A Empresa Criadora de Conhecimento Harvard Business Review – Novembro/Dezembro - 1991
IKUJIRO NONAKA Resumo Executivo
Numa economi economiaa onde a única certeza certeza é a incerteza incerteza,, apenas o conhecimen conhecimento to é fonte segura segura de vantagem vantagem competitiva. No entanto, poucos gerentes compreendem a verdadeira natureza da empresa que cria conhecimentos conhecimentos – e muito menos sabem gerenciá-la. De acordo com o teórico organizacional japonês Ikujiro Nonaka, o problema é que a maioria dos gerentes ocidentais tem uma visão muito estreita do que seja conhecimento e da maneira como as empresas são capazes de explorar esse conhecimento. Esses executivos acreditam que o único conhecimento útil são os dados "duros" (ou seja, quantificáveis). E vêem a empresa como uma espécie de máquina de "processamento de informação". Contudo, há uma outra maneira de raciocinar sobre o conhecimento e seu papel nas organizações empresariais. Ela é encontrada mais freqüentemente nas empresas japonesas de grande sucesso, como Honda, Canon, Matsushita e Sharp. Os gerentes nessas empresas reconhecem que a criação de novos conhecimentos não é apenas uma questão de "processamento" mecanicista de informações objetivas. Ao contrário, depende do aproveitamento dos insights, das intuições e dos ideais tácitos, e muitas vezes altamente subjetivos, dos empregados. Os meios para o uso desse conhecimento geralmente são "suaves" slogans, metáforas e símbolos - mas são ferramentas indispensáveis à inovação assumindo a forma de slogans, contínua. Os motivos pelos quais as empresas japonesas parecem sobremodo eficazes nessa espécie holista de criação do conhecimento são complexos. Mas a principal lição para os gerentes é muito simples: assim como as fábricas em todo o mundo aprenderam técnicas de produção japonesas, qualquer empresa que queira competir com base no conhecimento também deve absorver as técnicas japonesas de criação do conhecimento. A partir de exemplos vívidos das principais empresas japonesas, Nonaka propõe uma nova forma de raciocinar sobre papéis e responsabilidades gerenciais, estruturas organizacionais e práticas de negócios na empresa criadora de conhecimento. conhecimento.
Numa economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem
competitiva. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos produtos se tornam tornam obsoletos obsoletos quase da noite para o dia, as empresas empresas de sucesso sucesso são aquelas aquelas que, de forma consistente, criam novos conhecimentos, disseminam-nos profusamente em toda a organização e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Essas atividades caracterizam a empresa "criadora de conhecimento", cujo negócio exclusivo é a inovação contínua. Contudo, apesar de toda a conversa sobre "poder da mente" e "capital intelectual", poucos gerentes apreendem a verdadeira natureza da empresa criadora de conhecimento – e muito menos sabem como gerenciá-la. O motivo: entendem de maneira imprópria o que seja conhecimento e o modo como as empresas são capazes de explorá-lo. A visão da organização como máquina de "processamento de informação" está profundamente arraigada nas tradições ocidentais sobre gestão empresarial, de Frederick Taylor a Herbert Simon. De acordo com essa tradição, o único conhecimento útil é formal e sistemático – dados duros (leia-se: quantificáveis), procedim procedimento entoss codifica codificados, dos, princípi princípios os universai universais. s. E os principa principais is critério critérioss para a mensuraç mensuração ão do valor valor dos novos conhecimentos são igualmente duros e quantificáveis – maior eficiência, menores custos, melhor retorno sobre o investimento. Mas há outra maneira de raciocinar sobre o conhecimento e seu papel nas organizações empresariais. Ele é encontrado com mais freqüência em competidores japoneses altamente bem sucedidos, como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp e Kao. Essas empresas se tornaram famosas pela capacidade de responder rapidamente aos clientes, de criar novos mercados, de desenvolver com agilidade novos produtos e de 1
dominar tecnologias emergentes. O segredo do sucesso dessas organizações é a abordagem ímpar no gerenciamento gerenciamento da criação de novos conhecimentos. Para os gerentes ocidentais, os métodos japoneses geralmente parecem estranhos e até mesmo incompreensíveis. Considere os seguintes exemplos: ? Como o slogan "Teoria da Evolução do Automóvel" pode transformar-se em conceito importante no projeto projeto de um novo carro? No entanto, entanto, essa frase induziu induziu à criação criação do Honda City, o carro urbano urbano inovador inovador da Honda. ? De que maneira uma lata de cerveja seria analogia útil com uma copiadora pessoal? Mas essa analogia redundou em ruptura inovadora fundamental no projeto da minicopiadora revolucionária da Canon, produto que criou o mercado de copiadoras pessoais e culminou com a migração bem sucedida empreendida pela Canon do negócio estagnado de câmeras para o campo mais rentável de automação de escritórios. ? De que forma uma palavra inventada como "optoeletrônica" seria capaz de proporcionar efetivo sentido