores, crenças e

-ri

princípios sobre como proceder e os ensina aos novos membros por meio

seus problemas de adaptação

de uma variedade de mecanismos. O que para ele é uma realidade fundamental torna-se para o grupo um conjunto de crenças e valores provisórios, sobre os quais ele tem uma escolha limitada. Então, baseado nos valores e

!dentemente bem para serem

crenças do fundador, o grupo comporta-se de uma certa maneira, que o leva ao sucesso ou ao fracasso. Se fracassa, o grupo se dissolve e nenhuma cultura se forma. Se tem sucesso, e o processo se repete, aqueles que eram

~po,

originalmente valores, crenças e princípios do fundador passam a ser validados pela experiência do grupo. 65 !:

~--

(

orgs.), Reframing Organizational 62

:= ,São

Francisco: Jossey-Bass, 1985); (São Francisco: Jossey-Bass,

~c~·aship

63

64 65

E. H. Schein "What Is Culture", cit., p. 247. E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, cit. (1992), p. 52. lbid., pp. 70-71. E. H. Schein, "What Is Culture", cit., p. 249.

152


Com o tempo, o aprendizado e a aprovação de princípios comuns integram-se à cultura da organização e fornecem uma estrutura de reações cognitivas, comportamentais e emocionais. Dentro dessa estrutura, os membros podem continuamente criar significado e adaptar-se a um ambiente externo, e desenvolver e manter relacionamentos internos . • Visão multifacetada da cultura oraanizacional

Embora Schein veja a cultura como uma prescrição de amplo consenso, capaz de produzir clareza, estabilidade e unidade de ação - certamente um estado de coisas desejável-, na prática muitas organizações não desfrutam do grau de integração e de consistência prescrito. Uma visão alternativa sugere que a cultura organizacional seja examinada simultaneamente por meio de múltiplas lentes, de modo que cada lente ponha em foco aspectos que escapam às demais. Martin66 propõe três perspectivas interpretativas: de integração, de diferenciação e de fragmentação (tabela 3-3). Tabela 3-3. Três perspectivas da cultura organizacional Perspectiva

Integração

Diferenciação

Fragmentação

Consenso (orientação para o consenso)

Consenso amplo dentro da organização

Consenso dentro das subculturas

Multiplicidade de visões (nenhum consenso)

Coerência (relação entre as manifestações)

Coerência

1ncoerênci a

Complexidade (nem coerente nem incoerente)

Clareza (orientação para a ambigüidade)

Ambigüidade excluída

Ambigüidade canalizada para fora

Foco na ambigüidade

Metáforas

Clareira na selva, monolito, holograma

Ilhas de clareza num mar de ambigüidades

Rede, selva

Fonte: Martin, J., Cultures of Organizations: Three Perspectives, 1992. Citado com permissão da Oxford University Press, lnc.

Na perspectiva de integração, os membros da organização experimentam um alto nível de consenso, coerência e clareza. Todos os membros partilham os mesmos valores, princípios e preocupações ou temas. Esses temas são expressos continuamente em várias manifestações cultu66

J. Martin, Cultures in Organizations: Three Perspectives (Nova York: Oxford University Press, 1992).

I

.:.. organização do conhecimento


153

aproYação de princípios comuns

rais (ações, histórias, rituais, jargão e outros símbolos), e os membros

or:-iecem uma estrutura de rea-

sabem o que têm de fazer e por que, de modo que não há lugar para

cionais. Dentro dessa estrutura,

ambigüidade. Em vez de uma cultura Única e uniforme, a perspectiva de

i"

sgnificado e adaptar-se a um

~r

:::-dacionamentos internos.

diferenciação parte do pressuposto de que a organização é constituída de várias subculturas, fruto de diferentes níveis de poder, áreas de interesse e práticas profissionais. Nessa perspectiva, o consenso só existe dentro das

rr..:.z:.~wnal

[llIJ.a

prescrição de amplo consen-

e unidade de ação - certamente muitas organizações não desfru-

l

i!. orescrito.

Uma visão alternativa

~xaminada

simultaneamente por

d.a lente ponha em foco aspectos

tres perspectivas interpretativas:

tentação (tabela 3-3).

!OCiação

"S:

::e-tro

::e_ "":~cas

Fragmentação Multiplicidade de visões (nenhum consenso) Complexidade (nem coerente nem incoerente)

subculturas; interpretações contraditórias dos temas são comuns; e a clareza é preservada dentro das subculturas, enquanto a ambigüidade é canalizada para fora. A perspectiva de diferenciação reconhece que conflito e poder são elementos importantes do comportamento cultural, e que a ação coletiva, baseada no consenso, é mais provável dentro das subculturas. Finalmente, a perspectiva de fragmentação vê a organização como uma frouxa "rede de indivíduos'', esporadicamente conectados à medida que "novas questões entram em foco", diferentes pessoas e tarefas ganham destaque e novas informações tornam-se disponíveis. 67 A organização não tem um centro, e suas fronteiras apagam-se à medida que funcionários, fornecedores e clientes entram e saem da empresa. Não há consenso, geral ou subcultura!, e quando existe, ele é temporário e limitado a determinadas questões. Não há clareza, nem sobre coerências, nem sobre incoerências. A ambigüidade é a constante. Nessa perspectiva, a ação coletiva ainda é possível porque os indivíduos formam temporariamente coalizões para atacar problemas específicos: Quando uma determinada questão se destaca, um padrão de conexões

Foco na ambigüidade

torna-se relevante. Esse padrão inclui acordos, desacordos e uma boa dose

::.::: ::a'a fora

de ignorância. Um novo problema desperta um novo padrão de conexões E ~

:a·eza num :-:: güidades

·

~=

e novas fontes de confusão. Sempre que um novo problema chama a aten-

Rede, selva

ção dos membros da cultura ou dos pesquisadores, um novo padrão de conexões torna-se significativo. 68

::Jtado com permissão da Oxford University

Meyerson e Martin69 usaram as três perspectivas para analisar a iembros da organização experi·encia e clareza. Todos os mem-

mudança cultural no Corpo de Paz na África durante os governos Kennedy 67

ípios e preocupações ou temas. ·em Yárias manifestações cultu
•~ova York:

68

69

Oxford University Press,

Ibid., pp. 150-151. L. Martin & D. Meycrson, "Organizational Culture and the Denial, Channeling, and Acknowledgment of Ambiguity", em L. R. Pondy et ai. (orgs.), Mana9in9 Ambi9uity and Chan9e (Nova York: John Wiley, 1988), p. 117. D. Meyerson & J. Martin, "Cultural Change: an Integration ofThrcc Differcnt Views", em journal of Mana9ement Studies, 24 (6), 1987.

154


e Nixon. Durante a administração Kennedy, os voluntários e a equipe do corpo partilhavam os mesmos valores defendidos por Kennedy e a alta cúpula do governo: importância do trabalho voluntário internacional, altruísmo, excitação de viver num ambiente novo e capacidade de mudar o mundo por meio de seu trabalho e seus ideais. Essa era a visão dentro da perspectiva de integração. Já a perspectiva de diferenciação centrou-se no comportamento de vários grupos subculturais, inclusive a equipe de chefia, os voluntários designados para diferentes países e os voluntários nomeados para projetos específicos, como saneamento, agricultura e ensino de inglês. A perspectiva de fragmentação concentrou-se nas conseqüências de um curto período de permanência de dois anos da maioria dos voluntários e na alta rotatividade dos dirigentes dos países. Em conseqüência disso, formaram-se "grupos de interesse transitórios", que estabeleciam alianças informais em torno de questões como uma epidemia num determinado país ou a relativa importância do ensino do inglês. Além disso, como a maioria dos voluntários trabalhava em locais isolados, os membros do Corpo de Paz tinham de ser tolerantes com a confusão e saber conviver com a ambigüidade. Quando Nixon foi eleito presidente, a visão de integração centrou-se em novos tipos de voluntários que ele julgava desejáveis: pessoas com experiência em construção e agricultura, para que o corpo pudesse se dedicar mais à construção de infra-estruturas e menos ao ensino do inglês. A visão de diferenciação percebia que fatores ambientais, entre eles uma grave seca que levou à fome, ondas de refugiados e mudanças nos governos nacionais, influenciavam a composição das subculturas. Além disso, novos membros, o término de projetos sanitários e a introdução de projetos de irrigação e combate à seca levaram a novas configurações subculturais. A visão de fragmentação mostrou alianças temporárias em torno de algumas preocupações, como métodos educativos eficazes para introduzir inovações (aproveitamento de águas servidas e de grãos pouco usados na culinária) e violência política num determinado país. Cortes no orçamento federal e incerteza sobre o futuro do Corpo de Paz aumentaram o sentimento de ansiedade e ambigüidade. De maneira geral, a visão de integração concentrou-se na criação de consenso organizacional baseado em políticas iniciadas pela chefia do corpo; a visão de diferenciação concentrou-se no consenso em subculturas

.:. ::";ianização do conhecimento


155

'C'.:-. os voluntários e a equipe do

formadas por pessoas que trabalhavam no mesmo país ou no mesmo proje-

e:-e::cidos por Kennedy e a alta

to; e a visão de fragmentação concentrou-se na experiência de indivíduos

:_=, ..-oluntário internacional, al-

que trabalhavam em locais isolados e muito sujeitos a mudanças. Martin

:.: ::.:::Yo e capacidade de mudar o

explica a importância de adotar uma análise da cultura organizacional nas

ce~s.

três perspectivas:

Essa era a visão dentro da

::. ::.: c'..iferenciação centrou-se no :-..:.:-~s.

Num determinado momento, alguns aspectos fundamentais da cultura da

inclusive a equipe de che-

~= :e:: Dal ses

organização serão coerentes com uma perspectiva de integração - ou seja,

e os voluntários no-

algumas manifestações culturais serão interpretadas de maneira semelhante em toda a organização, e então parecerão claras e mutuamente coeren-

.::..:-..:.L.11ento, agricultura e ensino

tes. Ao mesmo tempo, de acordo com a perspectiva de diferenciação, outras

) ==•:-.centrou-se nas conseqüên-

::2

questões vão surgir como incoerências e gerar nítidas diferenças culturais.

C.e dois anos da maioria dos

Simultaneamente, na perspectiva de fragmentação, outras questões serão

, Em consequen:e:-.:es dos pa1ses.

vistas como ambíguas, gerando relacionamentos confusos entre manifes-

. , . " , que estabe1e:rans1tonos

tações e coalizões apenas efêmeras em torno de questões específicas, que

••A

E:sse

~-::3-es

não conseguem se converter em consenso organizacional ou subcultura!.

como uma epidemia num

Além disso, indivíduos que têm a mesma visão do contexto cultural vão

:i.2 C.o ensino do inglês. Além dis-

perceber, lembrar e interpretar as coisas de maneiras diferentes. 70

'.:.2-.::. em locais isolados, os meme:-::..'ltes com a confusão e saber

:c·:i foi eleito presidente, a visão

s ce rnluntários que ele julgava

IV. Busca e uso da informação na criação de significado

:onstrução e agricultura, para

A redução controlada da ambigüidade das informações está no cerne

:c:-.cStrução de infra-estruturas e

do processo de criação de significado organizacional. Quando a ambigüi-

,-e:-enciação percebia que fatores

dade é alta demais, falta aos membros da organização uma rede de refe-

~

a

:evou fome, ondas de refugia-

rências clara e estável, dentro da qual poderão trabalhar e se comportar

::-.:1uenciavam a composição das

com sentido e propósito. Quando a ambigüidade é desnecessariamente

; _ o término de projetos sanitá-

suprimida, os membros da organização sentem-se injustificadamente com-

a seca levaram a

placentes e sem estímulo para aprender ou inovar. Cada organização des-

ce fragmentação mostrou alian-

cobre o equilíbrio entre ambigüidade e certeza, e isso depende da atividade

?:-eocupações, como métodos

da organização, de seu relacionamento com outras organizações e com

::ões (aproveitamento de águas

seus sócios, da turbulência do ambiente onde ela opera e dos valores, cren-

.:.:-.aria) e violência política num :-eceral e incerteza sobre o futu-

ças e princípios de seus membros. Por meio do processo de criação de significado, a informação ambígua é interpretada e negociada, até que os

r:ento de ansiedade e ambigüida-

membros cheguem a alguns entendimentos básicos nos quais basear a ação

.cio e combate

:io concentrou-se na criação de

ti:.as iniciadas pela chefia do cor-

-se no consenso em subculturas

70

J- Martin, Cultures in Organizations: Three Perspectives, cit., pp.

168-169.

156


coletiva. Nesta seção, vamos detalha• os processos de busca e uso da informação que constituem criação de significado nas organizações. Quando fizermos isso, vamos extrair muitos dos princípios, conceitos e técnicas que já encontramos antes. A seqüência de apresentação segue a estrutura

::-.ar&til

conceitua! desenvolvida no capítulo 2: examinaremos (1) as necessidades

a:n:aill

de informação, (2) a busca da informação e (3) o uso da informação em

_,.,,;ciill

termos de necessidades cognitivas, reações emocionais e dimensões

~

:~

si tuacionais (tabela 3-4). Tabela 3-4. Necessidades, busca e uso da informação na criação de significado Necessidades de informação

Busca da informação

Uso da informação

Criação de significado

•Necessidades obscuras •"O que está acontecendo aqui?" •Que interpretação escolher?

•Sonda o ambiente •Nota informações significativas, confiáveis • Desenvolve interpretações por meio do discurso verbal

•Reduz, mas não elimina, a ambigüidade • Constrói consenso ou significados comuns para a ação coletiva

Necessidades cognitivas

• Redes de referência • 1nterpretações plausíveis •Informação para escolher valores, prioridades

•Clareza e qualidade da informação • Confiabilidade e precisão da informação • Recuperação na memória organizacional

•Reduz a ambiguidade •Usa esquemas para processar a informação • Prefere informações que confirmem as expectativas

Reações emocionais

• 1nterru pções provocam reações emocionais • Emoções positivas e negativas •Incerteza, dúvida, tensão, estresse

•Emoções ajudam a •Tensão entre crenças memória pessoais e consenso •Comunicação não-verbal do grupo por meios de •Confiança na informação ricos informação • Estados emocionais • Percepção de ameaça ou desafio

Dimensões situacionais

•Incerteza ambiental percebida • Problemas mal estruturados • Objetivos obscuros

•Análise ambiental e intromissão organizacional •Acesso à informação: sistemas, estruturas, pessoas, valores, experiências

•Culturas organizacionais como sistemas de significado •Compromisso com ações visíveis •Ambientes interpretados

Necessidades de informação na criação de significado

Durante a criação de significado, as necessidades de informação são obscuras. A falta de clareza manifesta-se em duas questões: em meio à

:_ :·;=- z=;ão do conhecimento


157

:::-:-:=õõos de busca e uso da in-

inundação de sinais que indicam mudanças no ambiente, que mensagens e

==~·::'.o :-ias organizações. Quan-

pistas são importantes e precisam ser consideradas? Dado que a informa-

' :::~=--~pios, conceitos e técnicas

ção é ambivalente, que interpretação é mais plausível e deve ser usada

~:::=-="=mação

segue a estrutura ( 1) as necessidades

para entender o que os sinais significam? A questão central, portanto, é

: = : · o uso da informação em :: :=:=o; =mocionais e dimensões

mações sobre uma questão, a ambigüidade refere-se à falta de clareza da

·

.=...-:-~=--~e:i1os

administrar a ambigüidade. Enquanto a incerteza se refere à falta de inforinformação disponível, já que a mesma informação pode comportar múltiplas interpretações, muitas vezes conflitantes. Pode-se resolver a falta de informação reunindo dados relevantes de uma questão, mas a falta de cla-

~~·;âo

na criação de significado Uso da informação • Reduz, mas não elimina, a ambigüidade •Constrói consenso ou significados comuns para a ação coletiva

·-=

reza precisa ser enfrentada com a construção de interpretações razoáveis, que dêem sentido à informação disponível. A tentativa inicial de reduzir a ambigüidade é confrontar a informação com os princípios, crenças e expectativas existentes. • Necessidades de iriformação e necessidades cognitivas

As organizações desenvolvem redes de referências cognitivas para

·;~-=: ::~

: ::_·;: .ecbal

=-=

::::2

i:-:-=:

:: - ':-~ação

:-='-

=

=-==--

:3

,:l: - ~:-verbal

-

~= ::5 -,:·: :-a.s

definir os limites de um campo de pesquisa, indicam métodos apropria•Reduz a ambigüidade • Usa esquemas para processar a informação • Prefere informações que confirmem as expectativas •Tensão entre crenças pessoais e consenso do grupo • Confiança na informação • Percepção de ameaça ou desafio •Culturas organizacionais como sistemas de significado •Compromisso com ações visíveis •Ambientes interpretados

dos de pesquisa e alocam significado, valor e prioridade à informação. Essas redes de referências são constituídas de "elementos cognitivos, operadores cognitivos e testes reais para selecionar, organizar e validar a informação". 71 Os elementos cognitivos "determinam os tipos de informações e de dados que a organização prefere usar", assim como "representam os compromissos intelectuais, os interesses cognitivos ou motivos de pesquisa nas organizações". 72 Algumas organizações tratam as experiências pessoais, subjetivas, como fontes válidas, enquanto outras preferem dados formais, objetivos. Os elementos cognitivos também refletem o vocabulário usado para expressar aspectos importantes para a organização: uma organização que valorize a qualidade do serviço usa um vocabulário diferente de outra que valoriza o desempenho financeiro. Operadores cognitivos são "métodos pelos quais as informações são ordenadas e organizadas para dar significado à grande quantidade de dados que as organiza-

1·çâo de significado 71

:-.e:essidades de informação são e:n duas questões: em meio à

72

P. Shrivastava & S. Schneider, "Organizational Framcs of Reference", em Human Relations,

37 (10), 1984, p. 796. P. Shrivastava et ai., "Nonrationality in Organizational Actions", lnternational Studies of Mana9ement and Or9anization, 17 (3), 1987, p. 96.


158

A admini=

ções recebem continuamente. [ ... ] São, essencialmente, diretrizes para

beu?' e

perceber e formular problemas, descrições de soluções aceitáveis e crité-

inform;

rios para avaliar soluções". 73 Ao especificar métodos de ordenação da in-

a busca

formação, eles também especificam os métodos aceitáveis para estudar problemas organizacionais. Os testes reais validam os elementos da rede

.

de referências, assim como as informações que resultam da pesquisa

f

organizacional, comparando situações atuais com experiências críticas do

nificadc

passado. De modo geral, a rede de referências fixa os limites ao escopo da

pontos

pesquisa organizacional e fornece os princípios que

chegar

[ ... ] orientam a aquisição da informação e os padrões de processamento dentro da organização. [ ... ] a informação entra seletivamente no sistema em padrões baseados em sua natureza, fonte, oportunidade e coerência com os elementos cognitivos. Um ordenamento rudimentar está implícito nessa percepção seletiva. Os operadores cognitivos classificam e categorizam informações, permitindo a formação de conceitos/construtos. 74

Dentro dessa rede de referências cognitivas, a necessidade é de informações capazes de reduzir a ambigüidade e aumentar a clareza, indi-

velo ªE estados.

terrupç contra e com as

interru criação evocar

cando uma interpretação plausível, que possa ser usada para dar sentido ao que está acontecendo: r· [ ... ]O problema é o excesso de significados, e não a escassez. O problema

t:

enfrentado por aquele que cria significado é de ambigüidade, e não de

Ir

incerteza. O problema é a confusão, não a ignorância. [ ... ] [As pessoas]

n

necessitam de valores, prioridades e clareza sobre as preferências que as ajudem a elucidar que projetos são importantes. A clareza sobre valores

e

esclarece o que é importante nas experiências vividas, que finalmente dão algum sentido ao que aquela experiência significa. 75

Portanto, a busca de significado requer ter informação para ( 1) perceber o que é importante na experiência da organização e (2) selecionar ou desenvolver uma interpretação plausível para o significado da expe-

mação tendim

ser hun

riment<

riência. Para executivos que têm de enfrentar a ambigüidade, a principal tarefa é buscar respostas para as perguntas '"Que informação você perce-

76

77 73 74 75

P. Shrivastava & S. Schneidcr, "Organizational Frames of Reference", cit., p. 798. Ibid., p. 801. K. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit., pp. 27-28.

78

79

M. B K. L

e. e

(Nor lbid.,


::õõ:c::-_:::.~mente,

159

diretrizes para

beu?' e 'Como interpretá-la?' Para esses executivos, o maior problema de

o::õ ::e s:Jt'..lcÕes aceitáveis e crité-

informação era encontrar a questão que deveria ser enfrentada e estruturar

:~

a busca e o processamento da informação de maneira produtiva". 76

::-:-_ :c:'.:>dos de ordenação da in-

:::-_ ::: =-::: s aceitáveis para estudar

-- - ~=:...'11

• Necessidades de iriformação e reações emocionais

os elementos da rede

,: :: :: õ ~-..;e resultam da pesquisa ~õ

: : :-::1 experiências críticas do

:-_ =~ :=:xa os limites ao escopo da ~=~:=s

que

As emoções desempenham um importante papel na criação de significado. Quando a informação é confusa e incompleta, quando diferentes pontos de vista se chocam e quando, apesar disso, surge a necessidade de chegar rapidamente a um acordo sobre o que está acontecendo, é prm·ável o aparecimento de sentimentos de estresse, tensão e incerteza. Esses

7 :: ::::-:es de processamento

7-:-:: ;e e:1·.-amente no sistema

estados emocionais são despertados no indivíduo quando ocorre uma in-

:-:e ::::'1unidade e coerência

terrupção ou ruptura no fluxo de trabalho, ou quando a informação en-

-e-:: -~j,mentar está implícito

contrada precisa ser processada para que se verifique se ela se encaixa

;- : , :; : assificam e categorizam

com as interpretações e esquemas de que a organização se lembra. As

: - :e::: ::onstrutos. 74

:·: ;:--..:tins, a necessidade é de in-

::.:.:::c e aumentar a clareza, indi-

interrupções do trabalho, portanto, geram oportunidades que exigem criação de significado e busca de informação. Essas interrupções podem evocar reações emocionais positivas e negativas:

:::-: ssa ser usada para dar sentido

Se a interrupção atrasa a realização de uma seqüência organizada, há maior probabilidade de que as pessoas sintam raiva. Se a interrupção acelera a realização, é mais provável que elas sintam prazer. Se as pessoas desco-

., e -ã::i a escassez. O problema : e :e ambigüidade, e não de

interrupção frustrou um alto plano, a raiva pode se transformar em fúria, e

:: ~ -::ráncia. [ ... ] [As pessoas]

se elas descobrem que a interrupção frustrou uma seqüência de comporta-

brem que a interrupção pode ser evitada, sentem alívio. Se percebem que a

mentos de menor importância, elas se sentem irritadas. 77

::: ;: ::'e as preferências que as

-_;-:es. A clareza sobre valores : ::s .. idas, que finalmente dão

, :- "::a. 75

l:.:.er ter informação para ( 1) per-

' éa organização e (2) selecionar

: \ el para o significado da expe-

e:1 :ar a ambigüidade, a principal cs - ·Que informação você perce-

Como observou Kuhlthau, 78 o início do processo de busca da informação caracteriza-se por sentimentos de "incerteza, devido à falta de entendimento, ao vazio de significado, a um conceito limitado". 79 Como o ser humano prefere ordem, simplicidade, coerência e estabilidade, experimenta sentimentos de estresse e tensão quando enfrenta o grande nú-

76 77

:-"-'-"'' of Rcferencc", cit., p. 798.

27-28.

78 79

M. B. McCaskey, The Executive Challenge (Toronto: Pitman, 1982), p. 158. K. E. Weick, Sensemaking in Organizations, cit., p. 49. C. C. Kuhlthau, Seeking Meaning: a Proces.1· Approach to Library and Information Serrice.1 (Norwood: Ablex Publishing, 1993). lbid., p. xxiii.


160

mero de informações ambíguas provocado por situações confusas. Os sentimentos podem funcionar como indicadores 80 das incoerências entre as informações disponíveis e as categorias ou esquemas que o indivíduo está usando para criar significado. Uma maneira de investigar e tentar restaurar a coerência é buscar mais informações que corroborem, refutem ou ampliem as evidências iniciais. Assim, sentimentos de dúvida e tensão podem levar ao reconhecimento das necessidades de informação. (Outras maneiras de resolver a incoerência é ajustar os dados ou os esquemas, o que discutiremos na parte dedicada ao uso da informação.) As emoções também moldam as necessidades de informação, influenciando a percepção e priorização de uma situação problemática. Os executivos, por exemplo, tornam-se pessoal e emocionalmente envolvidos durante oreconhecimento do problema: Assim, os executivos não são observadores frios

e distantes da cena

organizacional. Estão envolvidos em seus pontos de vista, políticas neiras de fazer as coisas,

e são

e

ma-

identificados com o destino de seus funcio-

nários e de sua organização. Perceber um problema não é um ato mental frio, mas "cognição intensa". 81

• Necessidades de iriformação e dimensões situacionais

As situações em que há necessidade de informação podem ser descritas como um pequeno grupo de dimensões problemáticas, "aquelas características que, além do assunto específico, estabelecem os critérios pelos quais é possível julgar a relevância de uma informação para um problema ou uma classe de problemas". 82 Das onze dimensões problemáticas identificadas, 83 cinco são particularmente relevantes para entender as necessidades de informação durante a criação de significado:

80

81

81

83

A. R. Damasio, Descartes' Errar: Emotion, Reason, and the Human Brain (Nova York: Grossct/ Putnam, 1994). M. W. McCall Jr. & R. E. Kaplan, Whatever lt Takes: the Realitin of Managerial Decision Making (2~ ed. Englcwood Cliffs: Prenticc-Hall, 1990), p. 29. R. S. Taylor, lálue-Added Processes in If!formation Systems (Norvvood: Ablcx Publishing, 1986), p. 42. S. E. MacMullin & R. S. Taylor, "Problcm Dimensions and Information Traits", em Irifórmation Society, 3 (1), 1984.



:e- ~r situacões confusas. Os sen-

-

1. Os problemas de criação de significado tendem a ser mais de descoberta do que de definição - as informações que levam à

'

::.::::-es': das incoerências entre as esquemas que o indivíduo está

1·..:

descoberta de significado concentram-se num pequeno conjunto de dados considerados importantes.

·~; Ce inYestigar e tentar restaU-

Oê.'

cye corroborem, refutem ou

2. Os problemas de criação de significado tendem a ser mal

::::::".entos de dúvida e tensão po-

estruturados e a exigir informações de como interpretar ou pros-

;.õ:::.3.des de informação. (Outras

seguir.

.õ~ os dados ou os esquemas, o

.:s:·

161

3. Os problemas de criação de significado tendem a ser comple-

cia informação.) As emoções

xos, envolvendo muitas variáveis interligadas .

.:::-:11ação, influenciando a per-

4. Os problemas de criação de significado tendem a ter objetiYos

:-:':-:emática. Os executivos, por :_-:-:_e:-.te envolvidos durante ore-

amorfos, de modo que informações se fazem necessárias para esclarecer as preferências e direções.

5. Em relação aos problemas de criação de significado, costuma não :·'.:; "·::is e distantes da cena

haver acordo sobre os princípios. Os princípios podem ser con-

::-::; ::Je vista, políticas e madestino de seus funcio-

traditórios ou contestados, e informações são necessárias para

: ·:: ~"la não é um ato mental

explicar as percepções subjacentes, definir termos e conceitos, etc.

:".ô : : - J

Na literatura de pesquisa sobre a maneira pela qual as organizações sondam o ambiente externo, a incerteza ambiental é a variável que repre-

:: : ;;: :iwacionais

senta a complexidade e a mutabilidade do ambiente externo. Duncan 84

e ée informação podem ser des- pro bl emat1cas, ague1as ca:sces

infere duas dimensões do ambiente que podem determinar sua incerteza:

::o. estabelecem os critérios pelos

rados na tomada de decisão) e a dimensão estática/ dinâmica (o grau em

:::-iformação para um problema

que esses fatores mudam com o tempo). Duncan descobriu que aqueles

mze dimensões problemáticas

que são responsáveis pelas decisões em ambientes dinâmicos e complexos

: :-eleYantes para entender as ne-

vivenciam maior incerteza ambiental. A própria incerteza ambiental é definida como:

f

..?.

•

"

ão de significado:

a dimensão simples/ complexa (o número de fatores ambientais conside-

1 . falta de informação sobre os fatores ambientais associados a uma ~-·:.~e Human Brain

-::.'ocs. rhe Realities

situação de decisão;

(Nova York: Grosset/

of Managerial

2. falta de conhecimento sobre o resultado de uma decisão específica; e

Decision

. : :!90), p. 29. ~c:c.s • :'\onrnod: Ablex Publishing, 1986), ~-::c'1sions

and Information Traits", cm

84

R. B. Duncan, "Characteristics of Organizational Environmcnts and Pcrceived Environmental Uncertainty", em Administrative Science Q.yarterly, 17 ( 3), 1972.


162

3. inabilidade de determinar as probabilidades com confiança de que os fatores ambientais influenciam o sucesso e o fracasso. As pesquisas de sondagem revelaram que os executivos que vivenciam altos níveis de incerteza ambiental dedicam-se mais à busca de informações ou sondagens ambientais. 85 Em termos de necessidades de informação, a pesquisa indicou que o ambiente externo da empresa pode ser dividido em setores ambientais, como o setor de clientes, de concorrentes, tecnológico, regulamentar, econômico e sociocultural.

86

Mais uma vez, existe consenso nas pesquisas de que a sondagem tende a concentrar-se nos setores relacionados ao mercado, nos quais as informações sobre clientes, fornecedores e concorrentes são as mais importantes. 87 Busca de informação na criação de significado

Três atividades relacionadas constituem o processo de busca de informação na criação de significado organizacional: sondar, notar e interpretar. A sondagem envolve vasculhar todo o ambiente de maneira sistemática, de modo a monitorar desenvolvimentos que possam ter impacto sobre a organização. Nessa sondagem geral, determinados fatos ou

85

86

87

Cf. A. Kefalas & P. P. Schoderbek, "Scanning the Business Environment: Some Empirical Results", em Decision Sciences, 4 (1), 1973; K. Nishi et ai., "Scanning thc Organizational Environment: Some Empirical Results", em Human Systems Management, 3 (4 ), 1982; R. L. Daft et ai., "Chief Executivc Scanning, Environmcntal Characteristics, and Company Performance: an Empirical Study", cm Strategic Management Journal, 9 (2), 1988; E. Austcr & C. W. Choo, "Environmental Scanning by CE Os in Two Canadian Industries", cm Journal eftheAmerican Societyfar Iriformation Science, 44 (4), 1993. C. W. Choo & E. Austcr, "Scanning the Busincss Environment: Acquisition and Use of Information by Managers", em M. E. Williams (org.), Annual Review ef If!formation Science andTechnolo8)', vol. 28 (Mcdford: Learned Information, 1993). Cf. S. Ghoshal, "Environmental Scanning in Korcan Firms: Organizational Jsomorphism in Practicc", cm Journal eflnternational Business Studies, 19 (1 ), 1988; R. Lcster & J. Waters, Environmental Scanning and Business Strate8)' (Londres: British Library, Rcscarch and Development Department, 1989); C. W. Choo, "Environmcntal Scanning: Acquisition and Use oflnformation by Chief Exccutivc Officers in the Canadian Telecommunications Industry", tese de doutorado (Toronto: Universidade de "foronto, 1993); M. D. Olsen et al., "CEO Perspectives on Scanning the Global Hotel Business Environmcnt", cm lnternational journal ef Contemporary Hospitality Management, 6 (4 ), 1994.


163


?=-·= :,abilidades com confiança de

descontinuidades são notados, e as informações sobre eles isoladas para

.:::-_::::amo sucesso e o fracasso.

um exame mais detalhado. Como essas informações costumam ser ambí-

:: :::.:-am que os executivos que

guas, a tarefa seguinte é interpretar o significado dos fatos notados, o que

:"C:-.:.:.'. dedicam-se mais à busca de

se faz conversando e negociando diferentes percepções. As organizações

' ·' Em termos de necessidades

fazem a sondagem usando métodos diversos, que vão de uma nrredura

= .:__1,biente externo da empresa

irregular até a reunião contínua de dados, parte de um sistema institu-

::orno o setor de clientes, de

cionalizado de sondagem e planejamento. O tamanho da organização, o

:.:õ.

<:-. "C::onômico e sociocultural. 86

L.::..õ

?esquisas de que a sondagem

:=:-.::.dos ao mercado, nos quais as

e:: "C ::oncorrentes são as mais im-

~

estratégico, são alguns dos fatores que influem na escolha do método de sondagem. 88

Da perspectiva da informação, toda mudança no ambiente gera si-

s·gnificado

nais e mensagens que a organização pode precisar observar. 89 Alguns dos

<:-...:z.:.::ional: sondar, notar e inter-

':- :oda o ambiente de maneira :::.:\imentos que possam ter im-

~"C:-:1

geral, determinados fatos ou

sinais serão fracos (difíceis de detectar), muitos serão confusos (difíceis de analisar) e outros serão falsos (não indicam uma mudança real). Aquele que busca informações precisará prestar atenção a inúmeros sinais gerados por um ambiente dinâmico, interpretar mensagens muitas vezes confusas e dar significado a indícios em relação às redes de referências existentes. Portanto, na criação de significado, uma necessidade cognitiva básica da busca de informação é aumentar subjetivamente a clareza e a

:O·~>iness

Environment: Some Empirical ';:,:-_;a ai., "Scanning the Organizational ,-_e:-~:-: ~1·stems Management, 3 (4), 1982; R. ::- ~.:-:-lentai Charactcristics, and Company : '·'.c:-:~,;
: e

ambiente, assim como sua experiência na sondagem e no planejamento

• Busca de iriformação e necessidades cognitivas

:::-..::.:r.1 o processo de busca de in-

~---

ramo de negócios a que ela pertence, sua dependência e sua percepção do

qualidade da informação sobre situações ambíguas. Infelizmente, raras vezes a informação vem diretamente da cena. Quase sempre, ela percorre uma rota indireta, que flui por muitos canais intermediários. O risco de não conseguir reunir informações confiáveis torna-se real: As fontes de fracasso são inúmeras: mesmo quando a mensagem inicial é

eflnformation Science

precisa, clara, oportuna e relevante, pode ser traduzida, condensada ou

1993). : -c:;n Firms: Organizational lsomorphism _,, __:,,,, 19 (1), 1988;R. Lester&J.Waters, :_. ndres: British Library, Rescarch and -:· . -Emironmental Scanning: Acquisition ~: :cc~' in the Canadian Tclccommunications ~-:.~ade> de Toronto, 1993); M. D. Olscn et · -.:.~] Hotel Rusincss Environmcnt", em '-:~""Bement, 6 (4), 1994.

completamente bloqueada por pessoas colocadas entre o emissor e o pre-

:·~~. 1, .fonual Review :~~-a:ion,

tendido receptor, que a receberá distorcida. Se o receptor estiver em condi-

ef Scanning the

88

C. W. Choo, leformation Management for the lntelligent Organization: the Art Environment, cit.

89

W. R. Dill, "The lmpact of Environment on Organizational Dcvelopment", em S. Mailick & E. H. van Ness (orgs.), Concepts and Issues in Administrative Behavior (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1962).


164

ções de usar a mensagem, pode descartá-la por não se adequar a seus pressupostos, porque chegou a ele por um canal suspeito, porque está misturada a pilhas de mensagens imprecisas e inúteis (excesso de ruído no canal) ou, simplesmente, porque ele está recebendo muitas mensagens ao mesmo tempo (sobrecarga de informação). 90

const

mem cultu_

nam.

cular Como nas situações de criação de significado a ambigüidade é alta e

o pro

a ação é conseqüencial, os membros da organização que buscam informações podem ser particularmente sensíveis à confiabilidade de uma fonte e

prop: não t:

à precisão de suas informações. Pesquisas sobre o uso das fontes na sonda-

YOh-t:

gem revelaram que os executivos não só não confiam na fonte mais acessí-

zacio cultc ro"; 9

vel, mas também usam mais as fontes que consideram confiáveis e dotadas de autoridade. 91 Uma fonte tem mais probabilidade de ser considerada confiável quando há indícios de ela ter fornecido dados precisos, quando o indivíduo já a utilizou ou quando outra fonte bem considerada a recomendou. Com base na pesquisa disponível, [... ] o padrão de uso das fontes para sondagem indica que, embora os executivos usem uma grande variedade de fontes, preferem fontes pessoais, que transmitem informações pessoalmente, do que fontes impessoais, que transmitem informações formalmente ou para grandes platéias. Essa preferência pela informação transmitida ao vivo por fontes pessoais é particularmente forte quando se buscam informações sobre setores do mercado muito fluidas e ambíguas. Evidências indicam que a escolha da fonte é influenciada pela sua qualidade, e não só pela sua acessibilidade. 92

ta do~ são e

qual estrL xo d

na rr

seu • men:

Como a criação de significado implica sobrepor estruturas de significado existentes a novas informações, as fontes que dão acesso ao significado que a organização criou no passado tornam-se importantes para construir interpretações. As interpretaçõ~s do passado podem estar arraigadas na mente dos indivíduos, assim como em sistemas e artefatos que

90

91

92

H. Wilcnsky, Organizational lntelligence: Knowledge and Policy in Government and Industry (Nova York: Basic Books, 1967), p. 41. Cf. M. J. Culnan, "Environmental Scanning: the Effects ofTask Complcxity and Sourcc Acccssibility on Information Gathcring Bchavior", em Decision Sciences, 14 (2), 1983; E. Auster & C. W. Choo, "Environmental Scanning by CE Os in Two Canadian Industries", cit. C. W. Choo, Iriformation Managementjor the lntelligent Organization: the Art ofScanning the Environment, cit., p. 96.

93

94

9s

96 97

JIE IE !E K

.:._organização do conhecimento

;- = : : · rão se adequar a seus

,-

:::-:: suspeito, porque está


165

constituem a memória organizacional. 93 Walsh e Ungson acreditam que a

?::o::o-::: muitas mensagens ao

memória organizacional é armazenada em cinco "depósitos": indivíduos, cultura, transformações, estruturas e ecologia. Os indivíduos "armaze-

:;:-_::1cado a ambigüidade é alta e

nam a memória de sua organização em sua capacidade de lembrar e articular experiências e na orientação cognitiva que empregam para facilitar o processamento da informação". 94 Além disso, os indivíduos mantêm seus

== = - ~:e s (excesso de ruído no

r;.:..~zação

que buscam informa-

;; :;. :onfiabilidade de uma fonte e

próprios arquivos e bancos de dados. Como recuperar algo na memória não é simplesmente uma questão de lembrança literal, mas também en-

:;:,"='::-e o uso das fontes na sonda-

volve reconstrução subjetiva, outros componentes da memória organi-

li: :onfiam na fonte mais acessí-

zacional controlam a seleção e o processamento da informação. Assim, a cultura "comporta experiências passadas que podem ser Úteis no futuro" ;95 os procedimentos de transformação convertem impulsos em resul-

==:-.s:deram confiáveis e dotadas

:-: "=':;.'.:didade de ser considerada

J·:-:-.;ê:ido dados precisos, quando

:. :-::::ite bem considerada a recoê __

·:=~e-

indica que, embora os

tados e, dessa forma, codificam a lógica e as regras de trabalho; as estruturas são definições dos papéis individuais "que fornecem um repositório no qual a informação organizacional pode ser armazenada"; 96 e a ecologia é a estrutura física do local de trabalho, que reflete a hierarquia e afeta o fluxo de informações.

': -:=; ::::eferem fontes pessoais, : : :: ~e fontes impessoais, que

• Busca de iriformação e reações emocionais

·=·= ~-::1des platéias. Essa prefe: :· ;:-:es pessoais é particular:.:: ·e setores do mercado muito

·=:o;:: ha da fonte é influencia·::o·;; : idade. 92

As emoções podem ajudar a busca e a recuperação da informação na memória. Quando experiências passadas são guardadas na memória, seu conteúdo é associado à reação emocional do indivíduo na época. A memória é colorida pela emoção:

sobrepor estruturas de signi:-:x1tes que dão acesso ao signifi-

tumam sentir. A raiva de ser interrompida pode estimular a lembrança de

:'..o tornam-se importantes para

fatos anteriores em que os sentimentos de raiva foram dominantes. Esses

J.:J.

As pessoas lembram fatos que têm o mesmo tom emocional que elas cos-

momentos anteriores de raiva devem vir à tona quando as pessoas lem-

es do passado podem estar arrai-

bram sua experiência passada para descobrir fatos semelhantes, e o que

:::-:.o em sistemas e artefatos que

esses fatos podem sugerir em relação ao significado dos fatos presentes. Os fatos passados são reconstruídos no presente como explicações, não porque parecem iguais, mas por que são sentidos da mesma maneira. 97

::.o: :::J Policy in Government anJ lndustry 93

J. P. Walsh & G. R. Ungson, "Organizational Mernory", em AcaJemy ofManagement Review,

' E::-ects ofTask Cornplexity and Source ,-, ~m Decision Sciences, 14 (2), 1983; E. ~·:· CE Os inTwo Canadian Industries", cit.

94

lbid., p. 63. Ibidem.

·:: :,-:-:: OrganiLation: the Art <:f Scanning the

96

JbiJ., p. 65.

97

K. E. Weick, Sensemaking in Or9anizations, cit. p. 49.

16 (1), 1991. 95

166


Durante a criação de significado, grande parte da busca de informações envolve comparar experiências e interpretações dos membros da organização. Como as lembranças apagam-se com o tempo e a situação atual

é ambígua, essa partilha de informações é marcada por sentimentos de dúvida e incerteza. Nas conversas sobre situações mal definidas, a linguagem formal e explícita é inadequada. Palpites, intuições e julgamentos se transmitem melhor por canais não-verbais: "As mensagens não-verbais são mais ambíguas e, o que é mais importante, podem ser rejeitadas. O uso de um canal de comunicação ambíguo pode ajudar um executivo a transmitir a subjetividade e as nuanças de significado que são cruciais numa situação ambígua". 98 Os membros da organização reduzem a ambigüidade usando fontes de informação e canais de comunicação de maior ou menor riqueza de informação: Riqueza de informação é definida como a capacidade que tem a informação de mudar o entendimento num determinado período de tempo. As comunicações que conseguem vencer diferentes redes de referência ou esclarecer questões ambíguas para mudar o entendimento no tempo oportuno são consideradas ricas. Comunicações que levam muito tempo para chegar ao entendimento ou que não conseguem superar diferentes perspectivas são pobres. 99

Os meios de informação ricos usam muitas pistas,jeedback e uma linguagem variada. Os executivos costumam recorrer a canais de informação ricos, como encontros pessoais, quando lidam com situações ambíguas, complexas, mal definidas ou conflituosas. Os encontros pessoais são os meios de informação mais ricos porque oferecem jeedback instantâneo, incluem múltiplas pistas, como a inflexão de voz e a linguagem corporal, acrescentam um toque pessoal e usam uma linguagem variada. Meios de informação ricos ajudam os participantes a interpretar uma situação confusa e chegar a um acordo aceitável. Como precisam enfrentar indícios ambíguos e conflitantes sobre o ambiente, e então criar e manter 98 99

M. B. McCaskey, The Executive Challenge, cit. R. L. Daft & R. H. Lengcl, "Organizational Information Requirements: Media Richness and Structural Design", em Management Science, 32 (5), 1986, p. 560.

.:. ::irganização do conhecimento


167

:-.:..:-_ée parte da busca de informa-

interpretações comuns, os executivos usam meios ricos para conversar

:,:::-?::-etações dos membros da or-

sobre o ambiente e negociar um entendimento.

s,: com o tempo e a situação atual

:õ

e :narcada por sentimentos de

s::-..:::.cões mal definidas, a lingua-

:::::es. intuições e julgamentos se

i.s -.-\s mensagens não-verbais são

e. ?·::>dem ser rejeitadas. O uso de ::.··..:car um executivo a transmitir

:: =_·..:e são cruciais numa situação

O estado emocional pode influenciar a extensão da busca de informação. Segundo Kelly, 100 estado emocional é "uma atitude que pode abrir ou fechar as possibilidades de busca". 1º1 Uma pessoa que esteja num estado de espírito "investigativo" vai procurar mais fontes e realizar mais ações exploratórias, enquanto um usuário num estado "indicativo" vai preferir uma busca curta, que chegue logo a uma conclusão. Weick 1º2 também sugere que o estado emocional pode sinalizar ao indivíduo quando a busca da informação deve ser interrompida. No seu entender, como o sentimento de ordem e clareza é um objetivo importante na criação de significado, a busca de

:.;::::. ::. ambigüidade usando fontes

informação pode terminar quando esse sentimento for alcançado.

::"' :-:-iaior ou menor riqueza de • Busca de iriformação e dimensões situacionais

As organizações são diferentes na maneira pela qual buscam a inter-

:;:::::ade que tem a informaperíodo de tempo. As

pretação, dependendo de suas crenças sobre a análise do ambiente exter-

"::-::-:::s redes de referência ou

no e de quanto a organização interfere no ambiente para entendê-lo. 103

: ::-:::-::J1mento no tempo opor-

Uma organização que acredita que o ambiente é analisável, e que nele os

º--=::::

::: =-=

""'ªm muito tempo para

~-=-;-=- superar diferentes pers-

fatos e processos são determináveis e mensuráveis, buscará a interpretação correta por meio da coleta e da análise sistemáticas da informação. Por outro lado, uma organização que percebe o ambiente como algo im-

;;._-:-. muitas pistas,jeedback e uma

possível de ser analisado criará o que julga ser uma interpretação razoá-

:::.~11

vel, que possa explicar o comportamento passado e sugerir ações futuras.

recorrer a canais de infor-

:_·..:.1.1do lidam com situações am-

Uma organização que interfere no ambiente vai alocar recursos para bus-

:.:~~:uosas. Os encontros pessoais )::-c;ye oferecem jeedback instantâ-

car informações e para testar ou manipular o ambiente. Por outro lado, uma organização passiva recebe qualquer informação que lhe chegue e,

:~exão de voz e a linguagem cor-

com ela, tenta interpretar o ambiente. Daí resultam quatro maneiras dife-

:...--:-: uma linguagem variada. Meios

rentes de chegar a uma interpretação: visão indireta, visão condicionada,

;.:-_tes a interpretar uma situação Como precisam enfrentar indí-

100

~iJiente, e então criar e manter

º

1 1

102

:-~::-.ation

.

~::

Requiremcnts: Media Richness 151, 1986,p. 560.

103

G. A. Kelly, A Theory of Personality: the PsycholoB.Y q[ Personal Constructs (Nova York: W. W. Norton, 1963). C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for Information Seeking", em Journal qf Documentation, 49 (4), 1993, p. 350. K. E. Weick, Sensemakina in Or9anizations, cit. R. L. Daft & K. E. Weick, "Toward a Modcl of Organizations as Interpretation Systems",

cm Academy of Management Review, 9 (2), 1984.

168


interpretação e descoberta. A visão indireta ocorre quando a organização

d_

julga o ambiente impossível de ser analisado e, portanto, não interfere

d_

nele para entendê-lo. A busca de informação é oportunista, e se apóia mais em contatos irregulares e informações casuais de fontes pessoais ex-

rt

ternas. A visão condicionada ocorre quando a organização julga o ambiente analisável, mas não assume a posição ativa de coletar informações e

q_

influenciar o ambiente. A busca de informação baseia-se na detecção passiva, que usa fontes impessoais internas, com uma significativa quantidade

ç;

de dados provenientes de registros e sistemas de informação. A interpre-

ir

tação ocorre quando a organização julga o ambiente impossível de ser

fc

analisado, mas depois interfere ativamente nele com o objetivo de influenciar eventos e resultados. A busca de informação é feita em fontes pessoais

q_

externas e enfatiza o jeedback das ações empreendidas pela organização. A

e_

descoberta ocorre quando a organização julga o ambiente analisável e in-

51

terfere ativamente nele para coletar o maior número possível de informações, com o objetivo de encontrar a interpretação correta. A busca da

? lc

informação baseia-se na detecção ativa, na ampla e intensiva coleta de in-

ci

formações em várias fontes, inclusive as internas e impessoais (formais).

q d

Dentro da organização, o fluxo de informações e o acesso às fontes de informação influenciam os padrões de busca de seus membros. McCall 104

e Kaplan sugerem que, ao menos para os executivos, existem quatro grupos importantes de fontes:

e

d

II

[ ... ] (a) sistemas e estruturas estabelecidos para mantê-los continuamente

cl

a par dos acontecimentos; (b) pessoas próximas, que oferecem voluntariamente informações e podem ser procuradas em busca de sinais, pistas e peças do quebra-cabeça que estejam faltando; (c) os valores da organização, que colocam as pessoas em certas direções e definem as variáveis importantes em meio a um grande número de possibilidades; e (d) a experiência direta do executivo. 105

Os sistemas e estrutura referem-se aos sistemas de informação e à

c:i

estrutura organizacional. Embora os sistemas de informação computa-

= 104

º

1 5

M. W. McCall Jr. & R. E. Kaplan, Whatever lt Takes: the Realities <:f Managerial Decision Making (1990), cit. Ibid., p. 16.

.:. ::::rganização do conhecimento

:::.:. ocorre quando a organização


169

dorizados aumentem a disponibilidade da informação, o acesso a uma gran-

~.:.::.o e. portanto, não interfere

de quantidade de dados pode resultar em sobrecarga de informação ou fazer

:.:.:ão e oportunista, e se apóia

com que os usuários sirvam-se dos bancos de dados para encontrar infor-

lês :asuais de fontes pessoais ex-

mações que corroborem a posição desejada e ignorem informações que a

~=·

.:. organização julga o ambien-

contrariem. 106 As estruturas organizacionais definem os campos dentro dos

de coletar informações e

quais algumas fontes estão acessíveis e outras não. A hierarquia e a especiali-

:.:.:io baseia-se na detecção pas-

zação também restringem e dirigem o fluxo e a disponibilidade da informa-

.:.::: ·'3.

c ::-:: :ima significativa quantidade

ção. Outras pessoas dentro da organização são as fontes de informação mais

:::-_.:...;: de informação. A interpre-

importantes e mais usadas, embora sua acessibilidade e sua disposição para

' = a.mbiente impossível de ser

fornecer informações não sejam garantidas. As pessoas são altamente sensí-

: :-.e:e com o objetivo de influen-

veis à maneira como a informação está sendo recebida, e a possibilidade de

::-. .:.:ão e feita em fontes pessoais

que venham a transmitir a informação depende de como elas percebem o

:?:-eendidas pela organização. A

efeito da informação sobre o receptor e sobre o emissor. Sabe-se que os

r..:.:.;:.:. o ambiente analisável e in-

subordinados escondem de seus superiores informações que possam

-~ =·=- numero possível de infor-

prejudicá-los, ou, ao contrário, transmitem informações que possam ajudá-

~:e:-:xetacão

correta. A busca da

los. Por isso, não é raro haver bloqueio, atraso, ocultação ou mesmo distorção

::. .:...-::pia e intensiva coleta de in-

da informação. Os valores da organização podem ter efeitos difusos sobre

:-.:e:-nas e impessoais (formais).

que informação é relevante, que dados são coletados sistematicamente, quem

.:-...:-armações e o acesso às fontes

deve receber os dados e quem deve cuidar deles. 107 Assim, uma empresa que

2·..:sca de seus membros. McCall

valorize o serviço ao cliente tem maior probabilidade de reconhecer, coletar

. os executivos, existem quatro

e tornar disponíveis dados sobre serviços. Finalmente, a experiência direta

-

'

do executivo também é importante, porque a informação concreta, proveniente da experiência pessoal, de primeira mão, é mais acessível e mais vívi-

: =-=

"lantê-los continuamente

da para o indivíduo do que a informação de segunda mão. 108

. -::; que oferecem voluntaria-

:; ::~ busca de sinais, pistas e

"::

Uso da informação na criação de significado

:: os valores da organiza-

-=;:=s e definem as variáveis : :: : ::::ssibilidades; e (d) a expe-

Durante a criação de significado, a informação é processada para reduzir a ambigüidade da situação e criar um consenso sobre os significa-

::.os sistemas de informação e à

dos que permita aos membros da organização agir. Ambos são objetivos

e:nas de informação computa-

. ~;,, rhe Realities of Managerial Decision

106

107

108

R. M. Hogarth & S. Makridakis, "Forccasting and Planning: an Evaluation", em Management Science, 27 (2), 1981. M. W. McCall Jr. & R. E. Kaplan, Whatever lt Takes: the Realities of Managerial Decision Making, cit. R. M. Hogarth & S. Makridakis, "Forecasting and Planning: an Evaluation", cit.


170

parciais: a ambigüidade não pode e não deve ser completamente eliminada, e o consenso raramente é obtido em toda a organização - e nem precisa ser. Mantendo um nível residual de ambigüidade e acomodando uma diversidade de interpretações, a organização mantém-se alerta e vigorosa. As pessoas reduzem a ambigüidade analisando a experiência atual e selecionando interpretações da experiência passada para impor significados. Progressivamente, elas constroem redes de significados a partir de crenças existentes ou de uma seqüência de ações empreendidas. Se o processo for orientado por crenças, 109 os membros das organizações criam significado conectando informações semelhantes baseadas em expectativas, ou conectando informações contraditórias por meio de argumentação. Se o processo for orientado por ações, as pessoas criam significado para justificar ações visíveis com as quais estão comprometidas ou para explicar ações

pla

realizadas para fazer as coisas acontecerem. As pessoas desenvolvem signi-

difi dO!

ficados comuns utilizando estruturas cognitivas comuns ou bases coletivas capaz de fundamentar a ação coletiva. É mais fácil chegar ao consenso por

~ ofe

meio de comportamentos de comunicação que permitam que interpreta-

br.1

ções ou pontos de vista diferentes coexistam. A natureza e a extensão do

ati~

consenso dependem das propriedades da cultura organizacional, que po-

e

dem ser, ao mesmo tempo, integradas, diferenciadas ou fragmentadas. 110

ex•

de conhecimento, com o objetivo de estabelecer um nível de consenso

F

qu• • Uso da iriformação e necessidades cognitivas

Os membros da organização começam a reduzir a ambigüidade comparando as informações que têm em mãos com as que estão armazenadas em suas estruturas mentais de conhecimento. Estrutura de conhecimento é "um gabarito mental que os indivíduos impõem sobre um ambiente para lhe dar forma e significado", de modo que "a estrutura de conhecimento individual ordene um ambiente que permita interpretações e ações subseqüentes". 111 Bartlett 112 introduziu a idéia de esquemas, estruturas mentais 109

K. E. Wcick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit.

110

J. Martin, Cultures in Orsanizations: Three Perspectives, cit. J. P. Walsh, "Managerial and Organizational Cognition: Notes from aTrip down Mcmory

111

112

Lane'', em Or9anization Science, 6 (3), 1995, p. 281. E. C. Bartlett, Rememberin9 (Cambridge: Cambridge Univcrsity Press, 1932).

ffiê



171

e» e ;:er completamente elimina-

que controlam a reconstrução da memória, fornecendo "uma base de co-

t::.ca a organização - e nem pre-

nhecimento que serve de guia para a interpretação de informações, ações

c:.'.:>igiiidade e acomodando uma

e expectativas". 113 Os esquemas são usados para reduzir a ambigüidade de

:io :nantém-se alerta e vigorosa.

várias maneiras: "Os esquemas guiam a rápida recordação de dados e so-

~.do a experiência atual e sele-

luções, a categorização e avaliação imediatas de novos dados e a inclusão

? ::..::;:ada para impor significados.

defeituosa de dados e soluções faltantes via inferência". 114 Primeiro, os

ée significados a partir de cren-

esquemas ajudam a fazer inferência sobre fatos ambíguos, sugerindo ex-

3-c;: empreendidas. Se o processo

plicações causais. Um esquema pode sugerir, por exemplo, que o lança-

é.::..:: organizações criam signifi-

mento precoce de um produto concorrente tem a intenção de evitar

e;: '::i:i.5eadas em expectativas, ou

lançamentos de produtos similares. Em segundo lugar, os esquemas

:neio de argumentação. Se o

guiam a categorização, assim como a avaliação normativa, de fatos, pesso-

:.::..:: criam significado para justifi-

as e objetos. 115 Determinadas organizações, como a GM e a IBM, por exem-

".'":::-::etidas ou para explicar ações

plo, podem ser categorizadas como organizações prototí picas, e as

e. _\;:pessoas desenvolvem signi-

dificuldades enfrentadas pela indústria automobilística dos Estados Uni-

comuns ou bases coletivas

dos na década de 1970 podem ser classificadas como casos de administra-

t.=.~t:!ecer um nível de consenso

ção negligente. Em terceiro lugar, "os esquemas fornecem dados faltantes,

e::.:;: facil chegar ao consenso por

oferecendo opções" e "fornecem soluções de problemas por meio da lem-

~e

que permitam que interpreta·~::i. :\ natureza e a extensão do

brança de casos passados". 116 Assim, uma vez que determinado esquema é

:-:..:.ltura organizacional, que po::-e:-enciadas ou fragmentadas. 110

e preferencialmente usados na ausência de mais informações. Entre os

5

>e:-

i.:::•-3.5

ativado, os aspectos e reações que fazem parte do esquema são lembrados exemplos de esquemas organizacionais, podemos citar os mapas cognitiYos que os membros inferem de sua experiência organizacional, 117 procedimentos operacionais padronizados, assim como a lógica dominante e as

a..~ a reduzir a ambigüidade com-

'' com as que estão armazenadas :::o. Estrutura de conhecimento

r.:põem sobre um ambiente para 1e -a estrutura de conhecimento

~:3.

interpretações e ações subse-

113

114

115

ée esquemas, estruturas mentais

-~

116

::_-. cit.

r:::::on: '.'-iotesfrom aTrip down Mcmory

-:d:-:e Uni\-ersity Prcss, 1932).

117

R. G. Lord & R. J. Foti, "Schema Theories, Information Processing, and Organizational Behavior", em H. P. Sims Jr. et al. (orgs.), The Thinkin9 Or9anization: Dynamics of Or9anizational Social Co9nition, cit., p. 22. D. J. Isenberg, "The Structurc and Process of Undcrstanding: lmplications for Managerial Action", cit., p. 252. D. J. Isenberg, "Thc Structure and Proccss of Understanding: lmplications for Managerial Action", cit.; "Thinking and Managing: a Verbal Protocol. Analysis of Mana geria! Problem Solving", cit. D. J. Isenberg, "The Structure and Process of Understanding: Implications for Managerial Action", cit., p. 24-9. M. Bougon et al., "Cognition in Organizations: an Analysis of the Utrecht Jazz Orchestra", em Administrative Science Qyarterly, nº 22, 1977;A. S. Huff (org.), Mappin9 Strate9ic Thou9ht (Chichester: John Wilcy, 1990); C. Eden, "On the Nature of Cognitive Maps", em journal ef Mana9ement Studies, 29 (3), 1992.

172


receitas da indústria, já discutidas neste capítulo. Os esquemas desempenham um papel vital na criação de significado, tanto que ela "tenderá a ser mais orientada por esquemas do que por evidências". 118 Como preferem a ordem, a coerência e a estabilidade, as pessoas costumam se apegar às expectativas geradas por seus esquemas. Essa necessidade cognitiva é forte e induz uma clara tendência às informações que confirmem as expectativas, o que faz com as pessoas usem apenas informações confirmatórias e rejeitem ou destruam dados contraditórios. 119 Como a criação de significado diz respeito a encontrar uma explicação plausível, a utilização preferencial de dados que confirmem as expectativas pode muito bem ser um princípio heurístico que permita ao indivíduo construir uma interpretação suficientemente clara e precisa para o propósito que tem em mãos. 120 Se houver evidências confirmatórias disponíveis ou elas forem encontradas, a informação é selecionada para processamento ou retenção. Isso pode então levar a pessoa a fazer inferências ou interpretações indicadas pelas expectativas. Essa aparente validação reforça as expectativas, que se tornam ainda mais fortes. Nos casos em que os acontecimentos e expectativas divergem, ambos podem

li

ser modificados para criar situações que levem a profecias autocon-

1

firmatórias. As profecias autoconfirmatórias ocorrem quando as expectativas iniciais levam a certas ações que, por sua vez, produzem resultados que reforçam as expectativas originais. Esse ciclo mutuamente confirmatório se amplifica:

•

1

À medida que as ações tornam-se mais freqüentes, a expectativa original se fortalece e, à medida que a expectativa original se fortalece, há um aumento ainda maior das ações, num ciclo não-linear, sempre crescente. [ ... ] Devido à natureza não-linear dessa interação circular, a expectativa original só precisa de suficiente credibilidade para iniciar o ciclo. As ações levam a resultados que fortalecem a expectativa original. É por isso que uma fraca

117 119

120

K. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit., p. 153. R. M. Hogarth,judament and Choice: the PsycholoEl.Y ?f Decisions (2~ cd. Nova York: John Wiley, 1987). M. Snyder, "When Belicf Creates Rcality", em L. Berkovvitz ( org.), Advances in Experimental Social PsycholoEl.Y (Orlando: Academic Prcss, 1984); K. E. Wcick, Sensemakina in Oraanizations, cit.

1

.1

'

1 ti

,, ,, ,.

.:. :·:;anização do conhecimento


:.:.=::-~o. Os esquemas desempe-

crença inicial pode provocar um imenso efeito não-linear. [ ... ]As ações que confirmam a crença original amplificam constantemente a crença. 121

=.:.::: . :2.:-lto que ela "tenderá a ser :-·.-::'.~:1cias".

·

173

118

Se por um lado podem distorcer percepções e resultados, as profe-

:--_ :-: ::. e :i. estabilidade, as pessoas

cias autoconfirmatórias também podem ser vistas como estratégias práti-

=::.' ?'Jr seus esquemas. Essa ne::::.:--::. tendência às informações ::..:: : ::1::-:1 as pessoas usem apenas :: ..: :'.estruam dados contraditó:--:-5-:::eito a encontrar uma expli.:.: :'.e dados que confirmem ~ ·_ :-: :=: J heurístico que permita ao ~:-:~:--_:emente clara e precisa para :-:-- -:·.-:ciências confirmatórias dis::--_:·:: :--::-:ução é selecionada para

cas pelas quais as pessoas usam a informação disponível:

brio que bloqueie novas informações vindas de fora. As organizações podem

: :-:--.:3.o levar a pessoa a fazer

desbloquear o fluxo de informação com algumas técnicas, como conectar

·.-::.:.s expectativas. Essa aparente

os grupos de trabalho com seu ambiente, questionar as diferenças de cren-

: :: :"":13.m ainda mais fortes. Nos

ças e pontos de vista, comparar o propósito original de um grupo com seu

~-=-::·. :i.s diwrgem, ambos podem

atual desempenho, desafiar pressupostos de maneira criativa, usando méto-

--=

dos não-verbais para representar grupos e sistemas, etc. 123

:eYem a profecias autocon-

[ ... ]As profecias autoconfirmatórias são um ato fundamental da criação de significado. Profecias, hipóteses, previsões -como quer que se decida chamálas - são pontos de partida. São estruturas mínimas ao redor das quais pode se formar um impulso em conseqüência de algum tipo de provocação. Essa provocação é em geral orientada por crenças, e as crenças que a geram são quase sempre expectativas. 122

As profecias autoconfirmatórias também podem produzir um equilí-

·:::.s ::>correm quando as expecta• Uso da iriformação e reações emocionais

::-- 5'..:.J. wz, produzem resultados =:5se ciclo mutuamente confir-

A criação de significado é um processo carregado de emoções, no qual "a ansiedade e o medo da desordem, de não encontrar um lugar na sociedade, parecem levar as pessoas a usar máscaras, a fazer alianças, a

-~-~es.

a expectativa original se

- = s:> fortalece, -~=-

:-== ~

há um aumen-

sempre crescente.[ ... ] De-

=·

a expectativa original só

=· : ciclo. As ações levam a -= t: por isso que uma fraca

aceitar os conselhos de outros e a escolher as peças culturais que pareçam se encaixar". 124 A emoção é particularmente evidente quando os membros de uma organização negociam uma estrutura de significados comuns para coordenar a ação. Como os membros têm crenças, valores e histórias diferentes, criar um conjunto de significados comuns geralmente requer

121

~

:· D2cisions (2ª cd. Nova York: John 122

C.c~~u\\·itz (org. ), Advances in Experimen-

123

J.

Goldstein, The UnshackleJ Oraanization: Facing the Challenge ~[ Unpredictability Throu9h

Spontaneous Reorganization (Portland: Productivity Press, 1994), pp. 72, 77. K. E. Wcick, Sensemaking in Or9ani7ations, cit., p. 148.

J.

Goldstcin, The llnshackled Organization: Facing the Challenge

ef llnpredictabihty Throu9h

Spontaneous Reorganization, cit.

: 'JS+); K. E. Wcick, Sensemaking in 124

S. Fineman (org.), Emotion in Organizations (Londres: Sage, 1993), p. 13.

174


resolver a tensão entre o desejo de seguir as próprias crenças e de incluir

C:lê e:!

outros pontos de vista de modo a construir um consenso. Embora um acordo total sobre o que algo significa raramente seja possível, o que os membros desejam é construir um entendimento amplo e comprometerse com os objetivos e comportamentos implícitos em suas interpretações

.:-2.o le-

comuns. O compromisso e a confiança são mais prováveis quando:

-_\ ru

1. Os participantes tiveram oportunidade de explicar seus pontos de vista e de influenciar o discurso sobre interpretações plausíveis.

da

COI

2. Os participantes entendem a lógica que está por trás da escolha da interpretação comum e como ela pode promover os objetivos gerais da organização.

mero

3. Os participantes reconhecem que a interpretação comum pode ser revista ou mesmo substituída quando as circunstâncias mudam. Os comportamentos de comunicação que são invocados no dis-

somç•

curso interpretativo também ajudam a aliviar a tensão entre os valores

probl

pessoais e o consenso. As metáforas, por exemplo, são usadas para permi-

quanc

tir às partes manter suas interpretações enquanto criam um entendimen-

wl. u

to comum; 125 a voz, os gestos, as palavras carregadas de emoção permitem

te mL

aos participantes modular as reações emocionais e reconsiderar uma situ126

ação; e as interpretações podem ser expressas de maneira a permitir o acordo. 127 Como observamos, sentimentos de dúvida e estresse são induzidos

orgar: discu-

multê

da.~

quando a informação disponível não se harmoniza com os esquemas men-

nlor·

tais ou expectativas do indivíduo. Como as pessoas apegam-se a suas ex-

nune

pectativas, uma reação inicial é tentar reencaixar a informação que se

ra1s. _

desviou nos esquemas ou categorias existentes. Às vezes, realizam-se mais

doos

pesquisas para reunir informações que confirmem ou rejeitem os dados . ·-

~;::

125

126 127

A. Donnellon et ai., "Communication, Meaning, and OrganizedAction", cit. A. Donnellon et al., "Communication, Meaning, and Organized Action", cit. M. C. Fiol, "Consensus, Diversity, and Learning in Organizations", Or9anization Science, 5

(3), 1994.

. ;;; ~

.\i .\i

R. m

.:J.

L. Or

.:.

~·::;anização

do conhecimento

r as proprias crenças e de incluir


175

que estão fora de lugar. Ainda são raras as ocasiões em que o indivíduo se

r::-0 um consenso. Embora um

convence da veracidade da nova informação e decide rever seus esquemas

a...~.-...11ente

seja possível, o que os

mentais e previsões. Quando uma grande mudança nas crenças e estrutu-

i.:::ento amplo e comprometer-

ras de conhecimento parece necessária, sentimentos de estresse e excita-

::?'..:. citos em suas interpretações

ção levam o indivíduo a avaliar a ruptura como uma ameaça ou um desafio:

~o

"A ruptura é avaliada como ameaça ou como desafio, dependendo das

:nais prováveis quando:

·:::_Jidade de explicar seus pon-

crenças, predisposições e de o indivíduo acreditar que seus recursos pes-

cscurso sobre interpretações

soais são adequados às exigências da ruptura". 128 Se a mudança é percebi-

1

da como ameaça, a reação do indivíduo geralmente é não se envolver com ~.:-a que está por trás da escolha

w ela pode promover os objeti-

l

o problema, evitando, negando ou distorcendo a informação disponível. Se ela é vista como um desafio, a reação é envolver-se na ambigüidade por meio da vigilância, de maior coleta de informações e da simples ação. 129

q:.re a interpretação comum

• Uso da iriformação e dimensões situacionais

Js::.tmda quando as circunstân-

Taylor 130 sugeriu que um aspecto que define o ambiente de uso da informação por um grupo de usuários é o que os membros consideram a

a.:ão que são invocados no dis-

solução de um problema. No caso dos executivos que criam significado, o

L.:\iar a tensão entre os valores

problema de reduzir a ambigüidade situacional

:xemplo, são usadas para permi-

quando eles conseguem concordar ou aceitar uma interpretação plausí-

r..quanto criam um entendimen-

vel, uma interpretação que seja crível e razoável, mas não necessariamen-

é considerado resolvido

::.:.r-regadas de emoção permitem

te muito precisa. Essa criação de significado está incorporada na cultura

k.."ionais e reconsiderar uma situ-

organizacional como um sistema de significados compartilhados. 131 Como

=?ressas de maneira a permitir o

discutimos anteriormente, a cultura organizacional pode ser analisada simultaneamente de uma perspectiva integrada, diferenciada e fragmenta-

: d:nida e estresse são induzidos

da. Na perspectiva de integração, a organização desfruta do consenso sobre

r:::noniza com os esquemas men-

valores e princípios fundamentais, que são coerentes em conteúdo e na

as pessoas apegam-se a suas ex·eencaixar a informação que se

maneira como guiam a ação e propiciam o surgimento de símbolos cultu-

:ntes. As vezes, realizam-se mais

do os indivíduos a dar sentido a suas atividades passadas e aumentando sua

rais. Portanto, as culturas integradas oferecem clareza cognitiva, ajudan-

Jnfirmem ou rejeitem os dados

. and Organizcd Action'', cit. . and Organized Action", cit. 1::: Organizations", Organization Science, S

128 129 130

131

M. B. McCaskcy, The Executive Challenge, cit., p. 75. M. B. McCaskey, The Executive Challenge, cit . R. S. Taylor, "Information Use Environmcnts", cm B. Dcrvin & M. J. Voigt (orgs.), Progress in Communication Science (Norwood: Ablex Publishing, 1991 ). L. Smircich, "Organizations as Shared Mcanings", em L. R. Pondy et al. (orgs.), Organizational Symbolism (Greenwich: JAI Press, 1983).

176


A adrr

consciência do papel das expectativas e da história da organização. 132 Na perspectiva de diferenciação, as subculturas - e não a organização como um todo - formam "ilhas de lucidez localizada". Cada cultura cria seu próprio "sistema coerente de significados" e oferece "soluções claras para problemas comuns ao grupo". 133 Para preservar a clareza e a coerência subcultura!, as informações ambíguas ou contraditórias são canalizadas

ter-s·

para fora dos limites do grupo. Na perspectiva de fragmentação, múltiplas interpretações coexistem e não se fundem num consenso estável. 134 As

perse repe1 dem ficarr

culturas organizacionais são redes temporárias de indivíduos frouxamente conectados pelas questões que lhes interessam. O uso da informação é altamente seletivo e focado em questões específicas. A participação e a posição dos indivíduos nessa rede de interesses mudam constantemente, e, em vez de eliminar a ambigüidade, enfrentam-na diretamente. Vimos antes que a criação de significado pode ser orientada por crenças ou por ações. Quando é difícil mudar as ações, as pessoas podem modificar suas crenças. Esse ajuste de crenças é mais provável quando o indivíduo está muito comprometido com um curso de ação: "As pessoas tentam com empenho construir significado ao redor das ações com as quais têm um forte compromisso". 135 De acordo com Salancik 136

recel:

proa outrc :\s ir: entre

to.~-

a atei

fluen

é mais provável que os indivíduos se comprometam com

malh.

um comportamento quando ocorre uma das seguintes dimensões situacionais: 138

de fal

e Kiesler,

137

1. Os atos do indivíduo são explícitos e claros. 2. O comportamento é irreversível ou pode ser facilmente desfeito.

3. O comportamento foi adotado voluntariamente ou com um alto grau de liberdade. 132

J. Martin, Cultures in Or9anizations: Three Perspectives, cit.

133

IbiJ., p. 93.

134

J. Martin, Cultures in Or9anizations: Three Perspectives, cit.

135

K. E. Wcick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit, p. 156. G. R. Salancik, "Commitmcnt and the Contrai of Organizational Bchavior and Belief", em B. M. Staw & G. R. Salancik (orgs.), New Directions in Or9anizational Behavior (Chicago: St. Clair, 1977). C. A. Kiesler, The Psycholo8Y ef Commitment, cit. B. M. Staw & J. Ross, "KnowingWhen to Pull the Plug", em Harvard Business Review, 65 (2), 1987, p. 52.

136

137 138

tratai

tes e-5

e cuj parce crenç de e1 cios e e ao 1 do.e eia:;;

d

de fa

:.. :·~a'lização do conhecimento


.:-?. :-_:õ:xia da organização. 132 Na

4. O ato tem importância para o indivíduo.

::o..õ - e não a organização como : :o___

õ-

5. O ato é público ou visível para outros.

z2.da ... Cada cultura cria seu

6. O ato foi praticado algumas vezes.

e ::-erece "soluções claras para

:-e,e:-·,ar a clareza e a coerência

177

Em resumo, o indivíduo tem maior probabilidade de comprometer-se com um curso de ação quando seu comportamento anterior ao

- ::·:1traditórias são canalizadas '.:--::-.:o. cie fragmentação, múltiplas e:-:-_ :-.um consenso estável. 134 As

perseguir esse curso foi explícito, escolhido livremente, visível, irrevogável, repetido e importante. 139 O compromisso comportamental introduz or-

:-:o.__-::o.s de indivíduos frouxamen-

dem no processo de criação de significado ao observar aspectos que justi-

e:-eõõ.:im. O uso da informação é õ e õ?ec1ficas. A participação e a

ficam o comportamento e ao imputar valor à informação que está sendo recebida. Quando o compromisso é forte, os indivíduos percebem ou

e:-e'ões mudam constantemente ' ==-:-:-_:2:-n-na diretamente.

procuram aspectos de uma situação que podem passar despercebidos aos outros, com a intenção de justificar a continuidade do comportamento.

~--~::::do pode ser orientada por

As informações e as diversas interpretações disponíveis são classificadas entre as que apóiam, se opõem ou são irrelevantes para o comportamen-

- :'.:::- .:is ações, as pessoas podem e mais provável quando o -__ :-:-_ .:-urso de ação: "As pessoas :-- :::<

_:?. :'. =· ao redor das ações com

=:i e acordo com Salancik

136

- z·..:os se comprometam com

-=-=--:: cias seguintes dimensões

to. No todo, "o compromisso afeta a criação de significado porque focaliza a atenção, revela aspectos despercebidos e impõe valores". 140 As organizações também interpretam seu ambiente, que então influencia a seleção e o uso da informação. Vale lembrar o modo pelo qual as malharias escocesas, de que já tratamos, interpretaram sua rede transacional de fabricantes, agentes, varejistas e clientes. Os fabricantes de malhas contrataram agentes adequados à sua imagem de elegância clássica. Esses agentes escolhidos negociavam com comerciantes que se consideravam clássicos e cujos clientes preferiam roupas tradicionais. Ao se escolherem como

: _: ?ode ser facilmente desfeito. : : _:__-, :ariamente ou com um alto

parceiros compatíveis, os participantes da rede transacional reforçam a crença coletiva de que os fabricantes de malhas da Escócia vendem roupas de elegância clássica. Os parceiros interpretaram seu ambiente de negócios e, ao fazer isso, estabeleceram limites situacionais à geração, ao fluxo

-,~ganizational _ " ' in

Behavior and Belicf",

Organizational Behavior (Chica-

-_':~s"'. em Harvard Business Review, 65

e ao uso da informação. Portanto, houve muito pouca pesquisa de mercado, e falta de dados estatísticos sobre tendências do mercado ou preferências dos clientes. As informações sobre o mercado foram extraídas apenas de fontes que confirmassem a autodefinição dos produtores como fabricantes de malhas de elegância clássica. 139 14

°

B. M. Stavv & ]. Ross, "KnovvingWhen to Pull thc Plug", cit. K. E. Wcick, Sensemaking in Or9anizations, cit, p. 159.


178

V. Resumo: a administração da criação de significado organizacional O principal problema de informação na criação de significado organizacional é reduzir a ambigüidade das mensagens sobre o ambiente e desenvolver significados que seus membros possam partilhar com o objetivo de realizar ações coletivas. A organização não pode nem deve tentar erradicar a ambigüidade ou estabelecer um consenso geral. Mantendo um certo nível de ambigüidade nas informações e acomodando as diversas interpretações, a organização oferece o espaço cognitivo para que seus membros procurem, experimentem e descubram. As principais atividades de informação na criação de significado são sondar, notar e interpretar. Sondar é examinar o ambiente sistematicamente com o objetivo de observar desenvolvimentos que possam ser importantes para a organização. Notar é isolar fatos significativos para um exame mais detalhado, processo que pode envolver uma interferência no ambiente, mudando partes dele. Interpretar é selecionar interpretações plausíveis e desenvolver um conjunto de crenças e percepções capazes de guiar a ação. O principal meio de criar significado é a conversa pessoal entre diferentes grupos de pessoas. O resultado da criação de significado é uma rede de significados comuns que oferecem explicações plausíveis e atribuem significado a indícios ambíguos. Os significados e pressupostos comuns definem uma rede de processamento de informação que estabelece critérios e valores para a seleção, a busca e o uso da informação, assim como indica meios de simplificar a coleta e a análise de dados. De maneira geral, a organização usa a informação para reduzir a ambigüidade e desenvolver significados comuns, enquanto permite que interpretações contraditórias coexistam, de modo que seja possível testar a validade de velhos pressupostos, enxergar oportunidades ou ameaças trazidas por novas informações e estimular a pesquisa e a improvisação.


iação de significado

e a p

u

1

o

nação na criação de significado

las mensagens sobre o ambiente e

rns passam partilhar com o obje-

ização não pode nem deve tentar

nn consenso geral. Mantendo um

A ADMINISTRAÇÃO DA APRENDIZAGEM AS ORGANIZAÇÕES COMO EMPRESAS GERADORAS DE CONHECIMENTO

,ações e acomodando as diversas

• espaço cognitivo para que seus :lescubram. As principais ativida-

ado são sondar, notar e interpre-

~maticamente com o objetivo de

ser importantes para a organiza-

-a um exame mais detalhado, pro-

cia no ambiente, mudando partes

:ções plausíveis e desenvolver um

izes de guiar a ação. O principal

O conhecimento, tosca massa inaproveitável, simples material com que a sabedoria constrói, até o aplainar, enquadrar e ajustar ao seu lugar, na verdade sobrecarrega aqueles a quem parece favorecer. O conhecimento se orgulha de ter aprendido muito; a sabedoria se constrange por ele não saber mais. William Cowper, The Task, livro 6, 1785.

essoal entre diferentes grupos de

ficado é uma rede de significados

civeis e atribuem significado a in-

lpastos comuns definem uma rede

Numa organização, o conhecimento é amplamente disseminado e

tabelece critérios e valores para a

toma várias formas, mas sua qualidade é revelada na diversidade de

assim como indica meios de sim-

capacitações que a empresa possui como resultado desse conhecimento.

maneira geral, a organização usa a

Enquanto a maior parte do conhecimento de uma organização tem suas

·desenvolver significados comuns,

raízes na especialização e experiência de cada um de seus membros, a

>ntraditórias coexistam, de modo

empresa oferece um contexto fisico, social e cultural para que a prática e

hos pressupostos, enxergar opor-

o crescimento desse conhecimento adquiram significado e propósito. O

as informações e estimular a pes-

conhecimento é também o resultado dos relacionamentos que a organização manteve ao longo do tempo com seus clientes, fornecedores e parceiros. Esses relacionamentos são quase sempre estratégicos para a organização, acelerando seu aprendizado e aumentando seu alcance. Como o conhecimento de uma organização é distribuído tanto de maneira altamente pessoal quanto de forma ampla, as empresas estão criando estruturas técnicas e profissionais para promover o intercâmbio de experiência entre seus membros e, ao mesmo tempo, formando parcerias com outras

_______

_...,.,".


180

....

organizações e grupos para a troca e geração conjunta de novos conhecimentos. Enquanto o conhecimento permanece pessoal, de modo que não pode ser facilmente compartilhado, as organizações não conseguem multiplicar o valor dessa experiência. Por outro lado, a formalização do conhecimento pessoal pode impedir a aprendizagem e a criatividade. Imagine-se uma empresa de consultoria moderna cujos empregados se deslocam de um cliente para outro, ajudando a empresa do cliente a resolver problemas ou implementar novos sistemas e procedimentos. Ao longo do tempo, os consultores especializados em recursos humanos desenvolvem formas de atender a requisitos especiais de clientes de determinados ramos de negócios e acumulam conhecimento sobre as soluções e estraté-

'

gias de implementação que possam funcionar bem para certas categorias de clientes. Embora esse conhecimento pessoal seja essencial para o funcionamento e o sucesso de uma empresa de consultoria, ele é também difícil de ser extraído e exteriorizado. Wanda Orlikowski, 1 em sua pesquisa de doutoramento, estudou como uma consultoria dessas resolveu seu dilema. A empresa está entre as maiores firmas de contabilidade, com grande experiência de consultoria administrativa no campo financeiro e trabalhista. Fundada em 1913, a firma tem seu quartel-general em uma

i

1

1

grande cidade americana do meio-oeste e escritórios espalhados pelas principais cidades do mundo. A pesquisa concentrou-se na divisão de consultoria administrativa (DCA) da firma, cujo negócio principal é a criação e o desenvolvimento de sistemas de informação computadorizados. O escritório da DCA em Nova York consiste em três sucursais - em Manhattan, Connecticut e New Jersey, empregando um total de 750 consultores. O principal trabalho de consultoria da DCA é criar um aplicativo especialmente projetado para seus clientes. Para isso, manda para as empresas equipes de projeto, que permanecem lá, trabalhando durante meses ou até anos, a fim de produzir um sistema de informação computadorizado. Construir um seftware para clientes é uma atividade carregada de incerte-

--

k:sc:

za, que exige um conhecimento altamente complexo. Ao longo de sua W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", tese de doutorado (Nova York: NewYork University, 1988).

•


ração conjunta de novos conheci-

mece pessoal, de modo que não ~ções não conseguem muliutro lado, a formalização do coaprendizagem e a criatividade. a moderna cujos empregados se 111do a empresa do cliente a resoltemas e procedimentos. Ao longo : em recursos humanos desenvolriais de clientes de determinados oento sobre as soluções e estraté:ionar bem para certas categorias pessoal seja essencial para o funsa de consultoria, ele é também ~·anda Orlikowski, 1 em sua pesuma consultoria dessas resolveu R"es fumas de contabilidade, com nistrativa no campo financeiro e :em seu quartel-general em uma escritórios espalhados pelas prinntrou-se na divisão de consultoria

:ócio principal é a criação e o
Post-Industrial Organizations", tese de 988).

A administração da aprendizagem

181

história, a DCA desenvolveu duas inovações para administrar seu conhecimento interno e enfrentar com sucesso a incerteza inerente ao serviço uma metodologia para desenvolvimento de um sistema estandardizado e um conjunto de ferramentas de engenharia de seftware. Orlikowski explica o que veio a ser a metodologia estandardizada (Modus) da DCA: Quando a DCA começou a desenvolver sistemas de informação para clientes, há uns 30 anos, o único "conhecimento" escrito sobre desenvolvimento de sistemas na firma foi extraído da documentação gerada por cada projeto. Esses documentos serviram como informação sobre o processo de produção do desenvolvimento de sistemas durante os primeiros anos da consultoria. Com a prática, foram feitas tentativas de sistematizar esse conhecimento diversificado e altamente idiossincrático. Durante as reuniões, os parceiros revisavam a documentação do projeto, tentando extrair procedimentos gerais e identificar fatores comuns que tornaram alguns projetos bem-sucedidos, outros medíocres e outros ainda um fracasso. Ao longo do tempo, à medida que a DCA adquiria mais experiência, essas "normas práticas" foram se tornando cada vez mais abrangentes e sofisticadas. Finalmente, as diretrizes informais sobre como pôr em prática um projeto de desenvolvimento de sistemas bem-sucedido e sobre que fatores constituem uma boa experiência em matéria de sistemas evoluíram para uma metodologia estandardizada, formal, que é hoje o "Modus" .2

Assim, a metodologia de desenvolvimento de sistema da DCA nasceu das atividades cotidianas de consultores envolvidos com projetos. Analisando e refletindo sobre esse know-how prático, os parceiros da DCA foram capazes de generalizar e formalizar suas experiências numa metodologia que especificava a seqüência de tarefas a serem desempenhadas em cada estágio do ciclo de vida do desenvolvimento do sistema e definia os padrões para documentação, controle, cronograma e estimativa do projeto. A institucionalização de uma metodologia-padrão também estava alinhada com a filosofia da firma, que exigia que todos os parceiros adotassem uma abordagem comum na maneira de lidar com os problemas dos clientes e de reportar-se a eles. Desde seus primeiros dias, a consultoria adotara a política de falar com uma Única voz profissional, que apoiasse o ponto de vista oficial da firma.

1

Ibid., pp. 166-167.


182.

A formalização da metodologia Modus tornou possível a seguinte inovação importante na experiência da OCA - a introdução de um conjunto-padrão de ferramentas de engenharia de seftware, que a OCA chamou de ferramentas de produtividade, para dar apoio e implementar a metodologia. Esse conjunto de ferramentas incluía um seftware destinado a capturar a documentação que era continuamente gerada sobre o novo sistema num dicionário de dados, aplicativos para estimativa de projetos, sistema de controle do projeto, aplicativos para projeto de tela e relatório, aplicativos para projeto de dados e programas, ferramentas de instalação e facilidades de prototipagem. As ferramentas "implementaram a filosofia do projeto de engenharia de seftware e o método de administração de projeto articulado no Modus". De fato, [ ... )as ferramentas foram intencionalmente baseadas na metodologia, uma vez que se reconheceu que a lógica da tecnologia de produção tinha de ser compatível com a do processo de produção; do contrário, uma inconsistência ou descontinuidade interromperia o processo de desenvolvimento dos sistemas. 3

O uso da metodologia e o uso do conjunto de ferramentas Esac reforçaram-se mutuamente. Como as ferramentas se basearam no Modus, seu uso assegurava a compatibilidade com a metodologia. Ao mesmo tempo, o Modus também estava sendo constantemente atualizado para reproduzir melhor o ambiente das ferramentas. Essa interdependência caracterizou o desenvolvimento conjunto da ferramenta e da metodologia. Além disso, o uso de ferramentas computadorizadas melhorou a aura de profissionalismo das atividades normais dos consultores. As ferramentas representam a imagem de uma sala com todos os consultores sentados diante de suas estações de trabalho, todos inclinados sobre o teclado, cintilando diante de complicadas telas de visualização, realizando sofisticados procedimentos de recortar e colar, e tudo isso acompanhado do reconfortante zumbido dos

drives, do constante digitar de teclas e da

visão regular da impressora a laser emitindo seus documentos de aparência profissional. Certamente parece industrioso. 4

Ibid., p. 183. lbid. , p. 4-0 3.

