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ROSABETH MOSS KA NTE R PA M E LA YA T S KO RY AN RA F F A E L L I
CEMEX (A): La construcción del Marco Mundial (1985- 2004)
En septiembre de 2004, Lorenzo Zambrano, presidente y CEO de la cementera mexicana Cemex, se sentó en su oficina moderna brillante en la Torre de IBM en Nueva York, una suite de oficina similar en apariencia a la sede internacional de CEMEX en Monterrey, México. Se sentía tanto júbilo y nervioso. Su empresa de éxito, ampliamente admirado en su región y un receptor de importantes premios internacionales para el desarrollo sostenible, justo había ofrecido $ 5.8 millones para adquirir el mayor productor de concreto Ready Mix en el mundo: Reino Unido sede RMC. Si, aceptado bajo rendimiento RMC, con ventas, $ 7.9 mil millones en 2003 la oferta, CEMEX sería más del doble de su negocio, que hasta ese momento se había basado principalmente en la producción y venta de cemento. También por primera vez se extiende su presencia profundamente en Europa y también en el segmento de mercado concreto Ready Mix, su más complicada adquisición todavía. Después de haber llevado a cabo una agresiva estrategia de adquisiciones desde finales de 1980, la compañía había pasado de ser una empresa regional en el tercer mayor fabricante de cemento del mundo, con operaciones en más de 30 países. Desde Zambrano tomó el timón CEMEX en 1985, la compañía había desarrollado metodologías, metodologías, la infraestructura, las capacidades humanas y la cultura necesarias para operar con éxito a escala mundial. Pero fue suficiente para que integren RMC sin problemas en sus operaciones a nivel mundial y la reputación de cemento de CEMEX como un nuevo líder mundial? Fondo de la industria del cemento
Historia acredita los antiguos romanos, los constructores del Coliseo y el Partenón, con la fabricación de primera sustancia parecida al cemento del mundo de roca triturada y quemada lime.3 En los tiempos modernos, los trabajadores estallar los explosivos y se clavaron en la roca a la explosión piedra caliza y arcilla de las canteras . Las rocas se rompen y luego se transportarán en camiones de volteo o por cinta transportadora a una planta de trituración donde las máquinas pulverizan la roca en una a dos pulgadas trozos. Máquinas separan las materias primas, como la piedra caliza o arcilla para su uso en la fabricación de determinados tipos de cemento después del procesamiento en grandes hornos rotatorios donde a una temperatura de 1.400 grados C ° fueron quemados en pequeños nodos de color gris oscuro de tres a cuatro centímetros de diámetro conocido como clinker. Máquinas de clinker molido en un polvo fino de color gris para hacer cemento, a continuación, se añadió yeso para alargar el tiempo de fraguado del cemento. El cemento fue a un silo de almacenamiento antes de ser enviado a otra planta para ser envasados para su venta en sacos o bulk.Transported principalmente en coche, tren, barco, o un camión, a continuación, el cemento se combinó con agua y agregados (piedra triturada, pizarra, arena o grava), lo que desencadenó una reacción química para hacer que el material de construcción pétrea ubicua conocido como el hormigón.
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Tradicionalmente, los fabricantes de cemento ponen plantas de producción cerca de los mercados locales debido a los costos relativamente altos de transporte; la capacidad de producción se corresponde con el tamaño del mercado local. Esta situación comenzó a cambiar en la segunda mitad del siglo 20, cuando el transporte de agua se hizo más práctico y mejora de la tecnología, lo que permite instalaciones más grandes para servir también mercados más lejanos. mercados de cemento, por valor de $ 87 millones a nivel mundial en el año 2004, iban y venían con el sector de la construcción altamente cíclica, aunque en menor medida en los países en vías ví as de desarrollo, donde los clientes frente al sector minorista cemento en sacos para construir sus propios hogares. En los mercados de países desarrollados, las empresas venden cemento y agregados principalmente a granel en forma de Ready Mix - Hormigón todavía-no-solidificado producido según las especificaciones del cliente y se transportan en camiones con cemento mezclado al sitio de construcción. El mercado para el concreto Ready Mix estaba recogiendo creciendo rápidamente rápidamente en los países en desarrollo como China, y se espera que sea el segmento de más rápido crecimiento del mercado de uso final hasta el año 2010. Dicho esto, las ventas de cemento en sacos produjeron márgenes de beneficio más gordo que las ventas a granel de Ready Mix hormigón. Una vez dominada por muchos jugadores nacionales o regionales, la industria del cemento se inició la consolidación de la década de 1990 ya que las empresas buscan reducir costos, diversificar geográficamente, integrar verticalmente, y protegerse de adquisición. Adquisiciones realizadas por las principales compañías de otros jugadores grandes incluyen la compra de Lafarge de Blue Circle en 2001, la compra de Aggregate Industries en 2005, y la compra de CEMEX de RMC Group en 2005. El frenesí de adquisición de toda la industria de Holcim había provocado intensa competencia de mercado y los temores de caída de los precios y la disminución de los márgenes. Regulación ambiental cada vez más estricta reducir r educir las ganancias, obstaculizado los planes de expansión, y un mayor riesgo. Debido a que la producción de cemento contribuyó 5 por ciento de las emisiones de dióxido de carbono por el hombre, un importante contribuyente al calentamiento global y el cambio climático, la industria del cemento era un objetivo primordial para escrutinio regulatorio. Regulaciones que afectan a la industria incluyen el Protocolo de Kyoto, que compromete firmantes, como la Unión Europea, entre 2008 y 2012 para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 5 por ciento en promedio anual en sus niveles de emisión de 1990. Para el año 2006, se requirió que muchas empresas cementeras para dar a conocer las cantidades de emisiones de línea de base. En los Estados Unidos, la Regla de 2005 Interestatal de Aire Limpio pedido a los Estados para reducir varios niveles de emisión de 2003 el 60 por ciento o más en 2015. En 2005, la UE aplica la legislación que prohíbe los fabricantes de cemento de la venta de productos que contengan más de una cantidad específica de alérgeno cromo VI . Para cumplir, las empresas que venden en Europa necesitan añadir un agente neutralizante caros de sus soluciones de cemento. Panorama competitivo
Con unos ingresos de casi $ 8.15 mil millones en el 2004,12 CEMEX fue entonces el tercer mayor fabricante de cemento del mundo, después de Lafarge de Francia (14,4 mm de euros en los ingresos) 13 y Holcim de Suiza ($ 10.5 mil millones en ingresos) 14. Lafarge y Holcim comenzó a expandirse en el extranjero mucho antes de CEMEX, sino porque impulso global de la compañía mexicana se produjo poco después de la revolución de 1990 telecomunicaciones, CEMEX no tiene que superar el mismo nivel de resistencia institucional para la implementación y la unificación de los nuevos sistemas como sus rivales. 15 Aunque Lafarge y CEMEX tanto se centraron en la innovación de productos, Lafarge había tenido menos éxito en la integración de nuevos acquisitions.16 rendimiento económico de CEMEX en comparación con sus principales rivales dio alguna indicación de su mejor aprovechamiento de las
