Gestao Do Conhecimento

Gestão do Conhecimento

Alcantaro Corrêa Presidente da FIESC Sérgio Roberto Arruda Diretor Regional do SENAI/SC Antônio José Carradore Diretor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC Marco Antônio Dociatti Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC João Roberto Lorenzett Diretor do SENAI/Florianópolis

Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional de Santa Catarina

Gestão do Conhecimento

Florianópolis 2007

É autorizada a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.

Equipe Técnica Beth Schirmer Coordenação Geral Gislaine Parra Freund Rafael da Rosa Righi Conteudistas Magrit Dorotea Döding Coordenação Técnica/Apoio Pedagógico Maristela de Lourdes Alves Monitoria Realiza - Soluções em Aprendizagem Designer Instrucional/ Ilustrações/ Revisão

Ficha catalográfica elaborada pela biblioteca do SENAI/Florianópolis S474 SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. Gestão do Conhecimento / SENAI, Departamento Regional de Santa Catarina; [conteudista: Gislaine Parra Freund, Rafael da Rosa Righi]. Florianópolis: SENAI/SC, 2007. 97 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Capacitação em STT). Inclui bibliografia. 1. Gestão do Conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. 3. Sistemas de recuperação da informação. I. Freund, Gislaine Parra.II. Righi, Rafael da Rosa. III. Título. IV. Série CDU 658:001

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL Departamento Regional de Santa Catarina www.sc.senai.br

Sumário

Aula 01: Conceitos de Gestão do Conhecimento ..........................08 Aula 02: Criação do Conhecimento..............................................15 Aula 03: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender .................24 Aula 04: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda) ......30 Aula 05: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta) ........34 Aula 06: Dimensões do Conhecimento (Quinta e Sexta) ............40 Aula 07: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento) ...47 Aula 08: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento .................................................................54 Aula 09: Obtenha Conhecimento .................................................59 Aula 10: Utilize o Conhecimento .................................................64 Aula 11: Aprenda Conhecimento ..................................................69 Aula 12: Contribua com Conhecimento ........................................74 Aula 13: Avalie o Conhecimento .................................................78 Aula 14: Construa e Mantenha o Conhecimento .......................83 Aula 15: Descarte Conhecimento .................................................88 Aula 16: Considerações Finais .....................................................93 Referências ...................................................................................96

Apresentação da disciplina


S

eja bem-vindo! O foco desta disciplina é a Gestão do Conhecimento - GC. Você verá que a Gestão do Conhecimento se preocupa em propiciar momentos de compartilhamento de conhecimento na organização e em fomentar a sua utilização para criação de novos serviços e produtos que agregam valor a empresa e aos clientes. Primeiramente você terá contato com conceitos fundamentais da GC, os quais lhe auxiliarão no acompanhamento das aulas que se seguem. Depois você será apresentado às sete dimensões do conhecimento e como este tema está inserido no dia-a-dia das organizações. A terceira e última etapa desta disciplina conta a estória de Pedro, um colaborador que passa por diversas situações no projeto que lidera que utilizaremos para fazer conexões com os conceitos de Gestão do Conhecimento. Ah... é importante você saber que continuará tendo a companhia do Afonso e da Felícia!

Oi, estaremos juntos nesta disciplina!

É um prazer estudar com você novamente!

A partir do estudo das aulas propostas para esta disciplina você será capaz de: - Compreender a importância da gestão do conhecimento para o sucesso das organizações.

Aulas Conheça a seguir as aulas que você terá nesta disciplina:

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA AULA

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Conceitos de Gestão do Conhecimento Criação do Conhecimento Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda) Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta) Dimensões do Conhecimento (Quinta e Sexta) Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento) 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento 9: Obtenha Conhecimento 10: Utilize o Conhecimento 11: Aprenda Conhecimento 12: Contribua com Conhecimento 13: Avalie o Conhecimento 14: Construa e Mantenha o Conhecimento 15: Descarte Conhecimento 16: Considerações Finais

Como realizar as aulas?

A

s aulas foram organizadas numa seqüência lógica sobre o tema gestão do conhecimento. Por isso é mais indicado que você realize-as em seqüência. Porém, nada impede que você busque primeiro os conhecimentos que mais necessita. As aulas têm seus objetivos próprios, por isso propõem-se atividades ao final de cada aula para verificar seu aprendizado.

A realização das atividades é uma forma de você verificar se está tudo compreendido. Se houverem dúvidas retome o estudo e converse com seu tutor. Tenha um excelente aproveitamento nesta disciplina! Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Conceitos de Gestão de Conhecimento

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lá! Você está na aula 1 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. Veja, a seguir, qual o objetivo principal desta aula.

- Compreender o que é gestão de conhecimento. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento Tópico 2: Conhecimento sabido e desconhecido Tópico 3: Informação e conhecimento são sinônimos? Tópico 4: Importância da Gestão de Conhecimento Boa aula!

1.1 Conceitos de Gestão de Conhecimento

E

xistem diversas definições sobre gestão do conhecimento. Veja a definição apontada pelos autores BUKOWITZ e WILLIAMS (2002): Gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir de seu conhecimento ou capital intelectual. Para facilitar o entendimento desta definição, devemos conhecer a definição de riqueza, capital intelectual ou conhecimento.

Quando o autor cita a palavra riqueza em sua definição, refere-se à utilização do conhecimento na criação de processos eficientes e efetivos que maximizam resultados financeiros e criam valor para o cliente. Exemplo: Podemos citar a criação de um sistema de otimização da logística de um determinado processo, para exemplificar. A efetividade desse sistema poderia, além de reduzir custos de logística, entregar o produto em menor intervalo de tempo, gerando um elevado grau de satisfação do cliente, além de proporcionar a antecipação do pagamento do produto. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Por sua vez, o conhecimento ou capital intelectual pode ser definido como a matéria-prima responsável pelos resultados das empresas, como softwares, metodologias, licenças, bases de dados, conhecimentos e habilidades individuais. De uma forma simplificada, podemos definir capital intelectual como a combinação de ativos tangíveis e intangíveis de uma organização. O capital intelectual, ou conhecimento, nem sempre é propriedade das organizações. Ele pode ser melhor classificado como ativo que pode ser considerado alugado, arrendado ou emprestado. Quando falamos sobre conhecimento, é importante saber se o conhecimento de um determinado indivíduo é um ativo para a organização, ou seja, se seus conhecimentos individuais serão revertidos em riquezas em benefício da organização. A seguir, confira alguns exemplos relacionados ao conhecimento! Exemplo: Podemos utilizar duas analogias para exemplificar essa questão alinhada à instituição a qual estamos inseridos. Na primeira, imaginem um bom pianista, com prestígio internacional que possui ótimos conhecimentos em partituras musicais. Ele terá dificuldades em reverter esses conhecimentos em riqueza para o SENAI. Por outro lado, um técnico de um time de vôlei, com a mesma relevância internacional citado no exemplo anterior, teria maior facilidade em transformar seus conhecimentos de liderança, coordenação, gestão de talentos, entre outros, em vantagens competitivas para a organização SENAI. O conhecimento não aparece em balanços patrimoniais, apesar de estar indiretamente representado por indicadores de mercado, crescimento e rentabilidade.

1.2 Conhecimento sabido e desconhecido

O

conhecimento existe, na maioria das vezes, na cabeça das pessoas. Para a empresa, o que importa são as manifestações do conhecimento.

A depreciação do conhecimento se acelera quando o conhecimento não é repassado ou compartilhado. Ao contrário de outros bens de consumo, quanto mais o conhecimento é utilizado e incentivado, mais valor ele ganha nas organizações. Outro ponto importante a ser analisado é a diferenciação do “conhecimento sabido” e o “conhecimento desconhecido”.


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Conhecimento desconhecido Muitas vezes, os indivíduos detêm conhecimentos e não sabem que sabem, isto é, praticam de maneira espontânea aplicando em sua maneira de trabalhar. Conhecimento sabido É aquele que o indivíduo reconhece que possui em determinado assunto ou área.

A diferenciação entre estes conhecimentos deve ser percebida pelo gestor, que poderá direcionar as atividades de um colaborador para um determinado objetivo específico da organização. Exemplo: Um colaborador da área técnica, com vastos conhecimentos em determinada tecnologia, durante o processo de auto-avaliação, pontua de maneira tímida, o quesito empreendedor, resultando como seu ponto fraco. No entanto, na prática, observa-se outro cenário: este colaborador executa suas atividades aplicando práticas empreendedoras, mesmo sem perceber. Uma vez esse conhecimento reconhecido pelo gestor, pode ser aproveitado ou realocado para atividades diferentes às estritamente técnicas.

1.3 Informação e conhecimento são sinônimos?

E

m sua definição mais simples, a informação é tudo aquilo que é capaz de mudar uma estrutura. Quando falamos sobre informação, alguns elementos são estabelecidos. O emissor é quem envia a mensagem ao receptor. Ambos reagem à informação e estabelecem um significado e importância para ela.

Questionamento Neste contexto, podemos dizer que informação e o conhecimento são sinônimos? Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Para alguns autores, sim. Embora a definição de conhecimento seja atribuída à transformação que a informação gera no receptor e suas conseqüências nas ações do dia-a-dia. O conhecimento é explicitado sob a forma de informação; ele é dinâmico e evolui. A gestão do conhecimento se ocupa dos processos gerenciais e infra-estrutura física e digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criação, compartilhamento e uso do conhecimento individual e coletivo.

1.4 Importância da Gestão de Conhecimento

Questionamento Mas... Por que a gestão do conhecimento é importante? Por que agora? Você já deve ter ouvido dizer que estamos vivendo em uma sociedade “pós-industrial”, “a terceira via” ou “a Era do Conhecimento”. O fato é que realmente entramos em uma nova época, a época da informação, que se difere profundamente da época industrial. Certo? Antigamente, a organização dos negócios se dava em forma de hierarquias. Atualmente, você pode perceber que a base dos negócios se prolifera por meio das redes, aumentando substancialmente o fluxo de informações. ZABOT e SILVA nos informam que na economia da sociedade globalizada, o grande diferencial competitivo das empresas e dos países deixou de ser a mão de obra barata ou os recursos naturais, para estar centrado na capacidade de gerar conhecimento e produzir inovação. Um dos fatos mais marcantes de toda essa evolução está na transformação de recursos físicos escassos em recursos digitais ilimitados, abrindo uma nova infra-estrutura de negócios – a tecnologia da informação. Com a velocidade e a interatividade da Internet, o conhecimento pode ser adquirido e disseminado com a mesma velocidade. Inicialmente, acreditava-se no poder da tecnologia como a solução de todos os problemas.


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Mais recentemente, percebeu-se a necessidade de gerenciar as informações como um processo estratégico dos ambientes de negócio.

Questionamento Onde será que estamos hoje? Nunca antes a informação foi tão importante para a economia e, atualmente, é considerada um dos principais ativos das empresas. Veja, na tabela, a comparação da era industrial com a era do conhecimento enfatizando suas diferenças e apontando os paradigmas da nova era. Item

Paradigma da Era Industrial

Paradigma da Era do Conhecimento

Pessoas

Geradores de custos ou recursos

Geradores de receita

Fonte de poder dos gerentes

Nível hierárquico na organização

Nível de conhecimento

Luta de poder

Operários X capitalistas

Trabalhadores do conhecimento X gerentes

Principal responsabilidade da gerência

Supervisionar os subordinados

Apoios os colegas

Informação

Instrumento de controle

Ferramenta para comunicação

Produção

Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis

Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis

Fluxo de informação

Por meio da hierarquia organizacional

Gargalos na produção

Capital financeiro e habilidades humanas

Tempo e conhecimento

Fluxo de produção

Direcionado pelas máquinas; seqüencial

Direcionado pelas idéias; caótico

Efeito do tamanho

Economia de escala no processo de produção

Economia de escopo das redes

Relações com os clientes

Unidirecional através dos mercados

Interativa através de redes pessoais

Conhecimento

Uma ferramenta ou recurso entre outros

O foco do negócio

Propósito do aprendizado

Aplicação de novas ferramentas

Criação de novos ativos

Por intermédio de redes colegiadas


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Item

Paradigma da Era Industrial

Paradigma da Era do Conhecimento

Valores de mercado (de ações)

Devidos, em grande parte, aos ativos tangíveis

Devidos, em grande parte, aos ativos intangíveis

Economia

Baseada em retornos decrescentes

Baseada em retornos crescentes e decrescentes

Fonte: Adaptado de Sveiby, K. E. Then new organizational wealth : managing and measuring knowledgebased assets, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, p. 27, 1997.

1.5 Fechamento da Aula

Pontos-chave

Chegamos ao final da aula 1. Antes de prosseguirmos para a aula 2, vamos lembrar de alguns pontos importantes vistos até aqui!

• No contexto da gestão do conhecimento riqueza refere-se à utilização do conhecimento na criação de processos eficientes e efetivos que maximizam resultados financeiros e criam valor para o cliente.

• De

uma forma simplificada, podemos definir capital intelectual como a combinação de ativos tangíveis e intangíveis de uma organização.

• A depreciação do conhecimento se acelera quando o conhecimento não é repassado ou compartilhado. Ao contrário de outros bens de consumo, quando mais o conhecimento é utilizado e incentivado, mais valor ele ganha nas organizações.

• Embora a definição de conhecimento seja atribuída à transformação que a informação gera no receptor e suas conseqüências nas ações do dia-a-dia. O conhecimento é explicitado sob a forma de informação; ele é dinâmico e evolui.

• A gestão do conhecimento se ocupa dos processos gerenciais e infra-estrutura física e digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criação, compartilhamento e uso do conhecimento individual e coletivo.

• Nunca antes a informação foi tão importante para nossa economia e, atualmente, é considerada um dos principais ativos das empresas. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.

1.6 Atividade

Exercícios 1. Com relação à Era Industrial e Era do Conhecimento, qual frase abaixo é verdadeira: ( ) Na Era Industrial a posição dos gerentes na empresa se dava pelo nível conhecimento que eles detinham. ( ) As organizações da Era do Conhecimento valorizam os ativos intangíveis, provenientes, geralmente, da transformação do conhecimento de seus colaboradores. ( ) Na Era Industrial não existiam os termos informação e conhecimento. 2. Se você tivesse que escrever uma frase com as palavras “riqueza”, “capital intelectual” e “conhecimento”, como ela seria? Publique sua resposta no fórum.


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Aula 2: Criação do Conhecimento

Criação do Conhecimento

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- Entender o que é Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Introdução Tópico 2: Quem cria o conhecimento? Tópico 3: Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito Tópico 4: Criação do Conhecimento na Empresa Boa aula!

2.1 Introdução

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a primeira aula você conheceu os conceitos fundamentais existentes no tema Gestão do Conhecimento. Viu que para a empresa, o mais relevante são as manifestações do conhecimento, isto é, a sua tradução em benefícios e resultados.

Também pôde comparar as características das Eras do Conhecimento e Industrial e perceber o quanto elas são diferentes. Nesta aula você vai estudar as características da criação do conhecimento, seus tipos e classificações.

Dica Lembre-se que quanto mais informações você detiver sobre conhecimento, mais facilmente você implantará ou participará do processo de GC.

2.2 Quem cria o conhecimento? Uma criança berra de dor quando toca no fogão quente. Um pouco de carinho e leve medicação logo melhoram Coisas, deixando só uma pequena bolha. De noite, o Pai chega em casa e pergunta, como de costume: ‘Oi, e o que você aprendeu hoje?’ ‘Nada’, é a resposta contente. Mas nunca mais essa criança tocará no fogão quente, e mesmo quando estiver frio, o tocará com cautela. T. LEVITT Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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O conhecimento é criado por indivíduos. Portanto, quanto maior for sua compreensão de como ele é criado, melhor você poderá explorá-lo e incentivá-lo dentro da organização. Bem, a ciência que estuda o que é conhecimento, como ele é criado e representado, é a epistemologia. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento humano é criado e expandido mediante a interação entre o conhecimento tácito (ou inconsciente) e o explícito. Esta interação possui o nome de “conversão de conhecimento”.