~.183

____ A organização do conhecimento


iodus tornou possível a seguinte

Como resultado do emprego da metodologia, a OCA relatou economias de 30% a 50% na geração de códigos e uma eliminação de 50% a 70% da fase de instalação dos sistemas. O uso de ferramentas aumentou drasticamente a lucratividade da OCA e permitiu-lhe colher os benefícios de operar economias de escala. Sua posição competitiva tem melhorado pelo fato de a firma ter condições de baixar o preço de seus serviços a um nível inferior aos oferecidos em seus contratos, partir para projetos maiores e aumentar a contribuição financeira de cada parceiro.

)CA - a introdução de um con-

lria de seftware, que a OCA cha-

para dar apoio e implementar a

!las incluía

um seftware destinado

linuamente gerada sobre o novo livos para estimativa de projetos, 15 para projeto de tela e relatório, ramas, ferramentas de instalação aitas "implementaram a filosofia nétodo de administração de pro-

tbaseadas na metodologia, uma

llOlogia de produção tinha de ser

;ão; do contrário, uma inconsiso processo de desenvolvimento

lo conjunto de ferramentas Esac

ramentas se basearam no Modus,

11 a

metodologia. Ao mesmo temistantemente atualizado para reonentas. Essa interdependência

Apesar dos ganhos de produtividade e lucratividade, houve outros importantes e de certo modo surpreendentes benefícios derivados do uso das ferramentas e da metodologia. Como uma empresa de serviços profissionais, há expectativa de que a OCA ofereça soluções específicas para cada um de seus clientes. Realmente, cada cliente terá seu próprio ambiente de processamento de dados, o que torna a customização obrigatória. Embora isso possa parecer incompatível com o processo de produção padronizado da OCA, foi relativamente fácil modificar os utilitários do conjunto de ferramentas, para que pudessem funcionar bem com as configurações de seftware e hardware de um cliente. Portanto, cada empresa de cliente foi provida com as ferramentas que foram customizadas para o projeto e as características técnicas do site. Ao mesmo tempo, como a lógica subjacente ao processo pode não mudar muito de um projeto para outro, a OCA tem condições de reutilizar partes significativas de seu material de desenvolvimento:

•da ferramenta e da metodologia.

Com o desdobramento das ferramentas de produtividade, ela é capaz de

ntadorizadas melhorou a aura de dos consultores.

a poder vender um sistema semelhante para outro cliente. Ao ser capaz de

adaptar um conjunto de sistemas desenvolvidos para um projeto de modo customizar as características visíveis do projeto às necessidades do cliente em potencial, deixando intacta a lógica essencial do projeto de sistemas, a

uma sala com todos os consultoabalho, todos inclinados sobre o ; telas de visualização, realizando colar, e tudo isso acompanhado , constante digitar de teclas e da

lo seus documentos de aparência !õO.'

firma pode explorar o poder das ferramentas economizando tempo, por não precisar projetar outro sistema ou gerar nova documentação. Ela pode usar a lógica do sistema existente para customizar rótulos, mudar a tela e cabeçalhos de relatórios e trocar as referências do cliente na documentação, e ter uma nova proposta abrangente para apresentar a um cliente em potencial. E, se o cliente aceitar a proposta e o projeto deslanchar, muitas das ferramentas podem ser transferidas diretamente para o novo projeto, evitando assim a reinvenção da roda. 5

lbid., p. 352.

184..


Assim, o processo de estandardização estende-se, então, para além das ferramentas e da metodologia, para as soluções-padrão que a OCA é capaz de oferecer a seus clientes, que recebem soluções testadas, que foram otimizadas para seus ambientes de computação locais. (O sucesso de seu ambiente de ferramentas integrado estimulou a OCA a vender o conjunto como um pacote de ferramentas de produtividade a seus próprios clientes e a outras companhias de processamento de dados.) A experiência da OCA realça vários dos temas que serão desenvolvidos neste capítulo: 1. O conhecimento organizacional valioso reside em indivíduos que construíram seu conhecimento trabalhando na área durante muito tempo. Os consultores da OCA trabalharam com muitos clientes e ao longo de muitos projetos antes de descobrirem que práticas de desenvolvimento têm maior probabilidade de levar ao sucesso do sistema. 2. Enquanto esse conhecimento permanece pessoal, a organização fica limitada em sua capacidade de generalizar essa especialização. A OCA foi capaz de tornar perceptíveis as capacidades de seus consultores e convertê-las em ferramentas e métodos padronizados, o que permitiu à empresa lidar com mais projetos e treinar novas equipes mais rapidamente.

1

3. Enquanto esse conhecimento permanece dentro da organização, seus clientes e parceiros ficam limitados em sua capacidade de maximizar a contribuição de valor agregado desse conhecimento. Os consultores da OCA trabalharam com cada um de seus clientes, em grupos que incluíam equipes do próprio cliente e usuários finais, para desenvolver soluções baseadas em uma lógica testada, mas talhadas ao ambiente de computação do cliente. A formalização do conhecimento também teve importantes conseqüências negativas. Orlikowski 6 enfatizou que o üso de ferramentas automatizadas resultou na perda de capacidade especializada na execução das tarefas de desenvolvimento do sistema: W.

J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", dt.

- - - · A organização do conhecimento

~estende-se, então, para além

as soluções-padrão que a OCA é a:bem soluções testadas, que fo:nmputação locais. (O sucesso de estimulou a OCA a vender o conile produtividade a seus próprios ISillilento de dados.)

Ois dos temas que serão desenvol-


_185

[ ... ] as ferramentas, em seu projeto e implementação, dispensam a capacitação para a execução das tarefas de produção funcional de desenvolvimento de sistemas. A exigência de habilidades técnicas foi sendo dispensada à medida que as tarefas iam se tornando rotineiras, separando a execução de uma tarefa do conhecimento subjacente a ela. A exigência de habilidades funcionais tem sido reduzida, até certo ponto, pela racionalização de tarefas que tornam boa parte do trabalho de desenvolvimento um exercício no preenchimento de formulários padronizados, usando técnicas de projeto abstratas. A descapacitação na execução das tarefas tem gerado conseqüências involuntárias, que têm feito aflorar alguns problemas na firma. As ferramentas parecem ter dado origem a uma geração de consultores relativamente despreparados, cujo desempenho no desenvolvimento

1 valioso reside em indivíduos que lo trabalhando na área durante Ía DCA trabalharam com muitos irojetos antes de descobrirem que Em maior probabilidade de levar

~ece

pessoal, a organização le de generalizar essa especializa.. perceptíveis as capacidades de s em ferramentas e métodos pampresa lidar com mais projetos e idamente.

iermanece dentro da organização, 1 limitados em sua capacidade de lor agregado desse conhecimento. aram com cada um de seus clienuipes do próprio cliente e usuários s baseadas em uma lógica testada, mputação do cliente. também teve importantes consetizou que o uso de ferramentas lcidade especializada na execução na: , Post-Industrial Organizations", cit.

de sistemas de longo prazo é suspeito. Os analistas tornam-se dependentes das ferramentas, e a falta de compreensão de programação às vezes atrapalha a evolução do projeto. [ ... ] mediante a formalização, abstração e concretização das tarefas, as ferramentas limitam o discernimento do indivíduo, eliminam a criatividade e a flexibilidade, geram projetos sem profundidade, alimentam a passividade e desestimulam a reflexão. 7

O perigo, aqui, é que o uso exagerado de ferramentas e métodos padronizados provavelmente aumenta a confiança neles e diminui a motivação para explorar mais profunda e criativamente as suposições e normas subjacentes. Sem essa constante tensão e experimentação da teoria existente, a criação de novo conhecimento será prejudicada. O dilema para uma organização é, portanto, exteriorizar o conhecimento, para que ele possa ser compartilhado, mas sem comprometer o ímpeto de aprender e inovar. Este capítulo é dividido em seis seções. As seções 1 e II discutem os três tipos de conhecimento organizacional, com uma discussão sobre a natureza do conhecimento tácito em vários níveis da organização. As seções III e IV examinam as fases e atividades do processo de construção de conhecimento numa organização, procurando sintetizar o recente trabalho de Nonaka e Takeuchi, Leonard-Barton e Wikstrõm e Normann. 8 A lbid., pp. 2+ 1, 250. I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create the Dynamics ef!nnovation (NovaYork: Oxford University Press, 1995); D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation (Boston: Harvard Business School Press, 1995); S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation (Londres: Routledge, 1994).


186

seção V descreve um modo especial e estratégico de criação de conhecimento - o compartilhamento e a transferência de conhecimento com outras organizações fora da instituição matriz, por meio de vínculos de conhecimento. A seção VI descreve a busca e o uso de informações no processo de criação de conhecimento.

Aad

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01

COlll

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1. Conhecimento organizacional

dad

Nesta seção estamos preocupados primeiramente com o conhecimento que leva à inovação técnica, aquele que permite ou resulta no desenvolvimento de novas competências, produtos ou serviços, ou na melhoria de importantes atividades de trabalho organizacional. Estamos especialmente interessados nos processos que transformam o conhecimento e o transportam pelos diferentes níveis da organização e entre uma organização e seus parceiros. O conhecimento que pode ser formalizado ou codificado de algum modo dissemina-se mais rápida e amplamente do que aquele que não pode. Assim, Boisot9 classifica os tipos de conhecimento com base na eventualidade de ele ser codificado ou imediatamente difundido. O conhecimento codificado é "o que pode ser armazenado ou registrado por escrito, sem que ocorram significativas perdas de informação", tais como preços de ações, código de seftware e textos legais; já o conhecimento não codificado é "aquele que não pode ser capturado pela escrita ou armazenado sem perder partes essenciais da experiência a que se refere", como ser capaz de reconhecer um rosto, operar maquinaria complexa ou tocar piano. O conhecimento disseminado é compartilhado com os outros, como as emissoras de rádio, relatórios publicados e notícias de jornal, enquanto o conhecimento não disseminado "permanece

nov

fechado dentro da cabeça de alguém, ou porque é difícil de expressá-lo, ou porque a pessoa resolveu deixá-lo lá", como segredos de uma empresa, lembranças da infância e fantasias pessoais. 10 Usando as dimensões de

fica.

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Fonte Lond1

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M. H. Boisot, leformation Space: a Framework for Leamin9 in Orsanizations, lnstitutions and Culture (Londres: Routledge, 1995). lbid.,p. 145.

li

···~187


llratégico de criação de conheci:rência de conhecimento com ou.atriz, por meio de vínculos de usca e o uso de informações no

primeiramente com o conhecil!'le que permite ou resulta no deis, produtos ou serviços, ou na trabalho organizacional. Estamos 11 que transformam o conhecimenlveis da organização e entre uma imento que pode ser formalizado a-se mais rápida e amplamente do M' classifica os tipos de conheci~ ser codificado ou imediatamente é •o que pode ser armazenado ou n significativas perdas de informa~ de software e textos legais; já o : que não pode ser capturado pela ta essenciais da experiência a que cer um rosto, operar maquinaria :nto disseminado é compartilhado ádio, relatórios publicados e notínto não disseminado "permanece u porque é difícil de expressá-lo, ',como segredos de uma empresa, ssoais. 10 Usando as dimensões de

11

fW l.earnin9 in

codificação e difusão, Boisot propõe uma tipologia de conhecimento pertinente à nossa discussão aqui (tabela 4-1). O conhecimento público é codificado e divulgável. É o que convencionalmente observamos como conhecimento em sociedade e pode ser encontrado estruturado e registrado em textos de livros, boletins de pesquisas e outras fontes impressas, formais e informais. A utilidade e o valor do conhecimento público podem ser melhorados por procedimentos de codificação bem planejados: "Códigos bem escolhidos conferem a seus dados poderes de combinação, permitindo que formem por si mesmos novos padrões ou que se liguem a itens existentes de conhecimento codificado".

Tabela 4-1. Tipologia de conhecimento Codificado

Conhecimento privado

Conhecimento público

Não codificado

Conhecimento pessoal

Conhecimento de senso comum

Não disseminado

Disseminado

Fonte: M. H. Boisot, lnformation Space: a Framework for Learning in Organizations, lnstitutions and Culture, Londres, Routledge, 1995, p. 146.

No entanto, o conhecimento público codificado "lentamente consegue entrelaçar-se num denso tecido impermeável de fatos, categorias e conceitos que podem subseqüentemente mostrar-se difíceis de modificar - isto é, ao longo do tempo, adquirem inércia". 11 O conhecimento de senso comum é disseminado, mas muito menos codificado. Uma pessoa adquire conhecimento de senso comum gradualmente, ao longo da vida, por meio de experiências pessoais e encontros com a família, amigos e outros membros de sua comunidade. O que se torna interiorizado como senso comum depende da condição social do indivíduo ou do grupo a que ele pertence, assim como da influência que os outros têm sobre o que ele aprende ou percebe.

Or9anizations, lnstitutions and 11

lbid. , p. 147.

188


O conhecimento pessoal é até mais idiossincrático e difícil de articular. Uma vez que o conhecimento pessoal nasce da experiência própria, que não é acessível aos outros, não existe um contexto comum para debate, o que impe a difusão do conhecimento. A comunicação do conhecimento pessoal geralmente requer que as partes estejam presentes e partilhem experiências concretas. O conhecimento privado é o conhecimento que a pessoa ou o grupo desenvolve e codifica por conta própria, a fim de dar sentido a determinadas situações. Embora o conhecimento privado seja codificado e portanto tecnicamente divulgável, fazer isso pode não ter sentido, porque sua importância está limitada às necessidades e circunstâncias de quem o originou. Na classificação de Boisot, o conhecimento pessoal, privado e de senso comum são particularmente importantes para uma análise do conhecimento interno da organização. O conhecimento pessoal, baseado na experiência pessoal, é a base de todo o conhecimento organizacional. O conhecimento privado é exclusivo da organização, que o desenvolveu em resposta a circunstâncias específicas. O conhecimento de senso comum é compartilhado por membros da organização para estabelecer uma noção de identidade e significado. Partindo da classificação de Boisot, propomos que o conhecimento de uma organização possa ser diferenciado em: 1. conhecimento tácito; 2. conhecimento explícito; 3. conhecimento cultural. O conhecimento tácito é o conhecimento implícito usado pelos membros da organização para realizar seu trabalho e dar sentido a seu mundo. Como no conhecimento pessoal de Boisot, é o conhecimento não codificado e difícil de divulgar. O conhecimento tácito é difícil de verbalizar porque é expresso por habilidades baseadas na ação e não pode se reduzir a regras e receitas. É aprendido durante longos períodos de experiência e de execução de uma tarefa, durante as quais o indivíduo desenvolve uma capacidade para fazer julgamentos intuitivos sobre a realização bem-sucedida da atividade. Operários de usinas de papel, técnicos em conserto de fotocopiadoras, marinheiros, bancários, urbanistas, médicos e adminis-

- - - · · A organização do conhecimento


Dssincrático e difícil de articular.

tradores são alguns exemplos de profissões em que o conhecimento tácito desempenha um papel instrumental. O conhecimento tácito é vital para a organização porque as empresas só podem aprender e inovar estimulando de algum modo o conhecimento tácito de seus membros. Por si sós, os mais avançados sistemas de informação computadorizados não geram novo conhecimento; apenas os seres humanos, levados pelo tácito know-how, têm essa capacidade. Uma vez que o conhecimento tácito está subjacente ao conhecimento organizacional, ele será abordado na próxima seção.

asc::e da experiência própria, que

lD.texto comum para debate, o , a>municação do conhecimento

1

estejam presentes e partilhem

imento que a pessoa ou o grupo lim de dar sentido a determinadas

lo seja codificado e portanto tec-

kr sentido, porque sua importân-

liocias de quem o originou.

~ento pessoal, privado e de

lrtmtes para uma análise do coDnhecimento pessoal, baseado na conhecimento organizacional. O ~ção, que o desenvolveu em :aihecimento de senso comum é IÇão para estabelecer uma noção :bssificação de Boisot, propomos >possa ser diferenciado em:

189

O conhecimento explícito é aquele que pode ser expresso formalmente com a utilização de um sistema de símbolos, podendo portanto ser facilmente comunicado ou difundido. 12 O conhecimento explícito pode se basear em objetos ou regras. O conhecimento baseia-se no objeto quando é codificado em séries de símbolos (palavras, números, fórmulas) ou em objetos físicos (equipamentos, documentos, modelos). O conhecimento baseado em objetos pode ser encontrado, por exemplo, em especificações de produtos, patentes, código de seftware, banco de dados de computador, desenhos técnicos, protótipos, fotografias e outros. O conhecimento explícito é baseado em regras quando é codificado em normas, rotinas ou procedimentos operacionais-padrão. Embora todas as organizações trabalhem com procedimentos-padrão, cada organização deve desenvolver seu próprio repertório de rotinas, baseado em sua experiência e no ambiente específico em que ela opera. Cyert e March 13 fazem distinção entre quatro tipos de procedimentos baseados em regras: regras para o desempenho de tarefas, regras para a manutenção de registros, regras de utilização da informação e regras de planejamento.

mto implícito usado pelos mem-

• As regras para o desempenho de tarefas especificam métodos

balho e dar sentido a seu mundo. Dt, é o conhecimento não codifinto tácito é dificil de verbalizar

para a conclusão de tarefas da organização. Constituem a maior parte das regras e procedimentos da organização e são importantes porque incorporam e facilitam a transferência do conhecimento do passado. Também têm uma função de coordenação,

das na ação e não pode se reduzir longos períodos de experiência e

[Uõris o indivíduo desenvolve uma iYOs sobre a realização bem-suce-

e papel, técnicos em conserto de , urbanistas, médicos e adminis-

12

13

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create the Dynamics ef Innovation, cit. R. M. Cyert & J. G. March, A BehavioralTheory efthe Firm (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1963); A BehavioralTheory ef the Firm (2A ed. Oxford: Blackwell, 1992).

--~-~--- A organização do conhecimento

de modo que a solução implementada por um grupo é coerente com muitas outras soluções e tarefas que estejam sendo desenvolvidas em outro local da organização.

• As regras para manutenção de registros especificam os registros a serem feitos pela organização e como eles serão mantidos. A curto prazo, os registros (como demonstrativos financeiros ou registros de custos) têm efeito de controle. A longo prazo, os registros são usados para prever o ambiente, sugerindo "simples hipóteses sobre a relação entre o passado e o futuro". 14

• As regras de utilização da informação especificam o sistema de comunicação da organização em termos das características das informações que serão levadas para dentro da empresa, as regras para distribuição e sumarização das informações internas e externas e as características das informações que saem da firma.

• As regras de planejamento especificam o processo periódico de planejamento como procedimento-padrão e produzem a alocação planejada de recursos entre as atividades da organização. 15 O conhecimento cultural consiste em estruturas cognitivas e emocionais que habitualmente são usadas pelos membros da organização para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. O conhecimento cultural inclui as suposições e crenças usadas para descrever e explicar a realidade, assim como as convenções e expectativas usadas para agregar valor e significado a uma informação nova. Essas crenças, regras e valores compartilhados formam a estrutura na qual os membros da organização constroem a realidade, reconhecem a importância de novas informações e avaliam ações e interpretações alternativas. Como no conhecimento de senso comum de Boisot, o conhecimento cultural não é codificado, mas amplamente divulgado ao longo de vínculos e relacionamentos que ligam um grupo. Sackmann 16 identifica quatro tipos de 14

lbid., 1992,p. 126.

15

R. M. Cyert & J. G. March, A BehavioralTheory ef tbe Firm, (1963, 1992), cit. S. A. Sackmann, Cultural Knowled9e in Or9anizations: Explorin9 tbe Collective Mind (Newbury Park: Sage, 1991 ); "Culture and Subcultures: an Analysis of Organizational Knowledge", em Administrative Science QEarterly, 37 (1 ), 1992.

16

_ _ _ A organização do conhecimento


aentada por um grupo é coerente tu"efas que estejam sendo desenf""7ação.

conhecimento cultural numa organização: conhecimento de dicionário, conhecimento de diretório, conhecimento de receita e conhecimento axiomático.

Rgistros especificam os registros o e como eles serão mantidos. A ID demonstrativos financeiros ou

• Conhecimento de dicionário inclui descrições comuns, inclusive expressões e definições que as organizações usam para descrever o "que" das situações; por exemplo, o que é considerado um problema ou um sucesso.

i» de controle. A longo prazo, os r o ambiente, sugerindo "simples :o passado e o futuro". 14

• Conhecimento de diretório refere-se a práticas geralmente mantidas, e é um conhecimento sobre seqüências de acontecimentos e as relações de causa e efeito que descrevem o "como" de processos: como um problema é resolvido ou como se alcança o sucesso.

rmação especificam o sistema de

m termos das características das

s para dentro da empresa, as re~ das informações internas e sinformações que saem da firma.

• Conhecimento de receita inclui instruções para correção e aprimoramento de estratégias que recomendam que ações devem ser adotadas, por exemplo, para resolver um problema ou ser bem-sucedido.

lrificam o processo periódico de nto-padrão e produzem a alocação atividades da organização. 15

11 estruturas

• Conhecimento axiomático refere-se a explicações e razões para as causas finais ou premissas que explicam por que as coisas acontecem.

cognitivas e emocio-

membros da organização para realidade. O conhecimento culMlas para descrever e explicar a

115

expectativas usadas para agregar na. Essas crenças, regras e valona qual os membros da orgabecem a importância de novas ações alternativas. Como no co, o conhecimento cultural não é

ª

As categorias de conhecimento cultural de Sackmann estão intimamente relacionadas com esquemas, roteiros, mapas causais e suposições básicas que apresentamos em nossa discussão de cultura organizacional no último capítulo. No contexto de construção do conhecimento, o conhecimento cultural desempenha o papel vital de oferecer um padrão de suposições compartilhadas, 17 para que a organização possa atribuir significado a novas informações e conhecimentos. O conhecimento cultural oferece valores e regras que

·ao longo de vínculos e relacioWlll16 identifica quatro tipos de

![me firm, (1963, 1992), cit. ms: &plorin9 tbe Collective Mind (Newbury aAnalysis of Organizational Knowledge",

'

.. 191

[ ... ] determinam que tipos de conhecimento são procurados e alimentados, que tipos de atividades de construção de conhecimento são admitidas e estimuladas. Há sistemas de

status

e casta, rituais de comportamento e

crenças apaixonadas, associadas a vários tipos de conhecimento tecnológico, -----~-·----------

17

E. H. Schein, "What Is Culture", em P. Culture (Newbury Park: Sage, 1991).

J.

Frost et ai. (orgs.), Reframin9 Or9anizational

192


tão rígidas e complexas quanto as da religião. No entanto, os valores ser-

A ac

vem como mecanismos de sondagem e controle de conhecimento. 18

reg ma:

Garud e Rappa propõem que o desenvolvimento de novo conheci-

sen nht:

mento baseado na tecnologia é um processo sociocognitivo que se apóia em três definições de tecnologia: "tecnologia como crenças, como artefatos e como rotinas de avaliação". 19 O desenvolvimento da tecnologia é guiado por crenças sobre o que é possível, o que vale a pena tentar e que níveis de esforço são exigidos. A tecnologia como artefato físico especifica a forma (como a forma ou o material de uma construção) e a função (como usos e aplicações) da tecnologia. A tecnologia como rotinas de ava-

cor

zaç: As'IE.

ra • nht:

liação define rotinas de teste e valores normativos que "filtram dados de uma maneira que influencia se os pesquisadores vão perceber a informação como útil ou não. Pesquisadores com diferentes crenças tentam influenciar um ao outro com respeito às rotinas utilizadas para julgar a

11.

tecnologia". 20 As rotinas de avaliação também facilitam a comunicação

ma

sobre a tecnologia e permitem que a nova tecnologia ganhe legitimidade aos olhos dos pesquisadores. Crenças, artefatos e rotinas de avaliação

mo

interagem para definir a evolução de nova tecnologia. Garud e Rappa su-

cer:

gerem que as crenças orientem a criação de artefatos, que por sua vez aumentam o compromisso com a tecnologia; as crenças são exteriorizadas

prc

como rotinas de teste e padrões, e as rotinas legitimam e selecionam a forma que a tecnologia toma. De modo geral, a crença de uma organiza-

roS-

um

de do

ção na probabilidade e na importância da tecnologia ou de um novo conhecimento influencia a direção, o conteúdo e a intensidade do esforço de

cor

desenvolvimento do conhecimento. Como parte do conhecimento cultural da organização, essas crenças também definem as rotinas e regras pelas

reg nas

trai

quais a nova informação e o conhecimento serão avaliados. Os três tipos de conhecimento organizacional são interdependentes. O conhecimento tácito está incorporado às habilidades de um indivíduo ou às práticas compartilhadas de um grupo. O conhecimento baseado em 18

19

'º

D. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources eflnnovation, cit., p. 19. R. Garud & M. A. Rappa, "A Socio-Cognitive Model ofTechnology Evolution: the Case of Cochlear Implants", em Or9anization Science, 5 (3), 1994, p. 345. Ibid., p. 346.

21

23


~-

No entanto, os valores ser-

oontrole de conhecimento. 18

r.senvolvimento de novo conhecia:sso sociocognitivo que se apóia logia como crenças, como artefadesenvolvimento da tecnologia é !d, o que vale a pena tentar e que llgia como artefato físico especifi111 de uma construção) e a função A temologia como rotinas de avanonnativos que "filtram dados de isadores vão perceber a informaDlll diferentes crenças tentam inls rotinas utilizadas para julgar a lambém facilitam a comunicação wa tecnologia ganhe legitimidade , artefatos e rotinas de avaliação llr.l tecnologia. Garud e Rappa su~ de artefatos, que -por sua vez logia; as crenças são exteriorizadas rotinas legitimam e selecionam a t geral, a crença de uma organizada tecnologia ou de um novo comdo e a intensidade do esforço de mo parte do conhecimento cultuD definem as rotinas e regras pelas nto serão avaliados.


~193

regras é disseminado entre múltiplos participantes e grupos que agem de maneira coordenada, de acordo com as regras e rotinas. Enquanto o desempenho de rotinas envolve o exercício de habilidades pessoais, o conhecimento tácito esconde-se no conhecimento baseado em regras. O conhecimento cultural é compartilhado por diversos membros da organização a fim de dar sentido e valor a informações, acontecimentos e ações. Assim como as regras e rotinas são manifestações e codificações da cultura organizacional, o conhecimento baseado em regras esconde-se no conhecimento cultural.

li. Conhecimento tácito Michael Polanyi abre suas considerações sobre o conhecimento humano mencionando "o fato de que podemos saber mais do que conseguimos dizer". 21 Assim, podemos quase instantaneamente reconhecer um rosto em mil, mas geralmente não conseguimos explicar como reconhecemos um rosto conhecido. O conhecimento tácito permeia nossa vida profissional e pessoal, capacitando-nos a dirigir um automóvel, desfrutar um poema ou lidar com uma situação problemática. Em todos esses casos de conhecimento pessoal, "o objetivo de um desempenho hábil é alcançado pela observância de um conjunto de regras que não são conhecidas como tal pela pessoa que as segue". 22 O conhecimento tácito é difícil de transferir ou verbalizar, em parte porque não pode ser decomposto em regras e elementos, e em parte porque existe como uma qualidade que nasce de se conhecer uma coisa por inteiro: A habilidade de um motorista não pode ser substituída por um curso com-

Fz.acional são interdependentes. lo às habilidades de um indivíduo upo. O conhecimento baseado em

pleto de teoria automobilística; o conhecimento que tenho de meu próprio corpo difere completamente do conhecimento de sua fisiologia; e as regras de rima e prosódia não me dizem o que um poema me disse, sem nenhum conhecimento de suas regras. 23

rilJina and Sustainin9 the Sources ef!nnovation,

~ Model

of Technology Evolution: the Case :ir, 5 (3), 1994, p. 345.

21 22

23

M. Polanyi, The Tacit Dimension (Londres: Routledge & Kegan Paul, 1966), p. 4. M. Polanyi, Personal Knowled9e towards a Post-Critical Philosophy (Chicago: University of Chicago Press, 1962), p. 49. M. Polanyi, The Tacit Dimension, cit., p. 20.


194

O conhecimento tácito pode ser comparado com o conhecimento do que existe em nossa ação, "implícito em nossos padrões de ações e em nossa sensação em relação às coisas com que estamos lidando". 24 Schon define esse "conhecimento implícito na ação" com as seguintes propriedades: 25 1. Há ações, reconhecimentos e julgamentos que sabemos enfren-

A adr

impt tura

ofervam

tar espontaneamente; não temos de pensar neles antecipadamente ou durante sua ocorrência. 2. Freqüentemente não temos consciência de ter aprendido a fazer essas coisas; simplesmente nos surpreendemos fazendo-as. 3. Em alguns casos, tivemos consciência de entendimentos que foram subseqüentemente interiorizados em nossa percepção do que existe na ação. Em outros casos, no entanto, é possível que nunca tenhamos tido consciência deles. Em ambos os casos, porém, geralmente somos incapazes de descrever o conhecimento que nossa ação revela. Em seu estudo sobre o trabalho dos operários de usinas de papel, Zuboff observou que os trabalhadores confiavam nas habilidades de ação que se baseiam no conhecimento tácito:

ded;; ções proc

coisa ca.2'>

tácitt

' mon

Quando operários em Piney Wood e Tiger Creek discutem suas habilidades tradicionais, falam de conhecer coisas por hábito e associação. Falam de

dual

conhecimento de "causa e efeito" e de serem capazes de ver as coisas a que

aut<>1

devem reagir. Referem-se a "medicina popular" e a conhecimentos que a

cogn

pessoa nem sabe que possui até que de repente eles se manifestam na habi-

men1

lidade de tomar uma atitude decisiva e fazer alguma coisa funcionar. [ ... ] O corpo é um instrumento que registra ativamente as informações e, por outro

sívd

lado, expressa em ação o que aprende. As vinculações de inferência entre as

cogn:

ações e suas conseqüências não precisam ser explícitas para que a habilidade seja aprendida ou aprovada. As habilidades centralizadas na ação são assim

n

chamadas em parte porque seu desenvolvimento, execução e memória podem permanecer restritos à esfera do conhecimento tácito.

is

26

1'J

24

D. A. Schõn, The Reflective Practitioner: how Prefessionals Think in Action (Nova York: Basic Books, 1983),p. 54.

25

Ibidem.

26

S. Zuboff, ln the A9e ef the Smart Machine: the Future Books, 1988),pp. 71, 187.

º-

lk: Mi Mi lll

ef Work and Power (Nova York:

D..

,..,.

Basic

SI. M..

E-. 31

lhi


mparado com o conhecimento do ossos padrões de ações e em nossa estamos lidando". 24 Schon define

. . dades: 25 mas segurntes propne

iidgamentos que sabemos enfren5 de pensar neles antecipadamente


.. 195

O saber tácito não se limita a habilidades técnicas, mas é igualmente importante no embasamento de ações de profissionais da área de arquitetura, engenharia, administração, psicoterapia e outras. 27 Zuboff novamente oferece um exemplo de como funcionários do Global Bank Brazil tomavam suas decisões sobre crédito: Nossas decisões sobre crédito têm estado mais relacionadas com a sensibilidade do que com habilidade técnica. Em grandes empréstimos, o funcionário conhece o cliente e seu ambiente. Gasta tempo com essa pessoa.

nsciência de ter aprendido a fazer 1 surpreendemos fazendo-as.

Jantam juntos, jogam golfe. É por isso que nos especializamos de acordo

ciência de entendimentos que fo-

chega a saber de coisas que não estão escritas. O crédito é concedido por

Drizados em nossa percepção do 1 casos, no entanto, é possível que eia deles. Em ambos os casos, por.r.es de descrever o conhecimento

ilos operários de usinas de papel,

:onfiavam nas habilidades de ação

r Creek discutem suas habilidades

Dr hábito e associação. Falam de

un capazes de ver as coisas a que

,.._.1a..- e a conhecimentos que a pente eles se manifestam na habiIZB"

alguma coisa funcionar. [ ... ] O

inente as informações e, por outro ow1a.ilações de inferência entre as

com o porte da indústria e da companhia. É por isso que o funcionário uma sensação visceral. 28

Psicólogos cognitivos fazem distinção entre memória semântica ou declarativa, que armazena informações como fatos, conceitos e associações que representam nosso conhecimento geral do mundo, e memória processual, que nos permite desenvolver habilidades e aprender a fazer coisas, armazenando informações sobre os componentes da ação prática. 29 Com essa distinção, Cohen e Bacdayan sugerem que o conhecimento tácito reside mais na memória processual do que na declarativa: "A memória processual tem vínculos estreitos com noções de habilidade individual e hábito. É a memória de como as coisas são feitas, que é relativamente automática, inarticulada e engloba tanto as atividades motoras quanto as cognitivas". 30 Além disso, alguns estudos têm mostrado que o "conhecimento processual é menos sujeito a declinar, menos explicitamente acessível e menos fácil de se transferir para novas circunstâncias". 31 Os cientistas cognitivos Varela, Thompson e Rosch vêem a cognição humana como ação

ser explícitas para que a habilidade 15 centralizadas na ação são assim 27

llimento, execução e memória po-

28

hecimento tácito. 26

29

rfenionals Think in Action (Nova York: Basic 30

Future

ef Work and Power (Nova York:

Basic 31

D. A. Schõn, The Reflective Practitioner: how Prefessionals Think in Action, cit. Apud S. Zuboff, ln theA9e ef the Smart Machine: the Future efWork and Power, cit., p. 164. D. L. Schacter, Searchin9 for Memory: the Brain, the Mind, and the Past (Nova York: Basic Books, 1996); L. R. Squire & B. J. Knowlton, "The Organization of Memory", em H. Morowitz & J. L. Singer (orgs.), The Mind, the Brain, and Complex Adaptive System (Don Mills: Addison-Wesley, 1995); M. K. Singley & J. R. Anderson, The Tranger ef Co9nitive Skill (Cambridge: Harvard University Press, 1989). M. D. Cohen & R. Bacdayan, "Organizational RoutinesAre Stored as Procedural Memory: Evidence from a Laboratory Study", em Or9anization Science, 5 (4), 1994, pp. 554. lbid., p. 557.

196


incorporada que "depende das experiências proporcionadas por um corpo com várias capacidades sensomotoras" e que "essas capacidades sensomotoras individuais estão incluídas num contexto cultural, psicológico e biológico mais abrangente". Em outras palavras, "os processos sensoriais e motores, a percepção e a ação são fundamentalmente inseparáveis na cognição viva". 32 O conhecimento tácito incorpora "o conhecimento das circunstâncias particulares de tempo e lugar". 33 O conhecimento tácito é a capacidade de agir em situações em que "as ações estão sempre em determinadas circunstâncias físicas e sociais", e essa ação situada baseia-se em propriedades locais do ambiente de trabalho que "nos orienta ou posiciona de modo tal que nos permitirá, por meio de ações locais, explorar algumas contingências de nosso ambiente e evitar outras". 34 Brown acredita que a ação situada muitas vezes demonstra uma influência poderosa: "Quando a pessoa participa, quando ela faz parte do mundo, o mundo freqüentemente lhe sugere o que fazer a seguir. Ele proporciona ações". 35 Para demonstrar essa disponibilidade situacional, ele citou um estudo baseado na observação de como pessoas num supermercado escolhem entre duas marcas de queijo. Elas não tentaram dividir o peso pelo preço para comparar seu preço. Em vez disso, simplesmente pegaram um pedaço de cada e os colocaram um ao lado do outro para ver se eram do mesmo tamanho e só depois os viraram para ver o preço. A Única coisa que determinou a escolha foi o preço mais baixo - "Não foi preciso nenhuma divisão. O mundo fez a divisão por eles". 36 Brown concluiu que:

o tr.

SÍtUii

lho dei

Em

senta algcodificacl

decompôdistribuíd da, baseac! comom1 âmbito eJ! tácito poc tácito poi aprendeIE nais adqu empregac nais refle1 quandoe1 plo, num; tácito. 38 1 ra nao se mento tá1 discurso, diante o e

A história mostrou pessoas inteiramente envolvidas em atividades no mundo. Elas participaram e usaram a situação como recurso para conseguir que 32

33

34

35

36

F. J. Varela et al., The Embodied Mind-Co9nitive Science and Human Experience (Londres: MIT Press, 1991), p. 173. E. Hayek, "The Use ofKnowledge in Society", em American Economic Review, 35 (4-), 194-5, p. 521. L. A. Suchman, Plans and Situated Actions: the Problems ef Human-Machine Communication (Cambridge: Cambridge University Press, 1987), pp. 178, 188. J. S. Brown, "Papers", em M. M. Crossan et al. ( orgs. ), Proceedin9s ef Learnin9 in Or9anizations Workshop (Londres/ Ontário: Western Business School/University of Western Ontario, 1993), p. 90. lbid., p. 91. (História também atribuída a Jean Lave.)

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38

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Em resumo, o conhecimento tácito, ilusório como pode ser, apresenta algumas características limitantes. É difícil de verbalizar ou de ser codificado em símbolos como fórmulas ou regras escritas. É difícil decompô-lo em elementos ou passos, porque o conhecimento tácito é distribuído na totalidade da experiência do indivíduo. É ação centralizada, baseada em sinais táteis registrados pelo corpo humano em sua interação com o meio ambiente. Tal ação situa-se em dimensões físicas e sociais do âmbito em que é aplicada. Apesar de não ser codificado, o conhecimento tácito pode e é normalmente ensinado e compartilhado. O conhecimento tácito pode ser aprendido por meio de exemplo. Assim, os aprendizes aprendem seu ofício acompanhando e copiando seus mestres; os profissionais adquirem experiência ao longo de períodos de internação; e novos empregados são mergulhados em treinamento de trabalho. Os profissionais refletem sobre o que sabem durante a própria prática (por exemplo, quando encontram um caso incomum), assim como a posteriori (por exemplo, numa avaliação), e com isso testam e aprimoram seu conhecimento tácito. 38 O conhecimento tácito também pode ser compartilhado. Embora não se expresse completamente em palavras e símbolos, o conhecimento tácito pode ser insinuado ou revelado por meio de formas ricas de discurso, que incluem o uso de analogias, metáforas ou modelos, e mediante o compartilhamento de histórias.

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187),pp.178, 188.

O caráter tácito do conhecimento comum

Embora o conhecimento tácito seja um recurso pessoal, os pesquisadores descobriram que equipes e até mesmo organizações inteiras podem possuir um conhecimento que tem as características de conhecimento tácito, ou seja, que é difícil de documentar, mas está espalhado entre mui-

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37

Ibidem.

38

D. A. Schõn, The Reflective Practitioner: how Prefessionals Think in Action, cit.

198


tos atores que interagem uns com outros e com as dimensões físicas, culturais e sociais de seu serviço e do ambiente organizacional. Estudos como os de Brown e Gray, Brown e Duguid e Orr 39 desafiam as suposições tradicionais de que aprender e saber implicam domínio do indivíduo e que tudo o que é conhedvel pode se tornar explícito: Por que, então, sempre pensamos em aprendizagem em termos individualistas de aquisição de informação? [ ... ] Pensamos em capacidades individuais, avaliadas em termos de inteligência-padrão. E pensamos em livros, presumindo que as informações existem no papel ou em palavras, estão ali para serem adquiridas por mentes individuais. Essa visão é difundida: o mito da aquisição de informação e o mito do aprendiz individual são centrais em nossa cultura.[ ... ] A informação só adquire sentido no contexto de práticas sociais das comunidades que lhe dão vida cultural. 40

Em vez de considerar o conhecimento como algo explícito e adquirido individualmente, o conhecimento nas organizações é quase sempre compartilhado tacitamente por membros de grupos sociais: Nos indivíduos, conhecimento tácito significa intuição, juízo, senso comum - a capacidade de fazer alguma coisa sem necessariamente ser capaz de explicá-la. Em grupos, o conhecimento tácito existe nas diferentes práticas e relações que emergem do trabalho realizado junto o tempo todo - o tecido social que conecta comunidades de trabalhadores do conhecimento. 41

Algumas pesquisas sugerem que um grupo mantenha esse conhecimento tácito como uma comunidade que se forma em torno de uma prática compartilhada. Membros de tais comunidades de prática participam de uma prática compartilhada informal mas legitimamente. A comunidade de prática oferece um contexto no qual o significado de objetos, pro-

39

40

•

1

J. S. Brown & E. S. Gray, "The PeopleAre the Company", em Fast Company, n2 1, dezembro de 1995; J. S. Brown & P. Duguid, "Organizational Learning and Communities-ofPractice: toward a UnifiedView ofWorking, Learning, and Innovation", em Or9anization Science, 2 (1 ), 1991; J. E. Orr, "Sharing Knowledge, Celebrating Identity: Community Memory in a Service Culture", em D. Middleton & D. Edwards (org~.), Collective Rememberin9 (Newbury Park: Sage, 1990). E. Wenger, "Communities of Practice: where Learning Happens", em Benchmark, outono de 1991, p. 7. J. S. Brown & E. S. Gray, "The PeopleAre the Company", cit., p. 80.

- - - - · A organização do conhecimento

A administração da aprendizagem .

e com as dimensões físicas, culcnte organizacional. Estudos como d e Orr 39 desafiam as suposições mplicam domínio do indivíduo e irnar explícito:

blemas, acontecimentos e artefatos são construídos e negociados e no qual as pessoas vivem, trabalham, se comunicam e compreendem o ambiente e a si mesmas. 42 As comunidades de prática emergem naturalmente a partir da teia de interações da organização, e não precisam ser formalmente controladas ou planejadas. Nesse contexto, as organizações, como comunidades abrangentes de prática, trabalho, aprendizagem e inovação, estão integradas numa visão unificada. 43

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r Company", cit., p. 80.

199

Badaracco também sugere que apenas como indivíduos os aprendizes têm conhecimento tácito, como se dá com equipes, pequenos grupos e departamentos de empresas. O conhecimento de equipe reside nos relacionamentos que aproximam "um grupo de indivíduos, a realização coordenada de várias tarefas e o uso de uma variedade de ferramentas". 44 Especificamente, cada membro da equipe possui conhecimento parcial mas complementar. Portanto, somente trabalhando em conjunto, como um todo, a equipe detém todo o corpo de conhecimentos. Além disso, os membros de equipes de sucesso sabem trabalhar em grupo. Eles têm "uma compreensão tácita de como as pessoas do grupo podem trabalhar juntas com os recursos de que dispõem para realizar determinadas tarefas". 45 A teoria econômica evolutiva discute onde reside o conhecimento organizacional e como esse conhecimento se relaciona com outros e com o ambiente do conhecimento em geral.''~ A teoria afirma que as organizações lembram fazendo, e que o melhor local onde armazenar o conhecimento operacional de uma organização é em suas rotinas e na memória de seus membros: No sentido de que a memória de cada um dos membros armazena grande quantidade de informações necessárias ao desempenho de rotinas da or·~---------------·----

42 43

J. S. Brown, "Papers", cit. J. S. Brown & P. Duguid, "Organizational Learning and Communities-of-Practice: toward a Unified View of Working, Learning, and lnnovation", cit.

44

J. L. Badaracco, Tbe Knowled9e Link: bow Firms Compete tbrou9b Strate9ic Alliances (Boston:

45

lbid., p. 86.

46

S. G. Winter, "Organizing for Continuous lmprovement: EvolutionaryTheory Meets the Quality Revolution", em J. A. C. Baum & J. Singh (orgs.), Tbe Evolutionary Dynamics ef Or9anizations (Nova York: Oxford University Press, 1994); R. Nelson & S. Wfoter, An Evolutionary Tbeory ef Economic Cban9e (Cambridge: Belknap Press, 1982).

Harvard Business School Press, 1991), p. 84.

A adr1

200

ganização, há bastante verdade na afirmação de que o conhecimento que uma organização possui pode ser reduzido ao conhecimento de cada um de seus membros.47

Segundo a teoria econômica evolutiva, "muito do conhecimento que embasa as capacidades da organização é conhecimento tácito", 48 e isso pode ser entendido a partir de mais de uma perspectiva: O conhecimento que uma organização detém pode ser conhecimento tácito, primeiro, no sentido de que a posse emerge da associação da organização com uma pessoa para a qual o conhecimento em questão é tácito. Relacionado com ele, outros membros da organização podem possuir o conhecimento, para o caso em que "temos alguém que conhece (ou pode fazer) algo". Segundo, o fato de os muitos relacionamentos que permitem que a organização funcione de modo coordenado sejam razoavelmente compreendidos (ao menos) pelos que participam do relacionamento e por outros poucos significa que a organização certamente está alcançando seus objetivos seguindo regras que não são conhecidas como tal pela maioria de seus membros. Terceiro, num sentido metafórico, o conhecimento da organização é tácito na medida em que seus principais executivos não são informados detalhadamente do que ocorre quando suas decisões são implementadas. 49

As inovações organizacionais germinam a partir de sementes do conhecimento tácito. Embora o conhecimento tácito desenvolva-se inicialmente nas habilidades e intuições dos indivíduos, esse conhecimento pessoal é progressivamente socializado. Assim, os indivíduos participam de uma comunidade na qual o conhecimento é compartilhado, e o grupo modula então seu conhecimento pessoal por meio de uma rede de papéis, relacionamentos e ferramentas para inventar um novo conhecimento. O conhecimento do novo grupo ainda é tácito, porque está incorporado na estrutura e práticas do grupo; ele não pode ser facilmente codificado; e é revelado pelo comportamento compartilhado do grupo, que o capacita a

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49

R. Nelson & S. Winter, An Evolutionary Theory ef Economic Chan9e, cit., p. 104. S. G. Winter, "Organizing for Continuous lmprovement: EvolutionaryTheory Meets the · Quality Revolution", cit., p. 4 73. S. G. Winter, "Knowledge and Competence as Strategic Assets", em D. J. Teece (org.), The Competitive Challen9e: Strate9ies for Industrial lnnovation and Renewal (Cambridge: Ballinger, 1987), p. 171.

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A recente história das máquinas de controle numérico oferece um exemplo engenhoso de meio de converter o conhecimento tácito em programas de computador explícitos, transformando, além disso, essa capacidade numa vantagem competitiva. 50 As máquinas de controle numérico são ferramentas equipadas com um computador embutido, que controla suas operações. São amplamente usadas em muitas indústrias manufatureiras. O computador da máquina de controle numérico tem de ser programado individualmente para cada componente que a máquina fabrica. A programação pode ser feita por um engenheiro, que codifica as operações num computador central ou grava as atividades de um operador humano. Na Alemanha e no Japão, usuários de controle numérico e designers de máquina optaram pela última alternativa, gravando os movimentos e tarefas de seus operadores de ferramentas mais capacitados, na realidade exteriorizando o conhecimento tácito dos operadores e convertendo-o

rfF.conomic Chan9e, cit., p. 104.

em códigos legíveis. O processo de gravação também permitiu que os operadores fizessem correções ou aprimorassem as seções gravadas à

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50

C. F. Sabei, Work and Politics: the Division ef Labor in Industry (Cambridge: Cambridge University Press, 1982); D. F. Noble, Forces ef Production: a Social History ef Industrial Automation (Nova York: Knopf, 1984).


medida que aprendiam a realizar determinada tarefa de modo mais eficiente. Nos Estados Unidos, muitos administradores e departamentos de engenharia programaram eles mesmos suas máquinas de controle numérico, em parte por acreditarem que os engenheiros programavam melhor que os operadores de máquina e em parte porque não queriam ficar dependentes de operadores sindicalizados, que se tornariam os Únicos capazes de fazer funcionar as máquinas. Essa diferença no método de conversão de conhecimento tem conseqüências a longo prazo: [ ... ] hoje em dia, a maioria das máquinas são programadas mais por trabalhadores capacitados, menos dispendiosos, do que por engenheiros, que são muito mais caros e conhecem tanto a linguagem abstrata da programação de controle numérico quanto as rotinas concretas do trabalho. Isso significa que agora japoneses e alemães controlam as vendas internacionais da maioria das ferramentas, enquanto há trinta e poucos anos os Estados Unidos eram a força dominante nesse mercado. Obviamente, alguém nos Estados Unidos cometeu um grande erro ao escolher o sistema de capacitação para criar um controle numérico. 51

Lidar com o conhecimento humano e transformá-lo em produtos Úteis e serviços está se tornando rapidamente uma habilidade fundamental para a sobrevivência de uma organização. 52 Enquanto as habilidades e a experiência permanecerem interiorizadas no indivíduo, a organização está limitada em sua capacidade de utilizar esse conhecimento num sentido mais amplo, estratégico. Kogut e Zander observaram que [ ... ]a menos que seja capaz de treinar um grande número de individuas ou de transformar habilidades em princípios, uma loja de artesanato será sempre, simplesmente, uma pequena loja. A velocidade de reprodução do conhecimento determina o nível de crescimento; o controle sobre sua difusão impede que a posição no mercado se deteriore. Para crescer, a empresa deve desenvolver princípios organizacionais e um código comum bem estruturado, com o qual dirigir grande número de pessoas e, potencialmente, diversas funções. 53 51

52

53

A. L. Stinchcombe, Ieformation and Or9anizations (Berkeley: University ofCalifornia Press, 1990), p. 53. J. B. Quinn et ai., "Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best", em Harvard Business Review, 74 (2), 1996. B. Kogut & U. Zander, "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication ofTechnology", em Or9anization Science, 3 (3), 1992, p. 390.

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Se a energia para a inovação - a centelha criativa - só pode ser ativada pelo indivíduo que teve o insight, as organizações devem proporcionar o combustível e o ambiente para que a faísca pegue fogo, alimentando a chama em algo que a organização possa usar. A criação do conhecimento organizacional é, portanto, "um processo que amplifica 'de maneira organizacional' o conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o como parte da rede de conhecimento da organização". 54 Segundo Nonaka e Takeuchi, duas dinâmicas orientam o processo de amplificação do conhecimento: ( 1) converter conhecimento tácito em conhecimento explícito; e (2) transferir o conhecimento individual para o grupo, para a organização e para outras organizações. O processo cresce como uma espiral à medida que a interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito se estende para níveis cada vez mais altos da organização. A base da criação do conhecimento organizacional é, portanto, a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa. O conhecimento explícito é aquele que "pode ser expresso em palavras e números, sendo facilmente comunicado e compartilhado na forma de dados complicados, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais". 55 Exemplos de conhecimento explícito incluem fórmulas químicas, previsões de mercado, procedimentos de operações, especificações de produtos, códigos de seftware e padrões técnicos. Nonaka e Takeuchi não vêem o conhecimento tácito e o conhecimento explícito como mutuamente excludentes, mas como entidades complementares. Ao longo do tempo, o conhecimento humano oscila entre o tácito e o explícito por um processo de interação social, o que também produz novo conhecimento e amplia seu uso. Há quatro maneiras de criar conhecimento organizacional por meio de interação e conversão entre conhecimento tácito e explícito: socialização, exteriorização, combinação e internalização. 56 (Dados de uma pesquisa com 105 executivos japoneses de nível

as (Berkeley: University of California Press, 54

itellect: Making the Most of the Best", em

Firm, Combinative Capabilities, and the Scimce, 3 (3), 1992, p. 390.

55 56

I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit., p. 59. Ibid., p. 8. I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit.

204

médio comprovaram a hipótese de que a criação de conhecimento realmente inclui esses quatro modos de conversão. ) 57

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cs Socialização

Socialização é o processo de experiências compartilhadas que cria conhecimento tácito, como por exemplo modelos mentais compartilhados e habilidades técnicas. Os aprendizes aprendem seu ofício - habilidades tanto físicas quanto cognitivas - por meio da socialização, observando e copiando o comportamento de profissionais mais experientes. O trabalho de Lave e Wenger58 sugere que a aprendizagem é eficaz quando os aprendizes observam e aprendem por meio de uma participação periférica autêntica. O aprendiz começa posicionando-se em segurança na periferia da prática, como observador participante. Quando se sentir suficientemente confortável ou quando o instrutor sente que ele está pronto, o aprendiz pode se deslocar de vez em quando da periferia para o centro, para se envolver na tarefa, e então voltar para o seu lugar. Nesse sentido, o aprendiz é também um participante legítimo, que pode sedeslocar para o centro da prática de vez em quando. Estar legitimamente na periferia também significa que os aprendizes têm acesso às várias formas de comunicação usadas pelo profissional competente (correio, reuniões, histórias, relatórios), podendo assim adquirir valioso conhecimento sobre as nuances da técnica.

É possível perceber algumas características interessantes do modo de aprendizagem das grandes empresas de consultoria administrativa estudadas por Orlikowski. 59 A padronização de sua metodologia de desenvolvimento de sistemas (Modus) criou um vocabulário para definir conceitos tais como entidade, dados, banco de dados, fluxo de dados, etc., e uma gramática de regras para representar relações permitidas entre esses conceitos. Juntos, esse vocabulário e essa gramática constituem uma 57

58

59

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1. Nonaka et ai., "Organizational Knowledge Creation Theory: a First Comprehensive Test'', em lnternational Business Review, edição especial, 1994. J. Lave & E. Wenger, Situated Learnin9: Le9itimate Peripheral Participation (Cambridge: Cambridge University Press, 1991 ). W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", cit.


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A administração da aprendizagem ~~....,,. . .....

205

"linguagem de desenvolvimento de sistemas", que é usada pelos consultores para compreender e interpretar as realidades da organização que eles estão tentando automatizar. Além disso, ao codificar a linguagem de desenvolvimento de sistemas dentro das ferramentas de engenharia de seftware, os consultores, colaborando ou se comunicando por meio dessas ferramentas, são solicitados a usar a linguagem. O resultado é que "a linguagem uniforme de desenvolvimento de sistemas desempenha importante papel na manutenção da cultura da empresa: informa sobre seu processo de produção, serve de base para a doutrinação e treinamento dos consultores e diferencia a firma de seus concorrentes". 60 Assim, os novos recrutas da firma aprendem a desenvolver sistemas não apenas adquirindo as habilidades de programação e análise, mas também aprendendo a compreender e usar a linguagem que representa a interpretação específica do desenvolvimento de sistemas da firma. Os recrutas passam seis semanas em treinamento antes de seu primeiro trabalho. Chegam, de todos os pontos do globo, ao Centro de Educação Profissional, no meiooeste americano, para receber instruções de treinadores - consultores especialmente enviados para lá. O objetivo do treinamento é tanto "doutrinar todo mundo para trabalhar do nosso jeito" (dito por um administrador sênior), quanto ensinar habilidades técnicas. Os recrutas trabalham então por dois anos como analistas, assessorando consultores experientes, que trabalham em equipes de projeto na sede do cliente, onde fazem principalmente serviços de instalação, como programação, testes e documentação. É durante esse período de experiência que os novos analistas assistentes aprendem com os consultores experimentados a analisar os problemas da empresa e a projetar sistemas. Nonaka e Takeuchi61 oferecem dois exemplos de socialização em empresas japonesas. Na Honda, "acampamentos de criatividade" são realizados em resorts, onde os participantes reúnem-se informalmente para discutir e resolver questões difíceis sobre desenvolvimento de projetos, enquanto bebem saquê, compartilham refeições e banham-se juntos numa

60 61

p. 341. 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create

lbid.,

the Dynamics ef lnnovation, cit.

206..


fonte de água quente. Na Matsushita Electric Industrial Company, o chefe de desenvolvimento do projeto da máquina caseira de fazer pão trabalhou como aprendiz do mestre padeiro de um grande hotel a fim de observar e aprender o segredo de esticar e torcer a massa para produzir um pão saboroso. Exteriorização

A exteriorização é a quinta-essência do processo de construção do conhecimento, no qual o conhecimento tácito torna-se explícito pelo compartilhamento de metáforas, analogias, modelos ou histórias. Ela pode ser acionada pelo diálogo e quase sempre ocorre durante uma reflexão coletiva. O estudo das empresas de consultoria administrativa mostrou como um modelo do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas captou e codificou o conhecimento tácito de seus consultores. Assim, "o conhecimento informal sobre o desenvolvimento de sistemas gerado pela interação de consultores envolvidos na construção de sistemas de informação customizados tornou-se, pelo uso repetido, disponível para institucionalização".62 Como vimos no início deste capítulo, o modelo do processo de desenvolvimento de sistemas surgiu gradualmente das atividades diárias dos consultores em seu trabalho com projetos. Os consultores documentaram seus projetos em pastas de clientes, cujo conteúdo foi então revisado pelos parceiros para extrair fatores comuns de sucesso e fracasso e para generalizar regras simples e práticas que fazem bons sistemas. Ao longo do tempo, essas diretrizes informais evoluíram para uma metodologia padronizada, que define em detalhes a seqüência de tarefas em cada estágio do ciclo de vida do desenvolvimento, assim como a estrutura conceitual dentro da qual os sistemas de informação serão desenvolvidos para todos os clientes. Na formalização da metodologia-padrão, estamos testemunhando a exteriorização do conhecimento tácito de consultores experientes em conhecimento explícito do modelo de desenvolvimento de sistemas.

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W. J. Orlikowski, "Jnformation Technology in Post-Industrial Organizations", cit., p. 217.

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Nonaka e Takeuchi63 relatam como os engenheiros da Honda usaram metáforas e analogias durante suas discussões coletivas sobre o projeto de um novo carro urbano. Em 1978, a Honda, preocupada com o fato de que seus modelos Accord e Civic estavam se tornando muito conhecidos, lançou o projeto de um carro com um novo conceito, usando o slogan "vamos arriscar". O chefe da equipe de projeto introduziu a metáfora de "evolução em automóvel" para desafiar o "raciocínio de Detroit" e para fazer a pergunta: "Até onde o automóvel vai evoluir?". Depois da discussão, o conceito de carro alto (em altura) e curto (em largura) foi criado por uma analogia entre a idéia de ''homem-máximo", "máquina-mínima" e a imagem de uma esfera contendo o máximo de volume num espaço mínimo. O conceito levou ao desenvolvimento do automóvel Honda City, apelidado de Menino Alto. Embora contrarie o princípio de design baixo e longo, os carros altos e curtos como o Honda City agora predominam no Japão. Nesse caso, o uso de metáforas e analogias ajudou a injetar entusiasmo e energia no processo criativo.

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"ost-lndustrial Organizations", cit., p. 217.

207

Histórias de guerra ou de experiências podem ser veículos eficazes para compartilhar e transferir uma sabedoria coletiva, que, de outra forma, seria difícil de articular. Num estudo etnográfico sobre técnicos em conserto de fotocopiadora, Orr descobriu que os técnicos usavam histórias para preservar o conhecimento e explorá-lo em subseqüentes diagnósticos. Um dos casos era o de uma nova máquina sofisticada que havia sido recentemente instalada, mas que nunca trabalhara de modo confiável. O problema não foi resolvido com a mudança do componente indicado pelo código de erro. Segundo Orr, uma dúzia de histórias foram trocadas entre o técnico contratado e o especialista técnico da equipe, [ ... ]enquanto os dois procuravam possíveis culpados, buscando a perspectiva que seria capaz de integrar seus fatos esparsos [ ... ] Depararam com uma máquina quebrada que exibia um diagnóstico da avaria que não tinha servido para nada e no qual ninguém mais confiava. Eles não sabiam onde encontrar a informação de que precisavam para compreender e resolver o problema. Em busca de inspiração, contavam histórias. 64 63

64

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit. J. E. Orr, "Sharing Knowledge, Celebrating Identity: Community Memory in a Service Culture", cit., p. 176, 178-179.

208~~


A narração da história compartilhada levou ao diagnóstico correto. Essa descoberta, não encontrada nos manuais, é comunicada então a outros técnicos numa versão condensada da história. Incluindo detalhes técnicos e colorido emocional, as histórias aprofundam a compreensão e a resposta emocional do ouvinte, o que facilita sua avaliação e recuperação posteriormente. Ao fornecerem mais detalhes que o necessário, as histórias também oferecem informações adicionais que podem vir a ser importantes para solucionar outro problema: "O objetivo aparente é manter todo o conhecimento reunido, de modo que, se um novo problema tiver relação com quaisquer fatos conhecidos, haverá um entendimento do sistema, com defeitos e soluções conhecidos nos quais basear uma estratégia de diagnóstico". 65 Assim, as histórias tornam-se portadoras de conhecimento e podem transferir princípios gerais por meio da narração de determinadas situações. 66

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Combinação

Combinação é o processo em que partes incompatíveis de conhecimento explícito existente se combinam e levam à produção de novo conhecimento explícito. Essa é a transferência de conhecimento típica da aprendizagem em escolas e programas de instrução. Nas organizações, as pessoas combinam seu conhecimento explícito por meio da troca de relatórios, memorandos e uma variedade de outros documentos. O mundo dos negócios também está usando ferramentas de análise e administração de dados computadorizados para revelar tendências que de outro modo permaneceriam enterradas em seus imensos bancos de dados operacionais.

....

A experiência da OCA novamente ilustra o processo de recombinação de conhecimento explícito. Com a adoção de uma metodologia de desenvolvimento de sistemas-padrão, ficou mais fácil desenvolver utilitários que simplificam o trabalho necessário em algumas fases da metodologia. As ferramentas, em sua maioria, foram criadas inicialmente em projetos destinados a facilitar o desenvolvimento de sistemas para um

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65

lbid., p. 184-.

66

J. S. Brown, "Papers", cit.

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209

.la levou ao diagnóstico correto.

cliente em particular. Depois de uns poucos sucessos iniciais com a aplicação dessas ferramentas, a DCA decidiu promover seu uso e combinar os diversos utilitários num "ambiente de desenvolvimento integrado" de ferramentas de engenharia de seftware. Mais tarde, o pacote de ferramentas foi colocado à venda, podendo ser comprado por qualquer organização de processamento de dados. O uso das ferramentas levou também a mudanças na metodologia, que foi constantemente atualizada para refletir mais apropriadamente o ambiente de desenvolvimento da ferramenta. 67

nu.ais, é comunicada então a ou-

história. Incluindo detalhes técaprofundam a compreensão e a ci1ita sua avaliação e recuperação talhes que o necessário, as históonais que podem vir a ser impor. -O objetivo aparente é manter l

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a adoção de uma metodologia de oou mais fácil desenvolver utilitário em algumas fases da metodoi., foram criadas inicialmente em volvimento de sistemas para um

Em muitas organizações, os sistemas de processamento de transações on-line registram um fluxo contínuo de dados operacionais da própria organização e da concorrência, que se tornam uma vasta e valiosa fonte de informações sobre consumidores e clientes, padrões de compra e de serviço, etc. Lamentavelmente, como esses bancos de dados são planejados e estruturados para garantir transação rápida e segura, os executivos que tomam decisões não contam com ferramentas para examinar o banco de dados a fim de obter o insight de que precisam. Nos últimos anos, a tecnologia de administração de novos dados tem sido cada vez mais usada para copiar dados de sistemas operacionais de produção em "armazéns de dados", que os usuários finais podem acessar e analisar sem afetar a transação e a integridade dos dados. Um armazém de dados instala uma versão de dados operacionais especificamente para dar sustentação à consulta do usuário final e à tomada de decisão. Ele compacta dados de muitas fontes de toda a empresa e os estrutura por assunto e modelos de dados significativos para os usuários finais, como os que tomam as decisões. Estes acessam então os dados armazenados pelas ferramentas como programas de análise estatística e sistemas de informações executivas. Para fazer uma análise mais refinada, previsões e detectar tendências, os usuários finais devem ser capazes de visualizar os dados a partir de diversos pontos vantajosos. O seftware para processamento analítico on-line oferece essa capacidade, permitindo que os usuários criem perspectivas multidimensionais de grandes quantidades de dados como se os fatiassem e cortassem de vários modos para descobrir padrões e tendências.

67

W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Jndustrial Organizations", cit.


210

- =: - -

S'Jaçáoo

/nternalização

É o processo de aprendizagem e socialização mediante a repetição de uma tarefa, a fim de que o conhecimento explícito de princípios e procedimentos seja absorvido como conhecimento tácito. Para que isso aconteça, o conhecimento explícito precisa ser vivido ou experimentado pelo indivíduo, seja pessoalmente, por meio da experiência de realizar uma atividade, seja indiretamente, por meio de simulações, interpretação de papéis (role-playing) ou ouvindo histórias que sejam capazes de tornar

dão sentido Takeuchi70 SI ser mais fácil

ção e o est1JI documentad disquetes e 1

viva a experiência. No programa de treinamento da DCA, novos recrutas se reúnem no curso Computadores em nossa Escola Prática (CEP), que consiste na simulação de um projeto real de desenvolvimento de sistemas: Os recrutas trabalham em equipes

e devem fazer a instalação de um siste-

ma para um cliente - geralmente o sistema de registro de pedidos - desde o projeto detalhado até a implementação. Segundo os relatos de todos os participantes, essas três semanas são de muita pressão. Durante esse período, os recrutas continuam seu aprendizado do Modus

e aprendem tarefas

mais específicas de programação e de testes. Trabalham em média doze horas por dia, cinco dias por semana, e oito horas por dia nos sábados e domingos. A intenção do curso é simular ao máximo as condições de trabalho reais. 68

Um analista que completara recentemente o curso disse: "A pessoa vai para lá não pelas habilidades que aprende, mas pela doutrinação. Passar três semanas numa mesma sala, com as mesmas cem pessoas, fazendo coisas cuja necessidade não se vê, faz a pessoa aprender rapidamente como a firma faz as coisas e perceber se é isso que ela quer fazer". 69 A escola de treinamento da firma também abriga um Centro Cultural que inclui um museu que conta a história da firma. Um sistema interativo de vídeo permite que os usuários assistam a vídeos de parceiros da firma falando de sua história, objetivos e valores. O sistema de vídeo é como um contador

68 69

lbid., pp. 398-399. Apud W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", cit., p. 399.

IV. Constn

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de histórias eletrônico que transmite as tradições, histórias e normas que dão sentido à vida profissional dos consultores da firma. N onaka e Takeuchi70 sugerem que a internalização do conhecimento explícito pode ser mais fácil se o conhecimento for documentado para facilitar a assimilação e o estudo. Na DCA, essa metodologia de desenvolvimento-padrão é documentada em detalhes e está disponível em um pacote de catorze disquetes e num livro. 71

IV. Construção do conhecimento As organizações criam e exploram conhecimento para desenvolver novas capacidades e inovações por meio de três atividades concomitantes: (1) gerar e compartilhar conhecimento tácito; (2) testar e criar protótipos de conhecimento explícito; e (3) extrair e aproveitar conhecimento externo. O conhecimento tácito, embora pessoal e difícil de codificar formalmente, pode contudo ser compartilhado e transmitido informalmente por meio de recursos de comunicação ricos, como metáforas, analogias, modelos e histórias. Mediante um processo de combinação, teste e refinamento, o conhecimento tácito é progressivamente transformado em formas mais explícitas e tangíveis, como inovações, produtos ou serviços aprimorados ou novas capacidades. Um grupo de trabalho pode também desenvolver novos conhecimentos absorvendo-os fora do grupo ou da organização, ou, ao contrário, transferindo seus próprios conhecimentos a outros departamentos ou empresas. Uma vez que a conversão do conhecimento é um processo tanto técnico quanto social, o ritmo e o escopo com que o conhecimento se movimenta dependem da cultura da organização, ou seja, do conhecimento cultural que influencia comportamentos tais como o da partilha de informações, a disposição para experimentar e trabalhar com estranhos. Nesta seção, elaboramos esses temas comparan-

70

~ in

Post-Industrial Organizations", cit., 71

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit. W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", cit.


A administr•

do e estendendo os resultados da pesquisa de Wikstrom e Normann, Nonaka e Takeuchi e Leonard-Barton. 72 Processos de conhecimento organizacional - Wikstrõm e Normann

Wikstrom e Normann 73 distinguem três tipos de processos de conhecimento nas organizações: (1) processos gerativos, (2) processos produtivos e (3) processos representativos.

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sentativo ComoW Tor1 que Ass;

• Processos gerativos são aqueles nos quais "um novo conhecimento geralmente é criado em atividades relacionadas à solução de problemas". 74 Produzido inicialmente durante a solução de um problema, o conhecimento gerativo é importante para aumentar os recursos de conhecimento da organização, capacitando-a a iniciar um novo negócio ou criar melhores produtos.

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• Processos produtivos são aqueles nos quais o novo conhecimento é acumulado e usado para ser oferecido aos clientes. Portanto, os processos produtivos geram um conhecimento que é manifesto e usado. "Uma ferramenta é conhecimento manifesto que deriva de processos de conhecimento de uma indústria de máquinas. Um comprimido para dor de cabeça é conhecimento manifesto que deriva de processos de conhecimento de uma indústria farmacêutica". 75 Os processos produtivos também são reprodutivos, no sentido de que são aplicados repetidamente.

• Os processos representativos são aqueles em que a organização transmite seu conhecimento manifesto ao cliente, para que ele o utilize em seus próprios processos de criação de valor. Por exemplo, "quando uma máquina é vendida, torna-se uma representa72

73

74 75

S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation, cit.; 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: howJaponese Companies Create the Dynamics if!nnovation, cit.; D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ifKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation, cit. S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation, cit. lbid., p. 107. lbid., p. 14.

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A administração da aprendizagem .. ~~-·cccccccccccc.

_213

quisa de Wikstrom e Normann,

ção de todos os processos de conhecimento que levaram à sua existência". 76 Por meio de processos representativos, uma etiqueta de preço é anexada ao conhecimento manifesto.

rtizacional - Wikstrõm e Normann

Os três processos de conhecimento (gerativo, produtivo e representativo) justapõem-se e são até certo ponto sincrônicos e recíprocos. Como Wikstrom e Normann explicaram:

nn três tipos de processos de co-

:s:sos gerativos, (2) processos proTomemos um exemplo. O método de produção de furadeiras mudou. o que abre a possibilidade para a criação de novos e melhores produtos.

;nos quais "um novo conhecimento

Assim, os processos de produção têm originado processos gerativos. Adis-

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cussão com um cliente sobre os requisitos essenciais de uma furadeira, por

mte durante a solução de um prol'IC> é importante para aumentar os organização, capacitando-a a inir melhores produtos.

exemplo, pode levar não apenas a novos produtos, mas também a novas idéias de negócios. Portanto, os processos representativos podem gerar importantes produtos secundários dentro dos processos gerativos. [... ] Em momentos diferentes, ou em lugares distintos ao mesmo tempo, um fragmento de conhecimento pode ser parte de um processo gerativo, representativo ou produtivo. O princípio técnico em que a furadeira se baseia pode

les nos quais o novo conhecimen-

ser testado numa nova ferramenta; esse é um processo gerativo. Ao mes-

oferecido aos clientes. Portangeram um conhecimento que é Dlellta é conhecimento manifesto

um processo reprodutivo. E, ainda ao mesmo tempo, discute-se com o

mhecimento de uma indústria de dor de cabeça é conhecimento :s:sos de conhecimento de uma in-

Fases do processo de criação de conhecimento - Nonaka e Takeuchi

ier

mo tempo, a furadeira está sendo fabricada como parte de um lote; esse é cliente a compra das furadeiras; esse é um processo representativo. 77

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wocessos produtivos também são ue são aplicados repetidamente. são aqueles em que a organização lõlllifesto ao cliente, para que ele o liSOS de criação de valor. Por exem iaidida, torna-se uma representa-

Com base em sua análise de companhias japonesas inovadoras, Nonaka e Takeuchi78 propõem um modelo no qual os processos de criação de conhecimento desenvolvem-se em cinco fases: (1) compartilhar o conhecimento tácito; (2) criar conceitos; (3) justificar conceitos; (4) construir um arquétipo; e (5) disseminar o conhecimento.

• Na primeira fase, a da partilha do conhecimento tácito, pessoas de diferentes áreas funcionais partilham suas habilidades e experiências trabalhando juntas para atingir um objetivo comum. Elas interagem em diálogos diretos, organizando espontaneamente

md lálue: a New Perspective on Corporate Lc Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese

!>. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: • cit. md lálue: a New Perspective on Corporate

76 77 78

Ibid., Ibid.,

p. 108. pp. 108, 114.

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create the Dynamics

ef Innovation, cit.


214.

A administ

equipes a fim de desenvolver modelos mentais tácitos. Por exemplo, na Honda, a equipe que criou o conceito Menino Alto para o carro Honda City costumava trocar idéias enquanto informalmente tomava saquê fora do escritório. Essa primeira fase corresponde à socialização, um dos modos de conversão do conhecimento que discutimos na última seção.

•

• Na segunda fase, a de criação de conceitos, o permanente diálogo entre os membros da equipe intensifica-se, enquanto eles refletem coletivamente sobre o modelo mental tácito que foi desenvolvido na primeira fase e tentam traduzir o modelo em

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palavras e conceitos explícitos. A conversão de conhecimento tácito em explícito é facilitada por diversos métodos de raciocínio e comunicação, como dedução, indução, raciocínio dialético, contradições e paradoxos, metáforas, analogias, etc. O processo é repetitivo, e os participantes da equipe usam uma linguagem figurativa para sugerir idéias e possibilidades. A segunda fase corresponde ao modo de conversão do conhecimento de exteriorização.

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• Na terceira fase, a da justificativa de conceitos, os conceitos recém-criados são avaliados para determinar se estão alinhados com os propósitos da organização e se satisfazem as necessidades da sociedade como um todo. O processo aplica critérios como custo, margem de lucro e até que ponto um produto pode contribuir para o crescimento da firma. Os critérios de justificativa geralmente são formulados pelo médio e alto escalão administrativo, com base na visão global e na estratégia da organização.

• Na quarta fase, a de criação de um arquétipo, "o conceito justificado é convertido em algo tangível ou concreto, isto é, um arquétipo".79 O arquétipo pode ser um protótipo físico, no caso do desenvolvimento de um novo produto, ou "o mecanismo de funcionamento de um modelo", no caso de um serviço ou uma inova-

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A concent:J tecnoloÉ da capac As capac nhecime de seus e zação ur dotemp dades te· mensoes que cria:

ção da organização. Um arquétipo é construído pela combinação 80

79

lbid., p. 87.

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D. Leo cit., p. D. Leo:



215

de conhecimento explicito recentemente criado e conhecimento explícito existente (por exemplo, sobre componentes ou tecnologias ainda em uso). Essa quarta fase, partanto, corresponde ao modo de conversão do conhecimento de combinação.

odeios mentais tácitos. Por exemriou o conceito Menino Alto para t trocar idéias enquanto informal, escritório. Essa primeira fase ll dos modos de conversão do col última seção.

• Na quinta fase, de disseminação do conhecimento, os conceitos criados, justificados e modelados são usados para ativar novos ciclos de criação de conhecimento. Dentro da organização, o conhecimento

le conceitos, o permanente diáloc intensifica-se, enquanto eles reD modelo mental tácito que foi ~ e tentam traduzir o modelo em IS. A conversão de conhecimento ;por diversos métodos de raciocíIÇào, indução, raciocínio dialético, láforas, analogias, etc. O processo s da equipe usam uma linguagem e possibilidades. A segunda fase nnversão do conhecimento de

que se tornou tangível como um arquétipo pode desencadear a criação de conhecimento em outras unidades ou departamentos. Esse novo conhecimento pode também iniciar a criação de conhecimento em clientes, fornecedores, concorrentes e outros segmentos ligados à organização. Por exemplo, a implementação de pontosde-venda pode precipitar mudanças na maneira como os fornecedores colhem e processam seus dados, disponibilizando novas informações sobre o mercado e tornando ambas as organizações mais sensíveis às necessidades do consumidor.

Atividades de construção de conhecimento - Leonard-Barton tiva de conceitos, os conceitos re-

determinar se estão alinhados com e se satisfazem as necessidades da irocesso aplica critérios como cuse ponto um produto pode contrilrma. Os critérios de justificativa do médio e alto escalão adminisbal e na estratégia da organização.

um arquétipo, "o conceito justificaível ou concreto, isto é, um arqué-

r um protótipo físico, no caso do produto, ou "o mecanismo de funo caso de um serviço ou uma inova-

A análise de Leonard-Barton sobre a administração de conhecimento concentra-se em organizações cujas capacidades essenciais baseiam-se na tecnologia e nas quais "o principal instrumento para a criação e o aumento da capacidade tecnológica é o desenvolvimento de produtos e serviços". 80 As capacidades tecnológicas essenciais de uma organização incluem o conhecimento que é exclusivo da organização e superior ao conhecimento de seus concorrentes. As capacidades tecnológicas essenciais dão à organização uma vantagem competitiva, porque foram desenvolvidas ao longo do tempo e são difíceis de transferir ou imitar. Para criar e manter capacidades tecnológicas essenciais, a organização precisa compreender que dimensões constituem essas capacidades e aprender a lidar com as atividades que criam conhecimento. 81

:tipo é construído pela combinação 80

81

D. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef!nnovation, cit. , p. xiii. D. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources eflnnovation, cit.

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216

As capacidades tecnológicas essenciais são o resultado da sinergia entre quatro dimensões interdependentes: conhecimento e competência dos empregados, sistemas técnicos como equipamentos, banco de dados e seftware. Sistemas administrativos que incluem educação e programas de incentivo e recompensa; valores e normas que determinam que tipos de conhecimento devem ser buscados. Leonard-Barton identifica quatro principais atividades realizadas no curso do desenvolvimento de novos produtos e os processos por meio dos quais uma organização constrói conhecimento, cria novas capacidades ou amplia as já existentes: (1) solução criativa e compartilhada dos problemas; (2) implementação e integração de novas metodologias e ferramentas; (3) experimentação e prototipagem; e (4) importação de conhecimento.

•

• Na atividade de solução compartilhada de problemas, os funcionários que possuem especializações e abordagens para a solução de problemas diferentes são agrupados para que a diversidade de seu conhecimento e de sua experiência possa ser canalizada para uma solução criativa. Segundo Leonard-Barton, à medida que vão adquirindo alta capacitação, as pessoas desenvolvem ''habilidades pessoais", que são suas especializações, suas preferências de estilo cognitivo e predileções em relação a métodos ou ferramentas. Manter pessoas com habilidades pessoais diferentes trabalhando juntas para resolver um problema gera um atrito criativo, que, quando bem administrado, pode ser uma fonte de soluções inovadoras. Para aproveitar essa energia criativa, administradores e empregados precisam desenvolver habilidades integrativas, ter perspectivas claras do resultado do projeto e construir protótipos físicos para estabelecer uma ponte entre diferentes áreas de especialização.

•

• Na atividade de implementar e integrar novos métodos e ferramentas, o conhecimento privado é introduzido em métodos e ferramentas de processos que aprimoram o trabalho interno. Leonard-Barton salienta que "a implementação de tais ferramentas deve ser administrada como um projeto de inovação". 82 Para 81

------------·--82 lbid., p. 110.

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assegurar uma implementação bem-sucedida, é essencial o envolvimento do usuário, uma vez que os futuros usuários das ferramentas terão informações essenciais que devem ser inte-

tes: conhecimento e competência

>equipamentos, banco de dados e Kfuem educação e programas de 1135 que determinam que tipos de md-Barton identifica quatro prinilesenvolvimento de novos produ11ais uma organização constrói 11 amplia as já existentes: (1) soluoolemas; (2) implementação e rramentas; (3) experimentação e becimento.

gradas ao longo do projeto. Ao mesmo tempo, a tecnologia e o ambiente do usuário precisam se adaptar mutuamente, para que os usuários e as novas ferramentas se complementem de fato.

• Por meio da atividade de experimentação e prototipagem, a organização amplia as capacidades que já possui e constrói outras para o futuro. Leonard-Barton acredita que a experimentação amplificada desenvolve um portfólio de opções tecnológicas para a organização, e que o próprio ato de experimentar"instala um ciclo virtuoso de inovações". 83 A experimentação deve ser administrada apropriadamente, para garantir que a aprendizagem ocorra. Por exemplo, "falhas inteligentes", que proporcionem lições valiosas, devem ser

lrt:ilhada de problemas, os funcioilÇÕes e abordagens para a solução igrupados para que a diversidade l experiência possa ser canalizada ~do Leonard-Barton, à medida tação, as pessoas desenvolvem "haia.s especializações, suas preferênlileções em relação a métodos ou rom habilidades pessoais diferen110!Yer um problema gera um atriMhninistrado, pode ser uma fonte aproveitar essa energia criativa, 115 precisam desenvolver habilidawas claras do resultado do projeto para estabelecer uma ponte entre

estimuladas, e os canais defaedback, que facilitam a aprendizagem a partir da experimentação, devem ser estabelecidos.

• Na discussão da atividade de importação de conhecimento, Leonard-Barton faz distinção entre o conhecimento externo, que é de natureza tecnológica, e o conhecimento do mercado. Para a organização, a chave para a importação de conhecimento tecnológico está na expansão de sua "capacidade de absorção", o que se pode conseguir com uma busca constante de oportunidades tecnológicas e com a identificação de funcionários que possam agir como monitores de tecnologia e desbravadores de fronteiras. A importação de conhecimentos sobre o mercado representa um problema quando o potencial tecnológico é superior à capacidade do usuário de entendê-lo. Nessas situações, a organização pode procurar novos produtos por meio da experimentação do mercado e de técnicas qualitativas como o "projeto enfático'', que é a "criação de produtos ou serviços baseados numa profunda (enfática) compreensão das necessidades não expressas do usuário". 84 A organização pode chegar a essa com-

ção.

e integrar novos métodos e ferraado é introduzido em métodos e e aprimoram o trabalho interno. limplementação de tais ferrameno um projeto de inovação". 82 Para

217

--~·--·--·-·

83 84

lbid., p. 114. lbid., p. 194.

------···----···-

218 ...


preensão observando o comportamento real do consumidor, interagindo diretamente com pessoas que compreendem as capacidades da organização e as necessidades do usuário em potencial, e redirecionando habilidades existentes para novos produtos ou mercados. Em resumo, Leonard-Barton enfatiza a permanente interação entre as atividades de construção de conhecimento e as capacidades essenciais da organização. Enquanto as capacidades essenciais são criadas e expandidas por meio das atividades de construção de conhecimento, essas atividades, por sua vez, dependem e são fruto das capacidades essenciais da organização. O tema central é, portanto, a criação de conhecimento pela "interação entre as atividades praticadas no curso do desenvolvimento de

...

tll!

novos produtos e processos e as capacidades essenciais da organização". 85 Uma comparação entre os processos de criação de conhecimento

Nossa breve abordagem dos processos de criação de conhecimento descritos por Wikstrom e Normann, Nonaka e Takeuchi e LeonardBarton 86 indica grandes semelhanças, que apresentamos na tabela 4-2. Processos gerativos são os que criam novos conhecimentos no curso da solução de problemas, com os novos conhecimentos ampliando a capacidade da organização de oferecer melhores produtos ou serviços e de se aventurar por novos campos. Como as fases de "partilha do conhecimento tácito" e "criação de conceitos" descritas por Nonaka e Takeuchi também dizem respeito à geração de novos conhecimentos nas atividades de solução de problemas e desenvolvimento de novos produtos podem ser consideradas processos gerativos. Além disso, a discussão de LeonardBarton sobre as capacidades individuais sugere que elas estão relacionadas ao conhecimento tácito pessoal, e a atividade de "solução compartilhada

85

Ibid., p. 17.

86

S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation, cit.; 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: howJaponese Companies Create the Dynamics ef!nnovation, cit.; D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation, cit.

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portamento real do consumidor, pessoas que compreendem as cas necessidades do usuário em poabilidades existentes para novos

ltiza a permanente interação entre

irnento e as capacidades essenciais ~essenciais são criadas e expandião de conhecimento, essas atividano das capacidades essenciais da o. a criação de conhecimento pela ~ no curso do desenvolvimento de bdes essenciais da organização". 85

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Tabela 4-2. Processos de criação de conhecimento Processos de conhecimento

Fases de conversão do conhecimento

Atividades de construção do conhecimento

(5. Wikstrõm & R. Normann, Knowledge and Va/ue: a New Perspective on Corporate Transformation, cit.)

(1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics of lnnovation, cit.)

(D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of lnnovation, cit.)

Partilhar o conhecimento tácito

Solução compartilhada de problemas

--·······-·····

Processos gerativos geram novos conhecimentos

íri:>r

Processos produtivos operacionalizam novos conheci mentas

.

Experimentação e prototipagem Implementação e integração de novos processos e ferra mentas

Justificar conceitos

Construir um arquétipo ~~~•••~-••••---~m

Processos representativos difundem e transferem novos conhecimentos

Disseminar o conhecimento

'

Importação do conhecimento

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de criação de conhecimento

:essos de criação de conhecimento , ~onaka e Takeuchi e Leonardiue apresentamos na tabela 4-2.

iain novos conhecimentos no cur-

1m-os conhecimentos ampliando a melhores produtos ou serviços e as fases de "partilha do conheci-

10

descritas por Nonaka e Takeuchi nus conhecimentos nas atividades inento de novos produtos podem lém disso, a discussão de Leonardsugere que elas estão relacionadas ridade de "solução compartilhada

mJ lalue: a New Perspective on Corporate ~ Knot..led9e-Creatin9 Company: how japanese

D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e:

'• cit.

·~~219


de problemas" que ela descreve é semelhante à fase de "partilha do conhecimento tácito" de Nonaka e Takeuchi, no sentido de que ambas enfatizam a partilha de idéias e percepções entre pessoas que têm capacidades e experiências diferentes. O objetivo da atividade de "experimentação e prototipagem" de Leonard-Barton é estender as capacidades atuais e futuras da organização, numa contínua e controlada experimentação. LeonardBarton acredita que a experimentação e a prototipagem, ao testar e executar projetos em escala reduzida, são de fato oportunidades de gerar novos conhecimentos. Sua descrição da "experimentação e prototipagem" como uma atividade de construção de conhecimento está alinhada com a fase de "criação de conceitos" de Nonaka e Takeuchi, e ambas as atividades são "processos gerativos". Processos produtivos são os que desenvolvem e aplicam os conhecimentos gerados nos processos operacionais para criar ou melhorar os produtos oferecidos aos clientes. As fases de "justificação de conceitos" e "construção de um arquétipo" descritas por Nonaka e Takeuchi referemse à operacionalização dos conceitos recém-criados que foram convertidos a partir do conhecimento tácito comum. Os novos conceitos são


A administraç.

justificados de acordo com critérios pragmáticos como eficiência, custobenefício e contribuição para o lucro e o crescimento. Os conceitos justificados são então convertidos em arquétipos tangíveis, para que seja possível testar se eles são praticáveis. Da mesma forma, como a atividade de "implementação e integração de novos métodos e ferramentas", descrita por Leonard-Barton, introduz conhecimento privado nas ferramentas e métodos que melhoram a operação interna, pode ser considerada parte dos processos produtivos pelos quais novos conhecimentos são aplicados nas operações internas da organização para oferecer produtos aos clientes.

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87

Wikstrom e Normann definem os processos representativos como aqueles que transmitem ao cliente o conhecimento manifesto da organização, geralmente na forma de um bem ou serviço. Para nossa discussão aqui, ampliamos o conceito para incluir a difusão do conhecimento por meio das fronteiras internas da organização (de modo que o departamento que recebe a informação é como um cliente do departamento que originou o conhecimento), assim como a transferência de conhecimento de e para os clientes, o mercado, fornecedores, parceiros, etc. Dentro dessa conceituação ampla, a fase de "disseminação de conhecimento" descrita por Nonaka e Takeuchi, na qual o novo conhecimento espalha-se por todos os níveis e departamentos da organização, pode ser considerada um processo representativo. Da mesma forma, a discussão de Leonard-Barton sobre a "importação de conhecimento" do mercado e de fontes externas de tecnologia sugere que se trata também de um processo representativo, exceto num aspecto: é maior o volume de conhecimento representativo transferido de uma fonte externa para a organização do que da organização para o exterior. Resumindo, enfatizamos as seguintes observações em relação ao gerenciamento do conhecimento organizacional:

1. A organização gera novos conhecimentos que ampliam suas capacidades por meio da partilha e conversão do conhecimento tácito de seus membros. Para isso, as pessoas empenham-se num

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87

S. Wikstrõm & R. Normann, Knowledge and Value: a New Perspective on Corporate Trangórmation, cit.

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I. Nonaka the Dynan:



diálogo direto e trabalham em grupo para refletir coletivamente

-gmáticos como eficiência, custoº crescimento. Os conceitos jusquetipos tangíveis, para que seja a mesma forma, como a atividade ms métodos e ferramentas", des-

sobre os problemas e encontrar uma solução para eles. 2. A organização operacionaliza novos conceitos, para que eles possam ser aplicados na criação de novos produtos ou melhoria dos existentes, ou para aprimorar sua eficiência. Para isso, os novos conceitos são avaliados e justificados de acordo com critérios derivados dos objetivos da organização, e sua exeqüibilidade e sua utilidade são testadas num ambiente real. A aplicação do novo conhecimento em ferramentas e métodos de processo precisa ser gerenciada como um projeto de inovação independente, o

hecimento privado nas ferramenão interna, pode ser considerada iais novos conhecimentos são apli:zação para oferecer produtos aos

processos representativos como hecirnento manifesto da organizaou serviço. Para nossa discussão ir a difusão do conhecimento por

que requer a participação do usuário e contínua adaptação.