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sinergias con escala de sus adquisiciones y creciente participación en el mercado. Entre 2001 y 2005, CEMEX disfrutó de un margen de beneficio neto de 12,9 por ciento, frente al 6,5 por ciento para Lafarge y 6,8 por ciento para Holcim.17 Del mismo modo, durante el mismo período, experimentó crecimiento de los ingresos mucho más fuerte, con una tasa compuesta anual del 23,8 por ciento, en comparación con el 3,9 por ciento y 7,9 por ciento para Lafarge y Holcim, respectivamente. De hecho, en una industria que no es conocido por su sofisticación gestión, CEMEX se destacó. Khaled Mostafa, vicepresidente de Recursos Humanos de CEMEX Egipto, comentó: "La industria del cemento es un poco más tarde que otras industrias en centrarse en la importancia de la cultura para el éxito de la empresa, y luego la integración de estos conceptos en la estrategia. CEMEX es uno de los pioneros. Estamos tratando de tener una organización como una de nuestras ventajas, en lugar de simplemente el poder financiero o de conocimientos técnicos ". CEMEX disfrutó de una ventaja competitiva frente a Lafarge y Holcim. Gracias a una política de pago de dividendos a los inversores principalmente en acciones, mucho más del EBITDA de CEMEX podría ser utilizado para el flujo de caja libre en 2005 (40-50 por ciento en comparación con el 8-12 por ciento para Lafarge y 10-15 por ciento de Holcim). Analistas de la industria dijeron que CEMEX podría hacer más adquisiciones que sus dos competidores más grandes sin tener que presiona los inversores de mayor equidad. (Ver Anexo 1.) CEMEX carecía de una presencia en dos de los mercados de cemento más rápido crecimiento del mundo. Tanto Lafarge y Holcim tenían operaciones en China e India; CEMEX no lo hizo. El gasto en construcción de China en 2005 fue superior al de todos los demás países, excepto Estados Unidos y Japón. Se espera que el gasto anual de construcción en China e India entre 2006 y 2008 a surgir un 9 por ciento y 10 por ciento, respectivamente. CEMEX aún no había adquirido una compañía en la India. Lafarge, por el contrario, había sido activa en China desde 1994 y en la India desde 1999. Historia de la adquisición de CEMEX, Aprendizaje, Valores y Tecnología
La familia Zambrano había estado involucrado en CEMEX casi desde sus inicios. Si bien la empresa trazó sus raíces en 1906 con la apertura de Cementos Hidalgo cerca de Monterrey, México, que sólo empezó a parecerse a su forma actual en 1931, cuando el pequeño fabricante de cemento se fusionó con Cementos Portland Monterrey, establecida en 1920 por el abuelo de Lorenzo Zambrano, también Lorenzo Zambrano. Cuando el nieto Zambrano estudió en el Tecnológico de Monterrey y Stanford Business School, y un empleado de CEMEX desde 1968, se convirtió en CEO a los 41 años en 1985, se hizo cargo de una empresa que había crecido hasta convertirse en uno de los principales fabricantes de cemento de su país, principalmente mediante la adquisición de las plantas y la construcción de otras nuevas en torno a México, de embarcarse en un cambio significativo. "Creo que soy un producto de un entorno adecuado en el momento adecuado", explicó. "Yo era nuevo en CEMEX México cuando estaba abriendo. Casi no pude llegar a la cima de CEMEX. Y yo no tenía ningún problema con el cambio de estrategia cuando se convirtió en CEO porque no había diseñado la estrategia de CEMEX antes ". El nuevo CEO comenzó haciendo hincapié en las funciones de gestión como los recursos humanos y tecnología de la información, el último de los cuales habían recibido escasa atención por parte de las empresas de cemento. Zambrano, una vez descrito como teniendo un "fetiche tecnología", contrató a un CIO que comenzó la automatización de las operaciones de ventas, contabilidad, y de la planta. En 1988 se tenían un sistema de comunicaciones por satélite en toda la empresa denominada CEMEX neto para transferir las operaciones de datos y enlace por México. Se introdujo el correo electrónico en 1991 y abrazó a Internet hasta el punto que fue criticado por hacer demasiada información a disposición del
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público. Su estrategia de centrarse en muchos pequeños distribuidores estimuló la empresa de logística para informatizar y mover las transacciones en línea tanto como sea posible. En 2000, CEMEX incluso lanzó FxNetworks subsidiarios para desarrollar la industria de la construcción y de e-procurement mercados basados en la Web. Como parte de CxNetworks, también se escindió su división de TI para formar Neoris, una empresa de consultoría de TI, con otras cuatro empresas. Zambrano desafió la sabiduría convencional de que el cemento era una mercancía. A diferencia de la mayoría de los competidores que venden a granel a los contratistas, la compañía efectuó la mayor parte de sus ingresos por venta de cemento en sacos a través de las ferreterías pequeñas a los clientes a construir sus propios hogares. Zambrano vio potencial en el tratamiento de cemento como un producto de consumo capaz de dirigir un precio superior. CEMEX comenzó un esfuerzo concertado, efectivo, para que CEMEX y sus marcas conocidas en todo México. Al mismo tiempo, Zambrano trató de ayudar a la compañía un mejor clima de negocios ciclos de auge y caída de riesgo de la industria del cemento. Después de un breve coqueteo con la diversificación en industrias no relacionadas, decidió con la ayuda de consultores de gestión internacionales BCG para diversificar geográficamente las operaciones de CEMEX. CEMEX tenía que actuar con rapidez, sin embargo, o el riesgo de convertirse en un objetivo de adquisición. Con la economía mexicana desmantelar muchos de sus barreras proteccionistas, Lafarge y Holcim (continuación Holderbank) se contempla adquisiciones en su propio terreno de CEMEX. Las adquisiciones, Primeros Años
CEMEX decidió a finales de 1980 para perseguir una agresiva estrategia de adquisición. Su tiempo era bueno: La privatización de la industria estatal fue en aumento en todo el mundo. CEMEX se centró inicialmente en lugares culturalmente y lingüísticamente similares. En primer lugar se adquirió dos importantes productores locales, Cementos Anáhuac y Cementos Tolteca, para convertirse en la mayor cementera de México. Luego se estableció una operación comercial en España de partida para estudiar el mercado. En 1992, adquirió por $ 1.8 mil doscientos fabricantes de cemento más grandes del país, Valenciana y Sanson, una experiencia que establece CEMEX en su camino hacia el desarrollo de una metodología de integración posterior a la fusión sofisticada. Después de evaluar a fondo las operaciones de las empresas y las prácticas de gestión, tras la fusión de Integración de CEMEX (PMI) equipo pasó meses la actualización de las nuevas empresas de sistemas de TI e integrarlos con CEMEX; la transferencia de la gestión de conocimientos, la cultura CEMEX, y prácticas de uso de la información; y roza los residuos, incluyendo recortes de decisiones en la fuerza de trabajo español. También trató de aprender de las empresas españolas para mejorar las operaciones en el país. Francisco Garza, América del Norte vicepresidente regional recordó: "Algunas de las cosas que aprendimos creado un gran ahorro." A pesar de sus mejores esfuerzos, se tenían que superar el escepticismo local que una empresa de México, una antigua colonia española, podría gestionar las operaciones españolas mejor que los europeos, lo que agrava la "resistencia de los empleados españoles a nuevas formas. CEMEX también carecía de la caché que tenía en México de ser una marca y de vanguardia de empresa, una situación superior se podría esperar encontrar en cualquier nuevo país que entró. Asimismo, se pudo obtener financiación en mejores condiciones que utilizan el nombre Valenciana conocida. Así CEMEX retrasa la migración al nombre de CEMEX y de la marca en España desde hace 10 años. CEMEX comenzó a ver que tendría que definir y perfeccionar una ventaja competitiva a través de su particular modo de funcionamiento, incluyendo la gestión del cambio.