2.3 Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito

Questionamento Mas... o que é conhecimento tácito e explícito? O conhecimento explícito pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais, entre outros. Um exemplo de conhecimento explícito são as fórmulas matemáticas, as quais são derivadas de expressões lógicas mais básicas. O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é fácil de ser compartilhado por meio de especificação de produtos, fórmulas científicas ou programas de computador.


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Por sua vez, o conhecimento tácito é difícil de ser expressado verbalmente, pois envolve fatores intangíveis como crenças, emoções e experiências individuais. Então, podemos dizer que o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta seu compartilhamento com outros colegas de trabalho. Insights e palpites subjetivos incluem-se nesta categoria do conhecimento.

O conhecimento tácito é implícito, logo não é encontrado em livros, manuais, bases de dados ou arquivos (CIANCONI, 1999). É oral e se dissemina quando as pessoas se encontram e contam histórias, ou quando se compreende um esforço sistemático para descobri-lo e torná-lo explícito. As pessoas sabem mais do que parecem saber. Ao longo dos anos, você deve ter desenvolvido um volumoso conjunto de habilidades, informações e formas de trabalhar que internalizou a ponto de esquecer. Identificar estas habilidades e informações, nomear essas capacidades, são maneiras do indivíduo externalizar seu conhecimento tácito e utilizá-lo no seu meio de trabalho. Exemplo Quantas vezes você teve aula com professores com elevados títulos acadêmicos – como doutorado ou pós-doutorado – e elas são ruins e improdutivas? Em outras vezes você assistiu a aulas com professores com titulações mais singelas e com menos bagagem acadêmica que são muito boas, com práticas pedagógicas empolgantes e interessantes. Se perguntado para o segundo professor qual o segredo do seu sucesso, nem sempre ele conseguirá formular verbalmente ou de maneira escrita a resposta. Isso por que o conhecimento que ele possui para ministrar uma aula é, em grande maioria, tácito. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), o conhecimento explícito pode ser facilmente “processado” por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados. Já, como vimos, existe uma dificuldade de expressar o conhecimento tácito, pois para ser comunicado dentro de uma organização, ele terá que ser transformado em escrita ou qualquer outro método que as pessoas entendam. Vários autores enfatizam que o conhecimento organizacional – tão importante e almejado – acontece quando existe a conversão de conhecimento tácito para o explícito. Portanto, a organização deve possuir mecanismos que favoreçam esta interação entre os tipos de conhecimentos aos seus colaboradores. O conhecimento tácito é determinante para uma organização empreendedora e que busca a inovação. Sendo assim, a articulação e combinação do conhecimento dos colaboradores é fundamental para a criação de novos conhecimentos e, conseqüentemente, o surgimento de novos produtos e serviços. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Nesse ponto de vista, podemos observar que o conhecimento tácito é um dos combustíveis da inovação. O conhecimento tácito consiste, em parte, de habilidades técnicas – o tipo de destreza informal e de difícil especificação, incorporada ao termo know-how. Exemplo Por exemplo, um padeiro possui a capacidade de realizar ótimos pães, mas é incapaz de explicitar os princípios científicos ou técnicos subjacentes à sua capacidade (NONAKA, 2000, p.33). Ao mesmo tempo, o conhecimento tácito tem importante dimensão cognitiva. Como mencionado, consiste de mentalidade (modelos mentais), regras não-escritas e valores inconscientes. De forma análoga à classificação do conhecimento entre explícito e tácito, temos a divisão da criação do conhecimento em duas frentes: a racionalista e a empírica. - A racionalista afirma que o conhecimento advém da exploração de verdades puras, que quando combinadas geram outros conhecimentos. - A empírica afirma que o conhecimento advém de experiências sensoriais, onde o indivíduo infere o conhecimento baseado em sua percepção dos fatos.

Operadores em fábricas e usinas às vezes hesitam ao explicar sua misteriosa habilidade de prever quando um equipamento está prestes a falhar. Um operador de forno de cimento uma vez interrompeu uma entrevista e saiu correndo, dizendo simplesmente ‘algo está errado; ele [o forno] está fazendo um barulho esquisito’. Mais tarde, pressionado a explicar, ele não conseguiu – ou não pode - explicar melhor o som que fazia o forno rotativo e que fez com que ele corresse para fazer ajustes. ‘Não é científico’, disse, um pouco na defensiva. ‘Nada que um engenheiro acreditaria. Eu simplesmente sei’. D. LEONARD-BARTON & S SENSIPER

2.4 Criação do Conhecimento na Empresa

Bem, já deu para você compreender a criação de conhecimentos como processo de explicitação do conhecimento tácito – uma questão de metáforas, analogias e modelos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Então, as empresas de sucesso são aquelas que criam o conhecimento e o colocam em seus produtos e serviços.

Questionamento Mas... você poderia responder como o conhecimento é estimulado, criado e gerido dentro das empresas? Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), o conhecimento é criado dentro das empresas quando seus colaboradores são incentivados a transformar conhecimentos explícitos em conhecimentos tácitos. Empresas que adotam este método para a criação do conhecimento são as japonesas Honda, Cânon, Sharp e NEC. Em comum, elas possuem a habilidade de responder rapidamente a mudanças de mercado, responder positivamente a seus clientes, quebrar paradigmas de produção e criar novos produtos. Exemplo Na Honda, por exemplo, os engenheiros se basearam no slogan “Teoria da Evolução do Automóvel” como propulsor de novas idéias e conceitos para a criação do Honda City. Os japoneses valorizam as intuições dos colaboradores, seus pensamentos e idéias. Sendo assim, eles valorizam o conhecimento tácito do colaborador e tentam, de várias maneiras, extraí-lo, de forma a beneficiar a organização. Por fim, criar conhecimento dentro da empresa é ter que recriar a organização constantemente, em um processo contínuo de renovação e avanço.

Questionamento E agora você já consegue responder como o conhecimento pode ser criado dentro da empresa? Veja o exemplo a seguir.


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Exemplo Um funcionário trabalha em uma oficina mecânica por anos e possui uma larga experiência sobre os processos executados na oficina. Ele pode aliar a sua experiência com idéias ou insights que teve e sugerir alguma melhora em uns dos processos de concerto de automóveis. O administrador da oficina, ao dar importância às sugestões de seus funcionários, demonstra que valoriza suas opiniões e conhecimentos. Mais adiante, o administrador pode colocar em prática uma dessas idéias e comprovar sua eficácia. Assim, um conhecimento tácito tornou-se explícito e um conhecimento novo surgiu dentro da empresa. Ambos são beneficiados: o administrador, pois agrega valor aos processos da oficina (fato que poderá impactar na obtenção de um cliente mais satisfeito) e o funcionário, que viu serem levados adiante seus pensamentos e idéias no ambiente onde trabalha. Para compreender melhor, a seguir veja mais um exemplo. Exemplo Imagine um diretor de uma universidade que deseja criar um conjunto de regras de como os professores de sua instituição devem agir em sala de aula. Ele pode pesquisar em livros de pedagogia sob a forma de atuação dos professores, compilar o resultado de sua pesquisa e montar o manual de regras que deseja. De forma diferente, ele pode tornar-se professor de uma disciplina em um curso da universidade, vivenciar o ambiente do professor, conviver com os alunos, passar pelas experiências da preparação de aulas e da avaliação dos discentes. Agindo deste jeito, ele adquiriu conhecimento tácito. No momento em que for redigir as regras para a atuação dos professores, ele terá muito mais condições de fazer um manual que contempla a realidade e a percepção dos professores e alunos, pois passou por uma experiência relacionada com sua tarefa. Você poderia dizer, então, que esse diretor transformou conhecimento tácito em explícito e agregou valor a sua instituição, criando novos conhecimentos.


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A inovação é uma marca constante entre as grandes organizações. E a inovação está intrinsecamente associada ao conhecimento tácito. Em uma organização, os conhecimentos serão criados pelos colaboradores. Estes, porém, precisam ser estimulados, encorajados e desafiados a criar novos conhecimentos. Para que isso ocorra, a empresa deve possuir um canal aberto para a criação do conhecimento. Exemplo Tendo como exemplo o SENAI, observamos que qualquer colaborador pode sugerir melhorias em processos ou a criação de novos cursos, produtos ou serviços. O colaborador do SENAI vive a empresa em seu dia-a-dia e, muitas vezes sem perceber, acumula um conhecimento tácito que, por meio desta via de comunicação, pode se transformar em explícito para o SENAI. NONAKA e TAKEUCHI (2000, p.31) dizem que a empresa criadora do conhecimento é aquela que estimula a existência de um espiral de conhecimentos. Este espiral se dá pelo intercâmbio entre os conhecimentos. O intercâmbio de conhecimento tácito para tácito, por exemplo, acontece quando uma pessoa compartilha seus conhecimentos tácitos com outra pessoa. Um aprendiz em uma oficina mecânica pode observar seu mestre no momento que repara um problema na injeção eletrônica de um automóvel e internalizar este conhecimento. Exemplo A transformação de conhecimento implícito em explícito acontece quando dados sobre o faturamento e contabilidade de uma empresa são agregados e convertidos para gráficos explicativos. Assim, uma nova base de conhecimento foi gerada, ou seja, uma nova forma de ver a relação entre estas áreas da organização. Como mencionado, o conhecimento passa do tácito para o explícito, no caso do funcionário da oficina mecânica. Por fim, quando os conhecimentos explícitos são difundidos na organização e são internalizados pelos funcionários, ele pode servir para ampliar ou reformular seus conhecimentos tácitos. Até aqui você pôde concordar que a empresa deve estimular a conversão de conhecimentos tácitos em explícitos, para assim gerar conhecimento organizacional e, por conseguinte, vantagem competitiva. Correto?

Questionamento Mas, como estimular o conhecimento tácito dos colaboradores?


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Pode-se optar pela redundância de pessoas em cargos de uma organização. Dessa forma, as pessoas de um mesmo cargo são obrigadas a trocarem opiniões e idéias com outras em seu mesmo nível gerencial. Essa troca serviria para fomentar a criação do conhecimento tácito. Outra forma bastante valorizada é o rodízio de funções na empresa. Assim, os colaboradores contemplam melhor a organização da empresa, seu funcionamento e processos. De forma geral, esta técnica permite que os colaboradores vejam o negócio sob uma gama de perspectivas. Esta visão ampla representa um conhecimento tácito adquirido e que mais tarde pode ser convertido em benefícios para a organização. Os desafios e a competição saudável também ajudam para a criação do conhecimento na empresa. Quando desafiados, os colaboradores precisam agregar seus conhecimentos tácitos e explícitos para encontrar a solução para um problema ou tarefa. Este estímulo e o trabalho em conjunto (o desafio deve ser exercitado em equipes) convergem para a criação de novos conhecimentos que retornam para a empresa na forma de ganho de produtividade, novas idéias, melhores processos, etc.


Pontos-chave Felícia, antes de prosseguirmos, vamos lembrar de alguns pontos importantes vistos aqui!

Nesta aula você aprendeu que, basicamente, existem dois tipos de conhecimentos: os conhecimentos explícitos e tácitos. O conhecimento explícito é formal e facilmente representado. Por sua vez, o conhecimento tácito é pessoal e envolve as experiências de cada pessoa. Pode concluir com isso que: a “organização que aprende” é aquela que estimula a conversão de conhecimentos e valoriza o crescimento pessoal e profissional de seus colaboradores.


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A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.

2.6 Atividade

Exercícios 1. Reconhecer as diferenças entre o conhecimento tácito e explícito é muito importante no contexto da Gestão do Conhecimento: ( ) O conhecimento explícito, também chamado de conhecimento inconsciente, está intrinsecamente ligado à inovação tecnológica. ( ) As pessoas possuem facilidade em externar o conhecimento tácito. A programação de computadores, por exemplo, é um conhecimento tácito. ( ) O conhecimento explícito é formal e sistemático; geralmente fácil de expressar. 2. Quais outras formas as empresas podem utilizar para estimular o diálogo entre os colaboradores? Deixe sua contribuição na ferramenta Fórum.


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Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

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- Entender por que há resistência ao aprendizado. A seguir, veja quais os tópicos que você vai estudar nesta aula. Tópico 1: Introdução Tópico 2: Dificuldade de aprender Tópico 3: Aprendizado de ciclo único e de ciclo duplo Tópico 4: Como os profissionais evitam o aprendizado Tópico 5: Aprendendo a raciocinar de maneira produtiva Boa aula!

3.1 Introdução

B

asicamente, existem dois tipos de conhecimentos: os conhecimentos explícitos e tácitos. Esse assunto foi o tema principal da aula passada, lembra? Nesta aula você vai saber por que muitos indivíduos possuem dificuldade em aprender e como a organização pode influenciar positivamente nesta situação. Como você sabe, muitas vezes, o sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento e do aprendizado de seus colaboradores. Mas, você sabia que a maioria das pessoas não sabe aprender? Estude sobre isso a seguir!

3.2 Dificuldade de aprender

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uitas vezes, os líderes de uma equipe, que você julga serem os melhores em aprendizado e na construção do conhecimento, não o são. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Existem vários motivos para a dificuldade de aprendizagem das pessoas. Primeiro, a maioria das pessoas define o aprendizado de maneira muito estreita, como simples “solução de problemas”, e assim se concentra na identificação e correção de erros no ambiente externo. A solução de problemas é importante, porém para que o aprendizado seja contínuo, os líderes e colaboradores devem olhar para dentro de si mesmos. As pessoas precisam saber refletir criticamente sobre o seu próprio comportamento e desempenho para perceber o modo como muitas vezes contribuem para aumentar os problemas da organização, em vez de superá-los. ARGYRIS (2000, p.82) apresenta os termos “aprendizado de ciclo único” e “aprendizado de ciclo duplo”. Veja sobre esses dois tipos de aprendizado a seguir.

3.3 Aprendizado de ciclo único e de ciclo duplo

O “aprendizado de ciclo único” é altamente especializado e eficiente. Em uma analogia com a informática, imagine um computador que está programado para todos os dias às 15:00 horas realizar o backup das informações do departamento de Relações Humanas. Faça chuva ou faça sol, ele irá executar a sua tarefa – de maneira precisa e eficiente. Se formos fazer uma analogia com o “aprendizado de ciclo duplo”, o computador iria questionar se existe outro horário melhor que às 15:00 horas para realizar o backup, iria investigar qual estratégia de backup melhor se encaixa ao departamento de Relações Humanas, assim como inter-relacionar o período de backup com a produtividade da equipe. Os profissionais altamente qualificados são geralmente muito bons no aprendizado de ciclo único. Eles passaram boa parte de suas vidas adquirindo conhecimento técnico e aplicando estes conhecimentos em problemas da vida real. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Questionamento Mas por que, afinal, podemos dizer que estes profissionais não são bons no aprendizado de ciclo duplo? Em termos gerais, estes profissionais conseguem ser bem-sucedidos em suas tarefas – poucas vezes enfrentam o fracasso. E como raramente “se dão mal”, não aprendem a aprender com o fracasso. Assim, sempre que suas estratégias de ciclo único saem erradas, eles se fecham e se tornam defensivos, rejeitam as críticas e atribuem “o problema” a um fator externo – como um cliente. Jamais conseguem visualizar que talvez eles próprios sejam a causa do problema. Muitas organizações, para motivar o desenvolvimento do aprendizado de ciclo duplo, investem em programas de remuneração, avaliação de desempenho, culturas corporativas. No entanto, este tipo de aprendizado não é fruto apenas da motivação das pessoas; é o reflexo de como pensam, ou seja, as regras cognitivas ou o raciocínio que aplicam no planejamento e execução de suas ações. O raciocínio defensivo dos colaboradores de uma empresa pode bloquear o aprendizado, mesmo quando o envolvimento com a organização é grande. O desafio da organização, nesse contexto, deve ser ensinar as pessoas a raciocinar sobre o próprio comportamento, que seja de um modo novo e eficaz, rompendo as defesas que bloqueiam o aprendizado organizacional.