C>S

3. A organização difunde e transfere novos conhecimentos dentro e fora da organização, fazendo que eles ultrapassem os limites dos departamentos e as fronteiras da organização. À medida que novos conhecimentos espalham-se para outros departamentos e níveis da organização, novos ciclos de aprendizagem são gerados. Novos conhecimentos de fontes externas e do mercado são combinados e usados para expandir as atuais capacidades da or-

ção (de modo que o departamen-

cliente do departamento que ori-ansferência de conhecimento de e w-es, parceiros, etc. Dentro dessa nação de conhecimento" descrita conhecimento espalha-se por tolização, pode ser considerada um na, a discussão de Leonard-Barton do mercado e de fontes externas

m de um processo representativo, ~de conhecimento representativo l organização do que da organizalintes observações em relação ao izacional: becimentos que ampliam suas caba e conversão do conhecimento sso, as pessoas empenham-se num

ganização. Uma cultura de inovação

A criação de conhecimento precisa ser mantida num ambiente social e cultural favorável. Nonaka e Takeuchi 88 discutem cinco condições que julgam particularmente importantes. Primeiro, como a espiral do conhecimento é orientada pelas aspirações e pelos propósitos organizacionais, a organização precisa ter uma visão clara do tipo de conhecimento que será mais valioso para realizar os propósitos da organização, e aplicar essa visão como medida para julgar a utilidade do novo conhecimento. Em segundo lugar, os membros da organização, sozinhos ou em grupos, precisam ter a liberdade para agir com autonomia, de modo a se sentirem motivados para descobrir e experimentar novos conhecimentos. Em terceiro lugar, a 88

a

x.,.· Perspective on Corporate Tranefórmation, cit.

221

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit.

222


organização pode estimular o processo de construção do conhecimento induzindo a flutuação e o caos criativo. Pode fazer isso, por exemplo, estimulando quebras de rotinas, provocando uma sensação de crise ou afirmando visões e objetivos ambíguos. Em quarto lugar, a informação deve estar disponível aos membros da organização que vão além dos requisitos imediatos de sua função. A disponibilidade da informação promove a par-

- ; : - - >:ração d;

Para ilu TaIDOS

considi

Compan~·), e11

ções desenvol

ria, a equipe • utilizados, eu

tilha do conhecimento tácito e a troca de idéias. Em quinto lugar, de acordo com o princípio da variedade indispensável, a diversidade interna da

seiscentos pn

organização precisa ser equivalente à variedade e complexidade de seu ambiente externo. Isso implica que os membros da organização precisam

res e um nún:

ter pronto acesso a uma ampla gama de informações, de modo a poder

nova idéia de

enfrentar as rápidas mudanças de circunstâncias. Encontramos ecos des-

dual e ao cre:

sas cinco condições na discussão de Leonard-Barton sobre as estratégias

dade e conJ

administrativas para fomentar a construção do conhecimento (tabela 43). Ela enfatiza que as organizações precisam ter uma clara compreensão de suas capacidades essenciais e de seu projeto estratégico; que seus membros devem ser estimulados a experimentar continuamente; que o atrito criativo é uma maneira eficaz de promover a diversidade cognitiva de seus membros e a variedade de suas habilidades pessoais; e que as fronteiras do

problemas" .1

grupo devem se manter flexíveis, para que a informação seja amplamente

ga!:

produtos,

cac

empresa abr:

organização,

nção e a cor:

A seguir, apr

condições q1

• Re

difundida.

no-

• Re

ve1

Tabela 4-3. Condições que promovem a criação do conhecimento

Condições favoráveis

Estratégias administrativas

(1. Nonaka & H. Takeuchi, The

(D. Leonard-Barton, We/lsprings of Know/edge: Building and Sustaining the Sources of lnnovation, cit.)

Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics of lnnovation, cit.) Propósito organizacional

Projeto estratégico Capacidade essencial

Autonomia

Habilidades pessoais

Flutuação e caos criativo

Atrito criativo Experimentação contínua

Disponibilidade da informação

Limites flexíveis para disseminação da informação Importação de conhecimento

Variedade indispensável

Diversidade cognitiva

tír·

• U1 da.

se:

• A

de

da s• 90

J. e. Colrn

Harper Bu Ibid., pp. 1



223

de construção do conhecimento

Para ilustrar como essas condições podem fomentar a criatividade,

Pode fazer isso, por exemplo, estido uma sensação de crise ou afirn quarto lugar, a informação deve iz.ação que vão além dos requisitos

vamos considerar o caso da 3M (Minnesota Mining and Manufacturing

1

.de da informação promove a pare idéias. Em quinto lugar, de acorpensáwl, a diversidade interna da rariedade e complexidade de seu nembros da organização precisam le informações, de modo a poder iiiStâncias. Encontramos ecos des-

onard-Barton sobre as estratégias ução do conhecimento (tabela 4risam ter uma clara compreensão trajeto estratégico; que seus memE"ntar continuamente; que o atrito ..-era diversidade cognitiva de seus des pessoais; e que as fronteiras do

Company), empresa que apresenta um número impressionante de inovações desenvolvidas e comercializadas com sucesso. Ao longo de sua história, a equipe da 3M inventou alguns produtos muito conhecidos e muito utilizados, entre os quais a fita adesiva, o bloco Post-it, além de outros seiscentos produtos de vários tipos. Em 1990, a 3M tinha 42 divisões de produtos, cada uma com um faturamento médio de 200 milhões de dólares e um número relativamente baixo de 115 empregados. A ideologia da empresa abrange os seguintes princípios: inovação ("Não matarás uma nova idéia de produto"); integridade absoluta; respeito à iniciativa individual e ao crescimento pessoal; tolerância para com erros honestos; qualidade e confiabilidade dos produtos; e "Nosso negócio é resolver problemas". 89 Com uma ideologia que definia o projeto estratégico da organização, a 3M implementou alguns mecanismos para estimular a inovação e a construção de conhecimentos que deram substância a seu credo. A seguir, apresentamos alguns exemplos, 90 indicando entre parênteses as condições que favorecem cada mecanismo: Regra dos 15%, segundo a qual a equipe técnica é estimulada a

pe a informação seja amplamente

gastar até 15% de seu tempo em projetos de sua escolha (autonomia, experimentação contínua).

• Regra dos 30%, segundo a qual cada divisão deve gerar 30% das vendas anuais de novos produtos e serviços lançados nos quatro anos anteriores (flutuação e caos criativo, experimentação con-

ação do conhecimento Estratégias administrativas

tínua).

(D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of lnnovation, cit.)

• Uma "dupla escada" de carreira, que permite que os membros das equipes técnicas avancem sem ter de abandonar seus interes-

Projeto estratégico Capacidade essencial

ses profissionais e de pesquisa (diversidade cognitiva).

• A equipe que cria um novo produto ganha a oportunidade de

Habilidades pessoais

desenvolver o projeto em seu departamento ou divisão (capaci-

Atrito criativo Experimentação contínua ___.

___.

dades pessoais).

Limites flexíveis para disseminação da informação Importação de conhecimento

89

J. C. Collins & J. 1. Porras, Built to Last, Succesiful Habits efVisionary Companies (Nova York:

Diversidade cognitiva

90

lbid., pp. 156-158.

Harper Business, 1994), p. 68.

224----~-----


• Fóruns de novos produtos, nos quais todas as divisões apresentam seus novos produtos, e fóruns técnicos, nos quais as equipes

•

ê\

administraç~

sempre é

1

apresentam documentos técnicos e trocam idéias e descobertas

estratégico conhecime

(disponibilidade da informação, partilha da informação).

capacidade

Prêmios oferecidos àqueles que desenvolvem uma nova

comunicaç•

tecnologia e a partilham com outras divisões (limites flexíveis,

da qualidac

exportação /importação do conhecimento).

dores, dist-

• "Missões para a solução de problemas", constituídas por pequenas equipes despachadas para a sede dos clientes para resolver problemas particulares e idiossincráticos dos clientes (solução compartilhada de problemas). Por meio de diversas políticas de estímulo e medidas concretas, a

seção, am organizacic timos as eE construir c

ConE

3M criou um ambiente organizacional que favorece a inovação e a experimentação. A empresa buscou ser uma organização em contínua evolução,

As o:

conduzida por funcionários que ampliam os limites de sua iniciativa e

des com reJ

criatividade. Essa crença reflete-se em algumas expressões freqüentemente

de outras o

citadas como representativas da cultura da 3M: "Estimule, não critique.

zações é pê

Deixe que as pessoas desenvolvam sua idéia"; "Contrate bons funcionários . e d e1xe-os em paz" ; "S e voce co1ocar cercas ao re d or d as pessoas, voce tera

incorporad

carneiros. Dê às pessoas o espaço de que elas precisam"; "Estimule a perda

particulare:

de tempo para experimentar". 91

esses relaci

A

A

'

indivíduos

corporado turas saciai pessoal. O

V. Conexão do conhecimento

1

dade, mas t

A construção do conhecimento não é mais uma atividade em que a

atividade te

organização trabalha isolada, mas o resultado da colaboração de seus membros, seja em grupos internos, seja em parceria com outras organizações.

sejam reve Badaracco 9 !

A migração do conhecimento entre organizações continua a apresentar

fine por que

muitos desafios. Uma quantidade significativa de conhecimentos ainda está

de conhecir:

sendo transferida na forma de equipamentos, sqftwares, documentos e afins.

nexões de 1

Entretanto, esse conhecimento pré-fabricado costuma ter vida curta e quase 91

Ibid., p. 152.

~ J. L. Badar. "' J. L. Badar


quais todas as divisões apresenruns técnicos, nos quais as equipes icos e trocam idéias e descobertas io, partilha da informação).

>S

~s

que desenvolvem uma nova outras divisões (limites flexíveis, oohecimento). oolemas", constituídas por pequei a sede dos clientes para resolver lSSincráticos dos clientes (solução


225

sempre é trocado por razões táticas ou operacionais. O conhecimento estratégico de qualquer organização reside em sua capacidade de gerar conhecimentos duradouros, que são construídos ao longo do tempo. Essa capacidade resulta da qualidade da rede interna de pessoal, habilidades, comunicações, recursos de informação e normas culturais, assim como da qualidade da rede externa de relacionamentos com clientes, fornecedores, distribuidores, fontes de informação e outros associados. Nesta seção, ampliamos a idéia de conhecimento como a capacidade organizacional que é distribuída por suas redes de conhecimento, e discutimos as estratégias pelas quais a organização amplia sua capacidade de construir conhecimento melhorando a densidade de suas redes.

'-

e estímulo e medidas concretas, a Fe favorece a inovação e a experirganização em contínua evolução, iam os limites de sua iniciativa e lgumas expressões freqüentemente a da 3M: "Estimule, não critique. deia"; "Contrate bons funcionários

rcas ao redor das pessoas, você terá e elas precisam"; "Estimule a perda

ião é mais uma atividade em que a Jtado da colaboração de seus memparceria com outras organizações.

rganizações continua a apresentar [cativa de conhecimentos ainda está ~ntos, seftwares, documentos e afins. icado costuma ter vida curta e quase

Conexões de conhecimento

As organizações podem expandir seus conhecimentos e capacidades com relativa rapidez se adquirirem novos conhecimentos diretamente de outras organizações. Entretanto, a experiência da maioria das organizações é particular e específica, e toma a forma de um "conhecimento incorporado" que "reside primordialmente em relações específicas entre indivíduos e grupos e em normas, atitudes, fluxos de informações muito particulares, assim como em maneiras de tomar decisões que moldam esses relacionamentos". 92 Portanto, a transferência do conhecimento incorporado de outra organização requer que as partes desenvolvam estruturas sociais e de trabalho capazes de criar empatia, não só técnica, mas pessoal. O que está sendo aprendido não é apenas a essência de uma atividade, mas também a cor e a textura do meio social e técnico em que essa atividade tem sentido. É preciso tempo para que o know-how e as sutilezas sejam revelados e superem as diferenças culturais e organizacionais. Badaracco 93 chama essas alianças de "conexões de conhecimento" e as define por quatro características. Primeiro, o principal objetivo da conexões de conhecimento é aprender e criar conhecimento. Elas diferem das conexões de produtos, cujo objetivo é dar acesso a um novo produto ou

92

93

J. L. Badaracco, The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances, cit., p. 79. J. L. Badaracco, The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances, cit.

226


ampliar a distribuição de um produto já existente. Uma conexão do conhecimento não se concentra num produto em particular, mas preocupase em desenvolver capacidades que possam gerar um fluxo de produtos. Em segundo lugar, as conexões de conhecimento são mais "íntimas" do que as conexões de produtos. Como as organizações parceiras estão trabalhando com o objetivo de criar e partilhar capacidades, cada uma tem uma posição significativa no relacionamento. Além disso, para que as parceiras possam aprender, criar e fortalecer suas capacidades, seu pessoal precisa ter a oportunidade de trabalhar em estreito relacionamento. Em terceiro lugar, as conexões de conhecimento podem ser estabelecidas com muitos parceiros. Não precisam se limitar a outras organizações domesmo ramo de negócios ou do mesmo setor. Podem-se formar conexões mutuamente benéficas entre compradores e fornecedores, pesquisadores de universidades e empresas, sindicatos e empresas, etc. Em quarto lugar, as conexões de conhecimento têm maior potencial estratégico do que as conexões de produtos. Elas podem ampliar ou melhorar as capacidades básicas da organização, ao passo que as conexões de produtos tendem a ser mais táticas, permitindo, por exemplo, que a organização conquiste ou defenda sua posição.

- ==- - straçãodai

que nenhum dd

equipe devem SI O sistema da N1 cessos de conm da maneira mai: tamente em pr

responsáveis pc

produção, selllJ em Fremont tE tinha nenhum.) que não fosse fa dido. Com issoter o nível de e

Badaracc

tunidade de ap11 a maneira comt

e a operação d como lidar con: a respeito de a

Em 1984, quando estava tentando aprender os métodos de produção da Toyota, a General Motors fez uma joint venture com a empresa japonesa e criou a Nummi (New United Motor Manufacturing, Inc.) para facilitar o aprendizado do "conhecimento incorporado". A Nummi ocupou uma fábrica da GM em Fremont, Califórnia, que, segundo um diretor da GM, era "a pior fábrica do mundo". A Nummi iniciou sua produção em 1984 com a mesma liderança sindical e aproximadamente 85% da força de trabalho constituída de antigos empregados da GM em Fremont. Em dois anos, era mais produtiva do que qualquer outra fábrica da GM e apresentava uma qualidade que rivalizava com a da irmã Toyota no Japão. A Nummi é reconhecida como uma experiência extraordinária, uma demonstração do alto desempenho profissional e de relações de trabalho cooperativas. Na Nummi, o trabalho é organizado no sistema de produção da Toyota, que procura utilizar a força de trabalho, os materiais e as instalações com a maior eficiência possível. O sistema obedece ao princípio de que a qualidade deve ser garantida no processo de produção, sem

Muitos exe ou, no mÍI

GMcompr

mas esse d

que a Toyoi

namentos

Estrelas 1

Cada ve.:

ou serviço, ma. que ajuda os cc to de valor eco conhecimento 94

J. L. Badaraccc

95

lbid., p. 100.


A administração da aprendizagem ---.. --..-- . -~..-.., ......,,.___,.,_,______ ~-- - - - - - - - _ 227

ja existente. Uma conexão do coduto em particular, mas preocupaIS.Séllll gerar um fluxo de produtos. ohecimento são mais "íntimas" do is organizações parceiras estão traITtilhar capacidades, cada uma tem oento. Além disso, para que as parecer suas capacidades, seu pessoal ir em estreito relacionamento. Em nento padem ser estabelecidas com IÍtar a outras organizações do messetor. Podem-se formar conexões ores e fornecedores, pesquisadores se empresas, etc. Em quarto lugar, lior patencial estratégico do que as m.pliar ou melhorar as capacidades as conexões de produtos tendem a mplo, que a organização conquiste

que nenhum defeito seja negligenciado ou tolerado, e que os membros da equipe devem ser tratados com consideração, respeito e profissionalismo. O sistema da Nummi combina o envolvimento dos empregados com processos de constante melhoria. Para garantir que cada tarefa seja realiz.ada da maneira mais eficiente possível, o desempenho é especificado explicitamente em procedimentos de execução. Os membros da Nummi são responsáveis por estabelecer e melhorar constantemente os padrões de produção, sempre visando a máxima eficiência. (A antiga fábrica da GM em Fremont tinha 82 engenheiros industriais, enquanto a Nummi não tinha nenhum.) A Nummi também usou um controle de produção, para que não fosse fabricado nenhum veículo ou peça que não pudesse ser vendido. Com isso, foi capaz de implementar um sistema just-in-time e manter o nível de emprego. Badaracco 94 observou que, por meio da Nummi, a GM teve a oportunidade de aprender em primeira mão a abordagem colaborativa da Toyota, a maneira como ela se relaciona com os clientes, o controle dos estoques e a operação eficiente da fábrica. A Toyota, por sua vez, aprendeu sobre como lidar com os operários e fornecedores americanos, sobre logística e a respeito de cooperação com os sindicatos e governos:

do aprender os métodos de produMuitos executivos da GM e milhares de operários trabalharam na Nummi

na joint renture com a empresa japo1 :\fotor Manufacturing, Inc.) para ~to incorporado". A Nummi ocu-

:.ilifórnia, que, segundo um diretor _\ ~ ummi iniciou sua produção em e aproximadamente 85% da força pregados da GM em Fremont. Em u.alquer outra fábrica da GM e apre-

com a da irmã Toyota no Japão. A ~riência extraordinária, uma de,fissional e de relações de trabalho é organizado no sistema de produforça de trabalho, os materiais e as si Yel. O sistema obedece ao princí1tida no processo de produção, sem

ou, no mínimo, visitaram a fábrica. Teria sido muito mais simples para a GM comprar da Toyota o manual Como criar o sistema

Toyota de produção,

mas esse documento não existe e jamais poderia ter sido escrito. Muito do que a Toyota sabe está em suas rotinas, na cultura da empresa e em relacionamentos muito antigos mantidos no grupo Toyota. 95

Estrelas de valor com base no conhecimento Cada vez mais, as organizações não oferecem apenas um produto ou serviço, mas um pacote que é uma combinação de produtos e serviços que ajuda os consumidores a criar valor por si mesmos. Esse é um conceito de valor econômico baseado no conhecimento, no qual o valor está no conhecimento ou nas competências de uma organização e num tipo de 94 95

J. L. Badaracco, The Knowled9e Link: how Firms Compete throu9h Strate9ic Alliances, cit. lbid., p. 100.


:... a::::ministrai

relacionamento com o consumidor que dê acesso às atividades com que

conhecimi valorden1

228

os consumidores criam valor.

96

O valor tornou-se um conhecimento denso,

e N ormann e Ramirez sugerem que pensemos nessa densidade como

com a "es

de valor e [ ... ] uma medida da quantidade de informações, conhecimentos e outros

Normam:

recursos que um agente econômico tem em mãos num dado momento para criar valor. O valor tornou-se mais denso no sentido de que cada vez

O rr

mais oportunidades para a criação de valor são agregadas a um determina-

COll

do produto. [ ... ] o objetivo do negócio não é tanto produzir algo de valor

de•

para os consumidores, mas principalmente mobilizar os consumidores a

imi: na

tirar vantagem da densidade oferecida e criar valor por si mesmos. [ ... ] As empresas criam valor não só quando tornam seus produtos inteligentes,

age

mas também seus consumidores (e fornecedores) igualmente inteligentes. 97

con

dac

Em conseqüência disso, o relacionamento com qualquer consumi-

mecor

dor deve ser reconceituado, deixando de ser uma seqüência linear de ati-

po1

vidades que agregam valor (cadeia de valor de Porter) 98 para tornar-se

inci

uma estrela de valor, na qual os processos de criação de valor do consumi-

res

dor recebem contribuições de muitas fontes diferentes, entre elas forne-

trit

rec

cedores, fornecedores dos fornecedores, consumidores dos consumidores e assim por diante.

99

-e

O fluxo de conhecimentos pode ser desenhado como

ou-

uma estrela, onde os processos de criação de valor da organização ocor-

idé

rem no ponto de convergência de muitos fluxos de conhecimento prove-

lev

nientes de muitas fontes. Esse conhecimento pode ser transmitido na forma de novas maneiras de colaboração, treinamento e educação, e disseminação da informação por meio de redes de usuários, fornecedores e outros.

COll

O conceito de estrela de valor pode ser combinado com nossa classificação anterior dos processos como gerativos, produtivos e representativos, de modo a representar a organização como um sistema de

Forn

too

96

97 98

99

R. Normann & R. Ramirez, "From Value Chain to Value Constellation: Designing lnteractive Strategy'', em Harvard Business Review, 71 (4-), 1993. lbid., pp. 69- 70. M. E. Porter, CompetitiveAdvanta9e: Creatin9 and Sustainin9 Superior Peiformance (NovaYork: Free Press, 1985). R. Normann & R. Ramirez, "From Value Chain to Value Constellation: Designing lnteractive Strategy", cit.; S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation, cit.

Esquema Fonte: 5. W

Londres, Ro

100

S.Wilc cit.' P'


~

dê acesso às atividades com que ocnou-se um conhecimento denso, nsemos nessa densidade como

rmações, conhecimentos e outros

229


conhecimento em que o conhecimento não é apenas transformado em valor dentro da organização, mas esse valor também é criado em interações com a "estrela de valor do consumidor", do lado da saída, e com a "estrela de valor do fornecedor", do lado da entrada (esquema 4-1). Wikstrom e Normann desenvolvem o modelo de estrela de valor:

nem mãos num dado momento

lenso no sentido de que cada vez

O modelo, que agora está completo, inclui não apenas a transformação do conhecimento, mas também duas estrelas de valor. A primeira é a estrela

orsão agregadas a um determina-

Ião é tanto produzir algo de valor

de valor do consumidor, na qual a produção da companhia representa um

nte mobilizar os consumidores a

importante insumo para a criação de valor. A outra estrela de valor funcio-

·criar valor por si mesmos. [... ] As

na segundo o mesmo princípio, mas no sentido contrário. A companhia

imam seus produtos inteligentes,

agora representa o consumidor do fornecedor, e a capacidade de gerar

:ak>res) igualmente inteligentes. 97

conhecimento dos fornecedores contribui significativamente para a capacidade de criar valor da própria companhia. [ ... ] Os processos [de conheci-

namento com qualquer consumile ser uma seqüência linear de ativalor de Porter) 98 para tornar-se JS de criação de valor do consumiootes diferentes, entre elas forneiy consumidores dos consumidores imentos pode ser desenhado como

mento] se misturam; ocorre um fluxo de dar e receber. O contato com os consumidores provoca novas idéias e estímulos para processos gerativos, por exemplo, enquanto o conhecimento e a capacidade produtiva podem indicar possíveis meios de desenvolver novos produtos para os consumidores, e assim por diante. [ ... ]quando o sistema da companhia faz uma contribuição para a estrela de valor do consumidor na forma de vários produtos, recebe ao mesmo tempo conhecimentos da estrela de valor do consumidor - conhecimentos de e sobre o consumidor e conhecimentos de e sobre outras partes da estrela de valor. Portanto, a estrela de valor baseia-se na

~

de valor da organização ocorDS fluxos de conhecimento prove~to pode ser transmitido na forma 1J.aIDento e educação, e disseminae usuários, fornecedores e outros.

idéia de mútuo intercâmbio de conhecimentos, o que automaticamente leva a mais valor sendo criado para todos os envolvidos. 100

Outros

-

de ser combinado com nossa clas-

;erativos, produtivos e representa:anização como um sistema de

I

Consumidores dos

Fornecedores dos fornecedores

consumidores Outros fornecedores

Cbain to Value Constellation: Designing

n-, 71 (4), 1993.

J Sustainin9 Superior Peiformance (NovaYork:

-

Consumidores

Subcontratantes

consumidores

Esquema 4-1. A organização como estrela de valor Fonte: S. Wikstrõm & R. Normann, Knowledge and Value: a New Perspective on Corporate Transformation, Londres, Routledge, 1994, p. 112, com a permissão da Routledge.

Cbain to Value Constellation: Designing

rmann, Knowled9e and Value: a New Perspective

too

S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Trangórmation, cit. , pp. 111, 113-114.

230.

....~·~··~·~~··~···········..····················· A organização do conhecimento

A experiência de McKesson, um atacadista de produtos farmacêuticos, mostra como uma organização pode expandir não só a sua constelação de valor, mas também a de seus consumidores, fornecedores e outros parceiros. No início da década de 1970, McKesson descobriu que, embora sua empresa estivesse entre as mais eficientes do ramo, as farmácias e drogarias suas clientes estavam sendo adquiridas por grandes cadeias de lojas. Para responder a essas pressões da concorrência, McKesson mudou seu papel: em vez de simplesmente fornecer produtos, passou a fornecer conhecimentos para que seus clientes pudessem criar valor. 101 A nova estratégia era complementar o fornecimento dos produtos com serviços e informações capazes de melhorar a eficiência das farmácias, assim como o serviço que elas ofereciam a seus clientes. Assim, os farmacêuticos receberam treinamento, consultoria sobre a disposição dos produtos na loja e um avançado programa de computador chamado Economost, que permitiu à loja operar com maior rapidez, mais segurança e melhor custo-benefício. Ao mesmo tempo, isso aumentou drasticamente a produtividade da McKesson e expandiu sua participação no mercado. 102 Um novo cartão de compras também tornou possível para o farmacêutico identificar diferentes categorias de clientes e dirigir a eles serviços e ações de marketing personalizados. As inovações de McKesson tiveram um forte efeito sobre o ramo de distribuição de produtos farmacêuticos, reformulando as estruturas de custos, o relacionamento com clientes e a distribuição de produtos. De 1975 a 1987, McKesson quadriplicou suas vendas, enquanto as despesas cresceram apenas 86%. 103

VI. Busca e uso da informação na construção do conhecimento Como empresas geradoras de conhecimento, as organizações podem ser vistas como repositórios de capacidades que resultam do fato de 101

102

103

S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and fálue: a New Perspective on Corporate Tranefórmation, dt. E. K. Clemons & M. Row, "A Strategic Information System: McKesson Drug Company's Economost", em Plannin9 Review, 16 (5), 1988. E. K. Clem?,ns .& M. Row, "A Strategic Information System: McKesson Drug Company's Economost , crt.

-. o

.r



231

atacadista de produtos farmacêu-

o conhecimento dos indivíduos e grupos da organização ter ganhado for-

de e~-pandir não só a sua constela-

ma e coerência por meio de relacionamentos, processos e ferramentas que definem a organização. Administrar o conhecimento organizacional é,

LSUinidores, fornecedores e outros , ~kKesson descobriu que, embodicientes do ramo, as farmácias e adquiridas por grandes cadeias de 1 concorrência, McKesson mudou lleCer produtos, passou a fornecer ooessem criar valor. 101 A nova es~to dos produtos com serviços e

iência das farmácias, assim como o tes . l

.\ssim, os farmacêuticos rece-

disposição dos produtos na loja e chamado Economost, que permi-

is segurança e melhor custo-bene-

drasticamente a produtividade da X>

mercado. 102 Um novo cartão de

>farmacêutico identificar diferenles seniços e ações de marketing son tiveram um forte efeito sobre

rmacêuticos, reformulando as esm clientes e a distribuição de pro-

lriplicou suas vendas, enquanto as

portanto, administrar e fomentar as capacidades da organização. Nesta seção, estamos primordialmente preocupados com a coleta e uso da informação nos processos de criação de conhecimento que levam ao desenvolvimento de produtos ou processos, geram inovações e permitem que o conhecimento se dissemine além das fronteiras da organização. Consideramos a busca e o uso da informação sob vários aspectos: como o conhecimento tácito é convertido em conhecimento explícito por meio de processos de exteriorização e combinação; como a experimentação e a pesquisa do mercado ajudam a identificar oportunidades; e como o conhecimento proveniente de fontes externas é transferido, combinado e absorvido para criar novos produtos e capacidades. Como sugere a estrutura desenvolvida no capítulo 2, vamos examinar ( 1) as necessidades de informação, (2) a busca da informação e (3) o uso da informação em termos de necessidades cognitivas, reações emocionais e dimensões situacionais. Um resumo da discussão seguinte é dado na tabela 4-4. Necessidades de informação na construção do conhecimento

Na construção do conhecimento, as necessidades de informação surgem de lacunas no conhecimento, na compreensão ou nas capacidades da organização. Essas lacunas podem estar na maneira como a organização soluciona um problema ou aproveita uma oportunidade. Para iniciar a coleta

construção do conhecimento

>nhecimento, as organizações popacidades que resultam do fato de

de informações, as necessidades da situação, seja ela um problema ou uma oportunidade, têm de ser identificadas e elaboradas. Para reduzir o alto nível de incerteza e ambigüidade inerente à busca de novos conhecimentos, o processo de busca da informação é guiado por crenças e pressupostos sobre que áreas de desenvolvimento de conhecimento serão vantajosas para a organização, que áreas são plausíveis ou não, assim como quanto esforço será

a\".,..- Perspective on Corporate Tranefórmation, cit.

W:ion System: McKesson Drug Company's

~-

~on

S)"stem: McKesson Drug Company's

necessário. Essas crenças dão forma e direção à especificação das necessidades de informação e fornecem critérios pelos quais a nova informação será avaliada à medida que for sendo encontrada. Lacunas no conhecimento, na compreensão ou nas capacidades podem ser preenchidas de várias manei-

232


Tabela 4-4. Necessidades, busca e uso da informação na construção do conhecimento

semina


Uso da informação

U1ação do conheci menta

•Falhas de identidade nas capacidades cognitivas existentes •Critérios para criar e avaliar novos conheci mentas • 1nformações sobre fontes de conhecimento,

•Intensa partilha e busca da informação •Ampla gama de fontes e mecanismos de busca da informação

•Movimentação do conhecimento interno • Exploração do conhecimento externo • Uso do conhecimento como processo social


•Definição e estruturação do problema •Inovações como sistemas sociais • Localização e nível do conhecimento

•Fronteiras flexíveis • Capacidade de para disseminação absorção •Diversidade cognitiva da informação • Capacitação • Proteção e ampliação das fronteiras combinatória ".. • Custo da aderência da

• 1ncerteza,

•Apego emocional às habilidades pessoais •Informação redundante ou exclusiva • Resistência a idéias

dúvida, tensão, estresse •Uso da intuição para criar um foco ou tornar uma idéia plausível

-··-------

•Síndrome do "não-foiinventado-aqui" • Conhecimento emocional • Atrito criativo, caos criativo

que o p parte nt: vezes e> esclarec limites e para o d. relevant contrabc delibera parte pc e em pa Nonaka o crescir de altos produto a serem

novas Dimensões situacionais

• Criação versus descoberta • Problemas complexos com objetivos • Situação de novos produtos: tecnologia e fatores mercadológicos

• Políticas de informação • Novos e antigos mercados e tecnologias • Acesso a fontes externas de conheci menta

1

for de se informa

Necessidades de informação


A adminis1

•Propósito organizacional •Utopia tecnológica •Estágios iniciais do processo de inovação

ras: localizando a experiência ou a especialização dentro da organização, aprendendo ou desenvolvendo as capacidades necessárias, ou transferindo conhecimento de fora da organização. Uma parte importante da elaboração das necessidades de informação é, portanto, descobrir fontes e criar estratégias para aquisição do know-how específico. • Necessidades de irgormação e necessidades cognitivas

A

um siste mação n

requisite estrutur

também informa• ou seja, teoria dt: ficam a inovaçãc quem va 104

1. Nolll

105

A. L. A. L.

the Dyi

A construção do conhecimento organizacional ocorre quando a organização resolve problemas, cria novos produtos ou processos ou dis-

106

~

~



233

formação na construção do

semina tecnologias e métodos para além de suas fronteiras. Se a situação for de solução de um problema ou desenvolvimento de um novo produto,

Uso da ·nformação

informações são necessárias para obter suficiente clareza e definição para

da

.ação

-=: :a"":i ha e 1

::a -:formação

• ;;a~>ê!

;e

de

~-ecanismos

53

::a

•Movimentação do conhecimento interno • Exploração do conhecimento externo •Uso do conhecimento como processo social

que o processo possa começar. Definir e estruturar o problema é uma parte necessária do processo de construção do conhecimento, e muitas vezes exige que os membros da organização dialoguem e reflitam para esclarecer, na medida do possível, as questões referentes à natureza e aos limites da situação problemática, os objetivos e critérios de desempenho para o desenvolvimento de novos produtos, as tecnologias que possam ser relevantes e os recursos e competências disponíveis e necessários. Para

e-as ~exíveis

:lisse"'1inação b-ação çã-: e ampliação cr:;;- ·as : :a a·::erência

•Capacidade de absorção • Diversidade cognitiva • Capacitação combinatória

~r-açã~-~--~--~-·····--- ---~

e e--ocional às ca:es pessoais

'Ca-:e ou

s;·.3

:E.-:::a a idéias

:a:: :e informação

se a-tigos

oc:s e

>·:·;;as ;.: a fontes

•Síndrome do "não-foiinventado-aqui" • Conhecimento emocional •Atrito criativo, caos criativo • Propósito organizacional • Utopia tecnológica •Estágios iniciais do processo de inovação

ec~.ento

contrabalançar esse desejo de clareza, existe a necessidade de introduzir deliberadamente um certo grau deobscuridade nos objetivos iniciais, em parte porque a administração não tem conhecimento para ser especifica, e em parte porque objetivos vagos dão espaço para a experimentação. Nonaka eTakeuchi 104 consideram que esse é um importante requisito para o crescimento do conhecimento organizacional, citando muitos exemplos de altos executivos japoneses, que só fornecem uma idéia ambígua do produto de modo a criar "flutuação e o caos criativo" que leva os membros a serem criativos e a buscar e experimentar novas possibilidades. A introdução de uma inovação deve ser acompanhada da criação de um sistema social que lhe dê apoio. 105 Portanto, as necessidades de informação não se limitam a preocupações técnicas, mas também refletem os requisitos sociais e econômicos que têm de ser cumpridos. Stinchcombe 106 estrutura os requisitos sociais de uma inovação em seis elementos (que ele também chama de teorias), de maneira que cada elemento identifica a informação que precisa ser processada: (1) uma teoria básica da inovação,

ecialização dentro da organização,

idades necessárias, ou transferindo

ou seja, o que está tecnicamente envolvido no projeto inovador; (2) uma teoria de investimento em inovações, ou seja, que riscos e vantagens justi-

ma parte importante da elaboração ito, descobrir fontes e criar estraté-

ficam a inovação; (3) os custos técnicos da inovação, ou seja, quanto a inovação irá custar; (4) o mercado ou os benefícios da inovação, ou seja,

co.

quem vai se interessar pelos bens, a que preço, e como a organização pode

s.,-idades cognitivas

'

1

organizacional ocorre quando a

1vos produtos ou processos ou dis-

04

105 106

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit. A. L. Stinchcombe, Iriformation and Organizations, cit. A. L. Stinchcombe, lriformation and Organizations, cit.


Aadm

alcançá-los; (5) uma teoria de divisão de benefícios, ou seja, como os benefícios devem ser distribuídos e que rendimentos futuros podem atrair investidores; (6) uma parte pessoal da teoria, ou seja, qual o nível de competência, de confiabilidade, de motivação, etc. do pessoal envolvido. 107

nheci das n

O conhecimento existe de muitas formas e em muitos níveis da organização. O conhecimento organizacional pode ser tácito e estar implícito na competência dos indivíduos ou nas habilidades, experiências e relacionamentos dos membros de um grupo. Indivíduos e grupos podem

para tema. deur

234

desempenhar uma atividade sem serem capazes de articular regras ou uma teoria que descreva a atividade. conhecimento organizacional rode tam-

o

bém ser explícito e prontamente observável. Por exemplo, configurações de equipamentos, banco de dados de consumidores, mapas, p~drões e especificações, regras e procedimentos documentados - são todos conhecimentos manifestos em formatos físicos. Devido ao espectro de conhecimentos tácitos/ explícitos, a identificação e seleção das fontes de informação tornam-se um elemento importante para estabelecer as necessidades de informação. Isso geralmente requer uma avaliação do local e do nível organizacional onde a informação necessária pode ser encontrada. Se o conhecimento tecnológico está sendo importado de fora, "o desafio é determinar onde reside o conhecimento. No equipamento? No seftware? Nos procedimentos? Na cabeça de uns poucos indivíduos importantes?". 108 Também é necessário traçar as diferenças entre o know-how que existe em vários níveis da organização, como as habilidades e experiências dos indivíduos, receitas ou métodos adotados pelo grupo, regras e rotinas aplicadas pela organização, e relacionamentos e mecanismos de disseminação da informação por meio de uma rede de organizações. 109 • Necessidades de iriformação e reações emocionais

cera:

rante oind

até e nhec: satisf diálo

equiJ expli médi

que e direç ÜSf

para

cessi crist_

sabe: rien1 emo

VOSf

ra i1 com;;

Sentimentos de incerteza e dúvida são característicos dos estágios iniciais da busca de informação, quando as pessoas estão tentando esclare-

110

101

Ili

1.

112

E A E

e D

s. 108

109

Ibid., pp. 167-168. D. Leonard-Barton, Wellsprings ef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation, cit., p. 170. B. Kogut & U. Zander, "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology", cit.

t}

113


le benefícios, ou seja, como os be-


235

rendimentos futuros podem atrair

cer as necessidades que devem guiar seus processos de exploração do conhecimento. Como observou Kuhlthau, 110 a incerteza sobre a natureza

wria, ou seja, qual o nível de com:ão. etc. do pessoal envolvido. 107

rante as primeiras fases da busca. A incerteza começa a declinar assim que

:as formas e em muitos níveis da

o indivíduo é capaz de formular um foco ou uma idéia que possa ser usada

~cional pode ser tácito e estar im-

para orientar novas buscas. Kuhlthau considera essa formulação de um

ou nas habilidades, experiências e

tema o ponto crucial do processo de busca, e acredita que ela é resultado de uma profunda reflexão do indivíduo sobre as informações encontradas

~po. Indivíduos e grupos podem

capazes de articular regras ou uma ~menta organizacional pode tam,-aYel. Por exemplo, configurações

consumidores, mapas, padrões e documentados - são todos conhe>S. De,ido ao espectro de conheci) e seleção das fontes de informação

das necessidades de informação causa ansiedade e falta de confiança du-

até então. Durante as primeiras fases do processo de construção do conhecimento, as necessidades de informação vão sendo progressivamente satisfeitas por meio da sondagem, da partilha de conhecimentos e de um diálogo participativo. Mediante uma reflexão coletiva, os membros de uma equipe criam um modelo mental que pode ser verbalizado em conceitos explícitos com palavras, expressões, metáforas e analogias. É por intermédio da "partilha de conhecimento tácito" e da "criação de conceitos" 111

ara estabelecer as necessidades de

que os sentimentos iniciais de incerteza e dúvida dão lugar a um senso de

IIIla aYaliação do local e do nível

direção, confiança e otimismo em relação ao que é desejável e conquistável.

~a pode ser encontrada. Se o

mportado de fora, "o desafio é de-

Os primeiros sentimentos de tensão e ansiedade podem ser canalizados para aumentar a motivação e favorecer a criatividade.

\o equipamento? No seftware? Nos ucos indivíduos importantes?". 1º8

A intuição também representa um papel importante quando as necessidades de informação não estão claras ou quando um tema guia não se

as entre o know-how que existe em abilidades e experiências dos indi-

cristaliza imediatamente. Como a intuição geralmente é uma maneira de

~lo grupo, regras e rotinas aplica-

riente da intuição emotiva. 112 A intuição emotiva baseia-se em reações

e mecanismos de disseminação le organizações. 109

emocionais, quase sempre precipitadas por situações de estresse. Executivos em situações de estresse, por exemplo, comportam-se de uma maneira improdutiva para aliviar os sentimentos de culpa, ansiedade e

~

constrangimento. 113 A intuição experiente baseia-se nos conhecimentos e

)S

emocionais

da são característicos dos estágios , as pessoas estão tentando esclare-

saber ou sentir sem o uso da razão, vale a pena diferenciar a intuição expe-

11

°

111

rilJmg and Sustaining the Sources

ef lnnovation, 112

Firm, Combinative Capabilities, and the 113

C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for Information Seeking", em journal ef Documentation, 4-9 (4-), 1993; Seeking Meaning: a Process Approach to Library and lriformation Services (Norwood: Ablex Publishing, 1993). 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit. H. A. Simon, "Making Management Decisions: the Role oflntuition and Emotion'', em Academy ef Management Executive, 1 ( 1), 1987. H. A. Simon, "Making Management Decisions: the Role oflntuition and Emotion", cit.


236

2Jmini~

..:.

experiências acumulados, que resultam na capacidade de reconhecer e

operaci

recuperar padrões na memória. Leonard-Barton 114 descreve empresas que

dade da

criaram especialistas e tecnólogos que desenvolveram uma refinada intui-

mação•

ção do que o mercado deseja e vai desejar no futuro. Essa intuição surge

E

depois que o indivíduo mergulha numa rica fonte de conhecimentos sobre consumidores, concorrentes, mercados, tecnologia, padrões, etc. As

de fato= maturic

emoções não estão ausentes na intuição experiente, mas são usadas para

alinharr

sinalizar o valor emocional das opções, o valor afetivo de experiências

a matm

vividas em situações semelhantes.

mundo serão c.

• Necessidades de iriformação e dimensões situacionais

Quando

As necessidades de informação também podem ser esclarecidas quan-

de um'"

do se examina as dimensões que caracterizam a situação problemática em

demer

que elas surgem. Das onze dimensões problemáticas identificadas por

questãc

115

quatro são particularmente relevantes para enten-

sumido

der as necessidades de informação na construção do conhecimento

duto e~

organizacional: (1) O problema pode estar entre a criação e a descoberta.

preoCU]

Problemas de projeto podem ser resolvidos com a aplicação do conheci-

usar o .E

mento existente de novas maneiras, enquanto problemas de descoberta

nhamei:

podem requerer informação e experiência sobre novas tecnologias e mer-

nização

MacMullin e Taylor,

cados. (2) Provavelmente, o problema será complexo, com muitas variá-

exempl

veis interagindo simultaneamente, de modo que informações são necessárias

são alta

para reduzir o problema a tarefas mais simples. (3) Os objetivos do proble-

assim e

ma provavelmente serão amorfos e desafiadores, exigindo informações que

outro lo

dêem substância e prioridade aos objetivos e preferências projetados. (4)

são bai=

Provavelmente, o problema será desconhecido e apresentará um novo pa-

tecnolé

drão, de modo que a informação é necessária para esclarecer o que é pos-

(que ta

sível e o que constituiria um avanço significativo. Geralmente, como a solução de problemas e a criação de conhecimento quase sempre implicam pensar abertamente e fazer ligações surpreendentes, os membros da organização podem se beneficiar de informações que vão além dos requisitos 114

115

D. Leonard-Barton, Wellsprings ef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation, cit. S. E. MacMullin & R. S. Taylor, "Problem Dimensions and Information Traits", em leformation Society, 3 (1), 1984-.

iJ.9

..

_

..

,

--

.

1. Nc rheD D.Le cit., 1 J. .\1. in

u.

D.Le

ciLd


na capacidade de reconhecer e 1-Barton 114 descreve empresas que esem·olveram uma refinada intuijar no futuro. Essa intuição surge rica fonte de conhecimentos so-

l

Klos, tecnologia, padrões, etc. As • e"--periente, mas são usadas para , o valor afetivo de experiências

:u.._"ie;- situacionais

ihem podem ser esclarecidas quanrizam a situação problemática em problemáticas identificadas por ularmente relevantes para entena construção do conhecimento tar entre a criação e a descoberta. idos com a aplicação do conheciquanto problemas de descoberta :ia sobre novas tecnologias e mererà complexo, com muitas variádo que informações são necessárias nples. (3) Os objetivos do probleiadores, exigindo informações que rns e preferências projetados. (4) becido e apresentará um novo pa~a para esclarecer o que é poslgnificativo. Geralmente, como a 1ecimento quase sempre implicam q-eendentes, os membros da orgatções que vão além dos requisitos ilJmg and Sustaining the Sources

ef lnnovation,

)irnensions and Jnformation Traits", em


237

operacionais imediatos. Em outras palavras, um certo nível de disponibilidade da informação 116 tem a possibilidade de estimular a partilha da infor-, mação e a polinização que estimula a inovação. Em situações de desenvolvimento de novos produtos, dois grupos de fatores determinam os tipos de informação que serão necessários: "a maturidade do projeto tecnológico subjacente ao produto e o grau de alinhamento entre a linha proposta e o mercado consumidor". 117 Quando a maturidade do projeto tecnológico é baixa, o produto será novo para o mundo. Então, aqueles que o estão desenvolvendo vão querer saber se serão capazes de solucionar os problemas para fazer o produto funcionar. Quando a maturidade tecnológica é alta, o produto incorpora as melhorias de um "projeto dominante" ou bem-estabelecido. 118 Quando o alinhamento de mercado é alto, o produto é dirigido aos atuais consumidores. Então a questão principal é entender que aspectos são mais desejáveis para os consumidores existentes. Quando o alinhamento de mercado é baixo, o produto está tentando abrir um novo mercado, de modo que a principal preocupação é identificar quem serão os consumidores e como eles irão usar o produto. Dependendo do grau de maturidade tecnológica e de alinhamento de mercado, no desenvolvimento de um novo produto a organização pode adotar a estratégia adequada de definição do produto. Por exemplo, quando a maturidade tecnológica e o alinhamento de mercado são altos, o consumidor quase sempre determina as melhorias tecnológicas, assim como os parâmetros de desempenho dos produtos atuais. 119 Por outro lado, quando a maturidade tecnológica e o alinhamento de mercado são baixos, a tecnologia e o mercado evoluem juntos, com o potencial tecnológico tentando satisfazer ou superando as necessidades do mercado (que talvez tenham de ser reveladas ou descobertas).

116

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics

117

118

119

ef lnnovation, cit.

D. Leonard-Barton, Wellsprings ef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation, cit., p. 180. J. M. Utterback, Mastering the Dynamics ef /nnovation: how Companies Can Seize Opportunities in the Face efTechnological Change (Cambridge: Harvard Business School Press), 1994. D. Leonard-Barton, Wellspringsef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation, cit., pp. 179-195.

~.l

ili

!\i

238


Busca de informação na construção do conhecimento

A busca de informação para aquisição de novos conhecimentos precisa ser ampla e estreita ao mesmo tempo. Geralmente, o processo começa com uma ampla sondagem ou com uma extensiva partilha de informações, estabelecendo conexões com muitas fontes dentro e fora da

A administraçã;

nizacionais : Leonard- Ba1 as seguintes não), uni ver sas indicar

organização. O objetivo inicial é ter acesso ao nível de desenvolvimento

organizador ' . mais . rnve1s

de uma área, entender o alcance de possibilidades e identificar novas opor-

grandes cor::

tunidades ou necessidades do mercado. Num certo estágio, quando o problema está suficientemente definido e estão evidentes as áreas em que estão

gama de ran

faltando informações, o foco da busca estreita-se e torna-se mais forte.

as organizaç fazem de m;

Durante toda a busca, a informação é acessada de várias maneiras: em conferências, conversas, visitas a sites e leituras sobre o assunto. Durante a construção do conhecimento, portanto, a busca da informação caracteriza-se por uma intensa pesquisa e partilha de informações e pelo uso de canais de informação que trazem experiência de fora do grupo ou da organização. Dois grupos de dificuldades geralmente ocorrem na sondagem e na focalização da informação: dificuldade de encontrar fontes e transferir informações de fora do grupo ou da organização e dificuldade de reter e tornar explícito o conhecimento tácito dos especialistas. • Busca de ieformação e necessidades cognitivas

tivas, como

Sabeno movimer

ganização. A nharia, a infc Em vez diss estágios. A ir mais, inclusi pessoais der:

nuamente.~

mados e qut:

As organizações que são eficientes na construção do conhecimento

no exterior.

constantemente expõem seus membros a novas idéias e inovações. A fonte res, mas, em outros campos, são os usuários os responsáveis pela maioria

Como as or certas ativic mesmo tem-

das inovações e, em outros ainda, são os fornecedores que inovam em

interna, esse=

da inovação varia muito. Em alguns campos, os produtores são inovado-

componentes e materiais. 120 As organizações precisam reconhecer que, mais do que nunca, o conhecimento é um recurso amplamente distribuído, que pode ser criado conjuntamente e partilhado por muitos grupos de participantes: consumidores, fornecedores, concorrentes, pesquisadores, cientistas, etc. Para aproveitar essa abundância de informações que estão no ambiente externo, as organizações mantêm fronteiras orga-

121

1.22

D. Leonard cit. C.W. Ch0t

Environmen~ 123

T.

J.

Allen.

Technologica 124 120

E. von Hippel, The Sources ef Innovation (Nova York: Oxford University Press), 1988.

M. L.Tushn Transfer arL


ão do conhecimento

239


nizacionais flexíveis, 121 que facilitam a absorção da informação externa. Leonard-Barton recomenda que, caso o conhecimento seja tecnológico,

içào de novos conhecimentos preIO. Geralmente, o processo come-

as seguintes fontes sejam monitoradas: outras empresas (concorrentes ou não), universidades, laboratórios, consumidores e consultores. As pesqui-

om uma extensiva partilha de om muitas fontes dentro e fora da

sas indicam que a sondagem ambiental melhora o desempenho

esso ao nÍ vel de desenvolvimento

níveis mais altos de conquistas organizacionais, e isso ocorre não só nas

ibilidades e identificar novas opor-

grandes companhias, mas também nas pequenas empresas, numa ampla gama de ramos de negócios, e até mesmo em organizações sem fins lucra-

'.\" um certo estágio, quando o protão e,identes as áreas em que estão estreita-se e torna-se mais forte.

acessada de várias maneiras: em eituras sobre o assunto. Durante a , a busca da informação caracteri -

lha de informações e pelo uso de

iência de fora do grupo ou da or~ralmente ocorrem na sondagem

ade de encontrar fontes e transfeorganização e dificuldade de reter

:o dos especialistas.

· cognitivas

:s na construção do conhecimento

a nons idéias e inovações. A fonte

npas, os produtores são inovado-

ários os responsáveis pela maioria os fornecedores que inovam em

organizacional. 122 Vários estudos mostram que a sondagem está ligada aos

tivos, como instituições educacionais e hospitais. O resultado geral é que as organizações que fazem a sondagem superam as que não a fazem ou a fazem de maneira inadequada. Sabe-se que certos indivíduos desempenham papéis catalisadores no movimento e na assimilação da informação além das periferias da organização. Allen 123 descobriu que, em organizações científicas e de engenharia, a informação do mundo exterior não entra diretamente na empresa. Em vez disso, o fluxo de informação é indireto e se faz em dois ou mais estágios. A informação externa passa por monitores tecnológicos, que lêem mais, inclusive jornais especializados em pesquisas, e têm muitos contatos pessoais dentro e fora da organização, que mantêm informal, mas continuamente. São os monitores tecnológicos que mantêm seus colegas informados e que são freqüentemente consultados sobre o que está ocorrendo no exterior. Tushman e Scanlan 124 observaram um fenômeno semelhante. Como as organizações limitam seu campo de ação e especializam-se em certas atividades, desenvolvem regras, linguagens e conceitos locais. Ao mesmo tempo que aumenta a eficiência do processamento da informação interna, essa especialização também coloca obstáculos à transferência da

rações precisam reconhecer que, rrn recurso amplamente distribuí~ e partilhado por muitos grupos

121

~ores, concorrentes, pesquisado-

abundância de informações que izações mantêm fronteiras orga-

122

l

fork: Oxford University Press), 1988.

D. Leonard-Barton, Wellsprings ef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation, cit.

123

124

ef

C. W. Choo, Ieformation Management for the lntelligent Organization: the Art Scanning the Environment (Medford: Information Today, 1995). T. J. Allen, Managing the Flow TechnoloBJ: TechnoloBJ Tranifer and the Dissemination Technologica] Ieformation within the R &_D Organization (Cambridge: MIT Press, 1977). M. L. Tushman & T. J. Scanlan, "Boundary Spanning Individuais: Their Role in Information Transfer andTheir Anteccdents", em Academy Management journal, 28 (2), 1981.

ef

ef

ef

i~


.; adminis

informação proveniente do ambiente externo. Por isso, torna-se necessário recodificar as mensagens dentro das fronteiras da firma. As fronteiras só podem ser ampliadas pelos indivíduos que entendem os códigos usados dos dois lados da linha divisória e que conseguem reconhecer a informação importante de um lado e disseminá-la do outro lado: Tushman e Scanlan chamam esse processo de ampliação das fronteiras da informação.

quando ção, ou dos. Po "aderên

240

O fenômenos de monitoramento da informação e de ampliação das fronteiras não se restringem às organizações científicas, mas podem ser encontrados em muitos padrões sociais de comunicação, entre eles o comportamento no voto e a difusão de inovações. (Em ambos os casos, os formadores de opinião influenciam o voto de amigos ou a adoção de uma inovação, como sementes híbridas ou novos medicamentos.) Allen resume:

transfor procedi seletivai

• A to costu relação ainda qt:

O fenômeno do monitor não é um caso isolado. Ao contrário, é um exem-

pessoal.

plo de uma classe de fenômenos muito mais geral. Sempre haverá pessoas

que apr• deincer ca. Entr discussã preferêr ções. K1 transmi1 relevânc

que, por várias razões, costumam manter contato com fontes de informação fora de sua comunidade imediata. Essas pessoas ou lêem mais que a maioria ou estabelecem contatos com pessoas de fora. Uma grande parte delas, por sua vez, atraem colegas de dentro de sua comunidade, que as procuram em busca de informações e conselhos. 125

A informação necessária para a solução de um problema técnico muitas vezes é difícil de conseguir ou transferir, exigindo grande dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Sobre os custos da transferência da informação, Von Hippel define o que chama de "custo de aderência" de uma dada informação como "o gasto necessário para transferir uma determinada informação para um lugar específico, de forma que ela possa ser usada por aquele que a buscou". 126 O custo de aderência da informação, portanto, é resultado de atributos da própria informação, assim como de atributos e escolhas feitas tanto por quem busca quanto por quem fornece a informação. Assim, o custo de aderência aumenta quando a informação a ser transferida faz parte do conhecimento tácito de um especialista, ou

J. Allen, Mana9in9 the Flow ef Technolo9y: TechnoloElY Tranifer and the Dissemination Technolo9ical lriformation within the R &_D Organization, cit., p. 150.

fiança e mento,r exigindc formaçc novas ca ção red1 dundan1 informa Para ele

ef

125

T.

126

E. von Hippel, '"Sticky lnformation' and the Locus of Problem Solving: lmplications for lnnovation'', em Mana9ement Science, 40(4),1994, p. 430.

•n 12s

e. e. e. e. E

a Proce


:terno. Por isso, torna-se necessáfronteiras da firma. As fronteiras os que entendem os códigos usa1e conseguem reconhecer a inforllina-la do outro lado: Tushman e ~ão das fronteiras da informação.

da informação e de ampliação das ões científicas, mas podem ser en:omunicação, entre eles o compori'Em ambos os casos, os formadores os ou a adoção de uma inovação, :aIIlentos.) Allen resume:

s.:: .ado. Ao contrário, é um exem-

-.as :;ieral. Sempre haverá pessoas

r cc-itato com fontes de informa-

s:sas iJ€SSoas ou lêem mais que a

55e
r::'Q de sua comunidade, que as

r-:se-:nos.12s

;alução de um problema técnico ansferir, exigindo grande dispên~ os custos da transferência da in1a de "custo de aderência" de uma lrio para transferir uma determifico, de forma que ela possa ser LLsto de aderência da informação, Ópria informação, assim como de n busca quanto por quem fornece :ia aumenta quando a informação ~nto tácito de um especialista, ou

râ:lmoloay Transfer and the Dissemination

.. 241

quando o usuário não foi treinado na obtenção daquele tipo de informação, ou ainda quando o provedor cobra pelo acesso a seus bancos de dados. Pode-se facilitar a transferência da informação fazendo-a perder "aderência", como ocorre, por exemplo, quando o conhecimento tácito é transformado em conhecimento explícito por meio da narração ou de procedimentos de registro, ou quando os monitores filtram e introduzem seletivamente na empresa informações externas. • Busca de iriformação e reações emocionais

A busca de informação no contexto de construção do conhecimento costuma ser influenciada pelas atitudes e preferências do indivíduo em relação aos tipos de informação e ao modo de coleta. Isso é mais provável ainda quando se partilham informações baseadas no conhecimento tácito, pessoal. No modelo de processo de busca de informação de Kuhlthau, 127 que apresentamos no capítulo 2, ela extrai alguns corolários das reações de incerteza e ansiedade que caracterizam os estágios do processo de busca. Entre esses corolários, dois são particularmente pertinentes à nossa discussão aqui, e dizem respeito aos efeitos da informação redundante e às preferências do pesquisador em relação a onde e como coletar informações. Kuhlthau 128 observou que a informação redundante é aquela que transmite algo que o indivíduo já sabe ou reconhece, e é fácil avaliar sua relevância e utilidade. Portanto, a informação redundante pode dar confiança e reduzir a incerteza. A informação nova pode ampliar o conhecimento, mas pode não corresponder à atual estrutura cognitiva do indivíduo, exigindo que ele reconstrua significado e significância. O excesso de informações redundantes leva ao tédio, enquanto o excesso de informações novas causa ansiedade. Nonaka e Takeuchi estendem a noção de informação redundante de uma maneira interessante. Definem informação redundante de um modo um tanto diferente, e então mostram que a informação redundante pode ser usada para gerar uma tensão criativa. Para eles, informação redundante é aquela que vai além dos requisitos

ef

p. 150. ocus of Problem Solving: lmplications for 19+, p. 430. I.Zation, cit.,


127 128

C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for Information Seeking", cit. C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUncertainty for Information Seeking", cit.; Seeking Meaning: a Process Approach to Library and Iriformation Services, cit.

242


operacionais imediatos e que provém da sobreposição intencional de informações sobre outras áreas funcionais. O efeito é que [ ... ]partilhar informações redundantes promove a partilha do conhecimento tácito, porque os indivíduos sentem o que os outros estão tentando articular. [ ... ] a informação redundante permite aos indivíduos invadir os limites funcionais dos outros e oferecer conselhos ou novas informações de uma perspectiva diferente. Em suma, a redundância da informação gera "aprendizado por intrusão" na esfera de percepção de cada indivíduo" .129

Kuhlthau 130 também concluiu que o processo de busca é uma série de escolhas pessoais que determinam que fontes e estratégias serão eficientes. As crenças e expectativas sobre que fontes devem ser usadas, sobre a seqüência em que as fontes devem ser buscadas e sobre a relevância ou irrelevância das fontes selecionadas baseiam-se na experiência, no treinamento e no estilo cognitivo do indivíduo. A relevância da informação é,

.:.. administração d.

tência a cinco _ sua necessidad pecialistas pre gastá-lo para ;; reduz necessa: protegem sem: dos especialis1 tecnológicas. •Busca e

A partill do conhecime1 mações na org; lhar livrement

portanto, uma questão de julgamento e preferência pessoal. LeonardBarton131 levanta um argumento semelhante, mas mais geral, em sua dis-

Como as t exclusivas informaçõi

cussão sobre as habilidades pessoais usadas na solução de problemas. Ela observa que os especialistas tornam-se emocionalmente apegados a um determinado estilo de solução de problemas e busca de informação, um estilo pelo qual eles estabelecem sua identidade profissional. Habilidades pessoais são, portanto, o resultado da interação de três influências: o tipo de tarefa preferido pelo indivíduo, a abordagem preferida para a solução de problemas e a tecnologia (ferramentas e métodos) preferida para o desempenho da tarefa. Os especialistas tendem a buscar suas habilidades pessoais em profundidade, e essas habilidades tornam-se emocionalmente ligadas ao ego e à identidade da pessoa. 132 É em parte por essa razão que muitos especialistas resistem a novas idéias. Starbuck 133 atribui essa resis-

129

13

°

131

132 133

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit., p. 81. C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUncertainty for Information Seeking", cit.; Seekin9 Meanin9: a Process Approach to Library and lefarmation Services, cit. D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Smtainin9 the Sources ef lnnovation, cit. Ibid., p. 63. W. H. Starbuck, "Learning by Knowledge-lntensive Firms", em journal ef Mana9ement Studies, 29(6),1992.

Quando a perar que

Em seu f ados descobrir;;

zações de conh da informação_

cas de informa· lismo, monarq_ uma espécie de controlam a aq mação. Os exetrolam a criaçã significados e ir da integridade

134 135

T. Davenport ec T. Davenport e


da sobreposição intencional de in-

is. O efeito é que

rc-:.'E' a partilha do conhecimento

,,,:: :::s outros estão tentando articu-

~

aos indivíduos invadir os limites

"C5 ou novas informações de uma

:!C..;'l::Jância da informação gera

= :ecepção de cada indivíduo". 129

o processo de busca é uma série que fontes e estratégias serão efi~ que fontes devem ser usadas, son ser buscadas e sobre a relevância l>aseiam-se na experiência, no treiduo. :\relevância da informação é, > e preferência pessoal. Leonardhante, mas mais geral, em sua dis-


tência a cinco fatores: os clientes ou colegas do especialista podem ver em sua necessidade de aprender um sinal de conhecimento deficiente; os especialistas preocupam-se com o aproveitamento do tempo e relutam em gastá-lo para aprender algo novo e ainda não provado; a especialização reduz necessariamente a versatilidade e a flexibilidade; os especialistas protegem seus nichos como monopólios parciais; e os filtros perceptivos dos especialistas os impedem de perceber algumas mudanças sociais e tecnológicas.

te

adas na solução de problemas. Ela ~ emocionalmente apegados a um •lemas e busca de informação, um lentidade profissional. Habilidades ateração de três influências: o tipo >0rdagem preferida para a solução ntas e métodos) preferida para o , tendem a buscar suas habilidades idades tornam-se emocionalmente 3 • : : É em parte por essa razão que eias. Starbuck 133 atribui essa resis-

zrng Company: how Japonese Companies Create

· Information Secking", cit.; Seeking Meaning: TJ:es, cit. '.img anJ Sustaining the Sources ef lnnovation, cit. 11tensiYc Firms", em Journal

ef Management

243

• Busca de iriformação e dimensões situacionais

A partilha de informações é uma condição necessária da construção do conhecimento. Ironicamente, quanto mais intensiva é a busca de informações na organização, menos probabilidade têm seus membros de partilhar livremente a informação: Como as funções e os papéis das pessoas são definidos pelas informações exclusivas que elas detêm, elas têm menos disposição de partilhar essas informações, por considerá-las uma fonte de poder e de indispensabilidade. Quando a informação é moeda corrente da organização, não se pode esperar que seus detentores a distribuam livremente. 134

Em seu estudo de mais de 25 organizações, Davenport e seus associados descobriram que a principal razão para a incapacidade de criar organizações de conhecimento era a dificuldade de gerenciar as políticas de uso da informação. Entre as organizações estudadas, cinco modelos de políticas de informação foram observados: utopia tecnológica, anarquia, feudalismo, monarquia e federalismo. 135 O modelo político mais comum era uma espécie de feudalismo, pelo qual os executivos e seus departamentos controlam a aquisição, a armazenagem, a distribuição e a análise da informação. Os executivos agem como senhores feudais, que não apenas controlam a criação e circulação da informação, mas também determinam os significados e interpretações que devem ser dados a ela. Essa fragmentação da integridade da informação destrói o esforço da organização para conso-

134

T. Davenport etal., "Information Politics", em Sloan Management Review, 34 (1), 1992, p. 53.

135

T. Davenport et ai., "Information Politics", cit.

244 ........ .


lidar e fertilizar seu capital de conhecimento, para que a organização como um todo seja capaz de aprender e se adaptar. Em lugar do feudalismo, Davenport e outros autores 136 recomendam uma espécie de federalismo como o modelo mais adequado nas circunstâncias atuais. O federalismo reconhece que a política é uma atividade necessária e legítima para pessoas que têm interesses divergentes poderem elaborar um propósito coletivo e os meios de realizá-lo. No federalismo, os executivos negociam o uso e a definição da informação. Eles barganham para ceder uma parte de seu capital de informações em troca da construção de uma grande fonte comum de conhecimentos que eles possam explorar com vantagem.

Cíl

Q pc d de m

No desenvolvimento de novos produtos ou serviços, a atividade de coleta de informações sobre o mercado depende do fato de o mercado e a tecnologia serem novos ou estabelecidos. Especificamente, a busca da informação varia de acordo com a maturidade da tecnologia do produto ou serviço e também de em que medida o produto ou serviço satisfaz as necessidades do consumidor. 137 Quando o novo produto é uma extensão de uma linha de produtos consolidada no mercado, uma estratégia adequada de coletar informações é a tradicional pesquisa de mercado, seja por meio de entrevistas, seja por meio de grupos de discussão. Outra alternativa é a interação com "usuários líderes", "cujas fortes necessidades vão se generalizar no mercado nos próximos meses ou anos". 138 Quando a tecnologia não está madura ou o mercado é um conjunto desconhecido de consumidores, as técnicas tradicionais de pesquisa de mercado funcionam menos, porque não existe um produto análogo, e nem consumidores nem fabricantes conseguem visualizar facilmente o novo produto. Nessa situação, Leonard-Barton sugere a coleta de dados baseada num "projeto enfático", que ele define como "a criação de produtos e serviços baseados numa profunda (enfática) compreensão das necessidades não expressas do usuário". 139 Essa profunda compreensão é alcançada pela coleta de dados so136 137

138 139

T. Davenport et ai., "Information Politics", cit. D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation, cit. E. von Hippel, The Sources ef!nnovation, cit., p. 107. D. Leonard-Barton, Well.
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tento, para que a organização como adaptar. Em lugar do feudalismo, ridam uma espécie de federalismo rcunstâncias atuais. O federalismo ~ necessária e legítima para pessoas 1 elaborar um propósito coletivo e os executivos negociam o uso e a n para ceder uma parte de seu caução de uma grande fonte comum lorar com vantagem.

oclutos ou serviços, a atividade de depende do fato de o mercado e a .s. Especificamente, a busca da indade da tecnologia do produto ou produto ou serviço satisfaz as ne' noYo produto é uma extensão de nercado, uma estratégia adequada esquisa de mercado, seja por meio de discussão. Outra alternativa é a fortes necessidades vão se generaou anos". 138 Quando a tecnologia njunto desconhecido de consumisa de mercado funcionam menos, , e nem consumidores nem fabrio noYo produto. Nessa situação, is baseada num "projeto enfático", Kiutos e serviços baseados numa cessidades não expressas do usuálcançada pela coleta de dados so-

il.ltng and Sustaining the Sources

ef lnnovation,


245

bre o comportamento do consumidor, o que vai permitir que os criadores e usuários do produto se relacionem diretamente, de modo que seja possível ter acesso ao potencial tecnológico e mercadológico e redirecionar as capacidades técnicas de maneira criativa para novos produtos e serviços. Quando nem a tecnologia nem o mercado são conhecidos, as técnicas de pesquisa de mercado e o projeto enfático não se aplicam, porque não está claro como a tecnologia vai moldar o produto e quem serão seus consumidores. Nessa situação, novos mercados estão se criando, e a busca da informação pode exigir a sondagem de novas tendências, o planejamento de cenários para o futuro e a realização de experimentos de mercado. 140 Uso da informação na construção do conhecimento

A organização avalia os novos conhecimentos em relação à sua crença de que a aplicação dos novos conhecimentos vai melhorar sua posição competitiva, em relação a suas interpretações sobre as reações do mercado a novos produtos e serviços, e em relação a suas expectativas de que as novas capacidades venham satisfazer seus objetivos de longo prazo. Essas crenças estão incorporadas em rotinas e normas de avaliação que determinam a utilidade da nova informação e determinam o valor do novo conhecimento. Então, pessoas, recursos, ferramentas e processos têm de ser reunidos para transformar o conhecimento em produtos ou capacidades reais. Uma organização procura obter conhecimentos de fontes internas e externas, mas cada maneira de utilizar a informação tem de enfrentar diferentes problemas administrativos. A criação do conhecimento interno tem de equilibrar foco, velocidade de resposta e comunicações harmoniosas, por um lado, e diversidade cognitiva e atrito criativo, por outro. A transferência do conhecimento externo requer que a organização tenha disponibilidade técnica para absorver os novos conhecimentos e lidar com questões como a síndrome do "não-foi-inventado-aqui". Em ambos os casos, a criação, absorção e exploração dos novos conhecimentos não são atividades apenas técnicas, mas um processo social que precisa

107. ilJmg and Sustainin9 the Sources ef lnnovation,

140

D. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustaining the Sources efInnovation, cit.


246 ...

.:. administra

[... ]

ser administrado de acordo com a cultura e o contexto da organização.

dos

Discutiremos em seguida algumas dessas preocupações.

perr por

• Uso da iriformação e necessidades co9nitivas

A capacidade de reconhecer o potencial de um novo conhecimento externo, de assimilá-lo e depois explorá-lo é vital para a construção de conhecimento. A capacidade absorvente da organização para avaliar e utilizar conhecimentos externos depende, em grande medida, da quantidade de conhecimentos relacionados que a organização já possui. 141 A capacidade absorvente é gerada e aumentada quando a organização mantém seu pr6prio departamento de pesquisa e desenvolvimento, quando se envolve diretamente nas operações produtivas, quando oferece a seu pessoal treinamento técnico avançado, etc. Pesquisas cognitivas sobre a aprendizagem indicam que a acumulação e a riqueza do conhecimento preexistente aumentam a capacidade de memorizar novos conhecimentos, assim como a de recuperá-los na memoria e utilizá-los. Esse aprendizado é cumulativo, e a capacidade de aprender é maior quando o que se aprende tem relação com o que já se sabe. 142 A implicação aqui é que a existência de uma diversidade de conhecimentos e estruturas cognitivas dos membros de uma organização aumenta a probabilidade de que eles relacionem os novos conhecimentos com o que já sabem. Esse apelo pela diversidade de conhecimentos está em sintonia com a sugestão de Leonard-Barton 143 de que uma organização inovadora deve manter uma diversidade de estilos cognitivos, de modo a poder beneficiar-se da mistura eclética das diferentes habilidades pessoais de seus membros. Em termos práticos, Cohen e Levinthal sugerem que a organização deve ter uma equipe interna de tecn6logos e cientistas que não apenas sejam competentes em seus campos, mas também familiarizados com as necessidades idiossincráticas, procedimentos, rotinas, capacidades complementares e relacionamentos externos da organização. Eles também observam que:

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Ess uma inov tente e o cipal razã·

à da sua 1 144

141

142

143

W. M. Cohen & D. A. Levinthal, "Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning and Innovation", em Administrative Science Qyarterly, 35 (! ), 1990. W. M. Cohen & D. A. Levinthal, "Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning and lnnovation", cit. D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources eflnnovation, cit.

145

146

W.M. and ln111 B. Kog• Replica. J. A. Se Press, J



247

[ ... ] as firmas podem conduzir pesquisas básicas menos pelos seus resulta-

tura e o contexto da organização.

dos do que para se proverem de uma bagagem de conhecimentos que lhes

as preocupações.

permitiria explorar rapidamente conhecimentos científicos e tecnológicos por meio de suas próprias inovações ou responder rapidamente quando os concorrentes surgem com um avanço mais importante.[ ... ] podemos pen-

xignitiras

itencial de um novo conhecimento rà-lo é vital para a construção de ~da organização para avaliar e utiem grande medida, da quantidade rganização já possui. 141 A capacida[WlldO a organização mantém seu senvohimento, quando se envolve quando oferece a seu pessoal treii.sas cognitivas sobre a aprendizaeza do conhecimento preexistente oovos conhecimentos, assim como -los. Esse aprendizado é cumulatir>r quando o que se aprende tem

1licação aqui é que a existência de struturas cognitivas dos membros ilidade de que eles relacionem os ~-Esse apelo pela diversidade de sugestão de Leonard-Barton 143 de nanter uma diversidade de estilos -se da mistura eclética das diferenros. Em termos práticos, Cohen e deve ter uma equipe interna de sejam competentes em seus camnecessidades idiossincráticas, pronplemen tares e relacionamentos

sar na pesquisa básica como uma ampliação da base de conhecimentos da firma para criar uma sobreposição com novos conhecimentos e dar a eles a compreensão profunda que é necessária para explorar novos desenvolvimentos técnicos que levam a avanços na ciência e tecnologia. 144

Um corolário interessante da necessidade de uma organização investir em capacidade absorvente é que, quando a organização pretende adquirir e usar conhecimentos que não estão muito relacionados a suas atividades e capacidades, pode precisar investir na criação de capacidade absorvente (por meio, por exemplo, de um treinamento em pesquisa e desenvolvimento) para assimilar e explorar os novos conhecimentos. Uma visão semelhante está na idéia de que as organizações aprendem novas habilidades recombinando suas capacidades atuais, de modo que: A criação de novos conhecimentos não ocorre com a abstração das habilidades existentes. Ao contrário, novos aprendizados, como inovações, são fruto das capacidades combinatórias da firma para gerar novas aplicações a partir do conhecimento existente. Por capacidades combinatórias, queremos dizer a interseção da capacidade da firma de explorar seus conhecimentos, assim como o potencial inexplorado da tecnologia. 145

Essa visão é coerente com o argumento de Schumpeter 146 de que uma inovação é geralmente uma combinação entre o conhecimento existente e o aumento de aprendizagem. Kogut e Zander sugerem que a principal razão pela qual as organizações tendem a aprender em áreas correlatas à da sua prática é que a introdução e exploração das inovações ocorrem

observam que: 144

~

Capacity: a New Perspective on Learning 35 (1), 1990. Capacity: a New Perspective on Learning

145

tnll~l, ~

f.lmg anJ Sustaining the Sources

oflnnovation, cit.

146

W. M. Cohen & D. A. Levinthal, "Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning and Innovation", cit., p. 148. B. Kogut & U. Zander, "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology", cit. J. A. Schumpeter, The Theory ef Economic Development (Cambridge: Harvard University Press, 1934).

248.


nico

com base nas relações sociais existentes na organização, já que "as capaci-

proje

dades de uma firma não podem ser separadas da maneira como ela está

ganiz

organizada". 147 • Uso da iriformação e reações emocionais

Qua

organizaçã

A introdução, na organização, de conhecimento novo vindo de fora,

aYaliar o s

pode encontrar resistência. O fenômeno da síndrome do não-foi-inventa-

quando co

do-aqui é uma das formas mais conhecidas sob as quais essa resistência

preferênc

pode se manifestar. A síndrome é definida como "a tendência de um grupo

do são inc

de formação estável a acreditar que possui o monopólio do conhecimento

está sendo

em seu campo, o que o leva a rejeitar novas idéias de estranhos, em prová-

fazer as cc

vel detrimento de seu desempenho". 148 Tal comportamento pode ser uma

guém sen1

conseqüência natural em pessoas que, ao longo do tempo, trouxeram or-

indicadore

dem e estabilidade a seu ambiente de trabalho para reduzir o nível de

informaçõ

estresse e incerteza que têm de enfrentar. Como resultado disso, quanto

períodos • assinalada

mais longa for a permanência das pessoas em um grupo, mais forte será seu apego emocional a estratégias e decisões pelas quais elas são (talvez em parte) responsáveis, e mais resistentes elas se tornarão em relação a novas idéias que perturbem a familiaridade e a confiança existentes em

que apren duas mane

seu ambiente de trabalho. Em seu estudo de 345 profissionais da área de

em quepe de como "li

pesquisa e desenvolvimento (P&D), que trabalhavam em cinqüenta proje-

eles vão nc

tos numa grande empresa de pesquisa, Katz e Allen descobriram que o

reconhece

desempenho de um projeto cresceu no primeiro ano e meio de contrato,

cimentos

permaneceu estável por algum tempo, mas caiu perceptivelmente quando

pela trocai

atingiu cinco anos. A queda no desempenho é explicada pela

ve sobre e Nonaka e

[ ... ]tendência de uma equipe de projeto a ignorar e se isolar cada vez mais das fontes que propiciam os tipos mais críticos de avaliação, informação e

condição

feedback. [... ] Assim, o desempenho geral sofre quando as equipes de pesquisa não prestam a devida atenção nos avanços e novas informações no âmbito de sua comunidade externa de P&D, quando grupos de serviço téc1•9 150

147

148

B. Kogut & U. Zander, "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication ofTechnology", cit., p. 392. R. Katz & T. J. Allen, "Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: a Look at the Performance, Tenure, and Communication Patterns of 50 R&D Project Groups", em R&]) Mana9ement, 12 (1 ), 1982, p. 7.

151

li2 153

lbid., p. H.C.Pl1 Press, 1Ibid., p. lbid., p. 1. Nanai the Dync;


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ion.:iis

conhecimento novo vindo de fora, o da síndrome do não-foi-inventaridas sob as quais essa resistência da como "a tendência de um grupo &ri o monopólio do conhecimento JYas idéias de estranhos, em prováTal comportamento pode ser uma 10 longo do tempo, trouxeram or. trabalho para reduzir o nível de lar. Como resultado disso, quanto oas em um grupo, mais forte será :risões pelas quais elas são (talvez ntes elas se tornarão em relação a idade e a confiança existentes em do de 34 5 profissionais da área de e trabalhavam em cinqüenta proje., Katz e Allen descobriram que o 'primeiro ano e meio de contrato, mas caiu perceptivelmente quando enho é explicada pela 1a

ignorar e se isolar cada vez mais

criticas de avaliação, informação e

249


projetos deixam de se comunicar com indivíduos de outros setores da organização, particularmente da área de P&D, marketing e produção. 149

•

Quando estão buscando conhecimento externo, os membros da organização às vezes confiam em seu instinto ou reação emocional para avaliar o significado de uma informação nova. De modo semelhante, quando compartilham conhecimentos internamente, eles revelam suas preferências emocionais e quase sempre se apegam a elas, mesmo quando são incapazes de explicar sua existência. Em ambos os casos, o que está sendo ativado não é apenas o conhecimento tecnológico sobre como , o conh ec1men . t o emociona . l , 150 o que a l . f azer as coISas, mas tamb em guém sente ou pensa sobre o conhecimento factual. As emoções são indicadores psicológicos que sinalizam a possível presença de fatos ou informações significativos, cujo sentido foi aprendido durante longos períodos de tempo. Plotkin sugere que "qualquer que seja a emoção assinalada, uma de suas funções é nos dizer em que prestar atenção e o que aprender". 151 Portanto, a emoção apóia a cognição pelo menos de duas maneiras: "Ela informa nossa inteligência sobre o que aprender e em que pensar. E também serve como um sistema de sinalização confiável de como vamos nos comportar em relação aos outros, ou de que modo eles vão nos tratar". 152 Tanto Leonard-Barton quanto Nonaka eTakeuchi1 53 reconhecem que a solução conjunta de problemas e a partilha de conhecimentos são processos vigorosos nos quais a criatividade é estimulada pela troca de energias emocionais. Desse modo, Leonard-Barton escreve sobre os efeitos positivos de se lidar com o atrito criativo, enquanto Nonaka e Takeuchi identificam a flutuação e o caos criativo como uma condição necessária à criação de conhecimento.

ai sofre quando as equipes de pess avanços e novas informações no &D, quando grupos de serviço téc149 150

firm, Combinative Capabilities, and the 151

lm-ented Here (NIH) Syndrome: a Look at

152

o Panerns of 50 R&D Project Groups", em

153

lbid., p. 16. H. C. Plotkin, Darwin Machines and the Nature ef Knowled9e (Cambridge: Harvard University Press, 1994). lbid., p. 208. lbid., p. 209. 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create the Dynamics

eflnnovation, cit.

r A organização do conhecimento

250

:.. administração

que po

• Uso da iriformação e dimensões situacionais

benefíci

O processo de inovação nas organizações pode ser dividido em dois

tivados

estágios gerais: iniciação, que inclui "toda a coleta de informações, conceituação e planejamento para a adoção de uma inovação, levando à decisão a ser tomada", e implementação, que inclui "todos os eventos, ações e decisões envolvidos na tarefa de pôr em prática uma inovação". 154 Durante a iniciação, a organização "estabelece sua agenda" com base na identificação de problemas ou lacunas de desempenho que criam uma necessidade

empree

de inovação ou na sondagem do ambiente em busca de outras inovações de potencial valor. A organização então "compara" um problema de sua agenda com uma inovação para avaliar se eles se adaptam. Nessa comparação, novas informações são processadas, referentes ao propósito e às capacidades essenciais da organização. O propósito da organização - suas aspirações em relação a seus objetivos - conceitua uma visão do tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido. 155 As capacidades essenciais abrangem o conhecimento e a habilidade dos empregados, os sistemas físicos e técnicos, os sistemas administrativos e os valores e normas que individuali-

Lamer

sociais de urr

de estrutura:

implicitamer chama de ut

maneira técr

necessárias F ção, a introd1 do que a fab1

dos diferentE

ção, definir : fluxo de tral::

Stinchcombe

156

zam uma organização e lhe dão uma vantagem Única. Durante a implementação, a organização "redefine" a inovação enquanto ela é modifi-

[ ... ]as i

tralizadc:

cada para se ajustar à sua situação e às exigências do problema. A organização pode também "reestruturar" o modo como o trabalho é organizado em torno da recente inovação. À medida que a inovação é mais usada, o relacionamento entre a inovação e a organização é "esclarecido". Finalmente, a inovação entra na rotina e perde sua identidade independente.

da, mas tomada habilida

igual me-

157

Transformar uma inovação em uma preocupação contínua que traga benefícios à organização é equivalente a criar um novo sistema social. 158 Tal sistema social tem de [ ... ] alimentar idéias técnicas, fazer investimentos de risco, construir um sistema de produção que possa produzir com eficiência, atingir o mercado

154 155

156 157 158

E. M. Rogers, DifJusion ef Innovations (31 ed. Nova York: Free Press, 1983), p. 363. 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit. D. Lconard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Smtainin9 the Sources ef /nnovation, cit. E. M. Rogers, DifJusion ef /nnovations, cit. A. L. Stinchcombe, Ieformation and Or9anizations, cit.

VII. Resum·

A cria• elevando o ni do com pessc

159 160 161

lbid., p. 192 lbid., p. 174 _ Apud A. D. C triai EnterprL

162

A. L. Stinch1



251

que possa custear a inovação enquanto ela ainda é cara e distribuir os benefícios de modo que tanto os investidores quanto o pessoal sejam mo-

llz.ações pode ser dividido em dois -toda a coleta de informações, loção de uma inovação, levando à . que inclui "todos os eventos, ações n prática uma inovação". 154 Duransua agenda" com base na identificapenho que criam uma necessidade

te em busca de outras inovações de Knpara" um problema de sua agene5 se adaptam. Nessa comparação,

~rentes ao propósito e às capacida-

>Sito da organização - suas aspira-

conceitua uma visão do tipo de >. ;; •.\s capacidades essenciais abran-

tivados a desenvolver as competências necessárias a todas essas coisas e a empreendê-las. 159

Lamentavelmente, muitas organizações negligenciam as exigências sociais de uma inovação e limitam-se a questões técnicas e à administração de estruturas de apoio à solução de problemas técnicos. As organizações implicitamente concordam com uma teoria de inovação que Stinchcombe chama de utopia tecnológica, na qual "a teoria simplesmente descreve a maneira técnica de atingir algum fim, sem analisar as forças econômicas necessárias para tornar a inovação realidade". 16º Em termos de informação, a introdução de uma inovação implica um nível mais alto de incerteza do que a fabricação de produtos já existentes, e usa a informação de modos diferentes para, por exemplo, aprimorar ou aplicar melhor a inova-

~ empregados, os sistemas físicos e

ção, definir mercados ou penetrar neles e coordenar a informação e o fluxo de trabalho entre as unidades de engenharia, produção e marketin8 .

~ ,-aJ.ores e normas que individuali-

Stinchcombe conclui que

156

nntagem Única. Durante a :- a inonção enquanto ela é modifi-

1a

[ ... ] as inovações deveriam criar pressões para uma administração descentralizada em divisões, 161 para que a inovação tivesse uma estrutura separa-

x:igências do problema. A organiza-

da, mas integrada, de coleta de notícias, processamento de informações e

º como o trabalho é organizado em

tomada de decisões. [ ... ] essa divisão provavelmente teria um conjunto de

e a inonção é mais usada, o relaciolÇàO é "esclarecido". Finalmente, a

habilidades mais elevado do que uma divisão com um produto ou serviço

entidade independente.

igualmente complexos que já não constituiriam uma inovação. 162

157

[Illa preocupação contínua que trate a criar um novo sistema social.

158

VII. Resumo: administração da criação de conhecimento A criação de conhecimento amplia as capacidades da organização

.oest1mentos de risco, construir um ir ::om eficiência, atingir o mercado

::'\onYork: Frcc Press, 1983), p. 363. .:::rmg Company: how Japonese Companies Create :il.!mg and Sustaining the Sources

ef Innovation, cit.

elevando o nível de especialização de seus próprios membros e aprendendo com pessoas de fora de seu âmbito. Na mobilização de conhecimento

159 16

º

161

Apud A. D. Chandler Jr., Strate8.Y and Structure: Chapters in the History trial Enterprise (Cambridge: MIT Press, 1962).

162

nons, cit.

lbid., p. 192 . lbid., p. 174.

A. L. Stinchcombe, Ieformation and Organizations, cit., p. 24-.

ef the American Indus-

252~

...


interno, os processos de informação são administrados para promover o compartilhamento de informações, a conversão de conhecimento tácito, a experimentação e a prototipagem e a migração de conhecimento de outras partes da organização. Na importação de conhecimento externo, o fluxo de informações externas é facilitado pela função de comunicação dos monitores e pela ampliação de fronteiras, enquanto sua assimilação é influenciada pelo alcance, pela diversidade e pela profundidade do conhecimento correlato que já existe na organização. Ambos os modos de criação de conhecimento ocorrem num contexto organizacional mais amplo, definido por uma avaliação do novo conhecimento em relação ao propósito estratégico da organização, uma apreciação de suas capacidades essenciais, uma estimativa do potencial tecnológico e do mercado, e o reconhecimento de que as inovações operacionais requerem o apoio de novos sistemas sociais e de informação.