de direção aos engenheiros de desenvolvimento de produtos de uma empresa? Todavia, sob essa rubrica, a Sharp desenvolveu a reputação de criar "produtos pioneiros" que definem novas tecnologias e mercados, transformando a Sharp em grande participante de mercados como televisões em cores, visores de cristal líquido e circuitos integrados customizados. slogans obscuros que pareceriam tolos para um gerente ocidental – talvez Em cada um desses casos, slogans adequados a uma campanha de propaganda, mas certamente impróprios para dirigir uma empresa – são, de fato, ferramentas altamente eficazes para a criação de novos conhecimentos. Os gerentes em todo o mundo reconhecem as características de serendipitia 1 presentes no processo de inovação. Os executivos executivos dessas empresas japonesas estão gerenciando a serendipitia, em benefício da organização, dos empregados e dos clientes. O elemento central da abordagem japonesa é o reconhecimento de que a criação de novos conhecimentos não é uma simples questão de "processamento" de informações objetivas. Ao contrário, depende do aproveitamento dos insights, das intuições e dos palpites tácitos e muitas vezes altamente subjetivos dos diferentes empregados, de modo a converter essas contribuições em algo sujeito a testes e possibili possibilitar tar seu uso em toda a organiza organização. ção. O elemento elemento crítico crítico desse desse processo processo é o comprome comprometime timento nto pessoal, pessoal, o senso de identidade dos empregados com a empresa e sua missão. A mobilização desse comprometimento e a incorporação do conhecimento tácito em tecnologias e produtos reais demandam gerentes que se sintam tão à vontade com imagens e símbolos – slogans slogans como Teoria da Evolução do Automóvel, analogias como aquela entre a copiadora pessoal e a lata de cerveja, metáforas como "optoeletrônica" – quanto em relação a números concretos, referentes a participação de mercado, produtividade ou ROI. A abordagem mais holística sobre o conhecimento em muitas empresas japonesas também se esteia em outro insight básico. básico. A empresa empresa não é uma máquina, máquina, mas um organism organismoo vivo. vivo. Da mesma maneira maneira como as pessoas, pessoas, a organiz organização ação é capaz capaz de desenvol desenvolver ver um senso senso de identi identidade dade e um propó propósito sito fundam fundamenta entall coletivos. coletivos. São os equivalentes organizacionais do autoconhecimento – a compreensão compartilhada do significado da empresa, de seu destino, do tipo de mundo em que pretende viver e, mais importante, de como transformar esse mundo ideal em realidade. Sob esse aspecto, a empresa criadora de conhecimento envolve tanto ideais quanto idéias. E esse fato fomenta a inovação. A essência da inovação é a recriação do mundo de acordo com determinada visão ou ideal. Criar novos conhecimentos significa, quase literalmente, recriar a organização e todas as pessoas que a compõem, num processo ininterrupto de auto-renovação pessoal e organizacional. Na empresa criadora de conhecimento, a invenção de novos conhecimentos não é atividade especializada – província exclusiva das áreas de P&D, marketing ou planejamento estratégico. É uma forma de comportamento; na verdade, um modo de ser, em que todos são trabalhadores do conhecimento – ou seja, empreendedores. Os motivos pelos quais as empresas japonesas parecem sobremodo eficazes nesse tipo de inovação e auto-renovação contínuas é muito simples: assim como as empresas industriais em todo o mundo aprenderam as técnicas japonesas de fabricação, qualquer empresa que pretenda competir com base em conhecimentos também deve absorver as técnicas japonesas de criação de conhecimentos. As experiências das empresas japonesas analisadas a seguir sugerem uma nova maneira de raciocinar sobre as funções e responsabilidades gerenciais, estrutura organizacional e práticas de negócios na empresa criadora de conhecimento. Trata-se de abordagem que coloca a criação de conhecimento exatamente em seu lugar: no próprio próprio cerne cerne da estratégia estratégia de recursos recursos humanos humanos da da empresa. empresa. 1
Serendipity, em inglês. Tendência ou faculdade de fazer descobertas desejáveis, por acaso. Termo criado em 1754 pelo escritor inglês Horace Walpole, a partir de um conto de fadas persa, The Three Princes of Serendip, de Sarandip, antigo Ceilão, hoje 30 Sri Lanka. (N. T.) 2
A Espiral de Conhecimentos
Os novos conhecimentos sempre se originam nas pessoas. Um pesquisador brilhante brilhante tem um insight qu quee redunda em nova patente. A intuição de mercado de um gerente de nível médio se transforma em catalisador de um importante conceito de novo produto. Um operário de fábrica se baseia em muitos anos de experiência para sugerir sugerir alguma alguma inovação expressi expressiva va nos processos processos de produção. produção. Em cada caso, o conhecimento conhecimento pessoal pessoal de um indivíduo se converteu em conhecimento organizacional valioso para a empresa como um todo. A criação criação de novos novos conhecime conhecimentos ntos envolve envolve tanto tanto ideais ideais quanto quanto idéias. idéias.