3.4 Como os profissionais evitam o aprendizado

V

ocê sabia que alguns profissionais personificam o dilema do aprendizado? Isso mesmo! São ao mesmo tempo entusiastas da melhoria contínua e os maiores entraves de seu êxito.

Veja, há profissionais que não se sentem à vontade para avaliar o próprio desempenho quando algo dá errado. Isso não significa que eles não sejam comprometidos com a organização, mas sim que o processo de auto-aprendizado desperta um sentimento de desconforto. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Na defensiva essas pessoas estabelecem alguns valores básicos quando se comunicam: 1. Preservam o controle unilateral; 2. Maximizam as “vitórias” e minimizam as “derrotas”; 3. Reprimem os sentimentos negativos; e 4. São tão “racionais” quando possível – o que em geral, significa definir objetivos claros e avaliar o próprio comportamento. Conforme Argyris (2000), a idéia principal por detrás destes valores é evitar sentir-se incompetente ou derrotado, pois o “programa mestre” incutido na maioria das pessoas é profundamente defensivo. A resposta inevitável à observação de que alguém está raciocinando de maneira defensiva é um raciocínio ainda mais defensivo. Veja a seguir um exemplo. Exemplo Pense em alguém apontando para o comportamento defensivo de um companheiro de trabalho. Este companheiro irá se sentir hostilizado e reforçará a sua defensiva, voltando a culpa para o ambiente externo (externalizando o problema e atribuindo a outrem). O próprio êxito dos profissionais em sua formação escolar ajuda a explicar os problemas que enfrentam quanto ao aprendizado. Quase todos nós tememos o fracasso, admitamos ou não. Imagine uma situação onde a boa escolaridade e a detenção de títulos acadêmicos possibilitam um sucesso profissional e um lugar de destaque em uma organização. Essa pessoa raramente experimenta embaraço ou sensação de ameaça – seu raciocínio defensivo raramente é ativado. Contudo, as pessoas que poucas vezes sentem o fracasso, acabam não sabendo enfrentá-lo com eficácia. E esta tendência reforça ainda mais a propensão do homem agir de maneira defensiva. No processo de avaliação de desempenho de uma organização, o profissional precisa mensurar seu comportamento em relação a um padrão formal. No entanto, uma ferramenta que era para trazer benefícios para organização, pode desencadear pensamentos defensivos em todos colaboradores. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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3.5 Aprendendo a raciocinar de maneira produtiva

P

or mais que sejam treinadas, as pessoas de forma consciente ou não, tendem a jogar a culpa em outros. No entanto, as organizações podem utilizar ferramentas para tentar romper esse círculo vicioso. A auto-estima dos colaboradores está intimamente associada ao comportamento consistente e o desempenho eficaz. Nesse sentido, as empresas podem usar essas tendências humanas e universais para ensinar as pessoas a raciocinar de uma nova maneira – com efeito, a mudar seus programas mestres e reformular seu comportamento. O primeiro passo para a organização reverter a situação, acima descrita, é os gerentes de alto nível abandonarem o pensamento defensivo. Eles devem dar o exemplo para os demais colaboradores (a mudança deve começar pelo topo). Ao perceberem do retorno produtivo que a mudança acarretará para organização, os gerentes terão fortes incentivos para continuar raciocinando de maneira produtiva.

Questionamento Mas... como raciocinar de maneira produtiva? Veja a seguir! Uma das maneiras que um líder possui de raciocinar de modo produtivo é simular uma reunião que terá com sua equipe. A simulação deve ocorrer de maneira escrita em uma folha a qual deve ser dividida em duas partes. Na primeira parte, o líder descreverá o cenário da reunião – algo semelhante ao roteiro de um filme. No outro lado deverá anotar alguns pensamentos e sentimentos que provavelmente lhe ocorrerão, mas que ele não expressará durante a reunião, com medo de que desandem as discussões.


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Esta simulação possibilita que o líder reflita sobre a própria forma de agir, quebre o vínculo com o pensamento defensivo e descubra sentimentos que os colaboradores possuem em relação a ele que jamais perceberia sem essa iniciativa.


Pontos-chave Vamos relembrar os pontos principais vistos aqui?

Nesta aula você aprendeu que as pessoas, de forma geral, possuem uma grande dificuldade de aprender com seus próprios erros. É papel do processo de Gestão de Conhecimento incentivar os colaboradores a refletir sob suas ações no dia-adia e descobrir onde podem melhorar. Ao realizar isso, o processo de GC não deve jamais pressionar os colaboradores, pois poderá obter o resulta inverso do qual almeja.

A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor!

3.7 Atividade

Exercícios 1. Propomos que você reflita sobre as seguintes perguntas: • •

Minha maneira padrão de agir é defensiva? Eu aprendo com os meus erros?

2. Sobre o pensamento defensivo que as pessoas possuem no dia-a-dia de trabalho na organização, podemos afirmar: ( ) Possuir um posicionamento defensivo e não conseguir aprender com os pontos fracos é uma características apenas de líderes de projetos. Os demais colaboradores agem sempre de maneira diferente. ( ) O pensamento defensivo contribui para a existência de “Organizações que Aprendem”. ( ) Incentivar os colaboradores a refletir sobre os pontos fracos (seus próprios ou de projetos), encará-los e aprender com eles contribui para a Gestão do Conhecimento na organização.


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Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

4

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lá! Você está na aula 4 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. Na aula anterior você viu como acontece a resistência ao processo de aprendizagem permanente pelos profissionais. Nas próximas aulas você estudará as sete dimensões do conhecimento. Conhecê-las é fundamental nesta disciplina. Começaremos pelas duas primeiras dimensões. Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula. - Conhecer as duas primeiras dimensões do conhecimento. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Primeira dimensão: Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração Tópico 2: Segunda dimensão: Cultura e Valores Organizacionais

Boa aula!

4.1 Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

O tempo é o mais escasso de todos os recursos, aquele impossível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o aprendizado e pensar pode ser uma das melhores medidas da orientação do conhecimento da empresa. DAVENPORT E PROSAK, 1998.

Na Era do Conhecimento, um dos papéis fundamentais dos gerentes é a definição de “áreas do conhecimento” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de microvisões para a condução de projetos inovadores. Veja, essas micro visões ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral da organização, pois permitem relacionar as atividades individuais a algo maior – a um propósito ou a um destino final. Neste contexto, o fator que diferencia as empresas é o processo de gestão de conhecimento – como ele é estimulado, transformado e utilizado em novos produtos ou serviços. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Os concorrentes passam a ser as empresas que possuem uma base de conhecimento semelhante e não aquelas que, simplesmente, têm uma linha de produtos ou serviços similares. Neste ambiente, a capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da força de trabalho são fundamentais para qualquer estratégia competitiva, pois são vantagens e ativos difíceis de serem imitados. Saiba que, competências organizacionais envolvem a capacidade de obter resultados específicos e tangíveis, a partir da mobilização integrada das competências individuais e coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos, de informação, de redes de relacionamentos, entre outros. Com relação à gestão do conhecimento, percebemos que o mapeamento de competências e habilidades é muito importante porque facilita o desenvolvimento de estratégias e novos negócios, que produzem um círculo virtuoso que acaba por alavancar ainda mais estes ativos da organização. Além dos fatores estratégicos, é papel da alta administração criar necessidades permanentes de inovação. As práticas administrativas devem ser flexíveis e um grande foco deve ser estabelecido quanto ao tipo de pessoa que são contratadas e promovidas. A organização deve motivar as pessoas a um aprendizado contínuo e promover o seu pensamento estratégico. Assim, a empresa passa a ter uma visão clara dos conjuntos de conhecimentos essenciais que sustentam seus objetivos estratégicos. A seguir, conheça a segunda dimensão do conhecimento.

4.2 Cultura e Valores Organizacionais

A

cultura organizacional é compreendida como um conjunto de normas e valores que ajudam a interpretar eventos e a avaliar o que é apropriado ou não na empresa. (TERRA, 2005).

Muitas empresas utilizam os termos missão e valores para representar a estrutura da cultura organizacional. Além disso, o comportamento do diretor e os acontecimentos por ele enfatizados também são de elevada importância para o desenvolvimento da cultura organizacional. Existe um ponto de encontro entre gestão do conhecimento e cultura organizacional. A seguir, veremos alguns itens importantes que descrevem como esses dois assuntos estão relacionados: - características de ambientes e culturas criativas; - normas e valores que estimulam a criatividade individual e a implementação de novas idéias; - confiança e compartilhamento de conhecimento; - fomento e prática do diálogo; - bom uso do recurso tempo; - utilização apropriada do espaço do trabalho; e - celebrações de encontros festivos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Toda empresa possui sua cultura organizacional. Empresas visionárias e inovadoras conseguem criar um alto grau de identificação dos funcionários com elas, expresso em sentimento de orgulho e comprometimento. Esses valores são diretamente relacionados à inovação na empresa, pois os colaboradores terão maior confiança em assumir riscos, além de criar um ambiente mais cooperativo. Em geral, as pessoas compartilham seus conhecimentos quando mantêm uma relação de confiança estreita com a organização. Confiança não quer dizer afinidade ou amizade. No contexto da gestão do conhecimento, ela possui os seguintes significados: • Confiança na competência do trabalho dos colegas; • Confiança no sentido de que as pessoas não escondem ou sonegam a informação; • Confiança de que prevalecem atitudes de crítica construtiva; e • Confiança de que desentendimentos são tratados de forma transparente e profissional. Bem, como você já deve ter lido muitas vezes: o conhecimento gera conhecimento. Aquelas empresas que possuem como cultura organizacional o compartilhamento de informações e o livre acesso aos conhecimentos-chave do negócio são mais capazes de gerar novos conhecimentos e produzir inovação. Esta regra não quer dizer que todos os dados da organização sejam abertos e acessíveis. A restrição ao acesso, no entanto, é a exceção e não a regra. No caso do SENAI/SC, um exemplo de compartilhamento de conhecimento acontece sempre quando um colaborador retorna de um evento e divulga seu aprendizado com os demais colegas. Assim, o conhecimento adquirido multiplica-se e gera novos frutos. Este é um exemplo onde a cultura organizacional está altamente atrelada à gestão do conhecimento.


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Pontos-chave Concluímos mais uma aula. E você deve estar se perguntando “Quais culturas organizacionais minha empresa mantém que estimulam o compartilhamento de conhecimentos?” Reflita sobre isso!

Você viu, nesta aula, que as empresas necessitam investir continuamente em tecnologia, revisão de seus processos e inovação. Para tanto, uma das maneiras da alta gerência estar alinhada com estes objetivos é investir massivamente no processo de Gestão de Conhecimento. Além disso, você viu o quanto é importante que a cultura organizacional favoreça o compartilhamento das informações e momentos de troca e interação entre os

colaboradores. A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.

4.4 Atividade

Exercícios 1. Assinale a opção que apresenta o trecho correto: ( ) As organizações da Era do Conhecimento buscam constantemente a inovação e excelência em seus produtos e serviços. Os gestores, ao apoiarem o processo de Gestão de Conhecimento, contribuem para alcançar este objetivo. ( ) A cultura da organização em nada pode auxiliar para a Gestão do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento deve ser individual e partir do próprio colaborador fazê-la. ( ) Imagine um ambiente de trabalho onde as pessoas não confiam totalmente uma nas outras e há inveja e luta por cargos. Como os ambientes de trabalho são imutáveis, nesse cenário jamais poderemos aplicar o processo de Gestão do Conhecimento.


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Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

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O

lá! Você está na aula 5 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. Nesta aula você continuará estudando as sete dimensões do conhecimento, sendo que agora você estudará a estrutura organizacional e a administração de recursos humanos, que se relaciona com a GC. Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula. - Conhecer as dimensões 3 e 4 da gestão do conhecimento. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Dimensão 3: Estrutura Organizacional Tópico 2: Dimensão 4: Administração de Recursos Humanos Boa aula!

5.1 Estrutura Organizacional

A

forma como a empresa está estruturada influi diretamente na gestão do conhecimento.

As empresas tradicionais (por exemplo, aquelas industriais do final do século XIX) não oferecem condições propícias para a gestão do conhecimento. Portanto, é fundamental discutir como uma empresa passa de um modelo antigo de gestão para um contemporâneo, o qual possibilita a inovação e o compartilhamento dos conhecimentos. As empresas hierárquico-burocráticas de acordo com Terra (2005), tendem a atuar em ambientes estáveis, que não exigem mudança e evolução contínua. A burocracia tende a centralizar-se em cargos, é orientada para a repetição e tendem a remunerar pelo status. Já as organizações pós-empreendedoras tendem a centralizar-se mais nas pessoas, orientam para a criação e a inovação, além de remunerarem pela contribuição proveniente da equipe, independente da posição formal de cada pessoa.


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Imagine uma indústria do ramo madeireiro do século XIX. Ela possui um conjunto definido de clientes e um espaço de atuação. Seus processos estão estabelecidos e existe uma hierarquia de cargos e funções. A inovação desta empresa é bloqueada por diversos fatores, como o contexto onde a empresa está inserida, que é desprovido da tecnologia hoje existente – a organização não precisa evoluir, mudar seu modo de agir ou implantar novas máquinas para continuar tendo seus lucros e atingindo seus objetivos. Assim, cria-se uma atmosfera que impede o desenvolvimento da gestão do conhecimento. No cenário atual, os organogramas das organizações são, muitas vezes, associados a formas cada vez menos ortodoxas. Em geral, estas novas formas têm as seguintes características: - apóiam-se no trabalho em equipe; - procuram romper a idéia que todos devem possuir um chefe; - utilizam com freqüência a delegação de responsabilidades; - redução de hierarquia ao mínimo possível; - a liderança muda conforme a necessidade dos projetos; e - as competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria. Além dessas diferenças, uma superação do paradigma hierárquico-burocrático é a agilização e descentralização dos processos de decisão. É necessário dar maior autonomia de decisão às pessoas que possuem maior conhecimento e/ou competência específica necessária à realização da tarefa.

Dica É no contexto de projetos que uma parte considerável do aprendizado organizacional ocorre. Em organizações intensivas em conhecimento as pessoas cada vez mais trabalham em vários projetos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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As empresas treinam seus gestores de projetos em técnicas e processos que permitem à equipe ter momentos de reflexão e aprendizado coletivo e que as lições aprendidas sejam documentadas. Permite também que as fontes de informações sejam mapeadas e que as fontes de informações mais relevantes estejam disponíveis para o resto da organização. Agindo dessa forma, as equipes colocam em prática a Gestão do Conhecimento na empresa. A seguir, conheça a quarta dimensão do conhecimento.