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o administrados para promover o >nwrsão de conhecimento tácito, a migração de conhecimento de ração de conhecimento externo, o :ado pela função de comunicação teiras, enquanto sua assimilação é ide e pela profundidade do conhenização. Ambos os modos de crialte~"to organizacional mais amplo, necimento em relação ao propósiriação de suas capacidades essenecnológico e do mercado, e o peracionais requerem o apoio de

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A ADMINISTRAÇÃO DA INCERTEZA AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS DE TOMADA DE DECISOES

A razão senta-se firme e ereta, e não vai permitir que os sentimentos irrompam e a empurrem para abismos bravios. As paixões podem explodir, furiosas como verdadeiras selvagens que são, e os desejos podem imaginar toda sorte de coisas vãs: mas a razão deve ter sempre a última palavra em qualquer discussão, e o voto de desempate em toda decisão. Charlotte Bronte,Jane Eyre. A essência da decisão permanece impenetrável ao observador - e muitas vezes, na verdade, até mesmo a quem decide. [ ... ] Sempre haverá aspectos obscuros e confusos no processo de tomada de decisão - misteriosos mesmo para aqueles que estão intimamente envolvidos. John Fitzgerald Kennedy, citado porTheodore Sorensen no prefácio de Decision-Making in the White House.

A tomada de decisão formal nas organizações é estruturada por procedimentos e regras que especificam papéis, métodos e normas. A idéia é que as regras e rotinas esclareçam o necessário processamento de informação diante de problemas complexos, incorporem técnicas eficientes e confiáveis aprendidas com a experiência e coordenem ações e resultados dos diferentes grupos organizacionais. Quando, por exemplo, as decisões a serem tomadas são muito visíveis, e a segurança e a opinião pública estão em jogo, a organização pode tentar acompanhar o processo mais de perto por meio de um elaborado sistema de checagens e controles. Seguir rotinas e procedimentos pode institucionalizar certas visões de mundo, for-


A administraçi::

mar hábitos de aquisição e transmissão de informações, e estabelecer valores e normas capazes de influenciar a maneira como a organização lida com a escolha e a incerteza. O resultado que se espera dessa combinação de cultura, comunicação e consenso é uma maior eficiência das decisões e um comportamento decisório mais racional. O resultado não pretendido é a rigidez das rotinas decisórias e dos valores que orientam a decisão, assim como o desejo coletivo de manter o sistema interligado de cultura e comunicação construído ao longo do tempo. Em alguns casos, ambos os efeitos podem funcionar contra o objetivo original de melhorar o comportamento decisório, impedindo que os membros da organização interpretem com precisão as novas informações e as utilizem de uma maneira racional.

convencior: de decisão,

254

A 28 de janeiro de 1986, às 1 lh38, a nave espacial Challenger foi lançada em Cabo Canaveral, na Flórida. A missão terminou 73 segundos depois, quando a Challenger se desintegrou numa nuvem de fogo e fumaça. Os sete tripulantes morreram na explosão. A comissão presidencial que investigou o acidente concluiu que ele foi causado pela explosão do tanque de combustível do foguete direito, provocada pelo acúmulo de gases propelentes e uma falha no anel de vedação. A comissão também concluiu que "a decisão de lançar a Challenger foi errada", e que faltou à administração do projeto estrutura que permitisse que as histórias recentes sobre problemas nos anéis de vedação chegassem aos responsáveis pelas decisões. 1 A Câmara Federal conduziu sua própria investigação e também concluiu que "o problema fundamental foi o erro na tomada de decisões técnicas por parte da direção da Nasa ao longo de vários anos". Apesar dos elaborados procedimentos para controlar os riscos, apesar da disponibilidade de dados sobre os problemas técnicos que poderiam levar a uma explosão, e, apesar das advertências e objeções sobre riscos e incertezas envolvidos nas condições de lançamento da Challenger, foi tomada a decisão de prosseguir com a missão. Como isso pôde acontecer? No décimo aniversário do desastre, Diane Vaughan produziu uma análise das razões e forças que levaram ao erro. Ao contrário de relatos T. E. Bell & K. Esch, "The Fatal Flaw in Flight 51-L", em IEEE Spectrum, 24 (2), 1987, pp. 36-51.

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iode informações, e estabelecer va. a maneira como a organização lida Klo que se espera dessa combinação : uma maior eficiência das decisões e ICional. O resultado não pretendido los Yalores que orientam a decisão, :er o sistema interligado de cultura e ' tempo. Em alguns casos, ambos os ijetiYo original de melhorar o com-

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nentos para controlar os riscos, apee os problemas técnicos que poder das advertências e objeções sobre

dições de lançamento da Challenger, m a missão. Como isso pôde aconteIStre, Diane Vaughan produziu uma tm ao erro. Ao contrário de relatos

light 51-L", em

IEEE Spectrum, 24 (2), 1987,

A administração da incerteza

255

convencionais, que indicam negligência administrativa e falha na tomada de decisão, Vaughan argumenta que o acidente com a Challenger [ ... ]é uma história que ilustra como conseqüências desastrosas podem advir de banalidades da vida organizacional. É a história de influências normais sobre a tomada de decisão, que atuam despercebidas, mas com graves efeitos. A Nasa não tomou nenhuma decisão fundamental que causasse o desastre; ao contrário, foi uma série de decisões aparentemente inofensivas que conduziu a agência espacial a um resultado catastrófico. 2

A Morton-Thiokol Inc., que fabricara a turbina do foguete (SRB), baseara-se no projeto do Titan III da Força Aérea por causa de sua confiabilidade. A caixa de aço da turbina era dividida em segmentos unidos por anéis de vedação de borracha. Embora os anéis do Titan tivessem sofrido ocasionais erosões em conseqüência de gases em combustão, essa erosão não foi considerada significativa. Um segundo anel foi acrescentado a cada junta para prevenir uma possível falha no primeiro anel. Já em 1977, um teste da caixa do SRB revelara uma inesperada rotação das juntas, que descomprimiam os anéis, dificultando que eles realizassem a vedação. Em 1980, um comitê concluiu que a segurança estava em risco e as juntas receberam a classificação 1R, indicando que uma falha poderia levar à perda de vidas ou da nave (o 1 da classificação), e que os anéis secundários ofereciam segurança (o R da classificação). Durante 1983, o SRB sofreu modificações que pioraram a rotação das juntas. Os testes mostraram que a rotação podia ser tão grande que o anel secundário não conseguiria vedar a junta e oferecer segurança suplementar. Conseqüentemente, o R foi retirado da classificação. Apesar disso, muitos documentos da Nasa e da Thiokol produzidos nos três anos seguintes continuaram a usar a classificação 1R, o que parecia indicar que ninguém na administração acreditava que um anel secundário deixaria de vedar a junta. 3 Na revisão de um vôo de março de 1984, o alto comando da Nasa discutiu e aceitou a idéia de que alguma erosão dos anéis era "aceitável". A incidência

D. Vaughan, The Challen9er Launch Decision: Risky TechnoloBJ', Culture and Deviance at Nasa (Chicago: University of Chicago Press, 1996), p. 410. W. H. Starbuck & F. J. Milliken, "Challenger: Fine Tuning the Organization until Something Breaks", em journal ef Mana9ement Studies, 25 (4), 1988, pp. 319-340.

256 ..~


Aadmi1

de danos causados por calor nas juntas do SRB estava crescendo: três dos cinco vôos de 1984 e oito dos nove vôos de 1985 apresentaram danos por

Thiok

calor, assim como o vôo de 12 de janeiro de 1986, apenas duas semanas antes do lançamento da Challenger. Apesar desses sinais, os diretores do projeto SRB no Marshall Space Flight Center e na Thiokol continuaram confiantes de que a erosão era um "risco aceitável". O vôo de abril de 1985 mostrara um dano considerável no anel primário, com uma quantidade substancial de gases passando pelo anel, o que por sua vez causou a erosão do anel secundário. 4 Isso levou Lawrence Mulloy, diretor do projeto SRB no Marshall Center, a impor uma "restrição de lançamento" aos vôos subseqüentes, reconhecendo que um problema 1, lR, 2 ou 2R poderia ocorrer. Entretanto, Mulloy desistiu da restrição ao lançamento em todos os vôos subseqüentes: Como o risco de uma erosão no anel era aceitável e até esperado, não o consideramos mais uma anomalia a ser resolvida antes do próximo vôo. [ ... ]Concluí que estávamos correndo riscos todo o tempo. Todos nós assumimos esse risco. E a conclusão foi que não havia diferença significativa de risco em relação aos lançamentos anteriores. Em 28 de janeiro, estávamos correndo essencialmente o mesmo risco que corríamos desde que havíamos constatado a primeira erosão do anel. 5

No início de dezembro de 1985, a Thiokol foi solicitada a liquidar os antigos problemas, inclusive o da erosão dos anéis, que não foram mais listados como uma restrição ao lançamento na revisão de 15 de janeiro de 1986, nem na documentação da Challenger. 6 Na tarde de 27 de janeiro de 1986, véspera do lançamento, o serviço meteorológico previu um tempo inusitadamente frio para a Flórida, com temperaturas muito baixas nas primeiras horas do dia 28: Os engenheiros da Thiokol manifestaram sua preocupação de que, a temperaturas tão baixas, os anéis pudessem enrijecer e não vedar as juntas. Na noite do dia 27, duas conferências telefônicas foram realizadas em três lugares (na

T. E. Bel! & K. Esch, "The Fatal Flaw in Flight 51-L", cit. ApudT. E. Bel! & K. Esch, "The Fatal Flaw in Flight 51-L'', cit., pp. 4-3, 4-7. W. H. Starbuck & F. J. Milliken, "Challenger: Fine Tuning the Organization until Somcthing Breaks", cit.

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Right 51-C', cit., pp. 43, 47.

ine Tuning the Organization until Something


257

Thiokol, no Marshall Center e no Kennedy Space Center) para discutir se o lançamento devia ser adiado. Trinta e quatro engenheiros e executivos participaram da segunda conferência, na qual os engenheiros da Thiokol advertiram que, às temperaturas previstas, os anéis fariam a vedação mais lentamente do que ocorrera no lançamento realizado no dia mais frio até aquela data, a missão de janeiro de 1985, quando a temperatura foi de 12 ºC, sob a qual o primeiro anel erodiu e não fez a vedação, permitindo que gases pressionassem o anel secundário. Na ocasião, o anel secundário vedou a junta, mas os engenheiros argumentavam que uma pressão mais forte poderia danificar o anel secundário, que não faria a vedação. Então, alguém declarou que dados da Thiokol mostravam a ocorrência dessas pressões a 24 ºC, o que indicava que a temperatura não era o único fator. Roger Boisjoly, engenheiro da Thiokol, foi perguntado se havia provas de que o dano ao anel resultava de baixas temperaturas. Boisjoly respondeu que não podia quantificar sua preocupação, que não possuía dados para quantificá-la, mas que sabia que "estava muito longe de uma condição excelente".7 Lawrence Mulloy, diretor do projeto SRB no Marshall Center, pediu à direção da Thiokol uma recomendação. Joseph Kilminster, vicepresidente do programa espacial, respondeu que não recomendaria nenhum lançamento a uma temperatura inferior a 12 ºC. Mulloy disse que, como a temperatura das juntas de vedação nunca fora um critério para lançamento, a Thiokol estava efetivamente tentando criar novos critérios na véspera do lançamento. Ele então exclamou: "Meu Deus, Thiokol, quando vocês querem que eu faça o lançamento: em abril?". 8 George Hardy, diretor substituto de ciência e engenharia do Marshall Center, acrescentou que estava consternado com a recomendação da Thiokol, que os dados apresentados não provavam conclusivamente uma correlação entre a temperatura e a erosão do anel, mas que não concordaria com o lançamento contra a recomendação da Thiokol. As declarações de Mulloy e de Hardy, proferidas num tom incisivo, pressionaram os engenheiros da Thiokol. Kilminster então pediu permissão aos engenheiros e executivos da Thiokol Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, Report to the President by the Presidential Commission on the Space Shuttle Challen9er Accident, vol. 4 (Washington: U. S. Government Printing Office, 1986), p. 791. Ibid., vol. 5, p. 843.


A administraçãc

para sair da linha por alguns minutos. Quando perguntados sobre o motivo daquela interrupção, todos os participantes declararam que, em sua opinião, ela devia-se ao fato de que a análise da divisão de engenharia da Thiokol era fraca:

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A recomendação da Thiokol de 12 ºC como temperatura-limite foi funda-

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258

mental para a controvérsia na tomada de decisão. [ ... ] Na ausência de um regra formal e testada sobre a temperatura do anel, que também levasse em conta a pressão e o tempo de vedação, a incerteza prevaleceu. A Thiokol criou uma regra, usando sua experiência: não fazer o lançamento atemperaturas abaixo de 12 ºC. Mas as pessoas no Marshall e no Kennedy ficaram surpresas com a escolha desse número. Primeiro, ele era contestado por dados de testes realizados a -1 ºC e apresentados nos próprios relatórios da Thiokol. [ ... ] Em segundo lugar, ele contradizia outras diretrizes de temperatura. Havia sérias divergências sobre qual delas se aplicava. 9

Durante a interrupção, que durou cerca de meia hora, o vice-presidente da Thiokol, Jerry Mason, afirmou que a possibilidade de pressão e erosão esteve presente desde os primeiros vôos, e tinha sido considerada um risco aceitável. Portanto, deviam considerar a questão da temperatura isoladamente. Mason reafirmou sua crença na segurança suplementar fornecida pelo segundo anel. Disse que o primeiro anel ia se comportar adequadamente, mas, se a vedação fosse lenta ou ocorresse a pressão, o anel secundário estaria em posição e faria a vedação. Boisjoly e outro engenheiro (Arnold Thompson) defenderam a posição dos engenheiros: com base nos dados que tinham, eles não sabiam como o anel secundário se comportaria àquelas temperaturas baixas. Depois de alguns minutos de discussão, Mason notou que eles estavam sempre voltando ao mesmo tema e disse: "Bem, é hora de tomar uma decisão administrativa". Mason, Kilminster, Wiggins (vice-presidentes e diretores da divisão espacial) e Lund (vice-presidente da divisão de engenharia) assumiram a responsabilidade pela decisão, deixando de fora os engenheiros. Mason, Kilminster e Wiggins recomendavam o lançamento, mas Lund hesitava. Mason disse a Lund: "É hora de você tirar seu chapéu de engenheiro e colocar seu chapéu de administrador". Lund então votou com os demais. Mais tarde, quanD. Vaughan, The Challen9er Launch Decision: Risky TechnoloBJ, Culture and Deviance at Nasa, cit., pp. 308-309.

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lmy TechnoloBJ, Culture and Deviance at Nasa,


.259

do perguntou-se a eles por que tinham abandonado sua recomendação inicial e mudado de opinião sobre o perigo de um lançamento a baixas temperaturas, "todos disseram que foram influenciados por fatos que não tinham sido levados em conta em sua recomendação inicial. Esses fatos ratificavam a segurança: assim, eles acreditaram que o anel secundário vedaria a junta". 10 Quando a teleconferência foi retomada, Kilminster resumiu a posição da Thiokol. Embora os efeitos da temperatura fossem uma preocupação, os dados sobre o excesso de pressão não eram conclusivos. Testes de erosão haviam indicado que o primeiro anel poderia agüentar três vezes mais erosão do que a que tinha ocorrido no pior dos casos. Além disso, mesmo que o primeiro anel falhasse, o segundo faria a vedação. Stanley Reinartz, diretor de projetos no Marshall Center, então perguntou a todos os participantes da teleconferência se havia algum acordo ou comentário sobre a recomendação da Thiokol. Ninguém disse nada. Como era procedimento normal na Nasa, Mulloy pediu a Kilminster um fax do documento de recomendação. A teleconferência terminou. Às 1 lh38 da manhã seguinte, a Challenger foi lançada. A temperatura ambiente era de 2 ºC. Segundos depois, o motor explodiu, matando todos a bordo. O desastre da Challenger foi o resultado de um processo organizacional e social que teve sua origem em "aspectos rotineiros da vida organizacional que, dados como certos, criaram uma maneira de ver que era, ao mesmo tempo, uma maneira de não ver". 11 Nesse processo, a informação, vista inicialmente como sinal de um desvio para um potencial perigo, é reinterpretada dentro de normas de desempenho aceitáveis e, portanto, oficialmente dentro dos limites do risco aceitável. De acordo com Diane Vaughan, essa normalização do desvio resultou de três forças sociais: a produção de cultura no grupo de trabalho do SRB, a cultura da produção e o sigilo estrutural. Na produção de cultura, o grupo de trabalho do SRB usou repetidamente uma seqüência de decisões para criar normas, valores e procedi-

10 11

Ibid., p. 319. Ibid., p. 394-.

260


A administre

mentos que corroborassem sua crença fundamental sobre a segurança, o

Cc

que lhes permitiu reinterpretar a informação desviante. A seqüência decisória constou de cinco passos: (1) sinais de perigo; (2) ato oficial que reconhecia a escalada do perigo; (3) revisão das provas; (4) ato oficial que indicava a normalização do desvio: aceitação do risco; (5) lançamento da nave. 12 A seqüência decisória estava evidente desde o primeiro lançamento. Como observamos, o projeto da nave espacial aperfeiçoava o projeto já confiável do Titan com o acréscimo de um segundo anel de vedação. Infelizmente, testes revelaram que as juntas do motor sofriam uma rotação tão grande com a ignição que o anel secundário não se colocava em posi-

mação té aparentei risco acei

ção para fazer a vedação (passo 1: sinal de perigo). O problema de rotação foi levado a sério, e o Marshall Space Center autorizou uma visita dos engenheiros ao fabricante para examinar o problema e alocou recursos para novos testes (passo 2: reconhecimento oficial). Novos testes e algumas ações corretivas convenceram os engenheiros de que os anéis de vedação eram um risco aceitável, e que os anéis secundários desempenhariam sua função de segurança suplementar (passo 3: revisão das provas). A junta foi então oficialmente certificada e classificada como 1R (o R era uma referência à segurança suplementar) em todos os quatro níveis de revisão para o vôo (passo 4: normalização oficial do desvio). O lançamento bem-sucedido da primeira missão confirmou a opinião dos engenheiros e executivos de que a junta do motor era segura (passo 5: lançamento da nave). Essa seqüência de decisões foi repetida muitas vezes, criando precedentes que estabeleceram um padrão normativo para futuras decisões, até o lançamento da Challenger:

As uma cult1 dos enge: dominad1 ponsabili• ros, os r especific<= norma, e Além disE juízo pes;

permanec engenhei1 projeto, t a prática c também~

legitimaç; regras, e engenhei1 vôo, que

custos, p• cessas de

Apollo d<: A 27 de janeiro de 1986, a seqüência decisória de cinco passos foi praticada mais uma vez. A previsão de frio era um sinal de perigo, criando incerte-

[... ]

za sobre a relação entre a elasticidade e a segurança dos anéis de vedação.

cap• riscc

A teleconferência foi um ato oficial de reconhecimento da escalada do risco. Então seguiu-se uma revisão das provas, que culminou num ato oficial

Nas.

que indicou a normalização do desvio: a aceitação do risco. A essa decisão,

corr

seguiu-se a destruição da STS 51-L (designação oficial da Challenger).13 14

D.Vaug~

cit. 12 13

lbid., p. 65. lbid., p. 379.

15

H.E.M 1989, p.


. fundamental sobre a segurança, o formação desviante. A seqüência sinais de perigo; (2) ato oficial que risão das provas; (4) ato oficial que itação do risco; ( 5) lançamento da dente desde o primeiro lançamen~ espacial aperfeiçoava o projeto já um segundo anel de vedação. InfeilS do motor sofriam uma rotação c:undário não se colocava em posi-

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:isória de cinco passos foi pratica-


Com o tempo, o uso repetido da seqüência decisória levou à afirmação técnica e social das ações e crenças do grupo de trabalho do SRB, aparentemente validando a lógica dominante de que o projeto era um risco aceitável. As crenças e normas do grupo de trabalho foram reforçadas por uma cultura de produção, ou seja, sistemas de crenças institucionalizados dos engenheiros, da Nasa e do Marshall Space Flight Center, que eram dominados por três imperativos culturais: cultura técnica original, responsabilidade burocrática e responsabilidade política. 14 Como engenheiros, os membros do grupo consideravam comuns os desvios nas especificações em projetos inovadores. Problemas e discrepâncias eram a norma, e era aceitável prosseguir com as anomalias sob certas condições. Além disso, a interpretação dos dados geralmente envolvia flexibilidade e juízo pessoal, de modo que algum nível de ambigüidade e discordância permanecia mesmo depois das deliberações do grupo. Na convivência, os engenheiros elaboraram suas próprias regras para lidar com questões de projeto, testes e avaliação de risco, o que, mais uma vez, era coerente com a prática da engenharia de "corrigir com o uso". A profissão de engenheiro também era uma profissão burocrática, que institucionalizava normas de legitimação das relações da autoridade burocrática e de conformidade às regras, e a necessidade de conciliar custos, prazos e segurança. Assim, os engenheiros do SRB aderiram aos estritos procedimentos das revisões de vôo, que envolviam quatro níveis de gerenciamento. O equilíbrio entre custos, prazos e segurança era o critério pelo qual a Nasa aprovava processos de mudança. Na Nasa, a cultura técnica original herdada da era da Apollo defendia

m sinal de perigo, criando incerte-

1segurança

261

[ ... ] um compromisso com a pesquisa, com os testes e verificações; com a

dos anéis de vedação.

capacidade técnica interna; com a atividade direta; com a aceitação do

conhecimento da escalada do ris-

risco e do fracasso; com a comunicação aberta; com a crença de que a

taS, que culminou num ato oficial

Nasa era dirigida por pessoas excepcionais; com a atenção aos detalhes e

Keitação do risco. A essa decisão,

com uma mentalidade de "fronteiras de vôo". 15

inação oficial da Challenger). 13 14

D. Vaughan, The Challenger Launch Decision: Risky TechnoloBY, Culture and Deviance at Nasa, cit.

15

H. E. McCurdy, "The Decay ofNasa'sTechnical Culture", em Space Policy, novembro de 1989, p. 302.

262.~.~


Essa cultura técnica era a fonte da imagem de poder da Nasa, a idéia de que a Nasa era capaz de enfrentar qualquer desafio. Para o grupo de trabalho do SRB, a fonte dessa atitude estava na seguinte regra: "rigorosa adesão aos métodos, rotinas e lições da cultura técnica original e aos procedimentos burocráticos da organização". 16 Depois que Ronald Reagan foi eleito presidente, a Nasa, assim como outras agências governamentais, foi pressionada a aumentar seus contratos externos. Isso a obrigou a criar e expandir sua estrutura administrativa para coordenar e controlar relacionamentos complexos, fazendo com que a agência adquirisse características de responsabilidade burocrática. Quase ao mesmo tempo, a responsabilidade política tornou-se necessária para apoiar o programa espacial. O programa foi aprovado com a promessa de propiciar vôos espaciais rotineiros e econômicos, e deveria ser desenvolvido numa base comercial. Nos anos seguintes, a Nasa continuou a pressionar por um plano de produção que perpetuasse essa promessa, embora um abismo separasse essa visão da realidade de incerteza técnica e altos custos do programa. A carga de trabalho aumentou com o número de lançamentos anuais e tornou os objetivos da cultura técnica original mais difíceis de realizar. O efeito geral da produção de cultura foi que, de 1977 a 1985, as decisões foram "para aqueles no grupo de trabalho que tomavam as decisões técnicas, o que era normal dentro do sistema de crenças culturais em que suas ações estavam inseridas. Continuar recomendando o lançamento apesar dos problemas com as juntas não foi um desvio; essa conduta era culturalmente aprovada e coerente". 17 O terceiro fator organizacional q':1e resultou da normalização do desvio foi a ocultação da informação sobre a gravidade do problema do anel de vedação por meio do sigilo estrutural, que Vaughan define como "a maneira pela qual padrões de informação, a estrutura organizacional, processos e transações, e a estrutura das relações regulatórias sistematicamente minam a tentativa de conhecer e interpretar situações em todas as organizações". 18 Na Nasa, esse sigilo estrutural afetou o uso da informação por parte de três 16

17

ª

1

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tura de proD. Vaughan, The Challen9er Launch Decision: Risky TechnoloBJ, Culture and Deviance at Nasa, cit., p. 234-. lbid., p. 236. lbid., p. 238.

19

D. Vaughan cit.


imagem de poder da Nasa, a idéia ualquer desafio. Para o grupo de sta"\'a na seguinte regra: "rigorosa cultura técnica original e aos proo•. 16 Depois que Ronald Reagan

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263

grupos: o grupo de trabalho do SRB, o alto comando da Nasa e os controladores de segurança. Para os membros do grupo de trabalho, arepetição da seqüência decisória de cinco passos significou que os sinais vistos inicialmente como desvios foram reinterpretados no contexto de decisões passadas, que haviam interpretado sinais semelhantes como riscos aceitáveis. Vaughan observou que esses sinais se acumularam com o tempo, e seu significado não era claro, porque eram sinais mistos, fracos e muito repetidos, a ponto de se tornarem rotineiros. Para o alto comando da Nasa, a informação foi sistematicamente censurada por efeito da prática oficial da organização de reduzir progressivamente o número de gráficos e outros materiais submetidos à apreciação dos diretores nos quatro níveis da revisão de vôo. Geralmente, o grosso pacote apresentado no nível IV reduziase a umas dez ou quinze páginas quando chegava ao nível I. 19 A capacidade dos diretores dos níveis II e I de interpretar a informação era limitada pelo fato de que, embora eles também fossem engenheiros, agora tinham mais responsabilidades administrativas do que técnicas. Apesar de a informação ter sido condensada, o tempo para ler os relatórios era limitado, e alguns diretores dos níveis II e I se apoiavam totalmente na apresentação oral e nos sinais recebidos durante as sessões de discussão. O terceiro grupo afetado pelo sigilo estrutural foi o dos controladores de segurança. A Nasa contava com unidades internas e externas de segurança. As unidades internas usavam a equipe, as informações e os recursos da própria agência, e essa interdependência prejudicava sua capacidade de monitorar os problemas de segurança. De 1970 a 1986, a Nasa cortou 71 % da equipe de uma das duas unidades internas, e desativou a segunda quando o projeto tornou-se operacional. O grupo de consultoria externa era formado por nove líderes da indústria aeroespacial que, teoricamente, seriam capazes de resolver problemas de segurança com autonomia. Infelizmente, diante do grau de responsabilidade e da falta de tempo do grupo, não se poderia esperar que ele descobrisse todos os potenciais problemas. Na análise de Vaughan, as três forças - produção de cultura, cultura de produção e sigilo estrutural - explicam, juntas, a decisão de 19

D. Vaughan, The Challen9er Launch Decision: Risky TechnoloBY, Culture and Deviance at Nasa, cit.


A administraç

lançar a Challenger. Por meio de rotinas decisórias repetidas que normalizaram a informação desviante, a produção de cultura desenvolveu e manteve a crença do grupo na segurança suplementar do segundo anel de vedação. Essa crença forneceu a estrutura de referências para processar a informação. A cultura de produção, expressa nas normas da engenharia e na cultura da Nasa, legitimou o processo decisório, julgando-o conforme as práticas aceitáveis dos engenheiros e diretores, que tinham de ter flexibilidade interpretativa, desenvolver regras próprias e seguir procedimentos burocráticos ao lidar com sistemas técnicos complexos, inovadores e arriscados. O sigilo estrutural bloqueou o fluxo de informação e atenuou os sinais sobre o problema do anel, ocultando e diluindo as informações, de modo que os sinais de perigo perderam a capacidade de reverter a crença dominante sobre a segurança suplementar do segundo anel. As três forças convergiram na véspera do lançamento, num desfecho da história e num estilo de tomada de decisão que caracterizaram o programa espacial:

contingên modo que a preocup Roger Boi havia adve nham sidc excesso d.

264...~~

Pode-se dizer, na verdade, que a decisão de lançar a Challenger foi uma decisão baseada em regras. Mas as normas, procedimentos e entendimentos culturais que sempre tinham funcionado no passado não funcionaram dessa vez. Não houve violação das regras, o que teria sido responsável pela tragédia. Houve conformidade. 2

º

Relacionada aos modos de uso da informação organizacional apresentados neste livro, a análise do acidente com a Challenger revela falhas na criação de significado, na construção do conhecimento, na tomada de decisões e na administração da informação. Na criação de significado, os engenheiros e executivos da Nasa e da Thiokol mantiveram uma auto-imagem e uma ideologia dominante que lhes permitiram continuar selecionando e armazenando esquemas e regras que lhes forneceram interpretações que não tinham mais validade. Depois de 25 lançamentos espaciais bem-sucedidos, a crença de que o anel suplementar oferecia segurança parecia suficientemente justificada. Em termos de conhecimento, os engenheiros nunca chegaram a entender realmente todas as

º

2

lbid., p. 386.

um argun Thiokol rc intuição d esse conh~ confusos, suplemen-

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lbid., p. _


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1e


.265

contingências que poderiam levar a uma falha dos anéis de vedação, de modo que, na véspera do lançamento, não havia dados que quantificassem a preocupação com o comportamento do anel a baixas temperaturas. Roger Boisjoly, um engenheiro com muito conhecimento sobre os anéis, havia advertido de que os danos do lançamento de janeiro de 1985 tinham sido piores porque "a cola parecia diferente dos outros casos de excesso de pressão". 21 O comando da N asa considerou essa afirmação um argumento intuitivo, sem apoio substantivo. Os engenheiros da Thiokol reconheceram que o argumento era subjetivo e baseado numa intuição de engenheiro. Devido à incapacidade de converter e partilhar esse conhecimento tácito, os sinais de advertência continuaram fracos e confusos, e não conseguiram levantar dúvidas sobre a segurança do anel suplementar. Na tomada de decisões, o processo preocupou-se com regras, normas e conformidade, o que permitiu aos engenheiros e executivos normalizar os sinais de advertência, interpretando-os como riscos aceitáveis. Por meio de uma seqüência de decisões repetidas e da transmissão de regras próprias, os engenheiros e executivos reconstruíram suas premissas sobre o que constituía um risco aceitável. O fluxo de informação foi bloqueado e a informação foi ocultada como um resultado dos atributos estruturais da organização, incluindo os procedimentos burocráticos de decisão e de revisão, que enfatizavam a conformidade e as concessões, e a especialização funcional que limitou o fluxo de informação para o alto comando. Voltaremos a algumas dessas questões neste e no próximo capítulo.

1. Racionalidade limitada Vamos imaginar uma situação em que um indivíduo tenha de escolher um curso de ação. Para fazer uma escolha totalmente racional, o indivíduo teria de identificar todas as alternativas disponíveis, prever as conseqüências de cada alternativa e avaliar essas conseqüências de acordo com seus objetivos e preferências. As informações necessárias para uma 21

lbid., p. 355.

266


A administração

decisão puramente racional são desencorajadoras. Primeiro, são necessárias informações sobre a situação atual - que alternativas estão atualmente disponíveis ou devem ser consideradas. Em segundo lugar, são necessárias informações sobre o futuro - quais as conseqüências de cada uma das ações alternativas. Em terceiro lugar, são necessárias informações sobre como caminhar do presente para o futuro - que valores e preferências devem ser usados para escolher a alternativa que, de acordo com o conjunto de critérios, será capaz de alcançar os resultados desejados. As demandas da busca e do processamento da informação implícitas aqui não são realistas. Na maioria das vezes, não temos informações completas sobre todas as alternativas plausíveis, nem tempo e recursos para atingir

tentar copiar

esse conhecimento total. Qualquer que seja a alternativa, colocá-la em prática sempre produz conseqüências desejadas e indesejadas, e as conseqüências não previstas podem se revelar altamente significativas. Raramente temos um conjunto definido ou totalmente coerente de preferências ou critérios pelos quais analisar todas as alternativas e escolher a mais desejável. Herbert Simon afirma que os homens são racionalmente limitados: quando tentam ser racionais, seu comportamento racional é limitado por suas capacidades cognitivas e por restrições da organização. A racionalidade daquele que toma decisões dentro da organização é limitada, no mínimo, de três maneiras:

ind ren

• A racionalidade requer um conhecimento total e previsão das conseqüências de cada escolha. Na verdade, o conhecimento das conseqüências é sempre fragmentário.

• Como as conseqüências pertencem ao futuro, a imaginação deve suprir a falta de experiência para avaliá-las. Mas a previsão de valores é sempre imperfeita.

• A racionalidade requer escolher entre todos os comportamentos alternativos possíveis. No comportamento real, apenas algumas dessas possíveis alternativas vêm à mente. Para lidar com a limitação de sua racionalidade e com a complexidade dos problemas que enfrentam, os membros da organização adotam estratégias reducionistas, que lhes permitem simplificar a representação da situação problemática, incluindo os aspectos mais evidentes, em vez de

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22

J. G. March

23

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24


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A administração da incerteza .

... 267

tentar copiar a realidade objetiva em toda a sua complexidade. 22 Em termos gerais, as pessoas buscam um resultado satisfatório, e não o melhor resultado, ou seja, escolhem uma alternativa que satisfaça alguns critérios, e não a melhor alternativa. Elas também seguem programas ou rotinas que simplificam o processo de tomada de decisões, reduzindo a necessidade de busca, de escolha ou de solução dos problemas: 1. A solução ótima é substituída pela solução satisfatória . 2. As alternativas para a ação e as conseqüências da ação são descobertas gradualmente, por meio de processos de busca.

tempo e recursos para atingir seja a alternativa, colocá-la em ;ejadas e indesejadas, e as conser altamente significativas. Raralhnente coerente de preferências s alternativas e escolher a mais homens são racionalmente limillllpürtamento racional é limita-

4. Cada programa específico de ação lida com um número restrito de situações e de conseqüências.

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Solução satisfatória

3. Programas de ação são desenvolvidos pelas organizações e pelos indivíduos, e servem de opções alternativas em situações recorrentes.

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5. Cada programa de ação pode ser executado com uma relativa independência dos outros - não há uma ligação rígida entre eles. 23

Em conseqüência da racionalidade limitada, a decisão é orientada pela busca de alternativas suficientemente boas, e não pela busca das melhores alternativas possíveis: "A maioria das decisões, sejam individuais ou organizacionais, envolve a descoberta e a escolha de alternativas satisfatórias; só em casos excepcionais ela envolve a descoberta e escolha da melhor alternativa". 24 Uma alternativa é considerada Ótima se for superior a todas as outras alternativas disponíveis segundo todos os critérios usados para compará-las. Uma alternativa é considerada satisfatória quando satisfaz os critérios que definem as "alternativas minimamente satisfatórias". A diferença entre uma alternativa Ótima e uma alternativa

22

23 24

J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations (NovaYork: John Wiley, 1958); Or9anizations (2il ed. Oxford: Blackwell, 1993). lbid. (1958), p. 191. /bid.(1958),p. 162.


A administraçãc

satisfatória é equivalente à "diferença entre vasculhar um monte de feno

indivíduo si

em busca da agulha mais afiada e fazê-lo em busca de uma agulha suficientemente boa para costurar". 25 O dono de uma loja, por exemplo, pode fixar seus preços buscando a otimização das vendas, ou pode buscar uma solução satisfatória, aceitando um nível razoável de lucro. No caso da

suficientem

268.

Comi energia intc cias e esclar

Challenger, a decisão técnica buscou uma solução satisfatória, uma vez que os engenheiros e executivos estavam sempre atentos a critérios de custos, prazos e segurança, que funcionavam ao mesmo tempo como objetivos e limitações. Na indústria aeroespacial, a administração do risco é definida como a capacidade de fazer as mudanças técnicas necessárias para melhorar a segurança e o desempenho dos sistemas de vôo, controlando custos e prazos. De acordo com Vaughan, 26 "no processo de aprovação de

que influenc mação na ql

mudanças da Nasa, foi institucionalizada a busca de uma solução satisfatória, que levasse em conta custos, prazos e segurança". Nesse processo, a Nasa compara a melhoria de desempenho depois da mudança com seu impacto sobre custos, prazos e segurança.

do top

Nem a otimização, nem a solução satisfatória existem numa forma pura. Dependendo da situação e da natureza dos objetivos, os responsáveis pelas decisões às vezes buscam a otimização de algumas dimensões do problema, enquanto aceitam uma solução satisfatória em outras. 27 Quando uma universidade, por exemplo, pensa em contratar um professor, pode buscar as duas formas de solução ao mesmo tempo: uma solução satisfatória ("Essa pessoa satisfaz os padrões de desempenho da universidade?") e uma solução ótima ("Esse professor é o melhor que podemos encontrar?"). Na busca de uma solução satisfatória, as alternativas são avaliadas em relação a uma meta, enquanto a otimização compara as alternativas em relação umas às outras. Quando o que se busca é um resultado satisfatório, o comportamento "simplifica um mundo complexo. Em vez de se preocupar com um número infinito de gradações do ambiente, o

25

Ibidem.

26

D. Vaughan, The Challen9er launch Decision: Risky Technolo8)', Culture and Deviance at Nasa, cit., p. 226. J. G. March, A Primer on Decision Makin9: how Decisions Happen (Nova York: Free Press, 1994-).

27

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A administração da incerteza ..

.269

indivíduo simplifica o mundo em duas partes: suficientemente bom e não suficientemente bom". 28 Como há limitações de tempo, de recursos e, acima de tudo, de energia intelectual para identificar as alternativas, prever as conseqüências e esclarecer as preferências, a atenção torna-se um recurso escasso, que influencia a decisão, assim como a quantidade e a qualidade da informação na qual ela se baseia: Os sistemas de processamento de informação de nosso mundo contemporâneo nadam num mar de informações, ou símbolos. Num mundo como esse, o recurso escasso não é a informação; é a capacidade de dar atenção

à informação. A atenção é o principal gargalo na atividade organizacional, e esse gargalo torna-se ainda mais estreito à medida que nos aproximamos do topo das organizações. 29

Assim, como sua capacidade de atenção é limitada, o responsável pela decisão pode perder alguma notícia significativa, deixar de estar presente a uma reunião decisória ou responder apressadamente aos prazos fixados ou às ações de outros. A capacidade de atenção também depende do vocabulário que a organização desenvolveu para registrar, armazenar e transferir informações. Uma organização que valorize a qualidade do serviço prestado ao cliente deve desenvolver um vocabulário rico para diferenciar os muitos aspectos do serviço. Assim, fica mais fácil para seus membros dar atenção e comunicar os aspectos do serviço que são relevantes para a tomada de decisão. Por outro lado, se o serviço não é valorizado, distinções sutis sobre o serviço podem passar despercebidas de todos no momento da decisão. Não só na tomada de decisões, mas também na busca da informação, a busca da solução satisfatória é uma regra. A busca é sempre induzida pelo fracasso, ou seja, ela começa quando o desempenho cai abaixo de um nível aceitável e pára ou decresce quando o desempenho atinge o nível desejado. March 30 identifica três aspectos da busca de uma solução satisfatória. Primeiro, a busca é termostática: ela liga e desliga quando o desempenho cai 28

rTeclmoloBY, Culture and Deviance at Nasa,

29

llecisions Happen (Nova York: Free Press,

30

p. 2 1. H. A. Simon, Administrative Behavior: a Study ef Decision-Making Processes in Administrative Organization (3Aed. Nova York: Free Press, 1976), p. 294. J. G. March, A Primer on Decision Making: how Decisions Happen, cit. lbid.,


A administração da ir

abaixo do nível desejado ou o supera. Em segundo lugar, a busca é seqüencial: "na busca de uma solução satisfatória, o processo é serial, e não paralelo; as coisas são consideradas uma de cada vez - uma meta, uma alternativa, um problema". 31 Além disso, as alternativas mais próximas do problema são investigadas primeiro (a solução de um problema no departamento de produção é buscada primeiro no departamento de produção). Em terceiro lugar, a busca é ativa diante da adversidade. Diante de alternativas fracas, que não conseguem atingir a meta, aquele que toma as decisões buscando uma solução satisfatória tentará encontrar alternativas melhores mudando as limitações do problema. Por outro lado, se buscasse uma solução Ótima, ele escolheria a melhor das alternativas fracas.

ferido pelos adn

Os critérios ou padrões que definem o nível mínimo aceitável não são estáticos, mas ajustados ao longo do tempo, de modo que saber controlar esses padrões torna-se uma questão importante: "Esses padrões sobem e descem com experiências positivas ou negativas. À medida que fica mais fácil encontrar soluções, os padrões se elevam; se fica mais difícil encontrá-las, os padrões caem. A organização pode controlar esses padrões e definir a situação; só raramente isso cabe aos indivíduos". 32 Lindblom 33 descreve uma variação dessa teoria, que observou na tomada de decisões no campo de políticas públicas. Quando formula uma política sobre uma questão complexa (como o controle da inflação), o administrador não tenta ir à raiz do problema e considerar uma miríade de fatores econômicos, sociais e políticos que influenciam e são influenciados pela inflação. O volume de informações necessárias seria enorme, e, mesmo que todas elas estivessem disponíveis, o administrador teria de aprender e aplicar princípios teóricos para avaliar as alternativas e suas conseqüências. Em vez disso, o administrador contenta-se com uma meta relativamente simples (como manter os preços estáveis por um período), compara um número limitado de alternativas já conhecidas e evita ter de voltar à teoria. Lindblom sugere que o modo de tomada de decisões pre31

32

33

p. 28. C. Perrow, Complex Or9anizations: a Criticai Essay (3D ed. Nova York: McGraw-Hill, 1986), p. 122. C. E. Lindblom, "The Science ofMuddlingThrough", em PublicAdministration Review, 19 (2), 1959, pp. 79-88.

lbid.,

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Simplifica

A raciona cias das ações ei: racionalidade b;;

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34 35

36

C. E. Lindblom, A. L. Stinchcorn 1990). A. Tversky & D D. Kahneman e1 Cambridge Ur: "Forecasting an_ 115-138; Kahno C. R. Schwenk, Strate9ic Mana9e Choice: the Psych lrrationality: the • lllusions (Nova '"r



271

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xa, que significa fazer sucessivas comparações limitadas. As mudanças são feitas aos poucos, com pequenos incrementas, em processos que parecem desconexos. Essas pequenas mudanças parecem ser feitas mais para fugir dos problemas atuais do que para alcançar os objetivos definidos. A escolha dos objetivos e a análise da ação necessária estão estreitamente interligadas, de modo que meios e fins ajustam-se uns aos outros, e os objetivos conformam-se às políticas, assim como as políticas aos objetivos. A esco-

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o nível mínimo aceitável não tempo, de modo que saber cano importante: "Esses padrões sos ou negativas. À medida que fica ~ se elevam; se fica mais difícil

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lha é simplificada, porque são avaliadas poucas alternativas e poucas conseqüências de cada alternativa. A sucessão de mudanças incrementais reduz o risco de erros graves. As políticas não são implementadas de uma vez, mas feitas e refeitas infinitamente. O resultado é que a tomada de decisão começa a parecer uma "ciência de aprender fazendo". 34 Simplificações cognitivas

A racionalidade exige um olhar para o futuro, já que as conseqüências das ações estão todas necessariamente no futuro. Nesse sentido, toda racionalidade baseia-se em previsões de um tipo ou de outro. 35 As decisões racionais, portanto, baseiam-se em cre?ças e expectativas sobre a probabilidade de fatos incertos ou conseqüências que ainda não aconteceram. Quando lidam com a incerteza, as pessoas se apóiam num número limitado de princípios heurísticos para transformar a tarefa complexa em simples operações de julgamento. 36 Esses princípios heurísticos são uma

34

35

36

C. E. Lindblom, "The Science ofMuddlingThrough", em PublicAdministration Review, cit . A. L. Stinchcombe, leformation and Organizations (Berkeley: University of California Press, 1990). A. Tversky & D. Kahneman, "Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases", em D. Kahneman et al. (orgs.),Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases (Cambridge: Cambridge University Press, 1974-), pp. 3-20; R. M. Hogarth & S. Makridakis, "Forecasting and Planning: an Evaluation", em Management Science, 27 (2), 1981, pp. 115-138; Kahneman et al. (orgs.),Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, cit.; C. R. Schwenk, "Cognitive Simplification Processes in Strategic Decision Making", em Strategic Management journal, 5 (2), 1984-, pp. 111-128; R. M. Hogarth, Judgment and Choice: the P'9'cholo8.Y ef Decisions (2D ed. Nova York: John Wiley, 1987); S. Sutherland, lrrationality: the Enemy Within (Londres: Constable, 1992); M. Piatelli-Palmarini, lnevitable Illusions (Nova York: John Wiley, 1994-).

272.

... A organização do conhecimento

Aadmir

faca de dois gumes: por um lado, reduzem o esforço mental na tomada de decisão, mas seu uso pode levar a desvios sistêmicos ou erros de julgamento. Tversky e Kahneman

37

identificam três grupos de princípios usa-

dos para avaliar a probabilidade e prever valores: representatividade, disponibilidade e ancoragem e ajuste. As pessoas usam o princípio da representatividade quando avaliam a probabilidade de um fato ou objeto pertencer a uma certa categoria. Fazem isso avaliando a semelhança do fato ou objeto com estereótipos que elas julgam representativos da categoria. Comerciantes, por exemplo, podem classificar a baixa de preços de um concorrente como uma tentativa de ganhar uma fatia do mercado; supervisores podem selecionar alguém com base na percepção de certas qualidades que eles julgam típicas de um trabalhador desejável. A representatividade pode captar o aprendizado decorrente da experiência, mas pode gerar

proba Fazerr:

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erros sistêmicos se a pessoa não levar em conta o tamanho da amostra, probabilidades anteriores de várias categorias da população, a distinção entre fatos independentes ou correlatos, a tendência de fatos extremos retornarem a uma média, etc. Schwenk 38 observou que as pessoas que tomam decisões estratégicas são insensíveis ao tamanho da amostra quando fazem previsões, principalmente porque quase sempre são incapazes de coletar dados sobre um grande número de estratégias passadas e precisam generalizar a partir de uma pequena base de experiência. Elas tendem a ver as decisões estratégicas em termos de simples analogias, supondo que a analogia é representativa de sua situação e negligenciando importantes diferenças entre as duas. Elas também superestimam o papel do passado como representativo do presente, inclusive até que ponto as soluções usadas no passado podem continuar funcionando para os problemas do presente. Foi isso que parece ter ocorrido com alguns

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dos executivos e engenheiros da Nasa e da Thiokol, que continuaram acreditando que os anéis secundários da Challenger garantiriam a segurança no caso de falha dos primeiros anéis, mesmo quando diante de

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provas em contrário e novas condições de lançamento. 39

R.

r

(En~ 37 38

A. Tversky & D. Kahneman, "Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases", cit. C. R. Schwenk, "Cognitive Simplification Processes in Strategic Decision Making", cit.

40

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p. 1


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As pessoas usam o princípio da disponibilidade quando avaliam a probabilidade ou plausibilidade de um determinado desenvolvimento. Fazem isso lembrando casos recentes conhecidos e vividos. Consumidores, por exemplo, baseiam suas decisões de compra mais na satisfação passada do que em avaliações objetivas. Os passageiros de viagens aéreas preocupam-se com sua segurança depois que ficam sabendo de acidentes recentes. A disponibilidade pode economizar tempo e trabalho na busca de precedentes relevantes, mas pode levar a desvios quando a pessoa se limita a casos fáceis de lembrar ou informações fáceis de guardar. Nisbett e Ross 39 sugeriram que os que tomam decisões podem dar importância excessiva a um caso muito evidente, avaliando a probabilidade de um fato futuro nesse exemplo prontamente lembrado. Assim, Schwenk observou que "uma Única descrição clara do fracasso de um negócio pode influenciar mais a decisão de entrar naquele ramo do que volumes e volumes de dados estatísticos que provem o sucesso daquela indústria". 40 As pessoas usam a ancoragem e o ajuste quando tentam calcular o valor de alguma coisa. Fazem isso partindo de um valor inicial (âncora) e ajustando-o até chegar a uma estimativa final. O tamanho e a direção do ajuste dependem da magnitude do valor inicial. Executivos, por exemplo, podem calcular as vendas para o próximo período por meio de simples extrapolações dos valores obtidos no período anterior. Os responsáveis pelas decisões que estiverem monitorando as estratégias organizacionais podem perceber com precisão mudanças importantes no ambiente, mas não conseguem rever suas estratégias ou metas de desempenho de acordo com as novas informações. A ancoragem pode ser útil ao fornecer estimativas razoáveis, mas pode levar a erros quando o ajuste é insuficiente ou deixa de considerar a interdependência de fatos relacionados (como quando a probabilidade geral de sucesso de uma seqüência de passos pode ser muito mais baixa do que a probabilidade de sucesso de cada passo). Hogarth resume as principais conseqüências da limitada capacidade humana de processar a informação da seguinte maneira:

s de lançamento.

r Uncertainty: Heuristics and Biases", cit. in Strategic Decision Making", cit.

K:eSSeS

273

39

4-0

R. Nisbett & L. Ross, Human leference: Strategies and Shortcomings ef Social Judgment (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1980). C. R. Schwenk, "Cognitive Simplification Processes in Strategic Decision Making", cit., p. 121

......... A organização do conhecimento

274

1. A percepção da informação não é inclusiva, mas seletiva. 2. Como não podem integrar uma grande quantidade de informações ao mesmo tempo, as pessoas processam a informação de uma maneira predominantemente seqüencial. 3. O processamento da informação depende necessariamente de operações que simplifiquem a tarefa de julgamento e reduzam o esforço mental. 4. As pessoas têm uma capacidade de memória limitada. 41 Podemos lembrar exemplos em que os responsáveis pelas decisões prestam atenção a casos excepcionais, dão maior atenção a incidentes recentes que ainda estão frescos na memória, ou desconsideram ou esquecem informações importantes devido a uma sobrecarga da memória. Embora os princípios que discutimos possam gerar erros de julgamento, os limites que separam o racional do irracional geralmente não são muito claros. O processamento da informação envolve um amplo repertório de estratégias cognitivas, de métodos lógicos a métodos intuitivos, e a abordagem que será ativada depende da situação específica: A principal lição que podemos extrair da pesquisa experimental neste campo é que essas estratégias coexistem em nossa mente, justificando, ao menos num certo grau, tanto a alegação de que somos naturalmente racionais, quanto a afirmação contrária, de que somos naturalmente irracionais. [ ... ] Dependendo da formulação exata da tarefa que temos à nossa frente, estratégias específicas de raciocínio são apagadas em nossa mente, e até mesmo formulações ligeiramente diferentes podem alterar o delicado equilíbrio entre intuições e estratégias coexistentes, entre a racionalidade espontânea e a irracionalidade espontânea. 42

A administração da i

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li. Modelos de tomada de decisões Nas seções seguintes, apresentamos e comparamos quatro importantes modelos do processo de tomada de decisões: o modelo racional, o

43

44

41 42

R. M. Hogarth,judgment and Choice: the PsycholoBJ efDecisions, cit., p. 208. M. Piatelli-Palmarini, lnevitable Jllusions, cit., p. 56.

45

H. Mintzberg e Administrative Scie G. T. Allison, Esse.

1971). M. D. Cohen et cr Science Qyarterlj',


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e comparamos quatro impor~ decisões: o modelo racional, o

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modelo processual, o modelo político e o modelo anárquico. Segundo o modelo racional, desenvolvido inicialmente por Simon, March e Cyert, a tomada de decisões é um ato orientado para objetivos e guiado por problemas, e o comportamento de escolha, um comportamento regulado por normas e rotinas, de modo que a organização possa agir de uma maneira procedimental e intencionalmente racional. O modelo processual, exemplificado no trabalho de Mintzberg, Raisinghani eThéorêt, 43 elucida as fases e ciclos que dão estrutura a atividades decisórias aparentemente complexas e dinâmicas. O modelo político, desenvolvido por Allison, 44 vê a política como o mecanismo de decisão quando diferentes jogadores ocupam diferentes posições e exercem graus diferentes de influência, de modo que as decisões resultam menos de uma escolha racional do que dos altos e baixos da política. O modelo anárquico é discutido com referência ao modelo da lata de lixo proposto por Cohen, Marche Olsen, 45 no qual as organizações são semelhantes a latas de lixo onde os problemas e soluções são atirados pelos participantes, e as decisões resultam do encontro de correntes independentes de problemas, soluções, participantes e situações de escolha. Qualquer que seja o modo de decisão, o ambiente organizacional no qual ela ocorre é definido no mínimo por duas propriedades: a estrutura e a clareza dos objetivos organizacionais, que têm um impacto sobre as preferências e escolhas, e a incerteza ou quantidade da informação sobre os métodos e processos pelos quais as tarefas devem ser cumpridas e os objetivos devem ser atingidos. Os objetivos podem ser confusos, e os grupos dentro da organização podem discordar sobre sua importância. Portanto, existe ambigüidade ou conflito sobre quais objetivos a organização deve perseguir. Pode surgir alguma incerteza, porque as tarefas e problemas da organização são tecnicamente complexos e não existem informações suficientemente detalhadas sobre as relações de causa e efeito ou sobre as abordagens mais adequadas. Portanto, há incerteza

43

44

I! ef Decisions, cit., p. 208. 56.

275

45

H. Mintzberg et al., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", em Administrative Science Qyarterly, 21(2),1976, pp. 246-275. G. T. Allison, Essence Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown,

ef

1971). M. D. Cohen et al., "A Garbage Can Model ofürganizational Choice", emAdministrative Science Qyarterly, 17 ( 1), 1972, pp. 1-25.


276

técnica sobre como os objetivos devem ser alcançados. No esquema 5-1, localizamos os quatro modelos de tomada de decisões ao longo de dois eixos: ambigüidade/ conflito sobre objetivos e incerteza técnica. No eixo horizontal, quando a ambigüidade/ conflito sobre objetivos é baixa, a decisão tende a tomar a forma da solução de um problema, que é guiada por um conjunto claro de objetivos e preferências. Por outro lado, quando a ambigüidade/ conflito é alta, a oportunidade e o contexto tornam-se contingências importantes, com fatores como momento oportuno, influência e esforço influindo na escolha das ações ou decisões. No eixo vertical, quando a incerteza técnica é baixa, a decisão tende a ser bem estruturada, guiada por regras e rotinas, e envolvendo participantes e interesses bem definidos. Por outro lado, quando a incerteza técnica é alta, a decisão tende a ser um processo dinâmico, marcado por freqüentes mudanças e interrupções inesperadas. Por ora, o esquema serve como uma prévia das orientações e contingências que caracterizam cada modo de decisão, e a razão de sua colocação se tornará mais clara à medida que discutirmos cada modelo separadamente.

MODELO RACIONAL

MODELO POLITICO

• Orientado para objetivos • Guiado por regras, rotinas e programas de desempenho

• Objetivos e interesses conflitantes • Certeza sobre abordagens e resultados preferidos

MODELO PROCESSUAL

MODELO ANÁRQUICO

• Orientado por objetivos • Múltiplas opções e soluções alternativas

• Objetivos são ambíguos • Processos para atingir os objetivos são obscuros

Esquema 5-1. Quatro modelos de tomada de decisões

A administração da ii

Ili. Modelo ra

As implic so de tomada d1 March. 47 O tem função organizai ção de problerru limites da mente: ta, a tomada de• cação é o uso de

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45

J. G. March & H

47

R.M.Cyert&J.1 1963); A Behaviol! J. G. March & H.

48


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!:ncias. Por outro lado, quando a

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277

Ili. Modelo racional As implicações da racionalidade limitada dos indivíduos no processo de tomada de decisões foram tratadas por Marche Simon46 e Cyert e March. 47 O tema geral é que os aspectos fundamentais da estrutura e da função organizacional derivam de características dos processos de solução de problemas e da escolha racional. Como já observamos, devido aos limites da mente humana e à complexidade dos problemas que ela enfrenta, a tomada de decisões requer simplificações. Uma importante simplificação é o uso de programas de desempenho: [ ... ] um estímulo ambiental pode provocar na organização um conjunto altamente complexo e organizado de reações. A esse conjunto de reações denominamos programa de desempenho, ou simplesmente programa. Por

par freqüentes mudanças e inema serve como uma prévia das rizam cada modo de decisão, e a dara à medida que discutirmos

e>

exemplo: o soar do alarme numa sede do Corpo de Bombeiros inicia um programa. O mesmo ocorre quando surge o chassi de um motor diante de um trabalhador da linha de montagem. [ ... ]A maioria dos comportamentos, e em particular a maioria dos comportamentos numa organização,

é

governada por programas de desempenho. 48

MODELO POLITICO

IJietivos e interesses antilantes ~ sobre abordagens e !ISUtados preferidos

MODELO ANÁRQUICO , Objetivos são ambíguos , Processos para atingir os objetivos são obscuros

Os programas podem conter especificações sobre as atividades de trabalho, especificações sobre produtos e especificações sobre o ritmo de trabalho. March e Simon afirmam que o programa contém mais especificações sobre atividades do que especificações sobre produtos quando as atividades - e não a qualidade e a quantidade dos produtos - são observadas e supervisionadas, e quando a relação entre atividade e resultado é altamente técnica e especializada. Por outro lado, o programa contém mais especificações sobre produtos quando os resultados - e não a atividade - são facilmente observáveis, e quando a relação entre atividade e resultado é senso comum e bastante conhecida devido a programas de treinamento. Finalmente, as especificações sobre ritmo ocorrem quando outros membros precisam coordenar suas atividades com as de um determinado membro ou grupo.

45 47

:isões

48

J. G. March &

H. A. Simon, Or9anizations, cit. R. M. Cyert & J. G. March,A BehavioralTheory efthe Firm (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1963); A Behaviora!Theory ef the Firm (2A ed. Oxford: Blackwell, 1992). J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations, cit., (1958), pp. 162-163.


A administração da i~

Os programas de desempenho não são totalmente rígidos, mas, ao contrário, têm espaço para o discernimento do indivíduo. O desempenho de um programa pode depender dos estímulos ambientais (como a localização de um sinal de alarme) e de dados de outras fontes (como os recursos disponíveis). Marche Simon49 afirmam que o indivíduo terá mais ou menos possibilidades de discernimento quanto menores forem as especificações sobre atividades e resultados. A escolha de um curso de

desempenho são ill tanto as decisões d.

ação após uma pesquisa, por exemplo, depende do que foi encontrado na pesquisa e também do fato de a estratégia escolhida para aquelas circunstâncias específicas requerer discernimento. O programa também pode estar na memória do indivíduo, em conseqüência de aprendizado, de modo que a lembrança e o uso do programa também são discricionários. Numa perspectiva semelhante, Cyert e March 50 descrevem como as organizações se apóiam intensamente em procedimentos operacionaispadrão para tomar decisões. Para eles, os procedimentos operacionais são a memória da organização e oferecem estabilidade e orientação para a execução de atividades e decisões recorrentes. As regras e procedimentos decisórios baseiam-se em três princípios gerais. Primeiro, evitar a incerteza. A organização minimiza a necessidade de prever um futuro incerto adotando métodos como o jeedback de curto prazo para desencadear a ação e impondo regras para a tomada de decisão. Segundo, manter as regras. A organização tende a conservar procedimentos decisórios pelo máximo tempo possível para evitar a complexa tarefa de reelaborar todo o processo. Terceiro, usar regras simples. As regras simples geralmente são elaboradas levando em conta as condições e requisitos de casos ou problemas específicos. Cyert e March51 distinguem quatro principais procedimentos: regras para o desempenho de tarefas, constantes registros e relatórios, regras para lidar com a informação e planos e regras de planejamento. Os procedimentos para desempenho de tarefas especificam os métodos para realizar as tarefas atribuídas a um membro ou a um grupo. As regras de

cepcionistas. Cyert tégicas sobre prq operacionais simpll grande incerteza, si incerteza. As regra aprendizado passac:I. vidade de cada unil demais unidades.

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-~----------------

49 50 51

J. G.

March & H. A. Simon, Or9anizations, cit., ( 1958). R. M. Cyert & J. G. March, A Behavioral Theory ef the Firm, cit. R. M. Cyert & J. G. March, A Behaviora/Theory ef the Firm, cit.

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Ibid. (1963),

p. 123.


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-,(1958). yeftheFirm, cit. yeftheFirm, cit.


279

desempenho são invocadas em muitos níveis da organização, e orientam tanto as decisões de engenheiros e diretores quanto de operadores e recepcionistas. Cyert e March observaram que a maioria das decisões estratégicas sobre preços, estoques e vendas é determinada por regras operacionais simples, de modo que decisões complexas, que envolvem grande incerteza, são reduzidas a problemas simples, com um mínimo de incerteza. As regras de desempenho são importantes porque contêm o aprendizado passado da organização e porque ajudam a garantir que a atividade de cada unidade seja coerente e coordenada com o trabalho das demais unidades. Os registros e relatórios são mantidos pela organização com o propósito de controlar e prever. Registros financeiros ou de custos têm um efeito de controle porque os membros da organização sabem que eles estão sendo mantidos com um propósito e que alguém irá checá-los em algum momento. Os registros também são usados como bancos de dados de fatos, desempenhos e resultados passados, segundo o pressuposto de que relações causais do passado se verificarão no futuro. Os registros ainda refletem o modelo de mundo da organização, tanto que o tipo de registro mantido determina que aspectos do ambiente a organização percebe e que alternativas serão consideradas. As regras para lidar com a informação definem o sistema de comunicação da organização, "com o objetivo de oferecer uma razoável certeza de que as informações relevantes estarão disponíveis no lugar certo e no momento oportuno ... ". 52 As regras de distribuição da informação especificam quem deve comunicar o que a quem, e muitas vezes definem os canais adequados para o fluxo de informação, os quais refletem a hierarquia administrativa e a especialização técnica da organização. As regras de filtragem da informação especificam que informações devem ser geradas e transmitidas. Mais uma vez, essas regras baseiam-se na especialização e no ponto de vista de um determinado membro do grupo e podem influenciar significativamente a formação das expectativas organizacional. Os planos e as regras de planejamento servem ao propósito geral de distribuir os recursos entre as várias atividades da organização. Esses planos geralmente são apresentados na forma de orçamentos ou declarações de despesas. Cyert e March argumentam que, 52

lbid. (1963), p. 123.

280 ..~~


A administração da in

sendo ao mesmo tempo um objetivo, um esquema, uma teoria e um precedente, o plano, como outros procedimentos operacionais-padrão, ajuda a reduzir a incerteza para enfrentar um mundo complexo.

conjunto de inte1 das para resolver

Cyert e March 53 vêem a organização como um sistema racional adaptativo, limitado pelas incertezas do ambiente, por problemas causados por múltiplos objetivos e interesses e por limitações da capacidade de processar a informação. Uma organização não é monolítica, mas, ao contrário, funciona como uma coalizão de múltiplos objetivos em constante mudança. Diretores, trabalhadores, investidores, sindicatos, fornecedores, clientes, banqueiros, coletores de impostos, etc. - todos têm interesse na empresa, mas seus objetivos e preferências sobre o que deve ser feito são diferentes. Os objetivos organizacionais são estabelecidos num processo de negociação que ocorre entre os membros da coalizão dominante. Uma organização é constituída de vários grupos, cada um buscando seus próprios interesses e objetivos, sem que nenhum deles seja capaz de determinar inteiramente que objetivos a organização deve perseguir. Portanto, os membros de um grupo buscam aliados nos grupos que tenham interesses semelhantes e, ao mesmo tempo, negociam com os grupos cujos interesses são divergentes, mas cuja participação é essencial. Cada acordo negociado entre os grupos impõe restrições ao que a organização pode considerar um curso aceitável de ação: os objetivos tornam-se complexas declarações de preferência, que resumem as diversas condições que fazem uma escolha aceitável. Não surpreende, portanto, que os executivos gastem tanto tempo administrando a coalizão, já que as decisões não podem ser tomadas sem levar em consideração todos os vários interesses conflitantes. O modelo de tomada de decisões desenvolvido por Cyert e March compõe-se de quatro conceitos: (1) quase resolução do conflito, (2) evitação da incerteza, (3) busca motivada por problemas e (4) aprendizado organizacional. Os objetivos de uma organização funcionam como limitações independentes impostas pelos membros da coalizão. A organização torna-se um

consenso, mas pe divergências. Üi; racionalidade loc estão dentro de So tável (são usadas melhores regras} pa-se primeiro cc

As organiz zo e tentando co1

a reação de curti prazo. Promoven nos, procedimer: ambiental, por e! de práticas estab1 formais, etc. Pre ser decididas de ;;

A busca me determinam que do de que a ocor resolvê-lo, e que, é simplista no se: uma solução coni atual alternativa. pelo treinamento diferenças de obj· municação que re

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54

53

R. M. Cyert &

J. G. March, A Behavioral Theory ef the Firm, cit.

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lbid. (1963), p. !E R. M. Cyert & J. C



281

n esquema, uma teoria e um prementos operacionais-padrão, aju-

conjunto de interesses entrecruzados, no qual várias estratégias são praticadas para resolver o conflito. Na verdade, esses métodos podem não levar ao

un mundo complexo.

consenso, mas permitem que a organização continue a operar a despeito das divergências. Os instrumentos para a quase resolução do conflito são: racionalidade local (uma unidade resolve racionalmente os problemas que estão dentro de seu campo de especialização); regras para uma decisão aceitável (são usadas regras aceitáveis para todos os interessados, em lugar das melhores regras); atenção seqüencial aos objetivos (a organização preocupa-se primeiro com um objetivo, depois com outro, em seqüência).

r.ação como um sistema racional por problemas causae por limitações da capacidade de o não é monolítica, mas, ao conmúltiplos objetivos em constante ~dores, sindicatos, fornecedonpostos, etc. - todos têm intereserências sobre o que deve ser feito ooais são estabelecidos num pro;membros da coalizão dominante.

1 ambiente,

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15

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; desenvolvido por Cyert e March quase resolução do conflito, (2) :la por problemas e (4) aprendizafuncionam como limitações indeoa!Uão. A organização torna-se um

As organizações evitam a incerteza concentrando-se no curto prazo e tentando controlar o ambiente. Usam regras decisórias que enfatizam a reação de curto prazo em vez de tentar prever fatos incertos de longo prazo. Promovem um ambiente negociado por meio da imposição de planos, procedimentos padronizados, tradições e contratos. 54 A incerteza ambiental, por exemplo, pode ser negociada ou controlada com a adoção de práticas estabelecidas por meio de associações comerciais, acordos informais, etc. Preços, políticas de custos e outras variáveis podem então ser decididas de acordo com normas previamente acordadas. A busca motivada por problemas é o meio pelo qual as organizações determinam que escolhas estão disponíveis. A busca é motivada no sentido de que a ocorrência de um problema dá inÍcio à busca de meios para resolvê-lo, e que, uma vez encontrada uma solução, a busca pára. A busca é simplista no sentido de que, quando um problema ocorre, a busca de uma solução concentra-se na vizinhança do sintoma e na vizinhança da atual alternativa. A busca é tendenciosa no sentido de que é influenciada pelo treinamento ou experiência dos grupos dentro da organização, pelas diferenças de objetivos e aspirações dos participantes, e pelas vias de comunicação que refletem conflitos não resolvidos dentro da organização. 55 Finalmente, o aprendizado organizacional ocorre no processo decisório por meio da adaptação de objetivos, de regras de atenção e de regras de busca. Os objetivos são adaptados com base no desempenho e

54

refthe Firm, cit.

55

Ibid. (1963), p. 167. R. M. Cyert & J. G. March, A Behavioral Theory ef the Firm, cit.

282 .. ~~ .

A administração da ina!


IV. Modelo proc

na experiência passada, e na comparação desses resultados com os de outras organizações equivalentes. As regras de atenção são adaptadas à medida que a organização aprende a observar certos aspectos do ambiente e, assim, a dar mais atenção a alguns critérios e a ignorar outros. As regras de busca são adaptadas quando a organização não consegue encontrar uma solução viável usando uma certa estratégia ou, ao contrário, quando descobre uma alternativa interessante buscando de uma certa maneira.

Os modelos fases, nas atividade dos modelos proce: e outros autores 57 t gicos em várias or: variavam da escolh menta hospitalar. 1 níveis de ambigüicl

O esquema 5-2 indica como os quatro conceitos estão ligados num modelo de tomada de decisões. Partindo da esquerda, a organização analisa o jeedback proveniente do ambiente. Se a incerteza é alta, a organização negocia com o ambiente para reduzir a incerteza (evitação da incerteza). Os membros da organização consideram um objetivo de cada vez, e avaliam o desempenho e a consecução dos objetivos usando as regras para uma decisão aceitável (quase resolução do conflito). Se um objetivo não está sendo atingido, os membros ativam uma busca orientada por problemas. A princípio, a busca é realizada localmente e, se não tiver sucesso, é expandida para incluir fontes e alternativas mais remotas (busca motivada

As três princi e seleção (esquema tomar uma decisão,

por problemas). Depois que a busca é completada, a organização avalia suas regras de busca e suas regras decisórias (aprendizado organizacional). Se o objetivo é considerado atingido, a organização adapta-se ao jeedback do ambiente com regras decisórias padronizadas (mais uma vez, evitação da incerteza) e, então, avalia seus objetivos e regras de atenção (aprendizado organizacional). Esta seqüência é apresentada em Cyert e March. 56

decisão. A identifiCil diagnóstico. Na roti crises são reconhec uma decisão é defin entre a informação= padrões baseiam-se

• Feedback do ambiente • Negociação com o ambiente • Adaptação ao feedback

•Atenção ao objetivo •Avaliação do desempenho em relação ao objetivo

• Busca local • Busca expandida

•Avaliação das regras de busca •Avaliação das regras decisórias •Avaliação dos objetivos e regras de atenção

Esquema 5-2. Modelo racional de tomada de decisões

dos foram capazes • subjacente aos prOI plitude das decisõc elementos: três fim sões e seis grupos t

dos em organizaçõc cos. Mintzberg e se na mente dos que te patamar para a ação como o indivíduo a rada, da carga de t:r: tenta compreender as relações causais 1 dialmente, de uma•

Fonte: R. M. Cyert & J. G. March, A Behavioral Theory of the Firm, cit., p. 175; 2• ed. Oxford, Blackwell, 1992. 57 58 56

Ibid., (1963), p. 175.

H. Mintzberg et al.• • /bid., p. 253.


•desses resultados com os de oude atenção são adaptadas à medir certos aspectos do ambiente e, IJIS e a ignorar outros. As regras de ;ão não consegue encontrar uma ~ou, ao contrário, quando desmdo de uma certa maneira.

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• Busca local • Busca expandida

•Avaliação das regras de busca •Avaliação das regras decisórias •Avaliação dos objetivos e regras de atenção


-283

IV. Modelo processual Os modelos processuais de tomada de decisões concentram-se nas fases, nas atividades e na dinâmica dos comportamentos decisórios. Um dos modelos processuais mais conhecidos é o desenvolvido por Mintzberg e outros autores 57 com base na análise de 35 processos decisórios estratégicos em várias organizações comerciais e governamentais. As decisões variavam da escolha de uma nova aeronave à de um novo tipo de tratamento hospitalar. Embora todas as decisões se caracterizassem por altos níveis de ambigüidade, novidade e movimento, Mintzberg e seus associados foram capazes de discernir fases e rotinas que indicam uma estrutura subjacente aos processos decisórios. Refletindo a complexidade e a amplitude das decisões estratégicas, o modelo tem um grande número de elementos: três fases decisórias principais, três rotinas de apoio às decisões e seis grupos de fatores dinâmicos. As três principais fases decisórias são identificação, desenvolvimento e seleção (esquema 5-3).A fase de identificação reconhece a necessidade de tomar uma decisão e desenvolve a compreensão das questões implicadas na decisão. A identificação consiste em rotinas de reconhecimento e rotinas de diagnóstico. Na rotina de reconhecimento, os problemas, oportunidades e crises são reconhecidos e inicia-se a atividade decisória. A necessidade de uma decisão é definida como uma necessidade de informação: "a diferença entre a informação sobre uma situação real e um padrão esperado". 58 Esses padrões baseiam-se em experiências passadas, tendências, padrões utilizados em organizações semelhantes, expectativas pessoais e modelos teóricos. Mintzberg e seus associados sugerem que os estímulos acumulam-se na mente dos que tomam as decisões até que eles atinjam um determinado patamar para a ação ou decisão. A amplitude de cada estímulo depende de como o indivíduo avalia a fonte, do nível de interesse, da recompensa esperada, da carga de trabalho, etc. Na rotina de diagnóstico, a administração tenta compreender os estímulos que desencadeiam a decisão, assim como as relações causais relevantes para a situação decisória. Trata-se, primordialmente, de uma atividade de busca de informação, que envolve "a con-

lecisões fre Firm, cit., p. 175; 2• ed. Oxford, Blackwell, 1992. 57 ~

H. Mintzberg et ai., "The Structure of' Unstructured' Decision Processes" , cit. lbid., p. 253.


A administração da i

uma solução espe ' ção customizada da, as que escolh entre múltiplas al lhe uma solução rotinas de sondag ção. As rotinas de

Esquema 5-3. Modelo processual de tomada de decisão estratégica

Fonte: Mintzberg et ai., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", em Administrative Science Quarterly, vol. 21, n" 2.

sulta aos canais de informação existentes e a abertura de novos canais para esclarecer e definir os problemas". 59 A fase de desenvolvimento leva ao desenvolvimento de uma ou mais soluções para um problema ou crise, ou à criação de uma oportunidade. O desenvolvimento consiste em rotinas de busca e rotinas de criação. Quatro tipos de rotinas de busca são identificadas: busca na memória, que consiste em sondar a memória existente da organização; busca passiva, que consiste em esperar alternativas não procuradas; busca-armadilha, que consiste em ativar geradores de busca (como deixar que os fornecedores saibam o que a empresa está planejando comprar); e busca ativa, que consiste em procurar ativamente informações sobre alternativas. Como sugerem Cyert e March, 60 a busca parece progredir da busca local para a busca remota, da busca na memória e passiva para as fontes menos acessíveis da busca-armadilha e da busca ativa. 61 As rotinas de criação envolvem desenvolver uma solução customizada ou modificar uma alternativa convencional existente. Criar uma solução customizada é um processo complexo e interativo, pelo qual idéias iniciais vagas gradualmente convergem para 59

60 61

lbid., p. 254-. R. M. Cyert & J. G. March, A Behavioral Theory ef the Firm, cit. H. Mintzberg et ai., "The Structure of'Unstructured' Decision Processes", cit.

conjunto de critéri penho, e a escolha de autorização de para que a decisão o sos para a sua implemj

As quatro fases .. tradas no esquema 5-3~ duas rotinas: rotinas
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62

H. Mintzberg et ai., "Tite

284


A administração da

uma solução e ção customiza da, as que esco entre múltiplas lhe uma solução rotinas de son ção. As rotinas número de alt

Esquema 5-3. Modelo processual de tomada de decisão estratégica Fonte: Mintzberg et ai., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", em Administrative Science Quarterly, vol. 21, n° 2.

sulta aos canais de informação existentes e a abertura de novos canais para esclarecer e definir os problemas". 59 A fase de desenvolvimento leva ao desenvolvimento de uma ou mais soluções para um problema ou crise, ou à criação de uma oportunidade. O desenvolvimento consiste em rotinas de busca e rotinas de criação. Quatro tipos de rotinas de busca são identificadas: busca na memória, que consiste em sondar a memória existente da organização; busca passiva, que consiste em esperar alternativas não procuradas; busca-armadilha, que consiste em ativar geradores de busca (como deixar que os fornecedores saibam o que a empresa está planejando comprar); e busca ativa, que consiste em procurar ativamente informações sobre alternativas. Como sugerem Cyert e March, 60 a busca parece progredir da busca local para a busca remota, da busca na memória e passiva para as fontes menos acessíveis da busca-armadilha e da busca ativa. 61 As rotinas de criação envolvem desenvolver uma solução customizada ou modificar uma alternativa convencional existente. Criar uma solução customizada é um processo complexo e interativo, pelo qual idéias iniciais vagas gradualmente convergem para 59 60 61

Ibid., p. 254. R. M. Cyert & J. G. March, A Behavioral Theory the Firm, cit. H. Mintzberg et ai., "The Structure of'Unstructurcd' Dccision Processes", cit.

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62

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SELEÇÃO

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A administração da incerteza ...................~---······

.... 285

uma solução específica. Enquanto as organizações que tentam uma solução customizada perseguem uma única alternativa totalmente desenvolvida, as que escolhem uma solução convencional geralmente selecionam entre múltiplas alternativas. A fase de seleção avalia as alternativas e escolhe uma solução para um compromisso com a ação. A seleção consiste em rotinas de sondagem, rotinas de avaliação-escolha e rotinas de autorização. As rotinas de sondagem eliminam o que não é factível, reduzindo o número de alternativas a serem consideradas. As rotinas de avaliação-escolha usam julgamento, barganha ou análise para chegar a uma escolha. No julgamento, o indivíduo faz a escolha em sua própria mente. Na barganha, a escolha é feita por um grupo de pessoas com objetivos e interesses conflitantes, em que cada participante exerce seu julgamento. Na análise, as alternativas e suas conseqüências são avaliadas em confronto com um conjunto de critérios, de modo a determinar a melhor opção de desempenho, e a escolha final é feita por barganha ou por julgamento. As rotinas de autorização definem uma trilha por meio da hierarquia organizacional para que a decisão obtenha apoio interno e externo e para garantir recursos para a sua implementação. As quatro fases de identificação, desenvolvimento e seleção são mostradas no esquema 5-3. Teoricamente, a mais simples decisão pode envolver duas rotinas: rotinas de reconhecimento e, depois, rotinas de avaliação-escolha, como mostra o eixo horizontal. Na prática, a maioria das decisões requer a fase de desenvolvimento, durante a qual soluções convencionais (modificadas) são buscadas ou soluções customizadas são criadas. A fase de desenvolvimento costuma ocupar a maior parte do tempo e dos recursos do processo decisório e tende a ser interativa, passando por múltiplas buscas e ciclos de criação. Embora seleção seja a fase final, não é raro que, já nas rotinas de avaliação-escolha ou autorização, uma melhor alternativa seja desejável ou a redefinição de uma situação seja necessária, obrigando o processo a voltar à fase de desenvolvimento ou de identificação. O processo decisório é facilitado por três rotinas de apoio à decisão: rotinas de controle, rotinas de comunicação e rotinas políticas. 62 As rotinas

62

H. Mintzberg et ai., "The Structure of'Unstructured' Decision Processes", cit.


de controle guiam o processo decisório e consistem em planejamento, que determina os limites do espaço de decisão, a seleção dos participantes, as restrições de prazo, a distribuição de recursos, etc., e em comutação, que dirige a atenção do responsável pela decisão para o próximo passo ou para a rotina apropriada. As rotinas de comunicação reúnem e distribuem a informação como parte do processo decisório. Consistem na exploração, ou sondagem em busca de informação e revisão passiva do que se torna disponível; em investigação, ou busca focalizada por informações sobre uma questão específica; e em disseminação, ou distribuição da informação sobre o andamento do processo decisório às partes interessadas.

ções no decorrer
As rotinas políticas são importantes nos processos decisórios estratégicos e podem assumir a forma da barganha, da persuasão ou da cooptação. A barganha é usada entre os investidores que exercem algum controle sobre as decisões para negociar acordos mutuamente vantajosos. A persuasão é usada para convencer alguém a mudar de posição pelo raciocínio, pelas influências ou, como sugerem Mintzberg e outros autores, pela disseminação da informação nas fases de desenvolvimento e de seleção. A cooptação é usada para prevenir resistências, convidando possíveis contestadores a participar do processo decisório, como durante a fase de desenvolvimento.

plos objetivos e se consegue encon pela decisão pode de avaliação ou a ·

A característica mais evidente do processo decisório estratégico é seu caráter dinâmico e aberto. Alguns fatores dinâmicos mudam constantemente o ritmo e a direção do processo decisório:

Pn4

cessas decisórios dinâmicos que de~ o modelo processm4 podem administrar • antecipar e tirar v~ de novas opções,

que

Eles o atrasam, o interrompem, o reiniciam. Eles fazem com que o processo se acelere, passe a uma nova fase, circule dentro de uma fase ou entre duas fases, e volte a um ponto anterior no processo. [ ... ] o processo é dinâmico, operando num sistema aberto no qual está sujeito a interferências, prazos e outros

fatores. 63

Seis grupos de fatores dinâmicos influenciam o processo decisório: interrupções, adiamento ou adiantamento de prazos,Jeedbacks, ciclos de compreensão e ciclos de fracasso. As interrupções se devem a forças ambientais e podem ser causadas por desacordo interno, por forças externas que bloqueiam o processo decisório ou pelo surgimento de novas op63

lbid., p. 263.

V. Modelo polítia Analisando a ta de 1962, Allison 64 a1 cessual, mas conclW. processo decisório q político, que deixaSSll da barganha entre Í°I

64

G. T. Allison, Essence t!J

··~287



:consistem em planejamento, que io, a seleção dos participantes, as ursos, etc., e em comutação, que Ião para o próximo passo ou para icação reúnem e distribuem a in-

ções no decorrer do processo. Os adiamentos são deliberadamente introduzidos pelos executivos para diminuir o ritmo das atividades do processo decisório, de modo a ganhar tempo para atender a várias outras tarefas.

lrio. Consistem na exploração, ou

isio passiva do que se torna disparada por informações sobre uma 1111 distribuição da informação so-

às partes interessadas.

r:s nos processos decisórios estrabha, da persuasão ou da cooptação.

sque exercem algum controle soltuamente vantajosos. A persuasão

·de posição pelo raciocínio, pelas

:e outros autores, pela dissemina-

rimento e de seleção. A cooptação riclando possíveis contestadores a Imante a fase de desenvolvimento.

processo decisório estratégico é lllores dinâmicos mudam constan-

t

o decisório:

..

Os adiamentos de jeedback surgem quando os responsáveis pelas decisões aguardam os resultados ou o jeedback de ações praticadas. Os adiamentos e adiantamentos são usados pelos executivos para regular o tempo da decisão, de modo que possam tirar vantagem de outras circunstâncias. Os ciclos de compreensão são necessários às vezes para lidar com questões complexas - os executivos passam de uma rotina a outra para entender melhor um problema, avaliar as alternativas disponíveis e conciliar múltiplos objetivos e preferências. Os ciclos de fracasso ocorrem quando não se consegue encontrar uma solução aceitável, caso em que o responsável pela decisão pode voltar à fase de desenvolvimento, afrouxar os critérios de avaliação ou adiar a decisão. De maneira geral, o valor do modelo processual é definir as fases e atividades que conferem estrutura ao aparente caos que caracteriza os processos decisórios estratégicos. Esclarecendo as atividades, rotinas e fatores dinâmicos que determinam a velocidade e a trajetória do processo decisório, o modelo processual fornece uma estrutura com a qual as organizações podem administrar melhor o fluxo dinâmico das atividades decisórias e antecipar e tirar vantagem das interrupções, dos bloqueios e da introdução de novas opções, que são aspectos inerentes à decisão estratégica.

n.. Eles fazem com que o processo dentro de uma fase ou entre duas Q!SSO_ [ ... )

o processo

é dinâmico,

slá sujeito a interferências, prazos

influenciam o processo decisório: nto de prazos,jeedbacks, ciclos de

interrupções se devem a forças :sacordo interno, por forças extert ou pelo surgimento de novas op-

V. Modelo político Analisando a tomada de decisões durante a crise dos mísseis de Cuba de 1962,Allison64 a princípio aplicou o modelo racional e o modelo processual, mas concluiu que os dois modelos não explicavam inteiramente o processo decisório que havia ocorrido. Fazia-se necessário um modelo político, que deixasse claro que as ações e decisões são também resultado da barganha entre jogadores que perseguem seus interesses e exercem a

64

G. T. Allison, Essence

ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis, cit.

A administração da il

influência de que dispõem. No modelo político de Allison, a metáfora da

trazem à tona Ull

tomada de decisão é um jogo em que os jogadores, partindo de suas posi-

ções. Cada peS91

ções de influência, fazem seus movimentos de acordo com as regras e com

apenas de seWI situacionais, coo

seu poder de barganha. As ações e decisões podem então ser analisadas com base nas respostas a uma seqüência de quatro perguntas: 1. Quem são os jogadores?

Qual a int que Allison acroi

2. Quais as posições dos jogadores?

de e da vontade

jogadores vêem •

3. Qual a influência de cada jogador?

tagens, entre ela

4. Como a posição, a influência e os movimentos de cada jogador

[ ... ] autorida da); controle riência e ca

combinam-se para gerar decisões e ações? Quem são os jogadores? São indivíduos cujos interesses e ações têm um impacto sobre o processo decisório. Os indivíduos tornam-se jogado-

identificar OI que permitel implementac

res quando ocupam posições que lhes dão autoridade e acesso a canais capazes de produzir uma ação significativa. Os jogadores ocupam posições que dão acesso a canais para a ação, mas as posições também definem

res em outrc suadir ou~

o que os jogadores podem e devem fazer. A posição pode conferir vanta-

poder de pe11 de persuasãc

gens, mas também pode impor obrigações para o desempenho de certas tarefas. Quais são as posições dos jogadores? A posição de cada jogador é determinada pela maneira como ele vê uma questão; por seus objetivos, interesses e pontos de vista; e por suas reações a prazos e eventos. As percepções sobre uma questão são inevitavelmente limitadas, já que colo-

Como a p combinam para i exercer sua influ canais que levam

ridas pela posição da qual a questão é considerada. 65 O que os jogadores

questão específic belecidos, e são o

percebem como resultados desejáveis sofre a influência de objetivos e interesses pessoais, departamentais, organizacionais e nacionais. Os mem-

nando que jogadc

bros da organização chegam a acreditar que a saúde de seu grupo é vital para os interesses da organização, e a saúde de seu grupo depende de ele saber manter sua influência e garantir os recursos necessários. A sobreposição dos interesses das pessoas, do grupo e da organização constitui a posição em favor da qual o indivíduo joga o jogo da decisão. 66 Prazos e eventos, como orçamentos ou anúncios importantes, geralmente 65 66

G. T. Allison, Essence ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis, cit. G. T. Allison, Essence ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis, cit.

jogo. 69 As regras• belecem posiçõa tam as decisões • certos moviment lizões, e desaprOi

G. T. Allison, Essa 611

lbid.,

p. 169.

G. T. Allison, Essa



iolítico de Allison, a metáfora da

trazem à tona uma questão e exigem que os jogadores assumam suas posições. Cada pessoa vê uma faceta diferente da questão, dependendo não apenas de seus objetivos e interesses, mas também de elementos situacionais, como prazos e canais pelos quais uma questão é levantada.

jogadores, partindo de suas posias de acordo com as regras e com IÕes podem então ser analisadas

de quatro perguntas:

::s?

lor?

~..289

Qual a influência de cada jogador? Esta é uma questão de poder, que Allison acredita ser resultado de vantagens barganhadas, da capacidade e da vontade de usar essas vantagens e da maneira como os outros jogadores vêem esses dois elementos. 67 Ele identifica várias fontes de vantagens, entre elas

~ os movimentos de cada jogador [ ... ]autoridade e responsabilidade formais (decorrentes da posição ocupa-

iM::s e ações?

da); controle sobre os recursos necessários para empreender a ação; expe-

íduos cujos interesses e ações têm

riência e controle das informações que permitem definir problemas,

Os indivíduos tornam-se jogadodão autoridade e acesso a canais

identificar opções e calcular plausibilidades; controle sobre as informações que permitem aos chefes determinar se e de que forma as decisões serão implementadas; capacidade de influenciar os objetivos de outros jogado-

liva. Os jogadores ocupam posi-

res em outros jogos, inclusive no jogo da política interna; poder de per-

,mas as posições também definem

suadir outros jogadores (decorrente do carisma, das relações pessoais); e

A posição pode conferir vantaões para o desempenho de certas

poder de persuadir outros jogadores que tiraram vantagens de seu poder

2".

ires? A posição de cada jogador é uma questão; por seus objetivos, as reações a prazos e eventos. As itavelmente limitadas, já que colo:onsiderada. 65 O que os jogadores ofre a influência de objetivos e inniucionais e nacionais. Os memr que a saúde de seu grupo é vital níde de seu grupo depende de ele ntir os recursos necessários. A i, do grupo e da organização considuo joga o jogo da decisão. 66 Prainúncios importantes, geralmente

cit. r Cuban Missile Crisis, cit.

r Cub
de persuasão (decorrente de relações pessoais, etc.). 68

Como a posição, a influência e os movimentos dos jogadores se combinam para gerar decisões e ações? Para manifestar suas opiniões e exercer sua influência, os jogadores têm de ocupar posições ligadas aos canais que levam à ação, que são os meios formais de interferir em alguma questão específica. As questões geralmente estão contidas em canais estabelecidos, e são os canais que então estruturam o jogo decisório, determinando que jogadores podem jogar, e suas vantagens e desvantagens naquele 69 jogo. As regras definem como o jogo será jogado de três maneiras. Estabelecem posições, o poder de cada posição e os canais para a ação. Limitam as decisões e ações, proibindo certos comportamentos. Legitimam certos movimentos, como a barganha, a persuasão ou a formação de coalizões, e desaprovam outros. No modelo político, ações e decisões são

67 68 69

G. T. Allison, Essence ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis, cit. p. 169. G. T. Allison, Essence ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis, cit.

lbid.,

290


efeitos políticos-políticos porque as ações e decisões emergem da barganha dos indivíduos ao longo de canais regulares, e efeitos porque as ações e decisões são conseqüências da concessão, do conflito e da confusão de jogadores que têm interesses divergentes e influências desiguais.