A conversão do conhecimento individual em recurso disponível para outras pessoas é a atividade central da empresa criadora de conhecimento. Esse processo de transformação ocorre continuamente em todos os níveis da organização. organização. E, como sugere o exemplo seguinte, por vezes assume formas inesperadas. Em 1985, os especialistas em desenvolvimento de novos produtos da Matsushita Electric Company, com sede em Osaka, trabalhavam arduamente no projeto de um novo equipamento doméstico para a produção produção de pães. Mas enfrentava enfrentavam m problemas problemas em conseguir conseguir que a máquina máquina amassasse amassasse corretamen corretamente te a farinha. Apesar dos esforços, a casca do pão ficava muito torrada, enquanto o miolo continuava cru. Os empregados analisaram exaustivamente o problema. Até mesmo compararam por meio de raios X a massa produzid produzidaa pela máquina máquina com a massa massa batida: batida: por padeiros padeiros profissio profissionais. nais. Mas não chegaram chegaram a qualquer qualquer resultado conclusivo. Finalmente, a projetista de software lkuko Tanaka propôs uma solução criativa. O Osaka lnternational Hotel tinha a reputação de fazer o melhor pão de Osaka. Por que não usá-lo como modelo? Tanaka submeteu-se a treinamento pelo chefe dos padeiros do hotel para estudar suas técnicas de mistura da massa. Com o tempo, ela observou que o padeiro tinha um modo próprio de estirar a massa. Depois de um ano de tentativas e erros, trabalhando em estreita cooperação com os engenheiros projetistas, Tanaka propôs especificações para o produto – entre elas a inclusão de estrias especiais no interior da máquina que reproduziram com sucesso as técnicas de estiramento do padeiro e a qualidade do pão, com base em seu aprendizado aprendizado no hotel. hotel. Resultado: Resultado: o método exclusivo exclusivo de "torção "torção da massa" da Matsushita Matsushita é um produto produto que, que, no primei primeiro ro ano, ano, superou superou o recorde recorde de de vendas vendas de novos novos eletrodo eletrodomésti mésticos cos para para cozinha. cozinha. A inovação de lkuko Tanaka ilustra a evolução entre dois tipos muito diferentes de conhecimento. O ponto ponto final do processo processo é o conhecimento conhecimento "explícit "explícito", o", ou seja, especific especificaçõe açõess do produto produto para um novo tipo de máquina de fabricação de pão. O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é facilmente comunicado e compartilhado por meio de especificações de produtos, fórmulas científicas ou programas de computador. Mas o ponto de partida da inovação de Tanaka é outro tipo de conhecimento, que não se expressa com tanta facilidade: trata-se do conhecimento "tácito", como o do chefe dos padeiros no Osaka lnternational Hotel. O conhecimento tácito é altamente pessoal. Por ser de difícil formalização, sua transferência para outros também é árdua. “Podemos saber mais do que somos capazes de expressar", conforme observou o filósofo Michael Polanyi. O conhecimento tácito também se encontra profundamente arraigado na ação e no comprometimento do indivíduo com determinado contexto – ou seja, o ofício ou a profissão, o mercado de certa tecnologia ou produto e as atividades de um grupo ou equipe de trabalho. O conhecimento tácito consiste em parte de habilidades técnicas – o tipo de destreza informal e de difícil especificação, incorporada ao termo know-how. O mestre artesão, depois de anos de experiência, desenvolve uma perícia profunda "na ponta dos dedos". Mas, em geral, é incapaz de explicitar os princípios científicos ou técnicos subjacentes à sua capacidade. Ao mesmo tempo, o conhecimento tácito tem importante dimensão cognitiva. Consiste de modelos mentais, crenças e perspectivas tão arraigadas que são tidas como algo certo, não sujeitas a fácil manifestação. Exatamente por essa razão, tais modelos implícitos exercem profunda influência sobre a maneira como percebemos o mundo ao nosso redor. A distinção entre conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões básicos de criação de conhecimento em qualquer organização: 1. De tácito para tácito. tácito. Às vezes, certa pessoa compartilha conhecimentos tácitos diretamente com outra pessoa. Por exemplo, atuando como aprendiz do chefe dos padeiros do Osaka lnternational Hotel, lkuko Tanaka absorveu suas habilidades tácitas por meio da observação, da imitação e da prática. Elas se tornaram parte de sua própria base de conhecimentos conhecimentos tácitos. Em outros termos, ela se "socializou" no ofício. 3
Mas, isoladamente, a socialização é uma forma um tanto limitada de criação do conhecimento. Sem dúvida, os aprendizes absorvem as habilidades do mestre. Todavia, nem o aprendiz nem o mestre agregam qualquer insight sistemático ao conhecimento do ofício. Como esse conhecimento nunca se torna explícito, a organização como um todo não consegue alavancá-lo com facilidade. 2. De explícito explícito para explícito. As pessoas também são capazes de combinar componentes isolados do conhecimento explícito para a constituição de um novo todo. Por exemplo, quando o gerente de controladoria de uma empresa coleta informações de toda a organização e as apresenta na forma de relatórios financeiros, esses documentos são novos conhecimentos no sentido de que sintetizam informações de muitas fontes diferentes. Mas essa combinação também não amplia a base de conhecimentos já existente. Mas quando ocorre a interação do conhecimento tácito e explícito, como no exemplo da Matsushita, ocorre algo poderoso. As empresas japonesas são especialmente eficazes exatamente nesse tipo de intercâmbio entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. 3. De tácito para explícito. explícito. Quando lkuko Tanaka foi capaz de expressar os fundamentos de seu conhecimento tácito sobre fabricação de pão, ele o converteu em conhecimento explícito, permitindo seu compartilhamento com a equipe de desenvolvimento de projetos. Outro exemplo seria o do gerente de controladoria que, em vez de simplesmente compilar um plano financeiro para a empresa, desenvolve urna nova abordagem inovadora sobre controles orçamentários, com base em seus próprios conhecimentos tácitos, desenvolvido ao longo de anos de trabalho. explícito para para tácito. tácito. Além disso, à medida que um novo conhecimento explícito é compartilhado 4. De explícito em toda a organização, outros empregados começam a internalizá-lo – ou seja, utilizam-no para ampliar, estender e reformular seus próprios conhecimentos tácitos. Por exemplo, a proposta do gerente de controladoria talvez provoque a revisão do sistema de controle financeiro da empresa. Outros empregados usam a inovação e acabam contando com ela corno parte do repositório de ferramentas e recursos necessários à execução das respectivas atribuições. Na empresa empresa criadora criadora de conhecimen conhecimento, to, todos esses quatro quatro padrões padrões estão presentes, presentes, em constante constante interação dinâmica, constituindo urna espécie de espiral de conhecimentos. Voltemos a analisar o caso de lkuko Tanaka, da Matsushita: 1. Primeiro, ela aprende os segredos tácitos do padeiro do Osaka lnternational Hotel (socialização). 