5.2 Administração de Recursos Humanos

O

recrutamento de colaboradores possui grande importância em uma empresa que realiza a Gestão do Conhecimento. Ele possibilita que a empresa agregue valor aos seus ativos intangíveis – o capital intelectual e humano. Acredita-se que muitas características como a criatividade e a capacidade de trabalhar em equipe são desenvolvidas ao longo da vida e pouco modificadas dentro da organização. Assim, a escolha das pessoas que compõem a organização ganha uma relevância especial na era do conhecimento. Na seleção de candidatos a uma vaga, é muito importante analisar se o candidato possui, além de habilidades e conhecimentos explícitos, a capacidade de convertê-los em conhecimentos tácitos e inovação para a organização. Além disso, é importante que a organização diversifique o tipo de profissional que aprova na seleção. A diferença de perfis entre os colaboradores pode auxiliar para a criação do conhecimento e geração de novos produtos e serviços. Outro aspecto do dia-a-dia das organizações é o treinamento dos colaboradores. A evolução tecnológica exige um aprendizado constante das pessoas. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Nesse sentido, os gerentes devem se perguntar sempre “Que tipos de treinamentos são eficazes?”, “Como o aprendizado adquirido pelos colaboradores será revertido em benefícios para a instituição?”, etc. É muito comum nas organizações que colaboradores mais antigos instruam os novos em suas funções e desafios. Nesse momento, acontece a transferência do conhecimento e um aprendizado, tanto de quem recebe quanto de quem transmite a informação. A gestão do conhecimento na empresa passa, claramente, pela alocação de recursos para a educação de seus membros. A corrida pela atualização tecnológica gera estresse e tensão. Os responsáveis pela gestão do conhecimento na organização devem saber balancear estas questões. Por exemplo, deve-se estimular o autodesenvolvimento (e conseqüente melhoria para a organização) sem pressionar, observando as necessidades individuais de cada um. As empresas que estimulam o colaborador a ter uma carreira que envolve projetos e funções diversificados (rotatividade de cargos), estão indiretamente investindo no seu potencial criativo (quanto mais realidades e subsídios a pessoa possuir, maior será a sua base de conhecimentos para a inovação). Além disso, funcionários com visões diversificadas compreendem melhor a missão e os valores da organização e são capazes de destacar facilmente os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados no dia-a-dia de trabalho. Por fim, podemos também inferir que a rotatividade está relacionada com a gestão de conhecimento na organização, pois há uma troca de informações e um maior relacionamento entre os departamentos da empresa.

Dica Lembre-se: A pessoa é contratada para trabalhar para a empresa e não para um determinado cargo. A partir do momento que as empresas valorizam e estimulam o trabalho em equipe e a cooperação, não faz sentido basear os sistemas de pagamento apenas no desempenho individual. Um novo sistema de pagamento é o “pagamento por competências”. Ele valoriza o que a pessoa sabe (seus conhecimentos e habilidades) e como eles podem ser convertidos em prol da organização. No entanto, a realidade da maioria das empresas é o apego ao cargo e à remuneração pelo alcance de metas individuais. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Organizações que reconhecem seus colaboradores mais inovadores estão utilizando uma importante alavanca motivacional. Muitas empresas possuem em sua cultura organizacional o hábito de reconhecer publicamente realizações importantes (muitas vezes também é proporcionado um bônus e recompensas). Na Gestão do Conhecimento na empresa deve haver um alto grau de confiança entre os colaboradores e empresa. Sem esse requisito, não se pode esperar o compartilhamento de insights, pensamentos e experiências entre todos os envolvidos (lembre-se – como vimos na terceira aula - se não houver confiança, estimulase o pensamento defensivo dos funcionários). Dentro da dimensão 4 da Gestão do Conhecimento também se pode ver o efeito da participação nos resultados da empresa (e/ou pagamento com ações de mercado) na motivação e comprometimento dos colaboradores.


Pontos-chave Concluímos mais uma aula. Antes de irmos para a próxima, relembre comigo os pontos principais vistos aqui.

Nesta aula você pôde observar que organizações que possuem estrutura e organograma fixos e que se assemelham na forma de agir às “empresas da era industrial” possuem mais barreiras a superar no momento de adotar uma Gestão do Conhecimento efetiva. Também estudou que as empresas devem atentar para os perfis dos profissionais que selecionam. Devem, sempre que possível, priorizar pessoas que mostram melhor sinergia com as características da “Era do Conhecimento”.

A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor! Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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5.4 Atividade

Exercícios 1. Assinale a frase verdadeira sobre as dimensões 3 e 4 do conhecimento: ( ) As organizações hierárquico-burocráticas são, por natureza, inovadoras. ( ) A confiança estabelecida entre os colaboradores e a organização pode facilitar a Gestão do Conhecimento. O colaborador possuirá mais liberdade para compartilhar e refletir sobre seus conhecimentos. ( ) Um colaborador que passou por diversos departamentos da organização tem mais dificuldade em gerar conhecimentos e beneficiar a empresa. Ele possui tantas visões da empresa que fica perdido. 2. Quais atividades relacionadas à Gestão do Conhecimento o departamento de Recursos Humanos executa em sua organização? Você participa de alguma delas? Socialize sua resposta no Fórum.


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Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

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lá! Você está na aula 6 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. No caminho do estudo das sete dimensões do conhecimento, você vai estudar as dimensões 5 e 6 e verá como os sistemas de informação são úteis para a GC e também como é complexo mensurar (quantitativa e qualitativamente) os resultados da GC na organização. Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula. - Conhecer a 5ª e 6ª dimensão da Gestão do Conhecimento. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Dimensão 5: Sistemas de Informação Tópico 2: Dimensão 6: Mensuração de Resultados Boa aula!

6.1 Sistemas de Informação

Questionamento Você sabe como utilizar os sistemas de informação para o compartilhamento de informações e do conhecimento? Saiba que esta é a pergunta principal desta dimensão! Para isso destacam-se diversas tecnologias como as intranets, sistemas de gerência de documentos e vídeo-conferência. Nas “organizações que aprendem”, os sistemas de informação devem ser personalizados, imediatamente disponíveis e de fácil acesso. (TERRA, 2005). Os sistemas de publicação e documentação são aqueles que possibilitam o fácil acesso à informação (conhecimento explícito). Os bancos de dados de competências apresentam as competências dos indivíduos dentro das áreas de atuação da organização. Este banco facilita o compartilhamento de conhecimento tácito e o encontro de profissionais com perfis em comum. Por sua vez, os sistemas de colaboração podem ser síncronos (envolvimento em tempo real, como chats e videoconferência) ou assíncronos (e-mails, fóruns de discussão). Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Alguns fatores devem ser julgados no relacionamento entre sistemas de informação e gestão do conhecimento:

• • • • •

O excesso de informações pode causar a perda de produtividade. As políticas de acesso à informação devem ser pouco restritivas. Os usuários muitas vezes precisarão ser treinados nas ferramentas. O uso efetivo das ferramentas deve ser motivado e monitorado. Deve-se desenvolver ferramentas de mensuração de resultados desde o início.

O excesso de informações é um grande inimigo da produtividade. Ele pode causar sentimentos de desespero, impotência frente às informações, insônia, perda de entusiasmo, entre outros. O objetivo de um sistema de informação deve ser levar a informação para onde ela será verdadeiramente útil. A imprecisão ou falta de informações pode causar um re-trabalho e/ou clientes insatisfeitos. Com relação aos sistemas de informação, você observa que eles devem permitir a busca por informação utilizando diversos critérios como autor, data, formato do arquivo, domínio do conhecimento, etc. Quanto mais flexível for a procura por informação, mais rápido ela será recuperada e utilizada em prol da organização. Os portais corporativos centralizam muitas informações da organização. Eles são responsáveis pela não-publicação de informações redundantes, pela visão unificada da organização e pelo compartilhamento da cultura organizacional. Além disso, os portais colaborativos agregam os processos e sistemas relacionados aos negócios da organização. Outra característica dos portais corporativos é que eles podem ser personalizados para as necessidades de cada funcionário. Bem, entendo que eles são ferramentas valiosas na GC!

É verdade! Pois eles facilitam as atividades do dia-adia dos colaboradores e compartilham conhecimentos.


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Os sistemas de informação devem dar uma atenção especial à usabilidade, ou seja, devem priorizar a simplicidade e a estruturação adequada da informação. Os sistemas devem ser intuitivos e de fácil assimilação, pois facilitam a auto-aprendizagem do mesmo. Por fim, destacamos que, embora os sistemas de informação sejam determinantes para a elaboração da gestão de um plano de conhecimento, o contato humano e o compartilhamento de conhecimento ainda são imprescindíveis. A seguir você vai estudar a sexta dimensão da GC.

6.2 Mensuração de Resultados

Nem tudo que conta pode ser contato; Nem tudo que pode ser contato conta ... ALBERT EINSTEIN

O objetivo de toda a empresa é gerar lucro. Por meio da geração de riquezas ela pode se sustentar e avançar (muitos associam a geração de riquezas com a geração de caixa). Bem, cada empresa utiliza seus métodos para verificar se atingiu os resultados econômicos. Neste processo de mensurar os resultados, muitas dúvidas podem existir: • Como medir a contribuição e o valor dos ativos intangíveis ou baseados no conhecimento? • Como medir a satisfação do cliente de maneira apropriada (não tendenciosa)? • Como medir a internalização nos colaboradores da cultura organizacional? • Quais características os sistemas que mensuram o resultado devem possuir para se adaptarem à Sociedade do Conhecimento (por exemplo, avaliação que extrapole resultados financeiros)? • Como avaliar o resultado de projetos de longa duração; • Como avaliar o impacto da pesquisa científica no negócio da empresa e na gestão do conhecimento? e • Como tornar as ferramentas de mensuração de resultados alinhadas com a missão e valores da organização?


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O valor de mercado das empresas está cada vez mais dissociado do valor de seu patrimônio e ligado a montante de conhecimento, bens intangíveis, patentes e direitos autorias que a empresa possui. (TERRA, 2005). O processo contábil modificou-se pouco ao longo das últimas décadas. Ele não reforça, como necessário, a influência dos ativos intangíveis nos resultados da organização. A expressão capital humano surgiu em 1961 em um artigo de T.W. Schultz intitulado “Investment in human capital” e é utilizada de forma, muitas vezes, simples pelas empresas. Todos sabem a sua importância, mas poucos se empenham em medir sua importância e valor. O investimento em Gestão do Conhecimento exige custos elevados e possui um retorno geralmente a médio e longo prazo. Já o investimento em produtos “físicos” é menor e o retorno mais rápido. Por esta razão, por exemplo, o mercado de ações tende a valorizar mais aquelas organizações que apresentam ativos intangíveis importantes (marca, credibilidade, conhecimentos) em detrimento daquelas, que mesmo tendo sucesso, não apostam na geração do conhecimento com firmeza. Um computador pode ser facilmente avaliado quanto ao seu valor e seu índice de depreciação. Esta mensuração também permite comparar qual ativo tangível possui maior valor e qual estará depreciado mais rapidamente. Já o valor dos ativos intangíveis pode mudar drasticamente de um momento para outro. Exemplo Imagine um banco de influência internacional que decidiu investir em um portal Web para expandir o relacionamento com os seus clientes. Em um primeiro momento, há uma adaptação ao novo meio de realizar as transações financeiras, mas com o tempo o novo modelo é assimilado e utilizado comumente. Depois de algum tempo, onde boa parte da carteira de clientes (tanto corporativos quanto físicos) usa com freqüência o meio Web, houve um problema que dividiu a história da organização em dois (o antes e o depois do problema). O problema ocorrido foi o comprometimento do sistema on-line do banco por um atacante digital, o qual obteve acesso indevido a dados confidenciais e financeiros, como o número de cartões de crédito. Imediatamente a vida da empresa virou um caos.


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Os clientes passaram a não confiar mais no banco e mudaram de instituição financeira. As grandes corporações tiveram grandes prejuízos, também mudaram de banco, e decidiram impetrar com uma ação jurídica contra o banco. O banco perdeu suas riquezas e precisou diminuir seu corpo de colaboradores. O círculo vicioso continuou e a credibilidade na marca do banco, que valia milhões, teve uma queda de 80% de seu valor. A empresa precisou vender vários de seus bens tangíveis para se reerguer. Atualmente ela possui 1/3 do mercado que possuía dois anos atrás. Além do capital intelectual, existem os termos capital de liderança, capital social, capital estrutural, capital humano e capital de rede. Saiba mais sobre cada um deles. Capital de liderança: Avalia o quanto a liderança, por meio de suas decisões, está relacionada com as riquezas da organização. Capital social: Avalia as trocas existentes entre os colaboradores e a empresa e entre a empresa e a sociedade civil em que está inserida. Capital estrutural: É tudo aquilo que fica no escritório quando os funcionários vão embora. Capital humano: Mensura as habilidades e competências dos indivíduos. Capital de rede: Dá valor às relações com os clientes, fornecedores e parceiros de negócio.

Você já deve ter percebido que a Gestão do Conhecimento na organização deve ser mensurada de alguma forma e não existe uma fórmula mágica para esta tarefa. A empresa deve explicitar as ações que irá executar e que estão relacionadas à Gestão do Conhecimento, bem como montar critérios e indicadores de desempenho (qualitativos e quantitativos) para cada uma dessas ações. Também se pode atribuir peso ou importância para as ações de modo a obter um indicador final que remete à qualidade da Gestão do Conhecimento nesta empresa. Esta informação, desde que homologada pela comunidade da empresa, poderá ser inserida nas ferramentas de mensuração de resultado. Exemplos de critérios que podem ser utilizados na mensuração da Gestão do Conhecimento:


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•

Número de inovações tecnológicas que a empresa lançou no decorrer do ano;

•

Porcentagem dos colaboradores que passaram por treinamentos em um período;

•

Impacto dos treinamentos nas tarefas do dia-a-dia do profissional;

•

Volume de informações acessadas pela Intranet.

Analisando e computando estes pontos, podemos tratar a Gestão do Conhecimento também como algo concreto. A empresa poderá inferir, por exemplo, o seguinte: “neste ano tivemos três milhões de resultado do investimento em Gestão do Conhecimento” ou “nossa avaliação para a Gestão do Conhecimento foi de 76 pontos (intervalo de 0 a 100). No próximo ano queremos alcançar, no mínimo, 85 pontos”.


Pontos-chave Concluímos mais uma aula! Antes de irmos para a aula 7, vamos relembrar os pontos principais vistos aqui.

Nesta aula você pôde refletir que, em uma época onde a Internet, os computadores e a tecnologia são elementos indispensáveis para os colaboradores, são vitais as ferramentas como chat, Intranet e listas de discussão (e outros) para o progresso da Gestão do Conhecimento. Além disso, você estudou sobre atividades que facilitam a mensuração da GC, podendo seus índices ser incluídos nas principais ferramentas de gestão.

Reflita: Sua organização utiliza alguma forma para mensurar os resultados da Gestão do Conhecimento? Que pessoa na organização poderia lhe ajudar a encontrar a resposta para esta pergunta? A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor!


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6.4 Atividade

Exercícios 1. Levando em consideração as dimensões do conhecimento 5 e 6, assinale a alternativa correta: ( ) Um mecanismo muito utilizado pelas organizações para auxiliar na Gestão do Conhecimento é a Intranet. Por meio dela as informações são centralizadas, não replicadas e fáceis de encontrar. ( ) Os sistemas de informação sempre estão associados à GC. Implantá-los em uma organização é garantia de colaboração com o processo de Gestão de Conhecimento. ( ) A mensuração de ativos intangíveis é simples quanto à mensuração de ativos tangíveis.


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Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

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lá! Você está na aula 7 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Conhecer a sétima dimensão do conhecimento. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente Tópico 2: Fechamento das 7 Dimensões Boa aula!