70

A 16 de outubro de 1962 o presidente John F. Kennedy foi informado de que a União Soviética havia instalado mísseis ofensivos em Cuba. Durante os treze dias que durou a crise dos mísseis de Cuba, estavam entre os principais jogadores o presidente dos Estados Unidos (John F. Kennedy), o secretário de Estado (Dean Rusk), o secretário da Defesa (Robert McNamara), o secretário do Tesouro (Douglas Dillon), o secretário especial para Assuntos de Segurança Nacional (McGeorge Bundy), o conselheiro presidencial (Theodore Sorensen), o procurador-geral da República (Robert Kennedy), os chefes das Forças Armadas e o chefe da CIA (John McCone). Cada jogador via uma face diferente do problema provocado pela instalação dos mísseis soviéticos em Cuba. Kennedy estava furioso, especialmente porque sua política tinha procurado relaxar a tensão e construir confiança entre os dois países. McNamara via o fantasma de uma guerra nuclear e argumentava que os mísseis não afetavam o equilíbrio estratégico de poder. Afirmava que "um míssil é um míssil" e que "não faz muita dife71 rença se somos mortos por um míssil da União Soviética ou de Cuba". Robert Kennedy estava preocupado, porque, se os Estados Unidos decidissem ordenar um ataque a Cuba, o nome de seu irmão ficaria desacreditado perante a história, já que um ataque súbito seria um "}l>earl Harbor ao reverso". 72 Para os chefes das Forças Armadas, a instalação dos mísseis oferecia a oportunidade de remover a ameaça comunista do hemisfério ocidental. Eles defendiam um ataque aéreo intenso, abrindo caminho para a invasão de Cuba e a deposição de Castro. A despeito das diferenças de posições e opiniões, no segundo dia da crise, o Comitê Executivo nomeado para resolvê-la tinha convergido para duas alternativas militares: ataque aéreo ou bloqueio. O presidente Kennedy queria uma reação decisiva, que forta70 71

72

G. T. Allison, Essence ef Decision: Explainin9 the Cubon Missile Crisis, cit. R. Hilsman, To Move a Nation; the Politics ef Forei9n Policy in the Administration efJohn F. Kennedy (Garden City: Doubleday, 1967), p. 195. T. Sorensen, Decision-Makin9 in the lt1iite House: the Olive Branch and theArrow, prefácio de J. F. Kennedy (Nova York: Columbia University Press, 1963), p. 684.

A administração

lecesse sua li da baía dos

Comitê Exe• mísseis afeta: clonada mais

por uma argva um ataqu mas essa alte ava firme co

pressionandc três conselhe aliança contr -os três che nãoeramho:c introduziu a te impraticáação militar

vasão. 74 Em • ataque macü; nados". 7 5 Foi bloqueio. o~ vencidos, e R Kennedy era cussões livre eloqüentes:"' do, e fazend1

bro, o presida um bloque nuaram apre dia seguinte,

73 74

75 76

G. T. Allisor R. F. Kenn· Norton,19E T. Sorensen E. Abel, The

)es


... 291

e decisões emergem da barga-

lecesse sua liderança (especialmente depois do fiasco da fracassada invasão da baía dos Porcos, um ano antes). Sob pressão dos outros membros do Comitê Executivo, McNamara acabou concordando que a instalação dos mísseis afetava o equilíbrio de poder. No final, a opção não-militar foi abandonada mais por causa do equilíbrio de poder intragovernamental do que

gulares, e efeitos porque as ações ão, do conflito e da confusão de se influências desiguais. 70

mte John F. Kennedy foi informalado mísseis ofensivos em Cuba. os mísseis de Cuba, estavam entre :stados Unidos (John F. Kennedy), o secretário da Defesa (Robert ouglas Dillon), o secretário espel (McGeorge Bundy), o conselhei[) procurador-geral da República 'Armadas e o chefe da CIA (John liferente do problema provocado lll Cuba. Kennedy estava furioso, !Jl'OC'ITado relaxar a tensão e consmara via o fantasma de uma guerra [)afetavam o equilíbrio estratégico t míssil" e que "não faz muita difela União Soviética ou de Cuba". 71 tpie, se os Estados Unidos decidisde seu irmão ficaria desacreditado lito seria um "Pearl Harbor ao re-

das, a instalação dos mísseis ofere-

::omunista do hemisfério ocidental. [), abrindo caminho para a invasão peito das diferenças de posições e ::Omitê Executivo nomeado para lternativas militares: ataque aéreo ria uma reação decisiva, que forta-

ataque maciço, mas "não podia garantir que todos os mísseis fossem elimi-

. que provave1mente inclinou o presidente para a opção do nados "7s . F01. Isso bloqueio. Os demais membros do Comitê Executivo tinham de ser convencidos, e Robert Kennedy e Sorepsen encarregaram-se da missão. Robert Kennedy era particularmente eficiente quando se tratava de estimular discussões livres, embora as palavras de um dos participantes também sejam eloqüentes: "Todos nós sabíamos que o irmão mais novo estava nos vigiando, e fazendo uma listinha de nossas opiniões". 76 Na noite de 18 de outubro, o presidente Kennedy informou ao Comitê Executivo que era favorável a um bloqueio naval. Apesar disso, os defensores do ataque aéreo continuaram apresentando seus argumentos durante os três dias seguintes. No dia seguinte, os chefes das Forças Armadas interceptaram o presidente para 73

Cuban Missile Crisis, cit.

ruman

por uma argumentação lógica. 73 A princípio, o presidente Kennedy apoiava um ataque aéreo cirúrgico, que destruísse apenas a base dos mísseis, mas essa alternativa foi contestada por vários fatores. McNamara continuava firme contra um ataque aéreo, enquanto Robert Kennedy continuava pressionando com sua analogia de Pearl Harbor. Os dois e Sorensen, os três conselheiros em que o presidente mais confiava, formavam uma tríplice aliança contra o ataque aéreo. Os jogadores que defendiam o ataque aéreo -os três chefes militares, o chefe da CIA, o secretário de Estado e outrosnão eram homens que o presidente considerasse aliados naturais. McNamara introduziu a informação de que um ataque aéreo cirúrgico era militarmente impraticável na visão dos chefes das Forças Armadas, já que qualquer ação militar atingiria todas as instalações militares em Cuba, levando à inv asao. - 74 Em vez d'Isso, aparentemente a Força Aerea ' estava preparando um

Policy in the Administration

ofJohn

F.

~

195.

r: tlx Olive Branch and the Arrow, ~

Press, 1963), p. 684.

prefácio de

75 76

G. T. Allison, Essence ef Decision: Explaining the Cuban Míssil e Crisis cit. . , R. F. Kennedy, Thirteen Days: a Memoir ef the Cuban Missile Crisis (Nova York: W. W. Norton,1969), p.34. T. Sorensen, Decision-Makin9 in the White House: the Olive Branch and theArrow , cit • , p • 68"-r-. E. Abel, The Missile Crisis (Filadélfia: Lippincott, 1966), p 58.


A administração

defender mais uma vez sua opinião, e no domingo a Força Aérea fez um último pedido de um ataque aéreo maciço. Mas o presidente continuou firme - embora um bloqueio naval não eliminasse os mísseis, um ataque aéreo também não os destruiria totalmente. Na segunda-feira, 22 de outubro, Kennedy anunciou ao mundo que os Estados Unidos tinham decidido

rios burocr

292

Pettigrew 80 e trolar o flm decisório. En vestimento d dos fluxos de dores e do co prias demar informações cisões que en rido seja es1 informações e sobre analista

manter um bloqueio contra Cuba como uma forma de contra-atacar. Allison resume: Assim, a decisão de bloquear surgiu como uma colagem. Suas peças eram a decisão inicial do presidente de que alguma medida dura teria de ser tomada; a resistência de McNamara, de Robert Kennedy e de Sorensen ao ataque aéreo; a distância entre o presidente e os defensores do ataque aéreo; e uma informação imprecisa [a informação de McNamara de que um ataque aéreo cirúrgico era militarmente impraticável]. 77

Como os objetivos organizacionais são negociados entre grupos, é muito pouco provável que qualquer alocação de recursos conte com o apoio geral. A divergência de objetivos e a contenção de recursos escassos tornam a tomada de decisão organizacional um processo inerentemente político. Pfeffer e Salancik78 examinaram o efeito do poder organizacional sobre a decisão de alocar fundos em 29 departamentos da Universidade de Illinois em Urban-Champaign. Na ausência de políticas, um critério racional para a alocação de recursos seria a carga de trabalho instrucional de cada departamento. Os dados da pesquisa mostraram que, além da carga de trabalho, a alocação dos fundos também estava significativamente relacionada a três aspectos do poder do departamento, quais sejam: o fato de o departamento pertencer ao conselho de pesquisa da universidade, o grau de poder dos chefes de departamento e o número de pessoas em comitês. As descobertas confirmam a hipótese da pesquisa, de que "o processo decisório nas organizações, em particular quando envolve alocação de recursos, é político por natureza, e que, para entender a alocação de recursos dentro das organizações, fazem-se necessárias considerações sobre o poder de cada unidade, assim como sobre os crité77 78

G. T. Allison, Essence efDecision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis, cit., pp. 206-207. G. R. Salancik, "Organizational Decision Making as a Political Process: the Case of a University Budget", emAdministrative Science Qyarterij-, 19 (2), 1974, pp. 135-151.

J. Pfeffer &

gorias de info ção usada par já tomadas.

VI. Modelo

Embor;; seqüências esreal de decisã pelas soluçõeE ções existente Embora

e.

a soluçãc resolvido: com os e

79

lbid., p. 138.

80

A. M. Pettigrc 1973). lbid., p. 232. A. J. Meltsne1 1976), pp. 77

li 12



~

rios burocráticos". 79 Ao estudar uma grande empresa industrial,

domingo a Força Aérea fez um iço. Mas o presidente continuou Wminasse os mísseis, um ataque le. Na segunda-feira, 22 de outu,Estados Unidos tinham decidido

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5 são negociados entre grupos, é tcaÇão de recursos conte com o e a contenção de recursos escas-

izacional um processo inerente:xaminaram o efeito do poder fundos em 29 departamentos da npaign. Na ausência de políticas, recursos seria a carga de trabalho

lados da pesquisa mostraram que, s fundos também estava significa-

º poder do departamento, quais ncer ao conselho de pesquisa da de departamento e o número confirmam a hipótese da pesqui-

Pettigrew 80 encontrou um exemplo claro de como a capacidade de controlar o fluxo de informação pode ser usada como fonte de poder decisório. Enquanto a empresa avaliava a conveniência de um grande in vestimenta de capital, um diretor que estava posicionado no cruzamento dos fluxos de informação provenientes de seus subordinados, dos vendedores e do conselho diretor da empresa, "foi capaz de favorecer suas próprias demandas e, ao mesmo tempo, passar ao conselho diretor informações negativas sobre as demandas de seus oponentes". 81 Nas decisões que envolvem políticas públicas, não é raro que o resultado preferido seja escolhido primeiro, e depois reunidas e apresentadas as informações que justifiquem a alternativa desejada. O estudo de Meltsner 82 sobre analistas de políticas estabeleceu a diferenciação entre duas categorias de informações buscadas pelos que tomam as decisões: a informação usada para tomar decisões e a informação usada para apoiar decisões já tomadas.

VI. Modelo anárquico Embora os modelos racional e processual possam ser definidos como seqüências estruturadas para a solução de problemas, o comportamento real de decisão às vezes parece aleatório e desconexo, determinado mais pelas soluções disponíveis, pelos interesses dos participantes e pelas situações existentes; Cohen, Marche Olsen traçam o contraste:

es

Embora as organizações possam muitas vezes ser vistas como veículos para a solução de problemas ou estruturas dentro das quais os conflitos são

~ções, em particular quando

por natureza, e que, para entenrganizações, fazem-se necessárias idade, assim como sobre os crité-

resolvidos por meio de barganhas, elas também oferecem procedimentos com os quais os participantes chegam a uma interpretação do que estão

1

79

80

Cuban Missile Crisis, cit., pp. 206-207. lecision Making as a Political Process: the Ídmce Q!iarterly, 19 (2), 1974, pp. 135-151.

·····~293

81 82

lbid., p. 138. A. M. Pettigrew, The Politics efOrganizational Decision Making (Londres: Tavistock lnstitute, 1973). lbid., p. 232. A. J. Meltsner, Policy Analysts in the Bureaucracy (Berkeley: University of California Press, 1976), pp. 77-79.


294

fazendo e do que já fizeram no processo de fazê-lo. Desse ponto de vista, a organização é um conjunto de escolhas procurando por problemas, questões e sentimentos procurando situações de decisão em que possam se manifestar, e pessoas que tomam decisões procurando trabalho. 83

Partindo de modelos ordenados de organizações, Cohen, March e Olsen sugerem urna outra visão das organizações como anarquias organizadas, nas quais as situações de decisão são car'àcterizadas por preferências problemáticas, tecnologia obscura e participação fluida. Primeiro, as preferências usadas na tornada de decisão são mal definidas e incoerentes. São mais urna coleção de idéias esparsas do que um conjunto estruturado, e as preferências precisam ser descobertas, em vez de serem conhecidas de antemão. Em segundo lugar, a tecnologia da organização é obscura, no sentido de que seus processos e procedimentos não são bem entendidos por seus membros, e os meios de atingir os objetivos desejados não são prontamente identificáveis. Em terceiro, a participação é fluida, na medida em que as pessoas dedicam às diversas atividades urna quantidade de tempo e de esforço variável. Esses aspectos estão presentes em qualquer organização no mínimo parte do tempo, mas Cohen e associados sugerem que eles são mais

A administração da·

por exemplo, recursos. As o fluxos de proble e O lsen sugerem

84

evidentes em organizações públicas, educativas e ilegítimas. Dentro da anarquia organizada, as decisões resultam de quatro correntes relativamente independentes de problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha. Problemas são pontos de insatisfação com as atividades ou o desempenho que requerem atenção. Soluções são produtos ou idéias propostos por alguém ou algum grupo - ou, corno definiram Cohen e associados, são respostas em busca de urna pergunta. As soluções existem independentemente dos problemas. Os membros podem ser atraídos por urna idéia e defendê-la corno urna escolha lógica a despeito do problema. Os participantes vêm e vão numa situação de decisão, dependendo de outras demandas que exigem tempo deles. Os participantes também carregam com eles suas preferências e idéias de corno reconhecer ou definir um problema ou urna solução. As oportunidades de escolha são ocasiões em que a organização deve tomar uma decisão, como,

qual vários ti medida que da mistura

"

pi

Em outras na qual vários tipost à medida que vão • mas, soluções, parti do isso acontece, as escolhas. Que sol111 oportunidade, depe vos estão em cena~ corno da "mistura d. de problemas que cl problemas e das dcs

Em uma pese com editores de li11 modelo da lata de li de escolha. Nas ent campo da física e d. jogo ("uma loteria• como "um palpite, 1: expressou seu senti

85

87

84

M. D. Cohen et al., "A Garbage Can Model of Organizational Choice", cit., p. 2. M. D. Cohen et al., "A Garbage Can Model ofOrganizational Choice", cit.

lãll

coletado e remi

86

83

deÍ

que tipo de

lbid., p. 2. lbid.' p. 16. B. Levitt & C. Nass, • Making in the Tedu: Q,uarter!J', 34 (2), 19~

- - - · · A organização do conhecimento

A administração da incerteza ~~-·-··~--·

e fazê-lo. Desse ponto de vista, a

por exemplo, quando vai fechar um contrato, contratar pessoal ou alocar recursos. As Ôportunidades de escolha oferecem o ambiente para que os fluxos de problemas, soluções e participantes se encontrem. Cohen, March e Olsen sugerem que

10CUrando por problemas, ques-

; de decisão em que possam se

s procurando trabalho. 83

295

le organizações, Cohen, March e [ ... ] uma oportunidade de escolha pode ser vista como uma lata de lixo na

~es

como anarquias organiio caracterizadas por preferências icipação fluida. Primeiro, as prefe1 mal definidas e incoerentes. São (llC mn conjunto estruturado, e as a fl2 de serem conhecidas de anteorganização é obscura, no sentido não são bem entendidos por seus I05 desejados não são prontamente io é fluida, na medida em que as 1a quantidade de tempo e de esfor:s em qualquer organização no míxiados sugerem que eles são mais

catn'ílS e ilegítimas.

s decisões resultam de quatro corproblemas, soluções, participanmas são pontos de insatisfação com iuerem atenção. Soluções são prou algum grupo - ou, como definis em busca de uma pergunta. As dos problemas. Os membros pomdê-la como uma escolha lógica a ; vêm e vão numa situação de deciiue exigem tempo deles. Os partiuas preferências e idéias de como uma solução. As oportunidades de ão deve tomar uma decisão, como,

qual vários tipos de problemas e soluções são atirados pelos participantes à medida que vão sendo gerados. A mistura de lixo numa única lata depende da mistura de latas disponíveis, dos rótulos colados às diversas latas, de que tipo de lixo está sendo produzido, e da velocidade com que o lixo é coletado e removido de cena. 85

Em outras palavras, uma situação de decisão é como uma lata de lixo na qual vários tipos de problemas e soluções são atirados pelos participantes à medida que vão sendo gerados. Então, a decisão ocorre quando problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha coincidem. Quando isso acontece, as soluções são coladas aos problemas, e os problemas às escolhas. Que soluções serão coladas a que problemas é uma questão de oportunidade, dependendo de quais são os participantes e com que objetivos estão em cena, quando as soluções e os problemas apareceram, assim como da "mistura de escolhas disponíveis num dado momento, da mistura de problemas que chegam à organização, da mistura de soluções à espera de problemas e das demandas externas sobre os que tomam as decisões". 86 Em uma pesquisa interessante sobre tomada de decisões, realizada com editores de livros universitários, Levitt e Nass 87 concluíram que o modelo da lata de lixo traduzia bem muitos aspectos do comportamento de escolha. Nas entrevistas, os editores dos dez livros mais vendidos no campo da física e da sociologia descreveram seu trabalho com termos de jogo ("uma loteria", "uma aposta imprevisível"), e a tomada de decisão como "um palpite, uma intuição e uma opinião". Um editor de sociologia expressou seu sentimento de ambigüidade e confusão: "Os editores po-

85 86 87

.,f Organizational Choice", cit. , p. 2.

'ffürganizational Choice'', cit.

lbid., p. 2. Jbid., p. 16. B. Levitt & C. Nass, "The Lid on the Garbage Can: Institutional Constraints on Decision Making in the Technical Core of College-Text Publishers", em Administrative Science Qyarterly, 34 (2), 1989, pp. 190-207.


A adrr

dem ficar esquizofrênicos. Você acha um original borri e ele não faz dinheiro. Então você recebe um original que julga ruim e ele faz dinheiro - mas nem sempre". 88 Nesse ramo editorial, as situações de decisão caracterizam-se por preferências mal definidas, por uma tecnologia obscura e por uma participação fluida. As preferências são mal definidas porque diferenciar sucesso e fracasso é altamente ambíguo e maleável. Por exemplo: um editor afirmou que um livro de física que não vendera muito era considerado um sucesso porque "era importante para a editora ter uma entrada, qualquer uma, no mercado de física". 89 A tecnologia organizacional é obscura porque as ligações entre meios e fins não estão claras. Não existem procedimentos ou fórmulas para produzir um livro de sucesso, e os editores quase sempre trabalham com disciplinas das quais não têm muito conhecimento. A participação é fluida porque os editores mudam freqüentemente de departamento e de editora. Levitt e Nass observaram que "faz parte da cultura dos editores a idéia de que ser despedido (mesmo que mais de uma vez) não é sinal de incompetência". 90 Além disso, o período de gestação de um livro universitário é de três a cinco anos, o que faz com que certos projetos sejam transferidos ao sucessor. Como prevê o modelo da lata de lixo, o senso de oportunidade é um elemento importante na escolha de um projeto. Os textos introdutórios, por exemplo, vendem melhor na segunda edição ou em edições posteriores, mas a decisão de reeditar depende dos planos da editora em relação àquele segmento do mercado. Fatos fortuitos quase sempre desempenham um papel significativo na aquisição de originais, e por isso os editores reconhecem a importância de manter fortes ligações com o mundo acadêmico. Problemas, soluções e participantes também se mantêm em contato. Por exemplo, quando professores universitários no campo da inteligência artificial alegam que ministrariam um curso introdutório da disciplina se existisse um texto adequado, os editores contra-atacam afirmando que esses textos seriam editados se os cursos existissem. 91 Apesar do processo decisório

deso mos vesst: hom• vo, n senci imita estru ções

88

89

90 91

Apud B. Levitt & C. Nass, "The Lid on the Garbage Can: Institutional Constraints on Decision Making in the Technical Core of College-Text Publishers", cit., p. 192. lbid.,p. 193. Ibid., p. 195. B. Levitt & C. Nass, "The Lid on the Garbage Can: Institutional Constraints on Decision Making in the Technical Core of College-Text Publishers", cit.

decis verte de se eia O· outra rapid incide;

quanc rece, resoh. vertêi exem-

unive: por ir: vo, q\_

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cidade;

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92

B. [

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94

P. i::: Col 198 M.

___ A organização do conhecimento

riginal bom e ele não faz dinhei-

ga ruim e ele faz dinheiro -

mas 1situações de decisão caracterillr uma tecnologia obscura e por ~mal definidas porque diferen~ e maleável. Por exemplo: um vendera muito era considelpra a editora ter uma entrada, ik:aiologia organizacional é obs~ não estão claras. Não existem um livro de sucesso, e os edidas quais não têm muito ~ porque os editores mudam !fitora. Levitt e Nass observaram jliêia de que ser despedido (mesjincompetência". 90 Além disso, o h é de três a cinco anos, o que '~ao sucessor. Como prevê o ,~dade é um elemento imporlos introdutórios, por exemplo, !edições posteriores, mas a decillora em relação àquele segmeni:mpre desempenham um papel or isso os editores reconhecem a 1111 o mundo acadêmico. ProbleJDaDtêm em contato. Por exemlt campo da inteligência artificial dntório da disciplina se existisse llacam afirmando que esses tex1-'1 Apesar do processo decisório

IDão

Ir l-Jinas

11fMge Can: Institutional Constraints on ~-Text

desordenado, os livros publicados mostram uma homogeneidade em termos de ordenamento de conteúdos e temas. É como se uma tampa estivesse sendo colocada na lata de lixo. Levitt e Nass 92 mostraram que a homogeneização dos textos resultava de forças de isomorfismo coercitivo, mimético e normativo. 93 Esses paradigmas definem os conteúdos essenciais que devem ser incluídos (isomorfismo normativo); os editores imitam livros de sucesso editados por outros (isomorfismo mimético); e a estrutura organizacional das editoras quase sempre reflete a das instituições de educação superior que são suas clientes (isomorfismo coercitivo). Cohen e seus associados sugerem que, no modelo da lata de lixo, as decisões são tomadas de três diferentes maneiras: por resolução, por inadvertência e por fuga. Resolução é a tomada de decisão que ocorre depois de se pensar sobre o problema por um determinado tempo. A inadvertência ocorre "se uma escolha é ativada quando problemas estão ligados a outras escolhas e existe energia disponível para fazer uma nova escolha rapidamente". 94 Na inadvertência, uma escolha é adotada rápida e incidentalmente para outras escolhas serem feitas. A decisão por fuga ocorre quando os problemas abandonam a escolha - o problema original desaparece, deixando uma escolha que agora pode ser feita, mas a decisão não resolve problema algum. Nas anarquias organizadas, as escolhas por inadvertência ou fuga são mais comuns do que as decisões por resolução. Por exemplo: Cohen e seus associados observam que a tomada de decisões na universidade geralmente não resolve problemas, mas as escolhas são feitas por inadvertência ou fuga. Incapaz de lidar com um membro improdutivo, que está protegido por contrato, a universidade acaba achando que o problema desapareceu porque o membro decidiu se transferir para outra cidade (decisão por fuga). Um departamento que está tentando definir seu papel é absorvido por um departamento maior, que acaba determinando seus propósitos. Nesse caso, a decisão foi tomada por inadvertên92

Publishers", cit., p. 192. 93

ln: lnstitutional Constraints on Decision l'ahlisbers", cit.

94

B. Levitt & C. Nass, "The Lid on the Garbage Can: lnstitutional Constraints on Decision Making in the Technical Core of College-Text Publishers", cit. P. DiMaggio & W. W. Powell, "The Iron Cage Revisited: lnstitutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", em American Sociolo9ical Review, 48 (2), 1983, pp. 147-160. M. D. Cohen et ai., "A Garbage Can Model ofOrganizational Choice", cit., p. 8.


298~

eia. Cohen, Marche Olsen enfatizam essa independência entre problemas e soluções: Um aspecto importante do processo da lata de lixo é a "separação parcial" entre problemas e escolhas. Os problemas são enfrentados no contexto de alguma escolha, mas as escolhas só são feitas quando as combinações mutáveis entre problemas, escolhas e pessoas que tomam a decisão tornam a ação possível. É muito comum que isso ocorra depois que os problemas deixaram espaço para uma determinada escolha ou antes que os problemas descubram a escolha (decisões por fuga ou inadvertência). 95

Embora o modelo anárquico possa parecer improdutivo, o processo da lata de lixo não é disfuncional, porque pode gerar decisões sob condições incertas e conflituosas, quando os objetivos são ambíguos, os problemas não são bem compreendidos e os que tomam as decisões dedicam tempo e energia variáveis aos problemas. Cohen e March96 apresentam vários estudos de caso de tomadas de decisões, principalmente em instituições de ensino na Dinamarca, na Noruega e nos Estados Unidos. Entre os temas estudados, que ilustram muitas das idéias do modelo da lata de lixo, estão a escolha de um local para uma faculdade de medicina na Noruega, a reorganização da Universidade de Oslo, a ideologia e a administração de uma escola livre na Dinamarca e mudanças estruturais numa universidade de porte médio dos Estados Unidos. Outros pesquisadores também analisaram organizações governamentais usando o modelo da lata de lixo. Sproull, Weiner e Wolf97 descobriram a utilidade do mode-

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[... ]três mas, de grande r próprias juntavarr problemê

bíguos e expressos em termos genéricos ("melhorar a educação"); a tecnologia era obscura - a educação em P&D era então considerada uma das menos desenvolvidas no campo das ciências sociais; e a participação era fluida, com uma mudança constante dos muitos atores externos e in98 95 %

97

lbid., p. 16. M. D. Cohen & J. G. March, Leadership and Ambi9uity (2ª ed. Boston: Harvard Business School Press, 1986). L. S. Sproull et al., Or9anizin9 an Anarchy: Belief Bureaucracy and Politics in the National lnstitute ef Education (Chicago: University of Chicago Press, 1978).

administração e

99

'

00

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lbid., p. 200. L. T. Pinfield, Administrative J. W. Kingdm das, Alternativo fbid., ( 1995).



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ternos. Nos três processos de tomada de decisões analisados (desenvolver uma estrutura conceitua!, criar um processo de planejamento e elaborar um orçamento anual), uma decisão só foi tomada depois que muitos ciclos tinham ocorrido e por força da pressão de prazos externos. Além disso, a decisão final resultou do julgamento um tanto arbitrário de um alto dirigente:

1

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299

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96

apresende decisões, principalmente em Noruega e nos Estados Unidos. muitas das idéias do modelo da para uma faculdade de medicina sidade de Oslo, a ideologia e a oamarca e mudanças estruturais stados Unidos. Outros pesquisaovernamentais usando o modelo escobriram a utilidade do modelOS do novo National Institute of

determinado processo, mudava inevitavelmente o foco da decisão. Certos problemas nunca foram resolvidos. [ ... ] Eles tendiam a aparecer e reaparecer em todos os contextos de decisão. 98

Pinfield99 descobriu que o modelo da lata de lixo era útil para compreender o processo de tomada de decisões do governo do Canadá numa série de políticas que envolviam funcionários públicos. O modelo elucidou a seqüência de eventos, os efeitos das mudanças sobre os participantes, o ritmo dessas mudanças e a evolução dos problemas, mas desconsiderou a maneira como o conteúdo dos problemas ligava-se ao fluxo de decisões e como a participação é canalizada pela hierarquia e pela especialização. Kingdon 100 analisou a elaboração de políticas na área da saúde e do transporte no governo federal dos Estados Unidos e descobriu que o modelo da lata de lixo era útil para descrever o processo. A elaboração de políticas pode ser concebida como

irtamento de Saúde, Educação e . Os objetivos do NIE eram am:os ("melhorar a educação"); a P&D era então considerada uma ciências sociais; e a participação dos muitos atores externos e in-

[ ... ] três fluxos de processos que percorrem o sistema - fluxos de problemas, de medidas governamentais e da política. Os três fluxos eram em grande medida independentes, e cada um se desenvolvia segundo suas próprias regras e sua própria dinâmica. Mas, em pontos críticos, eles se juntavam, e as maiores mudanças políticas nasciam dessa separação entre problemas, propostas políticas e política. 101

98 99

Liguity (21 ed. Boston: Harvard Business

ef Bureaucracy and Politics in the

licago Press, 1978).

'

00

National 101

lbid., p. 200.

L. T. Pinfield, "A Fiel d Evaluation of Perspectives on Organizational Decision Making", em Administrative Science @artely, 31 (3), 1986, pp. 365-388. J. W. Kingdon, A9endas,Alternatives, and Public Policies (Boston: Little Brown, 1984-); A9endas, Alternatives, and Public Policies (2i ed. Nova York: HarperCollins, 1995).

Ibid., (1995), p. 19.

300www •


VII. Busca e uso da informação na tomada de decisões Uma decisão é um comprometimento com a ação. As ações organizacionais são justificadas em relação a metas e objetivos, e implicam informações e crenças sobre como os métodos ou estratégias escolhidos conduzirão aos resultados desejados. Os quatro modelos de tomada de decisões podem ser comparados com base nas suas pressuposições sobre ambigüidade e congruência de objetivos, e incerteza ou complexidade técnica, como mostra o esquema 5-4. O modelo racional parte do pressuposto de que os objetivos têm clareza e concordância suficientes para que a decisão se oriente para eles, e para que se formem coalizões que permitam que as escolhas sejam feitas. A incerteza técnica ou procedimental é controlada por regras, rotinas e programas de desempenho que orientem ou simplifiquem as decisões. O modelo processual é parente próximo do modelo racional,

e também pressupõe um

certo nível de clareza e con-

A administração da

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à medida que os responsáveis pelas decisões enfrentam problemas complicados por múltiplas opções e soluções alternativas. Por isso, o processo decisório tende a ser dinâmico e aberto. O modelo político centra-se nos efeitos dos objetivos conflitantes sobre as decisões, quando vários partici-

MODO ANÁRQUICO

pantes, com posições e influências diferentes, combinam seus movimentos para gerar decisões. A incerteza técnica é baixa, na medida em que, dentro de seus domínios, cada jogador é claro sobre as alternativas preferidas do grupo e sobre os resultados que o grupo quer atingir. O modelo anárquico, como o nome indica, descreve situações em que tanto os objetivos quanto os procedimentos são ambíguos. Os participantes jogam seus problemas e soluções em situações de escolha, que atuam como receptáculos onde as soluções são ligadas a problemas, dependendo do ritmo, do interesse, das forças externas, etc. Os quatro modelos de tomada de decisão também caracterizam-se por abordagens diferentes na maneira de obter e usar a informação. Isso é mostrado no esquema 5-4, que compara o comportamento dos quatro modelos de acordo com a extensão ou intensidade da busca da informação (eixo vertical) e o controle ou orientação do uso da informação (eixo horizontal). No modo anárquico, a busca intencional da informação está

Acoplara solução ao problema

Selei uma satis

Esquema 5-4. Busca e

1

----~ A organização do conhecimento


t tomada

num nível baixo, no sentido de que as soluções e alternativas estão desligadas dos problemas, e as informações entram ou saem das situações decisórias de uma maneira um tanto aleatória. Não há controle do uso da informação, as soluções ligam-se a problemas por acaso ou por interesse individual, e as decisões são tomadas mais por fuga ou inadvertência do que por resolução racional. No modo racional, a busca da informação cresce em extensão, mas é limitada inicialmente a buscas localizadas nas proximidades dos sintomas ou das atuais soluções e orientadas pelo surgimento de estímulos ou problemas específicos. O uso da informação é relativamente controlado, guiado pelo princípio de selecionar uma alternativa que satisfaça critérios minimamente aceitáveis. No modo político, embora a busca da informação possa ser seletiva e orientada para informações que confirmem as opções preferidas, a coleta de informações intensifica-se por duas possíveis razões: as informações que confirmam uma alternativa preferida acumulam-se devido a uma ampla sondagem

de decisões

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301

num nível baixo, no sentido de que as soluções e alternativas estão desligadas dos problemas, e as informações entram ou saem das situações decisórias de uma maneira um tanto aleatória. Não há controle do uso da informação, as soluções ligam-se a problemas por acaso ou por interesse individual, e as decisões são tomadas mais por fuga ou inadvertência do que por resolução racional. No modo racional, a busca da informação cresce em extensão, mas é limitada inicialmente a buscas localizadas nas proximidades dos sintomas ou das atuais soluções e orientadas pelo surgimento de estímulos ou problemas específicos. O uso da informação é relativamente controlado, guiado pelo princípio de selecionar uma alternativa que satisfaça critérios minimamente aceitáveis. No modo polí tico, embora a busca da informação possa ser seletiva e orientada para informações que confirmem as opções preferidas, a coleta de informações intensifica-se por duas possíveis razões: as informações que confirmam uma alternativa preferida acumulam-se devido a uma ampla sondagem

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Esquema 5-4. Busca e uso da informação na tomada de decisões

Repetitiva Múltipla


A administração d

de várias fontes, inclusive as especializadas e valorizadas; e as informações são checadas e verificadas em detalhes para que sua credibilidade aumente e elas possam resistir a argumentos contrários. O uso da informação é fortemente controlado e dirigido, como tática política, para justificar os resultados desejados. A informação é processada seletivamente, de modo que informações que contrariem pressupostos ou expectativas são ignoradas ou reinterpretadas. No modo processual, a busca da informação é provavelmente a mais intensa, em parte porque a coleta de informações expande-se com o tempo e repete-se em muitos ciclos, e em parte porque uma parcela substancial da busca precisa ser feita durante a fase de desenvolvimento do processo. O uso da informação é concentrado, à medida que repetidos ciclos de processamento da informação convergem para uma solução que é uma resposta específica a um problema específico, e que tem de ser submetida à autorização da chefia.

Tabela 5-1. Neti

Nas subseções seguintes, vamos tratar da coleta e do uso da informação no contexto da tomada de decisões dentro da organização, aplicando, mais uma vez, a estrutura apresentada no capítulo 2, segundo a qual examinamos ( 1) as necessidades de informação, (2) a busca da informação e (3) o uso da informação em termos de necessidades cognitivas, reações emocionais e dimensões situacionais. Um resumo dessa discussão é apresentado na tabela 5-1.

Tomada de decisões



Dimensões situacionais

Necessidades de informação na tomada de decisões

A tomada de decisões na organização requer informações capazes de reduzir a incerteza de no mínimo três maneiras. Primeiro, a informação é necessária para estruturar uma situação de escolha. Limites são traçados para delimitar o espaço problemático no qual as soluções serão buscadas, os participantes serão solicitados e as influências serão exercidas. Em grande medida, a estruturação de um problema determina os tipos e o conteúdo das informações que serão necessárias para a tomada de decisão. Em segundo lugar, a informação é necessária para definir preferências e selecionar regras. Múltiplos interesses e objetivos são esclarecidos, con-

guns modos d visa identifica:i dades de infor já existem, se novas soluçõevamos examin

ciliados e expressos na forma de critérios de escolha. Regras são ativadas mediante a comparação entre informações que descrevem situações co-

termos de nc situacionais.

nhecidas e re;; mações sobre

303

_____ A organização do conhecimento


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Uso da informação

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• Limitações no processamento da informação •Estruturado por rotinas e regras •Muitos problemas competem por atenção

----------+---------

• Fases do processo decisório: inteligência, criação, escolha, revisão • Identificação e desenvolvimento das necessidades

•Múltiplas regras para gerenciamento das decisões •Alta velocidade na tomada de decisões

• Estresse devido à complexidade, ao risco, aos múltiplos interesses e aspirações • Fatores emocionais na formulação do problema

• Modelo de tomada de decisões: aderência ou mudança não conflituosa. Evitação defensiva, hipervigilância,

•Simplificações e tendências cognitivas • Processamento seletivo da informação 1

conflitu~~~~~~~~ par;-;d~rir

ao pensamento do grupo 1 • Excesso de , compromisso em .. situações de I1 cresci menta 1

1

------------------------------------+---~-----------------------------------------------------•---- _~igi~~~~i~ _______________ L. Dimensões situacionais

•Decisões programadas e não programadas •Táticas para elaborar problemas

•Tipos de processos 1 •Regras para lidar com decisórios: esporádico, 1 a informação: regras fluido e reprimido ' de percurso e regras de filtragem •Estrutura, incentivos e acesso à informação •Absorção da incerteza

nada de decisões

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es que descrevem situações co-

nhecidas e reações aprendidas. Em terceiro lugar, são necessárias informações sobre alternativas viáveis e suas possíveis conseqüências. Em alguns modos de tomada de decisões, grande parte da busca de informação visa identificar, desenvolver e avaliar diversos cursos de ação. As necessidades de informação, então, dependem de vários fatores: se as alternativas já existem, se as soluções podem ser customizadas ou modificadas, ou se novas soluções precisam ser encontradas. Nas três próximas subseções, vamos examinar os requisitos da informação para a tomada de decisão em termos de necessidades cognitivas, reações emocionais e dimensões situacionais.

304

.,.,...,...~., ........ A organização do conhecimento

• Necessidades de ieformação e necessidades cognitivas

As necessidades de informação variam de acordo com os estágios da atividade de tomada de decisões. Simon 102 identifica quatro fases: inteligência, planejamento, escolha e revisão. A fase de inteligência implica buscar no ambiente condições que requeiram uma decisão. Nessa fase, os "executivos e sua equipe gastam muito do seu tempo pesquisando o meio econômico, técnico, político e social para identificar novas condições que exijam novas ações". 103 Pesquisas revelaram que a sondagem do ambiente feita por empresas tende a concentrar-se em setores relacionados ao mercado. Informações sobre consumidores, concorrentes e fornecedores são as mais procuradas. Nos ramos de negócio em que outras forças ambientais, como tecnologia, fatores demográficos ou políticas regulatórias têm um impacto estratégico, a sondagem desses setores também se torna de alta prioridade. 104 A fase de planejamento envolve buscar informações com o objetivo de inventar, criar ou desenvolver cursos de ação que possam resolver uma situação. Nesse caso, as necessidades de informação são de localizar, elaborar e analisar alternativas em termos de seus resultados e sua contribuição para os objetivos da organização. A fase de escolha começa quando um determinado curso de ação é escolhido entre os vários que foram planejados. A escolha pode ser influenciada pelas informações sobre o contexto no qual a decisão deve ser tomada, tais como o conjunto de outras decisões e problemas que estão sendo considerados ao mesmo tempo, e os fatos e prazos futuros que poderão afetar o sucesso ou a percepção da decisão. A fase de revisão implica "ter acesso aos resultados de ações passadas, como parte de um ciclo repetitivo que conduz a novas decisões". 105 Aprender com ações passadas requer ter informações para inferir relações causais entre decisões e resultados que possam ser separados no tempo e no espaço.

102

3

w

104

105

H. A. Simon, The New Science ef Mana9ement Decision (ed. revisada. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1977). Ibid., p. 40. C. W. Choo, lriformation Mana9ement for the lntelligent Organization: the Art oj Scannin9 the Environment (Medford: Information Today, 1995). H. A. Simon, The New Science ef Mana9ement Decision, cit., p. 40.

A administração e

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106 107

H. Mintzber~ lbid., p. 254.

.305



Jades cognitivas

As primeiras três fases de Simon são precursoras das fases de identificação, desenvolvimento e seleção derivadas da análise empírica de 25 processos de decisão estratégica realizada por Mintzberg e outros autores. 106 A fase de identificação é semelhante à atividade de inteligência de Simon. Para Mintzberg e seus associados, é a necessidade de informação que guia a necessidade de decisão, de modo que a tomada de decisão é provocada por uma diferença entre a informação sobre uma situação real e a informação sobre uma situação-padrão esperada. A extensão e o conteúdo da informação necessária dependem de como a situação é percebida: como um problema, uma oportunidade ou uma ameaça. As decisões geralmente requerem informações de diversas fontes e estímulos, de modo que os responsáveis pelas decisões possam ler a situação e pesar as opções antes de agir. As decisões oportunas geralmente tentam tirar vantagem de alguma idéia ou inovação, ou de um conjunto de circunstâncias, de modo

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lligmt Or9anization: the Art ef Scannin9 the i). cision, cit., p. 40.

a melhorar uma posição que já é segura. A idéia pode ter permanecido adormecida na mente daquele que toma a decisão por algum tempo, aguardando o momento e o contexto adequados para ser traduzida em ação. Por outro lado, as decisões críticas são reativas, exigindo que aqueles que as tomam respondam a alguma pressão, estímulo ou ameaça. As necessidades e a busca de informação podem ser estreitamente perseguidas para permitir medidas rápidas e efetivas. Depois que uma situação é percebida como um problema, uma oportunidade ou uma crise, o próximo passo é "examinar os canais de informação existentes e abrir novos canais para esclarecer e definir os problemas". 107 Cada situação é Única e deve ser diagnosticada com base nas informações que descrevem suas dimensões mais pertinentes. Na fase de desenvolvimento, são necessárias informações sobre possíveis soluções. Mintzberg e seus associados classificam as soluções em soluções convencionais, soluções customizadas e soluções modificadas a partir de opções convencionais. As informações para identificar e avaliar uma solução convencional geralmente são mais estruturadas e definidas do que as informações mais amplas e menos seguras necessárias para desenvolver uma nova solução ou modificar uma já existente. Na

'

06

to?

H. Mintzberg et ai., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes" cit. lbid.,p.254. '

306


A administração dai

fase de seleção, são necessárias informações para comparar as várias alternativas desenvolvidas. Informações adicionais podem ser necessárias para responder a certas dúvidas ou preencher determinadas lacunas. Quando essas dúvidas não são resolvidas adequadamente, a fase de seleção pode definir novas necessidades de informação e iniciar um novo ciclo de identificação e desenvolvimento.

como altos exo trategicamente0 estudo revel. formar suas atit

• Necessidades de iriformação e reações emocionais

Ao menos quatro aspectos da tomada de decisões podem provocar fortes reações emocionais nos participantes. Primeiro, a complexidade do problema e a falta de clareza sobre sua estrutura (ou seja, alternativas, resultados e preferências) geram incerteza, o que leva a sentimentos de dúvida e confusão. Em segundo lugar, as decisões mais importantes envolvem um certo grau de risco, devido à incapacidade de controlar ou prever o futuro. Quanto maior a percepção do risco, maior a tensão. Quando os riscos são vistos como necessários, a busca da informação visa controlar ou limitar esses riscos. Entretanto, se aquele que deve tomar a decisão é avesso a riscos, geralmente desconsidera ou evita as opções que implicam insegurança. Em terceiro lugar, a escolha sempre tem de enfrentar uma multiplicidade de interesses, o que vai exigir barganha, coalizão e negociação das partes interessadas. Quando a negociação política é intensa e gera confronto, sentimentos de frustração ou impotência podem fazer com que a pessoa evite situações e conseqüências desagradáveis ou conflituosas. Em quarto lugar, a diferença entre as aspirações pessoais e as estabelecidas pela organização pode provocar insatisfação ou decepção. Uma pessoa que não concorde com as premissas definidas pela organização, por exemplo, pode sentir que sua integridade está comprometida. O reconhecimento e a elaboração de uma situação problemática que exija decisão, como na fase de inteligência ou na fase de identificação dos modelos descritos por Simon e Mintzberg, respectivamente, afetam a busca e o processamento da informação que se seguirão, porque especificam as soluções e informações que serão consideradas relevantes. A formulação do problema reflete as percepções e reações emocionais dos indivíduos que participam do processo de tomada de decisões. Uma análise da maneira

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307

como altos executivos das quinhentas empresas da Fortune formulavam estrategicamente um problema mostrou a influência dos fatores emocionais. 108 O estudo revelou que os executivos usavam três critérios subjetivos para formar suas atitudes e suas reações emocionais e cognitivas à formulação de um problema. Esses critérios subjetivos são clareza, conteúdo político e complexidade. A clareza refere-se à percepção dos executivos de que o processo de formulação do problema era claro e compreensível. O estudo descobriu que um processo claro era aquele em que havia um debate das várias visões, seguido de uma síntese aprovada por consenso. O conteúdo político "representa um lado emocional do processo que indica que ele é agradável quando flui sem tensão e é apolítico". 109 Quando o processo envolvia fortes debates entre valores opostos ou disputa pelo apoio dos que detêm o poder, o processo era sentido como "tenso, desagradável e político". Um estudo semelhante, conduzido anteriormente, 110 revelou que o medo e o poder político eram temas que afetavam recorrentemente a maneira como os indivíduos formulavam um problema. Entre as causas específicas foram citadas o medo de retaliação daquele que detém o poder político (por exemplo, o medo de um superior descobrir um erro), o desejo de poder e o uso do poder político para influenciar a formulação do problema. A complexidade "representa uma visão de um processo complexo, que é dinâmico, tenso e emocional porque o problema é importante e tem amplas conseqüências". 111 Um processo é visto como complexo quando os participantes têm diferentes visões do problema e existe um contínuo desacordo sobre a natureza do problema. • Necessidades de iriformação e dimensões situacionais

Simon 112 posiciona as decisões entre dois tipos extremos: decisões programadas e não programadas. Essa classificação também pode ser usada

ws M. A. Lyles, "Defining Strategic Problems: Subjective Criteria of Executives", cm Or9anization Studies, 8 (3), 1987, pp. 263-280. 109 11

º

111 112

lbid., p. 271. M. A. Lyles & 1. 1. Mitroff, "Organizational Problem Formulation: an Empírica) Study", em Administrative Science ~arter!f, 25 (1 ), 1980, pp. 102-119. lbid., p. 271. H. A. Simon, The New Science ef Mana9ement Decision, cit.


A administração da ilW

para diferenciar situações que exigem uma decisão e suas necessidades de

terminavam o m

informação. As decisões são programadas quando são repetitivas, rotineiras e precedidas de um procedimento definido. A situação é simplificada por um conjunto de expectativas comuns, um sistema de objetivos secundários

formulação de pi

308

problemas, tátia1 a mais usada. N

e requisitos e canais bem definidos para a coleta de informações que levarão

introduzida num

à decisão. As decisões programadas baseiam-se em tecnologias de apoio,

sões e crenças di

como o processamento computadorizado de transações e os modelos matemáticos. As decisões são não programadas, quando são novas, não obedecem a uma estrutura e geralmente têm conseqüências importantes. A situação é mal estruturada e nova, exigindo que os participantes usem raciocínio, intuição e criatividade. As decisões não programadas tendem a ser tomadas de acordo com regras empíricas ou princípios heurísticos aprendidos, que

meios de comun

são influenciados pela educação e pelos antecedentes daqueles que tomam as decisões. Essa divisão das decisões de Simon pode ser elaborada pelas dimensões problemáticas identificadas por Taylor. 113 Assim como as decisões podem ser programadas ou não programadas, suas dimensões problemáticas podem ser bem estruturadas ou mal estruturadas, simples ou complexas, ter objetivos específicos ou objetivos amorfos, ser entendidas ou não entendidas, ter pressupostos comuns ou divergentes, explícitos ou implícitos, e padrões conhecidos ou desconhecidos. Cada dimensão implica determinadas necessidades de informação. Problemas bem estruturados, por exemplo, podem exigir dados quantitativos verificáveis; objetivos específicos requerem dados para operação e mensuração; e problemas conhecidos são enfrentados com informações procedimentais e históricas. A percepção das necessidades de informação depende de como o problema é formulado inicialmente. A aplicação de tipos específicos de táticas gera um contexto mais amplo, porque introduz idéias externas, metas e novas normas. De uma análise de 177 casos de decisões de altos executivos de organizações espalhadas pelos Estados Unidos e Canadá, Nutt 114 concluiu que as táticas usadas para estruturar problemas não apenas moldavam as necessidades e fontes de informação, mas também de-

presas, do pensa pe". 115 Essas déia decisório. A tátic Então, com base são explorados e A tática de meta!! melhorias de de: subseqüente, en1 tiver maior prol: enfatiza a necessi plificar o proble• podem derivar inovações, desen

e

são justificadas p

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com os melhore:

usada, mas com 1 pelas decisões pr

tando suas próp1 reduz a incerte7.õ

dinheiro para de;

115 116

113 114

R. S. Taylor, Value-Added Processes in leformation Systems (Norwood: Ablex Publishing, 1986). P. C. Nutt, "Formulation Tactics and the Success of Organizational Decision Making", em Decision Sciences, 23 (3), 1992, pp. 519-540.

117

lbid., p. 527. lbid., p. 529.

P. C. Nutt, "Form Decision Sciences,

118

lbid., p. 537.

___


aa decisão e suas necessidades de quando são repetitivas, rotineiras do. A situação é simplificada por .sistema de objetivos secundários oleta de informações que levarão iam-se em tecnologias de apoio, de transações e os modelos matei, quando são novas, não obedeieqüências importantes. A situação as participantes usem raciocínio, ogramadas tendem a ser tomadas

ipios heurísticos aprendidos, que

dececlentes daqueles que tomam Simon pode ser elaborada pelas r Taylor. 113 Assim como as deci-

A administração da incerteza ..

309

terminavam o maior ou menor sucesso da decisão. Quatro táticas para a formulação de problemas emergiram do estudo: tática de idéias, tática de problemas, tática de metas e tática de reestruturação. A tática de idéias era a mais usada. Nessa tática, uma idéia de fora do processo decisório é introduzida numa situação como solução. As idéias podem surgir de "visões e crenças dos que tomam as decisões, de atividades educativas, dos meios de comunicação, da literatura, de oportunidades de fusão de empresas, do pensamento de pessoas importantes e de propostas da equipe".115 Essas déias são então elaboradas, testadas e refinadas no processo decisório. A tática de problemas inicia-se pela identificação do problema. Então, com base nessa identificação, os diferentes aspectos do problema são explorados e analisados com o objetivo de desenvolver uma correção. A tática de metas especifica os objetivos desejados, expressos na forma de melhorias de desempenho, redução de custos, etc. A tomada de decisão

r-unadas, suas dimensões proble-

subseqüente, então, busca soluções alternativas e escolhe a solução que tiver maior probabilidade de atingir a meta. A tática de reestruturação

mal estruturadas, simples ou ibjetivos amorfos, ser entendidas

enfatiza a necessidade de ação ao introduzir novas normas capazes de am-

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ms ou divergentes, explícitos ou nhecidos. Cada dimensão implica Problemas bem estruturados, por

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plicação de tipos específicos de orque introduz idéias externas, e 177 casos de decisões de altos

dos Estados Ucidos e Canadá, a estruturar problemas não apele informação, mas também de-

klm(Norwood: Ablex Publishing, 1986). of Organizational Decision Making", em

plificar o problema e a importância de agir para corrigi-lo. Novas normas podem derivar de "experiências de concorrentes, rupturas causadas por inovações, desenvolvimentos descritos na literatura e outros meios" 116 e são justificadas pela citação de suas origens. O estudo também descobriu que a reestruturação, embora fosse usada com menor freqüência, era a tática em que todas as decisões eram implementadas, no menor tempo e com os melhores resultados. Por outro lado, a tática de idéias era a mais . menor sucesso. N utt 111 sugere que os responsave1s , · usad a, mas com mmto pelas decisões prefiram a tática de idéias por acreditarem que, implementando suas próprias visões, consolidam sua liderança, porque essa tática reduz a incerteza e porque é uma tática econômica, "já que não se gasta dinheiro para descobrir a idéia, apenas para testá-la". 118

115 116 117

118

lbid., p. 527. lbid., p. 529. P. C. Nutt, "Formulation Tactics and the Success of Organizational Decision Making", em Decision Sciences, cit. Jbid., p. 537.

310


A administraçãc

Busca da informação na tomada de decisões

Por força d;:

Durante o processo de tomada de decisões, a busca de informação é

derepresen líder, definE

guiada pelos hábitos e princípios que o indivíduo adquiriu em decorrência de treinamento, educação ou experiência. Ao mesmo tempo, as organizações criam e institucionalizam regras e rotinas para estruturar os comportamentos de busca e de escolha com base nos objetivos organizacionais. Portanto, a busca de informação é fruto das preferências individuais, dos valores institucionais e dos atributos da situação de escolha. A busca de informação é uma atividade motivada por problemas: começa quando se percebe um problema (inclusive o problema de como aproveitar uma oportunidade) e se reconhece que ele exige decisão e ação. A busca parece respeitar uma hierarquia de fontes de informação, que é ordenada pela proximidade em relação a um problema ou a seus sintomas, e pelas características das fontes, como sua acessibilidade ou credibilidade. A busca de informação cessa quando a primeira solução suficientemente satisfatória é encontrada (modelo racional), quando são reunidas amplas evidências em favor de uma opção preferida (modelo político), ou quando cursos de ação são desenvolvidos ou suficientemente investigados para serem submetidos a uma avaliação final (modelo processual). No modelo anárquico de decisão, informações são continuamente geradas e atiradas em situações decisórias, mas, inicialmente, elas estão desligadas dos problemas em questão. Os participantes podem então ligar as informações sobre soluções ou problemas a situações de escolha, mas saber que soluções se ligarão a que problemas depende de fatores como a seqüência tem poral, o interesse individual e o atual conjunto de soluções e problemas. • Busca de ieformação e necessidades co9nitivas

A maneira como um executivo busca informações para tomar decisões é influenciada pelos papéis que ele desempenha na organização. Com base na observação direta, Mintzberg 119 classificou três grupos de papéis administrativos: papéis interpessoais, papéis informativos e papéis decisórios. O administrador desempenha três papéis interpessoais.

pe, etc. Fim soas de fora. interpessoai ção, interm centro nerv péis inform_ organização especiais pa ções da org• mação, con: no centro d Como empi usa a inforn meio de "pi solucionam lida com fat

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[ ... ]o e:

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H. Mintzberg, The Nature ef ManagerialWork (Nova York: Harper & Row, 1973).

~

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!decisões


311

Por força da autoridade formal de que está investido, ele assume o papel de representante de sua organização em ocasiões formais e sociais. Como

lecisões, a busca de informação é lldivíduo adquiriu em decorrênncia. Ao mesmo tempo, as orga715 e rotinas para estruturar os com base nos objetivos organiio é fruto das preferências indiviihutos da situação de escolha. A otivada por problemas: começa ~o problema de como aprovei-

líder define o relacionamento com seus subordinados, motivando a equi-

'l°e ele exige decisão e ação. A :fontes de informação, que é orll problema ou a seus sintomas, e l acessibilidade ou credibilidade. rimeira solução suficientemente ai), quando são reunidas amplas rida (modelo político), ou quanmficientemente investigados para modelo processual). No modelo

ções da organização para o mundo exterior. O acesso exclusivo à informação, combinado com seu status e sua autoridade, coloca o executivo

ontinuamente geradas e atiradas te, elas estão desligadas dos prodem então ligar as informações de escolha, mas saber que soluile fatores como a seqüência temlljunto de soluções e problemas.

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informações para tomar de~e desempenha na organização. erg 119 classificou três grupos de K>ais, papéis informativos e papenha três papéis interpessoais.

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1Jr.1York: Harper & Row, 1973).

'

pe, etc. Finalmente, como elo de ligação, interage com seus pares e pessoas de fora da organização para obter informações e favores. Os papéis interpessoais dão ao administrador acesso a muitas fontes de informação, internas e externas. Por causa disso, o administrador torna-se o centro nervoso da informação organizacional. Ele desempenha três papéis informativos. Como monitor, busca e recebe informações sobre a organização e o ambiente. Como disseminador, transmite informações especiais para a organização. Como porta-voz, dissemina as informa-

no centro de decisões da organização. São quatro os papéis decisórios. Como empreendedor, o executivo busca problemas e oportunidades, e usa a informação para iniciar mudanças controladas na organização por meio de "projetos de melhoria", que exploram uma oportunidade ou solucionam um problema. Como mediador de conflitos, o executivo lida com fatos inesperados, mas importantes, para os quais não há uma clara resposta programada. Esses estímulos podem surgir de conflitos entre subordinados, perda de recursos e dificuldades entre organizações. Como alocador de recursos, o executivo controla a distribuição de todos os recursos da organização mediante cronogramas, organogramas de trabalho e aprovação de decisões tomadas por outros dentro da organização. Finalmente, como negociador, o executivo envolve-se nas principais negociações e atividades de comunicação com outras organizações ou indivíduos. A negociação é considerada "uma transação de recursos em tempo real". Na negociação, alguém investido de autoridade compromete os recursos em jogo. Os três grupos somam dez papéis administrativos, que formam um todo integrado, em que [ ... ] o administrador é um sistema input-output, no qual a autoridade e o status geram relacionamentos interpessoais que levam a inputs (informações) que, por sua vez, levam a outputs (informações e decisões). Não se

312.~~·······~····


pode remover arbitrariamente um papel e esperar que o resto permaneça intacto. [ ... ] São os papéis informativos do administrador que mantêm unido todo o trabalho administrativo - ligando status e os papéis interpessoais

A administração da ina

Os executivos r.íp cisões sem comp1

com os papéis decisórios. 120

•Busca de ã

Pressões de tempo são uma constante no ambiente organizacional atual. Tecnologias e forças de mercado obrigam as organizações a responder em dias ou até mesmo horas, quando antes dispunha-se de semanas e meses. Como os administradores buscam e usam a informação em ambientes de alta velocidade? Eisenhardt1 21 estudou o comportamento de altos executivos em doze empresas de microcomputadores que operavam em ambientes de alta velocidade, onde o mercado e a tecnologia mudam tão rapidamente que a informação disponível é pouca, os erros custam caro e é difícil recuperar oportunidades perdidas. Num ambiente dinâmico como esse, a capacidade de tomar decisões rapidamente está intimamente ligada ao bom desempenho. Contrariando as expectativas de que decisões rápidas limitariam a coleta e a análise da informação para economizar tempo, o estudo revelou que os executivos rápidos usavam tantas ou mais informações que as utilizadas por seus colegas vagarosos. Entretanto, os executivos rápidos concentravam-se em informações sobre as operações e o ambiente obtidas praticamente em tempo real, enquanto os executivos lentos concentravam-se no planejamento e em informações sobre o futuro. A informação em tempo real é coletada de várias maneiras: os execu-

Por mais 'I' com regras e roti processo decisóril moldam e mudam tam que os conflil têm conseqüêncial decisão experimeii tar um determina estresse, que se IDii da situação de esa tomada de decisõ indivíduos lidam e

se numa série de ) tomar uma decisãc mudança, o resp<>1

1. Os risco

2. Os risco

3 . É realisti

tivos rápidos elaboravam avaliações de desempenho, partilhavam informações em reuniões freqüentes e buscavam conselhos de administradores mais experientes e confiáveis. Mais uma vez, surpreendeu o fato de que os executivos rápidos usavam a informação para desenvolver um número de alternativas bem maior que o elaborado pelos executivos lentos. Entretanto, eles analisavam a informação rapidamente, comparando as alternativas entre si, em vez de examinar cada alternativa em profundidade.

4. Há temp

Se os riscos porta como antes, caso, o indivíduo 6

ção apenas casual riscos de não mud

pergunta quais sãc 12

º

121

lbid., pp. 58, 71.

K. M. Eisenhardt, "Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments'', em Academy ef Management journal, 32 (3), 1989, pp. 543-576; "Speed and Strategic Choice: how Managers Accelerate Decision Making'', em Califórnia Management Review, 32 (3), 1990, pp. 39-54.

122

123

1. Janis & L. Mann, J (Nova York: Free PI 1. Janis & L. Mann, .li cit.

--~


! esperar que o resto permaneça

,administrador que mantêm uni-

ostatus e os papéis interpessoais

A administração da incerteza ·····~·,·~-~~·······

~..... 313

Os executivos rápidos tinham aprendido estratégias para acelerar suas decisões sem comprometer sua qualidade. • Busca de ieformação e reações emocionais

mte no ambiente organizacional

hrigam as organizações a respon-

• antes dispunha-se de semanas e ~usam a informação em ambien-

mdou o comportamento de altos oomputadores que operavam em ircado e a tecnologia mudam tão 1 é pouca, os erros custam caro e 11.. Num ambiente dinâmico como

damente está intimamente ligada

q>ectativas de que decisões rápirmação para economizar tempo, ilos usavam tantas ou mais infor-

:v.agarosos. Entretanto, os execurmações sobre as operações e o po real, enquanto os executivos

Por mais que as organizações tentem regular a tomada de decisões com regras e rotinas, o envolvimento de seres humanos faz com que o processo decisório provoque uma diversidade de reações emocionais que moldam e mudam a busca e o uso da informação. Janis e Mann 122 sustentam que os conflitos decisórios são mais prováveis sempre que as escolhas têm conseqüências importantes e surgem porque aquele que deve tomar a decisão experimenta sentimentos opostos e simultâneos: aceitar ou rejeitar um determinado curso de ação. Os conflitos decisórios são fontes de estresse, que se manifesta em sentimentos como apreensão, desejo de fugir da situação de escolha e culpa. Janis e Mann desenvolveram um modelo de tomada de decisões conflituosa, que examina os padrões pelos quais os indivíduos lidam com o estresse em situações decisórias. O modelo baseiase numa série de perguntas feitas em seqüência por todos os que têm de tomar uma decisão. Diante de uma informação que indica a necessidade de mudança, o responsável pela decisão se faz estas quatro perguntas: 123

1. Os riscos são graves se eu não mudar?

•e em informações sobre o futu-

.da de várias maneiras: os execude desempenho, partilhavam ascavam conselhos de administras uma vez, surpreendeu o fato de rmação para desenvolver um núlaborado pelos executivos lentos. •rapidamente, comparando as alada alternativa em profundidade.

ioos in High-Velocity Environments", em

!»- 543-576; "Speed and Strategic Choice: ~ Califórnia Mana9ement Review, 32 (3),

2. Os riscos são graves se eu mudar? 3. É realista ter esperança de encontrar uma solução melhor? 4. Há tempo suficiente para procurar e deliberar? Se os riscos de não mudar não são graves (1), o indivíduo se comporta como antes, sem nenhum conflito (adesão não conflituosa). Nesse caso, o indivíduo fica indiferente em relação à informação, prestando atenção apenas casual a mensagens sobre questões não preocupantes. Se os riscos de não mudar são ou poderão ser graves, então a segunda questão pergunta quais são os riscos de proceder à mudança (2). Se os riscos de

122

123

1. Janis & L. Mann, Decision Makin9: a Psycholo9ical Analysis efConjlict, Choice, and Commitment

(Nova York: Free Press, 1977). 1. Janis & L. Mann, Decision Makin9:a Psycholo9ical Ana!fsis efCorfflict, Choice, and Commitment, cit.


A administração 1

não mudar não são graves, então o indivíduo fará a mudança, também sem nenhum conflito (mudança não conflituosa). Como antes, o indiví-

•Busca

314~m••

duo negligencia a informação, já que a mudança não provoca controvérsias. Entretanto, se os riscos de proceder à mudança são ou poderão ser graves, então o indivíduo é tocado emocionalmente e se empenha em procurar informações sobre soluções ou meios de evitar a decisão. A terceira questão pergunta, para cada uma das alternativas consideradas, se existe esperança de encontrar uma melhor solução por meio de uma busca mais intensa de informações (3). Se não é realista esperar uma melhor solução, e se as alternativas atuais são inaceitáveis ou insatisfatórias, o indivíduo vai evitar pistas que agravem sua ansiedade ou outros sentimentos dolorosos provocados por uma situação irremediável (evitação defensiva). Então, a pessoa se fecha a novos argumentos e a busca torna-se tendenciosa. Por outro lado, se é realista esperar encontrar uma melhor solução, a questão seguinte pergunta se há tempo suficiente para procurar e deliberar (4). Se há pouco tempo disponível para buscar uma melhor solução, como ocorre quando o indivíduo está pressionado por um prazo inadiável ou vê o perigo se aproximando, instala-se um estado que ]anis e Mann chamam de hipervigilância, o sentimento de estar encurralado, sem tempo para encontrar uma saída segura. A forma extrema de hipervigilância é o pânico, por força do qual o indivíduo toma uma decisão precipitada, muitas vezes apenas seguindo o que os outros estão fazendo. A pessoa

A exte; de acordo cm entam o proc Hickson e ou variáveis do p atributos refi: dade da infor gasto na aquis se à natureza mações, ao ti nível de autoi tência de trê!!: cessas fluidos são prolongac chegara uma interrupções. informações e riável da info: esporádicos, e [ ... ]nem pe terão

melhor ig

mostra uma receptividade indiscriminada a qualquer informação, sem discernir a relevância das mensagens, e acaba se sobrecarregando. Por outro lado, se há tempo suficiente para procurar e deliberar, o indivíduo sentese confiante de que vai encontrar uma solução segura ou conveniente, e sua busca de informações é cuidadosa e discriminatória (vigilância). O modelo implica, portanto, que a busca e o processamento vigilante da informação requerem quatro condições: consciência de grave ameaça se não houver mudança; consciência de grave risco de fazer a mudança; esperança ou confiança de que pode ser encontrada uma solução satisfatória; e tempo suficiente para buscar e avaliar. 124

e escritór

te de toct

até que a

ainda mai

Os proc vemente, num zado por com

125

124

1. Janis & L. Mann, Decision Making: a Psychological Analysis efCoriflict, Choice, and Commitment, cit.

126 127

D. L. Hickson J ossey- Bass, 1 D. L. Hickson /bid.' p. 118.

__ -· A organização do conhecimento

mduo fará a mudança, também dlituosa). Como antes, o indivínuclança não provoca controvér:r à mudança são ou poderão ser ocionalmente e se empenha em

meios de evitar a decisão. A terclas alternativas consideradas, se or solução por meio de uma busio é realista esperar uma melhor ICeitáveis ou insatisfatórias, o in.ansiedade ou outros sentimentos ~ irremediável (evitação defensi-

1

~entos

e a busca torna-se tencsperar encontrar uma melhor

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A administração da incerteza , __ ,,,_~~,..,,,

• Busca de iriformação e dimensões situacionais

A extensão da busca de informações para a tomada de decisões varia de acordo com a tarefa e as demandas organizacionais que limitam ou orientam o processo. De um banco de dados com 136 decisões estratégicas, Hickson e outros autores 125 puderam classificar as decisões com base nas variáveis do processo, entre elas os atributos da busca da informação. Esses atributos referiam-se ao número de fontes usadas, à diversidade da qualidade da informação, ao uso de fontes externas e à quantidade de esforço gasto na aquisição de informações. (Outras variáveis do processo referiamse à natureza da interação, a interrupções ou obstáculos ao fluxo de informações, ao tempo de gestação e de processamento da informação e ao nÍ vel de autoridade no qual a decisão termina). A análise mostrou a existência de três tipos de processos decisórios: processos esporádicos, processos fluidos e processos restritos. 126 Os processos decisórios esporádicos são prolongados, informais e intermitentes, levando um ano ou dois para chegar a uma conclusão, mas não sem antes enfrentar diversos obstáculos e interrupções. O trabalho concentra-se em surtos de atividade, e a coleta de informações caracteriza-se pelo uso de múltiplas fontes, pela qualidade variável da informação e pelos contatos pessoais informais. Nos processos esporádicos, os que tomam as decisões acabam descobrindo que

o toma uma decisão precipitada,

[ ... )nem toda informação obtida é confiável, de modo que eles e sua equi-

• outros estão fazendo. A pessoa .da a qualquer informação, sem lha se sobrecarregando. Por outro ar e deliberar, o indivíduo sente-

tolução segura ou conveniente, e e discriminatória (vigilância). O e o processamento vigilante da : consciência de grave ameaça se ave risco de fazer a mudança; es:ontrada uma solução satisfatória;

.315

pe terão de selecionar aquilo em que julgam poder confiar e aquilo que é melhor ignorar. Eles serão envolvidos em surtos de atividade em corredores e escritórios, entre um adiamento e outro, quando o assunto está na mente de todo mundo e as respostas às perguntas são exigidas aqui e agora, até que a excitação vai diminuindo à medida que outras coisas tornam-se ainda mais prementes [ ... ). 127

Os processos decisórios fluidos, ao contrário, desenrolam-se suavemente, num ritmo estável, e utilizam canais formais. O trabalho é realizado por comissões e grupos de projeto, exigindo que os responsáveis

124

lAna!fsis

125

efCoriflict, Choice, and Commitment,

126 127

D. L. Hickson et al., Top Decisions: Strate9ic Decision-Makin9 in Or9anizations (São Francisco: Jossey-Bass, 1986). D. L. Hickson et al., Top Decisions: Strategic Decision-Makin9 in Or9anizations, cit. lbid.,p. 118.


A administra~

pelas decisões compareçam a muitas reuniões, mas "esses procedimentos formais parecem facilitar uma rápida conclusão [ ... ]". 128 Nos processos fluidos, poucas fontes especializadas são consultadas e também há uma menor variação no nível de confiança. Os processos decisórios restritos seguem canais mais estreitos e são mais limitados que os outros dois processos. Reuniões e comissões também são utilizadas, mas são poucas. A busca de informação também envolve múltiplas fontes, mas gasta-se menos esforço na sua obtenção. Esses processos não geram tanta agitação, porque existe clareza sobre que informações são necessárias e como podem ser encontradas. Um processo restrito "não provoca tanta atividade quanto os outros tipos de processos. Fatos e números pertinentes podem ser reunidos facilmente, e para obtê-los basta pegar o telefone e perguntar a quem os tem em mãos ou pode fazer um cálculo de rotina". 129

conselho e

316

A disponibilidade e acessibilidade da informação são influenciadas por muitos aspectos institucionais, em especial a estrutura organizacional que regula o fluxo de informação e os sistemas de incentivo que atribuem valor e preferência à consecução de certos objetivos e informações. A hierarquia e a especialização são meios tradicionais pelos quais as organizações aumentam sua capacidade de processar informações com o objetivo de satisfazer os requisitos de desempenho, 130 mas, em algumas situações, podem impedir ou distorcer o fluxo de informações. O'Reilly, Chatman e Anderson 131 destacaram que "os subordinados tentam se apresentar a uma luz favorável diante de seus superiores na hierarquia e estão dispostos a suprimir informações importantes e transmitir outras, sem importância, apenas porque refletem uma visão favorável de si mesmos". 132 Num conhecido estudo, Pettigrew 133 conta como um executivo que ocupava uma posição estratégica na estrutura da organização conseguiu convencer o

128

Ibid., p. 120.

129

lbid., p.122.

130

J. R. Galbraith, Desi9nin9 Complex Orgonizations (Reading: Addison-Wesley,

131

132 133

1973). C. A. O'Reilly et ai., "Message Flow and Decision Making", em F. M. Jablin et ai. (orgs.), Handbook ef Organizational Communication (Newbury Park: Sage, 1987), pp. 600-623. Ibid., p. 612. A. M. Pettigrew, "Information Contrai as a Power Resource", em SocioloBJ', 6 (1 ), 1972, pp. 187-204-.

trolando e: trutura, o estimularr missão de sões por aaltamente vez até su Use Dei

ou grupo: alcançado do de reglhos pod<: informaç2 maximiza: do avalian sultados, informaçê decisões e para se ac que,quan formação têm uma sas demar e contrad

tempo e s: organizaç da inforrr: cesso dec:: ções, forr

134

C.A.O

317

- - - - A organização do conhecimento


niões, mas "esses procedimentos

conselho de diretores a comprar um grande sistema de computador con-

- [ . . . ]" . 12s N os processos oo.d usao > consultadas e também há uma

trolando ardilosamente as informações que chegavam a eles. Além da estrutura, os sistemas de incentivo influenciam o uso da informação, porque estimulam a transmissão de certas informações e desestimulam a transmissão de outras. Os sistemas de incentivo também influenciam as decisões por atrair a atenção dos que devem decidir para uns poucos resultados altamente compensadores, excluindo outras alternativas importantes, talvez até superiores. 134

:>s processos

decisórios restritos limitados que os outros dois proio utilizadas, mas são poucas. A mtiplas fontes, mas gasta-se meoessos não geram tanta agitação, ~ são necessárias e como porito "não provoca tanta atividade IJIS e números pertinentes podem lllSta pegar o telefone e perguntar m cálculo de rotina". 129

da informação são influenciadas ipecial a estrutura organizacional

temas de incentivo que atribuem

•objetivos e informações. A hielicionais pelos quais as organizassar informações com o objetivo . o, no mas, em a1gumas sltuaçoes, .formações. O'Reilly, Chatman e lados tentam se apresentar a uma

.a hierarquia e estão dispostos a

mnitir outras, sem importância, ável de si mesmos". 132 Num co-

' um executivo que ocupava uma

urização conseguiu convencer o

(Reading: Addison-Wesley, 1973). m Making", em F. M. Jablin et ai. (orgs.), bury Park: Sage, 1987), pp. 600-623.

Uso da informação na tomada de decisões

Dentro de uma organização, as decisões são tomadas por indivíduos ou grupos de indivíduos. Embora o processamento da informação tenha alcançado um alto grau de versatilidade adaptativa por meio do aprendizado de regras empíricas que reduzem o esforço mental, esses mesmos atalhos podem limitar e distorcer sistematicamente o processamento da informação em algumas situações. Além disso, os seres humanos procuram maximizar ou manter a ordem, a coerência e seus interesses pessoais quando avaliam alternativas, e isso pode levá-los a favorecer determinados resultados, já que podem evitar, ocultar ou desconsiderar deliberadamente informações que não confirmem suas alternativas preferidas. A tomada de decisões em grupo pode introduzir novas forças sociais, inclusive pressões para se adaptar às normas grupais ou para preservar a coesão do grupo, que, quando acentuadas, podem distorcer o uso e o processamento da informação. A situação é exacerbada quando os responsáveis pelas decisões têm uma alta carga de trabalho e de informações e tentam conciliar diversas demandas e agendas ao mesmo tempo. Muitas solicitações simultâneas e contraditórias confundem e enfraquecem sua capacidade de dividir seu tempo e sua energia de acordo com a importância relativa das questões. As organizações tentam compensar as limitações inerentes ao processamento da informação estabelecendo regras e preferências que estruturem o processo decisório. Essas regras e premissas definem a relevância das informações, fornecem critérios para avaliar as informações sobre as alternativas,

e- Resource", em SocioloBY, 6 ( 1), 1972, 134

C. A. O'Reilly et ai., "Message Flow and Decision Making", cit.

31K..~


A administraçãc

especificam os modos de partilha de informações e os canais de comunicação, e designam modos de registro da informação.

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• Uso da ieformação e necessidades cognitivas

Na seção anterior, revisamos as simplificações cognitivas que as pessoas usam ao fazer julgamentos e tomar decisões. Embora esses princípios heurísticos reduzam o esforço mental, também podem introduzir erros e distorções. Por exemplo, as pessoas superestimam sua capacidade delembrar com que freqüência determinados eventos ocorrem; dão maior peso a informações e fatos concretos do que a informações abstratas; buscam e usam informações que sejam coerentes com seus pontos de vista; generalizam a partir de amostras pequenas e pouco representativas; influenciamse pela ordem com que a informação chega, dando mais importância a informações recebidas primeiro ou mais recentemente, e assim por diante. 135 Muitas dessas distorções podem ser amplificadas quando a decisão é tomada no âmbito da organização, como quando o assunto é complexo, quando a informação é ambígua ou quando pressões de tempo ou sobrecarga de informações obrigam o indivíduo a encurtar sua análise. Em raras situações o comportamento de escolha é totalmente racional, porque a racionalidade objetiva é reduzida pelas limitações humanas no processamento da informação, pela multiplicidade de objetivos secundários e interesses das partes, pela ligação entre problemas e soluções e pelos procedimentos decisórios. As organizações podem valorizar os atributos do processo decisório em detrimento dos atributos das conseqüências da decisão, fazendo com que a racionalidade processual domine: "As conseqüências explícitas são consideradas secundárias e a tomada de decisão torna-se sensata pela inteligência com que é orquestrada". 136 A pressão institucional por uniformidade e conformidade pode condicionar o desempenho cognitivo e reduzir a capacidade das pessoas de reconhecer e reagir a novas informações. O acidente da Challenger não foi tanto resul-

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M. Piatelli-Palmarini, lnevitable lllusions, cit.; R. M. Hogarth, jud9ment and Choice: the PsycholoBY of Decisions, cit.; A. Tversky & D. Kahneman, "Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases", cit. J. G. March, "Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice", em Bell journal of Economics, 9 (2), 1978, p. 8.

D. Vaughan cit. C. A. O'RandSomeF Behavior (G

139

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- - - A organização do conhecimento


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e sociais para que a conformidade fosse preservada. 137 Além de sofrerem a influência de princípios e atalhos, os indivíduos que tomam decisões numa organização também são influenciados por sua tendência a buscar e usar seletivamente as informações que confirmem suas crenças e facilitem os resultados desejados. Esse processamento seletivo não implica que os indivíduos abreviem a busca da informação. Ao contrário, eles buscam mais informações do que seriam necessárias e as utilizam para aumentar sua confiança em suas escolhas. 138 Nas situações cercadas por alto nível de incerteza, "as preferências por certos resultados podem ser o componente menos ambíguo do processo decisório, mais certo que a definição do problema, o número de alternativas plausíveis ou as probabilidades associadas às várias alternativas". 139 Portanto, os que tomam as decisões podem reduzir a incerteza concentrando-se nas informações que os ajudem a alcançar os resultados desejados. Num estudo sobre analistas políticos, Meltsner 140 fez a distinção entre a informação que é usada para orientar decisões e a informação que é usada para apoiar decisões que já foram tomadas. Assim, os responsáveis pelas decisões podem contratar consultorias externas para fazer estudos avaliativos, não para descobrir melhores alternativas, mas para obter apoio de especialistas para opções já escolhidas. Com base em suas próprias pesquisas e nas de outros pesquisadores da área, Feldman 141 observa que [ ... ] os analistas burocráticos trabalham numa situação caracterizada, na maior parte do tempo, por falta de atenção dos que tomam decisões ou elaboram políticas. Muitos dos relatórios que eles produzem não são lidos, muitos dos contratos que eles firmam não são usados, muita da experiência que eles adquirem não é requisitada. As decisões sobre políticas pare-

137

138

ll. M. Hogarth, jud9ment and Choice: tbe ~. "Judgment under Uncertainty:

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319

139 140 141

D. Vaughan, The Challen9er Launch Decision: Risky TechnoloBY, Culture and Deviance at Nasa, cit. C. A. O'Reilly, "The Use of Information in Organizational Decision Making: a Model and Some Propositions", em B. M. Staw & L. L. Cummings (orgs), Research in Or9anizational Behavior (Greenwich: JAI Press, 1983), pp. 103-139. Ibid., p. 109. A. J. Meltsner, Policy Analysts in tbe Bureaucracy, cit. M. S. Feldman, Order witbout Desi9n: !eformation Production and Policy Makin9 (Stanford: Stanford University Press, 1989).

320..--


cem ser tomadas mais na base de lealdades pessoais e políticas do que nas informações e na experiência que os analistas têm a oferecer. 142

• Uso da ieformação e reações emocionais

Com base numa análise de fracassos bem documentados na tomada de decisões políticas (inclusive na invasão da baía dos Porcos, no ataque a Pearl Harbor, e na escalada da Guerra do Vietnã), Janis 143 atribuiu os erros a uma tendência das pessoas que trabalham em grupos altamente coesos a buscar consenso a um ponto que interfere no processamento vigilante da informação. Janis 144 cunhou o termo pensamento de grupo para referir-se a "um modo de pensar que as pessoas adotam quando estão profundamente envolvidas num grupo coeso, quando o esforço dos membros por unanimidade sobrepõe-se a sua motivação para aprovar ações alternativas realisticamente". 145 Os sintomas do pensamento de grupo estão divididos em três tipos. Primeiro, os membros do grupo partilham \_\m sentimento de invulnerabilidade que gera otimismo e uma disposição p~ra correr riscos. Em segundo lugar, os membros do grupo fecham-se a novas idéias, racionalizam ou desconsideram coletivamente informações divergentes e mantêm pontos de vista estereotipados sobre o partido oposto, que consideram fraco e ineficiente. Em terceiro lugar, os membros do grupo pressionam por uniformidade, mantendo uma impressão de unanimidade por meio da autocensura, assim como de pressão direta contra pontos de vista divergentes. Em conseqüência dessa ilusão de invulnerabilidade e solidariedade, a maneira como o grupo busca e usa a informação fica comprometida, e a tomada de decisões, prejudicada. Os membros deixam de pesquisar as alternativas e objetivos adequadamente; não analisam os riscos inerentes à opção preferida ou reavaliam alternativas que foram rejeitadas inicialmente; buscam informações sem empenho; processam a informação de uma maneira distorcida e seletiva; e não fazem planos de emergência. 146 O pensamento de grupo

A administraçãa

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142

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148

149

150

B. M. Staw &

(2), 1987,p.~ L. Ross & B. Qgarter!f, 31 ( L. Ross & B. A. Nuclear Powe1 B. M. Staw & j



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grupo coeso, quando a estrutura da organização isola o grupo ou não tem normas que requeiram procedimentos metódicos, e quando a situação é muito estressante devido a ameaças externas. As ameaças externas mantêm o grupo ainda mais unido, o que aumenta a confiança dos membros no apoio emocional e social dos companheiros e fortalece o desejo de buscar o consenso. Em algumas situações, os que tomam as decisões tornam-se cada vez mais presos a um curso de ação que leva a perdas. Por que essas pessoas avaliam positivamente e seguem um determinado curso de ação quando fatos objetivos indicam que é necessário sair dele para evitar perdas maiores? As organizações enfrentam com freqüência tais dilemas em situações de escalada, "nas quais não apenas as coisas dão errado, mas as ações destinadas a sanar o problema na verdade podem aprofundar a dificuldade". 147 Um exemplo clássico de escalada ocorre quando uma organização continua a investir recursos num projeto deficitário em vez de suspendê-lo. Dois casos de situações de escalada estudados são a exposição mundial (Expo 86) em Vancouver 148 e a decisão da Long Island Lighting Company de construir uma usina nucelar. 149 Staw e Ross 150 identificam determinantes psicológicos, sociais e estruturais que induzem a escalada. Entre os fatores psicológicos e sociais estão o reforço anterior, a autojustificação, autopersuasão e desejo de salvar as aparências. O reforço anterior (ou armadilha do reforço) ocorre quando a pessoa recebeu o reforço de benefícios conquistados anteriormente no curso de uma ação e a deterioração é lenta e irregular. O indivíduo permanece num curso de ação errado porque espera ter sucesso no final ou porque esse comportamento está enraizado nele. Na autojustificação, a pessoa "justifica uma ação ineficiente comprometendo-se cada vez mais com ela, [... ] na esperança de reverter a

147

148

kision(Boston: Houghton Miffiin, 1982). •Dccision, cit. Dccision, cit.

321

149

15

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B. M. Staw & J. Ross, "Knowing When to Pull the Plug'', em Harvard Business Review, 65 (2), 1987,p.40. L. Ross & B. M. Staw, "Expo 86: an Escalation Prototype", em Administrative Science Qyarterly, 31 (2), 1986, pp. 274-297. L. Ross & B. M. Staw, "Organizational. Escalation and Exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant", em Academy efMana9ement Journal, 36 (4), 1993, pp. 701-732. B. M. Staw & J. Ross, "Knowing When to Pull the Plug", cit., pp. 68-74.

322


situação ou impedir que sua decisão original torne-se um fracasso". 151 Na autopersuasão, a pessoa tende a empenhar-se num determinado curso de ação quando suas ações anteriores nesse mesmo sentido foram explícitas, voluntárias, visíveis, irrevogáveis, repetidas e significativas. 152 No desejo de salvar as aparências, a pessoa persiste porque não quer admitir para si mesma que errou, muito menos expor seus erros aos outros. Nas organizações que valorizam a ausência de erros, os executivos podem ocultar suas falhas ou evitar ao máximo que elas sejam descobertas. • Uso da iriformação e dimensões situacionais

Um dos procedimentos operacionais mais importantes em qualquer organização é a determinação de regras para lidar com a informação. São regras que especificam o sistema de comunicação que dirige e limita o fluxo e o uso da informação. Em particular, essas regras definem as características da informação que entra na organização, a distribuição e condensação da informação recebida, a distribuição e condensação da informação gerada internamente, e as características da informação que deve sair da organização. 153 Em conseqüência dessas regras, nem todo mundo na organização busca ou recebe todas as informações que a organização utiliza. Ao contrário, certos indivíduos ou unidades organizacionais terão a responsabilidade de coletar determinadas informações, ou por terem contato regular com as fontes ou por terem experiência na coleta dessas informações. A escolha de quem deverá coletar quais informações pode ser importante para avaliar a relevância da informação, determinar seu percurso e sondar, condensar ou destacar determinada informação ou certos aspectos dela. Cyert e March deixam claro que os procedimentos operacionais dirigem o fluxo de informação ao determinar regras de percurso e regras de filtragem. Ao determinar o percurso da informação, muitas organizações seguem o princípio de que "é adequado processar a

A administração

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154 151

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155 156 157 158 159 160

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lbid.,p. 129. lbid., p. 130. J. G. March ~ J. G. March l! J. G. March I!! A. L. Stincho lbid., p. 3.