2. Em seguida, ela converte esses segredos em conhecimento explícito, transferíveis a outros membros da equipe e a outras pessoas da Matsushita (articulação). 3. A equipe, então, padroniza esse conhecimento, compilando-o em manual ou livro de instruções e incorporando-o em determinado produto (combinação). 4. Finalmente, por meio da experiência de criação de um novo produto, Tanaka e os membros da equipe enriquecem sua própria base de conhecimentos tácitos (internalização). Em especial, passam a compreender de maneira extremamente intuitiva que os produtos, corno a máquina doméstica de fabricação de pão, têm condições de proporcionar qualidade genuína. Ou seja, a máquina deve produzir um pão tão bom quanto o do padeiro padeiro profi profission ssional. al. Aí se reinicia mais urna vez toda a espiral de conhecimentos. O novo insight tácito sobre a qualidade genuína decorrente do projeto da máquina de pão caseiro se transmite informalmente a outros empregados da Matsushita. Eles o aplicam na formulação de padrões de qualidade equivalentes para outros novos produtos da Matsushita – não importa se eletrodomésticos para cozinha, equipamentos audiovisuais ou produtos da linha branca. Assim, a base de conhecimentos da organização se torna ainda mais ampla. A articulação (conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito) e a internalização (utilização do conhecimento explícito para a ampliação da própria base de conhecimentos tácitos) são as fases críticas da espiral de conhecimentos. O motivo é que ambas exigem o envolvimento ativo do eu – ou seja, o comprometimento pessoal. A decisão de Ikuko Tanaka de atuar como aprendiz do mestre padeiro é um exemplo desse comprometimento. Do mesmo modo, quando o gerente de controladoria articula seu próprio próprio conhecimen conhecimento to tácito tácito e o incorpor incorporaa em mais mais uma inovação, inovação, sua identida identidade de pessoal pessoal se envo envolve lve mais diretamente no processo do que quando "processa" os números de um plano financeiro convencional. Com efeito, como o conhecimento tácito abrange modelos mentais e crenças, além do know-how, a evolução do tácito para o explícito é de fato um processo de articulação da própria visão de mundo – o que é e o que deveria ser. Ao inventarem novo conhecimento, os empregados também estão reinventando a si próprio próprios, s, a empres empresaa e até mesmo mesmo o mundo. mundo. Quando os gerentes apreendem esses conceitos, eles percebem que as ferramentas adequadas para o gerenciamento da empresa criadora de conhecimento são muito diferentes dos encontrados na maioria das empresas ocidentais.
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De Metáfora a Modelo
Converter conhecimento tácito em conhecimento explícito significa descobrir meios de expressar o inefável. Infelizmente, uma das ferramentas gerenciais mais poderosas para a execução dessa tarefa também se encontra entre as mais negligenciadas: estoque de linguagem figurativa e de simbolismo a que recorrem os gerentes para a articulação de suas intuições e insights. Nas empresas empresas japonesa japonesas, s, essas linguagens linguagens evocativa evocativass e por vezes extremamente poéticas se destacam com especial proeminência no desenvolvimento de produtos. Em 1978, a alta administração da Honda deflagrou o desenvolvimento de um novo conceito de carro com o slogan "Vamos jogar". A frase expressava a convicção dos executivos sêniores de que os modelos Civic e Accord da Honda se tornavam muito triviais. Os gerentes também perceberam que, juntamente com o ingresso da nova geração do pós-guerra no mercado automobilístico, também chegava à maioridade uma nova geração de jovens projetistas de produtos, com idéias não convencionais sobre o que constitui um bom carro. A decisão empresarial que emergiu do slogan "Vamos jogar" foi a de formar uma nova equipe de desenvolvimento de produtos, composta de jovens engenheiros e projetistas (a idade média era de 27 anos). A alta administração transmitiu à equipe duas – e apenas duas – instruções: primeiro, apresentar um conceito de produto fundamentalmente diferente de qualquer coisa que a empresa já tivesse feito antes; segundo, produzir produzir um um carro carro pouco pouco dispendio dispendioso, so, mas que que não fosse fosse barato. barato. A missão talvez pareça vaga, mas, de fato, infundiu na equipe um senso de direção extremamente nítido. Por exemplo, nos primeiros dias do projeto, alguns membros da equipe propuseram o projeto de uma versão menor e mais barata do Honda Civic – opção segura e tecnologicamente viável. Mas a equipe rapidamente concluiu que essa abordagem comprometia toda razão de ser da missão. A única alternativa era inventar algo totalmente novo. O líder da equipe de projeto, Hiroo Watanabe, cunhou outro slogan para expressar expressar o senso senso de desafio ambicioso da equipe: Teoria da Evolução do Automóvel. A frase descrevia um ideal. Com efeito, lançava uma questão: se o automóvel fosse um organismo, como evoluiria? À medida que discutiam e analisavam o possível possível signif significad icadoo do slogan de Watanabe, os membros da equipe desenvolveram uma nova resposta na forma de mais um slogan: "máximo de ser humano, mínimo de máquina". A nova fórmula captava a crença da equipe em que o carro ideal devia transcender, de algum modo, o relacionamento tradicional homemmáquina. Mas isso exigia o questionamento do que Watanabe chamava "o raciocínio de Detroit", que sacrificava o conforto pela aparência. A tendência "evolutiva" articulada pela equipe acabou assumindo a imagem de uma esfera – um automóvel ao mesmo tempo."curto" (em comprimento) e "alto" (em altura)..Esse carro, raciocinaram, devia ser mais leve e menos dispendioso, mas também mais confortável