7.1 Aprendizado com o Ambiente

T

erminando a caminhada sob as sete dimensões do conhecimento, chegamos à dimensão “Aprendizado com o Ambiente”. Você verá como as interações da empresa com o meio (clientes, fornecedores, concorrentes, sociedade, etc) impulsionam a geração de conhecimento e o oferecimento de melhores produtos e serviços. As parcerias são essenciais para alavancar os resultados de uma organização. É muito raro uma organização produzir todos os componentes de um produto ou realizar, sozinha, todas as atividades que estejam relacionadas a um serviço que ela oferece. O conhecimento, portanto, encontra-se cada vez mais disperso. É papel dos líderes e gerentes traçarem relações de parceria, de forma a maximizar a qualidade do produto ou serviço, garantir um retorno financeiro e satisfazer as necessidades pessoais dos profissionais. A rede de relacionamentos dentro e entre as empresas é crucial para o bom andamento dos negócios (termo “the network is the enterprise”). (TERRA, 2005). Veja a seguir um exemplo!


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Exemplo Em um treinamento da área de TI estavam presentes colaboradores de diversas organizações. A princípio, os colaboradores não conheciam uns aos outros; apenas sabiam que todos estavam naquele lugar para ter um treinamento. Com os passar dos dias, as pessoas foram interagindo, trocando experiências, sendo forçadas a trabalhar em equipes e adquirindo novos conhecimentos em TI. Ao final do curso, dois dos colaboradores perceberam uma possibilidade de uma aliança de suas empresas em um determinado nicho de mercado. Eles vislumbraram alguns desafios que teriam e ficaram de trocar mais informações. O tempo passou, as idéias chegaram ao alto nível gerencial e viraram projetos. Logo após, a parceria foi estabelecida. O sucesso existiu como uma conseqüência de fatos. Veja estes fatos a seguir: • pessoas de empresas diferentes, que possuem negócios complementares, se encontram em um treinamento; • as pessoas interagem, trocam informações e se aproximam; • é vislumbrada a possibilidade de uma aliança entre as organizações dos colaboradores. A idéia é unir a expertise de cada empresa para lançar um novo negócio; • os colaboradores retornam para suas empresas com várias idéias e animados; • o alto nível gerencial das empresas motiva os colaboradores a sugerirem novos negócios e parcerias. É isso que eles vão fazer; • as idéias são apresentadas, analisados pelos gerentes, levadas para discussão em grupos específicos e é montado um plano de ação; • as empresas começam uma conversa que, após alguns meses, se converteu em uma parceria concreta; • um serviço, que antes não existia no mercado, foi ofertado; • as empresas agregaram valor à marca uma da outra; • o retorno da parceira foi muito satisfatório.


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Bem, você deve ter percebido que a aliança entre empresas muitas vezes pode ser um grande negócio. Agora veja os melhores meios para isso acontecer! Algumas tecnologias permeiam diversos setores da economia, como a informática e a biotecnologia. Essa característica facilita a realização de alianças e a percepção de novos negócios provenientes da sobreposição dos ramos de atuação das empresas. Um termo muito utilizado é a “Organização em Rede”, que descreve a colaboração e a união das competências de empresas, sociedade civil, fornecedores e clientes. Empresas que trabalham neste paradigma possuem maior facilidade de se unir a outra para explorar novos mercados, realizam com maior facilidade atividades de pesquisa e desenvolvimento em conjunto, entre outros. No aprendizado com o ambiente, é importantíssimo valorizar a sugestão do cliente. Ele analisará os serviços ou produtos da organização sob uma ótica diferente daquela existente pelos colaboradores internos. Conseqüentemente, suas sugestões despertarão interesse e deverão ser analisadas seriamente. O aprendizado com os clientes permite um crescimento contínuo e o aumento constante da qualidade do negócio da organização. A terceirização de serviços entre empresas é outro exemplo de relacionamento de aprendizado com o ambiente externo. Com essa prática, a organização delega a outra tudo que não for sua expertise principal. Vamos aprender mais sobre este assunto! Veja o exemplo. Exemplo Em uma instituição de ensino, os focos da organização são a educação e o oferecimento de cursos com qualidade para atender a comunidade. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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A rede de comunicações de dados da organização dá suporte ao seu negócio, já que é utilizada pelo departamento administrativo (secretaria escolar e contabilidade, por exemplo) e pelos próprios alunos. Assim, a terceirização da manutenção da rede de comunicação de dados possibilita que a empresa dê a devida importância para este aspecto, sem precisar despender custos em treinamento ou contratação de profissionais em uma área que não é a sua área principal de atuação. Então observe que uma organização pode usufruir de sua relação com prestadores de serviço e com fornecedores para elevar o aprendizado organizacional. Uma maneira de fazer isso é incluir representantes de fornecedores em reuniões gerenciais da empresa e fazê-los perceber a sua importância, bem como a necessidade de estarem alinhados com a missão da empresa para a qual fornecem produtos ou serviços. Empresas que conhecem sua posição no mercado e conseguem avaliar sua evolução possuem mais condições de terem sucesso. Uma ferramenta para comparar resultados e processos de empresas que possuem negócios semelhantes é o Benchmarking. Muitas vezes esta ferramenta é aplicada na empresa por consultores externos, os quais podem trazer suas experiências para organização e colaborar com as atividades inerentes à Gestão do Conhecimento. A organização deve extrair o máximo de conhecimentos das consultorias ou trabalhos de especialistas externos, refletir sobre seus pontos fracos e internalizar alternativas para superá-los. As empresas que competem efetivamente têm um bom esclarecimento de seus ramos, mercados e concorrentes. Esta informação pode ser comprada ou construída internamente por pessoas apropriadas para a tarefa. Todo este conhecimento, quando reunido e processado, forma a Inteligência Competitiva da organização.

7.2 Considerações Finais sobre as 7 Dimensões Sabemos que as organizações estão mudando: antes tínhamos trabalhadores manuais, agora temos trabalhadores do conhecimento. Mas sabemos ridiculamente pouco sobre a gestão de funcionários de conhecimento e trabalho de conhecimento, integrando-o e medindo-o. E apesar de todo o trabalho de pesquisa feito nos últimos cinqüenta Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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anos, até agora sabemos na verdade muito sobre como exterminar a motivação e muito pouco sobre como reavivá-la. PETER DRUCKER

As sete dimensões descritas estão relacionadas à Gestão do Conhecimento. • • •

Primeiramente, a organização deve definir qual a sua visão de Gestão do Conhecimento e apresentar esta “verdade” para todos os colaboradores. Em um segundo momento, ela deve enfocar em como capturar e disseminar este conhecimento dentro da organização. Mais adiante, sua função será incentivar a transformação de conhecimentos tácitos em conhecimentos explícitos (e vice-versa) - promovendo uma espiral de conhecimentos – e propiciar a sua aplicação em inovações e melhorias competitivas para a organização.

Agora vamos rever cada dimensão vista até aqui! Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração Como dito pela dimensão número 1, a Gestão do Conhecimento deve ter um apoio incondicional da alta gerência da organização. Os gerentes devem sempre dar o exemplo e eles próprios executarem as práticas que fomentam. A Gestão do Conhecimento jamais deve ser encarada como uma função apenas do departamento de RH (Relações Humanas); seu sucesso depende da consciência coletiva de sua relevância e do engajamento de todos nas ações e na utilização massiva das ferramentas da GC.

Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais A cultura e os valores organizacionais são determinantes para a boa prática da Gestão do Conhecimento. A empresa será a responsável por criar situações que promovam o compartilhamento de informações e o debate sobre assuntos pertinentes aos negócios. Compartilhar o conhecimento deve ser sempre uma regra e jamais uma exceção.

Dimensões 3 - Estrutura Organizacional A Gestão do Conhecimento é mais facilmente desenvolvida em empresas que não implementam organogramas fixos de cargos ou que valorizem apenas as capacidades individuais (em detrimento dos sucessos da equipe). Portanto, como nos informa a dimensão número 3, implantar as idéias da GC na empresa envolve rever a estrutura organizacional e refletir: “Minha empresa se parece com uma empresa do passado (antiga) ou ela se encaixa nos moldes da nova organização sugerida pela Era do Conhecimento?”

Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos Trabalhar com a Gestão de Conhecimento passa, necessariamente, pela gestão de recursos humanos. São as pessoas que possuirão o conhecimento e o reverterão em prol da organização. A dimensão número 4 ressalta que os profissionais procuram cada vez mais trabalhar em empresas ditas “Empresas do Conhecimento”. Dessa forma, atuar de forma contundente em GC passa a ser decisivo para manter o capital intelectual da organização.


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Dimensão 5 - Sistemas de Informação Os sistemas de informação fornecem ferramentas que operacionalizam a Gestão do Conhecimento na organização. Através de portais institucionais, intranet’s, salas de discussão, entre tantos outros, é que acontece o compartilhamento dos conhecimentos. Algumas características importantes destas ferramentas são: a usabilidade, o acesso a informações precisas e a recuperação rápida de materiais.

Dimensão 6 - Mensuração de Resultados Não será simples para a organização mensurar a eficácia de seu plano de Gestão de Conhecimento. Como exposto na dimensão número 6, o departamento de contabilidade e as ferramentas que compilam os resultados da organização focam sempre para os ativos tangíveis. Assim, elas possuem dificuldade para quantificar, e conseqüentemente inserir, a GC nos resultados da organização.

Dimensões 7 - Aprendizado com o Ambiente Em torno da empresa estarão diversos atores que se relacionam com ela. Os clientes, fornecedores e a própria sociedade são os que se destacam. A dimensão número 7 diz que na Gestão do Conhecimento, a organização deve interagir com estes atores a fim de aprender com eles e aperfeiçoar seus serviços ou produtos. O conhecimento proveniente de consultores externos e clientes pode ser determinístico para a mudança de rumos ou deslocamento de investimentos na organização.


Pontos-chave Concluímos mais uma aula. Antes de irmos para a próxima, relembre comigo os pontos principais vistos aqui.

Conhecer as sete dimensões do conhecimento forneceu a você uma visão geral de todos os aspectos da GC e o preparou para atingir bons resultados nesta área, tanto como organizador da GC na empresa, como colaborador participante do processo. Reflita: Quais as entidades que representam o “ambiente externo” em sua organização? A sua organização propicia maneiras de aprender com este público?

A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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7.4 Atividade

Exercícios 1. Relacionado com a dimensão 7, é correto afirmar que: ( ) O conhecimento na organização é proveniente exclusivamente de seus colaboradores. ( ) As sugestões dadas por clientes e fornecedores geralmente se constituem em críticas infundadas e jamais podem ser utilizadas para agregar conhecimento à organização. ( ) A visão da empresa por alguém externo, como um consultor especialista, pode trazer informações novas e valiosas que o próprio público interno desconhecia. Esta atividade contribui para a Gestão do Conhecimento e mudanças positivas na organização.


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Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

O

8


- Refletir sobre a instituição em que você trabalha e observar se nela são praticados os elementos da Gestão do Conhecimento. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este Tópico 1: Introdução Tópico 2: Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento Boa aula!

8.1 Aprendizado com o Ambiente

A

classificação dos processos para a estruturação da Gestão do Conhecimento, a metodologia e as questões propostas nos diagnósticos apresentados nesse material são baseados no livro “Manual de Gestão do Conhecimento” de Wendi Bukowitz e Ruth Williams, cuja referência completa está no final desta disciplina. Daqui para frente, ao final de cada aula que você estudará haverá um conjunto de questões que lhe ajudarão a diagnosticar a situação de sua instituição quanto à estruturação do processo de Gestão do Conhecimento. Chamamos esse conjunto de questões de Diagnóstico da Gestão do Conhecimento.

O diagnóstico é um instrumento de avaliação qualitativa e subjetiva sugerido no “Manual de Gestão do Conhecimento”. Seu objetivo é provocar você a refletir sobre a instituição em que trabalha e observar se nela são praticados os elementos da Gestão do Conhecimento. Além disso, ele te ajudará a identificar em quais áreas da gestão do conhecimento a instituição na qual você está inserido necessita de melhorias. O diagnóstico pode ser aplicado em toda a instituição ou em parte dela. No entanto, cabe a você, conhecedor do assunto, indicar a aplicação do diagnóstico a outros núcleos além do que você trabalha. Cada aula, a seguir, refere-se a uma atividade central para a estruturação do processo de Gestão do Conhecimento e apresenta questões relacionadas a ele. Após responder as questões das próximas aulas, preencha a Planilha de Pontuação do Diagnóstico da Gestão do Conhecimento no item correspondente a aula estudada. Essa planilha está disponível na biblioteca do ambiente. É importante que você a imprima e mantenha junto com seu material de estudo. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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8.2 Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento

V

amos utilizar um cenário fictício para exemplificar os conteúdos e, para isso, utilizaremos situações bastante parecidas com as que você pode enfrentar no dia a dia no SENAI.

Imaginem as seguintes situações: Pedro trabalha há 5 anos na unidade de Jaraguão do Norte, no núcleo administrativo, e durante esses anos demonstrou seu conhecimento nato de liderança e organização durante as atividades que exercia. Conhecimento esse que era percebido somente pelas pessoas que o cercavam, pois todas as vezes que era cogitada a possibilidade de Pedro assumir algum cargo gerencial, ele negava alegando que não era competente para isso e sempre respondia com a seguinte frase: “Somos competentes até atingirmos a nossa incompetência”.

Mesmo Pedro discordando, seus talentos eram observados pelos gestores da unidade e pelos seus colegas de trabalho, pois se destacava diante de tanta perfeição e pontualidade em suas atividades. Certo dia, Pedro recebeu um convite para assumir um novo desafio – um projeto na área de sua formação que contemplava sua unidade em parceria com a unidade de Jabutiá da Serra acabava de ser aprovado e ele seria o coordenador do mesmo. No primeiro momento, Pedro questionou, indagou, ficou indeciso, mas, logo depois, topou o desafio. Mesmo porque fazia parte de seu perfil profissional assumir novos desafios.


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Pedro então foi transferido para Jabutiá da Serra, que fica a 120 km de sua cidade, com a incumbência de compor a equipe de trabalho e administrar o projeto até o final. Até aqui já vimos que a “Gestão do Conhecimento” foi atuante no processo e auxiliou a direção a reconhecer os talentos de Pedro mesmo que este não recebera treinamentos e cursos para isso. Assim sendo, você conhecerá nos próximos capítulos como os princípios da Gestão do Conhecimento irão interferir no trabalho de Pedro. O projeto que Pedro foi convidado a gerenciar trata do desenvolvimento de um sistema para gestão de negócios corporativos. O sistema possui como objetivo agilizar o trabalho das unidades e centralizar os processos. Para isso, Pedro precisou de um colaborador para atuar como analista de sistemas, dois programadores, um para atuar como multiplicador e um para trabalhar com a campanha de divulgação do novo sistema. Para compor sua equipe, Pedro iniciou destacando as competências necessárias para cada função, gerando o quadro a seguir: Analista de Sistema • Domínio em Engenharia de Software • Experiência em documentação de sistemas • Cumprimento de Prazo • Pró-atividade • Bom relacionamento interpessoal • Facilidade para trabalhar em equipe

Programadores • Domínio da linguagem de programação adotado no projeto • Raciocínio lógico • Cumprimento de Prazo • Pró-atividade • Facilidade para trabalhar em equipe

Multiplicador • Comunicação fluente • Bom relacionamento interpessoal • Boa didática • Pró-atividade

Profissional de Marketing • Criatividade • Bom relacionamento interpessoal • Facilidade para trabalhar em equipe • Pró-atividade • Comunicação fluente • Inovador

Depois de descrito o perfil dos colaboradores necessários para seu projeto, Pedro iniciou a busca por esses colaboradores. Para alinhar a situação apresentada à estruturação do processo de Gestão do Conhecimento, acompanhe o desenvolvimento do projeto de Pedro nas próximas aulas. Utilizaremos a analogia de um quebra-cabeça para estudar o processo de estruturação da Gestão do Conhecimento. E você poderá comparar os processos necessários para a estruturação com as peças do quebra-cabeça. As peças possuem uma relação de interdependência e, se você não tiver todas elas aplicadas, também não terá todo o processo construído. •

Obtenha Conhecimento

•

Utilize o Conhecimento

•

Aprenda Conhecimento Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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•

Contribua com o Conhecimento

•

Avalie o Conhecimento

•

Construa e Mantenha o Conhecimento

•

Descarte o Conhecimento.