_______ A organização do conhecimento

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A administração da incerteza _____________ _

informação por meio de uma hierarquia definida em termos de especialização nas tarefas", 154 já que, presumivelmente, as necessidades de informação estão ligadas a essa especialização. Na filtragem da informação, cada departamento funcional (financeiro, de pessoal, de produção, de vendas) introduzirá tendências de acordo com as idiossincrasias de sua especialização ou de sua visão de mundo. As regras de percurso e de filtragem interagem e afetam a busca e a disponibilidade da informação: "O que torna as regras de percurso importantes é sua ligação com a filtragem em vários pontos de comunicação e o fato de que existem rotas sem saída. A informação é condensada e resumida à medida que atravessa a organização, e algumas informações nunca alcançam certos pontos". 155 O resumo progressivo da informação à medida que ela percorre os vários níveis de uma organização é um fenômeno conhecido. (Vale lembrar como, na Nasa, a volumosa documentação sobre a preparação do vôo espacial encolheu à medida que era revisada nos níveis mais altos da hierarquia.) March e Simon 156 chamam essa condensação da informação de absorção da incerteza, que ocorre quando "inferências são extraídas de um conjunto de evidências e então transmitidas no lugar das próprias evidências. Os sucessivos cortes que transformam dados obtidos a partir de questionários em tabelas estatísticas impressas são um exemplo simples de absorção da incerteza". 157 Embora a absorção da incerteza possa reduzir a incerteza e a carga de informações, geralmente o recipiente é incapaz de julgar sua exatidão, mas acredita na confiabilidade da fonte e do processo de transformação. Como Marche Simon observaram, pode-se até não acreditar nos fatos comunicados, mas raramente se pode verificá-los. 158 Stinchcombe 159 destaca que uma organização cresce em direção aos pontos onde a informação destinada a eliminar a incerteza está localizada. A organização tem de estar"onde as notícias acontecem, seja onde for", 160

154

155

e Plug", cit.; G. R. Salancik, "Commitment

156

d Belief", em B. M. Staw & G. R. Salancik

157

(Chicago: St. Clair, 1977), pp. 1-54; C. iYott: Academic Press, 1971). f tbe Firm, cit., ( 1963), p. 127.

158

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159

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º

lbid., p. 129. Ibid., p. 130. J. G. March & H. A. Simon, Organizations, cit. J. G. March & H. A. Simon, Organizations, cit. J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations, cit. A. L. Stinchcombe, leformation and Or9anizations, cit. Ibid., p. 3.


A administração d.

onde uma notícia é o primeiro sinal de alguma informação sobre o futuro

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em uma área importante para a organização. Stinchcombe acredita que

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324

[ ... ] a informação sobre o futuro incerto torna-se progressivamente disponível em diversos lugares sociais, dependendo do tipo de incerteza. O que resolve a incerteza de determinados atores, então, é a primeira informação disponível, que irá mostrar em que direção a pessoa deveria estar caminhando, por causa da maneira como o futuro do mundo, evidentemente, está se revelando. 161

Ele sugere que a busca e o processamento da informação é o cerne da estrutura da organização, de modo que a estrutura irá refletir as incertezas enfrentadas, as fontes de informação que melhor respondem a essas incertezas e a necessidade de captar e transmitir a informação para as unidades que decidem em tempo hábil.

VIII. Resumo: a administração da tomada de decisões organizacional As decisões resultam da adoção de um determinado curso de ação. Elas facilitam a ação na medida em que definem e elaboram propósitos e alocam e autorizam o dispêndio de recursos. Embora fluxos de decisões convergentes gerem múltiplas ações dispersas no tempo e no espaço, a instituição como um todo deve caminhar em direção a objetivos coerentes, e fazer isso por meio de estratégias consistentes e coordenadas. Como os propósitos e ações da organização interagem com muitos elementos do ambiente num amplo horizonte de tempo, aqueles que são responsáveis pelas decisões enfrentam grande complexidade e incerteza ao tentar entender quais são os problemas, identificar possíveis alternativas, calcular prováveis resultados e esclarecer e ordenar preferências. Uma decisão totalmente racional exigiria informações que a organização não tem capacidade de obter, e um processamento da informação que o ser humano não tem capacidade de executar. Como vimos neste capítulo, as organizações

161

Jbid., p. 2.

sementes de 1

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- - - · A organização do conhecimento


~a informação sobre o futuro

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325

ao menos num nível mínimo. Essa idéia perfeitamente racional contém as

ma-se progressivamente dispo-

do do tipo de incerteza. O que então, é a primeira informação

o a pessoa deveria estar cami-

LKO do mundo, evidentemente,

1111ento da informação é o cerne : a estrutura irá refletir as incer-

>que melhor respondem a essas ISlllitir a informação para as uni-

sementes de três paradoxos. Primeiro, com o tempo, as premissas e os processos decisórios estruturados propagam valores culturais de uniformidade e coerência. Embora esses valores sejam necessários para manter a legitimidade e credibilidade da organização, em algumas situações de decisão (como, por exemplo, quando os níveis de tensão, incerteza e complexidade são altos) a busca obstinada da conformidade pode restringir o uso da informação e fazer com que os que devem tomar as decisões deixem de registrar informações vitais. Daí podem resultar decisões errôneas, como no caso do acidente da Challenger. Em segundo lugar, os procedimentos decisórios padronizados armazenam e operacionalizam aquilo que a organização aprendeu com a experiência. Embora os procedimentos padronizados tenham o propósito de permitir que mais sistemas funcionem no nível mais alto de inteligência aprendida, sua

ornada de decisões

promulgação pode ter o efeito contrário quando uma adesão acrítica à tradição desestimula a inovação e a improvisação e impede que a organização livre-se de pressupostos superados. Em terceiro lugar, uma organiza-

um determinado curso de ação. efinem e elaboram propósitos e "SOS. Embora fluxos de decisões

quias, mas estão constantemente mudando em razão de barganhas e da

1ersas no tempo e no espaço, a

formação de coalizões. As escolhas às vezes são feitas mais com base em

em direção a objetivos coeren-

concessões ou competição do que numa avaliação racional dos méritos

nsistentes e coordenadas. Como

dos resultados. Entender e resolver esses paradoxos será parte da conceituação de organização do conhecimento que apresentamos nos dois próximos capítulos.

agem com muitos elementos do

o, aqueles que são responsáveis ridade e incerteza ao tentar en-

r possíveis alternativas, calcular

li"

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te a organização não tem capaciFormação que o ser humano não

; neste capítulo, as organizações

ção não é um monolito que defende um conjunto universal de preferências e valores. Objetivos e metas não se alinham ordenadamente em hierar-

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1

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A ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO 1 TEORIA E PROCESSO

Está escrito: "No princípio era o Verbo!" Agora, estou bloqueado. Quem vai me esclarecer? É impossível, o Verbo, de tão alto valor, terei de traduzi-lo de outra forma, se estou em perfeito acordo com o pensamento do Espírito. Está escrito: No princípio era o Pensamento! Pensa bem nesta frase, a primeira que vês, que tua pena talvez não consiga escrever com a devida rapidez! É então o Pensamento que trabalha, criativo, hora após hora? Então devo afirmar: No começo era o Poder! No entanto, enquanto escrevo esta palavra, hesito, Porque algo me avisa, isso também devo mudar. O Espírito está me ajudando! Percebo agora do que preciso E escrevo, com certeza: No princípio era a Ação!" Johan Wolfgang von Goethe, Fausto, parte 1. "Porque", disse o Dodo, "a melhor maneira de explicar é fazendo". Lewis Carroll, Alice no País das Maravilhas.

A varíola é a Única doença importante que foi erradicada. Epidemias de varíola afligiram a humanidade ao longo de sua história, e até recentemente, em 1967, cerca de 15 milhões de casos ainda ocorriam anualmente em mais de trinta países. 1 Desses, cerca de 2 milhões morriF. Fenner et ai., Smallpox and lts Eradication (Genebra: Organização Mundial de Saúde, 1988) .


Aorgc

ame milhões de sobreviventes ficavam desfigurados ou cegos. A varíola se dissemina por meio de minúsculos vírus transmitidos pela boca e pelo nariz das pessoas infectadas. Duas semanas depois de inalar o vírus, a doença causa febre, dor muscular, infecção na pele e nos órgãos internos e a característica erupção no rosto e no corpo. As pústulas cutâneas incham e enchem-se de pus. Na segunda semana, formam-se crostas que, quando caem, deixam cicatrizes. Uma vez contraída a doença, não há tratamento para a varíola. A modalidade mais grave do vírus da varíola leva à morte de 20% a 40% dos indivíduos infectados.

por• vacir: tente são d emn

328

No dia 1º de janeiro de 1967, a Organização Mundial de Saúde (OMS) lançou o Programa Intensivo de Erradicação da Varíola. Nessa época, a idéia era confiar inteiramente na vacinação em massa em países endêmicos. O problema foi definido como de vacinação em massa. Essa estratégia havia erradicado a varíola na Europa ocidental, na América do Norte, no Japão e em outras regiões. Em 1964, a Comissão de Especialistas em Varíola da OMS havia recomendado que fosse vacinada 100% da população, com base na constatação de que, na Índia, a doença persistira mesmo depois de vacinada 80% ou mais da população. (Na época, presumia-se que 80% era uma meta aceitável para um programa de vacinação.) Um relatório do diretor-geral da OMS em 1966 apoiava essa estratégia: "Pode-se conseguir a erradicação de uma maneira relativamente simples e direta tornando imune, por meio da vacinação, uma parcela suficientemente grande da população, de modo que a transmissão seja interrompida. Uma região altamente endêmica requer uma cobertura de quase 100% da população". 2 Alguém poderia ter perguntado se a amostra era adequada para que a campanha de vacinação fosse bem-sucedida, se os resultados obtidos em áreas isoladas (como os dos testes realizados na ilha de Tonga) poderiam ser aplicados em outros lugares, e em que medida as campanhas na Europa e na América do Norte não contaram com a ajuda de condições mais controladas. 3 O mesmo comitê de especialistas que havia recomendado a vacinação total tinha "ignorado a informação de pesquisas de cam-

Organização Mundial da Saúde, Ojficial Records, 151, A 19/P&B/2, 28-3-1966, p. 107. J. W. Hopkins, The Eradication ef Smal/pox: Organizational Learning and lnnovation in lnternational Health Administration (Boulder: Westview Prcss, 1989).

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st\iew Press, 1989).

A organização do conhecimento 1

329

po realizadas na Índia que revelaram que a porcentagem de sucesso na vacinação caía bem abaixo dos 80% devido ao uso de vacinas menos potentes e à freqüente revacinação dos grupos mais acessíveis". 4 Uma revisão do programa, conduzida depois de 1967, indicou que apenas a vacinação em massa poderia ter eliminado a varíola na América do Sul e na maioria dos países africanos, mas não em países tão populosos como Bangladesh, Índia, Indonésia e Paquistão. 5 Em 1966, um surto na Nigéria deu início a uma nova estratégia. No oeste do país, onde mais de 90% da população havia sido vacinada, ocorrera outro surto de varíola, aparentemente originado num grupo religioso que havia resistido à vacinação. A remessa de suprimentos de vacina estava atrasada, o que obrigou a equipe responsável pelo programa a localizar rapidamente novos casos e a isolar cidades infectadas, que podiam então ser vacinadas com os limitados suprimentos existentes. Um serviço radiofônico de informações foi instalado para localizar novos casos. As equipes movimentavam-se rapidamente para isolar pessoas infectadas e vacinar a população de cidades mais suscetíveis à contaminação. A experiência da Nigéria demonstrou que uma estratégia alternativa de vigilância e contenção foi capaz de interromper a cadeia de transmissão da varíola, embora menos da metade da população tivesse sido vacinada. 6 Em 1970, uma forte epidemia começou no distrito de Karnataka, no sudoeste da Índia, fazendo mais de 1. 300 vítimas (das quais 12 3 morreram) em mais de mil vilas e cinco municípios. Para evitar que a epidemia se espalhasse para regiões mais populosas, [ ... ] era necessário que todos os casos numa área de 2 milhões de pessoas fossem prontamente detectados. Todos os funcionários da saúde, e não apenas os que cuidavam da varíola, foram mobilizados para uma busca de casa em casa, que durou uma semana. Aplicando cuidadosamente a vacina na área ao redor de cada caso descoberto, a varíola foi erradicada no distrito em algumas semanas. 7

F. Fenner et ai., Smallpox and lts Eradication, cit., p. 484. F. Fenner et ai., Smallpox and lts Eradication, cit. J. W. Hopkins, The Eradication ef Smallpox: Orsanizational Learnin9 and Innovation in lnternational Health Administration, cit. L. B. Brilliant, The Mana9ement ef Smallpox Eradication in lndia (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1985), p. 27.


A organizaçãc:

Esse foi o primeiro caso bem -sucedido de vigilância e contenção na

vacinação E

Índia, e mostrou que a estratégia podia funcionar mesmo em países densa-

epidemiolê recia racior

330

mente povoados. A nova estratégia evoluiu e passou a ser utilizada, com graus variáveis de vigilância e contenção, para controlar surtos localizados da doença. Em 1973, por exemplo, quando uma campanha realizada de vila em vila em Uttar Pradesh e Bihar identificou 1O mil novos casos, a vigilância intensificou-se e a busca passou a ser feita de casa em casa: em cerca de dezenove meses, a varíola desapareceu. 8 Em Bangladesh, a vigilância baseada em relatórios foi posteriormente ampliada com a inclusão de três sistemas de vigilância: busca nos mercados, busca nas cidades infectadas e busca de casa em casa. As buscas de casa em casa tornaram-se muito mais eficazes quando precedidas de reuniões que analisavam os resultados de buscas ante9

riores. No Nepal, as equipes de vigilância foram supervisionadas por grupos de avaliação, que planejavam os itinerários, concentrando-se em áreas de alto risco, em escolas, casas de chá, fábricas, olarias, feiras, mercados, etc. Como na Índia, vigilantes eram postados em todas as casas infectadas para impedir que as pessoas contaminadas saíssem à rua, e recompensas em dinheiro eram oferecidas por informações que levassem à descoberta de

mero possí de vacinas

necessarian vacinação e

uma infra-e

as campanh eia na Nigé problema e

meio deexi comentou•

do progran termos do· lhor manei1

que concer:

vos casos de varíola. Até mesmo os funcionários da saúde podiam serre-

processo dt: para o suce~ outro elem programa"_

compensados e eram estimulados a ignorar seus superiores para relatar os

planejada o

casos. Penalidades também eram usadas para obrigar as pessoas a receber a vacina, como ocorreu em algumas cidades da Índia, onde a população era ameaçada com a perda do cartão de racionamento de alimentos ou de ter os

um grande

novos surtos. 10 Prêmios em dinheiro, que às vezes correspondiam ao salário de vários meses, foram oferecidos em vários países pela informação de no-

nomes de membros da família apagados. 11 A definição inicial que considerou que a solução do problema era a vacinação em massa foi um exemplo clássico da confusão entre meios e fins. O objetivo do programa era a completa erradicação da varíola, e a

8

9 10

11

J. W.

Hopkins, The Eradication

ef Smallpox:

equipes loc tar-se aos e

doença ele minou a var

para reduzil pudessem e

12

Or9anizational Learnin9 and lnnovation in

lnternational Health Administration, cit. F. Fenner et ai., Smallpox and lts Eradication, cit. F. Fenner et ai., Smallpox and lts Eradication, cit. J. W. Hopkins, The Eradication ef Smallpox: Or9anizational Learnin9 and lnnovation in lnternational Health Administration, cit.

13

D. A. He~ Inter-regic vembro dE J. W. HoF lnternation.

14

L. B. Brilli


ndo de vigilância e contenção na

ncionar mesmo em países densa-

liu e passou a ser utilizada, com


331

vacinação em massa era um meio para atingir esse fim. Com a experiência epidemiológica disponível em 1966, a escolha da vacinação em massa parecia racional. Entretanto, limitando-se à estratégia de vacinar o maior nú-

para controlar surtos localizados lo uma campanha realizada de vila

mero possível de pessoas e avaliar o desempenho de acordo com o número

1Omil novos casos, a vigilância ta de casa em casa: em cerca de :m Bangladesh, a vigilância basealiada com a inclusão de três siste-

necessariamente na consecução do objetivo. Os governos privilegiaram a vacinação em massa em parte devido ao alto investimento feito para criar

nas cidades infectadas e busca os resultados de buscas ante-

cia na Nigéria, na Índia e em outros lugares e foram capazes de redefinir o problema e evoluir para uma nova estratégia de vigilância e contenção por meio de experimentos e inovações na área. O diretor do programa da OMS

ª foram supervisionadas por gru-

comentou a mudança logo depois que ela ocorreu: "No desenvolvimento

rários, concentrando-se em áreas

do programa mundial, pareceu mais lógico reconsiderar a estratégia em termos do objetivo real, 'erradicação da varíola', e determinar qual a me-

Du

tsea

1 tornaram-se

l\Cllil

muito mais eficazes

de vacinas aplicadas, o programa concentrava-se na metodologia, e não

uma infra-estrutura de vacinação (inclusive empregos e salários). Felizmente, as campanhas contra a varíola aprenderam rapidamente com sua experiên-

ibricas, olarias, feiras, mercados, ados em todas as casas infectadas

lhor maneira de interromper completamente a transmissão da doença, do

•saíssem à rua, e recompensas em

que concentrar a atenção apenas na vacinação de todas as pessoas". 12 O

es que levassem à descoberta de às vezes correspondiam ao salário

processo de aprendizagem institucional e adaptação local foi fundamental

ar seus superiores para relatar os

para o sucesso da campanha: "De fato, esse processo, mais do que qualquer outro elemento da campanha, é o principal fator que explica o sucesso do programa". 13 A estratégia de vigilância e contenção não foi uma política planejada ou mesmo concebida pela OMS. Na verdade, ela compreendeu

w-a obrigar as pessoas a receber a

um grande número de medidas que surgiram, com o tempo, da prática das

~ da Índia, onde a população era aamento de alimentos ou de ter os

tar-se aos costumes e condições locais, permitiram a detecção precoce da

ios países pela informação de no-

ionários da saúde podiam ser re-

que a solução do problema era a

lssico da confusão entre meios e

tpleta erradicação da varíola, e a

equipes locais, que tiveram de inventar procedimentos que, além de adapdoença e levaram ao isolamento e ao controle. O que posteriormente eliminou a varíola foi a abordagem combinada de utilizar a vacinação em massa para reduzir a incidência da doença, de modo que a detecção e a contenção pudessem eliminar os focos endêmicos remanescentes. 14

12

J.yanizational Learnin9 and /nnovation in

n9anizational Learnin9 and /nnovation in

13

14

D. A. Henderson, "Smallpox Surveillance in the Strategy of Global Eradication", Inter-regional Seminar on Cholera and Smallpox, Malásia e Cingapura, 11 a 18 de novembro de 1972, p. 1. WHO/SE/72.8. J. W. Hopkins, The Eradication ef Smallpox: Or9anizational Learnin9 and /nnovation in lnternational Health Administration, cit., p. 74. L. B. Brilliant, The Mana9ement ef Smallpox Eradication in India, cit.


A organiz

Para o programa chegar à vacinação em grande escala, foi necessária a produção de grandes volumes de vacinas confiáveis e um meio efi-

rante o:

332

ciente e barato de transportá-las. Atendendo a essas necessidades, três

vários F mas erc:

importantes inovações tecnológicas facilitaram o programa de erradicação

mente 1

da varíola. Talvez a mais significativa dessas inovações tenha sido a produção em massa de vacinas desidratadas e congeladas de alta qualidade em

A nova·

muitos países. Já em 1796 Edward Jenner havia descoberto que a inoculação do vírus da varíola bovina em humanos imunizava-os contra a varíola. Em

individt e minis-

1959, um programa da OMS utilizara uma vacina líquida que tinha de ser aplicada em 48 horas e era facilmente contaminada. A nova vacina desi-

nar ava

dratada e congelada, que tinha a potência e a estabilidade necessárias para a vacinação em massa, foi desenvolvida principalmente no Lister Institute de Londres, com modestos recursos. O primeiro aparelho de fechamento das ampolas da vacina foi fabricado a partir de blocos de construção de brinquedo. 15 Como a qualidade era fundamental, a OMS criou dois centros de referência, no Canadá e na Holanda, para testar e garantir a qualidade da vacina. Também manteve diversos serviços e atividades destinados a melhorar essa qualidade, entre eles a organização de um seminário sobre a produção da vacina, serviços de consulta, programas de treinamento, detalhados manuais de produção, catálogos de equipamentos, etc. 16 Poucos anos depois do início do programa, quase sessenta países já eram autosuficientes na produção da vacina. 17

ca deu com Gt agulha. fornece geriu o fixada a peça de: quantid titui os

em 197 na e erc: quinze -

mente. 1

Além da vacina, o programa também teve de desenvolver uma técnica eficiente de inoculação. O método tradicional de vacinação era esfre-

panha e

gar uma gota da vacina na pele, raspando-a com uma agulha ou um bisturi,

uma 1m cartões

o que às vezes provocava graves feridas. O método de raspar era evidentemente inadequado à vacinação em massa que devia ser realizada num curto período de tempo. A partir de 1963, o Centro Nacional de Doenças Transmissíveis dos Estados Unidos começou a testar um injetor hidráulico portátil que podia efetuar mais de mil inoculações em uma hora. Ou15

16

17

J. W.

ef

Hopkins, The Eradication Smallpox: Organizational Learning and lnnovation in lnternational Health Administration, cit. J. W. Hopkins, The Eradication Smallpox: Organizational Learning and lnnovation in lnternational Health Administration, cit. F. Fcnncr et ai., Smallpox and lts Eradication, cit.

ef

engenh1

pensas é lhavam

criativa finalidac

" J.W. 19 20

lntern. F. Fe11

L. B. 1



333

io em grande escala, foi necessá-

rante os testes, mais de 100 mil pessoas foram vacinadas com sucesso em

acinas confiáveis e um meio efi-

vários países. O injetor foi empregado com sucesso na África ocidental, mas era caro demais para a vacinação de casa em casa nos países densa-

lendo a essas necessidades, três

taram o programa de erradicação as inovações tenha sido a produ-

mente povoados. A terceira inovação tecnológica importante foi a agulha bifurcada. A nova vacina requeria um método diferente de acondicionamento de doses

rongeladas de alta qualidade em que a inoculação nunizava-os contra a varíola. Em

individuais da vacina. Como a vacina tinha de ser reconstituída a cada vez

Yacina líquida que tinha de ser

nar a vacina líquida em tubos capilares não era mais conveniente. Em bus-

mtaminada. A nova vacina desi-

ca de uma solução, Benjamin Rubin, dos laboratórios Wyeth, trabalhou com Gus Chakkros, da ReadingTextile Machine Company, no projeto da agulha. Ocorreu a Rubin que uma agulha longa com uma alça na ponta forneceria a atividade capilar e a ação escarificadora necessárias. 18 Ele su-

la\ia descoberto

ia

e a estabilidade necessárias para

incipalmente no Lister Institute

rimeiro aparelho de fechamento

rtir de blocos de construção de 11nental, a OMS criou dois cen-

:la, para testar e garantir a quali-

; seniços e atividades destinados

:affização de um seminário sobre

lta, programas de treinamento,

os de equipamentos, etc. 16 Pou-

iase sessenta países já eram auto-

e ministrada em quantidades mínimas, o tradicional método de armaze-

geriu o uso de uma agulha de costura, em cuja extremidade a alça era fixada a uma forquilha longa, criando assim duas pontas bifurcadas. Uma peça de arame suspensa entre as pontas foi projetada para conter uma quantidade constante de vacina. Por volta de 1968, a agulha bifurcada substitui os métodos tradicionais de inoculação em diversos países, até que, em 1970, seu uso já estava generalizado. A nova agulha conservava a vacina e era tão fácil de usar que um aldeão poderia ser treinado em dez ou quinze minutos para reconstituir a vacina e efetuar a vacinação corretamente. 19 Embora essas inovações tenham sido fundamentais para a cam-

m teve de desenvolver uma téc-

panha contra a varíola,, o programa não teria alcançado sucesso sem a

adicional de vacinação era esfre-

engenhosidade e criatividade com que as equipes de campo superaram

com uma agulha ou um bisturi, método de raspar era evidente-

uma imensidade de problemas locais. Importantes inovações, como os cartões de reconhecimento da varíola, os vigilantes, os prêmios e recom-

1ue devia ser realizada num cur-

pensas e livros de contenção, foram todas criadas pelas pessoas que traba-

o Centro Nacional de Doenças

lhavam no programa. 20 Diretores e supervisores estimulavam a solução criativa de problemas e apoiavam experiências práticas destinadas a essa finalidade. Novas técnicas, assim como melhoramentos dos procedimen-

l

;ou a testar um injetor hidráuliinoculações em uma hora. Duganizational learning and lnnovation in

18

rJOnizational Learning and lnnovation in 19 20

Hopkins, The Eradication ef Smallpox: Organizational Learning and lnnovation in lnternational Health Administration, cit. F. Fenner et ai., Smallpox and lts Eradication, cit. L. B. Brilliant, The Management ef Smallpox Eradication in lndia, cit.

J. W.

334 ...


tos existentes, disseminaram-se por meio de boletins de vigilância e reuniões periódicas de avaliação. O treinamento das equipes foi outro fator importante para o sucesso da campanha. Epidemiologistas de várias nacionalidades e formações nunca tinham trabalhado em vilas rurais e, por isso, precisavam de um treinamento especial. Na Índia, o programa de treinamento incluía dois exercícios de simulação. No primeiro, um surto hipotético da doença exigia que o treinando localizasse a fonte da infecção e todos os que tivessem tido contato com ela, e realizassem operações de contenção. Numa das simulações, um hospital de doenças infecciosas era a fonte da infecção. Os epidemiologistas acadêmicos estavam incrédulos, mas, quando assumiram o trabalho, perceberam que hospitais que não tinham uma supervisão cuidadosa eram focos de disseminação da doença que pretendiam controlar. No segundo exercício, os treinandos faziam o papel de chefes de um programa de combate à varíola e tinham de vigiar o surgimento da infecção nas regiões vizinhas, investigar as fontes de infecção e dar sentido a relatórios conflitantes. Depois dos exercícios, todo o grupo que estava sendo treinado foi para um vilarejo onde havia um surto de varicela vacinar a população e conter a infecção. O treinamento foi extremamente prático e conduzido não por um administrador graduado, mas por um paramédico jovem que conhecia muito bem o nível epidemiológico do vilarejo. No nível estratégico, o programa de erradicação da varíola de 1966 obedeceu a um plano que abrangia duas abordagens complementares: campanhas de vacinação em massa, que empregaram vacinas de qualidade garantida para reduzir substancialmente a incidência da varíola em regiões endêmicas, e sistemas de vigilância, que detectaram e relataram os casos suficientemente cedo para permitir a contenção do surto e a análise de padrões, de modo que pudessem ser adotadas medidas de vigilância e realizada a vacinação. O programa da OMS foi organizado numa estrutura colegiada de muitos programas nacionais independentes, cada um com seus sistemas administrativos, e adaptado às condições sociais e culturais locais. Por isso, os programas diferiam muito de um país para outro, assim como de uma época para outra. Em alguns países, o programa foi concebido conjuntamente por uma equipe local e parceiros da OMS, que também desempenhavam papéis um tanto diferentes em cada país. Os

A organização

parceiros n: rações. Cor: convidados:

significativc:

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21

J. W.

Hof

lnternation. 22

F. Fenner •

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de boletins de vigilância e reu-

m fator importante para o sucesÍrias nacionalidades e formações 1 e, por isso, precisavam de um illlJa de treinamento incluía dois D surto hipotético da doença exiinfecção e todos os que tivessem rações de contenção. Numa das ciosas era a fonte da infecção. Os rédulos, mas, quando assumiram :não tinham uma supervisão cuil)el}ça que pretendiam controlar. 1111 o papel de chefes de um provigiar o surgimento da infecção le infecção e dar sentido a relatá, todo o grupo que estava sendo l um surto de varicela vacinar a ento foi extremamente prático e Mluado, mas por um paramédico pidemiológico do vilarejo.

le erradicação da varíola de 1966

ordagens complementares: cam-egaram vacinas de qualidade gaincidência da varíola em regiões detectaram e relataram os casos ntenção do surto e a análise de adas medidas de vigilância e rea; foi organizado numa estrutura is independentes, cada um com 1 às condições sociais e culturais mito de um país para outro, as11 alguns países, o programa foi e local e parceiros da OMS, que to diferentes em cada país. Os

A organização do conhecimento 1 ____.., ________________ _

,,,,,335

parceiros mais eficientes foram aqueles que tomaram parte ativa nas operações. Conselheiros passivos, que não se deslocavam para as cidades, eram convidados a deixar o programa. 21 A contribuição da equipe da OMS foi significativa: Como parceiros, os membros da OMS com experiência anterior em outros programas de erradicação da varíola transmitiam confiança na probabilidade da erradicação e eram mais capazes de introduzir novos métodos; muitas vezes, davam continuidade aos programas quando havia mudança na liderança nacional; e às vezes era mais fácil para eles entrar em contato com os altos funcionários da saúde no país para buscar apoio ou mudanças de política. 22

Para promover a compreensão dos princípios e procedimentos do programa mundial, a OMS elaborou um manual intitulado Manual de pro9rama~ de erradicação da varíola em áreas endêmicas. O livro fornecia informações detalhadas sobre todos os aspectos importantes da campanha, inclusive um relato das características físicas da varíola, métodos laboratoriais de diagnóstico e medidas operacionais para a realização de campanhas de vacinação e programas de conter:ição. Padrões claros de desempenho foram estabelecidos e aperfeiçoados à medida que o programa avançava. Esperava-se que as campanhas de vacinação em massa atingissem mais de 80% da população de cada região atendida. Equipes independentes de avaliação podiam verificar facilmente a porcentagem da população atendida. À medida que a campanha foi se aperfeiçoando, o nível de cobertura chegou a 80% das crianças até 15 anos de idade. Além disso, foi fixada a porcentagem de 95% como padrão para a primeira vacinação. Eram objetivos possíveis de alcançar se as campanhas fossem bem executadas, e podiam ser facilmente avaliados e monitorados assim que a campanha fosse concluída. A partir de 1974 outros padrões de vigilância e contenção foram acrescentados: 75% dos surtos deviam ser descobertos dentro de duas semanas do surgimento do primeiro caso, a contenção do surto devia começar 48 horas depois de sua 21

22

Hopkins, The Eradication ef Smallpox: Or9anizational Learnin9 and lnnovation in lnternational Health Administration, cit. F. Fenner et ai., Smallpox and lts Eradication, cit., p. 1361.

J. W.

336


descoberta, e nenhum novo caso devia ocorrer depois de dezessete dias do início da contenção. Fenner e outros autores 23 concluíram que [ ... ]os vários padrões foram de grande valia quando os dados eram prontamente recolhidos, analisados e usados como orientação para ações do programa. O fato de os funcionários que coletavam as informações saberem que seus dados seriam prontamente colocados em prática contribuiu muito para o desenvolvimento do sistema e para um melhor desempenho. 24

No período final do programa, porém, a proliferação de padrões provocou um enorme volume de dados que não eram absorvidos. Ficou

A organização

Uma

foi a utilizai avaliação e,. cidade que de infecção numa lista nenhum noa seis semar:

que os caso-

claro que "uns poucos índices de desempenho geral, se rigidamente seguidos, eram mais valiosos do que um grande número de indicadores de muitos diferentes aspectos da execução do programa". 25

[ ... ] ur

denter

e uma casas

Cada programa nacional estabelecia seus próprios padrões operacionais de acordo com as necessidades locais. Na Índia, foi lançada em 1975 a Operação Varíola Zero, com regras e procedimentos bem especificados. 26 As buscas, que eram feitas de cidade em cidade, passaram a ser feitas de casa em casa. Em uma capital, foram feitas busca~ em todos os aposentos para prevenir que a epidemia se espalhasse. Todos os casos de erupção com febre eram registrados, monitorados e tratados como varíola até que se encontrasse outro diagnóstico. Havia um registro de denúncias no Centro de Saúde. Diagnósticos duvidosos eram acompanhados de ações de contenção. Quatro vigilantes eram postados nas casas infectadas. Todas as cidades num raio de 15 quilômetros de um caso comprovado ou suspeito de varíola eram vistoriadas, todas as pessoas num raio de 2 quilômetros eram vacinadas. As buscas nos mercados se intensificaram. Médicos eram enviados para as cidades infectadas. Todos esses procedimentos restritivos valeram a pena. O número de surtos caiu de sete casos, registrados seis meses ~ntes, para cinco casos. O número de cidades infectadas caiu 40% a cada mês.

23

2 • 25 26

F. Fenner et ai., Smallpox and lts Eradication, cit. lbid., p. 1354. lbid., p. 1355. L. B. Brilliant, The Management ef Smallpox Eradication in lndia, cit.

1

nho d·

tempe era a e resulte

lizado~

Dura: claros e rigc to de inovac tos. Hoje, rr regras dema te dentro da

jetos. Hopk campanha d do o último mandou a e cortar custo tas vezes, o fundos estai: 27

L. B. Brilliê

28

lbid.'

p. 54

29

J. W.

HOJ>

lnternationc;;

- A organização do conhecimento

A organização do conhecimento /

Uma importante inovação que precedeu a Operação Varíola Zero

correr depois de dezessete dias 23

wtores concluíram que

337

foi a utilização das áreas rurais ou urbanas infectadas como indicadores de avaliação e, na verdade, como premissas para alocação de recursos. Uma

1

quando os dados eram pronta-

º orientação para ações do pro-

tavam as informações saberem

idos em prática contribuiu mui-

ira

um melhor desempenho. 24

cidade que tivesse um caso de varíola recente capaz de se tornar um foco de infecção era rotulada como um caso de "surto pendente" e colocada numa lista a ser observada pelos escritórios de controle da varíola. Se nenhum novo caso ocorresse no fim do período de observação (de quatro a seis semanas), a cidade era retirada da lista com festa. Brilliant27 escreveu

1rém, a proliferação de padrões

que os casos de surto pendente eram

111e não eram absorvidos. Ficou

nho geral, se rigidamente segui-

[ ... ] uma ferramenta ideal de controle, porque, para cada surto, indepen-

1úmero de indicadores de muitos aina". 25

dentemente do tamanho, os mesmos recursos - um jipe, vacinas, gasolina e uma equipe de contenção - eram necessários para buscar em todas as casas da cidade ou mohalla [bairro urbano]. [ ... ] Esse índice de desempe-

~lecia seus próprios padrões

nho do programa foi o farol que guiou a equipe da saúde pelos mares

~es locais. Na Índia, foi lançada

tempestuosos dos ciclos da varíola. Como a alocação eficiente de recursos era a decisão administrativa mais difícil, o uso dos casos de surto pendente

was e procedimentos bem es-

resultou num excelente controle - desde que ·todos os surtos fossem localizados.28

le cidade em cidade, passaram a foram feitas buscas em todos os espalhasse. Todos os casos de

Durante todo o programa, além da obediência a regras e padrões

titorados e tratados como varío-

claros e rigorosos sobre vacinação, detecção e contenção, havia um espírito de inovação e experimentação na implementação desses procedimen-

;e

o. Havia um registro de denún-

ridosos eram acompanhados de

tos. Hoje, muitas pessoas da OMS acham que o programa da varíola tinha

m postados nas casas infectadas.

regras demais. Na verdade, já na época o programa era visto negativamen-

ros de um caso comprovado ou

te dentro da OMS, devido à estrutura muito diferente da dos demais pro-

i as

pessoas num raio de 2 quilô-

jetos. Hopkins 29 conta que um funcionário da OMS comentou que, se a

rcados se intensificaram. Médi-

campanha da Índia tivesse sucesso, ele "comeria um pneu de jipe". Quan-

das. Todos esses procedimentos

do o último caso foi relatado, Donald Henderson, diretor do programa,

surtos caiu de sete casos, regis-

mandou a esse funcionário um pneu de jipe. Muitas vezes, foi preciso

D número de cidades infectadas

cortar custos. Obter dinheiro para o programa exigia uma papelada. Muitas vezes, o dinheiro entrava apenas com a garantia do diretor de que os fundos estariam disponíveis. O diretor financeiro na Índia muitas vezes 27 28

29

lltion in lndia, cit.

L. B. Brilliant, The Management ef Smallpox Eradication in lndia, cit. p. 54-. J. W. Hopkins, The Eradication ef Smallpox: Organizational Learning and lnnovation in lbid.'

lnternational Health Administration, cit.


338

A organização do CO

teve de arcar com esses adiantamentos, que considerava "um ato de fé".

rapidamente aD

Em Bangladesh, as equipes itinerantes de vigilância pulavam degraus da hierarquia do serviço de saúde e requisitavam funcionários de outros de-

panha enquanto varíola foi exce

partamentos e lhes davam poderes e autoridade que excediam suas fun-

rárquicos de

ções. Na Índia, as relações entre o comando da OMS e o governo caracterizavam-se por uma atmosfera franca e informal criada em meses

te simples para regular era rea lhas e soluções

CO

de trabalho conjunto. Os membros mais jovens da equipe freqüentemente não obedeciam à hierarquia quando queriam empreender alguma ação, a

eram publicado

ponto de quase todos os funcionários mais altos citarem os "saltos na hierarquia" como uma das razões do sucesso do programa. Na campanha da

gistro Epidemi tos sobre os mê Em 197

Índia (assim como em outros países), imperava a lógica de aprender com a experiência e partilhar esse aprendizado rapidamente: A implementação de tarefas na campanha da varíola era um processo dinâmico, que reciclava constantemente lições aprendidas em centenas de experiências praticadas em vilas remotas. Assim que eram comunicadas nas

primeira vez, u Mahler, diretor ríola como "um numa reunião

reuniões mensais de avaliação, essas inovações eram transmitidas para a

fim da doença, -

maioria dos centros de saúde periféricos. 30

grama de coml:: a ser erradicad

A OMS logo percebeu a importância da contínua avaliação de de-

próxima doenc;;

sempenho, o que permitia que as deficiências fossem descobertas e sanadas enquanto as campanhas ainda estavam em curso. A avaliação evoluía constantemente em resposta a novas experiências e lições aprendidas no trabalho de campo. As regras de avaliação eram flexíveis, para que pudessem adaptar-se ao ambiente local. Critérios de avaliação baseados em ações, como o número de pessoas vacinadas, revelaram-se i~eficazes e foram substituídos por critérios baseados em resultados, como as tendências de incidência da varíola. Indicadores mais específicos foram utilizados nos níveis mais baixos. Na Índia, por exemplo, em 1974, a atenção concentrou-se nos casos pendentes (vilas infectadas onde a infecção podia se espalhar); em 1975, o foco passou a ser o resultado das vistorias; finalmente, nos últimos anos da campanha, a ênfase recaiu sobre a eficiência das buscas. Um sistema de controle foi estabelecido, apoiado numa extensa, precisa e rápida coleta de dados do trabalho de campo. Os dados eram

Nossa ar grama de errac significado, cm contínuos de ir:

sucesso do pro livrar-se de cre blema da errac da varíola revel mostraram, pc quanto a princ de vacinação, 1

31

J. W.

Hopkin

lnternational 1-: 32

30

1

L. B. Brilliant, The Management

ef Smallpox Eradication in lndia, cit., p. 92.

J. W.

Hopkir:

lnternational f-



339

1ue considerava "um ato de fé".

rapidamente analisados e postos em prática, de modo a influenciar a cam-

~ 'igilância pulavam degraus da

panha enquanto ela ainda estivesse em curso. O programa de combate à

1\-am funcionários de outros de-

>ridade que excediam suas fun-

varíola foi excelente em planejamento e administração, criando níveis hierárquicos de controle e relatórios que, não obstante, eram suficientemen-

mando da OMS e o governo ica e informal criada em meses

te simples para serem entendidos pelas equipes de campo. Uma avaliação regular era realizada nas reuniões periódicas, onde eram analisadas as fa-

•wns da equipe freqüentemente am empreender alguma ação, a s altos citarem os "saltos na hie-

lhas e soluções adotadas. Resumos do progresso do programa também

do programa. Na campanha da eraYa a lógica de aprender com 1 rapidamente:

a varíola era um processo dinâ-

•i::·endidas em centenas de ex-

eram publicados regularmente no WHO Week!J' Epidemiological Record (Registro Epidemiológico Semanal da OMS), e artigos especiais eram escritos sobre os métodos operacionais e de pesquisa. 31 Em 1977, o último caso de varíola foi relatado na Somália. Pela primeira vez, uma doença grave tinha sido totalmente vencida. O dr. H. Mahler, diretor-geral da OMS, definiu o programa de erradicação davaríola como "um triunfo da administração, não da medicina". Conta-se que,

m que eram comunicadas nas

numa reunião no Quênia em 1978, o então diretor-geral, ao anunciar o

ções eram transmitidas para a

fim da doença, virou-se para Donald Henderson, que havia dirigido o programa de combate à varíola, e perguntou-lhe qual seria a próxima doença a ser erradicada. Henderson aproximou-se do microfone e disse que a

ia da contínua avaliação de de-

àas fossem descobertas e sana-

l

em curso. A avaliação evoluía

:riências e lições aprendidas no

E'ram flexíveis, para que pudesde aYaliação baseados em ações, :Yelaram-se i~eficazes e foram

ultados, como as tendências de

;pecíficos foram utilizados nos

>, em 1974, a atenção concen-

las onde a infecção podia se es-

tltado das vistorias; finalmente,

caiu sobre a eficiência das bus-

lo, apoiado numa extensa, preto de campo. Os dados eram

tion in lndia, cit., p. 92 .

...

próxima doença que precisava ser erradicada era a má administração. 32 Nossa análise retrospectiva dos processos organizacionais do programa de erradicação da varíola indica que a combinação entre criação de significado, construção de conhecimento e tomada de decisões em ciclos contínuos de interpretação, inovação e ação adaptativa foi responsável pelo sucesso do programa. Na criação de significado, o programa foi capaz de livrar-se de crenças passadas sobre a natureza da varíola e redefinir o problema da erradicação. Muitas suposições sobre a natureza epidemiológica da varíola revelaram-se errôneas na prática. Os dados do trabalho de campo mostraram, por exemplo, que a varíola não se disseminava tão depressa quanto a princípio se acreditava, que não era necessário limpar toda a área de vacinação, e que as mulheres adultas eram muito menos suscetíveis à

31

32

Hopkins, The Eradication ef Smallpox: Oraanizational Learnina and lnnovation in lnternational Health Administration, cit. J. W. Hopkins, The Eradication ef Smallpox: Oraanizational Learnina and lnnovation in lnternational Health Administration, cit.

J. W.


340

A organização doi

doença. No início do programa, o problema foi mal definido, porque con-

crenças com11

fundiu-se o objetivo desejado de eliminar a varíola com o meio ampla-

a total erradic

mente aceito da vacinação em massa. A crença inicial era de que a varíola

tinha de ser fe

podia ser erradicada simplesmente pela vacinação de todas ou quase todas

participantes

as pessoas situadas numa área endêmica. Um surto na Nigéria, onde as

. - " , que piraçao

doses da vacina eram poucas e os suprimentos estavam quase sempre atra-

1.

sados, levou as equipes de campo a adotar a vacinação seletiva, guiada pela

Um•

detecção e investigação e seguida de medidas de isolamento. Essas reações

2. um~

funcionaram e mostraram a importância de uma estratégia híbrida de vi-

noc

gilância, contenção e vacinação seletiva. Esse é um exemplo de aprendiza-

3. uma

do, no qual as equipes de campo atuaram sobre o ambiente (localizando

do d

os casos e surtos), mudaram sua configuração (isolando casas e vilas

den

infectadas), e tornaram possível lidar efetivamente com ele (vacinando e contendo apenas as regiões infectadas).

Na coru sidratada e co1

Um dos fatores mais importantes do sucesso do programa foi sua

deram às nece:

"capacidade de interpretar experiências e encarar as evidências com o

mais forte, est

máximo de abertura, e responder a essas experiências e evidências". 33 Assim, enquanto procedimentos-padrão e indicadores eram especificados e

econômica e F inteiras era fei

medidos, o programa mantinha uma "criativa, mas insistente, atitude

aplicação da

iconoclasta", para se proteger da reificação de pressupostos e modos de

deu a ambos m

operação:

to e da observa

Yii

e recursos sim A administração da campanha contra a varíola mostrou-se disposta e capaz de reconhecer que os meios e fins estavam confusos na definição original do problema; de experimentar a nova estratégia de vigilância-contenção e

produzidas a F Rubin desenvc

adotá-la com entusiasmo; de adotar uma tecnologia simples, na forma de

agulha de cost

uma agulha bifurcada, quando uma tecnologia mais complexa - o injetor

era um instrun

hidráulico - não pôde dar conta da tarefa; e de buscar constantemente meios diretos e eficazes de avaliação. 34

Tão imF demonstrada p

Como um projeto global implementado simultaneamente em mais

trabalharem j11

de cinqüenta países, o programa de combate à varíola desenvolveu cam-

pazes de resoh-

panhas adaptadas a muitas e diferentes culturas, tradições e práticas locais.

rios locais usav:

Essa diversidade foi conseguida com a unificação de um núcleo de visões e 35 33 34


Cf. T. S. Jones, do, 1976, ap~ pp. 141-142.


ma foi mal definido, porque conrr a ,·aríola com o meio ampla-

rença inicial era de que a varíola acinação de todas ou quase todas Um surto na Nigéria, onde as ntos estavam quase sempre atraa vacinação seletiva, guiada pela idas de isolamento. Essas reações de uma estratégia híbrida de vi:sse é um exemplo de aprendiza11 sobre o ambiente (localizando

guração (isolando casas e vilas tivamente com ele (vacinando e

do sucesso do programa foi sua e encarar as evidências com o eJi..-periências e evidências". 33 As11dicadores eram especificados e riativa, mas insistente, atitude

ão de pressupostos e modos de

C>la mostrou-se disposta e capaz

1

confusos na definição original

rtégia de vigilância-contenção e ecnologia simples, na forma de bgia mais complexa - o injetor 1; e de buscar constantemente

ltado simultaneamente em mais >ate à varíola desenvolveu camturas, tradições e práticas locais. icação de um núcleo de visões e


crenças comuns. No coração da campanha estava a crença comum de que a total erradicação da doença era um objetivo possível, que a erradicação tinha de ser feita imediatamente e que essa era uma nobre missão. Um dos participantes da campanha indiana denominou-a "administração por inspiração", que resultou de: 35 1. um objetivo comum alcançável num futuro próximo; 2. um grupo de funcionários que partilhavam e encorajaram a crença no objetivo; 3. uma situação emergencfal (o programa foi muitas vezes chamado de uma guerra de infantaria) com o aumento concomitante de recursos e de unidades que tais desastres provocam. Na construção de conhecimento, o desenvolvimento da vacina desidratada e congelada e os métodos de acondicionamento da vacina atenderam às necessidades do amplo programa de vacinação. A nova vacina era mais forte, estável e portátil do que a tradicional vacina líquida; era mais econômica e produzida em grande escala. Como a vacinação de cidades inteiras era feita por funcionários novatos ou temporários, o método de aplicação da vacina tinha de ser eficiente e fácil. A agulha bifurcada atendeu a ambos os critérios. Essas inovações nasceram do conhecimento tácito e da observação pessoal de indivíduos que trabalhavam com ferramentas e recursos simples. As ampolas da vacina desidratada e congelada foram produzidas a partir de um bloco de construção de brinquedo. Benjamin Rubin desenvolveu o conceito de uma agulha bifurcada observando uma agulha de costura. Comparada ao injetor hidráulico, a agulha bifurcada era um instrumento de baixa tecnologia, mas foi adotado universalmente. Tão importante quanto as inovações tecnológicas foi a capacidade demonstrada pelos participantes de várias nacionalidades e formações de trabalharem juntos para encontrar rapidamente soluções inovadoras, capazes de resolver os problemas à medida que eles surgissem. Os funcionários locais usavam o que sabiam sobre os costumes do lugar para encontrar

35

/

341

Cf. T. S. Jones, "Smallpox Eradication: a Study of Motivation", manuscrito não publicado, 1976, apud L. B. Brilliant, The Management ef Smallpox Eradication in lndia, cit., pp. 141-14-2.


A organização do CD

medidas práticas que estimulassem o relato dos casos e facilitassem a detecção da doença. A equipe estrangeira, por outro lado, quase sempre

Muitasdii base em inform

era mais ef"tciente no contato com os burocratas e C\uando era \>reciso \>er-

do o critério

suadi-los a mudar políticas ou aprovar recursos. Na Índia, uma equipe reunida informalmente tornou-se líder da campanha. No alto comando do programa de combate à varíola, como se sabe,

nação em mass análise epidemi periências de v cias, mas igno condições contl

342

[ ... ] os títulos e cargos misturavam-se numa liderança informal, na qual os parceiros gostavam e confiavam uns nos outros, o que ofereceu inspiração e entusiasmo para erradicar a varíola da Índia. No nível mais alto da hierarquia, esse objetivo comum manifestava-se numa verdadeira colaboração internacional. Partilhando o mesmo trem que percorria as áreas inf~ctadas, comparecendo às reuniões de avaliação realizadas mensalmente em cada região da Índia, fazendo planos, analisando as táticas e estratégias e observando a incidência da varíola crescer ou diminuir com os esforços para combatê-la - os altos funcionários estabeleceram uma solidariedade incomum no comando central. Os mapas organizacionais e os papéis institucionais não foram capazes de promover o senso de dedicação e de liderança que caracterizou os participantes do programa, que se ligaram emocionalmente ao sucesso da campanha.36

Essa colaboração franca foi possível porque os participantes acreditavam estar trabalhando por um objetivo importante que era alcançável, mas que requeria ações urgentes e determinadas. A tomada de decisões na campanha de combate à varíola apoiava-se numa hierarquia de regras, rotinas, objetivos e indicadores que se tornaram ferramentas administrativas para controlar as estratégias operacionais de vacinação em massa, vigilância, contenção e avaliação. Uma clara definição do problema levou ao desenvolvimento de procedimentos operacionais específicos, que incluíam metas quantitativas de desempenho e medidas de avaliação não ambíguas. Para a vacinação em massa, o objetivo era atingir no mínimo 80% da população e chegar a 95%. Para a vigilância e contenção, 75% dos surtos deviam ser detectados em duas semanas a partir do primeiro caso, e a contenção devia começar em 48 horas.

36

L. B. Brilliant, The Management

ef Smallpox Eradication in lndia, cit., pp. 96-97.

do.

que a experiêoi bem realizado 1

Metas e dos em diretri: cidades, porqlll mentas. O apn: tas não estavam não de casos d. mente envolvia cais que poderi tendências de ili operacional. S. regras e metas disseminados p repetiam, de m zados evoluíam muitas vezes se çava e mais exp

O contra vacina; control. da vacinação en dos relatórios, 1 níveis em temp controle dos pm ter uma avalia. implementação; trativo foi par1



1

343

·elato dos casos e facilitassem a

Muitas das metas foram estabelecidas, pelo menos inicialmente, com

a., por outro lado, quase sempre

base em informações limitadas e no que era possível obter, sempre segundo o critério da solução satisfatória. Por exemplo: a crença de que a vacinação em massa era a melhor estratégia nascera menos de uma rigorosa análise epidemiológica e mais de uma busca simplificada de recentes ex-

ocratas e quando era preciso per-

recursos. Na Índia, uma equipe

da campanha. No alto comando

o se sabe,

periências de vacinação, que se concentrara no sucesso dessas experiências, mas ignorara outros aspectos (como o isolamento de locais ou

liderança informal, na qual os

ria

li..:Tos, o que ofereceu inspiração

1e .a.

No nível mais alto da hierar-

ie ~uma

verdadeira colaboração

Jue percorria as áreas infectadas,

eal1zadas mensalmente em cada

kl as táticas e estratégias e obserd1rninuir com os esforços para

a:ie:eceram uma solidariedade

tr:-... :ionais não foram capazes de

c"'Çª que caracterizou os partici-

oo'lalmente ao sucesso da cam-

condições controladas). A meta de 80% de vacinação foi estabelecida porque a experiência mostrara que era essa porcentagem que um programa bem realizado podia alcançar. Metas e indicadores eram continuamente elaborados e segmentados em diretrizes e metas secundárias a serem executadas nas vilas ou cidades, porque era no campo que se testava a viabilidade dos procedimentos. O aprendizado adaptativo ocorria sempre que os objetivos e metas não estavam sendo atingidos, e iniciavam-se novas buscas (de soluções, não de casos de varíola) para descobrir por que isso ocorria. Isso geralmente envolvia uma melhor compreensão dos costumes ou condições lo-

[ltrolar as estratégias operacionais ição e avaliação. Uma clara defini-

cais que poderiam ter impedido o progresso, ou a análise de padrões e tendências de incidência da doença, com vistas a melhorar o planejamento operacional. Surgiram novos procedimentos, que incorporavam novas regras e metas e, quando eles se mostravam eficazes, eram rapidamente disseminados pelo programa. Os ciclos de adaptação e aprendizado se repetiam, de modo que os procedimentos, metas e indicadores padronizados evoluíam constantemente para se adaptar às necessidades locais, e muitas vezes se tornavam mais rigorosos à medida que o programa avançava e mais experiências e conhecimentos eram acumulados.

to de procedimentos operacionais

O controle era fundamental no programa: controle da qualidade da

iYas de desempenho e medidas de

vacina; controle dos procedimentos operacionais e metas para a execução da vacinação em massa e das medidas de vigilância e contenção; controle dos relatórios, para garantir que informações confiáveis estivessem disponíveis em tempo de resolver os problemas à medida que eles surgissem; e controle dos procedimentos de avaliação, para que a campanha pudesse ter uma avaliação independente e realista concomitantemente a sua

~1 parque os participantes acredi-

o importante que era alcançável,

-minadas. a de combate à varíola apoiava-se tiYos e indicadores que se torna-

1

em massa, o objetivo era atingir

l

9~%. Para a vigilância e conten-

das em duas semanas a partir do ~çar

em 48 horas.

implementação. Uma estrutura de regras e rotinas de controle adminisfacJri,,n in India, cit.,

/

.

pp. 96-97.

trativo foi particularmente vital num programa internacional imple-


A organização cl

mentado por muitos países em diferentes partes do mundo. Um princí-

relato, e ess-

pio subjacente ao controle era buscar a simplicidade:

dos que as P" ver. Como e

344.

Instrumentos simples, procedimentos simples e instruções simples s~o fundamentais em programas em que muitas pessoas estão envolvidas em tarefas que exigem disciplina - como é caso de uma campanha epidemiológica.

ção, um pa.s vigilância e 1

Uma tecnologia simples e procedimentos diretos têm maior probabilidade

Espera..

de sucesso em situações de pressão e condições difíceis. 37

Como e firmass.

No entanto, por mais paradoxal que possa parecer, o controle foi eficaz porque manteve a mente e o coração abertos. Procedimentos e regras, embora definidos cuidadosamente em um nível geral, eram inter-

sem.

lância).

tante.3'!!

pretados e elaborados em táticas e metas quando adaptados a diferentes culturas, religiões, sistemas de saúde e estruturas governamentais. 38 A experimentação e a improvisação eram estimuladas como táticas necessárias ao aprendizado e à realização das tarefas. Atalhos que simplificavam os procedimentos padronizados, simplificações que cortavam custos ou economizavam tempo, e pessoas que ignoravam os níveis formais da hierarquia - tudo isso era tolerado e reconhecido como meios legítimos, porque justificados pelos fins. Finalmente, o programa de combate à varíola também foi o triunfo

e

conteno

O usa analisados p-

empregandc denciosas us existentes.

e

de operação ções significo

de uma eficiente administração da informação. O sistema de vigilância, o

tros partici~ conferências

sistema de contenção e o sistema de avaliação, que foram fundamentais

formação foi

para o programa, eram, em essência, sistemas de informação. As necessi-

ção, ação e_ notáveis con

dades de informação eram claramente definidas e derivadas de procedimentos e metas específicos. Logo depois do lançamento, o programa evitou a armadilha de procurar apenas dados fáceis de coletar, como o número de vacinações, que mediam esforço e não resultados, e transferiu seu foco para os dados sobre os resultados do programa, como as tendências de incidência da doença. A coleta de informações era abrangente, envolvendo participantes de todos os níveis do programa, inclusive habitantes das vilas e líderes comunitários. Um problema constante foi a hesitação em relatar os casos de varíola. Incentivos foram oferecidos para estimular o 37

38

Hopkins, The Eradication ef Smallpox: Organizational Learning and lnnovation in lnternational Health Administration, cit., p. 129. L. B. Brilliant, The Management ef Smallpox Eradication in India, cit.

J. W.

1. ConceitL teoria e pr

As or~ para dar sigr: 39

W. J. Siffin_ Advanccd S

p.

1.


~

partes do mundo. Um princíimplicidade:

ies e instruções simples são fun-

essoas estão envolvidas em tare-


.345

relato, e esses foram concebidos para capturar dados precisos, e não dados que as pessoas julgavam que os administradores do programa queriam ver. Como o relato preciso e oportuno é o cerne da estratégia de contenção, um passo organizacional importante foi a separação das funções de vigilância e contenção para evitar um conflito de interesses:

uma campanha epidemiológica.

cliretos têm maior probabilidade dições difíceis. 37

Esperava-se que os funcionários da saúde apresentassem bons resultados. Como qualquer ser humano, eles tendiam a encontrar evidências que confirmassem suas expectativas, e a evitar as evidências que não as confirmas-

rue possa parecer, o controle foi :ão abertos. Procedimentos e reem um nível geral, eram inters quando adaptados a diferentes

truturas governamentais. 38 A exmuladas como táticas necessárias

:\talhos que simplificavam os ôes que cortavam custos ou eco\Cllll os níveis formais da hierarlo como meios legítimos, porque

LS.

te

à varíola também foi o triunfo

nação. O sistema de vigilância, o iliação, que foram fundamentais :emas de informação. As necessilefinidas e derivadas de procedi-

sem. Os funcionários responsáveis pelo controle da doença [função de contenção] terão a tendência a subestimar sua incidência [função de vigilância]. A separação das funções de vigilância e controle revelou-se importante.39

O uso da informação foi sensato e rápido. Os dados coletados eram analisados para discernir padrões de incidência e disseminação, às vezes empregando métodos sofisticados obtidos em pesquisas. Mentes não tendenciosas usavam os dados para testar hipóteses que desafiavam as crenças existentes. Quando apoiadas pela informação, mudanças de estratégia e de operação eram implementadas com boa vontade. Descobertas e inovações significativas eram prontamente disseminadas e partilhadas com outros participantes do programa em reuniões periódicas de avaliação, conferências, boletins e outras publicações. A administração eficaz da informação foi a cola que manteve unidos os ciclos de interpretação, inovação, ação e jeedback, que impulsionaram o programa em direção a suas notáveis conquistas.

lo lançamento, o programa evitou ceis de coletar, como o número ·resultados, e transferiu seu foco ograma, como as tendências de iações era abrangente, envolvenograma, inclusive habitantes das ma constante foi a hesitação em ram oferecidos para estimular o

1. Conceituação do conhecimento organizacional como teoria e processo As organizações usam a informação de três maneiras estratégicas: para dar significado ao ambiente, para criar novos conhecimentos e para 39

lryanizational Learning and lnnovation in

rorion in India, cit. /

.

W. J. Siffin, Problem Analysis: Lessons fiam a Case ef Smallpox (Bloomington: Program of Advanced Studies in lnstitution Building and Technical Assistance Methodology, 1977), P· 1.

346


A organiza

tomar decisões. A criação de significado produz uma estrutura de signifi-

as prátic

cados e propósitos comuns, o que dá identidade e valor às atividades da

expectat

organização. A criação de significado também estrutura a percepção dos

ciona co:

problemas ou oportunidades de que a organização precisa para funcionar.

de uma·

Quando se lida com problemas e oportunidades, quase sempre surgem

•

situações que exigem uma decisão. E quando os problemas são complexos e novos, podem requerer novos conhecimentos. A construção do conhecimento depende do conhecimento tácito de indivíduos ou grupos, e das

•

ligações e alianças que eles e a organização desenvolveram interna e externamente com outros parceiros. Os resultados da construção do conheci-

•

mento são inovações ou uma expansão das capacidades da organização. A tomada de decisões é estruturada por regras e rotinas, e orientada por preferências baseadas numa compreensão comum dos propósitos e objetivos da organização. Quando novas capacidades ou inovações estão disponíveis, geram novas alternativas e ampliam o espaço de busca de problemas.A tomada de decisões escolhe um curso de ação que deve levar

A

neiras. P: seus estai

a um bom desempenho (ou suficientemente bom) conjuntamente com as

arquivos

dimensões das preferências. Os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões constituem as principais

para o m servação

atividades do que chamaremos de uma organização do conhecimento. Neste capítulo, abordaremos nossa conceituação de conhecimento

bros age1 existênci

organizacional em três estágios. Primeiro, vamos refletir sobre as orga-

com a te

nizações como teorias de ação, teorias que fornecem as normas, estraté-

sempre é de com ai

gias e suposições subjacentes ao comportamento social e profissional da

zação nãc

organização. Em segundo lugar, enumeramos as propriedades do conhecimento organizacional como um processo social que é mediado e situado num sistema de atividades socialmente distribuídas. Finalmente, exami-

'"imagem

namos a estrutura geral do conhecimento organizacional em termos dos

identidac

níveis e ciclos de jeedback e aprendizado, nos quais o conhecimento

gens par1 uso - me

organizacional ocorre.

na organ:

procedirr A organização como teoria de ação 40

Os membros da organização desempenham coletivamente tarefas complexas em ambientes complexos. Os comportamentos individuais e

•1

C. Arg:. Addiso: lbid.' PI


produz uma estrutura de signifientidade e valor às atividades da nbém estrutura a percepção dos ganização precisa para funcionar. tlmidades, quase sempre surgem ndo os problemas são complexos mentas. A construção do conhe:o de indivíduos ou grupos, e das o desenvolveram interna e exterftados da construção do conheci-


as práticas organizacionais são definidos por uma estrutura de objetivos, expectativas e métodos aprendidos - uma estrutura que, na verdade, funciona como uma teoria de ação. Argyris e Schon40 definem a teoria de ação de uma organização como aquela que inclui:

• normas de desempenho corporativo (por exemplo, normas para estabelecer a margem de lucro ou o retorno do investimento);

• estratégias para cumprimento das normas (por exemplo, para a localização de uma fábrica ou implantação de uma tecnologia); •

las capacidades da organização. A

-egras e rotinas, e orientada por o comum dos propósitos e objeacidades ou inovações estão dis1II1pliam o espaço de busca de : um curso de ação que deve levar nte bom) conjuntamente com as IS de criação de significado, conslecisões constituem as principais 1rganização do conhecimento.

a conceituação de conhecimento

ro, vamos refletir sobre as orga-

ue fornecem as normas, estratértamento social e profissional da amos as propriedades do conheso social que é mediado e situado rlistribuídas. Finalmente, examito organizacional em termos dos Ldo, nos quais o conhecimento

347

pressupostos que mantêm unidas normas e estratégias (por exem plo, o pressuposto de que a manutenção de um alto índice de retorno do investimento depende da contínua introdução de novas tecnologias). 41

A teoria de ação de uma organização pode ser deduzida de duas maneiras. Primeiro, um exame dos documentos formais da organização, como seus estatutos, declaração de princípios políticos, descrição de funções e arquivos, revela a teoria adotada, aquela que a organização deseja projetar para o mundo exterior e para seus membros. Em segundo lugar, uma observação dos comportamentos da organização pode mostrar que os membros agem de acordo com regras e pressupostos diferentes, o que indica a existência de uma teoria em uso alternativa, que pode não ser coerente com a teoria adotada. Argyris e Schon sugerem que a teoria em uso quase sempre é tácita, e pode continuar sendo tácita porque sua incompatibilidade com a teoria adotada não é discutida, ou porque os membros da organização não são capazes de articular seus elementos. Entretanto, cada pessoa na organização constrói uma representação parcial da teoria em uso, uma "imagem particular", com o objetivo de entender como sua atividade e sua identidade se relacionam com o contexto geral da organização. Essas imagens particulares fazem referências a representações comuns da teoria em uso - mapas públicos, como os que representam o fluxo de trabalho, os procedimentos operacionais e as normas recompensa.

o mpenham coletivamente tarefas s comportamentos individuais e

1

/

4-0

41

C. Argyris & D. A. Schi:in, Organizational Leaming: a Theol)' Addison-Wesley, 1978). Ibid., pp. 14-15.

efAction Perspective (Reading:

348


Uma organização aprende construindo, testando e reconstruindo sua teoria de ação. Os indivíduos são freqüentemente os agentes de mudança da teoria em uso: Eles agem com base em suas imagens e seus mapas, na expectativa de resultados comuns, que sua experiência subseqüente irá confirmar ou não. Quando o resultado não corresponde à expectativa (erro), os membros podem reagir modificando suas imagens, mapas e atividades, de modo a alinhar expectativas e resultados. 42

A aprendizagem organizacional ocorre quando os membros, reagindo às mudanças do ambiente, detectam e corrigem erros por meio da modificação de estratégias, suposições ou normas. Alteradas, as estratégias, suposições ou normas são armazenadas na memória da organização, tornando-se parte das imagens privadas e dos mapas públicos. Dois modos de aprendizagem organizacional são possíveis. A aprendizagem é de circuito Único quando a mudança da ação organizacional é suficiente para corrigir o erro sem pôr em cheque a validade das normas vigentes. Em outras palavras, os aspectos principais da atual teoria em uso são preservados. Diz-se que ela é de circuito único porque, com um Únicojeedback, é possível fazer o ajuste entre os resultados detectados e a ação, de modo a manter o desempenho dentro das normas (esquema 6-1). O objetivo da aprendizagem de circuito único é, portanto, aumentar a eficiência da organização dentro das normas de desempenho vigentes (mantendo os atuais objetivos com relação à qualidade dos produtos, vendas ou execução de tarefas).

•Normas • Suposições • Estratégias

·~

---+

Ação organizacional

t

1----+

Resultados

Aprendizagem de circuito único

Aprendizagem de circuito duplo Esquema 6-1. Aprendizagem de circuito único e de circuito duplo 42

Ibid., p. 18.

A organ

existeVamo; grand· Ocon venda produ entre norm• as estr dizage erro r: quem;o garant incorr reelab Enqua de circ ticular

dizage traball:

de pro ridade

pidamcampo de bol

-..---

zacion. nhecin própri tarefas

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a orgar:

--~···


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rre quando os membros, reaginorrigem erros por meio da modirmas. Alteradas, as estratégias, a memória da organização, tor-

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lo os atuais objetivos com relação

ição de tarefas).

Resultados

dzagem de circuito único

e áa.lito duplo circuito duplo

.


349

Há ocasiões em que tentar corrigir um desvio dentro das normas existentes pode não funcionar, porque surgem exigências conflitantes. Vamos supor que uma empresa que tenha como normas conseguir um grande aumento das vendas e manter a previsibilidade de suas operações. Ocorre que uma descoberta do laboratório de pesquisas promete gerar vendas substanciais, mas exige que a empresa adote novos métodos de produção e entre em mercados desconhecidos. Surge então um conflito entre as normas vigentes. A correção do erro requer a reestruturação das normas organizacionais, o que, por sua vez, torna necessário reestruturar as estratégias e suposições associadas a essas normas. Nesse caso, a aprendizagem é de circuito duplo, porque um duplo jeedback liga a detecção do erro não apenas à ação da organização, mas também a suas normas (esquema 6-1 ). O objetivo da aprendizagem de circuito duplo é, portanto, garantir a sobrevivência e o crescimento da organização, solucionando a incompatibilidade entre as normas, estabelecendo prioridades ou reelaborando as normas e as estratégias e suposições a elas relacionadas. Enquanto a aprendizagem de circuito Único é adaptativa, a aprendizagem de circuito duplo é generativa e cria novos mapas públicos e imagens particulares. O programa de erradicação da varíola é um exemplo de aprendizagem de circuito duplo: em resposta a novas evidências surgidas no trabalho de campo, o programa reestruturou suas normas e seu objetivo de promover a vacinação em massa para erradicar a doença. A nova prioridade exigiu novas estratégias e suposições, que foram desenvolvidas rapidamente (mais uma vez, com base no que foi aprendido no trabalho de campo), armazenadas na memória organizacional e disseminadas (por meio de boletins, publicações, reuniões). Argyris e Schõn discutem três aspectos da aprendizagem organizacional que são especialmente pertinentes à nossa conceituação de conhecimento organizacional. Primeiro, toda organização cria e aprova sua própria teoria de ação. A teoria de ação permite à organização realizar tarefas complexas, estabelecendo expectativas sobre os níveis de desempenho e postulando relações causais que, na verdade, explicam por que elas estão fazendo o que fazem. Em segundo lugar, toda organização mantém duas versões de sua teoria de ação. A teoria adotada é aquela pela qual a organização se projeta publica e internamente, para seus membros. Ela é

350


útil para codificar aprendizados e experiências passadas, sustentar a legitimidade e persuadir novos membros. A teoria adotada contém tudo o que está formalizado, explícito e codificado, e portanto diz respeito às memó. rias registradas, ao conhecimento explícito e às normas e procedimentos escritos que vimos em nossa discussão sobre criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões. A teoria em uso, por outro lado, é aquela que se revela nas ações e comportamentos da organização e de seus membros. Ela é importante porque oferece a base para a ação individual e para sua relação com as ações de outros. A teoria em uso é inerentemente informal, tácita e quase sempre não codificada, e portanto diz respeito às interpretações, ao conhecimento tácito e aos princípios heurísticos e atalhos que vemos a organização empregar para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. Em terceiro lugar, toda organização deve construir, testar e reestruturar continuamente sua teoria de ação para aprender e adaptar-se (e portanto sobreviver) num ambiente mutável. Novamente, existem duas maneiras de aprender. Na aprendizagem de circuito Único, a organização corrige as anomalias no desempenho ajustando suas ações sem causar qualquer mudança em sua teoria de ação (suas normas, suposições e estratégias). No ambiente complexo e dinâmico atual, a aprendizagem de circuito único é insuficiente, e poucas organizações conseguem continuar operando apegadas a uma imutável teoria de ação. Na aprendizagem de circuito duplo, adaptar-se às anomalias implica reestruturar as próprias normas, o que, por sua vez, requer que as estratégias e suposições associadas a elas também sejam modificadas. Então, uma nova teoria de ação emerge. A verdadeira aprendizagem organizacional, portanto, exige que os membros analisem suas suposições e crenças, avaliem objetivamente seu conteúdo e sua validade à luz das condições vigentes e de novas evidências, reestruturem ou rejeitem normas e aspirações que não são mais viáveis, configurem novos objetivos e aprendam novos métodos para alcançá-los. Existem dois outros aspectos que virão confirmar nossa subseqüente elaboração sobre o conhecimento organizacional. Argyris e Schon fazem uma observação interessante: a de que a aprendizagem de circuito duplo é necessariamente conflituosa, exigindo que os participantes exponham e confrontem seus conflitos para entendê-los e resolvê-los. Como veremos, cada uma das

A organização

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rional. Argyris e Schon fazem uma


atividades de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões gera tensões internas, e o processo de conhecimento organizacional envolve encontrar pontos de equilíbrio entre essas áreas de tensão. Além disso, Argyris e Schon também observam que, enquanto seu modelo centra-se na detecção e correção do erro, [ ... ]existe um campo do conhecimento organizacional que se situa entre a detecção e a correção do erro. Para atuar como agentes do aprendizado organizacional, os indivíduos devem definir problemas, construir modelos de situações e estruturar interpretações de erros e anomalias. Seus modelos, imagens, suas interpretações e a maneira como eles definem os problemas revelam estratégias específicas para nomear, estruturar, agrupar e descrever os fenômenos da vida organizacional. [ ... ] acreditamos que [esses] modos de conhecimento organizacional estejam envolvidos em processos de aprendizado organizacional. A capacidade de uma organização de corrigir seus erros depende, em grande medida, da maneira como seus membros elaboram os problemas criados pelo erro. 43

Essa alusão a outras maneiras de estruturar e interpretar situações problemáticas sugere que existe uma diferença de propósito entre conhecimento e aprendizado organizacional: o conhecimento organizacional começa com uma análise de como a criação de significado, isolando experiências e interpretando situações, orienta a dinâmica do conhecimento e da adaptação da organização. Conhecimento organizacional como progresso social

Neste livro, o uso da expressão organização do conhecimento em lugar de, digamos, organização do saber é uma tentativa de abandonar uma conceituação do conhecimento como objeto ou coisa que tem de ser conquistada e adotar uma visão mais ampla do conhecimento, como um contínuo processo de construção social e ação coletiva incorporado nas tarefas, nos relacionamentos e instrumentos da organização. O conhecimento organizacional combina sentir, conhecer e fazer em ciclos contínuos de interpretação, inovação e ação. Como conhecer está ligado ao fazer

i:l:agem de circuito duplo é necessaticipantes exponham e confrontem los. Como veremos, cada uma das /

•

351

43

lbid., p. 317.


Aorganiz•

individual e coletivo - um fazer que utiliza recursos mentais, materiais e sociais (inclusive linguagem, ferramentas e papéis)-, analisamos o conhecimento organizacional do ponto de vista da teoria da atividade, como um processo que se desenvolve em sistemas de atividades socialmente distribuídas.44 A teoria da atividade, cujos fundamentos foram lançados pelo

entre Sl. dade cr: do com modific

352

45

psicólogo russo Vygotsky, buscava evitar a dicotomia entre pensamento e ação, e entre indivíduos e sociedade, que caracterizou o pensamento ocidental. A teoria da atividade examina a natureza das atividades práticas, em termos de suas origens sociais e da estrutura dos sistemas de atividade nos quais as pessoas colaboram, e explora a relação entre pensamento, comportamento, ações individuais e práticas coletivas. 46 Numa leitura contemporânea da teoria, Engestrom aplica seus princípios à análise de um sistema de atividade humana. Engestrom afirma que "um sistema de atividade compreende o indivíduo, seus colegas e colaboradores na comunidade de trabalho, as ferramentas conceituais e práticas e os objetos partilhados num todo unificado e dinâmico". 47 O primeiro triângulo do esquema 6-2 mostra como Engestrom conceitua o sistema de atividade humana. Uma característica fundamental do sistema é a maneira como múltiplas mediações regulam as interações entre os elementos: ferramentas e conceitos medeiam as interações entre o indivíduo e seu contexto; tradições, rituais e regras fazem a mediação entre o indivíduo e sua comunidade; e uma divisão do trabalho faz a mediação entre a comunidade e as ações de seus membros. 48 É dentro dessa rede de interações mediadas 44

45 46

47

48

Yrjo Engestrõm, "Developmental Work Research: Reconstructing Expertise through Expansive Learning", em M. Nurminen & G. Weir (orgs.), Human jobs and Computer lnteifaces (North-Holland: Elsevier, 1991 ), pp. 265-290; F. Blackler, "Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations as Activity Systems and the Reframing of Management", em journal efMana9ement Studies, 30 (6), 1993, pp. 863-884-; "Knowledge, Knowledge Work and Organizations: an Overview and lnterpretation", em Or9anization Studies, 16 (6), 1995, pp. 1021-104-6. L. S. Vygotsky, Mind in Society (Cambridge: Harvard University Press, 1978). F. Blackler, "Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations asActivity Systems and the Reframing of Management", cit. Yrjo Engestrõm, "Developmental Work Research: Reconstructing Expertise through Expansive Learning", cit., p. 267. Yrjo Engestrõm, "Developmental Work Research: Reconstructing Expertise through Expansive Learning", cit.; F. Blackler, "Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations as Activity Systems and the Reframing of Management", cit.

ma de ai sistema. do siste ma de e externa "O siste tantes e

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49

50

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52

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353

entre sujeito, objeto (ou atividade) e comunidade que o sistema de atividade cria coerência, em parte definindo de antemão os objetivos de acordo com suas regras e com a divisão do trabalho, e em parte recriando e modificando os objetivos por meio das ações dos participantes. Um sistema de atividade não existe sozinho, mas interage com uma rede de outros sistemas de atividade. Pode, por exemplo, receber regras e instrumentos do sistema de atividade administrativa e produzir resultados para o sistema de atividade dos consumidores. A intrusão e internalização de forças externas causam desequilíbrio e geram conflito no sistema de atividade: "O sistema de atividade funciona por meio de tensões e contradições constantes dentro do próprio sistema e entre seus elementos. Nesse sentido, um sistema de atividade é uma máquina de perturbação virtual e produção de inovações". 49 O aparecimento de tensões oferece oportunidades para mudanças e pesquisas, à medida que os participantes engajam-se na interpretação coletiva e na negociação, com o objetivo de chegar a novas maneiras de conhecer e fazer. O segundo triângulo do esquema 6-2 mostra como Blackler50 aplica o modelo de Engestrom para representar as organizações como sistemas de atividade. Blackler mostra os membros da organização como agentes [sujeitos], trabalhando e interagindo com colegas e outros grupos [comunidade], seguindo rotinas para gerar resultados [objeto da atividade]. Os elementos de mediação de instrumentos, regras e da divisão do trabalho são substituídos, respectivamente, por ferramentas e conceitos, regras explícitas e implícitas e estruturas e papéis da organização. Portanto, as organizações são sistemas mediados nos quais agentes ativos engajam-se em atividades coletivas. 51 Utilizando os princípios da teoria da atividade e os sistemas de atividade humana desenvolvidos por Engestrom, podemos resumir o conhecimento organizacional em cinco propriedades principais: 52

n-..rd University Press, 1978). mtions: Organizations asActivity Systems

49

.-eh: Reconstructing Expertise through

50

Reconstructing Expertise through ledge and the Theory of Organizations: -aming of Managcment", cit.

51

ll"ch:

.

/

52

Yrjo Engestrõm, "Developmental Work Research: Reconstructing Expertise through Expansive Learning", cit., p. 269 . F. Blackler, "Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations asActivity Systems and the Reframing of Management", cit. F. Blackler, "Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations asActivity Systems and the Reframing of Management", cit. Ibid., p. 875 .


A organização e

1. O conceito de atividade. As pessoas não apenas pensam, elas

5. AI têr de

354

atuam no mundo, e fazem isso coletivamente. Atividade é um conceito altamente adequado à teoria da organização. Chama a

c:ill;

atenção para as origens sociais dos motivos e ajuda a explicar a coerência geral de diferentes ações.

Instrumento

AGENTE(S)

Ferramentas & conceitos

ROTINAS RESULTADOS

BlaclC: compatíveis: por meio da to na decisã. teriza-se ma:

detalhado, e tribui dent:J"I

A coi Regras

COMUNIDADE

Divisão do trabalho

Modelo de atividade humana de Engestrõm (Yrjo Engestrõm, "Developmental Work Research: Reconstructing Expertise through Expansiva Learning")

COLEGAS COLABORADORES

Modelo de atividade organizacional de Blackler (F. Blackler, "Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations as Activity Systems and the Reframing oi Management", cit.}

Esquema 6-2. Modelo de atividade humana e modelo de atividade organizacional Fonte: F. Blackler, "Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations as Adivity Systems and the Reframing of Management", em Journal of Management Studies, 30 (6), 1993, reproduzido com permissão de Blackwell Publishers Ltd.

permanente conhecedor.

nuais. Essa" ganização pr vê o conhec: do no conte

uma pergun mudam, e e

Em ve.;;

organi; que elt conhec em toe festa-so seja, é deterrr se co111 orienta

2. A natureza dos sistemas de atividade. Os mecanismos de mediação, como ferramentas, linguagem, normas sociais e divisão do trabalho, transformam o relacionamento entre indivíduos, comunidades e o esforço compartilhado. Tais fatores se interligam, numa rede complexa de mútuas interações. 3. Participação ativa. Os novatos aprendem participando de atividades e de sistemas de atividade. É um processo criativo e interpretativo. Tal aprendizado provavelmente será mais tácito que explícito. O ~rendizado coletivo ocorre quando as comunidades constroem novos conceitos de suas atividades e desenvolvem novos sistemas de atividade. 4. A importância da história. As atividades são social e historicamente localizadas. Elas evoluem com o tempo.

Além significado<: 53 54

Ibidem. F. Blackle1

Interpretai



5. A prevalência da incoerência e do dilema. Incoerência, inconsistência, conflito e dilema são aspectos que integram os sistemas de atividade. Oferecem importantes oportunidades para o aprendizado pessoal e coletivo.

~as não apenas pensam, elas

coletivamente. Atividade é um teoria da organização. Chama a los motivos e ajuda a explicar a

ões. Ferramentas & conceitos

ROTINAS RESULTADOS

COLEGAS COLABORADORES

llDdelo de atividade organizacional de Blackler

áler. "l
...,.;or,s as Activity Systems and lhe Reframing oi Management", cit.)

llelo de atividade organizacional

lions: Organizations as Activity Systems and the udies, 30 (6), 1993, reproduzido com permissão

.355

Blackler chama a atenção para o fato de que essas propriedades são compatíveis com a idéia de que "o significado é interpretado, adquirido por meio da participação social, negociado e manifesto tanto no fazer quanto na decisão", assim como com a visão de que "o comportamento caracteriza-se mais pela improvisação e criatividade do que por um planejamento detalhado, e que o know-how não é apenas individual, mas algo que se distribui dentro de uma comunidade". 53 A coisificação do conhecimento o vê como uma coisa universal e permanente, que pode ser alcançada de várias maneiras: extraindo-a dos conhecedores, comprando equipamentos ou direitos, lendo livros e manuais. Essa visão responde à seguinte pergunta: "Que conhecimento a organização precisa adquirir?". Já uma visão do conhecimento como atividade vê o conhecimento ligado ao fazer, e o fazer levando à criação de significado no contexto da organização e em seu ambiente. Essa visão responde a uma pergunta diferente: "Como os sistemas de conhecimento e de fazer mudam, e como a organização deve responder a essa mudança?". Em vez de estudar o conhecimento como algo que os indivíduos ou as organizações supostamente têm, a teoria da atividade o estuda como algo

idade. Os mecanismos de mediagem, normas sociais e divisão do ionamento entre indivíduos, cotilhado. Tais fatores se interligam, ;as

que eles fazem, e analisa a dinâmica dos sistemas por meio dos quais o conhecimento é alcançado. Reformulado dessa maneira, o conhecimento, em todas as suas formas, é analisado como um fenômeno que: (a) manifesta-se em sistemas de linguagem, tecnologia, colaboração e controle (ou seja, é mediado); (b) localiza-se no tempo e no espaço e é específico a determinados contextos (ou seja, é situado); (c) é construído e desenvolve-

interações.

aprendem participando de ativilade. É um processo criativo e > provavelmente será mais tácito coletivo ocorre quando as comu::eitos de suas atividades e desenidade. atividades são social e historicam com o tempo.

se constantemente (ou seja, é temporário); e (d) tem um propósito e é orientado para objetivos (ou seja, é pragmático). 54

Além disso, como os elementos de um sistema social variam em seu

• significado e em seu acesso ao poder, o conhecimento também é contestá----------53

Ibidem.

54

F. Blackler, "Knowledge, Knowledge Work and Organizations: an Overview and lnterpretation", cit., p. 1039.

356


A organização do cm

•

vel. Resumindo, então, o conhecimento é mediado, situado, provisório, pragmático e contestável.

mentOI

O conhecimento organizacional é mediado. O conhecimento

contim

organizacional é uma propriedade dos sistemas de atividade, que

As roti

são constituídos de indivíduos (que atuam como agentes, cole-

tanteDI

gas e grupos), rotinas e objetos da atividade. O conhecimento é

ternas.

o resultado de interações entre esses três elementos. As interações

assllnil

não são diretas, mas mediadas por regras formais e informais,

Nmê1Si

papéis e relacionamentos, e pelo uso de ferramentas e tecnologias

da elill

(esquema 6-2). Regras, papéis e tecnologias podem ser defini-

menbll são flui

dos de antemão pela organização, mas também podem emergir da prática e de conversas entre os participantes. Novas formas

elo de

de colaboração, comunicação e controle estão sendo formadas

• oconl

por novas estruturas econômicas e organizacionais e pelo uso

orientll

das tecnologias de informação e comunicação. Portanto, siste-

Aaçãm

mas computadorizados de informação fazem a mediação entre

objeto

os indivíduos e suas rotinas de busca e uso da informação. As

mação! laciOOliill

tecnologias de comunicação alteram os papéis tradicionais e os relacionamentos dentro de um grupo de trabalho, entre um grupo e outro e uma organização e outra.

depeni sisteml

O conhecimento organizacional é situado. Ele se localiza no tem-

teúdot

po e no espaço, e interage com os elementos físicos e sociais do

objetai

ambiente onde a atividade ocorre. As ações das pessoas são limi-

oamhi

tadas ou favorecidas por seus ambientes físico e social imediatos,

e opar,

que as orientam a explorar algumas contingências do ambiente e a evitar outras. 55 Ao mesmo tempo, suas ações modificam o ambiente e, assim, criam novas vias de 'fnteração. O conheci-

• o cont

mental

zaçõell

mento organizacional também depende da maneira como as pes-

sistem

soas interpretam o contexto em que trabalham, inclusive de sua

difere11

percepção e de seus sentimentos em relação à comunidade à qual

for~

pertencem e na qual desenvolvem suas habilidades. 56 55

56

O coai

L. A. Suchman, Plans and Situated Actions: the Problems ef Human-Machine Communication (Cambridge: Cambridge University Press, 1987). J. S. Brown & P. Duguid, "Organizational Learning and Communities-of-Practice:Toward a UnifiedView ofWorking, Learning, and Innovation", em Organization Science, 2 (! ), 1991.

57

58

F. Blackler, ~ lnterpretatioo•.,. S. Zuboff, l n • Books, 1988).



357

'e mediado, situado, provisório,

• O conhecimento organizacional é provisório. Novos conhecimentos são sempre testados à medida que hipóteses e teorias são

Lal é mediado. O conhecimento

continuamente construídas, experimentadas e reestruturadas.

tde dos sistemas de atividade, que

As rotinas, as regras e os papéis não são permanentes, mas cons-

(que atuam como agentes, cole; da atividade. O conhecimento é

tantemente revistos e reconfigurados. A intrusão de forças ex-

::sses três elementos. As interações

assimilação e interiorização podem gerar tensões e contradições.

Por regras formais e informais, :>uso de ferramentas e tecnologias ; e tecnologias podem ser defini-

Novas maneiras de conhecer e fazer emergem em conseqüência

ternas a um sistema de atividade e as subseqüentes tentativas de

da eliminação dessas tensões por meio do diálogo, da experimentação e da busca coletiva. Os novos conhecimentos também

e os participantes. Novas formas

são fluidos, prontos para serem aperfeiçoados pelo próximo ciclo de mudanças.

ão, mas também podem emergir

e controle estão sendo formadas

• O conhecimento organizacional é pragmático. Produz uma ação

,ca.s e organizacionais e pelo uso

orientada para objetivos, direcionada para o objeto da atividade.

e comunicação. Portanto, siste-

A ação coletiva é guiada pelas concepções que as pessoas têm do

>nnação fazem a mediação entre e busca e uso da informação. As

objeto de suas atividades. 57 Mais uma vez, tecnologias de informação influenciam a maneira como as pessoas percebem e se re-

Iteram os papéis tradicionais e os

lacionam com seus objetivos de trabalho, mas seus efeitos variam,

grupo de trabalho, entre um gru-

dependendo do papel atribuído à tecnologia. Por um lado, os

1

e outra.

sistemas de informação computadorizados obscurecem o con-

tl é situado. Ele se localiza no tem-

teúdo do trabalho ou aumentam a distância entre o indivíduo e o

os elementos físicos e sociais do

objeto do trabalho. Por outro lado, têm a capacidade de informar

rre. :\s ações das pessoas são liminbientes físico e social imediatos,

o ambiente de trabalho, oferecendo visões mais ricas do trabalho

1

e oportunidades de desenvolver capacidades intelectuais. 58

~as contingências do ambiente

• O conheciment1:> organizacional é contestável. Como o conheci-

tempo, suas ações modificam o a.s 'ias de interação. O conheci-

mento é muitas vezes usado como recurso de poder, nas organi-

t

zações ele ganha tons políticos. Os sistemas de atividade são

depende da maneira como as pes-

sistemas sociais, e os elementos do sistema social exercem níveis

m que trabalham, inclusive de sua

diferentes de influência. Por isso, questões como o acesso à in-

>sem relação à comunidade à qual

formação, ferramentas e treinamento, assim como a participa-

\·em suas habilidades. 56 Problems

oJ Human-Machine Communication

87). ing and Communities-of-Practicc: Toward a nion", em Organization Science, 2 ( 1), 1991.