e mais sólido que os carros tradicionais. A esfera proporcionava mais espaço aos passageiros e ocupava menor área nas estradas. Além disso, a forma minimizava o espaço ocupado pelo motor e outros sistemas mecânicos. Daí nasceu o conceito de um produto que a equipe chamou "Tall Boy", que acabou levando ao Honda City, o carro urbano diferenciado da empresa. O conceito do Tall Boy contradizia totalmente a sabedoria convencional da época sobre o estilo dos automóveis, que enfatizava os sedans .longos e baixos. Mas a aparência e a engenharia revolucionárias do City foram proféticos. O carro inaugurou toda uma nova abordagem de projeto na indústria automobilística japonesa japonesa,, que redundo redundouu na nova nova geração geração de carros carros "altos "altos e curtos" curtos",, agora predo predomina minantes ntes no Japão Japão.. A história do Honda City sugere como as empresas japonesas usam a linguagem figurativa em todos os níveis da organização e em todas as fases do processo de desenvolvimento de produtos. Também sugere os diferentes tipos de linguagem figurativa e os diversos papéis de cada uma. Uma espécie de linguagem figurativa sobremodo importante é a metáfora. Por "metáfora" não me refiro apenas à estrutura gramatical e à expressão alegórica. Ao contrário, a metáfora é um método próprio de percepção percepção.. É o meio pelo qual indivíduos indivíduos situados situados em contextos contextos diferentes diferentes e com experiênci experiências as diversas diversas compreendem algo de maneira intuitiva, mediante o uso da imaginação e de símbolos, sem a necessidade de análises ou generalizações. Por intermédio das metáforas, as pessoas reúnem seus conhecimentos sob novas formas, que servem para expressar o que sabem, mas ainda não está traduzido em palavras. Como tal, a metáfora é altamente eficaz em fomentar o comprometimento direto com o processo criativo nos primeiros estágios da criação do conhecimento. Para tanto, a metáfora funde duas áreas de experiência distintas e distantes numa única imagem ou símbolo abrangente – aquilo que o filósofo lingüista Max Black descreve apropriadamente como "duas idéias numa frase". Ao estabelecer a conexão entre duas coisas que aparentemente se relacionam apenas de maneira remota, as metáforas geram uma discrepância ou conflito. Em geral, as imagens metafóricas envolvem 5
múltiplos significados, parecendo logicamente contraditórias e até irracionais. Mas longe de ser uma debilidade, esse aspecto é de fato uma enorme força. Pois é o próprio conflito representado pela metáfora que desencadeia o processo criativo. À medida que os empregados tentam definir com maior clareza o insight expresso pela metáfora, eles também se empenham em reconciliar os significados conflitantes. Este é o primeiro primeiro passo passo na conve conversão rsão do do tácito tácito em expresso expresso.. Veja o exemplo do slogan de Hiroo Watanabe, a Teoria da Evolução do Automóvel. Como qualquer boa metáfora, metáfora, aí se combinam combinam duas idéias idéias que ninguém ninguém jamais imaginari imaginariaa juntas juntas – o automóvel, automóvel, que é uma máquina, e a teoria da evolução, que se refere a organismos vivos. No entanto, essa discrepância é uma plataform plataformaa fecunda fecunda para para especulaç especulações ões sobre sobre as caracte característi rísticas cas do carro carro ideal. ideal. Embora deflagre o processo de criação do conhecimento, a metáfora sozinha não é suficiente para concluí-lo. Ainda que a metáfora seja impulsionada pela intuição e vincule imagens que à primeira vista seriam desconexas, a analogia é um processo mais reestruturado de reconciliação de contradições e de elaboração de distinções. Em outros termos, ao esclarecer como duas idéias numa frase são de fato semelhantes e dessemelhantes, as contradições expressas pelas metáforas são harmonizadas pela analogia. Sob esse aspecto, a analogia é um passo intermediário entre a pura imaginação e o pensamento lógico. Provavelmente, o melhor exemplo de analogia decorre do desenvolvimento da revolucionária minicopiadora da Canon. Os projetistas da empresa sabiam que o sucesso da primeira copiadora pessoal dependia da sua confiabilidade. Para garantir a credibilidade, decidiram que o tambor fotossensível da máquina – fonte de 90% dos problemas de manutenção – deveria ser descartável. Contudo, para que fosse descartável, a fabricação desse componente precisava ser fácil e barata. Como produzir um tambor fotossensível descartável? A ruptura inovadora ocorreu quando o líder da força-tarefa, Hiroshi Tanaka, pediu umas cervejas. Enquanto a equipe discutia os problemas do projeto e tomava cerveja, Tanaka segurou uma das latas e pensou pensou em voz alta: alta: "Qual "Qual será o custo custo de fabricaç fabricação ão desta desta lata?" lata?" A pergunta pergunta levou levou a equipe equipe a especular especular sobre se o mesmo processo de produção de latas de alumínio seria aplicável à fabricação de tambores de copiadoras. Analisando como o tambor é e não é uma lata de cerveja, a equipe de desenvolvimento da minicopiadora conseguiu elaborar uma tecnologia de processo capaz de produzir tambores de alumínio para copiadoras a custos bastante baixos. Finalmente, o último passo no processo de criação de conhecimento é o desenvolvimento de um modelo real. Este é concebível com muito mais rapidez do que a metáfora ou a analogia. No modelo, resolvem-se as contradições e os conceitos se tornam transferíveis por meio da lógica consistente e sistemática. Os padrões de qualidade do pão no Osaka lnternational Hotel levou a Matsushita a desenvolver especificações de produto produto corretas corretas para a sua máquina doméstica doméstica de fabricação fabricação de pão. A imagem imagem da esfera inspirou inspirou a Honda no conceito de seu produto Tall Boy. Evidentemente, termos como “metáfora”, “analogia” e “modelo" são tipos ideais. Na verdade, a distinção entre eles muitas vezes é difícil; a mesma frase ou imagem pode envolver mais de uma das três funções. Todavia, os três termos captam o processo pelo qual as organizações convergem o conhecimento tácito em conhecimento explícito: primeiro, vinculando objetos e idéias contraditórias por meio da metáfora; em seguida, resolvendo as contradições mediante a analogia; e por fim cristalizando os conceitos emergentes e incorporando-os em um modelo, que torna o conhecimento disponível para o restante da empresa. Do Caos ao Conhecimento
Conceito:
Gerenciando
a
Empresa
Criadora