Chegamos ao final da aula 8. A partir daqui, continue acompanhando a história de Pedro. Mas, antes, avalie seus conhecimentos. Caso existam dúvidas, não siga adiante! Retome o estudo e fale com seu tutor.

Pontos-chave Reflita: A prática adotada pela direção de Pedro acontece em sua instituição? Se não, como você como gestor mapearia os talentos de sua instituição?

8.4 Atividade

Exercícios 1. Qual das alternativas abaixo melhor descreve a atuação da direção no mapeamento de talentos de Pedro: ( ) A direção selecionou Pedro para gerenciar o projeto porque achou que ele estava desanimado com seu trabalho e acreditou que isso seria um incentivo. ( ) Pedro era uma pessoa treinada para gerenciar, porém exercia atividades burocráticas. ( ) A direção detectou em Pedro competências gerenciais que não estavam sendo utilizadas e que poderiam ser aproveitadas em outros negócios desenvolvidos pela empresa.


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Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Como já foi dito, ao final de cada aula daqui para frente, haverá um conjunto de questões a serem respondidas que ajudarão a diagnosticar a situação de sua instituição quanto à estruturação do processo de Gestão do Conhecimento. Então, após estudar cada aula, preencha esta planilha, transferindo os pontos percentuais no item correspondente. Na última aula você terá as dicas de como proceder conforme os resultados obtidos nesta planilha. Boa sorte!

Pontos Percentuais

Corresponde a ...

%


%


%

Aprenda o Conhecimento

%

Contribua com Conhecimento

%


%


%

Descarte o Conhecimento


58

Aula 9: Obtenha Conhecimento


O

9


- Compreender a importância da organização do conhecimento da empresa. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Introdução Tópico 2: Obtenha conhecimento Boa aula!

9.1 Introdução

N

a aula passada você conheceu um pouco da história de Pedro, um colaborador de uma unidade do SENAI que assumiu um novo desafio: foi transferido para outra unidade para gerenciar um projeto. Nesta aula você vai conhecer as dificuldades que Pedro enfrentou ao precisar de informações. Vai conhecer, também, como estruturar a atividade “Obtenha Conhecimento” na sua instituição além de algumas dicas do que implantar caso você diagnostique que as práticas para obter conhecimento estão falhas.


Vamos em frente!

9.2 Obtenha Conhecimento

C

omo você observou, o avanço da tecnologia nos permitiu enormes saltos em prover e acessar as informações, além da crescente quantidade de informações geradas diariamente. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

59


Estes fatores criaram uma sobrecarga de informações, tornando necessários métodos, ferramentas e gestão que facilitem encontrar as informações que se pretende no ponto certo. Voltando ao nosso cenário, Pedro precisou encontrar informações sobre as competências dos colaboradores da unidade de Jabutiá da Serra para direcioná-los às funções de seu projeto, porém encontrou dificuldades para isso. Primeiramente perguntou ao departamento de RH onde estariam as informações e a resposta que obteve é que elas estavam em um computador, armazenadas em um determinado diretório, porém este possuía acesso restrito e seria necessário solicitar uma senha para ele. Depois de obter sua senha navegou por diversos diretórios a procura das informações, pois para cada pessoa que ele solicitava ajuda, informavam um local diferente, o confundindo cada vez mais. Após muitas tentativas e perguntas para pessoas diferentes, um colaborador informou a Pedro que a unidade possuía uma Intranet, mas que já havia algum tempo não era atualizada e ele não sabia informar se os perfis de todos os colaboradores estavam inseridos lá.

9.3 Analisando a história de Pedro...

O

bserve que, além de possuir uma ferramenta que armazene as informações, é importante manter os dados atualizados e contar com métodos de busca que lhe auxiliar nessa missão. Pedro sabia que o diretório informado continha as informações que precisava, porém a falta de padronização dos nomes dos arquivos e a inexistência de um filtro de informações impossibilitaram Pedro de encontrar o que desejava. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Outro ponto que devemos considerar é a disseminação dos recursos computacionais existentes na instituição, informando para todos os colaboradores onde estão os repositórios de informações que podem ser utilizados para pesquisa. Também vale lembrar que no processo “Obter Conhecimento” uma prática interessante é a promoção de fóruns de discussão sobre assuntos de interesse comum. Nesses fóruns os conhecimentos são compartilhados, possibilitando o aprendizado e a troca de experiências.

Questionamento E na sua instituição, as informações contidas na base de dados são atualizadas e você as encontra quando precisa? Se não, como poderia sugerir aos responsáveis essa prática? Pense sobre isso!


Pontos-chave Concluímos mais uma aula. Antes de irmos para a aula 10, vamos relembrar os pontos principais vistos aqui.

Nesta aula você conheceu o processo “Obter Conhecimento” e acompanhou situações que evidenciam que para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento são necessárias ferramentas disponíveis para pesquisas, informações atualizadas e disseminação interna padronizada dos recursos computacionais existentes. A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.


61


9.4 Atividade

Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Obtenha Conhecimento”, quais ações são mais adequadas para adotar? ( ) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento e e-mail corporativo. ( ) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento com filtro de informação inteligente. ( ) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento e reuniões periódicas. Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organização. Este questionário retratará a situação de sua instituição quanto ao processo “Obter Conhecimento”. Após essa atividade, preencha o campo percentual no item Obtenha o Conhecimento na Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. 1.

Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação sobre as suas expertises rotineiras.

F

M

Fr

2.

As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional

F

M

Fr

3.

Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados.

F

M

Fr

4.

As solicitações de informação enviadas para a Intranet ou fóruns de discussão geralmente são fáceis de se identificar.

F

M

Fr

5.

Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de realizá-la.

F

M

Fr

6.

As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações e bases de dados.

F

M

Fr

7.

A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis.

F

M

Fr

8.

Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar instrumentos on-line, incluindo a Internet.

F

M

Fr

9.

Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e compartilharem informação.

F

M

Fr

10. Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.

F

M

Fr


62


Pontuação Calculando a pontuação Número de Fs:

X3=

Número de Ms:

X2=

Número de Frs:

X1=

Pontuação Total: Pontuação total possível: 30 A sua pontuação percentual:

% para a Seção 1

(Divida a sua pontuação por 30)


63

Aula 10: Utilize o Conhecimento

10


O


- Entender como utilizar o conhecimento da instituição. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Introdução Tópico 2: Utilize o Conhecimento Boa aula!

10.1 Introdução

V

ocê viu na aula passada que a instituição deve adotar algumas práticas para prover a obtenção do conhecimento. Pôde ver que Pedro enfrentou dificuldades quando precisou obter conhecimentos e a importância de ferramentas inteligentes, fóruns de discussão e disseminação dos recursos computacionais como boas práticas para implantar a peça “Obter Conhecimento” do nosso quebra-cabeça.


Nesta aula você vai conhecer como podemos aplicar a peça “Utilize o Conhecimento”. O objetivo desta aula é apresentar a você mais um pouco da história de Pedro, os problemas que encontrou na próxima etapa de seu projeto, quais ações tomou para resolver os problemas e algumas dicas para você implantar em sua instituição.

10.2 Utilize o Conhecimento

P

edro finalmente conseguiu mapear os talentos dos colaboradores da unidade de Jabutiá da Serra e compôs sua equipe da seguinte forma: Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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• Ingrid para atuar como analista de sistemas e disseminadora do sistema novo, pois considerou importante que a pessoa que fosse apresentar o funcionamento do sistema também tivesse participação de sua concepção; • Roberto e Ângela como programadores; e • Gilberto para desenvolver a campanha de marketing do sistema. A primeira atividade realizada pela equipe foi uma reunião para um brainstorming, onde todos os integrantes apresentaram suas idéias e suas vivências anteriores para posteriormente selecionarem as melhores e utilizarem no projeto. Analisando... Saiba que esta prática, além de prover as trocas de experiências dos envolvidos de forma enriquecedora, incentiva às idéias dos colaboradores. É importante que a instituição possua um programa ou adote uma prática que incentive as idéias de seu corpo de colaboradores, de forma que esses se sintam à vontade em expô-las sabendo que se forem boas, serão acatadas, aplicadas e incentivadas a seguir adiante. Outro ponto, também importante identificado durante a reunião com a equipe de Pedro, foi a necessidade de determinados conhecimentos essenciais para o projeto que não existiam dentro da instituição. Observaram que não existia um profissional com competências para o desenvolvimento da interface gráfica do sistema. No primeiro momento, Pedro se preocupou em seu desenvolvimento perfeito, no levantamento dos dados que seriam imprescindíveis para o sistema, na sua documentação, na disseminação – apresentar o funcionamento do sistema para os usuários de forma didática, porém esqueceu do requisito da usabilidade. Conforme você já viu em capítulos anteriores, é importante que o sistema seja agradável, completo e fácil de usar. Então, a primeira ação tomada por Pedro para se certificar de que não existia esta competência internamente, foi solicitar por meio dos fóruns que participava e que envolviam representantes de outras equipes de projetos, um profissional com o perfil de que precisava. Por meio das listas descobriu que a instituição realmente não possuía o profissional. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Depois de alguns debates com a equipe, a solução adotada para resolver esta questão foi propor uma parceria com uma empresa especializada em design gráfico. Analisando... Esta prática é indicada, pois muitas vezes o tempo e o investimento que a empresa teria para preparar um profissional na obtenção dos conhecimentos desejados são grandes e podem inviabilizar o projeto. Quando contamos com empresas confiáveis como parceiras nos projetos e as envolvemos em todo o processo, o comprometimento e a qualidade do serviço prestado são garantidos, pois a empresa parceira também se sente responsável pelo sucesso do projeto.

Questionamento Em sua instituição, você envolve ou é envolvido nas discussões dos projetos que faz parte? Que tal propor essa metodologia de trabalho? Pense nisso!


Pontos-chave Chegamos ao final da aula 10. Antes de prosseguirmos para a aula 11, vamos lembrar de alguns pontos importantes vistos até aqui!

Nesta aula você conheceu o processo “Utilize Conhecimento” e acompanhou situações que evidenciam que para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento, é importante incentivar parcerias e a exposição e utilização de idéias inovadoras vindas de colaboradores. A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.


66


10.4 Atividade

Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Utilize Conhecimento” quais ações são mais adequadas para adotar? ( ) Envolver os integrantes de uma equipe em debates referente ao projeto, programa de incentivo a idéias inovadoras e parcerias. ( ) Treinar pessoas internas para todas as necessidades de um projeto, programa de incentivo a idéias inovadoras, adoção de sites específicos para pesquisa. ( ) Reuniões periódicas, programa de incentivo a idéias inovadoras e ferramentas de armazenamento. Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organização. Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. 1.

Todos falam se têm uma opinião ou uma idéia para oferecer.

F

M

Fr

2.

Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de idéias malucas ou estranhas.

F

M

Fr

Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma atitude boa a ser tomada.

F

M

Fr

4.

Levamos todas as idéias promissoras em consideração, não importa de quem elas venham.

F

M

Fr

5.

Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso nos ajuda a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas.

F

M

Fr

6.

Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e serviços novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização.

F

M

Fr

7.

Qualquer um que tenha uma boa idéia pode conseguir apoio para prosseguir nela.

F

M

Fr

8.

Com freqüência, fazemos parcerias com os fornecedores para favorecer o cliente.

F

M

Fr

9.

O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de idéias entre os grupos de trabalho.

F

M

Fr

10. Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para melhorar o seu trabalho.

F

M

Fr

3.


67



X3=

Número de Ms:

X2=

Número de Frs:

X1=


% para a Seção 2



68

Aula 11: Aprenda Conhecimento

Aprenda Conhecimento

O

11


- Compreender a importância de aprender com o conhecimento de outras pessoas. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Introdução Tópico 2: Aprenda conhecimento Boa aula!

11.1 Introdução

N

a aula anterior você viu algumas práticas que podemos adotar para prover a utilização do conhecimento. A história de Pedro apresentou alguns problemas Aprenda como a falta de colaboradores com Conhecimento habilidades essenciais para seu projeto e a estratégia de parceria que adotou para resolver o problema. Percebeu, também, que o incentivo às idéias dos colaboradores é uma prática importante a se adotar. Nesta aula você vai aprofundar os conteúdos que estudou na aula anterior, pois compreenderá a importância de aprender com o conhecimento de outras pessoas e a diferença entre os projetos realizados em equipe e aqueles realizados em grupo.

11.2 Aprenda Conhecimento

P

edro continuou sua jornada e na etapa seguinte precisou documentar seu projeto. Então, saiu em busca de procedimentos para a abertura e documentação do projeto. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

69


Perguntou a diversos colaboradores que já haviam participado de projetos, cada um adotava um procedimento diferente e nenhum sabia dizer qual Pedro deveria adotar.

Vamos fazer um workshop!

Durante uma reunião com sua equipe, resolveu compartilhar a dificuldade que estava tendo para abrir e documentar o projeto. Após a exposição de algumas idéias, consensaram em promover um workshop para ouvir as equipes de projetos que atuam em diversas áreas para discutirem um procedimento a ser adotado como padrão pela unidade baseado em acertos e erros. Assim fizeram, analisaram diversos cenários em que a documentação seria utilizada e como resultado chegaram a um modelo que será adotado como padrão para todos os projetos da unidade. Analisando... A realização do workshop envolvendo diversas áreas de atuação da unidade foi uma estratégia definida pela equipe de Pedro para resolver um problema que estavam enfrentando. Observem que o trabalho que Pedro está realizando é um trabalho em equipe e não em grupo.

Questionamento Você sabe me dizer qual a diferença entre um produto realizado por uma equipe e outro realizado por um grupo? A diferença é que quando trabalhamos em grupo, cada um é responsável somente por uma parte do projeto e no final as partes são juntadas configurando o produto. Dessa forma, o resultado é uma verdadeira colcha de retalhos, onde cada retalho possui uma filosofia distinta. Nesta modalidade de trabalho, o conhecimento individual é aplicado somente na parte a qual foi atribuído a responsabilidade. Muitas vezes temos vastos conhecimentos para executar as atividades na parte a qual nos foi designada, porém temos muito a contribuir com as partes que foram designadas aos demais integrantes do grupo e com certeza a recíproca é verdadeira. Mesmo dominando determinado assunto sempre temos muito a aprender com o conhecimento dos demais. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

70


Já quando trabalhamos em equipe, adotamos a mesma filosofia, o trabalho também é dividido e ficamos responsáveis por uma parte do produto; porém somos envolvidos no processo como um todo e o resultado têm o consenso do grupo.

Se for para ocorrer erros, que sejam erros novos e não os mesmos.

Outra prática importante a ser adotada para implantar a peça “Aprenda Conhecimento” do nosso quebracabeça é disseminar o princípio de “aprender com seus erros” além de promover atividades para isso. Muitas vezes as pessoas adotam uma posição defensiva e em situações de insucesso transferem a culpa dos fatos para terceiros ao invés de utilizar o erro como aprendizado. Para promover atividades que incentivem essa prática, a instituição pode promover debates entre equipes de trabalho para a troca de vivências bem e mal sucedidas. O objetivo desta prática é diminuir a incidência de erros semelhantes.