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CEMEX próxima dirigido América Latina. El conocimiento de los países en desarrollo, además de la afinidad lingüística y cultural, prometió ventajas sobre los competidores europeos. Se países destinatarios con bastante bajo consumo per cápita, pero con grandes y rápidamente poblaciones en las que se podría emplear la estrategia de marketing que había funcionado tan bien para ella en México en crecimiento: fuerte enfoque en la marca, la calidad superior y un servicio excelente en la búsqueda de la construcción de los clientes sus propios hogares, en lugar de grandes contratistas. A partir de 1994, adquirió participaciones de control en empresas de cemento importantes de Venezuela, Colombia, Panamá, República Dominicana, Costa Rica y Puerto Rico. En cada caso, se envió equipos PMI multinacionales para integrar las nuevas filiales con las prácticas de CEMEX y la cultura corporativa. Cada vez, se expandió su integración know-how. En 1996, CEMEX reunió un equipo multinacional de PMI para analizar y mejorar sus operaciones en México en la misma forma que sus nuevas adquisiciones, lo que subraya su dedicación a la mejora continua tanto en el país como en el extranjero. Como parte de sus esfuerzos para mantener un seguimiento de su red internacional creciente, CEMEX llevó a cabo una reunión del comité ejecutivo de una vez al mes durante el cual los gerentes en los países informaron sobre los acontecimientos locales y recibieron retroalimentación, ya sea en persona o por conferencia telefónica. Parte integral de su expansión en el extranjero, en 1996 CEMEX inició la construcción de una plataforma de recursos humanos. Zambrano y su equipo ejecutivo reconoció que la cultura CEMEX fue un proceso como cualquier otro proceso de negocio, y por lo tanto, se podría mejorar. CEMEX valorarse a partir de grandes multinacionales como General Electric en lugar de las empresas de la industria del cemento. Estos procesos de recursos humanos, que serían mejoradas con el tiempo, fueron críticos en ayudar a las capacidades de generación de CEMEX para el éxito del crecimiento futuro de la compañía. Uno de los elementos de la plataforma de recursos humanos era CEMEX código de ética. Zambrano y su equipo de dirección a mediados de 1990 reconocieron la compañía de globalización rápidamente necesitaba un código normalizado de la ética: experiencias en el extranjero de CEMEX revelaron lo diferente que las personas de diferentes lugares vieron determinados principios y valores éticos, como la inaceptabilidad de robar o soborno. En algunos países africanos, por ejemplo, el soborno de funcionarios para recibir el permiso para participar en ciertas actividades comerciales en su país se considera relativamente común. Con la esperanza de aclarar e inculcar en los empleados los valores de colaboración centrales de la compañía, integridad y liderazgo-así como los tipos de comportamientos de CEMEX que se esperan de ellos, se introdujo un código de ética en toda la compañía en 1997, que cada nuevo empleado, en adelante, tiene que leer, comprender y firmar. Las adquisiciones, Años Después
"Nunca pensé que iba a ser tan grande. Pero sabía desde el principio que queríamos seguir siendo independiente ", dijo Zambrano. "Debido a eso, sabíamos que no podíamos tener un hueco de tamaño con nuestros principales competidores. Por eso, cuando nuestros competidores comenzaron a acelerar su crecimiento, que invadimos su territorio, en Europa y en otros lugares ". Para mantenerse al día con sus rivales europeos, CEMEX por la segunda mitad de la década de 1990 necesitaba expandirse a diversas geografías. Primero fueron Asia y Oriente Medio. A pesar de estas regiones eran culturalmente y lingüísticamente diferentes, CEMEX podría aprovechar su experiencia que operan en países en desarrollo. También en este punto se había desarrollado una metodología para la adquisición e integración de empresas. Esto incluye: la realización de un mercado y de la empresa de análisis detallado para identificar las oportunidades que se ajusten a los criterios específicos de CEMEX; el envío de equipos para llevar a cabo una diligencia debida se detalla según una fórmula estandarizada rigurosa; y la integración posterior a la fusión, o PMI.
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En Asia, la compañía hizo adquisiciones en las Filipinas, Indonesia y Tailandia. Indonesia fue el primer gran revés de CEMEX. La búsqueda de una base fuerte para las operaciones del sudeste asiático, en 1998, poco después de la crisis financiera asiática, CEMEX adquirió una participación del 25,5 por ciento respecto al gobierno de Indonesia en el mayor productor de cemento de Indonesia, Semen Gresik. En 2001, sin embargo, el gobierno de Indonesia se negó a vender a CEMEX una participación del 51 por ciento en la empresa como se había prometido, lo que lleva a un procedimiento de arbitraje y agotadoras que finalmente fracasaron. CEMEX salió de Indonesia. La experiencia de Egipto CEMEX en Egipto fue mucho más fructífera a pesar de la enorme distancia cultural entre América Latina y una nación musulmana en el norte de África. En 1999, la empresa adquirió del gobierno egipcio una participación del 77 por ciento en su mayor empresa fabricante de cemento Assuit Cemento (ACC), un mal gestionado empresa típica ineficiente, de propiedad estatal. Trabajar todo el día, el equipo de PMI de CEMEX renovó la gestión del CAC y comenzó a girar en torno a la empresa privatizada utilizando la metodología del PMI. Desafíos incluyen la transformación de una fuerza de trabajo de gran tamaño con malos hábitos de trabajo profundamente arraigado; heredando el descrédito, aunque bien conocida, marca Assuit; y totalmente la modernización de la estructura del canal de distribución de ACC de 20 grandes operadores en 1999 a 500 minoristas unos años más tarde. CEMEX invirtió $ 67 millones de unidades en el CAC entre 2000 y 2005 con resultados impresionantes. Mejoró tres de las líneas de producción de la planta - el aumento de su eficiencia de aproximadamente el 75 por ciento a 95 por ciento y la producción anual de 4 millones de toneladas en 1999 a 5 millones de toneladas en 2005. Durante el mismo período, se reduce el consumo de calor en un 15 por ciento, corte el número anual de accidentes en el puesto de trabajo de 138 a 18, redujo la plantilla de 3.774 a 886, aumentó sus números de cliente de 20 a 900, implementado con éxito un programa de fidelización de clientes, e introdujeron tres nuevos empleados brands.30 parecía impresionado por la forma la compañía operaba. Un trabajador de bajo nivel que había estado trabajando para la compañía durante dos años, dijo: "Me siento privilegiado de trabajar para CEMEX. Ellos nos proporcionan los mejores hospitales, servicios médicos, y el salario. Me siento seguro aquí. Gestión nos trata de una manera respetable. Son muy organizado ". El mayor logro de CEMEX fue transformando "mentalidad pasiva" de los empleados en uno donde los empleados tomaron la iniciativa para mejorar la productividad, dijo Joaquín Estrada, presidente de operaciones