de
A compreensão da criação de conhecimentos como processo de explicitação do conhecimento tácito – uma questão de metáforas, analogias e modelos – tem implicações diretas em como a empresa projeta a organização e define os papéis e responsabilidades gerenciais. Esse é o "como" da empresa criadora de conhecimento, as estruturas e práticas que convertem a visão da empresa em tecnologias e produtos inovadores. O princípio fundamental do desenho organizacional das empresas japonesas de meu estudo é a redundância – a superposição consciente de informações, atividades e responsabilidades gerenciais. Para os gerentes ocidentais, o termo "redundância", com suas conotações de duplicações e desperdícios desnecessários, talvez soe pouco atraente. No entanto, a construção de uma organização redundante é o primeiro primeiro passo na na gestão gestão da empres empresaa criadora criadora de de conhecim conhecimento ento.. Os gerentes devem desafiar os empregados a reexaminar seus , pressupostos. 6
A redundância é importante porque encoraja o diálogo e a comunicação freqüentes. Essa interação ajuda a criar uma "base cognitiva comum" entre os empregados, facilitando a transferência do conhecimento tácito. Ao compartilharem a informação superposta, os membros da organização podem sentir o que os outros estão tentando articular. A redundância também difunde o conhecimento explícito em toda a organização, para que seja internalizado pelos empregados. A lógica gerencial da redundância ajuda a explicar por que as empresas japonesas gerenciam o desenvolvimento de produtos como um processo de superposições, onde as várias áreas funcionais trabalham juntas, sob uma ótica compartilhada de divisão do trabalho. Na Canon, a redundância no desenvolvimento de produtos vai um pouco mais longe. A empresa organiza as equipes de desenvolvimento de produtos com base no "princípio da competição interna". As equipes se dividem em grupos concorrentes, que desenvolvem diferentes abordagens para o mesmo projeto e então discutem sobre as vantagens e desvantagens de cada proposta. O processo estimula as equipes a encarar cada projeto sob uma variedade de perspectivas. Com a orientação do líder, a equipe finalmente desenvolve uma visão comum sobre a "melhor" abordagem. Sob um certo aspecto, essa competição interna é um desperdício. Por que constituir dois ou mais grupos de empregados para a execução de um mesmo projeto? Todavia, o compartilhamento de responsabilidades promove promove a proliferação proliferação de informaç informações ões e acelera a capacidade capacidade da organização organização de criar e implementar implementar novos conceitos. Na Canon, Canon, por exemplo exemplo,, a invenção invenção do tambor tambor descartáv descartável el de baixo baixo custo para para a minicopia minicopiadora dora result resultou ou em novas tecnologias que facilitaram a miniaturização, a redução do peso dos equipamentos e a montagem automática. Essas tecnologias foram utilizadas com rapidez em outros produtos de automação de escritórios, como leitoras de microfilmes, impressoras a laser, processadores de texto e máquinas de escrever. Este foi um importante fator na diversificação da Canon, de câmeras para automação de escritórios, e na preservação do trunfo competitivo no setor de impressoras a laser. Em 1987 – apenas cinco anos após o lançamento da minicopiadora – 74% das receitas da Canon provinham da divisão de máquinas para escritórios. Outra maneira de construir a redundância é por meio do rodízio estratégico, especialmente entre diferentes áreas de tecnologia e entre funções como P&D e marketing. O rodízio ajuda os empregados a compreender o negócio sob uma variedade de perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais "fluido" e de mais fácil aplicação prática. Na Kao Corporation, um dos principais fabricantes de produtos de consumo do Japão, os pesquisadores geralmente se aposentam nos departamentos de P&D por volta dos 40 anos, transferindo-se para outras áreas, como marketing, vendas e produção. E todos os empregados devem exercer pelo menos três cargos diferentes, em cada período de dez anos. O livre acesso às informações da empresa também ajuda a construir a redundância. Quando existe discrepância de informação, os membros da organização tornam-se incapazes de interagir em bases iguais, tolhendo a busca de diferentes interpretações do novo conhecimento. Assim, a alta administração da Kao não permite permite qualquer qualquer discrimin discriminação ação entre os empregado empregadoss no acesso à informaç informação. ão. Todas as informaç informações ões da empresa (com exceção dos dados sobre pessoal) são armazenadas num único banco de dados integrado, aberto a qualquer empregado, independente de sua posição. Conforme sugerem esses exemplos, nenhum departamento ou grupo de especialistas tem responsabilidade exclusiva pela criação de novos conhecimentos na empresa criadora de conhecimento. Os gerentes sêniores, os gerentes de nível médio e os empregados de linha de frente executam, todos, parte da tarefa. Na verdade, o valor da contribuição de qualquer pessoa é determinado menos por sua localização na hierarquia organizacional do que pela importância da informação com que ele ou ela contribuem para todo o sistema de criação de conhecimento. Mas isso não significa que não existam diferenças entre papéis e responsabilidades na empresa criadora de conhecimento. De fato, a criação de novos conhecimentos é o produto da interação dinâmica entre diferentes papéis. Os empregados de linha de frente estão imersos nos detalhes cotidianos das tecnologias, produtos ou mercados específicos. Ninguém compreende tanto quanto eles a realidade dos negócios da empresa. No entanto, embora recebam uma enxurrada de informações altamente específicas, esse empregados quase sempre acham extremamente difícil converter tais informações em conhecimentos úteis. Para começar, os indícios provenientes do mercado podem ser vagos e ambíguos. Além disso, os empregados, por vezes, se tornam de tal forma ofuscados por suas perspectivas estreitas que perdem de vista o contexto mais amplo. Além disso, mesmo quando os empregados desenvolvem idéias e insights expressivos, por vezes é difícil transmitir aos outros a importância daquela informação. As pessoas não se limitam a receber de maneira passiva novos conhecimentos; ao contrário, interpretam-nos ativamente, para encaixá-los em sua 7