Questionamento Em sua instituição é reservado um tempo no final dos projetos executados, para as discussões dos casos de sucesso e fracasso? E os fracassos são vistos como aprendizado? Como você pode promover eventos para que essa prática aconteça?


Pontos-chave Concluímos mais uma aula. Antes de irmos para a próxima, vamos relembrar os pontos principais vistos aqui.

Nesta aula você conheceu o processo “Aprenda Conhecimento” e acompanhou situações que evidenciam que para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento é importante incorporar o aprendizado com as falhas e acertos e incentivar o trabalho em equipe. A seguir avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.


71


11.4 Atividade

Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Aprenda Conhecimento” quais ações são mais adequadas adotar? ( ) Trabalhar em grupo e dividir responsabilidades com os demais de forma que todos se sintam responsáveis pelo cumprimento de prazo. ( ) Trabalhar em equipe, compartilhar conhecimentos com os demais para aprender com as experiências alheias. ( ) Trabalhar em equipe e repreender as pessoas que cometerem erros e estiver agindo de maneira incoerente ao consensado pelo grupo. Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organização. Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. 1.

As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho para encontrarem melhores maneiras de trabalharem juntas.

F

M

Fr

2.

As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho.

F

M

Fr

3.

Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário para unir-se com a equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ser melhor.

F

M

Fr

4.

O nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de modo que possamos pensar em como responder as situações diferentes.

F

M

Fr

5.

Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural.

F

M

Fr

6.

As pessoas aplicam as idéias que desenvolveram em trabalhos anteriores às situações novas.

F

M

Fr

7.

Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o fizemos certo.

F

M

Fr

8.

Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para aprender.

F

M

Fr

A nossa organização apóia atividades de grupo que promovem a aprendizagem mútua.

F

M

Fr

10. Aprender com as falhas está incorporado na forma que conduzimos o trabalho subseqüente.

F

M

Fr

9.


72



X3=

Número de Ms:

X2=

Número de Frs:

X1=


% para a Seção 3



73

Aula 12: Contribua com Conhecimento

12


O


- Conhecer as barreiras existentes para socializar o conhecimento e o que pode ser feito para quebrá-las. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Introdução Tópico 2: Contribua com Conhecimento Boa aula!

12.1 Introdução

N

a aula anterior você estudou que para implantar a peça “Aprenda Conhecimento”, é necessário que a instituição promova atividades para prover o compartilhamento de conhecimentos e disseminar a importância de aprender com os erros.


Nesta aula você vai conhecer as barreiras existentes para socializar o conhecimento e o que pode fazer para quebrá-las. A peça de nosso quebra-cabeça que correspondente à contribuição com o conhecimento é de extrema importância, porém é um processo que a maioria das empresas considera difícil de implementar. Veja o porquê desta dificuldade, a seguir.

12.2 Contribua com Conhecimento

D

a mesma forma que a tecnologia facilita o processo de compartilhamento das informações através das redes de dados, compartilhar e tornar público o know how ainda é cercado de barreiras e complicações. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

74


Dica Podemos considerar que tornar o conhecimento disponível para a instituição é o guia do movimento da Gestão do Conhecimento. Pois, é o processo que faz com que as pessoas se sintam parte da instituição onde trabalham e que os conhecimentos passem de um para outro. Você sabe que contribuir com conhecimentos consome tempo e muitas vezes o valor disso não está claro e por isso não é percebido pelos colaboradores e indivíduos, fazendo com que esta atividade não faça parte de suas prioridades. No caso de Pedro, quando promoveu o workshop para discutir um procedimento para abertura e documentação de projetos, propôs uma atividade de socialização do conhecimento, pois necessitava do conhecimento de outros indivíduos para aplicar em seu projeto. Neste caso, Pedro contou com a boa vontade de seus colegas em contribuir e compartilhar seus conhecimentos e idéias, pois a instituição não possuía um processo formatado de incentivo a isso. A prática adotada por Pedro também pode ser utilizada com outras finalidades, como por exemplo, para aumentar a eficiência e a inovação de futuros projetos. A sugestão é a adoção de um programa para a realização de workshops periódicos para que os colaboradores apresentem seus projetos e suas idéias. Este programa poderia, por exemplo, contemplar premiações, participações em congressos, feiras - entre outros - para as idéias que alcançarem destaque. Outro ponto crucial para implantar a peça “Contribua com Conhecimento” em nosso quebra-cabeça é criar na instituição a cultura de contribuição de conhecimentos de forma que se torne uma das atividades inclusas na lista de prioridades dos colaboradores. Para isso, é importante o aculturamento de forma que se vincule a contribuição ao conhecimento, às oportunidades e ao reconhecimento. Outro ponto que auxilia a instituição nesta missão é a criação de funções que apóiem o processo “Contribua com Conhecimento”. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

75


Questionamento A prática adotada por Pedro para discutir os procedimentos de abertura de projetos é adotada em sua instituição, ou seja, você como usuário do processo pode contribuir com informações? Pense como essa prática pode se adotada em sua instituição. E não esqueça, sugira!


Pontos-chave Concluímos mais uma aula. Antes de irmos para a próxima, vamos relembrar os pontos principais vistos aqui.

Nesta aula você conheceu o processo “Contribua com Conhecimento” e acompanhou situações que evidenciam que, para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento, é importante incentivar a socialização do conhecimento criando mecanismos para isso. A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.

12.4 Atividade

Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Contribua com Conhecimento” quais ações são mais adequadas adotar? ( ) Aculturamento, programas de incentivo a socialização de conhecimento, premiações para os donos de idéias interessantes. ( ) Discussões sobre assuntos de interesse comum e programa de incentivo a publicação científicas. ( ) Incentivo à utilização de idéias inovadoras e reenquadramento salarial para colaboradores que atuarem em mais de um projeto. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

76


Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organização. Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. 1.

Reconhecemos a importância da contribuição de conhecimento individual para a nossa organização.

F

M

Fr

2.

As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas. (treinamentos, conscientização)

F

M

Fr

3.

O valor das pessoas que compartilham conhecimento é reconhecido pela organização.

F

M

Fr

4.

As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento recebem algum tipo de advertência (mesmo que verbal).

F

M

Fr

5.

Os profissionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender.

F

M

Fr

6.

Os espaços eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições.

F

M

Fr

7.

As pessoas podem interferir em ações oriundas de suas idéias e expertises, ou seja, quando uma idéia é acatada e implementada pela organização, o autor da idéia interfere em sua concretização.

F

M

Fr

8.

A nossa organização procura maneiras de remover barreiras impostas ao compartilhamento de conhecimento.

F

M

Fr

9.

Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são normalmente integrados nas atividades de trabalho.

F

M

Fr

10. As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento nas informações importantes para a missão.

F

M

Fr


X3=

Número de Ms:

X2=

Número de Frs:

X1=


% para a Seção 4

(Divida a sua pontuação por 30) Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

77

Aula 13: Avalie o Conhecimento


O

13


- Compreender como se avalia o conhecimento da instituição. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Introdução Tópico 2: Avalie o conhecimento Boa aula!

13.1 Introdução

N

a aula anterior você estudou que para implantar a peça “Contribua com Conhecimento”, é necessário criar estratégias e programas que incentivem a socialização do conhecimento dentro da instituição. Nesta aula conhecerá como a instituição pode desenvolver uma medida que demonstre se está aumentando sua base de conhecimento e lucrando com seu investimento em capital intelectual.

Avalie o ento Conhecim

As peças que você estudou até agora: Obtenha Conhecimento, Utilize Conhecimento, Aprenda Conhecimento e Contribua com Conhecimento situam-se no lado tático, ou seja, na utilização do conhecimento no dia-a-dia, como resposta às demandas imediatas de mercado. Já as peças: Avalie Conhecimento, Construa e Mantenha o Conhecimento e Descarte o Conhecimento pertencem ao lado estratégico do modelo e sua natureza é permanente. A peça “Avalie o Conhecimento” trata do processo de avaliação que a instituição realiza utilizando como produto os conhecimentos e, como critério, o quanto eles podem alavancar seus negócios criando valores para seus clientes. A seguir, continue acompanhando a história de Pedro na abordagem dos conteúdos das três próximas aulas. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

78


13.2 Avalie o Conhecimento

P

edro, utilizando seu perfil autodidata, leu alguns materiais sobre gestão do conhecimento que o deixou entusiasmado. Após diversas leituras sobre técnicas, ferramentas e cases de sucesso, considerou importante adotar em seu projeto. Sabendo que a direção da unidade a qual trabalhou anteriormente, em Jaraguão do Norte, aplicava algumas das técnicas que leu, entrou em contato sugerindo uma reunião para discutir alguns pontos da gestão do conhecimento que pretendia incluir em seu projeto. No início da reunião, Pedro recebeu os parabéns pela iniciativa inovadora, discutiram quais os pontos interessantes a adotar e como iria mensurar o conhecimento de seu projeto.

Questionamento Como você mensuraria o conhecimento de sua instituição? Como Pedro poderá mensurar o conhecimento ao final de seu projeto? Veja a seguir! Existem algumas formas de mensurar conhecimento, conforme já estudado em aulas anteriores, como: número de publicações científicas, número de patentes nacionais e internacionais, número de acesso à Intranet, cálculo do tempo médio de procura por informações, entre outras. No caso de Pedro, ele poderia adotar algumas dessas: Número de publicações científicas oriundas do projeto publicadas por sua equipe, número de sugestões realizadas pelos clientes durante o projeto, que foram acatadas e aplicadas como oportunidade de melhoria, ao final do projeto, o número de acesso ao sistema desenvolvido e o tempo média de recuperação de informações referente ao sistema.

Questionamento Essas são algumas sugestões, você teria outras para sugerir? Pense nisso! Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

79


Quando você implanta a gestão do conhecimento, é importante informar aos envolvidos, ou seja, para toda a instituição, os parâmetros e a qualidade com que o conhecimento está sendo gerado por meio de documentos apresentados periodicamente. Observe que, no nosso exemplo, se Pedro adotar as técnicas sugeridas acima para mensurar o conhecimento isoladamente de seu projeto, vai ao encontro do conceito apresentado no início desta aula: Avaliará os conhecimentos utilizando como produto o seu projeto com o objetivo de criar valores a seus clientes.

Questionamento Você já parou para pensar o quanto seus conhecimentos contribuem para a instituição na qual está inserido? Refletir sobre essa questão é muito importante.


Concluímos mais esta aula, mas a história de Pedro ainda não terminou! Antes de conhecermos o que irá acontecer na próxima aula, vamos ver o que aprendemos de mais importante aqui!

Pontos-chave Nesta aula você estudou o processo “Avalie o Conhecimento” e acompanhou situações que evidenciam que para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento, mensurar o conhecimento e se preocupar com ações voltadas a parte estratégica também são de extrema importância. A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu tutor.


80


13.4 Atividade

Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Avalie o Conhecimento” quais ações são mais adequadas adotar? ( ) Mensurar o conhecimento da empresa adotando o número de atividades que já foram realizadas com o conhecimento. ( ) Adotar técnicas que mensure o conhecimento da empresa de forma que comprove sua contribuição na agregação de valores ao negócio. ( ) Medir o conhecimento de forma que a utilização desses possa aumentar o valor cobrado pelo produto. Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organização. Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. 1.

Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que gerimos o conhecimento.

F

M

Fr

2.

Podemos vincular mensuráveis.

F

M

Fr

3.

As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados.

F

M

Fr

4.

Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente.

F

M

Fr

5.

Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão dos conhecimentos aos resultados estratégicos.

F

M

Fr

6.

Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento.

F

M

Fr

7.

Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento.

F

M

Fr

8.

A gerência avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca recursos.

F

M

Fr

9.

A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do desempenho organizacional geral.

F

M

Fr

10. Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.

F

M

Fr

atividades

de

gestão

do

conhecimento

a

resultados


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X3=

Número de Ms:

X2=

Número de Frs:

X1=


% para a Seção 5



82

Aula 14: Construa e Mantenha o Conhecimento


O

14


- Compreender que é necessário construir, canalizar e manter conhecimentos para a realização de cenários futuros. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Introdução Tópico 2: Construa e Mantenha o Conhecimento Boa aula!

14.1 Introdução

N

a aula anterior você estudou que é importante mensurar o conhecimento da empresa para avaliar o retorno investido em capital intelectual, além de técnicas para realizar esta avaliação.

Nesta aula, você estudará a influência da quebra do paradigma da Era Industrial no desenvolvimento da peça “Construa e Mantenha o Conhecimento”.


Um ponto importante para implantar a peça “Construa e Mantenha o Conhecimento” é a mutação da gestão tradicional, que aplica o comando e controle das pessoas, pela gestão dos ambientes e das pessoas, que visa a facilitar e gerir as atividades da empresa por meio de sua força de trabalho.

Questionamento Mas, por que é necessário mudar a gestão tradicional? Veja a seguir!


83


14.2 Construa e Mantenha o Conhecimento

C

onforme você pôde observar no quadro apresentado na aula 1, o paradigma da Era Industrial apresenta que as pessoas são consideradas geradoras de recursos e a produção é vista como operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis. Observe a mudança desse quadro na Era do Conhecimento. As pessoas são consideradas geradoras de receita e a produção reconhecida por trabalhadores do conhecimento, convertendo conhecimento em estruturas intangíveis.

Essa aula lhe remete fortemente a esse quadro, pois para implementar a peça “Construa e Mantenha o Conhecimento” a quebra do paradigma da era industrial é indispensável. Outra questão importante a ser observada é a mudança da forma com que acontece o relacionamento das empresas com seus clientes. Relembrando as informações apresentadas no quadro da aula 1, na Era industrial os relacionamentos eram realizados de forma unidirecional através dos mercados. Já na Era do Conhecimento, os relacionamentos são realizados de maneira interativa através de redes pessoais. Cada vez mais as instituições constróem seu conhecimento por meio de relacionamentos com clientes, fornecedores e até mesmo com concorrentes.

Questionamento Você já deve ter ouvido falar de Benchmarking, não é? Veja sobre isso a seguir. Atualmente, as instituições utilizam esta técnica para enriquecer seus conhecimentos, ou seja, visitam empresas que atuam em ramos similares para trocarem experiências e boas práticas. Antigamente essa prática era vista como espionagem, mas o cenário vem mudando dia-adia, ficando evidente que cada vez mais a estrutura de conhecimento das empresas é solidificada por meio de relacionamentos. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Questionamento Aqui cabe uma pergunta relacionada ao tema desta aula: construir e manter quais conhecimentos? Veja, as empresas também devem estar atentas em observar se os conhecimentos essenciais para as ações estratégias futuras estão desenvolvidos, ou seja, devem intensificar a definição das ações estratégicas a longo prazo e alinhar os conhecimentos necessários para sua concretização. Além disso, devem também mapear os conhecimentos importantes e cultivá-los para posteriormente utilizá-los. Lembrando que esta peça também faz parte do grupo estratégico do processo de estruturação da Gestão do Conhecimento, aqui fica muito claro o que o tema dessa aula pode interferir para o sucesso ou fracasso – definir estratégias futuras, desenvolver os conhecimentos necessários para isso e manter os já existentes. Volte agora para a história de Pedro para consolidar os conceitos desta aula. Será que ele pensou em desenvolver conhecimentos para a manutenção do sistema de gestão de negócios? Na composição de sua equipe, Pedro mapeou competências para analista de sistemas, desenvolvedor, multiplicador, marketing e divulgação? Porém, observe que ele não pensou na manutenção desse sistema. Isso significa que Pedro se preocupou em desenvolver, instalar e treinar os usuários. Mas, não pensou que esse sistema depois de pronto precisaria de uma manutenção contínua e que para essa manutenção seriam necessários conhecimentos específicos. Aqui, detectamos uma falha no processo, pois os recursos do conhecimento devem ser construídos e mantidos de forma que contemplem todo o ciclo de vida de um projeto.