de CEMEX en Egipto. Lo hizo mediante la implementación de un programa más de CEMEX (gestión de nuestros resultados con eficacia), que incluye elevar los salarios medios anuales (de $ 3.660 a $ 6.300), el gasto de EE.UU. $ 3 millones de dólares en capacitación de los empleados, la mejora de las condiciones de trabajo, y proporcionar oportunidades de carrera interesantes, incluyendo misiones en el extranjero. CEMEX empleado Fikry Kaissouni, por ejemplo, comenzó a las operaciones de CEMEX en Egipto en el año 2000 en la comercialización, y dos años más tarde saltó por encima de las ventas en otra región de Egipto durante seis meses. A continuación, pasó ocho meses en las operaciones en España en la investigación de mercados antes de regresar a Egipto. Después de nuevas restricciones en la comercialización y ventas, fue nombrado director Ready Mix en 2005. Del mismo modo, Hamad Sharif ocupó cargos en el funcionamiento de la egipcia CEMEX antes de ponerla a un gerente de operaciones de Ready Mix en 2006. A él le gustaba trabajar en CEMEX porque, dijo: "La oportunidad es ilimitada. Siempre hay algo nuevo ". Mientras CEMEX había tenido éxito en el fomento de la innovación en la operación de Egipto, los ejecutivos de Recursos Humanos de la empresa aún no estaban satisfechos. Tenían que asegurarse de que pudieran continuar para atraer y retener a los mejores talentos de cara a la intensificación de la competencia de otras multinacionales. Según Khaled Mostafa, vicepresidente de Recursos Humanos de
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CEMEX en Egipto, esos objetivos se pueden lograr más fácilmente una vez que los empleados de la compañía egipcia totalmente absorbidos cultura CEMEX, que aún tenía que pasar. Hasta la fecha, CEMEX Egipto se había centrado en la implementación de sistemas y plataformas de CEMEX, la creación de, por ejemplo, y un excelente programa de orientación en línea para los nuevos empleados. Sino simplemente la aplicación de sistemas de TI no fue suficiente para los empleados "CEMEXize" por completo. Mostafa, que trabajaba en P & G y Novartis tanto en Egipto como en el internacional antes de unirse a CEMEX, comentó: "CEMEX es una muy práctica, práctica en la empresa, y eso es bueno y muy importante. No parecen a filosofar demasiado. Después de un par de años, a sorprender a sí mismo que estas cosas ya se ha hundido, y usted no habla el idioma, a comprender la forma de pensar. Creo que CEMEX puede hacer un poco más de eso. La alineación de las mentes y los corazones de la gente necesita algo más que los sistemas y procesos y la materia dura ". La implementación de sistemas de recursos humanos de TI de CEMEX era un reto continuo. Tras la adquisición, los empleados cree que el uso de sistemas de recursos humanos de CEMEX era opcional y comenzaron a desarrollar sus propios sistemas. Mostafa explicó: "Se puede imaginar diferentes formatos de ordenador, bases de datos diferentes, diferentes, esto diferente que. Y todo el mundo era cómoda usando su propia cosa. Así que para mí, esto era un no-no. No se hace que en las multinacionales. De lo contrario, no sería una multinacional más porque usted comienza poco a poco a la deriva lejos de la forma en que la compañía hace las cosas. Poco a poco comienza a tener su propio idioma en comparación con el lenguaje de la empresa. "Para resolver el problema, Mostafa estaba tomando una serie de medidas para extender la cultura de CEMEX. Se cerró un sistema de gestión del rendimiento que se estaba ejecutando en paralelo a CEMEX y lanzó una campaña de alto perfil para volver a introducir el sistema, incluida la formación obligatoria sobre el mismo para los directivos. La empresa fue también ahora subrayando las revisiones de desempeño y la estrecha vinculación de actuación para la promoción, sistema de pago, y una mejor oportunidad en la empresa. "Es el rendimiento, el rendimiento, el rendimiento, nada más que el rendimiento y desempeño de acuerdo a ciertas normas. Eso es todo ", dijo. También implementó programas de reconocimiento de los empleados, reconocer a los empleados específicos por su contribución a una empresa determinada; y estudios de clima laboral puesto en marcha, seguidas por discusiones de comunicación y de grupo cara a cara sobre las cuestiones ventiladas. En 2007, el proyecto de integrar la forma de pensar de CEMEX en todos los materiales de formación una vez "la gente a entender el núcleo de cómo CEMEX realmente piensa y opera", explicó. La experiencia de Egipto ayudó a ampliar la comprensión de la importancia de impulsar la cultura de CEMEX en toda la organización adquisiciones y la adaptación a las situaciones locales sin poner en peligro los objetivos. Había desafíos. El Director de Compras en la operación de CEMEX Egipto, Roberto Sepúlveda, relató cómo un proveedor local de escoria inesperadamente exigió un precio más alto por el producto muy necesario, incumpliendo su contrato con CEMEX. CEMEX mantiene corporativa que sugiere presentar una demanda contra el proveedor, a pesar de las preocupaciones de Sepúlveda que el proveedor debería cortar inmediatamente los suministros, que los procesos judiciales se tardará mucho tiempo en Egipto, y que el resultado era impredecible. En otro caso más exitoso de la flexibilidad empresarial, jefe de recursos humanos Mostafa topó con complicaciones de aplicación del sistema de gestión del rendimiento de CEMEX para los empleados sin conocimientos de inglés o acceso a Internet. Su equipo formas en árabe y en Inglés que reflejaban el sistema diseñado CEMEX. Al revisar el sistema de información de recursos humanos, encontraron que ciertas estructuras de organización estándar CEMEX eran demasiado grandes para ser aplicables a nivel local. La fusión de las funciones era la respuesta obvia para CEMEX en Egipto, pero estas funciones serían entonces no estar alineados con los sistemas de CEMEX, la creación de informes y otras complicaciones. Así que en las discusiones con expertos en la sede de CEMEX, las dos partes trabajaron en la búsqueda de una solución satisfactoria.
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Mostafa comentó: "la gente CEMEX son personas de negocios inteligentes, y que están dispuestos a escuchar y buscar soluciones si haces un caso claro y directo." El hecho de que un número cada vez mayor de ejecutivos de CEMEX en papeles regionales o corporativos clave había trabajado en puestos internacionales para CEMEX antes de que sus promociones significaba que entienden la necesidad de flexibilidad y paciencia. La experiencia de CEMEX en Egipto también ofreció una mayor comprensión de los desafíos de convertirse en una empresa global y moviendo los ejecutivos a partes remotas del mundo. Algunos de los ejecutivos expatriados de CEMEX, como Sepúlveda, amado su publicación egipcia, hasta el punto de hacer poesía de la experiencia: "Mi familia es tan, tan feliz aquí", exclamó. Otro ejecutivo, sin embargo, encontró muy diferente y difícil, abandonar el país después de una breve estancia. CEMEX también aprendió acerca de la defensa de su código de ética en un país con muy diferentes estándares éticos y las normas sociales. Por ejemplo, la obtención y renovación de acceso a las canteras de roca, una necesidad para las empresas de cemento - tradicionalmente en Egipto consistía en ofrecer regalos a la gente a cargo. Los empleados locales inicialmente dudaron de que CEMEX tendría éxito sin seguir la práctica habitual, recordó ACC presidente Estrada. Con el tiempo, tuvo éxito, a pesar de la obtención de la aprobación tomó un año y medio más que el mes de costumbre. Estrada utiliza a menudo que el ejemplo con los empleados para demostrar que podían seguir el código de ética de CEMEX y aún así cumplir con sus objetivos operativos finales, incluso si le duele su competitividad en el corto plazo. Southdown CEMEX encuentra junto su mirada en la cementera segundo más grande de los Estados