própria própria situação situação e perspectiv perspectivas. as. Assim, Assim, o que faz sentido sentido em certo contexto contexto talvez talvez se transform transforme, e, ou até mesmo perca o significado, quando comunicado a pessoas em diferentes contextos. Portanto, à medida que o novo conhecimento se difunde na organização, seu significado muda constantemente. A confusão resultante das inevitáveis discrepâncias de significado, comuns em muitas organizações, talvez pareça algo problemático. Na verdade, essa algaravia por vezes é fonte copiosa de novos conhecimentos – se a empresa souber gerenciá-la. Para tanto, o elemento crítico é desafiar continuamente os empregados a reexaminar seus pressupostos. Tais reflexões são sempre necessárias nas empresas criadoras de conhecimento, mas é ainda mais importante nos tempos de crise ou de colapsos, quando não mais se aplicam as tradicionais categorias de conhecimento da empresa. Nesses momentos, a ambigüidade pode se revelar uma fonte extremamente útil de significados alternativos, uma forma inédita de pensar sobre as coisas, ou um novo senso de direção. Assim, novos conhecimentos emergem do caos. A principal tarefa dos gerentes na empresa criadora de conhecimento é o direcionamento do caos no sentido da criação de conhecimentos predeterminados. Com vistas a esse resultado, os gerentes oferecem aos empregados um referencial conceitual que os ajuda a interpretar as próprias experiências. Esse processo ocorre no âmbito da gerência sênior, no topo da organização; ou no nível da gerência intermediária, entre as equipes da empresa. De acordo acordo com com um pesquisador pesquisador da Honda, "os gerentes gerentes sêniores sêniores são românticos românticos que partem em busca de ideais",
Os gerentes sêniores difundem o futuro da empresa por meio da articulação de metáforas, símbolos e conceitos que orientam as atividades de criação de conhecimento entre os empregados, mediante a formulação das seguintes perguntas: O que estamos tentando aprender? O que precisamos saber? Para onde devemos estar indo? Quem somos nós? Se a tarefa dos empregados de linha de frente é saber "o que é", o trabalho dos executivos sêniores consiste em saber "o que deve ser". Ou, nas palavras de Hiroshi Honma, pesquisa pesquisador dor sênior sênior da da Honda: Honda: "Os gerent gerentes es sêniores sêniores são são românti românticos cos que que partem partem em busca busca de ideais ideais". ". Em algumas empresas japonesas de nosso estudo, os CEOs se referem a esse papel em termos de responsabilidade pela definição dos "guarda-chuvas conceituais" da empresa: os grandes conceitos que, em termos altamente universais e abstratos, identificam os aspectos comuns que vinculam atividades e negócios aparentemente díspares num todo coerente. A dedicação da Sharp à optoeletrônica é um bom exemplo. Em 1973, a Sharp inventou a primeira calculadora eletrônica de baixa potência, por meio da combinação de duas tecnologias críticas – vídeos de cristal líquido (liquid crystal displays - LCDs) e semicondutores complementares de óxido metálico (complementary metal oxide semiconductors - CMOSs). Os tecnólogos da empresa cunharam o termo "optoeletrônica" para descrever essa fusão de microeletrônica com tecnologias óticas. Em seguida, os gerentes sêniores pegaram o termo e ampliaram seu impacto bem além dos departamentos de P&D e de engenharia da empresa. A optoeletrônica projeta a imagem do mundo em que a Sharp pretende viver. É um dos conceitos críticos que articula o que a empresa deve ser. Como tal, transformou-se em guia abrangente do desenvolvimento estratégico da empresa. Sob essa rubrica, a Sharp foi bem além de seu êxito inicial em calculadoras eletrônicas, para se converter em líder de mercado em ampla gama de produtos baseados em tecnologias de LCD e semicondutores, como: agenda e caderno de anotações eletrônico (Electronic Organizer Pocket Notebook), sistemas de projeção LCD e circuitos integrados customizados, como ROMs, ASICs e CCDs (dispositivos de carga emparelhada que convertem luz em sinais eletrônicos). Outras empresas japonesas têm conceitos guarda-chuva semelhantes. Na NEC, a alta administração categorizou a base de conhecimentos da empresa em termos de umas poucas tecnologias críticas e então desenvolveu a metáfora "C&C" (de "computadores e comunicações"). Na Kao, o conceito guarda-chuva é "ciência ativa de superfícies", referente a técnicas de revestimento da superfície de materiais. A frase tem orientado a diversificação da empresa para uma faixa de produtos que abrange sabões detergentes, cosméticos e disquetes – todos derivativos naturais da base de conhecimentos essenciais da Kao. Outro meio pelo qual a gerência proporciona aos empregados o senso de direção é a definição de padrões padrões para justific justificar ar o valor valor do conh conhecim ecimento ento em constant constantee desenvol desenvolvim vimento ento pelos pelos membros membros da organização. A decisão sobre as iniciativas a serem apoiadas e promovidas é tarefa de alta estratégia. Na maioria maioria as empresas, empresas, o teste definitivo definitivo para a mensuração mensuração do valor dos novo novoss conhecimen conhecimentos tos é econômico – aumento de eficiência, redução de custos, melhoria do ROI. Mas na empresa criadora de conhecimento, outros fatores mais qualitativos são igualmente importantes. Será que a idéia incorpora a 8
visão da empresa? Ela expressa as aspirações e as metas estratégicas da alta administração? Tem o potencial de construir a rede de conhecimentos organizacio organizacionais nais da empresa? A decisão da Mazda de se empenhar no desenvolvimento do motor rotativo é um exemplo clássico desse tipo de justificativa mais qualitativo. Em 1974, a equipe de desenvolvimento de produtos que trabalhava no motor rotativo enfrentava fortes pressões dentro da empresa para abandonar o projeto. O motor rotativo consumia muita gasolina, queixavam-se os críticos. Nunca será bem sucedido no mercado. Kenichi Yamamoto, chefe da equipe de desenvolvimento (e hoje chairman da Mazda), argumentava que a interrupção do projeto significaria abrir mão do sonho da empresa de revolucionar o motor de combustão interna. "Pensemos da seguinte maneira", propôs Yamamoto. "Estamos fazendo história e nosso destino é enfrentar esse desafio." A decisão de prosseguir conduziu a Mazda ao carro esportivo de motor rotativo, o Savanna RX- 7. A gerência da Mazda Mazda justificou justificou a decisão de desenvolver desenvolver o motor rotativo rotativo como como expres expressão são do "destino" da empresa.