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Pontos-chave Chegamos ao final de mais uma aula! Mas, antes de partirmos para última aula desta disciplina, vamos ver o que aprendemos!

Nesta aula você conheceu o processo “Construa e Mantenha Conhecimento” e acompanhou situações que evidenciam que, para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento, é necessário construir, canalizar e manter conhecimentos necessários para a realização de cenários futuros. A incapacidade de localizar e aplicar o conhecimento para satisfazer as atividades estratégicas resulta em oportunidades perdidas e deixam de agregar valor ao cliente.

14.4 Atividade

Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Construa e Mantenha Conhecimento” quais ações são mais adequadas adotar? ( ) Treinar parte da equipe no momento em que o projeto será executado. ( ) Treinar toda a equipe para atuar em todas as modalidades de um projeto de forma que na ausência de um colaborador outros vários possam substituir. ( ) Definir as ações estratégicas, manter e/ou desenvolver os conhecimentos necessários para sua concretização. Fórum! Você tem alguma proposta de metodologia para desenvolver a peça “Construa e mantenha Conhecimento”. Qual? Socialize sua resposta no fórum.


86


Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organização. Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. 1.

Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento para outras áreas.

F

M

Fr

2.

Não importa qual grupo propôs uma idéia ou tecnologias, qualquer um na empresa pode utilizá-la.

F

M

Fr

3.

Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos.

F

M

Fr

4.

Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que necessitamos para fazer o nosso trabalho.

F

M

Fr

5.

Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas.

F

M

Fr

6.

O nosso processo de desenvolvimento de produto inclui os nossos clientes explicitamente.

F

M

Fr

7.

Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas de TI.

F

M

Fr

8.

Vemos a tecnologia de informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho.

F

M

Fr

Tivemos idéias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses nãofuncionais do empregados.

F

M

Fr

10. Empenhamo-nos para manter as pessoas que possuem capacidades indispensáveis para a missão.

F

M

Fr

9.


X3=

Número de Ms:

X2=

Número de Frs:

X1=


% para a Seção 6

(Divida a sua pontuação por 30) Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Aula 15: Descarte Conhecimento

Descarte Conhecimento

O

15


- Compreender a importância do descarte do conhecimento e suas implicações para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento. A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este objetivo. Tópico 1: Introdução Tópico 2: Descarte conhecimento Boa aula!

15.1 Introdução

N

a aula passada você estudou que para construir e manter o conhecimento na empresa é necessário mapeá-lo, de forma a atender as ações estratégicas. Viu, também, algumas formas de conceber e edificar o conhecimento dentro da empresa, além do impacto que a quebra de paradigma da era industrial tem neste processo. Nesta aula, você estudará a necesDescarte to Conhecimen sidade de descartar o conhecimento que não fornecer qualquer vantagem competitiva para a empresa e as ponderações que devemos ter quando resolvemos descartá-lo. A peça “Descarte Conhecimento” está intimamente ligada à peça “Construa e Mantenha Conhecimento”, pois após determinar quais são os conhecimentos essenciais para a empresa, conseqüentemente você identifica os que não agregam valor e podem ser descartados.


88


15.2 Descarte Conhecimento

Avaliar é importante!

E

sta é uma missão considerada delicada pela empresa. Normalmente, a tendência é nos apegarmos aos objetos e valores. Da mesma forma, as empresas se apegam ao conhecimento e muitas vezes não sabem qual é a melhor hora de descartá-lo.

Você não pode comparar os conhecimentos com um diretório de um computador, no qual armazena documentos por um determinado tempo e depois utiliza a data de concepção do arquivo, como critério de descarte. Nem sempre os conhecimentos adquiridos há muito tempo são os prioritários para descarte. Para o processo de descarte do conhecimento, considere o que você viu na aula anterior: lembre-se, devemos manter os conhecimentos importantes para a concretização de determinadas ações estratégicas. Aqui vale citar uma frase que os autores BUKOWITZ e WILLIAMS (2002) apresentaram como tema de um capítulo do livro Manual da Gestão do Conhecimento: “EVITE JOGAR FORA O BEBÊ COM A ÁGUA DO BANHO”, ou seja, “saiba separar o joio do trigo”.

Conforme você viu, o conhecimento deve ser descartado sim, mas você não pode descartá-lo sem a certeza de que ele realmente não agrega mais valor para a empresa. Cuidado para não dispensar o essencial! Volte, novamente, para a história de Pedro para exemplificar as frases citadas acima. Imagine a seguinte situação: Pedro teve alguns problemas com o trabalho realizado pela empresa parceira. A responsabilidade da empresa era trabalhar no design gráfico do sistema de gestão, lembra? Todas as informações necessárias para as telas do sistema eram levantadas por um colaborador e ele replicava essas informações para que outros as desenvolvessem. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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O problema foi detectado na apresentação da interface, durante uma reunião, gerando inúmeros problemas de cronograma para Pedro. Pedro se descontrolou e cancelou o contrato de parceria com a empresa, desvinculando seu projeto de toda a equipe parceira. Observe que este ato não manteve os conhecimentos necessários para a concretização das ações estratégicas, ou seja, Pedro simplesmente descartou toda equipe parceira sem analisar quem realmente deveria ter sido desconsiderado (retirado da equipe). Imagine agora, nessa situação, o retrabalho que Pedro terá. Primeiramente para encontrar uma nova empresa parceira e depois para treinar toda ela. Vincule tudo isso ao cronograma inicialmente definido por Pedro. Será que se ele tivesse verificado onde realmente aconteceu o problema e o descartado (removido) sem eliminar toda a equipe, o retrabalho em treinar o colaborador em vez de toda uma equipe não seria menor? Os riscos de atrasos de projeto não seriam menores? Vale a pena lembrar que descarte não significa apenas demissão, mas também um realocamento de competências, ou seja, Pedro poderia detectar o problema de antemão e realocar o colaborador para outras atividades. Sendo assim, quando citamos que determinado conhecimento não agrega mais valor, estamos nos referindo a um negócio específico, não significando que o conhecimento não poderá ser utilizado em outro negócio dentro da mesma empresa.


Chegamos ao final da aula 15. Antes de irmos para a próxima aula, vamos ver o que aprendemos!


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Pontos-chave Nesta aula você conheceu o processo “Descarte Conhecimento” e acompanhou situações que evidenciam que, para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento, o descarte do conhecimento também é um processo importante, porém deve ser feito com cautela e após diversas análises. Reflita sobre a frase abaixo: “A dificuldade maior não está em persuadir as pessoas a aceitarem as idéias novas, mas em persuadi-las a abandonar as antigas.” John Maynard Keynes

15.4 Atividade

Exercícios 1. Para desenvolver a peça “Descarte Conhecimento” quais ações são mais adequadas adotar? ( ) Executar com cautela a peça “Avalie o Conhecimento” e redirecionar os conhecimentos para outras atividades na empresa. ( ) Eliminar todos os conhecimentos considerados desnecessários no momento, sem considerar a atuação desses em outros departamentos ou núcleos de negócios. ( ) Podemos comparar esta etapa com o “housekeeping” o qual reservamos um dia para uma limpeza total e eliminamos tudo que não utilizamos mais. Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organização. Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.


91


1.

Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas habilidades existentes, antes de empregarmos um novo grupo de pessoas.

F

M

Fr

2.

Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de autorizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa-a-pessoa pelo contato pessoa-computador.

F

M

Fr

3.

Antes de aceitarmos projetos ou pedidos novos, pensamos se o conhecimento que construímos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras.

F

M

Fr

4.

Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramo de negócios, para ajudarnos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo.

F

M

Fr

Quando os grupos encontram maneiras de trabalhar com menos pessoas, eles imaginam como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demitir as pessoas.

F

M

Fr

6.

Podemos nos recusar trabalhar para um cliente, se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras.

F

M

Fr

7.

Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações, para determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou expertises.

F

M

Fr

8.

Terceirizamos habilidades e expertises que não sustentam as nossos competências essenciais.

F

M

Fr

Antes de demitir pessoas, tentamos determinar se as suas habilidades e expertises podem ser utilizadas em outro lugar.

F

M

Fr

10. Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando testamos uma idéia de negócios nova.

F

M

Fr

5.

9.


X3=

Número de Ms:

X2=

Número de Frs:

X1=


% para a Seção 7



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Aula 16: Considerações Finais

Considerações Finais

O

16

lá! Você está na última aula da disciplina “Gestão de Conhecimento”. Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Relembrar os principais conceitos trabalhados na disciplina. A seguir, veja o tópico que você vai estudar, pois lhe ajudará a consolidar este objetivo. Tópico 1: Considerações finais Boa aula!

16.1 Considerações finais

V

ocê começou esta disciplina conhecendo algumas definições de Gestão do Conhecimento. Depois viu que existem grandes disparidades entre os paradigmas da Era Industrial e da Era do Conhecimento. Este último visa a gerir os recursos, sejam eles tangíveis ou intangíveis de forma a otimizá-lo, em vez de asfixiá-los. Aprendeu que o processo de criação do conhecimento divide os tipos de conhecimento em dois: o tácito e o explícito. Agora que você conhece a diferença entre eles, pode perceber o quanto o conhecimento tácito é vital para a inovação na organização. A inovação sugere uma “quebra de barreiras” com o que já existia. Para isso você como colaborador deve apoiar-se em seus insights, pensamentos, vivências e experiências. Entretanto, lembre-se que apenas o conhecimento tácito não basta para a organização. Os dois tipos de conhecimento devem andar “de mãos dadas”, complementares, auxiliando juntos para a criação e sustentação dos negócios na organização. Com certeza, você faz parte de uma organização inserida na Era do Conhecimento. Mesmo utilizando ferramentas para o compartilhamento de conhecimentos, entre outras ações apresentadas nesta disciplina, muitas vezes não reconhecemos a nossa empresa desta maneira. Esperamos que, após participar desta disciplina, a visão sobre a Gestão do Conhecimento praticada pela sua empresa esteja mais clara.


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Agora veja mais um resumo do que você aprendeu em pequenas frases: 1. Gestão do Conhecimento não se implanta, se pratica. 2. O conhecimento é a mola propulsora do progresso. 3. Concorrentes não são as empresas que oferecem produtos ou serviços semelhantes; sim aquelas que possuem uma base de conhecimento similar; 4. Nunca sabemos o suficiente a ponto de ignorarmos conhecimentos novos. 5. O conhecimento tácito está diretamente associado com a inovação. 6. A pessoa sai da empresa e o conhecimento vai com ela. Compartilhar é preciso. 7. Compartilhar não é dividir o conhecimento e sim multiplicá-lo. 8. A construção do conhecimento deve seguir um fluxo contínuo, isto é, não possui início e fim imóveis. 9. Descartar conhecimento é importante, porém cuidado para não excluir conhecimentos relevantes para a empresa. 10. A credibilidade das empresas é intensificada à medida que investirem em Gestão do Conhecimento. 11. É necessário que exista uma confiança mútua entre a empresa e seus colaboradores para que o compartilhamento do conhecimento aconteça. 12. Mensurar o capital intelectual de uma empresa é uma tarefa difícil, porém não impossível. 13. A auto-estima equilibrada é um grande motivador para o processo criativo e de aprendizado. 14. Muitas vezes as empresas competem em alguns mercados e colaboram em outros. 15. O conhecimento adquirido deve ser revertido em produtos, inovação. 16. Sucesso gera sucesso.

Outros dois pontos fortes dessa disciplina foram: a descrição das sete dimensões do conhecimento e a visão de Pedro sobre o processo de estruturação de Gestão do Conhecimento. As dimensões permitem relacionar a GC com o dia-a-dia da organização. Como exemplo, pense nas seguintes colocações: • • • • • • •

a alta gerência pode e deve influenciar a favor da GC; são várias as vantagens do compartilhamento de informações ser internalizado na cultura organizacional; uma empresa da Era do Conhecimento pratica GC mais facilmente que uma empresa da Era Industrial; o departamento de RH deve priorizar a contratação de pessoas alinhadas com os princípios da GC; os sistemas de informação são o “braço-direito” da GC; agregar os resultados da GC às ferramentas de Gestão é possível e; aprender com os clientes e meio externo é essencial para sobreviver no mercado competitivo. Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento

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Pontos-chave Chegamos ao final da última aula. Antes de irmos para o fechamento dessa disciplina, vamos repensar com os pontos-chave.

Para finalizar esta aula, lembrese, agora, das situações que Pedro enfrentou e avalie seus sucessos e fracassos. Aprenda com isso! Pedro passou por desafios em vários aspectos da GC e os contornou, muitas vezes obtendo êxito e, em outras, nem tanto. • • •

Qual será o status do projeto de Pedro? Será que ele conseguiu cumprir com o cronograma definido? Será que após Pedro pensar GC, os processos fluíram melhor?

16.3 Atividade

Exercícios 1. Chegando ao final da aula, é correto afirmar: (

) Implantar uma Intranet na empresa é o suficiente para desenvolver o processo de GC. ( ) Mensurar os resultados da Gestão do Conhecimento é simples, já que são compostos essencialmente de ativos tangíveis. ( ) Muitas empresas praticam os princípios da Gestão do Conhecimento sem perceber que o fazem.


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Fechamento da Disciplina

Avaliação da disciplina

P

ara fechar esta aula você tem como desafio responder algumas questões relacionadas com sua realidade e levar suas respostas para discussão na ferramenta fórum.

1. A instituição na qual você está inserido pratica a Gestão do Conhecimento? 2. Quais serão as suas atitudes em relação à Gestão do Conhecimento após terminar esta disciplina?

Publique sua resposta no fórum.


P

or fim, desejamos que você aproveite tudo que aprendeu e utilize a pontuação alcançada durante as aulas para desenvolver e participar de discussões sobre a Gestão do Conhecimento em sua empresa.

Utilize a planilha de Pontuação do Diagnóstico da Gestão do Conhecimento como balizador e concentre esforços nas áreas em que o desempenho organizacional pode ser beneficiado por melhorias. Crie plano de ações e defina critérios e indicadores para cada um deles. Vá em frente, o futuro a você pertence!

Referências

ARGYRIS, Chris. Ensinando pessoas inteligentes a aprender. In: HARWARD BUSINESS REVIEW. Gestão do conhecimento. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. ISBN 85-352-0699-X. BUKOWITZ, Wendi R.; WILLIAMS, Ruth L. Manual de gestão do conhecimento: ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. 399 p. CIANCONI, Regina. Gestão da informação na sociedade do conhecimento. Brasília: SENAI-DR/SC, 1999. 120 p. Série SENAI Formação de Formadores.


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NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da informação. 4. ed. São Paulo: Campus,1997. 380 p. NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: HARWARD BUSINESS REVIEW. Gestão do conhecimento. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. ISBN 85-352-0699-X. SANTIAGO JUNIOR, José Renato Sátiro. Gestão do conhecimento: a chave para o sucesso empresarial. São Paulo: Novatec, 2004. 203 p. TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial.5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 315 p. ZABOT, João Batista M.; SILVA, L. C. Mello. Gestão do conhecimento: aprendizagem e tecnologia construindo a inteligência competitiva. São Paulo: Atlas, 2002. 144 p.


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Gestao Do Conhecimento

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