Unidos, yendo más allá de su estrategia de adquisición previa de centrarse en los países en desarrollo, donde su mayor experiencia en la gestión, la destreza técnica y el conocimiento del mercado con qué frecuencia le ha permitido obtener resultados rápidos. CEMEX en 2000 adquirió Southdown, Inc. por $ 2,8 mil millones, obteniendo de inmediato una fuerte presencia en el mercado de EE.UU., particularmente en concreto Ready Mix en el que antes tenía poca experiencia. Zambrano comentó: Southdown fue adquirida después de mucho examen de conciencia. No porque no queríamos que ella (y que era un ajuste perfecto para otras empresas), pero no al precio que tendríamos que pagar. Finalmente se llegó a nuestro alcance y que lo compró. Fue una muy gran adquisición para nosotros, pero yo estaba seguro de que teníamos un muy buen equipo de EE.UU.. Mi única duda era que habían logrado una empresa totalmente diferente tamaño. Pusimos mucho esfuerzo en la integración de Southdown en el CEMEX Way, en nuestros sistemas. Que el ejercicio era parte de ayudar a estandarizar los procesos de negocio, así que podría desplegar rápidamente a otra parte cuando sea necesario. Antes de la adquisición, CEMEX fue un pequeño reproductor regional en la U.S, con una planta ubicada en Texas, mientras que Southdown con sede en Texas, que consta de 12 plantas dispersas por todo el país, de propiedad y operación de minas relacionadas con la producción de cemento; y tenía cerca de 4.000 empleados. A diferencia de ACC en Egipto, Southdown ofreció una excelente imagen de marca CEMEX tecnología de producción avanzada y. La adquisición, por lo tanto, plantea un nuevo reto para CEMEX. Roy Schorsch, vicepresidente ejecutivo de logística, operaciones de CEMEX USA, explicó: "En el pasado, CEMEX había hecho PMI e integraciones en los países que no fueron muy bien dirigido. Al entrar en Egipto, que tiene 5.000 personas que trabajan en la planta y se puede reducir esta a 3.000. Southdown funcionado muy bien, por lo que CEMEX no tiene esa fruta que cuelga bajo para agarrar. "Como resultado, se tenían que profundizar más en la organización de Southdown para encontrar ahorros, sinergias de
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tomas (por valor de $ 106 millones), y ganar más de empleados- una experiencia de aprendizaje dura que finalmente resultó muy valioso. Por ejemplo, una de las primeras áreas CEMEX parecía reducir los costos fue de recuento, sólo para encontrar que Southdown operado limpiamente. Después de revisar los niveles de educación de los empleados, y no encontrar problemas allí, el equipo de PMI a continuación, pidió reunirse con los empleados. Parecía que la mano de obra por hora de los posibles ahorros, sólo para encontrar que no podían llevar a cabo sus planes porque la planta opera bajo un contrato sindical restrictiva. Schorsch, un ex empleado de Southdown, continuó: '. Bueno, nos gustaría hacer esto' "Luego se tomarían un paso atrás y decían, 'Bueno, no se puede hacer eso, porque esto está cubierto de el contrato de unión '. Se tuvo que aprender a tratar dentro de un libro de jugadas diferentes ". Uno de los capítulos de libro de jugadas que cubierto de negociación y el trabajo con los sindicatos y los reguladores del medio ambiente en un mercado maduro, un área en la que CEMEX podría aprender de South Downs una experiencia considerable. Por ejemplo, los negociadores de CEMEX se volverían a Schorsch durante las negociaciones con los sindicatos para consejos sobre cómo hacer frente a las tácticas de negociación no estándar de los sindicatos. O que habían observan con atención mientras el personal de cumplimiento ambiental Southdown trataron temas de mayor edad, las plantas de Southdown con el medio ambiente impugnados. Creo que aprendieron y aplicaron luego de que aprender a hacerlo aún mejor de lo que estábamos haciendo ", dijo Schorsch," CEMEX es una de esas compañías que aprende observando cómo otras personas están haciendo cosas ". Además de los sindicatos difíciles y las normas ambientales más estrictas, CEMEX heredó una fuerza de trabajo - y la gestión, en particular, - que mal visto tener CEMEX como su nuevo jefe. Esto se deriva de Southdowns historia previa con CEMEX, que incluía una empresa conjunta de 20 años que se disolvió en tres años. (Southdown poco después presentó ante el gobierno EE.UU. una demanda antidumping contra los fabricantes de cemento en México.) "Fue una adquisición muy doloroso, porque yo diría que Southdown consiguió comprada por lo que consideraban su mayor enemigo. Fue su peor pesadilla hecha realidad ", dijo Andrew Miller, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos en las operaciones de Estados Unidos, que trabajó para CEMEX en los EE.UU. antes de su compra de Southdown. Por otra parte, las culturas de las dos empresas fueron muy diferentes. Southdown, que también había crecido a través de adquisiciones, había adoptado un enfoque de no intervención bastante y era mucho más descentralizado. "Fue casi como un conglomerado en el que acaba de comprar, informar sus ganancias, y no tiene mucho que ver sobre el negocio, que es totalmente opuesta a CEMEX", explicó Steve Wise, ex gerente de los empleados y ahora Southdown Ejecutivo vicepresidente, Ready Mix, Agregados y Cemento. No es sorprendente que los empleados se molestó con las prácticas de CEMEX, como los requisitos de presentación de informes rigurosos. Schorsch comentó: "Cuando [Southdown] fueron adquiridos por primera vez en el año 2001, hicimos algunas cosas y me dije a mí mismo, hombre, estoy seguro que no veo la razón por la que nos gustaría hacerlo así. No veo por qué tenemos que ser tan pegajosa sobre la notificación de las cosas y tienen que estar en las 10:00 de la mañana y tenemos que tener esto presente cierto tiempo. "Miller recordó discutir un problema en una reunión, cuando un colega ex-Southdown - le dijo: "usted no entiende, trata de: esa es una política de CEMEX, no un Southdown uno, que no siguen eso." Miller y su jefe fueron de la reunión preguntándose cómo posiblemente podría traer las dos compañías juntas como una sola compañía. Una gran parte del problema era que CEMEX no reemplazó rápidamente algunos altos ejecutivos de Southdown recalcitrantes con los gestores de su propia elección, aprender una dura lección en el proceso.