Sob a perspectiva da gestão tradicional, o argumento de Yamamoto sobre o "destino" da empresa parecia parecia insensato. insensato. Mas fazia muito sentido sentido no contexto contexto da empresa empresa criadora criadora de conh conhecime ecimento. nto. Yamamoto Yamamoto apelou às aspirações fundamentais da empresa – o que ele denominou "dedicação a valores inegociáveis" – e à estratégia de liderança tecnológica articulada pelos executivos seniores. Mostrou como o projeto do motor rotativo promulgava o comprometimento da organização com a visão estratégica. Do mesmo modo, a continuidade do projeto reforçava o comprometimento individual dos membros da equipe com a visão e com a organização. Os conceitos guarda-chuva e os critérios qualitativos são cruciais para conferir senso de direção às atividades criadoras de conhecimento na empresa. No entanto, é importante enfatizar que a visão da empresa também deve ser maleável, suscetível a uma variedade de interpretações diferentes e até mesmo conflitantes. À primeira vista, a afirmação talvez pareça contraditória. Afinal, a visão da empresa não deve ser direta, coerente e clara? Contudo, se for excessivamente inequívoca, a visão mais se assemelhará a uma ordem ou instrução. E as ordens não fomentam o alto grau de comprometimento pessoal de que depende a eficácia na criação de conhecimentos. A visão mais equívoca concede aos empregados e grupos de trabalho liberdade e autonomia para a fixação de suas próprias metas. Trata-se de algo importante, pois, embora relevantes, apenas os ideais da alta administração não são suficientes. A melhor atitude da alta administração consiste em remover os obstáculos e preparar o terreno para grupos e equipes autogerenciadas. Nessas circunstâncias, compete às equipes a depreensão do real significado dos ideais da alta administração. Assim, na Honda, um slogan tão vago quanto "vamos jogar" e uma missão extremamente ampla conferiram à equipe de desenvolvimento de produto produto do Honda Honda City City um forte forte senso senso de sua própria própria identid identidade, ade, que que por sua vez redun redundou dou em novo novo produto produto revolucionário. As equipes desempenham papel essencial nas empresas criadoras de conhecimento, pois proporcionam o contexto compartilhado onde os indivíduos são capazes de interagir uns com os outros e envolver-se no diálogo constante de que depende a reflexão eficaz. Os membros da equipe desenvolvem novos pontos de vista por meio do diálogo e da discussão. Reúnem suas informações e as examinam sob vários ângulos. Por fim, integram as diferentes perspectivas individuais numa nova perspectiva coletiva. Esse diálogo pode – e, de fato, deve – envolver considerável grau de conflito e discordância. É exatamente esse conflito que induz os empregados a questionar as premissas existentes e a interpretar de nova maneira sua própria experiência. "Quando os ritmos individuais estão fora de sincronia, as querelas são inevitáveis e é difícil juntar as pessoas", reconhece um executivo de desenvolvimento de tecnologia avançada na Canon. "No entanto, se os ritmos de um grupo são uníssonos desde o início, também é difícil atingir bons resultados." Como líderes de equipes, os gerentes de nível médio estão na interseção dos fluxos de informação verticais e horizontais dentro da empresa. Servem como ponte entre os ideais visionários do topo e as realidades de mercado geralmente caóticas dos negócios de linha de frente. Ao criar conceitos de negócios e de produtos de nível médio, os gerentes intermediários atuam como mediadores entre "o que é" e "o que deve ser". Eles reformulam a realidade conforme a visão da empresa. Assim, na Honda, a decisão da alta administração de tentar algo completamente novo revestiu-se de forma concreta no nível da equipe de desenvolvimento de produtos de Hiroo Watanabe, por meio do 9
conceito de produto Tall Boy. Na Canon, a aspiração da empresa "Converter-se em empresa excelente, transcendendo o negócio de câmeras", tornou-se realidade quando a força-tarefa de Hiroshi Tanaka desenvolveu o conceito de produto de "Manutenção Fácil", que acabou dando origem à copiadora pessoal. E na Matsushita, o grande conceito da empresa, "Eletrônica Humana", adquiriu vida por intermédio dos esforços de lkuko Tanaka e outros que desenvolveram o conceito intermediário "Easy Rich", e o incorporaram incorporaram na máquina automática de fabricação de pão. Em cada um desses casos, os gerentes de nível médio sintetizaram o conhecimento tácito tanto dos empregados de linha de frente quanto dos executivos sêniores, tornando-o explícito, e o inseriram em novas tecnologias e produtos. Sob esse aspecto, eles são os verdadeiros "engenheiros do conhecimento" da empresa criadora de conhecimento.
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