57

58

F. Blackler, "Knowledge, Knowledge Work and Organizations: an Overview and lnterpretation", cit. S. Zuboff, ln the A9e oJ the Smart Machine: the Future of Work and Power (Nova York: Basic Books, 1988).

358

,,,,,,_,,,~,-,,


A organização

ção em comissões, diálogos e decisões, tornam-se fontes potenciais de conflito. É inevitável que conflitos ocorram entre a nova geração de analistas simbólicos 59 e aqueles que resolvem os problemas, e entre os vários níveis de funções profissionais e administrativas. 60 A estrutura geral do conhecimento organizacional

Têm sido feitas várias tentativas de criar um modelo do processo de mudança organizacional num nível geral, sistêmico. March e Olsen61 traçaram um esquema de decisão organizacional que se tornou arquetípico do aprendizado e da adaptação da organização. O modelo, que aparece no esquema 6-3, mostra o ciclo completo de decisão organizacional, com quatro conexões: 62

1. Os conhecimentos e preferências dos indivíduos afetam seu comportamento. 2. O comportamento (inclusive a participação) dos indivíduos afeta as decisões da organização. 3. As decisões da organização afetam a maneira como o ambiente reage. 4. A reação ambiental afeta os conhecimentos e preferências individuais. • Embora Marche Olsen tenham percebido que o modelo era "demasiadamente simples e tentador", ele mostra dois aspectos estruturais Úteis para a construção do modelo subseqüente. Primeiro, a decisão e a adaptação da organização ocorrem em muitos níveis - nesse caso, no nível do indivíduo, da organização e do ambiente. O modelo de March e

59

60

61

62

R. Reich, The Work ef Nations: Preparin9 Ourselves for 21" Century Capitalism (Nova York: Simon & Schuster, 1991). F. Blackler, "Knowledge, Knowledge Work and Organizations: an Overview and Interpretation", cit. J. G. March & J. P. Olsen, Ambi9uity and Choice in Or9anizations (Bergen: Universitetsforlaget, 1976). Ibid., p. 13.

Esquema 6-3.

Fonte: J. G, Marc

Olsen mos1 diodo olhe pretação er uma reação reações em ciclo fechac e o reconhf de mundoi reação é ao ção de deci pode ser di adaptação e luz da expc:: base nesse_; em muitos modelo
A. D. Me· 1982.


359


lecisões, tornam-se fontes poten1e conflitos ocorram entre a nova i~ e aqueles que resolvem os pro-

Ações e participação dos indivíduos numa situação de decisão

Conhecimentos e preferências individuais, seus modelos de mundo

~

; de funções profissionais e admi-

~

,

o organizacional Ações da organização: escolhas e resultados

~

criar um modelo do processo de i, sistêmico. Marche Olsen61 tra-

ciona! que se tornou arquetí pico ração. O modelo, que aparece no de decisão organizacional, com

-

Ações ou reações do ambiente

Esquema 6-3. Ciclo completo de decisão organizacional Fonte: J. G. March, & J. P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen, Universitetsforlaget, 1976.

dos indivíduos afetam seu com-

Olsen mostra que as reações do ambiente são interpretadas por intermédio do olho da mente dos indivíduos, revela o papel da ação ou da inter-

participação) dos indivíduos afeta

pretação em situações ambíguas e sugere que a ação organizacional leva a uma reação do ambiente (embora a mesma ação possa provocar diferentes

a maneira como o ambiente

reações em momentos diferentes). Em segundo lugar, o processo é um ciclo fechado que implica detecção, reação,jeedback e adaptação. A detecção

ilS

taro

.

e o reconhecimento de uma necessidade de decisão depende dos modelos

nhecimentos e preferências indi-

de mundo individuais que definem a relevância e a alocação da atenção. A reação é ao mesmo tempo individual (o indivíduo participa de uma situa-

1ercebido que o modelo era "de-

mostra dois aspectos estruturais eqüente. Primeiro, a decisão e a 11uitos níveis - nesse caso, no ní-

mbiente. O modelo de March e

ção de decisão) e coletiva. O jeedback talvez não seja muito claro, porque pode ser difícil determinar as conseqüências de ações organizacionais. A adaptação ocorre quando o indivíduo observa fatos, muda suas crenças à luz da experiência e presumivelmente melhora seu comportamento com base nesse jeedback. O modelo conceitua! de Marche Olsen está implícito em muitos estudos posteriores. Para nossos propósitos, destacamos o modelo desenvolvido por Meyer 63 com base em sua pesquisa de campo,

'""for 2 lrt Century Capitalism (Nova York:

and Organizations: an Overview and

que investigou como os hospitais da região de São Francisco reagiram a uma crise. Em maio de 197 5, uma seguradora cancelou abruptamente a cobertura contra erros profissionais de 4 mil médicos do norte da

nJ Choice in Or9anizations (Bergen: 63

A. D. Meyer, "Adapting to Environmental Jolts", em Administrative Science Qyarter!J', n2 4,

1982.

360


Califórnia, propondo refazer os contratos a um preço quase quatro vezes maior. Os anestesiologistas entraram em greve, e foram acompanhados pelos cirurgiões e clínicos, provocando um alarmante declínio no número de internações, nos níveis de ocupação e no fluxo de caixa dos hospitais. A greve durou um mês, durante o qual alguns hospitais perderam mais de meio milhão de dólares. Com base em uma análise de dezenove hospitais afetados pela greve, Meyer criou um modelo para representar como as organizações se adaptam a duros golpes. Como mostra o esquema 6-4, quando o golpe ocorre, as organizações selecionam e respondem a estímulos de acordo com suas teorias de ação. As teorias de ação compõem-se da estratégia da organização, normas e pressupostos - em outras palavras, sua estratégia e sua ideologia. A reação da organização é mediada por rotinas e programas de ação que fazem parte de sua estrutura, e limitada pelo número de funcionários inativos, bem como pelos recursos de conhecimento que a organização possui. Os resultados organizacionais podem levar à resiliência ou à retenção. A resiliência ocorre quando a organização absorve o impacto do golpe e reduz os desvios. A retenção ocorre quando novos relacionamentos causais são descobertos e a teoria de ação é reestruturada.

... Golpe ambiental

~.__-li_e_o_na_d,....e_a_ç_ão_

__.

Ideologia

A organização do conhelli

O modelo

p

Meyer. O Hospital dor, pioneiro em ciE para tratamento de computadores e ta menta familiar espm o Hospital Comuni lhavam juntos em 1 médico descreveu• _e_ que era uma " COIUll e a autonomia prol eram alocados meil

muns e cultivados 1 mente codificar p

congelar os relacia! munitário foi Capl!I rapidamente. A ~ antes de sua oco~ dos serviços am~ ram projetadas as 4 pacientes cirúrgica pação de 50% ou 'I Seis semanas antes

departamento, que no de emergência... 1 os departamentos poucas alterações. tendo lucro duranl veis normais, e as• Meyer com a ut:i.lm 0

~

Reação organizacional

Inativos

Resultados

[ ... ] os diretan! interpretaram a

Resiliência Retenção 64

Esquema 6-4. Ciclo de adaptação organizacional

Fonte: A. D. Meyer, "Adapting to Environmental Jolts", em Administrative Science Quarterly, 27 (4), 1982.

65




361

; a um preço quase quatro vezes

O modelo pode ser ilustrado por um dos três estudos de caso de

greve, e foram acompanhados m alarmante declínio no núme> e no fluxo de caixa dos hospiqual alguns hospitais perderam ise em uma análise de dezenove ~ um modelo para representar 'golpes. Como mostra o esquez.ações selecionam e respondem e ação. As teorias de ação commas e pressupostos - em outras -eação da organização é mediada n parte de sua estrutura, e limiIS, bem como pelos recursos de . Os resultados organizacionais . .\ resiliência ocorre quando a e reduz os desvios. A retenção usais são descobertos e a teoria

Meyer. O Hospital Comunitário (nome fictício) tinha fama de ser inovador, pioneiro em cirurgia e no atendimento laboratorial. Fundara um centro para tratamento de distúrbios provocados por violência sexual e utilizava computadores e televisão para se comunicar com os centros de atendimento familiar espalhados pela periferia. Do ponto de vista organizacional, o Hospital Comunitário era uma federação de diversos grupos que trabalhavam juntos em determinados programas ou grupos de pacientes. Um médico descreveu o hospital como um lugar caótico. Meyer acrescentou que era uma "confusão ideológica que valorizava a inovação, o pluralismo e a autonomia profissional". 64 O trabalho era coordenado e os recursos eram alocados mediante acordos informais, "legitimados por valores comuns e cultivados pelo administrador do hospital, que evitava propositalmente codificar procedimentos, restringir os fluxos de informação e congelar os relacionamentos entre as várias unidades". 65 O Hospital Comunitário foi capaz de prever a crise dos seguros e se adaptar à greve rapidamente. A administração previu a possibilidade da greve dois meses antes de sua ocorrência. O admi~trador, o chefe da cirurgia e o diretor dos serviços ambulatoriais desenvolveram juntos um cenário no qual foram projetadas as conseqüências da greve, inclusive a perda de todos os pacientes cirúrgicos e metade dos pacientes clínicos, uma queda da ocupação de 50% ou 60% e um aumento dos serviços ambulatoriais de 50%. Seis semanas antes da greve, o estudo foi distribuído a todos os chefes de departamento, que foram solicitados a analisar o impacto e traçar um plano de emergência. Quando a greve foi deflagrada e a ocupação caiu a 40%, os departamentos puseram em prática seus planos de emergência com poucas alterações. O corte de custos foi tão eficaz que o hospital acabou tendo lucro durante a greve. Depois da greve, a ocupação voltou aos níveis normais, e as equipes paralisadas voltaram ao trabalho. A análise de Meyer com a utilização de seu modelo mostrou que

1

mnistrative Science Quarterly, 27 (4), 1982.

[ ... ] os diretores do Hospital Comunitário perceberam a mobilização e a interpretaram como uma oportunidade para testar a flexibilidade e capaci-

64 65


362


A organi;;;

dade de adaptação das equipes. A ideologia pluralista fez surgir uma coalizão que elaborou projeções precisas do impacto da greve sobre o hospital. Os supervisores fizeram planos para essa contingência porque a autoridade era habitualmente delegada para fomentar novas soluções para problemas desconhecidos. 66

O modelo de Meyer também é interessante no sentido de que tenta reunir elementos da criação de significado (a teoria de ação como uma lente interpretativa), da construção do conhecimento (experiência profissional em substituição à inatividade) e da tomada de decisões (planos de emergência como reação organizacional).

i' inform.

sões. O três are f

te que

engajad nuidadt;

dar sigr te por 1 ção. 68 i'

li. Conhecimento organizacional As organizações processam e usam a informação nas três arenas: criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões. O conhecimento organizacional emerge quando os três modos de usar a informação se conectam para constituir uma rede maior de processos que continuamente geram significado, aprendizado e ações. Nesta seção, um modelo de organização de conhecimento será desenvolvido em duas etapas. Primeiro, vamos comparar a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões com as propriedades e relacionamentos que são importantes para o conhecimento organizacional. Em segundo lugar, vamos apresentar dois grupos de ligações que conectam a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões: um deles baseia-se nos recursos cognitivos, emocionais e ativos (isto é, baseados em ações) empregados em cada modo, e o outro, nos resultados de cada modo de processamento da informação. No próximo capítulo, analisaremos algumas dicotomias que caracterizam o processo de conhecimento organizacional, para sugerir que a confrontação, interpretação e resolução coletiva dessas tensões é a chave do aprendizado adaptativo. Finalmente, examinaremos o papel da administração da informação na manutenção do conhecimento organizacional.

separan modo, serão ir: dem se:

comog interpn Na rete nificadc sam ser

ações. 6 '-"

conjunt. nódulos maiores

para gui levância

ças e im pessoas

6s

K. E." K. E.~

69

K.

67 66

!bid., p. 5 31.

E.~


1 pluralista

fez surgir uma coa-


363

Três modos de uso da informação

pacto da greve sobre o hospiessa contingência porque a fomentar novas soluções para

Nos capítulos 3, 4 e 5, analisamos como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. Os principais processos, modos e relacionamentos em cada uma dessas

essante no sentido de que tenta o (a teoria de ação como uma

três arenas de uso da informação estão resumidos na tabela 6-1 .

lllhecimento (experiência pro-

A criação de significado é provocada por uma mudança no ambiente que gera descontinuidade no fluxo de experiências em que estão

' tomada de decisões (planos de

engajadas as pessoas e atividades de uma organização. 67 Essas descontinuidades fornecem os dados brutos do ambiente, aos quais será preciso dar significado. A função da criação de significado é interpretar o ambiente por meio de seqüências conectadas de interpretação, seleção e retenção. 68 Na interpretação, as pessoas constroem ativamente o ambiente, separando, reorganizando e rotulando porções da experiência e, desse

~rge quando os três modos de

modo, convertendo dados brutos do ambiente em dados ambíguos que serão interpretados. Na seleção, as pessoas escolhem significados que podem ser atribuídos aos dados ambíguos, usando interpretações passadas

uir uma rede maior de proces-

como gabaritos para a experiência atual. A seleção produz um ambiente

aprendizado e ações. Nesta se:imento será desenvolvido em

interpretado que oferece explicações causais para o que está ocorrendo.

criação de significado, a cons-

nificado bem-sucedida (interpretações significativas), de modo que pos-

risões com as propriedades e

sam ser recuperados no futuro.

'conhecimento organizacional. upos de ligações que conectam conhecimento e a tomada de

A criação de significado pode ser orientada por crenças ou por ações. Nos processos orientados por crenças, as pessoas partem de um conjunto de crenças suficientemente claras e plausíveis e as usam como

:ognitivos, emocionais e ativos

nódulos para conectar cada vez mais informações, formando estruturas

m cada modo, e o outro, nos o da informação. No próximo

maiores de significado. As pessoas podem usar crenças como expectativas

: que caracterizam o processo

~rir que a confrontação, inter-

levância das crenças para a experiência vigente, especialmente quando crenças e indícios são contraditórios. Nos· processos orientados por ações, as

;es é a chave do aprendizado

pessoas partem de suas ações e constroem suas estruturas de significado

a informação nas três arenas: hecimento e tomada de deci-

pel da administração da infor·ganizacional.

Na retenção, as organizações armazenam os resultados da criação de sig-

69

para guiar a escolha de interpretações plausíveis, ou podem discutir are-

·----·--····---67 K. E. Weick, The Social Psycholo8Y ef Or9anizin9 (2!! ed. Nova York: Random House, 1979). 68 K. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations (Thousand Oaks: Sage, 1995). 69 K. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit.

364


Tabela 6-1. Comparações entre criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões Modelo Criação de significado

Construção do conhecimento

Processo

Modos

uma criação de reforçam ou n:

1nterações/Recu rsos

Mudança no ambiente~ . Interpretação, seleção,

•Processos orientados retenção~ por crenças Interpretações representadas : • Processos orientados Olhar para trás: criação de por ações . si9~ificado r~tr()~P~C:tiva Lacuna de conhecimento~ Conhecimento tácito, explícito, cultural ~ Conversão, construção, conexão do conhecimento Novo conhecimento

• Conversão do conhecimento • Construção do conhecimento •Conexão do conhecimento

/culltural\ Conhecimento

Conhecimento

Conhecimento

explicito

tácito

Observar em muitos níveis: aprender com indivíduos, grupos e organizações de vários níveis

·-··························-················!··················

Tomada de decisões

Situação de escolha ~ Alternativas, resultados, preferências ~ Regras, rotinas~ Decisões

A organização do cc

•Racional • Processu a1 •Político •Anárquico

Olhar para a frente: visão orientada para o futuro, para os objetivos

ao redor delas, modificando a estrutura de modo a dar significado a essas ações. As pessoas podem criar significado para justificar ações visíveis, deliberadas e irreversíveis, ou podem criar significado para explicar ações praticadas para induzir mudanças no ambiente. Uma metáfora para a criação de significado é a de pessoas e organizações olhando para trás, dando significado a fatos e ações que já ocorreram por meio da representação e seleção de interpretações significativas. A criação de significado é resultado de interações dinâmicas e· constantes entre três elementos: crenças, representações e interpretações. As crenças moldam a percepção das pessoas do que é significativo e deve ser considerado. Suas crenças e expectativas influenciam suas representações, ou seja, a maneira como elas separam dados e criam ou representam os aspectos do ambiente que devem ser considerados. As interpretações de

um dos triângu danamento inl relacionamentc dades e rotinastações dos sis: relacionamenh

A constl lacunas no con lho. Essas lacw

técnico ou prál

bilidade de ªJl!! tipos de conhe indivíduos e gi nas e procedin nas pressuposi• ção para atrib. ções. Novos ai conexão72 do e zação cria coll!! menta tácito conhecimento origem a novo tilhado e exte• logias. Novos avaliados de éM 70

71

72

1. Nonaka & 1the Dynamics '!I D. Leonard-RI (Boston: Han J. L. Badaraca

Harvard BUSÍll 73

a New Persp«U 1. Nonaka & E the Dynamics '!!


meado, construção do


365

uma criação de significado bem-sucedida são armazenadas e, por sua vez, reforçam ou modificam crenças. Os três elementos estão dispostos em

nterações/Recursos

1

= ilCX:S

l!""ças

i50S

ilCX:S

Crenças

/\

Interpretações

Representações

ões

cionamento interdependente, mas também para nos lembrar de que esse relacionamento se manifesta em sistemas de atividades de atores, comunidades e rotinas mediados por conceitos, papéis e regras. (Ver as representações dos sistemas de atividade de Blackler e de Engestrom como relacionamentos triangulares no esquema 6-2).

rsão do

órneoto uçâo do ci-nento iio do C"'.'1ento

um dos triângulos da tabela 6-1 , não só para representar esse triplo rela-

Conhecimento

A construção do conhecimento é provocada pela identificação de lacunas no conhecimento existente da organização ou do grupo de traba-

/°""'"'"'\

lho. Essas lacunas de conhecimento impedem a solução de um problema

Conhecimento

explícito

Conhecimento tácito

técnico ou prático, o projeto de um novo produto ou serviço, ou a possibilidade de aproveitar uma oportunid
ai

s;;..a

1

li<:o

indivíduos e grupos; conhecimento explícito, codificado nas regras, rotinas e procedimentos da organização; e conhecimento cultural, expresso nas pressuposições, crenças e normas usadas pelos membros da organização para atribuir valor e significado a novos conhecimentos e informações. Novos conhecimentos são criados pela conversão, 70 construção71 e conexão 72 do conhecimento. Na conversão do conhecimento, 73 a organização cria constantemente novos conhecimentos, convertendo o conheci-

modo a dar significado a essas

· para justific~r ações visíveis, significado para explicar ações ~nte.

ificado é a de pessoas e organi1 a fatos e ações que já ocorre-

e interpretações significativas.

mento tácito e pessoal dos indivíduos que têm insiahts criativos em conhecimento explícito e partilhado, por meio do qual a organização dá origem a novos produtos e gera inovações. O conhecimento tácito é partilhado e exteriorizado por meio do diálogo, que utiliza metáforas e analogias. Novos conceitos são criados, e os conceitos são justificados e avaliados de acordo com sua adequação ao propósito organizacional. Os 70

Tações dinâmicas e constantes

ões e interpretações. As cren: é significativo e deve ser con-

71

72

nciam suas representações, ou

: criam ou representam os as-

lerados. As interpretações de

73

I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japonese Companies Create the Dynamics ef!nnovation (Nova York: Oxford University Prcss, 1995). D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation (Boston: Harvard Business School Prcss, 1995). J. L. Badaracco, The Knowled9e Link: how Firms Compete throuah Strate9ic Alliances (Boston: Harvard Business School Press, 1991 ); S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation (Londres: Routledge, 1994). I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit.


A organizaçãc

conceitos são testados e elaborados por meio da construção de arquétipos

organizaci•

ou protótipos. Finalmente, os conceitos que foram criados, justificados e

explícito.

modelados são levados a outros níveis da organização, para gerar novos

supostos e

ciclos de construção do conhecimento. Na construção do conhecimento,74 a organização identifica e fomenta atividades que criem conhecimen-

cem a imf tácito e in

tos capazes de fortalecer suas capacidades essenciais, permitindo que

conceito,

cresçam com o tempo. Essas atividades criadoras de conhecimento são:

conhecim1

resolução compartilhada de problemas, experimentação e prototipagem,

tótipos. A

implementação e integração de novos processos e ferramentas, e impor-

nivelamen

tação de conhecimento. Os indivíduos que possuem habilidades pessoais

num contl

trabalham juntos na solução de problemas. Por meio da experimentação e

A te

da prototipagem, a organização amplia suas capacidades e constrói novas capacidades para o futuro. A implementação bem-sucedida de novas fer-

fazer uma•

366

' ramentas e processos requer que usuários e tecnologias se adaptem e se

de ação. U:: tivas, pre,-

complementem. Os conhecimentos sobre a tecnologia, assim como sobre

suas conse•

o mercado, são importados do exterior e absorvidos pela organização. Na conexão do conhecimento, 75 a organização forma alianças com outras or-

requisitos 1

ganizações, visando transferir o conhecimento que está incorporado nos

giiidade de técnica, un

relacionamentos, nas culturas de trabalho e nos estilos operacionais da organização parceira. Wikstrom e Normann 76 vêem a organização como

dade de qt:

racional lir

uma estrela de valor criadora de conhecimento, situada no centro de mui-

claros, a~

tos fluxos convergentes de conhecimento provenientes de fornecedores, consumidores e outros parceiros. O conhecimento é transformado em

mentos ºI decisórias

valor não apenas dentro da organização, mas também por meio de

quando os

interações com clientes, fornecedores e outros parceiros.

atingi-los :;

Uma metáfora usada para a construção do conhecimento é a de in-

processo II

tercâmbio entre os muitos níveis, já que o conhecimento é criado pela

cesso revel

troca de conhecimentos entre os muitos níveis da organização, inclusive

mento e°' alternativa:

entre indivíduos, grupos e outras organizações. Novos conhecimentos resultam de contínuas interações entre três tipos de éonhecimento 74

75

76

D. Leonard- Barton, Wellsprinas ef Knowledae: Buildina and S ustainina the Sources ef lnnovation, cit.

J. L. Badaracco, The Knowledae Link: how Firms Compete throuah Strateaic Alliances, cit. S. Wikstrom & R. Normann, Knowledae and Value: a New Perspective on Corporate Transformation, cit.

77

J. G. Mar

78

R.M.C"'

ed. Oxfa

79

1963);cf H. Mint

Administnl



367

~io da construção de arquétipos

organizacional: conhecimento cultural, conhecimento tácito e conhecimento

ue foram criados, justificados e

explícito. Como já observamos, o conhecimento cultural fornece os pres-

organização, para gerar novos ;a construção do conhecimen-

supostos e crenças com os quais as pessoas explicam a realidade e reconhe-

>idades que criem conhecimen-

tácito e informal oferece o ímpeto criativo que leva a uma nova idéia ou

es essenciais, permitindo que

conceito, enquanto o conhecimento explícito e formal é uma forma de

riadoras de conhecimento são:

conhecimento que pode ser testada e implementada em modelos ou pro-

perimentação e prototipagem,

tótipos. A construção do conhecimento ~corre por meio do constante

cessos e ferramentas, e impor-

nivelamento e da contínua fertilização do conhecimento tácito e explícito

~ possuem habilidades pessoais

num contexto estabelecido pelo conhecimento cultural da organização.

cem a importância ou o valor de novos conhecimentos. O conhecimento

Por meio da experimentação e

A tomada de decisões é provocada por uma situação em que é preciso

~ capacidades e constrói novas

fazer uma escolha, uma ocasião em que a organização deve escolher um curso

ilo bem-sucedida de novas fer-

de ação. Uma decisão totalmente racional implica identificar todas as alterna-

e tecnologias se adaptem e se

tivas, prever as conseqüências de cada alternativa e avaliar as alternativas e

tecnologia, assim como sobre

suas conseqüências de acordo com preferências e objetivos conhecidos. Esses

>sonidos pela organização. Na

requisitos na coleta e no processamento da informação estão além da capaci-

l

forma alianças com outras or-

dade de qualquer organização ou indivíduo. Dependendo do nível de ambi-

~nto que está incorporado nos

güidade dos objetivos, dos conflitos que os envolvem e do nível de incerteza

e nos estilos operacionais da

técnica, uma organização adota um dos quatro modos de decisão. No modo

-:-6

"

•

-

Yeem a orgamzaçao como

racional limitado, quando tanto os objetivos quanto as técnicas estão bastante

nto, situada no centro de muÍ-

claros, a escolha é simplificada por programas de desempenho 77 e procedi-

>roYenientes de fornecedores

mentos operacionais padronizados, 78 que executam as regras e rotinas

111

'

ecimento é transformado em

decisórias e de busca que a organização aprendeu. No modo processual, 79

, mas também por meio de tros parceiros.

quando os objetivos são estratégicos e claros, mas os métodos técnicos para

io do conhecimento é a de in-

processo marcado por muitas interrupções e repetições. Apesar disso, o pro-

, conhecimento é criado pela

cesso revela uma linha geral de desenvolvimento: começa com o reconheci-

veis da organização, inclusive

mento e o diagnóstico do problema, prossegue com o desenvolvimento de

5es. Novos conhecimentos re-

alternativas por meio da busca de soluções prontas ou da criação de soluções

atingi-los são incertos, a necessidade de tomar uma decisão dá início a um

rês tipos de conhecimento

! anJ Sustainin9

77

the Sources

ef Innovation,

throu9h Strate9ic Alliances, cit. ,..- Penpectil'e on Corporate Traniformation,

78

•U

79

J. G. March & H.A. Simon, Or9anizations (Nova York: John Wiley, 1958); Organizations (2~ ed. Oxford: Blackwell, 199 3). R. M. Cyert & J. G. March, A Behaviora!Theory efthe Firm (Englewood Cliffs: Prcnticc-Hall, 1963); A Behavioral Theory ef the Firm (2il cd. Oxford: Blackwell, 1992). H. Mintzberg et al., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", em Administrative Science Q~wrterly, 21 (2), 1976.


A organização doi

customizadas, e termina com a avaliação e seleção de uma alternativa, que

A criaç: de decisões a!

368

80

tem de ser autorizada ou aprovada. No modo político, quando os objetivos são contestados por vários grupos de interesse e a certeza técnica é alta dentro dos grupos, as decisões e ações resultam de uma barganha entre os participantes, que procuram fazer prevalecer seus interesses e manipulam os instrumentos de influência de que dispõem. A tomada de decisões poli tica

de uma organ como uma fw minação e int

pode então ser comparada a um jogo em que os jogadores assumem posições e, utilizando sua influência, fazem seus movimentos de acordo Cffiil as regras

gações como A criação de e de funcionárit

e seu poder de barganha. No modo anárquico, 81 quando a incerteza é alta

ratórios de pe

tanto em relação aos métodos técnicos quanto em relação aos objetivos, as situações decisórias são constituídas de fluxos relativamente independentes de problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha. Uma de-

tos. O conhec::

cisão ocorre quando problemas, soluções, participantes e escolhas coinci-

soal. Para gara:

dem, e quando participantes que têm tempo e energia para tanto conectam as soluções aos problemas, e os problemas a escolhas.

procedimentc

Uma metáfora para a tomada de decisões seria a de uma organiza-

técnica. As de ção são vistas

Cada m próprias nece

ção olhando para a frente~ já que a maior parte dos comportamentos de escolha são dirigidos para objetivos, e ser racional (ao menos na intenção) implica tentar prever resultados futuros de modo a fazer uma escolha no

usados em ou

presente. As decisões resultam de interações dinâmicas entre três elemen-

dades e recurs

tos: preferências, rotinas e regras. Indivíduos, grupos e organizações têm preferências e premissas que orientam a maneira como eles estruturam

ção: cognitivc modo resulta•

suas decisões e avaliam e escolhem alternativas. As preferências estão in-

vos para atenc recursos atiYo

corporadas em várias formas de rotinas, inclusive as que orientam o desempenho das tarefas, a barganha política e o movimento ao longo de um processo decisório. O comportamento de escolha também é guiado por regras que especificam o comportamento adequado, a alocação da atenção e a participação em situações decisórias, assim como o exercício da influência política. Quando os padrões existentes de comportamento falham, a organização modifica suas regras decisórias, de busca e de atenção na tentativa de adaptar-se à nova situação. 80

81

G. T. Allison, Essence ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown, 1971). M. D. Cohen et ai., "A Garbage Can Model of Organizational Choice", em Administrative Science Qyarterly, 17 ( 1), 1972.

emprega reCUi cada modo nã

eles refletem ;: e sociais do an diretores da 01

rem a suas cre

criar interpre• de de constru

porque adquir treinamento e liar e absorvei 82

Cf. H. Mintzh


A criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada

seleção de uma alternativa, que 80

369


o político, quando os objetivos sse e a certeza técnica é alta den-

de decisões assumem importância diferente nos diferentes grupos dentro

de uma barganha entre os partiseus interesses e manipulam os

como uma função primordial da direção, que deve se encarregar da disse-

de uma organização. Dar significado ao ambiente externo pode ser visto minação e interpretação de informações exte~as, assim como manter li-

e os jogadores assumem posições imentos de acordo com as regras

gações com o mundo exterior e representar a organização externamente. 82 A criação de conhecimento técnico é vista como um trabalho especializado de funcionários experientes, que se encontram freqüentemente nos labo-

Dico, 81 quando a incerteza é alta

ratórios de pesquisa ou nos departamentos de desenvolvimento de produ-

111to em relação aos objetivos, as

tos. O conhecimento é assim coisificado como um recurso de especialização

cos relativamente independentes mm.idades de escolha. Uma de-

ção são vistas como função das áreas de produção, vendas, finanças e pes-

11.

A tomada de decisões política

participantes e escolhas coinci-

o e energia para tanto conectam l escolhas.

risões seria a de uma organiza-

parte dos comportamentos de racional (ao menos na intenção) e modo a fazer uma escolha no

técnica. As decisões que movimentam as operações cotidianas da organizasoal. Para garantir eficiência e coordenação, as decisões são fruto de políticas, procedimentos e planos, assim como atos de escolha humana. Cada um dos três modos de processamento da informação tem suas próprias necessidades e suas próprias maneiras de usar a informação, e e._mprega recursos e processos particulares. As necessidades e recursos de cada modo não estão - ou não deveriam estar - conectados aos recursos usados em outro modo. Neste livro, identificamos três níveis de necessi-

es dinâmicas entre três elemen-

dades e recursos comuns a todos os modos de processamento da informa-

uos, grupos e organizações têm maneira como eles estruturam

ção: cognitivo, emocional e situacional. O uso da informação em cada modo resulta do entrelaçamento de recursos cognitivos, emocionais e ati-

iltivas. As preferências estão in-

vos para atender às necessidades de informação nesses três campos. (Os recursos ativos revelam-se no desempenho de uma atividade ou tarefa:

nclusive as que orientam o dee o movimento ao longo de um =

escolha também é guiado por

'adequado, a alocação da atenias, assim como o exercício da istentes de comportamento faecisórias, de busca e de atenção

eles refletem as necessidades da situação, uma vez que os aspectos físicos e sociais do ambiente facilitam ou restringem cursos de ação.) Assim, os diretores da organização, na qualidade de criadores de significado, recorrem a suas crenças, aspirações e ações passadas e suas conseqüências para criar interpretações da mudança ambiental. A equipe técnica, na qualidade de construtora do conhecimento, pode gerar novos conhecimentos porque adquiriu know-how especializado e intuição ao longo de anos de treinamento e prática. Assim, desenvolveu a capacidade de selecionar, ava-

>an

Jlissile Crisis (Boston: Little Brown,

liar e absorver novas idéias de fontes especializadas. A equipe funcional

-ganizational Choice", em Administrative 82

Cf. H. Mintzberg, The Nature

efMana9erialWork (Nova York: Harper & Row,

1973).

370


toma decisões apoiada nos valores, preferências, políticas e rotinas que são relativamente estáveis no curto prazo, de modo a reduzir a incerteza e a ambigüidade. A impressão geral é de que as crenças que criam significado, os conhecimentos técnicos e as regras decisórias são recursos distintos em relação à maneira como usam a informação. , No modelo de organização de conhecimento que está sendo apresentado aqui, a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões são atividades socialmente distribuídas por muitos níveis e funções da organização. Assim, a criação de significado é coletiva, porque resulta do diálogo generalizado que leva a compartilhar interpretações. A criação de novos conhecimentos ocorre não apenas nos laboratórios, mas cada vez que um funcionário da loja situada no térreo ou do trabalho no campo descobre uma nova maneira de resolver um problema e a compartilha com os outros. A tomada de decisões recebe impulsos e influências de muitas fontes dentro da organização, e depende de especificidades da situação, como quem fornece a informação para a decisão, quem é consultado e quem participa da decisão. O conhecimento organizacional nasce da criação de significado, da construção de conhecimento e da tomada de decisões

O conhecimento organizacional é a propriedade que emerge da rede de processos de uso da informação por meio da qual a organização constrói significados comuns sobre sua identidade e sua atividade; descobre, partilha e aplica novos conhecimentos; e inicia ações padronizadas por meio da busca, da avaliação e da seleção de alternativas. Embora a organização processe a informação nos três modos - criação de significado, construção de conhecimento e tomada de decisões-, o conhecimento ocorre quando os três modos de produção e uso da informação ligam-se num Único processo, mais amplo, pelo qual a organização constrói socialmente significados, aprendizados e ações. Cada modo de uso da informação tem diferentes necessidades cognitivas, emocionais e ativas (situacionais). O conhecimento organizacional ocorre quando os recursos de cada modo de uso da organização se mescla e se complementa com os recursos dos outros modos. As organizações atuam sobre o ambiente e ao mesmo tempo se adaptam a ele. A organização pode agir em resposta ou em antecipa-

A organização d

ção a umam1 ambiente, de;

contradições

sões que ofe:

conheciment

umamudanç Pode-se lidar

negá-la total:

uma reestrut jetivos e estr

Este li-

ção de conhe-

de conhecim

necessários. •

cognitivos, e: em cadamoc

do, eles se re: suas divergêr:

e ações. O s. contínuo de :

do processarr

para o proce!

Vamos informação, r tabela 6-1. O:

Esquema 6-5. R1


rências, políticas e rotinas que de modo a reduzir a incerteza e : as crenças que criam significalecisórias são recursos distintos

11ação.

tecimento que está sendo apre>nstrução de conhecimento e a mente distribuídas por muitos riação de significado é coletiva, te leva a compartilhar interprei ocorre não apenas nos laborada loja situada no térreo ou do 111eira de resolver um problema . de decisões recebe impulsos e il organização, e depende de rnece a informação para a decida decisão.

;ce

da criação de significado,

ra tomada de decisões

>ropriedade que emerge da rede eio da qual a organização consfade e sua atividade; descobre, : inicia ações padronizadas por ~alternativas. Embora a organitS - criação de significado, consisões -, o conhecimento ocorre o da informação ligam-se num rganização constrói socialmente 11odo de uso da informação tem 1onais e ativas (situacionais). O ndo os recursos de cada modo lplementa com os recursos dos re o ambiente e ao mesmo tem~ em resposta ou em antecipa-


- 371

ção a uma mudança no ambiente, e também para alterar algum aspecto do ambiente, de modo a lhe dar significado. A mudança introduz tensões e contradições, mas são precisamente o confronto e a resctlução dessas tensões que oferecem oportunidades para gerar uma nova compreensão. O conhecimento organizacional ocorre quando as tensões provocadas por uma mudança são exploradas como oportunidades para conhecer e fazer. Pode-se lidar com a mudança de modo localizado ou fragmentado (ou até negá-la totalmente, evitando ou ocultando o problema), ou proceder a uma reestruturação das normas e pressuposições para chegar a novos objetivos e estratégias (aprendizagem de circuito duplo). Este livro sugere que, para que a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões se integrem em telas maiores de conhecimento organizacional, dois grupos correlatos de ligações são necessários. O primeiro grupo é criado pela administração dos recursos cognitivos, emocionais e ativos (isto é, baseados em ações) empregados em cada modo de uso da informação, de maneira que, onde for apropriado, eles se reforcem e se enriqueçam mutuamente e, onde for necessário, suas divergências sirvam de pontos de partida para novos conhecimentos e ações. O segundo grupo é criado pelo estabelecimento de um fluxo contínuo de informações entre os três modos, de forma que o resultado do processamento da informação em um dos modos torne-se o contexto para o processamento da informação em outro modo. Vamos considerar os recursos empregados em cada modo de uso da informação, na forma como estão representados na coluna Interações da tabela 6-1. Os três triângulos obedecem à forma ilustrada no esquema 6-5.

[Cognitivos]

Esquema 6-5. Recursos cognitivos, emocionais e ativos no uso da informação

372


A organização d

Os recursos e necessidades emocionais, cognitivos e ativos interagem para influenciar o contexto e a trajetória do uso da informação. Os recursos emocionais baseiam-se em emoções que atraem a atenção para aquilo que é favorável ou esperado (ou para longe do que é desfavorável ou perigoso), e ajudam a atribuir valor e significado a informações, fatos e ações. Os recursos cognitivos são ativados na atividade mental ou intelectual~ medida que as pessoas tentam raciocinar, negociar ou argumentar sobre a

Esquema 6-6. C

substância ou significância da informação. Os recursos ativos revelam-se no fazer, na execução de tarefas comuns ou na manifestação de uma reação-padrão da organização. Seu conteúdo é mediado pelas particularidades da situação interna ou do ambiente externo nos quais a ação ou tarefa está sendo executada. Na criação de significado, os recursos representados pelas crenças, interpretações e representações combinam-se para criar significados compatíveis com o ambiente da organização. Na construção do conhecimen-

Se,poc de uso da m

menta explíc cada, constru

geralmente s to explícito é

liar novos conhecimentos e capacidades. Na tomada de decisões, as prefe-

regras são 06 pensa. Coleti documentadc ação adotada_

rências, regras e rotinas formalizam os objetivos e a aprendizagem

pretações ade

organizacional, de maneira a permitir que cursos de ação intencionalmen-

das são parti experiências

to, os recursos representados pelos valores ou propósitos organizacionais, conhecimento explícito e conhecimento tácito interagem para gerar e ava-

te racionais sejam selecionados.

nais de cada um deles, teremos um conjunto de crenças, valores e preferên-

suas ações pa ria de ação

cias que difundem os pressupostos, expectativas, normas, critérios e objetivos

registrados e

pelos quais os membros da organização determinam que informações são

gociar, apreSI internos.

Se observarmos esses três modos e conectarmos os recursos emocio-

relevantes e avaliam as alternativas. Vistos coletivamente, esses valores, crenças, preferências, pressuposições e normas são elementos da cultura da organização. O esquema 6-6 indica que as crenças e modelos mentais usados na criação de significado, as normas e critérios (conhecimento cultural) aplicados na construção do conhecimento, e as preferências e premissas que orientam a tomada de decisões são todos parte da cultura da organização. A curto prazo, crenças, normas e preferências que se reforçam mutuamente ajudam a organização a funcionar, mas, a longo prazo, as contradições e incoerências indicam a necessidade de mudança e adaptação.

Esquema 6-7. Tt!


is, cognitivos e ativos interagem

373


CULTURA ORGANIZACIONAL

o uso da informação. Os recur-

1e atraem a atenção para aquilo do que é desfavorável ou peri-

o a informações, fatos e ações.

1\idade mental ou intelectual à

1egociar ou argumentar sobre a

Esquema 6-6. Cultura organizacional no uso da informação

Os recursos ativos revelam-se

u na manifestação de uma rea-

é mediado pelas particularida-

terno nos quais a ação ou tarefa

>s

representados pelas crenças,

Se, por outro lado, conectarmos os recursos cognitivos de cada modo de uso da informação, teremos um conjunto de interpretações, conhecimento explícito e regras produzidas pelas atividades de criação de significado, construção de conhecimento e tomada de decisões. As interpretações geralmente são comunicadas para explicar ações ou fatos. O conhecimen-

t-se para criar significados com-

'ª construção do conhecimen-

to explícito é aquele que foi formalmente codificado ou documentado. As regras são oficialmente sancionadas e reforçadas por sistemas de recom-

. ou propósitos organizacionais,

pensa. Coletivamente, as interpretações armazenadas, os conhecimentos documentados e as regras institucionalizadas são elementos da teoria de

cito interagem para gerar e ava-

ª tomada de decisões, as prefe-

' objetivos e a aprendizagem :ursos de ação intencionalmen-

mectarmos os recursos emocio>de crenças, valores e preferên~a.s, normas, critérios e objetivos

terminam que informações são letivamente, esses valores, cren-

ação adotada pela organização (esquema 6-7). Acreditamos que as interpretações adotadas, os conhecimentos codificados e as normas formaliza das são parte da face pública da organização, importantes para que as experiências aprendidas possam ser codificadas e transmitidas e para que suas ações possam ser legitimadas. A organização usa recursos de sua teoria de ação adotada (interpretações armazenadas, conhecimentos registrados e regras institucionalizadas) para raciocinar, argumentar, negociar, apresentar e explicar ações e fatos a seus associados externos e internos.

são elementos da cultura da or-

nças e modelos mentais usados C>S

(conhecimento cultural) apli-

tS

preferências e premissas que

rte da cultura da organização. A s que se reforçam mutuamente longo prazo, as contradições e mça e adaptação.

Esquema 6-7. Teoria adotada no uso da informação


A organização do e

Finalmente, se conectarmos os recursos ativos de cada modo, tere•

seqüência dess

mos um conjunto de representações, conhecimento tácito e rotinas. Re-

por um terceil

presentações são ações impostas pela organização ao ambiente de maneira a lhe dar sentido. O conhecimento tácito é desenvolvido na realização de

estratégias par

374

uma tarefa ou no desempenho de uma prática por longos períodos. As rotinas ou os programas de ação simplificam o desempenho em situações conhecidas, mas, dentro dessas rotinas, os indivíduos também usam atalhos para improvisar e enfrentar as particularidades de cada caso. Vistos

da vida organiz:

ao especificar e as incoerenoa: •

A

•

Assim, a teoru

cultura organi:

em conjunto, as representações, o conhecimento aplicado na execução de tarefas e as rotinas utilizadas na ação são elementos da teoria em uso da organização (esquema 6-8). Acreditamos que representações, a especialização tácita e as rotinas de desempenho são parte do know-how que os membros da organização utilizam para fazê-la funcionar. A organização emprega recursos de sua teoria em uso (representações, conhecimento tácito e rotinas de ação) para criar significado e agir.

Ili. O ciclo d1

Omode ca. Para entenc

a cultura orgar tos padrões d1

configuração a:

cipalmente poi construção de

juntas para per de conhecimei:

criação de sign sões, de mane:

Esquenta 6-8. Teoria em uso e uso da informação

ofereça um ela nos outros mo 83

Como Argyris e Schon destacaram, a teoria adotada e a teoria em uso quase nunca são coerentes, mas essa contradição inerente é necessária para que a organização possa aprender construindo, testando e reestruturando suas teorias de ação. Num nível mais profundo, a aprendizagem

Por mei1 presentam e ne; objetivos comu ção de significai vada e determin

de circuito duplo requer que a organização não apenas corrija os erros, mas também que reexamine a validade de suas normas e suposições criti-

comuns ajudan:

camente, e esteja preparada para modificar as estratégias vigentes em con-

junto de questõ

83

C. Argyris & D. A. Schêin, Organizational Learning: a Theory Addison-Wesley, 1978).

efAction Perspective (Reading:

84

lbid., p. 317.



375

seqüência desse reexame. A detecção e a correção do erro são mediadas

rsos ativos de cada modo, tere>ecimento tácito e rotinas. Relização ao ambiente de maneira

por um terceiro "campo do conhecimento organizacional", 84 que fornece

~

desenvolvido na realização de

da vida organizacional". Em nossas discussões aqui, a cultura organizacional,

ratica por longos períodos. As m o desempenho em situações ; indivíduos também usam ata-

ao especificar crenças, normas e preferências, constrói o ambiente no qual as incoerências entre a teoria adotada e a teoria em uso vão funcionar.

ularidades de cada caso. Vistos

estratégias para "nomear, estruturar, agrupar e descrever os fenômenos

Assim, a teoria adotada e a teoria em uso situam-se ambas no contexto da cultura organizacional.

menta aplicado na execução de ~lementos da teoria em uso da

(Ue representações, a especialisão parte do know-how que os

zê-la funcionar. A organização representações, conhecimento

Klo e agir.

Ili. O ciclo de conhecimento O modelo de organização de conhecimento é uma descrição estática. Para entender sua dinâmica, precisamos considerar as interações entre a cultura organizacional, a teoria adotada e a teoria em uso. Embora muitos padrões de interação sejam possíveis, vamos nos concentrar numa configuração arquetípica que chamamos de ciclo de conhecimento, principalmente porque ela ilustra claramente como a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões podem funcionar

•uso

juntas para permitir o aprendizado e a adaptação da organização. No ciclo de conhecimento, um fluxo contínuo de informações é mantido entre a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões, de maneira que o resultado do uso da informação em um modo ofereça um elaborado contexto e mais recursos para o uso da informação nos putros modos, como mostra o esquema 6-9.

, a teoria adotada e a teoria em

ITTtradição inerente é necessária

Por meio da criação de significado, os membros da organização representam e negociam crenças e interpretações para construir significados e

•nstruindo, testando e reestru-

objetivos comuns. Significados e propósitos comuns são o resultado da cria-

nais profundo, a aprendizagem io não apenas corrija os erros,

ção de significado e constituem a estrutura para explicar a realidade observada e determinar o que é relevante e apropriado. Os significados e propósitos

suas normas e suposições criti. as estratégias vigentes em con-

comuns ajudam a especificar uma agenda organizacional comum, um conjunto de questões que os membros concordam ser importantes para o bem-

r: a Theory efAction Perspective (Reading:

84

/bid., p. 317.

376 ...


A organização do conheã

estar da organização. Mesmo que não concordem sobre o conteúdo de uma-. determinada questão e adotem posições diversas sobre como ela deve ser resolvida, existe o reconhecimento coletivo de que essas questões são relevantes para a organização. Significados e propósitos comuns também ajudam a definir uma identidade organizacional coletiva, ou talvez, para sermos mais precisos, um conjunto de múltiplas identidades, já que a organização assume diferentes identidades em diferentes situações. A definição da identidade organizacional estabelece normas e expectativas sobre a propriedade, a responsabilidade e a legitimidade das decisões e dos comportamentos da organização. Portanto, a estrutura de significados e propósitos comuns é usada pelos membros da organização para ter acesso ao que é importante e apropriado, e para reduzir a ambigüidade e a incerteza da informação a um nível que permita o diálogo, a escolha e a ação. Quando as mensagens do ambiente externo são muito ambíguas, os significados comuns reduzem a ambigüidade ao ajudar os membros da organização a escolher interpretações plausíveis. Quando as mensagens do ambiente externo são muito incompletas, os significados comuns reduzem a incerteza ao fornecer suposições e expectativas que preencham as lacunas. Os significados comuns precisam ser continuamente atualizados à luz de novos fatos e condições. Permitindo a ambigüidade e a diversidade de interpretações, a organização pode monitorar constantemente seus significados comuns e verificar se eles ainda são válidos naquele ambiente. Dentro da rede que interliga significados, agenda e identidade, a organização explora suas especializações e desenvolve novas capacidades para caminhar na direção de sua visão e de seus objetivos. O movimento pode ser bloqueado por lacunas no conhecimento necessário para fazer a ligação entre significado e ação. As lacunas de conhecimento podem ser algo que está faltando (como um material com as propriedades desejadas ou uma técnica específica para a realização de uma ação) ou algo que está obstruindo o caminho (como um problema a ser resolvido ou um obstáculo a ser vencido). Quando percebe lacunas em seu conhecimento ou limitações de suas capacidades, a organização inicia a busca e criação do conhecimento, dentro de parâmetros derivados de uma interpretação de seus objetivos, agendas e prioridades. Individual ou coletivamente, os membros da organização fabricam novos conhecimentos ao converter,

Signilclllll

------+~

Conhecimento

externo

Esquema 6-9. O ciclo dil (As flechas na figura não Ji!I uma rede interdependente•

partilhar e sintetizai! interligá-lo com o Cllll tituições de fora dai!

1

tam novas capacicfi existentes e criam · ou ampliam as r

aperfeiçoar as menta permite de incerteza. Os pacidades ainda -

estruturam a to



377

Sinais do ambiente

:>rdem sobre o conteúdo de uma

i

iversas sobre como ela deve ser

:> de que essas questões são rele-

.-opósitos comuns também aju-

il mletiva, ou talvez, para sermos

cientidades, já que a organização Significados e propósitos comuns

~situações. A definição da iden-

Significados e propósitos comuns

/

expectativas sobre a proprieda-

""'

decisões e dos comportamentos ~cados e propósitos comuns é

ter acesso ao que é importante e : a incerteza da informação a um ação. Quando as mensagens do significados comuns reduzem a

ganização a escolher interpreta-

ambiente externo são muito in-

Conhecimento externo

Novas capacidades e Inovações

Comportamento adaptativo e dirigido para objetivos

Esquema 6-9. O ciclo de conhecimento organizacional (As flechas na figura não significam uma seqüência unidirecional ou relação causal. A figura representa

uma rede interdependente e interagente de processos de informação.)

1JZem a incerteza ao fornecer as lacunas. Os significados co-

partilhar e sintetizar seu conhecimento tácito e explícito, assim como ao

dos à luz de novos fatos e condi-

interligá-lo com o conhecimento proveniente de indivíduos, grupos e ins-

rersidade de interpretações, a

tituições de fora da organização. Da construção de conhecimento resul-

nte seus significados comuns e mbiente.

tam novas capacidades e inovações que melhoram as competências existentes e criam outras; geram novos produtos, serviços ou processos;

ficados, agenda e identidade, a

ou ampliam as reações organizacionais a uma situação problemática. O

e desenvolve novas capacidades

novo conhecimento é avaliado localmente por sua capacidade de resolver

le seus objetivos. O movimento

o problema em questão e, de maneira mais geral, por sua habilidade de

cimento necessário para fazer a

aperfeiçoar as capacidades da organização a longo prazo. O novo conheci-

de conhecimento podem ser

mento permite novas formas de ação, mas também introduz novas formas

;as

1com as propriedades desejadas

de incerteza. Os riscos e benefícios de inovações ainda não testadas e ca-

:> de uma ação) ou algo que está

pacidades ainda não exercidas são comparados e avaliados à luz das regras e preferências no processo de tomada de decisões.

na a ser resolvido ou um obstá-

:unas em seu conhecimento ou

ilÇào inicia a busca e criação do

Os significados e propósitos comuns, assim como os novos conhecimentos e capacidades, convergem para a tomada de decisão na forma de

indos de uma interpretação de

uma atividade que leva à seleção e ao início da ação. Significados, agendas

idhidual ou coletivamente, os

e identidades comuns selecionam as premissas, regras e rotinas ·que

s conhecimentos ao converter,

estruturam a tomada de decisão. Novos conhecimentos e capacidades tor-

'


A organização 1

nam possíveis novas alternativas e novos resultados, expandindo o repertório das reações disponíveis. Estruturando o comportamento decisório por meio de premissas, regras e rotinas, a organização simplifica a tomada de decisões, codifica e transmite o que aprendeu e revela competência e responsabilidade. As regras e rotinas especificam critérios racionais para a avaliação de alternativas, métodos legítimos para a alocação de recursos e condições objetivas para perceber novas situações que podem precisar de novas regras.

colocam nO'I tos e pistas a formações. 1

378

Depois de algum tempo, a organização já aprendeu e codificou tantas normas e rotinas que decidir que norma ativar num determinado cenário torna-se um problema. Os significados e entendimentos comuns sobre a natureza e as necessidades de uma determinada situação são usados para orientar a ativação da regra. As interpretações comuns ajudam a selecionar que regra deve ser aplicada respondendo às seguintes perguntas: "Que tipo de situação é esta?" e "Que regras nós temos para lidar com uma situação deste tipo?". As interpretações comuns também podem selecionar regras de acordo com critérios de adequação: "Que tipo de organização nós somos?" e "Que comportamento seria adequado a uma organização como a nossa numa situação como esta?". Às vezes, as interpretações comuns indicam que a situação é nova, e que nenhuma das regras conhecidas parece se aplicar a ela. Quando as regras perdem efeito, a organização tenta criar novos significados a tempo de iniciar a ação, criando novas regras como protótipos para facilitar a escolha. O resultado final dessa interação entre significado comum (em interpretações e compreensões) e aprendizado comum (em regras e rotinas) é a execução de ações padronizadas que constituem a tentativa da organização de caminhar em direção aos seus objetivos e, ao mesmo tempo, manter sua identidade, assim como de se adaptar às novas condições do ambiente. Nesse sentido, o resultado da tomada de decisão é um comportamento adaptativo e dirigido para objetivos. Enquanto cada organização ajusta seu comportamento às mudanças que percebe no ambiente, suas reações são diluídas e difratadas pelas ações concomitantes de outros atores que participam da mesma arena. Assim, cada organização reage às ações de outras organizações, que também reagem de volta. A rede de interações configura novos padrões e novas condições que

da reinterpc emconseqüi tando às vali

O prc

Saúde é um~

organizacia reinterprete veladas no t que foram fi implementa controle, IDõ interpretar,: resultou da i trução de co de significad comum. O· inspirador e participavan de inform~ laboratoriais

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tempo, manter sua identidade, >es do ambiente. Nesse sentido, mportamento adaptativo e diri-

comportamento às mudanças 1 diluídas e difratadas pelas ações >aro da mesma arena.Assim, cada iiz.ações, que também reagem de s padrões e novas condições que

=t.1


379

colocam novas ambigüidades e incertezas. Um fluxo contínuo de novos fatos e pistas ambíguas necessita de repetidos ciclos de processamento de informações. Quando os significados ou propósitos mudam em conseqüência da reinterpretação do ambiente, ou quando regras e rotinas são alteradas em conseqüência da aquisição de conhecimentos, a organização está se adaptando às variações e ao jeedback do seu ambiente. O programa de erradicação da varíola da Organização Mundial da Saúde é um exemplo de várias propriedades que definem o conhecimento organizacional. Como vimos no início deste capítulo, o programa reinterpretou constantemente seus objetivos com base nas evidências reveladas no trabalho de campo, criou inovações e novos conhecimentos que foram fundamentais para que o programa alcançasse seus objetivos, e implementou ações e procedimentos que requereram um alto grau de controle, mas também deram espaço à adaptação. Esse ciclo contínuo de interpretar, inovar e iniciar ações, que permitiu o aprendizado adaptativo, resultou da integração entre as atividades de criação de significado, construção de conhecimento e tomada de decisões da organização. Na criação de significado, o programa manteve-se coeso em torno de seu propósito comum. O objetivo de erradicar a varíola, percebido como alcançável, inspirador e urgente, unificou as diversas culturas nacionais e locais que participavam do programa. O propósito comum foi ampliado em função de informações detalhadas sobre a epidemiologia da doença, métodos laboratoriais de diagnóstico, medidas operacionais de vacinação e contenção, educação de saúde e uma variedade de assuntos correlatos, todos eles publicados no manual da OMS sobre a varíola, carta magna do programa. A construção de conhecimento, tanto nos laboratórios de pesquisa quanto no trabalho de campo, produziu importantes inovações e novos conhecimentos sobre a incidência da doença, que foram fundamentais para o sucesso do programa. Uma vertente da estratégia de erradicação foi a vacinação em massa, que exigiu uma vacina mais potente, confiável, econômica e fácil de administrar. A produção da vacina desidratada e congelada e a invenção da agulha bifurcada atenderam a essas necessidades. A outra vertente foi o plano de vigilância e contenção dos surtos de varíola, que exigiu conhecimento dos costumes e práticas locais. Nesse aspecto, oconhecimento dos funcionários que faziam o trabalho de campo foi vital na

380


adoção de medidas inovadoras, que foram genuinamente eficazes porque se apoiavam na cultura e nos costumes do local. O programa de combate à varíola criou regras, procedimentos, padrões e metas para regular a tomada de decisões na implementação e concomitante avaliação das campanhas. As regras e rotinas forneciam meios de avaliação e controle, mas, ao mesmo tempo, o sistema formal coexistia com uma rede informal de práticas e relacionamentos que se desviavam da norma, mas foram fundamentais para vencer obstáculos e permitir a ação. Os resultados de cada campanha foram objetivamente avaliados por equipes independentes, mesmo enquanto a campanha ainda estava em curso, fornecendo assim um jeedback imediato para as ações corretivas. Novas experiências e práticas aprendidas em outras campanhas, realizadas em outros países, foram prontamente disseminadas em reuniões de avaliação, conferências e boletins. No programa de combate à varíola, os ciclos de adaptação e aprendizagem foram mantidos por um livre fluxo de informações precisas e oportunas sobre tendências da incidência da doença, eficácia das medidas de combate e novas técnicas descobertas no trabalho de campo. As necessidades de informação foram claramente compreendidas e bem definidas; a coleta de informações foi ampla e eficiente; e o uso da informação permitiu que a análise e interpretação de novos dados fossem realizadas a tempo de possibilitar uma mudança no curso de ação. Este capítulo examinou a teoria e o processo subjacentes à organização do conhecimento. O próximo capítulo descreve as tensões inerentes a esses processos, e como o equilíbrio entre essas tensões permite à organização do conhecimento ser eficiente a curto prazo e adaptar-se a longo prazo.

AORGt

(1

AI

Nosso conhecim chamou de seleç mento consiste, de (comparatiw elimina as hipól conhecimentc por elimina

As organi e atividades q111 interações entn

regras, papéis e também surgem atividade. Nma tensões entre o

frontadas, inteq ação modifica111 nam-se incrum

deiam as inter.111

Em nosso nificado, a coosl por três constra


n genuinamente eficazes porque >local. O programa de combate t
ivas. Novas experiências e prátiilizadas em outros países, foram le avaliação, conferências e boleos ciclos de adaptação e aprendiuxo de informações precisas e t da doença, eficácia das medidas no trabalho de campo. As necescompreendidas e bem definidas; ~nte; e o uso da informação per10vos dados fossem realizadas a urso de ação.

o processo subjacentes à organitulo descreve as tensões inerenio entre essas tensões permite à ite a curto prazo e adaptar-se a

e a p

t u

1

o

A ORGANIZAÇAO DO CONHECIMENTO li COMO EQUILIBRAR TENSÕES E ADMINISTRAR A INFORMAÇAO

Nosso conhecimento é resultado de um processo que lembra muito o que Darwin chamou de seleção natural, ou seja, a seleção natural das hipóteses: nosso conhecimento consiste, em cada momento, nessas hipóteses que mostraram sua capacidade (comparativa) de sobreviver na luta pela existência; uma luta competitiva que elimina as hipóteses que não se mostraram capazes. [ ... J Da ameba até Einstein, o conhecimento é sempre o mesmo: tentamos resolver nossos problemas e obter, por eliminação, algo que pareça adequado nas soluções que experimentamos. Karl Popper, Objective Knowledge: an Evolucionary Aproa eh.

As organizações são sistemas de atividades socialmente distribuídas e atividades que interagem de acordo com teorias de ação comuns. As interações entre indivíduos, grupos e padrões de ação são mediadas por regras, papéis e ferramentas definidos em parte pela organização, mas que também surgem naturalmente das práticas sociais e técnicas do sistema de atividade. Novas formas de conhecimento e de ação emergem quando as tensões entre o velho e o novo, entre mudança e estabilidade, são confrontadas, interpretadas e resolvidas. Novas formas de conhecimento e de ação modificam ou criam novas teorias de ação, que com o tempo tornam-se incrustadas nas regras, papéis, ferramentas e conceitos que medeiam as interações dentro da organização. Em nosso modelo de conhecimento organizacional, a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões são ligadas por três construtos: (1) a estrutura de significados e propósitos desenvol-


A organizaçã

vida pela criação de significado coletiva, por meio da qual os membros percebem e interpretam a realidade; (2) a criação de novas capacidades e

A ai do seus o-

inovações, desenvolvidas mediante a conversão e a conexão do conheci-

tro tipos

mento organizacional, que amplia o repertório de reações da organização; (3) o início de ações, selecionadas por meio de regras e rotinas, que em-

ambigüid•

382

purram a organização em direção a seus objetivos. Embora os três construtos mantenham unido o ciclo de conhecimento, cada um deles também tem suas próprias contradições, que contêm as sementes da mudança e do apren-

organizaç objetivos

existe qu<

dizado. Ao criar significados, a organização equilibra a tensão entre ambi-

ção, e qu. causa e et

güidade e clareza e entre diversidade e consenso. Na criação de novos conhecimentos, a organização oscila entre o conhecimento tácito e o ex-

qüências. compreer

plícito, e entre as vantagens da investigação e da exploração. Ao escolher e iniciar uma ação, a organização mistura improvisação e controle, e evolu-

pleta ou e

ção e criação. Vamos examinar essas tensões nas próximas seções.

ocorreu. devotam

porque st:

para outr• nização p:

1. Tensões na criação de significado Ambigüidade e clareza na criação de significado

O principal problema da criação de significado é reduzir a ambigüidade. Ambigüidade é falta de clareza, que na verdade nasce mais da confusão entre muitos significados plausíveis do que da falta de informações suficientes. A falta de sentido é o que dá origem à criação de significado, ao passo que a falta de certeza dá origem à coleta de informações: "Em caso de ambigüidade, as pessoas tentam criar significado porque estão confusas diante das muitas interpretações, enquanto, em caso de incerteza, elas ignoram qualquer interpretação". 1 Algo é considerado ambíguo quando parece obscuro, complexo ou paradoxal: "A ambigüidade é percebida quando a falta de clareza, a alta complexidade ou um paradoxo tornam muitas explicações plausíveis". 2 K. E. Weick, Sensemaking in Organizations (Thousand Oaks: Sage, 1995), p. 91. J. Martin, Cultures in Organizations: Three Perspectives (Nova York: Oxford University Press, 1992), p. 134.

organizaç: organizaç:

Pm

e aument;

identidad da institu:

tes da e:iq:

ção e, enl de signific çaslevam_

tem a ela.

com elas COISas aCQo facilidade

J.G.Ma:: 1976). M.S.Fe Pcter J.


r meio da qual os membros

A organização do conhecimento li

383

A ambigüidade permeia todos os aspectos da organização, ofuscando seus objetivos, experiências e ações. Marche Olsen 3 identificam qua-

iação de novas capacidades e ;ão e a conexão do conheci-

tro tipos de ambigüidade organizacional: ambigüidade da intenção,

io de reações da organização;

ambigüidade da compreensão, ambigüidade da história e ambigüidade da

de regras e rotinas, que emos. Embora os três construtos

organização. A ambigüidade da intenção ocorre quando a organização tem objetivos incoerentes ou mal definidos. A ambigüidade da compreensão

cada um deles também tem

existe quando falta clareza sobre os processos e tecnologias da organização, e quando é difícil interpretar o ambiente. Como não há relação de causa e efeito, a organização não consegue ligar suas ações a suas conse-

entes da mudança e do apren-

quilibra a tensão entre ambitsenso. Na criação de novos

conhecimento tácito e o ex-

da exploração. Ao escolher e misação e controle, e evolu-

1as

próximas seções.

qüências. A ambigüidade da história existe quando é difícil determinar ou compreender o que aconteceu no passado. A lembrança pode ser incompleta ou distorcida, e talvez não seja possível definir precisamente o que ocorreu. A ambigüidade da organização surge porque os participantes devotam quantidades diferentes de atenção e energia a um problema, e porque sua atenção muda de um problema para outro e de um momento para outro. Juntos, os quatro tipos de ambigüidade revelam o "que a organização pretende fazer, o que é adequado para a organização fazer, o que a organização fez no passado e por que, e quem é responsável pelo que a organização faz". 4

ignificado

Portanto, a tarefa da criação de significado é reduzir a ambigüidade e aumentar a clareza, de modo que as pessoas possam dar significado a sua

nificado é reduzir a ambigüi•·erdade nasce mais da confu-

que da falta de informações ~em

à criação de significado,

coleta de informações: "Em iar significado porque estão tquanto, em caso de incertellgo é considerado ambíguo oxal: "A ambigüidade é per1plexidade ou um paradoxo

identidade e a seu papel na organização, assim como às ações e propósitos da instituição. Para reduzir a ambigüidade, as pessoas segmentam correntes da experiência vigente em pedaços menores que devem merecer atenção e, então, fazem interpretações para impor significados. Criam redes de significado partindo de certas crenças ou ações bastante claras. Crenças levam a expectativas, e expectativas atraem informações que se adaptem a elas. As informações que contrariam as crenças são reconciliadas com elas por meio de discussões. São empreendidas ações para fazer as coisas acontecerem, de modo que o significado possa ser criado com maior facilidade. Por outro lado, também se pode criar significado para justificar

J. G. March & J. P. Olsen, Ambi9uity and Choice in Or9anizations (Bergen: Univcrsitetsforlaget, Oaks: Sage, 1995), p. 91. 'º'"ªYork: Oxford Univcrsity Press,

1976). M. S. Feldman, "The Meanings of Ambiguity: Learning from Stories and Metaphors", em Peter J. Frost et ai. (orgs.), Reframin9 Or9anizational Culture (Newbury Park: Sage, 1991 ).


A organizaçãc

ações já realizadas e visíveis. Em conjunto, os processos de criação de significado orientados por crenças e por ações reestruturam a teoria de ação da organização, esclarecendo a ambigüidade e explicando os desvios: "A tarefa da pesquisa organizacional é, portanto, tornar específica a informação vaga, esclarecer a ambigüidade, cortar o excesso de informações, enriquecer informações esparsas, tornar indiscutíveis proposições discu-

as possamtos para er

384

tíveis, de modo que o erro ou a anomalia possam explicar as inadequações da teoria de ação da organização". 5 Equilibrar ambigüidade e clareza é a essência da criação de significado. Clareza, coerência e certeza são pré-requisitos da identidade coletiva e da ação coordenada. Entretanto, a organização não pode - e nem deve tentar - eliminar totalmente a ambigüidade. Conservando um certo nível de ambigüidade, a organização dá espaço para que seus membros possam jogar, experimentar e improvisar. Quando a ambigüidade é excessiva, as pessoas ficam confusas e ansiosas, porque lhes faltam referências para interpretar seu trabalho e suas ações. Por outro lado, quando a ambigüidade é suprimida, as pessoas tornam-se complacentes e sem disposição para experimentar ou mudar, uma vez que não precisam se adaptar. Cada organização encontra o seu ponto de equilíbrio entre ambigüidade e certeza, que vai depender de sua atividade, de seus relacionamentos com sócios e outras instituições, do ambiente externo e de sua cultura. Diversidade e consenso na criação de significado

A criação de significado constrói uma rede de significados e propósitos comuns que torna possível a ação coordenada. Os significados e interpretações comuns fornecem a ordem social, a continuidade temporal e a clareza de objetivos para que as pessoas possam manter suas atividades dentro da organização. Sendo uma rede cognitiva, ela fornece critérios para a seleção e avaliação da informação. Quando faltam informações ou as informações são ambíguas, os significados e pressupostos comuns preenchem as lacunas ou reduzem a ambigüidade a um nível em que as pesso-

Oq_

O que asp experiênci que ela oo vocabulári alternativa

pelo que e riência, ba

sim, as exi: embora m Se a você

aind•

prea que -

eia. E

ente.

Aai mitos, sí111 significadc lugar ness; fictícios, e mantêm n mens de s;

rência, im nicho de 1

ligam a ex niões siml

K. E. \\'e lbid.,

C. Argyris & D. A. Schon, Organizational Learning: a Theory efAction Perspective (Reading: Addison-Wesley, 1978), p. 57.

J.

p.:

G. M.-.

1994).

-'<.organização do conhecimento

os processos de criação de ~s


385

as possam agir. Sendo uma rede de objetivos e valores, ela fornece concei-

reestruturam a teoria de

tos para entender ações passadas e critérios para avaliar novas iniciativas.

la de e explicando os desvios:

O que ajuda a partilha de significados é a partilha de experiências.

1to. tornar específica a infor-

O que as pessoas compartilham são as ações e conversas que constituem a

r o excesso de informações,

experiência, bem como a oportunidade de discutir a experiência assim

lScutí Yeis proposições discu-

que ela ocorre, de modo que seja possível desenvolver coletivamente um

explicar as inadequações

vocabulário comum que defina a experiência e a torne significativa. 6 Uma

;am

alternativa é evitar resumir ou rotular a experiência partilhada e aceitá-la

ssência da criação de signifi-

pelo que ela é. Para evocar os conceitos e significados associados à expe-

quisitos da identidade coleti-

riência, basta recontá-la detalhadamente (sem resumi-la ou rotulá-la). As-

anização não pode - e nem

sim, as experiências compartilhadas podem gerar significados equivalentes,

lade. Conservando um certo

embora não necessariamente semelhantes:

aço para que seus membros Se eu ajo com base em minha compreensão de uma experiência comum, e

1ando a ambigüidade é exces-

você age com base numa compreensão diferente da mesma experiência,

>rque lhes faltam referências

ainda assim permanecemos ligados pela origem comum de nossas com-

r outro lado, quando a ambi-

preensões. Se cada um de nós for interrogado separadamente sobre por

1mplacentes e sem disposição

que fizemos o que fizemos, nossas respostas partirão da mesma experiência. Essa comunhão é o que nos une e torna possível para cada um de nós

ão precisam se adaptar. Cada

entender o sentido do que o outro fez. 7

rio entre ambigüidade e cer~us

relacionamentos com só-

no e de sua cultura.

A construção de significados comuns na vida organizacional utiliza mitos, símbolos, rituais e histórias que constituem os instrumentos de significado pelos quais as pessoas entendem a história de suas ações e seu

significado

lugar nessa história. 8 Mitos são histórias, personagens ou ações, reais ou fictícios, que corporificam os ideais da organização. Muitas organizações

rede de significados e propó-

mantêm mitos da criação: a história de sua fundação, de seus heróis (ho-

denada. Os significados e in-

mens de sabedoria técnica, financistas) e de seus grandes feitos ( concor-

al. a continuidade temporal e

rência, incerteza do mercado, esforço sobre-humano, conquista de um

manter suas atividades

nicho de mercado). Símbolos são coisas, sinais ou comportamentos que

gnitin, ela fornece critérios

ligam a experiência da organização a sentimentos e valores. Assim, as reu-

iando faltam informações ou

niões simbolizam pensamento, a linguagem simboliza status e poder, e a

)Ssam

; e pressupostos comuns pre-

e a um nível em que as pessoK. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit. Ibid., p. 189. Tr:eory ofJction Penpective (Reading:

J.

G. March, A Primer on Decision Makin9: how Decisions Happen (Nova York: Free Press, 1994).

386


A

declaração de princípios simboliza solidariedade. Rituais são cerimônias que preservam as tradições e mantêm os significados. A elaboração de um plano de negócios é um exemplo de um ritual que assinala a legitimidade

ac

dos significados e interpretações ligadas a ele. Histórias são narrativas que

Zé

elaboram explicações sobre o que aconteceu, está acontecendo ou devia ter acontecido. Muito do que as pessoas sabem do mundo nasce de histó-

rr:

rias contadas por amigos, parentes, professores, jornalistas, etc. As histó-

Çé

rias têm o poder de criar significado porque colocam uma seqüência de

g<=

fatos que levaram a um resultado e porque fornecem uma representação rica e multifacetada de um episódio que evoca compreensão e empatia.

in

p•

pc

Com base nos modelos mentais ou no conhecimento comum, as pessoas constroem significados com o objetivo de estabelecer um consenso cognitivo que permita ações coletivas e intencionais. Para chegar ao consenso, contam com a ajuda de comportamentos de comunicação que permitem uma diversidade de interpretações e perspectivas sobre como conviver e conciliar. A natureza e a extensão do consenso dependem da cultura da organização, particularmente do grau em que a cultura é integrada, diferenciada ou fragmentada. 9 Numa cultura integrada, existe consenso em toda a organização, e os membros compartilham pressuposições e preocupações que são coerentemente representadas e interpretadas na forma de instrumentos de significado (mitos, símbolos, rituais, histórias). Numa cultura diferenciada, a organização é constituída de várias subcul-

p< la pi m

çã de

pc pr:

turas, distintas por suas áreas de interesse, suas práticas profissionais, seu poder e sua influência. O consenso localiza-se dentro de cada subcultura,

IL

sendo normal o conflito entre as subculturas em razão de diferentes interpretações. Numa cultura fragmentada, as organizações são redes de indivíduos que formam coalizões temporárias para lidar com questões específicas. O consenso é transitório e ligado a determinadas questões, e um agrupamento diferente de indivíduos e interesses se forma para lidar com cada questão.

to lir:

A tensão entre consenso e diversidade é dinâmica, e as organizações

re

ajustam constantemente o ponto de equilíbrio entre eles. As organizações

du

pa ]. Martin, Cultures in Or9anizations:Three Perspectives, cit.

10

~organização

do conhecimento

ade. Rituais são cerimônias ficados. A elaboração de um l que assinala a legitimidade Histórias são narrativas que , está acontecendo ou devia n do mundo nasce de histó~s, jornalistas, etc. As histócolocam uma seqüência de

•rnecem uma representação il compreensão e empatia.

conhecimento comum, as >de estabelecer um consenrltencionais. Para chegar ao rlentos de comunicação que . e perspectivas sobre como do consenso dependem da rau em que a cultura é inte.tltura integrada, existe conm1partilham pressuposições ~sentadas e interpretadas na simbolos, rituais, histórias). onstituída de várias subculas práticas profissionais, seu ~ dentro de cada subcultura, :m razão de diferentes interanizações são redes de indi-

1

s para lidar com questões ' a determinadas questões, e tteresses se forma para lidar


387

reconhecem que o volume e a natureza do consenso são diferentes de acordo com o problema em questão, assim como com o momento e a parte da organização em que o consenso ocorre. A cultura de uma organização combina elementos de integração, diferenciação e fragmentação: é possível entender a expressão do consenso e da diversidade num dado momento evocando as três perspectivas. Algumas manifestações de crenças e significados são interpretadas de maneira semelhante em toda a organização (integração), outras questões revelam-se incoerências causadas por diferenças de subculturas (diferenciação), enquanto outras questões induzem uma diversidade de interpretações, que então convivem em coalizões temporárias (fragmentação). 10 Embora alguma ordem e uma certa estabilidade sejam necessárias para manter uma ação com propósito, as organizações não funcionam isoladas, mas devem modificar constantemente suas pressuposições e interpretações em resposta ao que outras organizações estão fazendo e às mudanças do ambiente. A aprendizagem adaptativa requer que a organização seja capaz de contrariar velhos pressupostos e compor novos significados. Novos significados florescem num ambiente organizacional onde pontos de vista divergentes convivem lado a lado e onde diferentes interpretações permeiam os domínios umas das outras.

li. Tensões na construção do conhecimento O tácito e o explícito na construção do conhecimento

Tudo o que a organização conhece tem suas raízes no conhecimento tácito. É difícil verbalizar ou codificar o conhecimento tácito usando

e as organizações ) entre eles. As organizações

linguagem ou símbolos. É difícil decompô-lo em elementos, estágios ou regras, porque ele se distribui pela totalidade das experiências individuais. O conhecimento tácito é centrado em ações e se apóia em sinais palpáveis registrados pelo corpo à medida que interage com o ambiente.

it.

'º J. Martin, Cultures in

~dinâmica,

Or9anizations: Three Perspectives, cit.


A organi;;;

É um conhecimento localizado, de modo que sua expressão varia de acor-

de sua e:

do com as características físicas e sociais do ambiente onde está sendo aplicado. Embora difícil de aprender, o conhecimento tácito é regularmente transmitido por imitação, identificação e exemplo. Os aprendizes aprendem seu ofício copiando seus mestres e identificando-se com eles; os profissionais adquirem experiência e aprendem normas de comportamento durante períodos de treinamento; e novos empregados aprendem suas funções na prática. Nesses casos, o conhecimento tácito torna-se visível mediante ações e comportamentos padronizados, e passa a ser compreendido por meio de discursos que usam analogias, metáforas, exemplos, modelos e histórias. Embora o conhecimento tácito seja pessoal, sua manifestação e seu aprendizado constituem uma atividade social que ocorre em pares, em grupos ou comunidades que possuem práticas comuns. A comunidade de prática permite a construção do conhecimento ao especificar papéis e relacionamentos, definir um campo para o discurso e a pesquisa, e identificar ferramentas e objetos a serem manipulados.

e ferrai

388

·-···~·~~~~·~~

No entanto, enquanto o conhecimento tácito pertence aos indivíduos ou grupos selecionados, a organização não consegue multiplicar seu valor, no mínimo por duas razões. Primeiro, a organização fica limitada em sua capacidade de amplificar esse conhecimento para obter um ganho econômico ou uma vantagem estratégica: A menos que seja capaz de treinar um grande número de indivíduos ou transformar habilidades em princípios organizacionais, uma loja de artesanato será sempre uma loja de artesanato. A velocidade de duplicação do conhecimento determina a taxa de crescimento; o controle da difusão do conhecimento impede a erosão da posição competitiva no mercado. Para crescer, uma empresa deve desenvolver princípios organizacionais e um código amplamente aceito que possa orquestrar um grande número de pessoas e, possivelmente, diversas funções. 11

Grandes empresas de consultoria, como a firma estudada por Orlikowski, 12 têm total consciência do potencial do conhecimento tácito 11

12

B. Kogut & U. Zander, "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication ofTechnology", em Or9anization Science, 3 (3), 1992, p. 390. W. J. Orlikowski, leformation Tecbnolo8Y in Post-lndustrial Or9anizations, tese de doutorado (Nova York: NewYork University, 1988).

patrim•

1 mentm explíci organi:.i! com pai tos.A e: se tran_ elos de

e linguag tes, s'!) CIOS e 1 conver: diverso raciocí1 tórias cl

da lingw possíve

E éumat process

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13

1. N0o

14

1. N0o

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K.E.

tbeDJ

tbe D~

.:. organização do conhecimento


389

ma expressão varia de acor-

de sua equipe de consultores, e muitas delas criaram sistemas, metodologias

' ambiente onde está sendo tiecimento tácito é regular:> e exemplo. Os aprendizes : identificando-se com eles;

e ferramentas para converter o conhecimento pessoal dos indivíduos em patrimônio de toda a organização. Em segundo lugar, a organização é incapaz de gerar novos conheci-

idem normas de comporta-

mentos que dependam da contínua conversão do conhecimento tácito e explícito, e da disseminação desse conhecimento pelos muitos níveis da

empregados aprendem ecirnento tácito torna-se vi-

organização. 13 A conversão do conhecimento ocorre quando as pessoas compartilham, exteriorizam, combinam e interiorizam seus conhecimen-

onizados, e passa a ser com-

tos. A expansão do conhecimento ocorre quando novas idéias e conceitos

logias, metáforas, exemplos,

se transferem para outras partes da organização para provocar novos ciclos de criação de conhecimento.

OYOs

'tacito seja pessoal, sua maatiY:.dade social que ocorre

K:Jssuem práticas comuns. A do conhe:::imento ao especi-

npo para o discurso e a pesrem manipulados.

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c·:idade de duplicação do . :: controle da difusão do

1::·etitiva no mercado. Para

: ·os organizacionais e um

ar um grande número de

:>mo a firma estudada por cial do conhecimento tácito

O conhecimento explícito é aquele que se manifesta por meio da linguagem, de símbolos, objetos e artefatos. Histórias, estatutos, patentes, seftwares, fórmulas químicas, modelos matemáticos, planos de negócios e relatórios estatísticos são exemplos de conhecimento explícito. A conversão do conhecimento tácito em explícito é facilitada pelo uso de diversos meios de investigação e comunicação, como dedução, indução, raciocínio dialético, contradições, paradoxos, metáforas, analogias e histórias de aventuras. 14 Quando o conhecimento torna-se explícito por meio da linguagem, oferece um foco para a reflexão conjunta. Então, torna-se possível distribuir e debater o conhecimento. 15 Explicitar o conhecimento por meio da formalização ou codificação é uma transformação necessária em muitos processos organizacionais. Os processos decisórios muitas vezes fazem uso do conhecimento formal, escrito, para justificar, persuadir e explicar a escolha ou rejeição de um determinado curso de ação. O conhecimento tácito não é convincente em situações complexas, marcadas por altos níveis de incerteza. No caso do acidente da Challenger, como já vimos, o engenheiro responsável pelos anéis de vedação não foi capaz de convencer os homens da Nasa de sua

13

:ornbinative Capabilities, and the 3 d), 1992,p. 390. :~: Organizations, tese de doutorado

14

1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics ef lnnovation (Nova York: Oxford University Press, 1995). 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japanese Companies Create the Dynamics

15

ef Innovation

K. E. Sveiby, Tacit Knowledge (1996), disponível em www.sveiby.corn.au.


A organizaç

avaliação tácita de que os anéis não iam fazer perfeitamente a vedação às

dade e a.

baixas temperaturas da manhã de lançamento da nave. Mesmo quando, numa análise final, alguém toma uma decisão usando sua intuição e seu instinto, geralmente tenta lhe dar legitimidade e racionalidade mediante

formalize:

390

um caminho de conhecimentos e argumentos visíveis. A dicotomia entre conhecimento tácito e explícito tem sido

prazo, a e

cidades,• da investi temente -

enfatizada com tanta freqüência que precisamos nos lembrar não só de

mentar, t

que ambos são complementares, mas interdependentes. Numa organiza-

muito be

ção, o exercício de uma forma de conhecimento quase sempre requer a

aprendizc sugerir n conhecirn à busca d.

presença e utilização da outra forma. Assim, o exercício do conhecimento tácito geralmente faz referências a planos ou projetos, implica o manuseio de ferramentas e equipamentos e envolve conversas com outras pessoas, que corporificam vários níveis de conhecimento explícito. Por outro lado, a aplicação do conhecimento explícito geralmente requer indivíduos capazes de interpretar, elaborar, demonstrar ou comprovar o conhecimento formal em relação a um determinado problema. Por trás de cada sistema de conhecimento formal existe uma estrutura de apoio informal igualmente importante e necessária para que a organização possa funcionar bem. Algumas das fontes mais Úteis de conhecimento numa organização são as que combinam conhecimento tácito e explícito, articulam o que é juízo e o que é conjectura, e revelam o que está oculto ou não é óbvio. Entre os exemplos estão as previsões de mercado, cenários futuros, protótipos e simulações por computador. Investigação e exploração na construção do conhecimento

A investigação e a exploração são modos complementares de aprendizagem organizacional. Investigar é aprender por meio da descoberta ou da experimentação, que leva a encontrar novos objetivos e oportunidades não aproveitados. Explorar é aprender por meio da especialização e do acúmulo de experiências. As duas formas de aprendizagem são necessárias. Para ser viável a curto prazo, uma organização precisa ser eficiente ser boa no que faz, ser capaz de aplicar suas capacidades. Esse é o campo da exploração, a utilização produtiva do conhecimento existente. Exploração é acumular experiências num número limitado de campos de ativi-

das. E tar coisas já e pode ser: menta. Pt exploraçã ção enfre1 sente e, a garantir\"

Ot: problemámica inte1 uma do q: exploraçã retorno d; ção. 17 Tarn campo de mais efici1 indivíduo

16

D. A. le'1 14-, ed J. G. Mar Science, 2! n2

17

l

•

~

.:. :irganização do conhecimento

r perfeitamente a vedação às to da nave. Mesmo quando, iio usando sua intuição e seu ide e racionalidade mediante

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ão do conhecimento complementares de apren~r por meio da descoberta ou -os objetivos e oportunidades meio da especialização e do e aprendizagem são necessátização precisa ser eficiente capacidades. Esse é o campo hecimento existente. Explolimitado de campos de ativi-

)5


391

dade e aumentar a eficiência por meio da repetição de tarefas e da formalização do conhecimento prático. Entretanto, para ser viável a longo prazo, a organização também precisa ser capaz de desenvolver novas capacidades, absorver ou criar novos conceitos e tecnologias. Esse é o campo da investigação, a busca de novos conhecimentos. A investigação é inerentemente um processo confuso. Muitas tentativas de descobrir ou experimentar, transgredindo os limites das competências ou das normas, podem muito bem não ser compensadoras, mas esse é um custo necessário do aprendizado. Alguns desvios da prática-padrão podem ser promissores e sugerir novas idéias e direções que a organização pode transformar em conhecimentos Úteis. Assim, as organizações "dedicam-se à investigação à busca de novos conhecimentos, de coisas que podem vir a ser conhecidas. E também se dedicam à exploração - ao uso e desenvolvimento de coisas já conhecidas. Uma organização que se dedica apenas à investigação pode ser prejudicada pelo fato de nunca obter o retorno de seu conhecimento. Por outro lado, uma organização que se dedica exclusivamente à exploração pode ficar obsoleta. O problema principal que uma organização enfrenta é dedicar-se à exploração para garantir visibilidade no presente e, ao mesmo tempo, dedicar energia suficiente à investigação para garantir visibilidade futura. 16 O equilíbrio entre investigação e exploração, embora necessário, é problemático. Dentro dos campos da investigação e da exploração, a dinâmica interna cria a tendência de concentrar mais recursos e atenção em uma do que em outra. O desequilíbrio mais comum é aquele em que a exploração se sobrepõe à investigação. A principal razão disso é que o retorno da exploração é mais certo e mais imediato do que o da investigação. 17 Também há economia de experiência: a exploração realizada num campo de atividade torna a exploração futura no mesmo campo ainda mais eficiente. Além disso, a exploração é transferida de indivíduo para indivíduo e para as diferentes partes da organização por meio de regras e

16

17

D. A. Levinthal & J. G. March, "The Myopia of Learning", em Strate9ic Management journal, n2 14, edição especial de inverno, 1993, p. 105. J. G. March, "Exploration and Exploitation in Organizational Learning", em Or9anization Science, 2 (1), 1991.