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Se mantuvo el presidente Southdowns y algunos otros altos directivos a bordo de más de un año, y tenía sólo dos personas CEMEX en el equipo de gestión. Y debido a que las condiciones económicas generales en los EE.UU. en el momento no eran muy buenos, los empleados descontentos con la adquisición no se iban por su propia voluntad. Como resultado, una serie de decisiones difíciles relativas a los recursos humanos, sistemas y otros temas, no se envían. Gestión, por ejemplo, vacila sobre la conveniencia o no de mantener el nombre Southdown debido a su poder que se percibe en el mercado. Se trató diversos ejercicios de formación de equipos, incluyendo fuera de los sitios, para que las dos empresas trabajan juntos como uno, pero fue en vano. Al principio, algunas personas pasan más tiempo quejándose de CEMEX corporativa en México de tratar de resolver los problemas de las operaciones de Estados Unidos. Sólo cuando los líderes corporativos en Monterrey decidió sustituir el antiguo presidente Southdown - un año y tres meses después de haberse producido la adquisición - no la situación mejore significativamente. Miller explicó: "Empezamos diciendo, OK, aquí está el nuevo nombre. Cambialo. Éstos son los procesos, las políticas, las prácticas ". La experiencia enseña CEMEX que necesitaba hacer cambios antes y más definitivamente en sus adquisiciones. Alrededor de este tiempo, CEMEX puso en marcha el "CEMEX Way", un programa de prácticas de gestión estandarizados y la tecnología de vanguardia de toda la empresa. Que implica una gestión base de conocimientos CEMEX de manera más eficiente; identificar y difundir las mejores prácticas; la estandarización de los procesos de negocio de CEMEX a nivel mundial; la aplicación de la información clave y las tecnologías basadas en Internet; y el fomento de la innovación. nueva gestión de las operaciones de CEMEX de Estados Unidos en un primer momento se preocupó que el momento del lanzamiento del CEMEX Way en el EE.UU. era pobre dada la reciente destitución del presidente Southdown edad. Miller dijo: "Nos sentimos, muchacho, es el peor momento para hacer el Camino de CEMEX. Pero usted tiene que hacer el Camino de CEMEX con las adquisiciones. Es la única cosa que pone la velocidad real y el compromiso en el proceso. Se hace funcionar las cosas, porque de lo contrario estás sentado aquí ejecutar dos sistemas de todo el tiempo: Dos personas que se sientan en las mesas de vecinos podrían tener diferentes programas de vacaciones ". La implementación del CEMEX Camino a través de las operaciones de Estados Unidos no fue fácil, y el éxito final que CEMEX espera y, finalmente, logra requiere un trabajo muy duro. Un problema fue que el equipo de aplicación, que era en su mayoría de las operaciones de Estados Unidos, no tenía experiencia de hacerlo. "No había muchas personas de cualquier otro lugar del mundo para hacerlo", dijo Miller, "Nadie sabía qué esperar. Ninguna pista. Estábamos haciendo tantos errores como estábamos arreglando cosas una gran parte del tiempo. "Wise recordó el envío de algunos directivos de confianza de la sede de las operaciones de CEMEX de Estados Unidos en Houston durante una semana para observar la implementación del CEMEX Way en una pequeña unidad de negocio de Austin elegido como un sitio piloto. (Un equipo Estilo CEMEX había estado operando allí durante unos tres meses.) Cuando uno de los gerentes de confianza llamados al final de la semana, se dijo Wise había hecho una lista de 25 cosas para arreglar en el Estilo CEMEX antes de su aplicación en Houston, lo cual no era el objetivo; el objetivo era la aplicación. Inicialmente, los equipos de CEMEX Way encontraron con una resistencia considerable. Según Wise, cuando se manifestaron algunos de los programas o algunas de las organizaciones que iban a ser puesto en su lugar, los empleados serían insisten en que su unidad de negocio no sería eficaz con ese tipo de apoyo, proceso o sistema. Algunos ex Downers Sur también percibe el personal de CEMEX como arrogante y poco dispuestos a aprender de Southdown. Uno comentó: "Estábamos en un jugador dominante en el mercado de EE.UU.. Sabíamos cómo ejecutar nuestro negocio. Pero eso era irrelevante ".
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Una gran parte del problema era que CEMEX corporativa había desarrollado procesos CEMEX Way para las operaciones que vendieron la mayor parte del cemento en bolsas, mientras que las operaciones de Estados Unidos eran en su mayoría un mayor, Ready Mix negocio concreto. Según Miller, "Nos ha costado mucho con algunas de las prácticas tempranas de CEMEX, porque no fueron diseñados para el EE.UU.. Muchos de nosotros tomó una voz de nuevo a Monterrey diciendo estos no pueden trabajar. "Por otra parte, los clientes tenían que volver a aprender cómo hacer negocios con la empresa debido a los sistemas de entrega de pedidos de clientes y ajustados. Como resultado, CEMEX USA ejecutivos de operaciones pasaron mucho tiempo de trabajo con sus homólogos en Monterrey para adaptar las prácticas para que pudieran trabajar en los EE.UU. también. Ginco: El poder de la persistencia A comienzos de 2004, la ejecución del CEMEX Way fue completado
en CEMEX en los EE.UU., que muchos atribuyen a la cultura del trabajo incansable, el compromiso y nunca darse por vencido de CEMEX, incluso cuando todo parecía perdido. Por ejemplo, poco después de la adquisición, CEMEX CEMEX EE.UU. comenzó a implementar la aplicación de software personalizado para el negocio de concreto Ready Mix llamada Ginco. Un componente clave del CEMEX Way, Ginco logró pedidos de clientes, producción, inventario y entregas. (Era para reemplazar el sistema de datos de órdenes que las empresas Ready Mix emplean típicamente en los Estados Unidos.) Estos sistemas de software ayudaron a averiguar, por ejemplo, la forma más eficaz para coordinar camiones realizar varias entregas de cantidades diferentes de personalizar concreto Ready Mix de múltiples plantas a múltiples sitios de trabajo. Parte del personal de Estados Unidos habían visitado los laboratorios de software de CEMEX en México para ayudar a convertir la versión mexicana de Ginco en una versión U.S. la gestión de las operaciones de CEMEX USA 'decidió implementar la versión de EE.UU. por primera vez en Austin de Southdown, el funcionamiento de Texas Ready Mix. Una operación relativamente pequeña, Austin tuvo tres despachadores, 35 camiones, y alrededor de 30 puestos de trabajo para requisitos particulares a la hora de ir. De empezar a trabajar a las cuatro de la mañana, Wise, que era gerente del grupo de Austin, desenchufado sistema de datos de comandos de edad de la unidad y comenzó el nuevo sistema Ginco. Seis horas más tarde, el ginkgo se ha congelado. Wise y un equipo de CEMEX Camino de alrededor de 25 personas, tanto los estadounidenses como los mexicanos que trabajan juntos en una habitación pequeña, no sabían la ubicación de los camiones. "No teníamos idea de dónde estábamos en cualquiera de esos puestos de trabajo. Habíamos perdido totalmente toda la información. La única forma de poder terminar el día era esperar a que el cliente llame a quejarse, "¿dónde está mi coche? 'Entonces sabríamos que era bajo," Wise recordó. A eso de las cuatro de la tarde, los miembros de alto rango del equipo de CEMEX manera se separaron del grupo principal para discutir las opciones, que incluyeron la implementación de parada para pasar unas cuantas semanas más depurar el software de ginkgo, o continuar con la implementación, depuración a medida que se fue. Decidieron perseverar, que Wise vio como un momento decisivo. Incluso si el día siguiente era sólo el 10 por ciento mejor que el primer día, el segundo día el 15 por ciento mejor, y así sucesivamente, dijo, la decisión en última instancia, planteó la confianza del equipo CEMEX Way, que tuvo que pasar el año que viene la aplicación de la GINKGO sistema de toda la organización EE.UU.. que habían optado por parar y depuración, Wise cree que habría comprometido fatalmente futuros intentos de implementación. "Es como hacer que la gente a mitad de camino a través de la cueva, y luego dar la vuelta y volver a cabo. A continuación, para ir llevarlos hacia abajo la cueva de nuevo, que va a ser mucho más difícil ", dijo. Ambas unidades de negocio Southdown y el legado de CEMEX en todo el país habían estado observando lo que estaba pasando en Austin. La decisión de seguir adelante en última instancia, ayudó a sentar las bases para el éxito futuro anulando dudas CEMEX era en serio el cambio.