Aor

procedimentos padronizados. Essas rotinas aumentam a confiabilidade de

plai dos

392

indivíduos e organizações, mas reduzem a variedade e os desvios exploratórios. O efeito geral é o aumento de competência nos campos existentes e a elevação do custo da investigação. Levinthal e March 18 denominam esse resultado de armadilha da competência diferenciada ou armadilha do sucesso.

ana

fini

cirr

con

fon A natureza auto-reforçativa da aprendizagem a torna atraente para o indivíduo ou a organização manter o foco atual. O resultado é que essa competência diferenciada é acentuada, e as organizações especializam-se em nichos nos quais sua competência gera vantagens imediatas. [ ... ] Criar superioridade [porém] implica investigar. A investigação é, na média, infrutífera, mas é a única maneira de chegar primeiro. [ ... ] A exploração gera um feedback

con reco

trar da 1 ace:

mais claro e mais rápido do que a investigação. Em conseqüência disso, a maior dificuldade para sustentar um equilíbrio adequado entre investigação e exploração é a tendência que têm os aprendizes rápidos e as organizações

exp

bem-sucedidas de reduzir os recursos destinados à investigação. 19

de~

chai O reverso da armadilha do sucesso é uma situação na qual a organização é apanhada numa espiral de constantes mudanças e investigações. A

seg1 nov

organização experimenta alguma nova idéia ou tecnologia, o experimen-

tânc

to falha e a organização passa a outra investigação, que também falha. De certa forma, não surpreende que freqüentes fracassos ocorram, em parte porque é difícil ter boas idéias e em parte porque os indivíduos e a organização precisam de tempo e de experiência para aprender como uma inovação tem de ser feita para funcionar bem naquele ambiente. Um ciclo persistente de investigação e fracasso não cria alternativas promissoras e, além disso, absorve energia e recursos que poderiam estar disponíveis para a exploração. As organizações também criam estoques de competências 20 e esto21

ques de conhecimento, dos quais se servem para reagir rapidamente e com eficiência a mudanças no ambiente. Assim, as organizações elaboram 18

19 20

D. A. Levinthal & J. G. March, "The Myopia of Learning", cit. Jbid., pp. 102, 107. M. S. Feldman, Order without Desi9n: Iriformation Production and Policy Makin9 (Stanford:

refe tão inve

mer ção

que que sent

inve

zincl

sent

22

/j

23

\::

Stanford University Press, 1989). 11

D. A. Levinthal &

J. G. March, "The Myopia of Learning", cit.

a 24

r::


:.. :-:;a.,ização do conhecimento

393

planos de emergência, armazenam informações sobre produtos, mercados, tecnologias e condições sociais e políticas, e mantêm contatos com analistas e consultores. Quando o ambiente é muito fluido, fica difícil de-

:ientam a confiabilidade de

iedade e os desvios exploténcia nos campos existen-

finir e manter os estoques desejáveis de conhecimento: "Quando o conhe-

l:.;do de armadifüa da com-

-.= ;;::aentE para o indiví-

•:=:;: e que essa compe~::-=-: :: izam-se em nichos :=õ : Crier superiorida-,:-:: 3, infrutífera, mas é r::-;ã:: gera um feedback

ir

cimt:nto é necessário, é tarde demais para obtê-lo; antes qw~ o conhecimento seja necessário, é difícil especificar precisamente que informação pode ser útil". 22 Novamente, a organização tem a tendência de concentrar-se em conhecimentos e tecnologias que já demonstraram oferecer recon1pensas a curto prazo. Entretanto, criar conhecimentos que transcendam as especializações existentes expande a capacidade interna da organização de se adaptar à mudança, assim como sua capacidade de acessar, absorver e aplicar novos conhecimentos externos. 23

:~ :::1seqüência disso, a

Uma organização pode manter o equilíbrio entre investigação e

C-3:::: entre investigação

-::: :: :·s e as organizações

exploração ajustando aspirações, crenças,jeedback, incentivos e processos

a - . estigação. 19

de socialização ou seleção. 24 E pode escapar da armadilha do sucesso fechando seu foco de atenção nas competências existentes, o que pode con-

a situação na qual a organi-

seguir elevando as aspirações a níveis que induzam à busca ou à criação de novos conhecimentos, ou introduzindo jeedbacks que exagerem a importância da investigação. Por exemplo: se os níveis de aspiração têm como referência o melhor desempenho, então os indivíduos vão sentir que es-

mdanças e investigações. A

1 tecnologia,

o experimen-

ção, que também falha. De acassos ocorram, em parte

1ue os indivíduos e a orgapara aprender como uma aquele ambiente. Um ciclo alternativas promissoras e, K>
cnon and Policy Making (Stanford:

tão bastante abaixo do padrão e estarão mais dispostos a correr riscos e investigar. Nesse caso, os níveis de aspiração são manipulados para aumentar a tolerância ao risco. Uma abordagem paralela é reduzir a percepção do risco envolvido na investigação. Por exemplo, indivíduos confiantes, que trabalhem numa organização de sucesso, a qual tenha uma cultura de que tudo é possível, podem subestimar o risco de ações passadas e presentes. Por outro lado, uma organização pode romper o ciclo de repetidas investigações fracassadas aumentando o nível das aspirações ou introduzindo uma nova alternativa particularmente boa. Quando os indivíduos sentem que estão acima ou próximos dos níveis de aspiração, tornam-se

22

Ibid., p. 103.

23

W. M. Cohen & D. A. Levinthal, "Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning and lnnovation", em Administrative Science Qyarterly, 35 (1 ), 1990. D. A. Levinthal & J. G. March, "The Myopia of Learning", cit.

2 •


A organizai

avessos ao risco e evitam a investigação. Em outras palavras, o sucesso está

tretanto, nome dai soes e as-

394

associado à aversão ao risco.

25

As organizações podem dosar a eficiência e a precisão de seus sistemas dejeedback de forma a evitar uma exploração muito estreita. Assim, podem esquecer propositalmente lições passadas, desconsiderar antigas

para des.

soluções e administrar a comunicação e o jeedback das práticas vigentes de modo a aumentar a probabilidade da experimentação. Ao mesmo tempo,

surpresa

as organizações podem oferecer incentivos para estimular a investigação.

lugar, as quandoíi duzirum

Boas recompensas em dinheiro e monopólio de direitos de propriedade,

M

por exemplo, podem ser os troféus oferecidos por uma investigação bem-

sam intei

sucedida. As organizações tendem a promover pessoas que tiveram sucesso e recrutar novos funcionários de acordo com as características, crenças e práticas desses indivíduos bem-sucedidos. Para estimular a investigação, as organizações podem oferecer segurança contra fracassos exploratórios, valorizar as lições aprendidas com o fracasso e diminuir o ritmo dos processos de socialização e aculturação.

trolada p lógica de essas regi maneira,. estimula

tecnolog venções _

experiên durante 1

Ili. Tensões na tomada de decisões Improvisação e ordem na tomada de decisões

Numa organização, o processo decisório requer clareza de propósitos e de procedimentos. A maneira como uma decisão é tomada depende do nível de clareza sobre os objetivos que definem o comportamento racional e sobre os métodos e técnicas que permitem a consecução dos objetivos. Pode-se aumentar a clareza criando regras, rotinas, papéis e premissas que tragam ordem e controle ao processo decisório. A ordem ajuda a manter o foco em objetivos e preferências importantes e a escolher comportamentos e resultados com base em critérios de competência e responsabilidade. En25

J.

G. March & Z. Shapira, "Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking", em Management Science, 33 (11), novembro de 1987.

possibilit lores" qu ser tratac

mas poss;

comporto como un inibe a m

como urr anteriore mente, a

26

J. G. Ma

and Ch01 27

28 29

K. E.\.\ (3), 1~ J. G. M• J. G. M•

1

:.. =·~3~,zação de conhecimento

~=-:is

pala1Tas, o ,mce:;so está

395


tretmlto, uma organização •1ue valorize demais a ordem e o controle em nome da racionalidade ignora dois aspectos essenciais da ligação entre deci-

~:.

e 1 precisão de seu siste-:_:?.c mu to estreita. Assim,

=.:.:::1s.

de::consid~rar

antigas

:- .:: :~ das práticas vigentes de

::::-.:ação. Ao me:;mo tempo,

l:'.:.

estimular a investigação.

Cê direitos de propriedade, ; ?ºr umê. invest]gação bem-

sões e as ações C[Ue elas esce>lhem. Primeiro, a ·~scolha é tanto um processo para descobrir objetivos quanto para atuar sobre objetivo::. 26 Em segt:ndo lugar, as regras não conseg1em absorv·~r completamente as VêLriaçõeE e a surpresa qt:.e tornam única cada situação decisória, e em situaçües críticas, quando a ordem entra em colapso, os membro:; da organização devem produzir uma nova ordem em tempo de empreender a ação. 27 March 28 mgere •1ue, de qua:ido ~m quando, as organizações precisam interromper a bus:::a de uma ordem racional e de uma coerência controlada para poder descobrir novos objetivos e propósitos. Para escapar da

:::soas que tiveram sucesso e as .-:;cracterísticas, cr,~nças e

~:i

e ;timular a investigação, r.:-ra iacassos exploratórios, e dininu:r o ritmo dos pro-

lógica de regras impostas, a organização precisa afrouxar celiberadamente essa:; regras para explorar a viabilidade de normas alternativas.Agindo dessa maneira, a organização adia temporariamente a e:idgência de coerência e estimula a experimentação e a improvisação. A organização substitui sua tecnologia da razão por uma tecnologia de insensatez, desafiando suas convenções sobre a natureza dos objetivos, intuiç:ões, hipocrisia, memória e experiência. 29 Os objetivos serão tratados como hipóteses a serem testa.das durante o processo decisório, já que experimentar objetivos alternativos possibilita descobrir "comb:inações complexas e interessantes de bons valore:>" que, de outra fo::-ma, não seriam sequer cogitados. A intuição deve ser tratada como algo real, e devemos permitir que ela nos mostre "algumas possíveis aç:ões que estão fora do nosso e,;que:na atual para justificar

ecísêes

o requer clareza de propósi:.ecisão é tomada depende do r: o comportamento racional

a consecução dos objetivos. tinas, papéis e premissas que

comportamentos". A hipocrisia deve ser tratada como uma tran:>ição, e não como uma conduta imoral, já que a preocupação em punir a hipocisia inibe a mudança e impede a experimentação. A memória deve ser tratada como uma inimiga, e ser substituída pela capacidade de esquecer rea<;ões anteriores ou de ignorar o que outros estão fazendo na organização. Finalmente, a experiência deve ser tratada como uma teoria que pode ser mu-

o ..\ ordem ajuda a manter o ~

a escolher comportamentos

ênciê. e responsabilidade. Ene:;

or, Risk and Risk Taking", em

26

J. G. March, "TheTechnologyofFoolishness'', em J. G. March & J. P. Olsen (orgs),Ambiguity and Choice in Organizations, cit.

27

28 29

K. E. Weick, "Prepare Your Organization to Fight Fires", cm Harvard Business Review, 74 (3), 1996. J. G. March, "TheTechnology ofFoolishness", cit. J. G. March, "TheTechnology of Foolishness", cit.

1

A organizac;ão de conhecimento

396

A organização

que

dad.1 à medida i1ue a organzação experimento:, histórias alternativas - histórias que '''precisam ser reescritas contnuamente como base para o ªFrendizado retrospectivo de novos conceitos sobre si mesma". 30

a org. recep-

No ciue diz respeito ~t tomada de decisões,Weick estabelece a dife31

rern~a

e

do é• cesso

que Ili

entre o mundo ordenado da racionalidade e>tratégica, onde as per-

aquilc

guntas e respostas siio claras, e o mundo confuso da racionalidade

3

curio

o cuic

contextual, onde as perguntas e respostas sãD vagas. Quando a situação

;abed

esperada torna-se repentinamente inesperada ou incompreensível, o nun-

3ume

do ordenado da racionalidade estratégica se rompe, porque as regras e papéis perdem o sentido. \Veick 32 argumenta ciue o colapso do:; papéü; não precisa resultar necessariamente em desastre ( corr:o ocorreu no caso com que ele ilu:;tra a racionalidêLde contextual, no qual treze bombeiros foram

Cros ganiza1~ão

e modo a rea

mortos num incêndio que atingiu a floresta de Mann Gulch em 1942).

ças. U:;andc

Basta que os membro:; da organi2.ação desenvolvam a ca;oacidade de im-

estratégia e

provisação Weick explica:

co, a cultuJ teatro em•

Por improvisação, refiro-me a trazer à superfície, testar e reestruturnr a visão intuitiva dos fenômenos em quest'ío num momento em que a ação

estratégia e

to, qLando a situação se complica, podem prossequir com qualquer material

municação tura de corr os investidc

que tenham em miios. [ ... ] Se as organizações presté1rem mais atenção à

titui, mas f1

ainda pode fazer dif=renç.i. Os improvisadores continuam criafoos sob pressão precisamente porque têm a

Cê pacidade

de pôr orei em no caos. Fortan-

improvisaç.io, será possível, diantE~ do colapso d 3 ordE~m, inventar uma ordem :;ubstituta imediatarnente. 33

Paras..

desem

a imp!I

A capacidade de improvisar evita que os membro~: da organização

1~com

tornem-se excessivamente confiantes ou demasiado cautelosos, e permi-

imprO"

te-bes manter a curiosidaie necessária para uma tomada de decisôes e

desem

flexíve

um aprendizado organizacional prudentes:

do lídE

pote111

[ ... ] o que as organizações não sa oem -·e que explica por que muitas não

çiem

aprendem - é que ignor3ncia e c:onhe:imento crescem juntos. [ ... I Num mundo fluido, as pessoa; sábias :;abem que não entendem totalmente o 34

30

31 32

33

lbid.' p. 79. K. E. Weick, "Prepare Your O:-ganization to .~ight Fin~s", ci·:. K. E. Weick, "Prepare Your O:-ganization to ~ight Fin~s", ci1:. Jl;id., p. 145.

e

cio gn.

35

36 '

1

lbid., p. 14! M. rv:. Cra em Ur9ani11 M. lV. Crom lbid., p. 30

~

.a

:·;;a11ização d J conhecimento

ms torias alterLativê.S -

A org 3nização do conhecimento li

que e~-tá acontecendo nurn dado momento, para ue o que está acontecen-

his""

do é (1nico naquele momento. Ela; evité1m o exo2sso ele confiança e o ex-

:me :orno base para o apren-30 ê si rnesrna".

es. \\-eick

31

cesso :Je cuidado, porque sabem que ambos pod2m destruir aquilo de que a orgê1nização mais precisa em tempos de mudança, ou seja, curiosi:Jade, receptividade e a cê,pacidade de perceber problemas complems. Aquele

estabelece a dife--

ade é stratégica, onde as per--

que tEm excesso de confü1nça perde a curiosidade por-~ue pensa quE sabe aquilo que precisa sêlber. ,i1quele que tem excesso de CL idado deixa de lado

' confuso da racionalidade

a curiosidace por medo de que ela possa aprofundar sJas incertezas. Nem

~:ituação

o cuidado rem a confiança levam a um bom julgamento. Nesse sentido, a

io ngas. Quando a

sabedoria, entendid3 como uma mistura simultilnea de crença e dúvida,

nu incorrpreensível, o munrorrpe, oorque as regras

aumenta a rnpacidade de adaptaç3o. 34

E

Crossan e outro:; aut:>res 35 descrevem a necessidade que tem a or-

:pe o colapso dos papéis nãc 1 como

397

ocorreu no caso com

qual trez~ bombeiro:; foram

ganização ele improvisar e aprender com a p:rática e o desempenho, de modo a reagir a um ambiente imprevisível e sujeito a constantes mudan-

de ~fann Gulch em 1942). rnlYêlill a capacidade de im-

estratégia como o Único pa;oel da ma história, seus membros como elen-

ças. Usando o teatro como analogia, a organização que improvisa torna a co, a cultura corno cer.ário e os consumidores como platéia. Como num teatro em •:i_ue os atores improvisam, a organizaçfo irá desenvolver sua

' :estar e reestruturar a v1~::::m2nto

,2m que a ação

-: 1u 3m criativos sob pres-

:-:- ordem ro caos. f'ortanç~: om qualquer materiêil

: ·estarem 11ais atenção ,3

estratégia ou narrativa em etapas; cultivar a confiança e promover a comunicação e a flexibilidade entre seus rJ.embros ou elenco; criar uma cultura de compromisso, de aceitação do risco e de inovação; e trabalhar com os investidores e sócios para construir o futuro. 36 A improvisação não substitui, mas fortalece as práticas e os desempenhos tradicionais:

: :::cd-2m, ir ventar uma orPara s2r bem-sucedida, a mprovisação precisa estar ª~'oiada eri práticas e desempenhos tradicionais. [ ... ]Seja no t2atro, na música ou nos neg5cios,

DS

a improvisação apóia-se no desen1olvimento da:; capé1cidades intrín ;ecas.

membros da organização

A comunicação dentro do grupo ou com a platéia é o grande capital que os

1asiado cautelosos, e permi-

improvisadores possuem para uma atuação espontânea. Essa capacidade,

umê, tomada de decisões e

desenvolvida com a prática, reque1· que o improvisador tenha L ma atitude flexível para poder se adaptar às exigências da platéia, dos companhE·iros e do líder. Não basta ouvir o consumidor, observar as mudanças e perceber o

et.: 1ca por que muitas não

potencial; o improvisador também precisa respo1der, tanto com a li 1gua-

:·esc.;m juntos. [ ... 1 Num

gem como com a ac;ão, a essas mudanças. Em última instânciê1, o sLcesso do grupo depende das capacidades de cada indivíduo. 37

e ::nt2nderi totalm·2nte o

~'5-.

ci :.

:.--5-.

ci·:.

34

Ibid., p. 1+8.

35

!\ 1. M. Crossan et al. , "The Improvising Cirganization: where P lanning l\.1eets ()pportunity", em Organizational Dynamics, 24 (4-), 1996. l\1. M. Crossan et al., ''lbe lmprovising Or,ganization: where Planning Meets Opportunity", cit.

36 37

lbid., p. 30.


A organi:.;;

A diferença entre improvisação e controle na tomada de decisões,

r

398

i:

assim como entre investigação e exploração na construção do conheci-

ll

mento, pode ser resumida da seguinte maneira: improvisar é reestruturar a experiência atual de modo a chegar a uma nova compreensão a tempo r

de influenciar a ação e a tomada de decisão. Controlar é reestruturar a

E

experiência aprendida no passado em regras e preferências, de modo a

e

garantir um comportamento decisório coerente e racional. Portanto, tan-

r

to a improvisação quanto o controle representam maneiras alternativas de

e

estruturar experiências organizacionais que apóiem a tomada de decisões.

Evolução e criação na tomada de decisões

E cos: os
Na tomada de decisões, regras e preferências levam à geração e se-

oportw meio d_

leção de alternativas capazes de aproveitar o que a organização aprendeu

adminii:

num determinado campo de atividade. Ao mesmo tempo, sempre haverá

subjace

A investigação e a exploração, por outro lado, representam maneiras alternativas de aprender por meio da descoberta e da experimentação (investigação), assim como da especialização e acumulação de experiências (exploração), que são a base para a construção de novos conhecimentos.

indivíduos ou pequenos grupos que fogem do atual escopo da organiza-

recurso

ção para experimentar novas iniciativas. Essas iniciativas comportam um

rentes~

grande risco de fracasso, mas também podem resultar em novos aprendi-

os mec.

zados e capacidades. Regras e preferências conferem finalidade e foco,

chama•

mas a experimentação e a capacidade empreendedora são necessiirias para

a decisãi

a organizaç:ão se adaptar a lon,50 prazo. Na areJ.a das decisôes estratégicas,

am1lisar:

Burgelman 38 suge:~e urna estrutur<. de análise cvolutirn, mt qual os proces-

pelos ar

sos de variação, seleção e retenção atuam em cursm de ação gerados in-

dadas p

ternamente:

com par

Uma organização é vista como uma ecologia de iniciativas estré1tégicas que

regras e vas alin1

emer9em de maneiras padronizaclas e competem pelos limitados recursos organizacionais, de modo a Janhé1r maior importância dentro da organização.,'\ estraté;iia resulta, em parte, da selEção e da reterção que determi-

39

38

40

R. A. Burgelman, "lntrrnrganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adêptatinn", em Or9ani;:ation Scicmce, 2 (3), 195 1.

lbid., J.E.F Or9an

1

.:.

:-~a'1ização

do conhecimento

399


nam a variação interna decorrente de iniciativas estratégicas. A variação das

role na tomada de decisões, 1 na construção do conheci-

iniciativas estratégicas ocorre, em parte, em conseqüência de estrategistas individuais buscarem expressão para suas habilidades especiais e quererem

ra: improvisar é reestruturar

avançar na carreira por meio de diferentes tipos de iniciativas estratégicas.

noYa compreensão a tempo

A seleção funciona por intermédio de mecanismos administrativos e culturais que regulam a alocação de recursos para diferentes áreas da iniciativa

. Controlar é reestruturar a

estratégica. A retenção assume a forma de aprendizado organizacional e

s e preferências, de modo a 11te e racional. Portanto, tan-

de competência diferenciada, corporificados de várias maneiras -

tarn maneiras alternativas de paiem a tomada de decisões.

o. representam maneiras al-

La

e da experimentação (in-

na defi-

nição do objetivo organizacional, na demarcação de limites e em visões comuns do caráter organizacional. 39

Burgelman distingue dois tipos de processos decisórios estratégicos: os processos induzidos e os processos autônomos. Os processos in-

iode novos conhecimentos.

duzidos dizem respeito à variação, seleção e retenção de cursos de ação alinhados com os objetivos, estratégias e capacidades da organização. A variação ocorre quando cursos de ação são praticados por administrado-

ões

res induzidos por pressão dos incentivos e recompensas existentes e por

·ências levam à geração e se-

oportunidades de avanço na carreira. A seleção de iniciativas é feita por meio de mecanismos administrativos e culturais. Entre os mecanismos

acumulação de experiências

que a organização aprendeu esmo tempo, sempre haverá

lo atual escopo da organiza-

administrativos incluem-se as regras, rotinas e sistemas de recompensa subjacentes a atividades como o planejamento estratégico e a alocação de recursos. Entre os mecanismos culturais estão as normas e rituais refe-

:onferem finalidade e foco,

rentes aos principais valores, premissas e preferências existentes. Juntos, os mecanismos administrativos e culturais constituem o que Burgelman chama de contexto estrutural da organização. Nesse contexto estrutural,

11dedora são necessárias para

a decisão estratégica "depende de critérios decisórios muito dispersos que

na das decisões estratégicas, eYolutiva, na qual os proces-

analisam os argumentos e estreitam o foco estratégico da firma. Fica claro

s iniciativas comportam um

t

l

resultar em novos aprendi-

cursos de ação gerados in-

iniciativas estratégicas que m pelos limitados recursos tãncia dentro da organiza-

pelos argumentos de Burgelman que as decisões estratégicas[ ... ] são moldadas por sistemas de seleção que se tornaram parte do planejamento da companhia". 40 A retenção ocorre quando a organização expressa sua estratégia em regras e preferências que orientam a seleção da ação e induz mais iniciativas alinhadas com as prescrições. Com o tempo, regras e preferências jun-

ªª retenção que determirate~·

Making and Organizational

39

Ibid.,

40

J. E. Porac et ai., "Introduction", em J. R. Meindl et al. ( orgs. ), Co9nition within and between

p. 240.

Or9anizations (Thousand Oaks: Sage, 1996), p. xx.


A organizaçãc

tam-se a decisões e ações para produzir padrões diferenciados de competência organizacional, definir campos de atividade e manter a identidade e

do p1

400

arqui

soluçi

o caráter da organização.

dente

Os pr~cessos autônomos dizem respeito à variação, seleção e reten-

presa

[... ]Q

ção de iniciativas que surgem fora do escopo da organização, mas têm em si

a ajuc

potencial para novos aprendizados. A variação existe porque, num determinado momento, alguns indivíduos ou grupos tentarão fazer a organização assumir atividades que estão fora do perímetro de sua atual estratégia. 41 Embora os processos autônomos possam parecer mais arriscados que as iniciativas induzidas, alguns administradores podem se engajar em iniciativas autônomas porque acreditam ter as capacidades necessárias para realizálas com sucesso ou porque sentem que suas oportunidades de acesso à estrutura de carreira são limitadas e desejam explorar caminhos alternativos. A seleção ocorre quando a organização tenta definir um contexto estratégico para novas iniciativas encontrando recursos fora dos procedimentos regulares de alocação de recursos, demonstrando a viabilidade por meio de manobras empresariais avançadas, atraindo o apoio da direção da empresa, desenvolvendo novas habilidades e estabelecendo o ambiente para

proce que a

tes qi. que

e

a dire

o neg

Ems

constituem

estratégica1 usaseuconl

normas e E iniciativas,•

às capacicb. sa ser revisl

uma revisão da estratégia organizacional. A retenção ocorre à medida que a organização altera seus conceitos sobre sua competência diferenciada e reavalia a importância de novas atividades em seu campo de ação. Tais mudanças, acumuladas, podem levar a uma nova visão retrospectiva dos obje-

tivo), penn

tivos e capacidades organizacionais. Essa nova visão, quando ratificada formalmente no contexto estrutural dos incentivos administrativos e cul-

adaptativo 1 planejamen

turais da organização, torna-se parte da base dos processos induzidos.

ção e ati'id seleciona ill

Para ilustrar e analisar a dinâmica dos processos autônomos, Burgelman serviu-se de vários episódios de seu estudo sobre a Intel Corporation, inclusive a decisão da empresa de se concentrar no mercado

cessos auu estratégico

de microprocessadores. Eis um relato de como a empresa entrou no ne-

ganização a ções estraté cria uma e1

gócio do processador Risc (reduced instruction set computing):

mentação,t

Embl

[À época] a estratégia corporativa da Intel era não entrar no negócio do RISC, mas, ao contrário, concentrar-se na extremamente bem-sucedida 41

R. A. Burgelman, "lntraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation", cit.

ainda assiDllll

42

lbid., pp.. I

arquitetura 486. Les Kohn vinha tentando fazer a lmel entrar no negócio do processador Risc desde que ingressara na 2mpresa, em 1982. [ ... ] A solLI<;ão q'Je encontrou foi disfarçar seu produto. J\ndrew Grove, presidente da Intel, mencionou que Kohn vendera o projeto à direção da empresa como um co-processador, e não como um processador autônomo. [ ... ]Quando a direção percebeu o que seu co-processador era, Kohn, com a ajuda de dois outros executivos, já tinha formado uma clientela para o

>es diferenciado5 de compe-

ade e manter a identidade e

>a nriação, seleção e reten-

a organização, mas têm em si

> existe porque, num deter-

os tentarão fazer a organizaI

•

t

processador, uma clientela que, segundo ele, era diferente das empresas que compram os 486: nas próprias palavras de Kohn, "um monte de clientes que antes nem falavam com a Intel". Assim, Kohn pôde argumentar

41

etro de sua atua1estrateg1a. -ecer mais arriscados que as

que estava ampliando o negócio da Intel, e não a sucateando. Em 1989, a direção da Intel decidiJ alterar a estratégia corporativa para inrnrporar o negócio do processad:>r Risc. 42

odem se engajar em iniciatiades necessárias para realizá-

; oportunidades de acesso à

e~-plorar

401


:.. :;rganização do conhecimento

Em suma, os contextos estrutural e estratégico se complementam e

caminhos alternati-

constituem os processos internos que influenciam a escolha de iniciativas

definir um contexto es-

estratégicas ou cursos de ação. Nos processos induzidos, a organização

UTsos fora dos procedimentos

usa seu contexto estrutural de regras e rotinas administrativas, assim como

~nta

ando a vi :i.bilidacle por meio

normas e preferências culturais, para induzir, planejar e orientar novas

:>o apoio da direção da em-

iniciativas, de modo que elas dêem continuidade aos sucessrn; passados e

abdtcenclo o ambiente para

às capacidades existentes. De vez em quando, o contexto estrt:tural preci-

enção ocorre à medida que a

sa ser revisto para responder às pressões do ambiente externo. Nos pro-

competência diferenciada e

cessos autônomos, a organização facilita a ativação de um contexto

seu campo de ação. Tais mu-

estratégico (recursos, capacidade de empreendimento, apoio administra-

'is.ão retrospectiva dos obje-

tivo), permitindo que novas iniciativas evoluam e demonstrem seu valor

>va úsão, quando ratificada ntiYos administrativos e cul-

adaptativo para a organização. Enquanto os processos induzidos indicam planejamento e criação, os processos autônomos indicam experimenta-

dos processos induzidos.

ção e atividade empreendedora dentro de um contexto que reconhece e

dos ?rocessos autônomos, le seu estudo sobre a Intel

seleciona iniciativas que oferecem vantagens adaptativas. Portanto, a organização cria suas regras e estruturas para aumentar seu foco nas inten-

le se concentrar no mercado

ções estratégicas e competências intrínsecas, enquanto, ao mesmo tempo,

no a empresa entrou no neset compvting): -ão entrar no negócio do remamente· bem-sucedida

cria uma ecologia interna que lhe permite evoluir por meio da experimentação, da iniciativa em :>reendedora, da variaç~to e da seleção. 1

Embora ~ejam dois processos que se sobrepõem e se complementam, ainda assim pode ser útil enfatizar algumas diferenças entre evolução e

trateg~· Making and Orga 'lizational •

2

Jl,;J., pp. 246-247.

1 1

·--

402

A organizaçã:; :xa


• criação, e entre improvisação e controle, na tomada de decisões, assim como entre investigação e exploração na construção do conhecimento. A

IV. Adminis conhecimen

evolução segue o modelo biológico de aumentar a variedade de iniciati-

Muitas I

sutil

vas, inclusive as que vão além do atual escopo organizacional, permitindo,

sinuações

numa atitude evolutiva, adaptar iniciativas para serem selecionadas e retidas

se tornar estn

como novos objetivos e estratégias. Por outro lado, a criação de regras e

ção. Essa perspectiva evolutiva é diferente da improvisação, que reestrutura

pum dizado, insigJ-• recursos é.e inl ticas e padrõaii menta que

rotinas decisórias busca reduzir a variedade, estimulando as iniciativas que já pertencem ao campo de atividade ou ao nicho ecológico da organizaa experiência organizacional para responder a novas situações, e do con-

rias, também j

trole, que estrutura a experiência passada para agir em situações conheci-

recursos de . .

das. Também se distingue da investigação, que produz novos conhecimentos

ca constituenar

e objetivos por meio da descoberta e da experimentação, e da exploração,

ção.Acima~

que promove o aprendizado por meio da especialização e do acúmulo de

são moldadas.

interpreta ~

experiências.

li

nas e papeis_

nos pensamedll

Resumo A criação de significado depende da construção social do consenso.

Um

rna1•

J

A ambigüidade precisa ser reduzida para que se possa entender o que está

Assim qualidade emai

acontecendo com suficiente clareza, mas uma ambigüidade residual fornece o espaço necessário para a aprendizagem e a adaptação. O consenso

sugerimos CJm:t

sobre um conjunto básico de significados e propósitos comuns permite a

ção de

atividade coordenada, mas perspectivas e interpretações divergentes pro-

e usam a

movem a variedade e o fortalecimento. A construção do conhecimento depende de experiências coletivas em que muitos participantes compartilham seu conhecimento tácito e explícito. A exploração da experiência existente gera economias de escala e especialização, mas a investigação de

umamf

'

capa~itada a c.j

cuaf

maçao em meio de inid.1111

mutável.

novos campos leva ao desenvolvimento das novas capacidades necessárias

infcmi

E1

de necessi

para sobreviver a longo prazo. A tomada de decisões depende de regras e

nistração da -

preferências que preservem o que a organização aprendeu no passado e

essas amplas

garantam sua viabilidade futura. As rotinas estruturam a tomada de deci-

ai

;eº:º~

sões, mas os indivíduos exercitam a improvisação e a iniciativa para gerar variedade e surpresa, de modo que a organização possa descobrir novos objetivos ou enfrentar situações desconhecidas.

Environm"1ll:

'

1


_ A organização do conhecimento

IV. Administração da informação na organização do conhecimento

omada de decisões, assim

rução do conhecimento. A ar a variedade de iniciatiwganizacional, permitindo, nem selecionadas e retidas lado, a criação de regras e timulando as iniciativas que dia ecológico da organizaprmisação, que reestrutura noras situações, e do conagir em situações conheciroduz novos conhecimentos mentação, e da exploração, àaliz.ação e do acúmulo de

f

Muitas das informações que têm impacto sobre a organização são insinuações sutis, mais um potencial do que uma prescrição para a ação. Para se tornar estratégica, a informação precisa ser transformada em conhecimento que possa guiar a ação. Essa transfiguração da informação em aprendizado, insight e compromisso com a ação muitas vezes equivale a administrar recursos de informação, ferramentas e tecnologias de informação, ou políticas e padrões de informação. Embora todas essas funções sejam necessárias, também precisamos de uma estrutura unificadora que as aglutine. Os recursos de informação, as ferramentas tecnológicas e os padrões de política constituem a infra-estrutura tecnológica da administração da informação. Acima dessa infra-estrutura, a geração e transformação da informação são moldadas pela cultura organizacional, pela maneira como a organização interpreta seus propósitos e sua agenda, e pela especificação de regras, rotinas e papéis. Em última instância, informações e significados são forjados nos pensamentos, sentimentos e ações dos indivíduos. Um modelo processual de administração da informação

strução social do consenso.

~

possa entender o que está , ambigüidade residual for-

Assim como defmimos o conhecimento organizacional como uma qualidade emergente de uma rede de processos de uso da informação, agora sugerimos que a administração da informação seja vista como a administração de uma rede de processos que adquirem, criam, organizam, distribuem e usam a informação. A organização do conhecimento é uma organização capacitada a organizar seus recursos e capacidades, transformando a informação em compreensão e insight, e disponibilizando esse conhecimento por meio de iniciativas e ações, de modo a aprender e se adaptar a seu ambiente mutável. Este livro analisou o uso da informação organizacional em termos de necessidades, busca e uso da informação. Para criar estratégias de administração da informação, é útil elaborar os processos que compreendem essas amplas categorias. Analisamos a administração da informação como um ciclo contínuo de seis processos correlatos: 43

e a adaptação. O consenso ~püsitos

comuns permite a

pretações divergentes proastrução do conhecimento tos participantes compartie~-ploração da experiência :ação, mas a investigação de ..-as capacidades necessárias :cisões depende de regras e ~o aprendeu no passado e

ruturam a tomada de decição e a iniciativa para gerar 1ção possa descobrir novos s.

403

'

43

C. W. Choo, lriformation Mana9ement for the lntelli9ent Or9anization: the Art of Scannin9 the Environment (Medford: Information Today,1995); T. H. Davenport, Process lnnovation:

A organização


404

1

1. identificação das necessidades de informação;

As DI ambigüidad situações e res relaciOI organizada e do conSeJI

2. aquisição da informação; 3. organização e armazenamento da informação; 4. desenvolvimento de produtos e serviços de informação; 5. distribuição da informação; e 6. uso da informação.

controle,

O resultado do uso eficiente da informação é o comportamento adaptativo: a seleção e execução de ações dirigidas para objetivos, mas que também reagem às condições do ambiente. As reações da organização interagem com as ações de outras organizações, gerando novos sinais e mensagens aos quais se deve atentar e, dessa forma, mantendo novos ciclos de uso da informação. Nas seções seguintes, examinaremos cada um desses seis processos da perspectiva de uma função de administração da informação cuja responsabilidade é planejar e criar sistemas, serviços, processos e recursos de informação. O esquema 7-1 mostra o modelo processual de administração da informação que iremos apresentar.

Necessidade de informação

Aquisição de informação

Organização e armazenamento de informação

Produtos/serviços de informação Distribuição da informação

Uso da informação

Comportamento adaptativo

Esquema 7·1. Modelo processual de administração da informação Fonte: /nformation Management for the lntelligent Organization: The Art of Scanning the Environment, 1995, p. 24. Reproduzido com a permissão da lnformation Today, lnc., Medford, NJ.

Reengineering Work Through leformation Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1993); J. V. McGee & L. Prusak, Managing leformation Strategically (NovaYork: John Wiley,

1993).

e!

exige pergm você precis

"O que

1 1

você precis tanto, não e mas tambél informação situações.

í

DUr.11

!

1

YOI

reduzam ali

te. A prinãi preciso ena plausíveis. 1 mações cap na compret preencher e três pergtm1 síveis e pad conhecime11 cessárias inS a fixar limill informação'

este?", "Qu!

44

S. E.

Ma4

leform~

:... organização do conhecimento

•

405


.ormaçao; -

• Identificação das necessidades de ieformação

As necessidades de informação nascem de problemas, incertezas e

formação;

iços de informação;

ambigüidades encontradas em situações e experiências específicas. Tais situações e experiências são as interações de um grande número de fatores relacionados não apenas à questão subjetiva, mas também à cultura organizacional, aos limites na execução de tarefas, à clareza dos objetivos e do consenso, ao grau de risco, às normas profissionais, à quantidade de

nação é o comportamento

idas para objetivos, mas que

controle, etc. Portanto, a determinação das necessidades de informação exige perguntas constantes, como: "O que você deseja saber?", "Por que . ?" , "Qua1e, o seu probl ema.?" , "O que voce Jª sab e.?" , voce precisa sab er isso. A

.\s reações da organização

>es, gerando novos sinais e

forma, mantendo novos ci-

da um desses seis processos

ão da informação cuja resnços, processos e recursos

lelo processual de adminis-

•

A

• ,

"O que voceA espera descobnr. . ?" , "C orno isso . . dar voce. A?" , "C orno vai. ªJU você precisa saber isso?" e "Em que forma você precisa saber isso?". 44 Portanto, não estamos apenas preocupados com o significado da informação, mas também com as condições, padrões e n;gras de uso, que tornam a informação significativa para determinados indivíduos em determinadas situações. Durante a criação de significado, são necessárias informações que reduzam a ambigüidade das mensagens que indicam mudança no ambiente. A principal pergunta é: "O que está acontecendo no ambiente?" - e é preciso encontrar informações que forneçam respostas ou interpretações plausíveis. Durante a construção do conhecimento, são necessárias informações capazes de especificar lacunas no conhecimento, na capacidade ou na compreensão existentes, e identificar fontes ou métodos capazes de preencher essas lacunas. Aqui, a necessidade de informação centra-se em

Comportamento adaptativo

ela ção

três perguntas: "O que já sabemos?", "Que novos conhecimentos são possíveis e podem ser encontrados ou desenvolvidos?" e "Que tipos de novos conhecimentos são vantajosos?". Durante a tomada de decisões, são ne-

formação A-: of Scanning the Environment, 1995, ~-d,

NJ.

cessárias informações que estruturem uma situação problemática, de modo a fixar limites, selecionar preferências e limitar a busca. A necessidade de informação concentra-se em perguntas como: "Que tipo de problema é e . - ?" es t e.?" , "Q ue resu1tados pre1enmos ob ter.?" e "O n de procurar so1uçoes ..

n: Han·ard Busincss School Press, mtegicallj· (Nova York: John Wiley,

44

S. E. MacMullin & R. S. Taylor, "Problem Dimensions and Information Traits'', em Ieformation Society, 3 (!), 1984.


A organiza

O primeiro passo para criar uma estratégia de administração da informação é avaliar acuradamente as necessidades de informações dos vários grupos e indivíduos da organização. As necessidades de informações são condicionais, dinâmicas e multifacetadas, e uma especificação completa só é possível dentro de uma rica representação do ambiente total em que a informação é usada. Taylor45 identifica no ambiente de uso da informação fatores que vão além da questão subjetiva e pelos quais os usuários julgam a importância ou utilidade da informação que recebem.

mam en: maneira.

406

•

A mais coi:

ção eqm informa• de de SU;; externo. limitada.;;

Esses fatores são agrupados em quatro categorias: grupos de pessoas; estrutura dos problemas enfrentados por esses grupos de pessoas; ambiente profissional ou social; e resolução de problemas. Os grupos de pessoas são definidos em termos de seu comportamento em relação à informação, e Taylor identifica quatro tipos de grupos: grupos de profissionais (inclusive administradores), grupos de empresários, grupos de interesse especial e grupos socioeconômicos especiais. Cada grupo de pessoas ou de usuários da informação tem características próprias (ou seja, educação, maneira de usar os meios de comunicação, contatos sociais, atitudes) que explicam as diferenças de comportamento em relação à informação. Cada grupo de pessoas preocupa-se com uma diferente classe de problemas, criados pelas exigências de sua profissão, ocupação ou estilo de vida. Os problemas mudam o tempo todo à medida que novas informações são obtidas e que o usuário muda de posição ou de percepção. Quatro atributos do ambiente de trabalho influenciam o comportamento em relação à informação: atitude para com a informação, domínio de tarefas, acesso à informação e história e experiência passadas. Finalmente, cada grupo de pessoas tem uma percepção diferente do que constitui a solução de um problema. Oito tipos de uso da informação são definidos, assim como várias características da informação que podem ser relacionadas a dimensões problemáticas para determinar a utilidade da informação (ver o capítulo 2). A estrutura de Taylor sugere uma maneira sistemática de analisar as necessidades de informação numa organização: identificar os grupos de usuários da informação, reconhecer os tipos de problemas que eles costu-

45

R. S. Taylor"Information Use Environments", em B. Dervin & M. in Communication Science (Norwood: Ablex Publishing, 1991).

J. Voigt (orgs. ), Prosress

atenção. o ambie1 o espect organira

on-line,• ser contJ

têm de:

qualque11

N;

..

1

gere que ou soda sobreviv enfrenta: tenta se palavras, Beer, urr

de ou pe veis estac

geradas: educaçãc essa vari 4
47

W.R. S. Bee1

.:. :-:::=~ z:=ção do conhecimento


407

-a:eg:a de administração da

mam enfrentar, examinar seu ambiente profissional e social, e entender as

;ieades de informações dos

maneiras pelas quais eles consideram que um problema foi resolvido.

s necessidades de informa-

~t.adas,

e uma especificação

• Aquisição da ieformação

rt'?resentação do ambiente e:::ifica no ambiente de uso

mais complexa da administração da informação. A aquisição da informa-

lo subjetiva e pelos quais os

ção equilibra duas demandas opostas. Por um lado, as necessidades de

~ :.."1iormação que recebem.

irias: grupos de pessoas; es-

~Jpos de pessoas; ambiente

r::as. Os grupos de pessoas ~::-.to em relação à informa-

os: grupos de profissionais ~s..rr10s, grupos de interesse

e ada grupo de pessoas ou

A aquisição da informação tornou-se uma função crítica e cada vez

informação da organização são muitas, refletindo a extensão e a diversidade de suas preocupações com os acontecimentos e mudanças do ambiente externo. Por outro lado, a atenção e a capacidade cognitiva do homem são limitadas, o que obriga a organização a selecionar as mensagens a que dará atenção. A primeira demanda sugere que as fontes usadas para monitorar o ambiente sejam suficientemente numerosas e variadas para refletir todo o espectro de interesses da organização. Apesar dessa sugestão de que a organização sirva-se de um amplo espectro de fontes humanas, textuais e

próprias (ou seja, educa-

on-line, de modo a evitar a saturação da informação, essa variedade deve

). co::-itatos sociais, atitudes)

ser controlada e administrada. A seleção e o uso das fontes de informação

o em relação à informação.

têm de ser planejados e continuamente monitorados e avaliados, como

l5

diferente classe de proble-

qualquer outro recurso vital para a organização.

ocupação ou estilo de vida.

1

que novas informações são

~percepção.

Quatro atribu-

mportamento em relação à lomínio de tarefas, acesso à Finalmente, cada grupo de : constitui a solução de um são definidos, assim como n ser relacionadas a dimen. da informação (ver o capí1eira sistemática de analisar :ão: identificar os grupos de e problemas que eles costu-

i.:-nin & M. J. Voigt (orgs.), Proaress . 1991).

Na teoria de sistemas, o princípio da variedade indispensável 46 sugere que os mecanismos internos de controle de um sistema, seja ele vivo ou social, devem ser tão variados quanto o ambiente no qual ele tenta sobreviver. Um sistema com a variedade indispensável de controles pode enfrentar a complexidade e os desafios de seu ambiente. Um sistema que tenta se isolar da variedade ambiental torna-se muito instável. Em outras palavras, "só a variedade pode absorver a variedade". 47 De acordo com Beer, uma organização é um sistema dinâmico caracterizado pela variedade ou pelo número de possíveis estados do sistema. O número de possíveis estados aumenta diariamente devido ao número de novas possibilidades geradas pelo ambiente por meio da interação de mercados, tecnologia, educação, etc. Para manter a estabilidade, a organização precisa absorver essa variedade. Há duas estratégias gerais, que podem se combinar: a

<{;

47

W. R. Ashby, An lntroduction to Cybernetics (Londres: Chapman & Hall, 1956). S. Beer, Designing Freedom (Toronto: CBC Publications, 197+), p. 30 .

408


A organiz

primeira é amplificar a variedade na organização; a segunda, atenuar a

ficado,

variedade do ambiente. No contexto da administração da informação, a

dar sen

variedade indispensável indica um importante princípio para a aquisição da informação: as fontes para monitorar o ambiente devem ser suficiente-

certos

mente numerosas e variadas para refletir todo o espectro de fenômenos

são rela

externos. Uma organização que se baseia em alguns jornais estabelecidos

to, amE ceitas e

para sentir o ambiente provavelmente está atenuando a variedade a um

criatiYa

nível indesejável. Uma organização pode melhorar sua capacidade de ab-

busca a

sorver a variedade de várias maneiras: tirando vantagem do conhecimento especializado de bibliotecários e outros profissionais da informação;

volvim·

contratando o monitoramento externo de determinadas questões que se-

nas e F designa

jam especialmente importantes ou das quais a organização não tenha ex-

busca)~

periência; e usando a tecnologia da informação tanto para aumentar quanto para atenuar a variedade. A tecnologia da informação pode aumentar a variedade, por exemplo, por meio de sistemas que permitam aos usuários

1

determinar suas necessidades de informação e armazenar automaticamente

zada e;

documentos relevantes de múltiplos bancos de dados. Os mesmos siste-

tros si

mas também podem atenuar a variedade adaptando-se às preferências dos

recupe-

usuários e refinando progressivamente os critérios usados para captar a

organi~

informação externa.

denom

Uma maneira eficaz de administrar a variedade de informações é

sações

envolver o maior número possível de pessoas na coleta de informações.

campo

Mais do que qualquer fonte impressa ou banco de dados eletrônico, as pessoas sempre serão as fontes de informação mais valiosas em qualquer

ganizaç e o dia

organização. As fontes humanas filtram e resumem as informações, enfatizam os elementos importantes, interpretam aspectos ambíguos e

ou resc librar e

em geral oferecem uma comunicação mais rica e satisfatória de uma ques-

deixar

tão. A administração da aquisição de informações requer um plano para promover a coleta e a partilha da informação pelas fontes humanas da

institlll

zação E

organização. Isso implica identificar indivíduos que tenham conhecimentos especializados, treinamento, experiência ou acesso a informações importantes; criar canais e rotinas para relatar e sistematizar a informação; e

de rep:

estabelecer normas e incentivos para a partilha da informação.

•s

As pressões simultâneas para amplificar e atenuar a variedade de informações podem ser sentidas em vários graus durante a criação de signi-

E. V.

MarJ

&G199



409

!Ção; a segunda, atenuar a nistração da informação, a · princípio para a aquisição iente devem ser suficiente-

ficado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões. Mas, para dar sentido ao ambiente, a variedade de informações é atenuada quando certos sinais são isolados, outras mensagens são ignoradas e informações são relacionadas a crenças ou ações. Durante a construção do conhecimen-

> o espectro de fenômenos

to, amplificar a variedade de informações (como buscar soluções ou conceitos em outros campos) é quase sempre uma precondição para as soluções criativas, enquanto atenuar a variedade de informações (como limitar a busca a um mercado selecionado) ajuda a concentrar os esforços de desenvolvimento. Durante o modo racional de tomada de decisões, regras, rotinas e preferências atenuam a variedade de informações (por exemplo,

1

~'1llils jornais estabelecidos

enuando a variedade a um iprar sua capacidade de abYantagem do conhecimenufi.ssionais da informação; ~rminadas questões que seorganização não tenha extanto para aumentar quanto armação pode aumentar a que permitam aos usuários rmazenar automaticamente e dados. Os mesmos sisteando-se às preferências dos :erios usados para captar a

rriedade de informações é na coleta de informações. co de dados eletrônico, as mais valiosas em qualquer esumem as informações, ~tam aspectos ambíguos e e satisfatória de uma ques:ões requer um plano para l pelas fontes humanas da ; que tenham conhecimenll acesso a informações imistematizar a informação; e 1 da informação. ~

atenuar a variedade de indurante a criação de signi-

designando fontes, tipos de informações a serem coletadas e o volume da busca), de modo a simplificar as atividades de busca e de escolha. • Or9anização e armazenamento da ieformação

Parte da informação que é adquirida ou criada é fisicamente organizada e armazenada em arquivos, bancos de dados computadorizados e outros sistemas de informação, de modo a facilitar sua partilha e sua recuperação. A maneira como a informação é armazenada reflete como a organização percebe e representa seu ambiente, inclusive a maneira como denomina suas entidades, especifica os relacionamentos, acompanha transações e avalia desempenhos. A informação armazenada representa um componente importante e freqüentemente consultado da memória da organização. 48 A informação é recuperada para facilitar o debate, a discussão e o diálogo, assim como para responder a perguntas, interpretar situações ou resolver problemas. Aqui, mais uma vez, as organizações precisam equilibrar duas condições opostas: podem ser ameaçadas pelo esquecimento se deixarem de desenvolver e administrar adequadamente a memória institucional, mas, por outro lado, a adesão inflexível à memória da organização pode bloquear a experimentação e a capacidade empreendedora. A criação de significado implica a recuperação das interpretações de representações passadas, de modo a selecionar as que tenham tido su48

E. W. Stein, "Organizational Memory: Review of Concepts and Recommcndations for Management", em lnternational journal efIriformation Mana9ement, 15 (2), 199 5; J. P. Walsh & G. R. Ungson, "Organizacional Memory", em Academy ef Mana9ement Review, 16 (1), 1991.


A organi

cesso e p:)ssarn ser usada:; para dar significado à experi('.ncia atual. As ir-

utilizac

te:-pretações retidas assumem a forma de resumos conectacDs ou mapê,s

to são

causais que os membros da organização guardam na me:ite. Os membrc.s

quase

ill'rocam 1=ssas interpretações em relatos retrospectivos, histé1rias ou algu -

presso

410

ma forma de narrativa, o que permite c1ue fatos anteriores sejam vivenciados ncvamente. O discurso da criacão de significado pode ser enriql;ecidJ

quase~

pelo uso de informações armazenada:; na forma d e fotos, desenhos, bilhe -

organi dê.de d

te:; escritos a mão ou registros em áudio que oferecem uma imagem mais

planos

vbida da experiêncil pa,sada. Tradicionalmente, as organizações <.charn

e cond Um es intern. cimen·

ql; e as informaçõe~; transmitidas por es~;es meios ':ão efêmeras ou desestruturadas demais para um armazenamento sistemático. No~; últimos anos, tem crescdo a consciÉ:ncia da importâacia da~; fon:es informais de informação, que não funcionam apenas como instrumentos de memóriê.,49 ma' também como símbolos do conhecimento tácito e dos pressupostos da organização. A C)rganização, o armazenamento e a recuperação de dados textcais, pictóricos, son:)ros e sob o.Itras formas não estruturadas são importantes para a admini:;tração da informação. Os sistemas de armazenamento da inforraação sio cada vez mais requisitados para oferece- a flex·bilicade ne:essária para captar informações, apoiar as múltiplas viEÕes que os usuários têm dos dados: conectar itens que são funcional

011

dos nu da par• para ocompc si·:uaç~

precis• tro da

logicamente relacionados e permitir :iue os usuá~ios explonm padrões e

inforrc

conexões.

outras

A construção d:) conhecimento .Itiliza os sistemas de armazenamento

enciar

de informações com dua'; principais finalidades: para localizar fontes de

mna

experiência dentro da organização e recuperar relatórios de trabalhos an-

unida

teriores ou problemas semelhantes. A primeira finalidade sugere qce um

decisõ. e,.sa ra

índice de espccialistê.s in1 ernos

'=

urr estoque de habildades indiv: duais

sejam mantidos com<:> parte do conhecimerto a:-mazenado da organiza-

Q

e

ção. A segund1 finalidade implica que se deve ter o cuidado de elaborar

são ne subte,.

um sistema de classificaçã•J que, embora rígido, ofereça ]exibilidade par1

s2.das.

recuperar pesc1uisas passadas e documentos de projetos. Um sistem<:: bem

u:mári

indexado oferece ace:;so a•J conhecim1~nto explícito acumulado pela orga-

zcnad•

nização e pode acelerar o processo de comtrução do i:onhecimento. A

docun

49

J. G. March, f.

Primer

01

so

Deci
llJll'1 lt:

D.f

411

A orç anização do cc nhecimento li

utilização elo ccnhecimento explícito e a utilização do conhecinento táci. : :,:~os ou mapas

to são complementares e hterdependentes. A prática do know-how ti1cito

c:c Os rnenr:iros

quase sem·xe implica o mo de p anrn, docu:nentos e instrumentos im-

:-_ ': :'nJs ou dgu-

pre:;sos. A leitura e int,~rprctação do ccnhecimentc. explícito, por sua vez,

\i1·encildos

quase sempre r~querem a contribuiçãc dos conhecimentcs incividuais. As

'êr enriquecido

orgmizações criam estoqU<~s de conhecimento 50para melhorar sua capacidade de re;1gir as mudança~ ambie:1tais. Assim, des·~nvolVEm e armazenam

J::1

~ê'enhos, blhe-

:rnarem mais : :-.;:::~.ZJCÕ(?s acham _:~-~-'

planos de emergência; informações sobre mer,:ado:;, produtos, tecnologias e condiçõc:s políticas e eccnômicas; e dados ~,obn- conta1os importantes. Um estoque de conhecimentos amplo, que complemente as capaciCades

':~:-~.:.::co.

::.:.':

>-.'os últi-

::~:es

i1formais r. :os d,, me mó:: e dos pressu-

= J recuperação ··_::., ::::'.J estrutur1das ~s

--

sistema:3

de

; :-e: __ ;:: :cos para afereº:::- . ::.:= :n.::r as múltiplas :ê:-.' : _::e 3.o funcional ou

internas da organização, pode ampliar suas ºF ções de aquisiçã:::i de conhecirr:ento e aprcfondar sua :::apacidade de assimilação do conhccimen:o. A tomaéa de decisões quase sempre gera r~gistro:; qut: são mantidm num sistema de arquhos. Em gerd, a informLção pode se:r recuperada para um reexame cios resultados e fondamentos de decisões passadas e para o esclarecimento de questõ~s cc.mo a e:xisti:ncia d·~ precedentes,

<'

composição dos grupos decisórios e o procedimento adequado para um2. situação de es,:olha. A tomada de decisões dentro de uma organi•:açfo precisa parecer racional e responsável, e por isso é necessário um regis-

0

--- : ' =x:::orem Fadrões e

tro das histórias de decisão. Dois fatores complicam a recuperação da informaçâ.o. Primeiro, as decisôes quase sempre influenci.lm umas ài; ou1ras. Assim, por exemplo, a decisão tomada em um grupo pode influ··

:=:-:·.:' ::::· lrmazenamento

enciar as opções disponíveis para outro grupo, ou a decisão tomada em

:: ::.:-:. ::,:alizar fontes de

urr.a unidade pode tornar mais ou menos atraente uma opçã:::i para outra

'.::.:: -: :,;: de trabalhos an-

un:dade. Em segundo lugar, os presstpostos e premissai; que orientaram

~=-

.:. __ ~:,de

sugere que um

:- :-.::. ~:lid,ides individuais

_-_-::~.:<:nado

da crganiza-

:- : : uidado de elabcrar =·c:c:-:c;:a flexibilidade para

c·:c:cs. Un sistema bem

:: ."'.Cumulado pela orga-

:::.: ciJ co:iliecimento. A

decisões passadas podem não estar visíveis no registro armazenado. Por essa razão, métodos flexÍYeis de acessar, represer,tar e ligar a informação são necessárjos para que se pos~·a re~uperar não só o cont.~xto, n1as o

subtexto que vai permitir o entendimento e a avaliação de decisões passadas. Pode-se aumentar a flexibilidade, por exemplo, oferecendo aos usuários instrumentos pan buscar o t,~xto completo nos registros armazenados, recuperar a informação usando hierarquias conceituais e cruzar documentos correlatos. 50

D. A. Levinthal &

J. G.

March, "The Myopia of Learning", cit.

llt

1 '

'

A Jrgan zação do conh1;cimento

412

FF.!'!::b'::'!,,

• .

0

roduto:: e sei"viços d< iriformação

Uma função primordial :la administração ela informaçfo é garantir que <.s nece,;sidades de

info~maçãc

dos membros da organiza1;ão se-

jam aterdidas com uma mistura equilibrada de prndutos e serviços. Os usu:Írios desejam informa;ões não apena~ para responder a perguntas ("O que está acontecendc aqui?"), rras também par,1 gerar ações que resolvam os problemas ("O que se pode fazer a esse respeito?"). Passar de respostas a soluç5es significa passar de uma orientação voltada para o tema, o assunto, na qual fornecer informações sobre um determinado assunto é objetivo suficiente, para uma orientação voltada para a ação, na C[Ual 1s info;-maç:ões podem propiciar ações e decisões. Para darem reseltados, os produtos e s,erviç:os de i11formação precisam abranger não apenas a área do prcblema, mas também as circunstância específicas que afet1m a resolução de cada problema ou cada tipo de problema. T:iylor 51 sugere uma abordagem de agregação de valor, na qual os sistemas, produtos e serviços de informação são desenvolvidm: como qualidades que agn gam valor ;l informação que está ::endo processada, com o objetivo de ajudar o usuário a tomar melhores decisões, a perceber melhor as situaçõe:; e, em última instância, empreender ações mais eficazes. Qualidades c1ue agregam valor são aquelas qL e sinalizam, intensificam ou reforçam a utilidade potencial das me'lsag•~ns no sistema. Taylor identifica seis dessas qualidades que melhoram os produtos de idormação: facilidade de mo, redução de ruído, qualidade, adaptabilidade, economia de tempo e economia de custo. A ::acilidade de uso reduz a dificu dade de usar o produto ou serviço e indui: aumentar a capacidade de busca ::iara que m usuários possam vasc1lhar o esp<1ço cnde se encontra a informação; apresentar e ordenar dados pa~a facilitar a busca e a sdeção; ajudar os wmários a obter respostas e a cc1mpreender e experimentar o sistema; diYidir ou agr1par os assunt::is; e tornar o acesso fü:ico mais fácil. A redução de ruído é alcançada pela exclusão de informaçõe~ indesejáveis

Sl

,,

,' 11111:

E

inclusão de informaçê>es valiosas. Outra marteira de reduzir o

R. S. Ta:rlor, l'ciluc-Added Processei in !riformation !jstem' (Norwood:Ablex Publishing 1986).

A ::·::;arnzação do conhecimento

, da informação é garanlhros da organização seprodutos e serviços. Os t responder a perguntas m para gerar ações que t esse respeito?"). Passar nentação voltada para o . sobre um determinado


413

ruído é concentrar as informações em itens ou fatos específicos. A redução do ruído inclui adotar tecnologias como sistemas de indexação ou sistemas de administração de bancos de dados, para ajudar os usuários a reduzir o universo da informação a um conjunto de dados potencialmente Úteis; criar maneiras de remeter o usuário a informações correlatas, expandindo assim suas opões de busca; ajudar os usuários a encontrar exatamente o que desejam, utilizando atributos como nível de linguagem e de tratamento do assunto; e selecionar informações que provavelmente atendam ao interesse da população de usuários .

ção ,-oltada para a ação,

A qualidade é a percepção do usuário sobre a excelência do produto

e decisões. Para darem o precisam abranger não

ou serviço de informação e inclui a transmissão perfeita das informações; a

mstància específicas que 51 i>O de problema. Taylor ia qual os sistemas, prolos como qualidades que cessada, com o objetivo s, a perceber melhor as

vocabulário de acesso; a confiança do usuário na qualidade e coerência do

~s

mais eficazes. Quaializam, intensificam ou o sistema. Taylor identirodutos de informação: , adaptabilidade, econo-

o produto ou serviço que os usuários possam ão; apresentar e ordenar usuários a obter resposdhidir ou agrupar os as-

lSar

são de informações indera maneira de reduzir o

"'-ood: Ablex Publishing, 1986).

cobertura completa de um tópico ou assunto; a atualização de dados e do serviço; e a inclusão de indicações sobre a confiabilidade dos dados. A adaptabilidade refere-se à capacidade que tem o serviço de responder às necessidades e circunstâncias dos usuários em seu ambiente profissional. A adaptabilidade é uma qualidade que provém, em sua maior parte, de intermediários humanos, porque eles podem reformular a informação de modo a adaptá-la melhor ao problema do usuário. Ter adaptabilidade inclui oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades específicas de uma pessoa, que está numa determinada situação e tem de resolver um problema específico; oferecer vários meios para que os usuários possam trabalhar com os dados de maneira interativa e com flexibilidade; apresentar dados, explicações, hipóteses ou métodos da maneira mais clara possível, dentro dos limites de qualidade e validade; e aumentar a disponibilidade e a visibilidade organizando seminários, revisando discursos e artigos, etc. Finalmente, a economia de tempo e de custos baseia-se na rapidez com que o serviço responde ao usuário e na quantidade de dinheiro que economiza para ele. Assim, a abordagem de agregação de valor oferece uma estrutura para a criação de produtos e serviços que levam em conta o ambiente em que os membros da organização vão utilizar a informação.


414

A organ

lidar e

• Distribuição da iriformação

A distribuição da informação é o processo pelo qual as informações se disseminam pela organização, de maneira que "a informação correta atinja a pessoa certa no momento, lugar e formato adequados". Uma ampla distribuição da informação pode acarretar muitas conseqüências posi-

criatfr nuo dt: lacuna tos é

t:

tivas: o aprendizado organizacional torna-se mais amplo e mais freqüente; a recuperação da informação torna-se mais provável; e novas informações

poden:

O objetivo da distribuição da informação é promover e facilitar a partilha de informações, que é

riênciê

fundamental para a criação de significado, a construção de conhecimento

discus:

e a tomada de decisões.

tivas e

podem ser criadas pela junção de itens esparsos.

52

Durante a criação de significado, o ambiente é investigado e as informações são separadas para serem interpretadas. As interpretações plau-

munic

Cada

t

jeedbac

síveis são construídas mediante discussões face a face, nas quais o ambiente

gn..

é representado, são trocadas informações sobre áreas ambíguas e são

do

selecionadas interpretações passadas. Durante a construção do conheci-

atuais

mento, particularmente no contexto da resolução de problemas ou do

que se

desenvolvimento de inovações, as pessoas trabalham em equipes de proje-

cesso•

to que combinam várias experiências e especializações. Elas comparti-

negóc

lham intensamente as informações em diálogos de grupo, extraem

impor

conhecimentos de fora da organização e descobrem novos conceitos por

grupo

meio do uso de analogias e metáforas. Durante a tomada formal de deci-

do sel.

sões, o fluxo de informações é regulado por regras e rotinas que podem,

sendo

por exemplo, determinar quem tem acesso à informação ou quem pode solicitá-la, e estipular que informações serão criadas, em que estágio e para quem. Enquanto as regras estruturam o processo geral, a decisão propriamente dita também envolve barganha, negociação e persuasão entre indivíduos e facções.

constr:

Os três modos de uso da informação apresentam aspectos comuns

conté1

de partilha de informações. Primeiro, as pessoas usam ricos canais de in-

pretaç

formação em discussões face a face para se concentrar nos problemas,

sendo-

cimen

º todc de de 52

G. P. Huber, "Organizational Learning: thc Contributing Processes and the Literature", cm Organization Science, 2 (1 ), 1991.

forma

=-~=-

::;:ã:J c:J conhecimento


415

lidar com a incerteza e a indefinição, resolver diferenças e estimular a

:-: : : =: ·-1.:il as informações : -:: ::-.formação correta :: :::-:cuados". Uma am~:~ :Jnseqüências posi-

criatividade. Em segundo lugar, as pessoas precisam de um fluxo contínuo de informações externas para esclarecer ambigüidades, preencher as lacunas, atualizar interpretações e obter jeedback. Cada um desses aspectos é um objetivo da distribuição de informações.

=---=--~:J e mais freqüente;

Ricos canais de transferência de informações são desejáveis, mas

_.. e ::ons informações

podem ser difíceis de obter em uma organização cujos membros, expe-

'= ::"etiYo da distribui-

riências e recursos de informação estão geograficamente dispersos. Co-

é

municações mediadas por computador, como o correio eletrônico,

de conhecimento

discussões on-line e videoconferências, podem oferecer métodos alterna-

..=. :

e :::formações, que

:-.:.:~D

tivos de partilha de informações para promover a colaboração remota. :-: -: :rnestigado e as in- :_ s : :-i terpretações plau-

Cada um desses canais é capaz de oferecer algum grau de informalidade,

jeedback e espontaneidade que podem estimular comunicações ricas.

::e. :-.::is quais o ambiente

Um fluxo estável de informações relevantes provenientes de fora

e :::-eas ambíguas e são

do grupo ou da organização é necessário para manter o grupo a par dos

: : :-.strução do conheci-

atuais desenvolvimentos. É preciso dar significado a tais informações, o

i:: ce problemas ou do

que se faz ligando-as a problemas específicos. Esse é, em geral, um pro-

e:~

cesso em duas fases. Primeiro, os profissionais que têm uma boa noção do

em equipes de proje-

.:.z:::ões. Elas comparti-

negócio da organização podem procurar, filtrar e introduzir em um grupo

:: s de grupo, extraem

importantes informações externas. Em segundo lugar, os membros do

-:::-:~

::oYos conceitos por

::::-:~:ida

formal de deci-

:..: -: rotinas que podem,

grupo discutem e debatem o significado das novas informações, analisando seu impacto sobre o contexto local do problema ou projeto que está sendo considerado.

:::-::-:1:ição ou quem pode

'.::-::'.1s. em que estágio e

• Uso da iriformação

~xesso

geral, a decisão

O uso da informação é um processo social dinâmico de pesquisa e

~-x1ação

e persuasão en-

construção que resulta na criação de significado, na construção de conhecimento e na seleção de padrões de ação. A informação organizacional

:e:-.tam aspectos comuns

contém múltiplos significados. Cada representação é resultado de inter-

·..:sam ricos canais de in-

pretações cognitivas e emocionais de indivíduos ou grupos. Quando está

centrar nos problemas,

sendo usada, a informação oscila continuamente entre os componentes e o todo, entre exemplos imediatos e políticas de caráter geral. Na ativida-

s.. .•-~sscs

de de construção do conhecimento, a informação organizacional é transand the Litcraturc",

formada em conhecimento tácito, explícito e cultural, que constituem o


A organiz

tecido cognitivo da organização. Por grande parte de sua vida, a informação organizacional não pode ser reificada, mas reside e cresce nos pensamentos, sentimentos e ações dos indivíduos.

começ corpori

416

Como• durante ções vi;: alternai dos, esc ses adie

Por isso, o uso da informação para a construção de significado e para o entendimento requer métodos e processos que ofereçam um alto grau de flexibilidade da informação e que facilitem a avaliação e a troca vigorosa de múltiplas representações entre os indivíduos. Rótulos e nomes de conceitos e categorias têm de ser relevantes para os discursos interpretativos dos usuários, e ser flexíveis e fáceis de mudar. São necessárias informações sobre casos e fatos específicos, assim como sobre novas teorias e hipóteses que colocam em cheque crenças e expectativas vigentes. Os pressupostos devem ser expostos para serem discutidos e revistos. A informação deve ser compartilhada facilmente, mas sem perda da ri-

princip;; mação e rizada. adminis: particip pante te de escol desde i:

queza cognitiva. Por meio da troca e interpretação da informação, e da mistura dessa informação com o conhecimento tácito e explícito, a organização é capaz de desenvolver novos significados e novas capacidades para guiar a ação.

e menta e social de conside1

A informação é buscada e usada em todo o processo de tomada de decisões. Mintzberg, Raisinghani e Théorêt53 descobriram que os processos de decisão estratégica podem ser divididos em três fases: de identificação, de desenvolvimento e de .seleção (ver capítulo 5). Sua análise sugere que a intensidade do uso da informação varia de acordo com a fase decisória, com a maior parte dos recursos de informação sendo consumidos durante a fase de desenvolvimento, quando a informação é usada para encontrar soluções ou criar oportunidades. O uso da informação também é intenso durante os primeiros estágios da fase de identificação, e novamente nos primeiros estágios da fase de seleção. Na fase de identificação, a informação é usada para ajudar a estruturar o problema e detectar relações cau-

lhes prádesafiarr ser feita. racional truturas permeh eles estão

Re

sais. O principal propósito é proporcionar suficiente compreensão de uma questão, para que o processo decisório possa começar. Na fase de desenvolvimento, é preciso encontrar ou gerar alternativas e soluções, e as opções precisam ser descritas em detalhes. O desenvolvimento geralmente 53

H. Mintzberg et al., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", em Administrative Science Q_uarterly, 21 (2), 1976.

'

A ção é re enfrenta renteme: ção fez

:·"=- z2ção do conhecimento


:'.;: sua Yida, a informa-

começa com uma vaga idéia da solução ideal, que vai então se

s::::e e cresce nos pensa-

corporificando pouco a pouco em uma ou mais alternativas específicas.

417

Como o processo é repetitivo e cíclico, a coleta de informações é maior

s::-·.:cão de significado e

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a:: to e explícito, a orga-

e :-:oYas capacidades para

durante o desenvolvimento. Aqui, o principal propósito é projetar soluções viáveis. Na fase de seleção, prevêem-se as conseqüências das várias alternativas, e os critérios para a escolha das alternativas têm de ser definidos, esclarecidos e conciliados. Talvez sejam necessárias pesquisas e análises adicionais para filtrar opções fracas ou melhorar opções plausíveis. O principal objetivo, agora, é a avaliação racional, usando a melhor informação disponível, de modo que a decisão seja aceitável e possa ser autorizada. A complexidade e variabilidade das decisões sugerem que o administrador da informação ou especialista em informação talvez precise participar ativamente dos processos decisórios importantes. O participante tem de estar receptivo à natureza aberta e dinâmica dos processos de escolha, e estar bem preparado para lidar com as diferentes necessidades de informação que caracterizam cada fase da decisão. O uso da informação resulta da criação de significado, de conheci-

processo de tomada de

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:abriram que os proces-

1

três fases: de identifica-

1o ) ). Sua análise sugere

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mento e de decisões. Em cada caso, o uso da informação é um processo social de pesquisa fluido, recíproco e repetitivo. A pesquisa circula entre a consideração das partes e do todo, e entre a consideração entre os detalhes práticos e os pressupostos genéricos. Os participantes esclarecem e desafiam mutuamente suas representações e crenças, e as escolhas podem ser feitas mais por intuição ou barganha política do que por uma análise racional. O desafio da administração da informação é projetar e criar estruturas e processos de informação que sejam tão flexíveis, energéticos e permeáveis quanto os processos de pesquisa e tomada de decisões que eles estão tentando apoiar.

e detectar relações cau:te compreensão de uma r:êçar. Na fase de desenti \as e soluções, e as op1\

olúmento geralmente

.::· Decision Processes", cm

Resumo

A chave para entender as organizações como sistemas de informação é reconhecer as duas anomalias que toda atividade organizacional enfrenta: ambigüidade e incerteza. Toda atividade organizacional é inerentemente ambígua. As ações presentes baseiam-se no que a organização fez no passado ou, mais especificamente, numa interpretação


A organização dl

retrospectiva da importância e dos fundamentos de suas ações passadas.

Muito

Mensagens atuais sobre o ambiente externo também são interpretadas

mentas, reca

418

de acordo com crenças e expectativas geradas a partir de uma leitura

cessas de infa

reflexiva de experiências passadas. Infelizmente, uma informação sobre

distinção enl

o passado comporta mais do que uma interpretação plausível, e é esse

mentas e rea

caráter equívoco que dá origem à ambigüidade. Em princípio, as orga-

SOS

nizações esclarecem importantes ambigüidades intensificando a busca, a

informação si

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As organizaçi

e ferrélIDI

ções simplificam a busca da informação apoiando-se em certos princí-

entre grupos

pios heurísticos. Durante a criação de significado, os membros da

zação está lidl

organização concentram seletivamente sua atenção em umas poucas par-

experiência e

tes do ambiente e criam estruturas maiores de significado ao redor das

tomar decisõl

informações derivadas de crenças e ações recentes. Durante a constru-

cionadas for.m

ção do conhecimento, eles atribuem valor e utilidade a formulações ex-

dos conhecidl

perimentais de novos conceitos. Durante a tomada de decisões, eles

ferramentas J11

infundem propósito e legitimidade às escolhas e ações, adotando práti-

e disseminada

cas que projetam uma competência racional.

é criada e

Toda atividade organizacional também é inerentemente incerta. Enquanto a ambigüidade ocorre quando a organização volta o olhar para o passado para entender o presente, a incerteza surge quando a organização perscruta o futuro para agir no futuro. As ações presentes baseiam-se naquilo que a organização projeta para o futuro em termos de conseqüências e resultados. Infelizmente, não se pode controlar o futuro, de modo que a informação sobre o futuro nunca é completa ou precisa. Em princípio, a organização irá preencher as lacunas de informação ou melhorar a confiabilidade das informações intensificando a busca, a análise e o desen-

USill

Nossa

1

que podem se ção da inforui

• As•

mull

tro 1

infa1

• Asd

volvimento de conhecimentos mais profundos. Na prática, as organiza-

sam

ções simplificam a busca da informação com princípios heurísticos.

COIJll!

Durante a criação de significado, os membros da organização conectam as

da il!

lacunas na criação de significado com pressupostos e expectativas. Duran-

ções.

te a construção do conhecimento, eles se apóiam em sua intuição e per-

carni

cepção e tentam injetar novas especializações obtidas de fontes externas.

• Os ti

Durante a tomada 'de decisões, eles completam a informação que está fal-

sãoil

tando, exercitando o arbítrio e o julgamento, influenciados por suas pre-

vez•

ferências e premissas.

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'

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;·Ja i ações passadas. são interpretadas

:-::

419

Muito mais pesc1uisas são necessárias para entender como ferramentas, recursos e pessoas podem se combinar simultaneamente em pro-

: :: :::-tir de uma leitura : -_::-:::. informação sobre

cessos de informação bem administrados. Raramente fazemos a necessária

:~:::.i:· plausível, e

distinção entre administração da informação e administração das ferra-

é esse

mentas e recursos de informação. Uma falha na administração dos recur-

: =::-:: ?rincípio, as orga-

sos e ferramentas é uma falha pontual. Uma falha na administração da

" -=--~-:::-.;ificando a busca, a '.: :=::-:.üca, as organiza-_::_: - '-: c:~11 certos princí-

informação significa um colapso da função e do propósito da organização. As organizações podem se enfraquecer em função da rivalidade interna

-~-::: ::_:. os membros da

entre grupos que não chegam a um entendimento sobre em que a organização está liderando. As organizações podem ser incapazes de aproveitar a

_::. ~: -::-:: umas poucas par-

experiência e o conhecimento de seus membros. As organizações podem

: <:=--=:-::ado ao redor das ::-_~-:' :J:_:rante a constru:__ ::_: ::.-: a formulações ex-

tomar decisões erradas mesmo quando cabeças preparadas e bem-intencionadas foram chamadas para resolver um problema. Esses são alguns dos conhecidos sintomas da má administração da informação. Recursos e

::-:-_::_::_:. de decisões, eles

ferramentas podem ajudar nessas situações, mas precisam ser concebidos

; -: : : : -:; . adotando práti-

e disseminados com um entendimento mais amplo de como a informação

é criada e usada na organização. -: _:-_e:--::-_ ~emente incerta.

Nossa discussão nesta seção aponta para alguns princípios gerais

:__::::_: ~::. -. ::-!ta o olhar para o

que podem servir como uma estrutura para os processos de administra-

_: ;-: ::._·_::i:-ido a organização

ção da informação:

;; ::.::--:'-:::--.tes baseiam-se na-::-:- ~~::-:-:10s de conseqüên-

c::-: _~o futuro, de modo

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::-:: em sua intuição e per>:itidas de fontes externas. : in'.-ormação que está fal=--=~·.icnciados

por suas pre-

As necessidades de informação são incertas, dinâmicas e multifacetadas, e uma especificação completa só é possível dentro de uma rica representação de todo o ambiente em que a informação é usada.

• A seleção e o uso das fontes para aquisição de informação precisam ser planejados e continuamente monitorados e avaliados como qualquer outro recurso vital da organização. A variedade da informação deve ser administrada de modo que as informações coletadas reflitam a complexidade do ambiente, sem sobrecarregar os usuários com excesso de informação.

• Os sistemas de armazenamento de informações são uma extensão inestimável da memória da organiza.ção. Tais sistemas são cada vez mais requisitados para oferecer a flexibilidade necessária para captar informações, apoiar as múltiplas visões que os usuários


A organiza;3-

têm dos dados, conectar itens que são funcional ou logicamente

sos que to da organiz assim com

420

relacionados e permitir que os usuários explorem padrões e conexões. Os produtos de informação devem ser concebidos usando-se uma

~1ar:

abordagem de agregação de valor, na qual os sistemas, produtos

especial, F tanto, difi t do ou útil

e serviços de informação são desenvolvidos como qualidades que agregam valor à informação que está sendo processada, com o ber melhor as situações e, em última instância, empreender ações

considerac to. Oco~

mais eficazes.

terpretaçã

A distribuição da informação promove sua partilha e sua recu-

participant cimento 01

objetivo de ajudar o usuário a tomar melhores decisões, a perce-

peração. Para lidar com a ambigüidade e a incerteza, as pessoas geralmente preferem canais ricos de comunicação, que lhes permitam concentrar-se nas questões, buscar esclarecimentos, resolver diferenças e estimular a criatividade. Elas também precisam de um fluxo contínuo de informações externas para monitorar os desenYokimentos presentes, atualizar interpretações, preencher lacunas e obter jeedback. O uso da informação para criação de significado e entendimento requer processos e métodos que ofereçam um alto grau de flexibilidade na representação da informação, e que facilite a troca e

cução de t mediado pi que conec1

A re: de sistema; importânci do conheci plia as capo organizacic cresciment

a avaliação das múltiplas representações entre os indivíduos.

Aor definições 1

V. Conclusão O conhecimento organizacional é uma propriedade coletiva da rede de processos de uso da informação, por meio dos quais os membros da organização criam significados comuns, descobrem novos conhecimentos e se comprometem com certos cursos de ação. O conhecimento organizacional emerge quando os três processos de uso da informação -

portamentt víduos são.

tomar deci.! me e orden

o aprendiz.a ção do conl três planos_

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que a organ forma de o

- se integram num ciclo contínuo de interpretação, aprendizado e ação.

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re sua partilha e sua recu e e a incerteza, as pessoas :omunicação, que lhes peruscar esclarecimentos, relade. Elas também precisam s externas para monitorar


421

sos que tornam a informação significativa e útil. Aquilo que os membros da organização sabem depende de como eles ficam sabendo o que sabem, assim como de como eles usam o que sabem. Manter e alimentar o conhecimento organizacional é um desafio especial, porque o conhecimento é fluido, discutível, localizado e, portanto, difícil de controlar. Assim, aquilo que é tido como verdadeiro, válido ou útil num determinado momento pode ser - ou poderia ter sido considerado anacrônico, provisório ou desinteressante em outro momento. O conhecimento organizacional é conhecimento interpretado, e as interpretações diferem de acordo com as pessoas que estão percebendo, participando e reagindo às circunstâncias de uma dada situação. O conhecimento organizacional é localizado e mediado - é gerado a partir da execução de tarefas e do uso de ferramentas no ambiente físico e social, e mediado pelas relações que ligam indivíduos e grupos e pelas estruturas que conectam a organização com seu ambiente exterior.

.

A relevância do conhecimento organizacional é revelada por meio de sistemas de significado que a organização usa para atribuir mérito e importância a novas informações e novos conhecimentos. A importância do conhecimento organizacional manifesta-se na maneira como ele amplia as capacidades e opções da organização. A eficácia do conhecimento organizacional revela-se com o tempo em sua capacidade de alimentar o crescimento e a renovação da organização.

ropriedade coletiva da rede dos quais os membros da irem novos conhecimentos ~ ação. O conhecimento os de uso da informação iento e tomada de decisões :tação, aprendizado e ação. Jnamentos, regras e recur-

A organização do conhecimento oferece uma retaguarda estável de definições de identidade, representações da realidade e padrões de comportamento. Contra essa retaguarda, existe uma vanguarda onde os indivíduos são capazes de criar significados, descobrir novos conhecimentos e tomar decisões. O que ocorre é uma interação entre uma retaguarda firme e ordenada e uma vigorosa e surpreendente vanguarda, que promove o aprendizado e a adaptação dentro da organização. Portanto, a organização do conhecimento promove o desenvolvimento do conhecimento em três planos. Cria conhecimentos na forma de significados comuns sobre o que a organização percebe como realidade; desenvolve conhecimentos na forma de novas competências sobre o que a organização pode fazer; e alimenta conhecimentos na forma de comportamentos aprendidos sobre o que a organização pode conquistar.

tz.ar interpretações, preen-

iignificado e entendimento ~am um alto grau de flexicão e que facilite a troca e ' >es entre os indivíduos.

a

1111

ÍNDICE GERAL

Administração da ambigüidade - as organizações como comunidades criadoras de significado, A, 121 Administração da aprendizagem - as organizações como empresas geradoras de conhecimento, A, 179 Administração da incerteza - as organizações como sistemas de tomada de decisões, A, 253 Administração da informação na organização do conhecimento, 403 Agradecimentos, 15

Ciclo de conhecimento, O, 51, 375 Ciclo do conhecimento em ação, O, 54 Combinação, 208 Como ficamos sabendo - um modelo de uso da informação, 63 Comportamentos de busca e uso da informação, 98 Conceituação do conhecimento

Busca de informação na construção do conhecimento, 238 Busca de informação na criação de significado, 162

organizacional como teoria e processo, 345 Conclusão, 420 Conexão do conhecimento, 224 Conexões de conhecimento, 225 Conhecimento organizacional, 186, 362 Conhecimento organizacional como progresso social, 351 Conhecimento organizacional nasce da criação de significado, da construção de conhecimento e da tomada de decisões, O, 370 Conhecimento tácito, 193 Consenso na cultura organizacional, 150 Construção do conhecimento, 211 Construção do conhecimento, 36

Busca e uso da informação na construção do conhecimento, 230 Busca e uso da informação na criação de significado, 155 Busca e uso da informação na tomada de decisões, 300 Caráter tácito do conhecimento comum, O, 197

Contribuições práticas da pesquisa, 78 Conversão do conhecimento, 201 Criação de significado, 32 Criação de significado na industria de malharia escocesa, A, 134 Dimensões cognitivas, emocionais e situacionais do uso da informação, 85

Ambigüidade e clareza na criação de significado, 382 Apresentação à edição brasileira, 9 Atividades de construção de conhecimento - Leonard-Barton, 215 Busca da informação, 102 Busca da informação na tomada de decisões, 31 O

424

Dimensões situacionais das necessidades e usos da informação, 93 Diversidade e consenso na criação de significado, 384 Estrelas de valor com base no conhecimento, 227 Estrutura geral do conhecimento organizacional, A, 358 Estudos centrados em sistemas e orientados para tarefas, 72 Estudos centrados no usuário e orientados para tarefas, 76 Estudos integrativos e centrados em sistemas, 74 Estudos integrativos e centrados no usuário, 80 Evolução e criação na tomada de decisões, 398 Exteriorização, 206 Fases do processo de criação de conhecimento - Nonaka e Takeuchi, 213 Idéias compartilhadas: consenso e cultura, 142 Improvisação e ordem na tomada de decisões, 394 Internalização, 210 Introdução à organização do conhecimento, 29 Investigação e exploração na construção do conhecimento, 390 Mapeamento da pesquisa sobre necessidades e usos da informação, 66 Modelo anárquico, 293 Modelo político, 287 Modelo processual, 283 Modelo racional, 277


Modelos de tomada de decisões, 274 Natureza da criação de significado organizacional, A, 125 Necessidades cognitivas na busca e no uso da informação, 85 Necessidades de informação, 99 Necessidades de informação na construção do conhecimento, 231 Necessidades de informação na criação de significado, 1S6 Necessidades de informação na tomada de decisões, 302 Nota do editor, 7 Obter consenso por meio do significado partilhado, 143 Organização como teoria de ação, A, 346 Organização do conhecimento - uma visão holística de como as organizações usam a informação, A, 27 Organização do conhecimento 1teoria e processo, A, 327 Organização do conhecimento II como equilibrar tensões e administrar a informação, A, 381 Prefácio, 17 Processo de interpretação, O, 131 Processos de conhecimento organizacional - Wikstrom e Normann, 212 Processos organizacionais de criação de significado, 131 Processos orientados por crenças e ações, 138 Público-alvo, O, 19 Racionalidade limitada, 265 Reações emocionais na busca da informação, 89

Índice gera.

Resumo, 61 Resumo: a

de signi Resumo: a de dera Resumo: éll conheci Rumo à oq to, 45

Rumoaun uso dai

Simplificaç Socialização Solução sal Tácito e o• conheci Tensões na mento,

:.. :·~=- za:ã: :Jc co1hecirnento

425

Índice geral

118,402,~~17

: :o~ada ée decisêies, 274

Resumo, 60,

• ciacão ce significado acc:::J. :\. 12 5 .:--; ::·::;gnifr-·as na busca e no e:::· :-:-:::acão, S5

Resumo: a administração da cTiação de significado organizacional, 178 Resumo: a administração da tomada de decisôes organizacional , 324 Resumo: admini:>tração da criação de conhecimento, 251 Rumo à organização do conhecimento, 45

.:--; :.e :nfo:-mação, 99 :.e :nfo:-mação na

ies

ó: .: ::i conhecimmto, 231

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:::tcrpretaçào, O, 131 à.: ::cnhecimento ~onal - Wikstrom e

e::.: 12 organizacionais de criação ilicado, 131 or:entados por crenças e

I3S Ü, 19 lade limitada, 265 mocionais na busca da .ação. S9

\"O.

Rumo a um modelo multifacetado de uso da informação, 83 Simplificações cognitivas, 271 Socialização, 204 Solução satisfatória, 267 Tácito e o explícito na construção do conhecimento, O, 387 Tem.ões na construção do conhecimento, 387

lensões na criação de significado, 382 lensões na tomada de decisões, 394 lomada de decisões, ·~ 1 lrês modos de uso da informação, 363 Uma comparação entre os processos de criação de conhecirrento, 218 Uma cultura de inovação, :221 Um modelo de uso da informação,

110 Um modelo processual de administração d.1 informação, 403 Uso da informação, 106 Uso da informação na com:trução do conhecimento, 245 Uso da informação na criação de significado, 16 9 Uso da informação na tomada de decisões, 3 17

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CHUN WEr CHOO é mestre em Engenharia, pela Universidade de Cambridge, e em Sistemas de Informação, pela London School of Economics. É professor associado à Faculdade de Ciências da Informação, da Universidade de Toronto, na qual leciona gerenciam ento de informação, recuperação on-line da informação, tomada de decisão organizacional e gestão do conhecimento. Suas princi pais áreas de pesquisa são: informação e gestão d o conhecimento, aprendizado organizacional, monitoramento de ambiente de negócios e comportamento dos analistas de informação. Doutor Choo também é autor de quatro livros so bre informação e gestão do conhecimento: Managi ng Informa tion for the Competitive Edge ( 1977), The Knowing Organization: How Organizations Us e Informa tion to Construct Mea ning, Create Knowledge, andMake Decisions (1988), Web Work: Information Seeking and Knowledge Work on the World Wide Web (2000), The Strategic Management of !ntellectual Capital and arganizational Knowledge (2002) .

Ao aliar perspectivas da teoria organizacional e da ciência da informação, este livro mostra que a organização do conh ecimento cria as condições necessárias para o crescimento sustentável no ambiente dinâmico que hoje envolve todas as empresas. Isso se dá em três etapas, ou em três "arenas estratégicas". Primeiro, a empresa interpreta a informaçfo sobre o ambiente, dá signi.ficado ao que acontece à organização e ao que ela faz. Depois, cria novos conhecimentos, combinando a experiência de seus membros, para aprender e inovar. E, enfim, processa e analisa a informação, escolhendo e empreendendo cursos de ação apropriados. O objetivo principal de Chun Wei Choo, exposto com o cuidado e a minúcia que são de rigor em tema multifacetado como esse, é conectar tais atividades num continuum que revigore a organização por meio de inform aÇóes e conhecimentos capazes de levá-la 1

"a agir de maneira inteligente". A edição brasileira desta obra é uma contribuição a mais do Senac São Paulo, a que se integra o seu Centro de Tecnologia em Administraçüo e Negócios,

à bibliografia da administração para todos os tipos de empresa.

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CHOO, Chun Wei.; ROCHA, Eliana. a Organização Do Conhecimento Como as Organizações Usam a Informação Para Criar Significado, Construir Conhecimento e Tomar Decisões. São Paulo Senac, 2003. 421 p. ISBN 8573593416.

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