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Una vez que los empleados experimentan mejores resultados desde el CEMEX Way, la resistencia se desvaneció. El gerente general de la unidad de negocio de CEMEX el sur de California, por ejemplo, se quejó de que el Wise CEMEX Láctea era tan engorroso que su operación no sería capaz de producir más de 9.000 yardas de Ready Mix al día. Dentro de un año, sin embargo, la unidad tenía un promedio de más de 13.000 yardas por día. Sabio dijo: "Si te traje en aquel año, que ya me hubiera ido pensando que esto es un fracaso. . Si te traje en un año más tarde, se diría que esto no es ni siquiera el mismo lugar "Schorsch, el ex Southdowner que una vez había retrocedido a los requisitos de información de CEMEX, dijo:" Cinco años más tarde, ahora cuento con mirar esos informes-que de respuesta estadística - por ese cierto tiempo por la mañana. Veo por qué quieren esas cosas. Y ahora es como siempre he trabajado para CEMEX. No es como que estás lavado el cerebro, pero que acaba de conseguir adoctrinados en la forma en que se hacen las cosas, y es como si fuera una segunda naturaleza ahora. Y lo que realmente es el mejor ". Schorsch atribuyó su conversión en parte a la búsqueda de un largo tiempo empleado de CEMEX dispuesto a responder a todas sus preguntas y explicarle la lógica detrás de CEMEX forma de hacer las cosas. Él entonces pasar la información a los demás, a veces casualmente a los trabajadores "apoyado contra la torre de precalentamiento en la parte posterior de un horno" y, a veces formalmente a su jefe de departamento y los informes directos. Él comentó: "Me decían: 'bueno, ¿por qué hacemos las cosas así?' Y yo diría, 'Esa es una pregunta interesante. Voy a explicar a usted por qué lo estamos haciendo de esta manera. Y sobre todo la respuesta de ellos fue: "Me alegro de que alguien ha tomado el tiempo para explicar esto a mí. '" Mientras que CEMEX no tiene un plan formal de mentores, Schorsch sabía de docenas de otros empleados que han tenido experiencias similares de tutoría. "Así que aquellos docena de personas están hablando con otro grupo de personas, que están hablando con otro grupo de personas, y así es como se acaba de lanza en toda la organización." Una vez explicado, los empleados llegaron a adoptar prácticas CEMEX Way, tales como la normalización, ya que tenían sentido. La empresa, por ejemplo, un código de colores operaciones de la planta. Tuberías de conducción de gas natural estaban pintadas de un color en todas sus plantas mientras que los tubos que contienen aire estaban pintadas de un color diferente. Esta práctica permite a los empleados a ser transferidos a cualquier planta de CEMEX en el mundo sin perder tiempo a su llegada a entender un nuevo sistema. La misma lógica seguida por otros sistemas de configuración de la planta, los sistemas de grabación financieros, sistemas de pedidos de requisición, etc. Schorsch ha comentado: "En CEMEX tiene el mismo sistema de registro financiero, mientras que con Southdown tuvimos varias maneras para grabar datos financieros. Fue muy difícil pasar de un centro a otro y ponerse al día. Por lo que el CEMEX Way es sólo una plataforma común. Tiene mucho sentido. La gente dice, no hace que cuestan dinero para hacerlo? Sí que cuesta dinero, pero se ahorra dinero en el largo plazo. "A pesar de la normalización en el CEMEX Way, gerentes todavía sentían que tenían la autonomía que necesitan para operar con éxito. Schorsch, por ejemplo, dijo que no tenía más que suficiente libertad para manejar su negocio a su antojo. Al mismo tiempo él también sentía que no tenía suficiente apoyo de la sede corporativa y nunca recordaba haber sido denegada una solicitud legítima de capital para perseguir una oportunidad. "Si no co nseguimos mejor, más grande, más rápido, más ágil, y más malo, es nuestra propia culpa porque Zambrano nos ha dado, con el personal ejecutivo, la capacidad de hacer exactamente eso", dijo. A partir de su experiencia de Southdown, CEMEX encontró que la aceptación del CEMEX Láctea era por lo general una cuestión de tiempo. Los empleados que lo hicieron a través de su primer año comenzaron comprensión y compra en la filosofía CEMEX. Wise comentó: "Parece que después de haber estado con nosotros por un tiempo, que de repente empezar a decir, Es asombroso ver la diferencia en ellos 'Wow, mira el éxito de esto es, miran lo gratificante que es.'."
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No todos los que están en las entidades recién adquiridas sea necesario convencer sobre el CEMEX Way, sin embargo. Algunos, como los de recursos humanos, tendían a responder favorablemente de inmediato debido a la consistencia proporcionada a su organización. Ya no tenían que explicar por qué uno de los empleados recibe ciertos beneficios mientras que otros en un grupo diferente no lo hicieron. "Les encanta", dijo Miller, "Cuando adquirimos estas empresas y llevar a su gente de recursos humanos en adelante, están sentados allí diciendo, 'wow, esto es un gran'". En los casos en que les gustaría personal de la hora de probar una nueva idea, Miller les animó a experimentar a pequeña escala en un primer momento. "Si funciona, vamos a rodar que por todas partes y estaremos consistente a través de los Estados Unidos. Y donde tiene sentido, vamos a ser consistente en todo el mundo ", dijo. De hecho, CEMEX durante su experiencia de Southdown fue capaz de practicar el aprendizaje de sus adquisiciones y haciendo que el aprendizaje accesible al resto de la organización. CEMEX en la víspera de la adquisición de RMC
Por el momento la compañía efectuó una oferta de adquisición de RMC en septiembre de 2004, fue un jugador importante en la industria mundial de cemento, instalaciones que operan en más de 30 países y la producción de más de 81,7 millones de toneladas métricas de cemento al año. (Ver Anexo 2.) Además de cemento, la compañía también suministra concreto Ready Mix, agregados, bloques de cemento y productos no relacionados con el cemento como barras de refuerzo de acero. (CEMEX fue el mayor distribuidor de barras de refuerzo en México). Dicho esto, el cemento todavía representaba el 72 por ciento del total de ventas de CEMEX en 2004. Se emplea 26.679 personas y bienes de propiedad por un total de $ 17 millones, incluidos 71 plantas de cemento (de los cuales 17 eran de propiedad minoritaria), 490 plantas de Ready Mix, 189 centros de distribución, y 61 terminales marítimas. Sus ventas habían aumentado de $ 1.3 mil millones en 1990 a $ 8.2 mil millones en 2004 y su EBITDA habían saltado de $ 324 millones a $ 2,5 mil millones. (Ver Anexo 3) CEMEX deuda neta alcanzó $ 5.6 mil millones en 2004 un ligero descenso respecto al año anterior. Y su red ratio de deuda a EBITDA, que se elevó a más de cinco veces en 1995, se había reducido a 2,2 veces en 2004. (Ver Anexo 4) Considerando que hizo que la gran mayoría de sus ventas en México en 1990, más de 60 por ciento en 2004 derivada de otros países. Sus otras operaciones se encuentran en los mercados emergentes. (Ver Anexo 5) Inglés era el idioma oficial de la empresa. CEMEX Cultura
"Pensé que teníamos una fuerte cultura de nuestra propia", dijo Zambrano. "De modo que si se fue a cualquier parte del mundo, y que entraba en una habitación, se podía detectar el ejecutivo CEMEX de los demás. No sólo la forma de vestir, pero "en la forma en que se acercan a los problemas, su forma de pensar, la forma en que se comportan. Los valores de CEMEX evolucionaron a partir de la cultura de la ciudad mexicana de Monterrey, donde tenía su sede la empresa y donde muchos de los ejecutivos de TI crecieron o asistieron a la universidad. Una ciudad industrial, Monterrey era conocido en México para el trabajo duro y el espíritu empresarial. Su universidad, el Tecnológico de Monterrey, donde CEMEX reclutó a muchos de sus ejecutivos, fue posiblemente el mejor en el país, a menudo referido como el MIT de México. Intenso trabajo y dedicación fueron las principales características de la cultura de CEMEX. En la sede de Monterrey de acero y vidrio de la compañía, que marcó la pauta para el resto de la empresa, los empleados generalmente trabajaban seis días a la semana, algunos no salir de la oficina hasta después
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de las 9:00 el viernes por la noche. Recibieron cinco días de vacaciones pagadas al año durante sus primeros tres años de servicio y 10 días después de tres años. Del mismo modo, los empleados de laboratorio de innovación de la empresa en la Ciudad de México, normalmente trabajaban 14 horas al día. "Ese es el CEMEX Way, y la gente disfrutar de un montón de su trabajo", dijo el director técnico de laboratorio Roberto Uribe Afif. Los ejecutivos corporativos estaban bien educados, con títulos no sólo en el Tecnológico de Monterrey, sino también de las universidades estadounidenses de prestigio como Stanford y Harvard. Muchos vestidos con estilos elegantes de Europa occidental, con hombres luciendo trajes cruzados, los lazos de diseño, gemelos, y las camisas de vestir con cuello ancho de moda en Londres en el momento. Estaban orgullosos de trabajar en CEMEX, que disfrutó de una reputación de excelencia y para la responsabilidad social de las empresas en México. Luis Fernando Lozano, que había trabajado para PepsiCo antes de unirse a CEMEX observó: "CEMEX es la compañía privada más grande en México y reconocido como recurso energético en la consecución de objetivos de crecimiento en todo el mundo. Es una de las pocas empresas mexicanas que pueden atraer a las personas desde el extranjero a trabajar aquí. Quieren conseguir la mejor gente y que están dispuestos a pagar por la mejor gente. En CEMEX, se trabaja duro, como lo hace en otras empresas, pero su determinación le ofrece un montón de oportunidades. CEMEX es muy respetado en México: en el gobierno, en las comunidades, en la familia, en todas partes. Así que cada vez que usted dice a alguien que trabaje para CEMEX, que sabe que tiene algo que hacer ". En la descripción de la cultura de CEMEX, los empleados utilizan una variedad de términos: joven, ágil y de alto rendimiento, centrados alrededor de los estándares altos, ejecución-centrado, de ritmo rápido, intenso, dedicados, perseverantes, de colaboración, decisivos, y de vez en cuando, impaciente. Como un ejecutivo puso: "Somos una empresa muy exigente, muy difícil, ya veces eso significa no ser muy paciente. Creo que el no tener buenas experiencias en algunos países va a ser beneficioso para la empresa ". La movilidad es un atributo esencial de los ejecutivos de CEMEX, chistes que sólo la mitad aproximadamente de mantenimiento de una maleta llena en todo momento. Una joven ejecutivo informó de hacer al menos 16 viajes al extranjero al año para visitar las plantas y visitar homólogos en empresas recién adquiridas. También se espera que los ejecutivos de CEMEX para mover el extranjero voluntariamente para las asignaciones temporales para participar en la integración posterior a la fusión de una empresa recién adquirida. Con estas implementaciones que dura de tres a ocho meses en total, los empleados se quedarían en la adquisición de tres semanas y volver a casa para una antes de ir al extranjero otra vez. Y que a menudo reciben envíos a más largo plazo. Joaquín Estrada, presidente de operaciones de CEMEX Egipto era un ejemplo típico. Después de pasar sus primeros cinco años en CEMEX en su España natal, se trasladó durante 18 meses a Taiwán, 18 meses a Indonesia, 18 meses a Singapur, 12 meses en España, y luego a Egipto para su última asignación de CEMEX. Ejecutivos de CEMEX también tenían que ser capaces de reinventar constantemente y se extienden,
asumir nuevas responsabilidades y la adquisición de nuevas habilidades como la situación lo exigía. La compañía les animó a "cruzar fronteras funcionales, departamentales y geográficas, y proponer nuevas formas de mejorar lo conocido y explorar lo desconocido." Estrada, por ejemplo, que era un banquero en su pre-CEMEX existencia, había trabajado en cinco departamentos diferentes de la empresa, incluidos los recursos humanos, comercial, comercio, y la planificación estratégica. Él comentó: "En estos 14 años, he tenido nueve jefes diferentes y he estado en seis diferentes países de los cinco departamentos diferentes. Así que para mí, ha sido como trabajar para muchas empresas diferentes. Y, de hecho, nunca consideré
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trabajar durante tanto tiempo en la misma empresa, pero para mí no es la misma empresa. La compañía ha estado reinventando a sí mismo durante todos estos años ". La marca corporativa En 2002 CEMEX puso en marcha un proyecto de marca corporativa de dos años para definir claramente lo que el nombre de CEMEX representado. Hasta ese momento, CEMEX se había centrado en la identidad corporativa, que según CEMEX corporativa de marca director José Alvarado era más sobre el logotipo de CEMEX y asegurándose de que se aplicó la misma manera en toda la red de CEMEX. Creyendo que podría hacer más para agregar valor, el departamento de comunicación en 2002 comenzó a concentrarse en la definición de la marca, un nuevo concepto de empresa de CEMEX para una compañía de operaciones orientada. Según Alvarado, la mayoría de la gente asume automáticamente el proyecto era sobre la sustitución de marcas locales con la marca CEMEX, que no lo era. Con la ayuda de consultores, el departamento realizó una auditoría para evaluar su desempeño de actividades tales como planificación de la comunicación y la colaboración entre las geografías. También quería entender cómo percibe el mundo exterior CEMEX con el tiempo como resultado de esas actividades, la construcción de un modelo para valorar económicamente la marca corporativa. La auditoría, que se realizó en México, España, EE.UU., y Panamá, reveló que aunque el público tenía una imagen positiva de CEMEX, la imagen era un vago, no apoyada por el conocimiento real acerca de la empresa. La auditoría también reveló que los empleados, inversores y otras partes interesadas frecuencia no eran conscientes de las numerosas actividades de responsabilidad social corporativa de CEMEX. Entonces, la empresa se comprometió a definir claramente lo que la marca corporativa representa y por qué; para mejorar el proceso de comunicación interna y externa; para aclarar cuando la empresa debe utilizar el nombre de CEMEX como una marca comercial, así como la marca corporativa; para reorganizar el departamento de comunicación para asegurarse de que tenía las capacidades para manejar estos desafíos; y para obtener el apoyo a estos esfuerzos por parte de los directores nacionales y colegas en el extranjero. Equilibrar el núcleo de la marca con las necesidades de los mercados regionales era un desafío permanente. PMO (integración post-fusión)
Antes de la adquisición, CEMEX observó pacientemente el mercado antes de identificar un candidato apropiado. El personal interno llevó a cabo un análisis riguroso, incluidas las investigaciones sofisticadas en la situación financiera de la adquisición potencial para determinar si vale la pena comprar. Después de CEMEX adquirió la empresa, se envió un equipo de PMI de las mejores personas disponibles en el momento, es decir, la mejor operativa, contabilidad, compras, y el personal de ventas legales, para llevar a cabo un "análisis de brechas" de los procesos de negocio de la compañía adquirida y cómo diferían de las prácticas de CEMEX. Se buscó "éxitos rápidos" que mejorarían rápidamente en un rendimiento de las operaciones adquiridas. Estos podrían incluir cayendo proveedores redundantes y costosos, desinversión de las operaciones que no se alinean con la estrategia de CEMEX, el despido de empleados que no sean necesarios, y otras medidas de reducción de costes. El equipo también exploró PMI para las prácticas y los productos de la empresa adquirida que mejoraron en lo que CEMEX había estado haciendo y que podrían ser transmitidas a nivel mundial. La mayor parte del equipo de PMI se fue a la sede de Monterey para analizar lo que tenía que suceder para mejorar el rendimiento de la empresa adquirida y alinear sus procesos de negocio a CEMEX. Un grupo más pequeño y luego regresó a la compañía adquirida para comenzar la etapa de mejora continua de la PMI: aplicación de los resultados de análisis de carencias, la integración de la organización, y profundizando en el ahorro de costes, así como las mejores prácticas e innovaciones para su difusión. Con
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los años, CEMEX ha logrado comprimir significativamente la longitud de la parte de pre-integración del proceso de PMI, es decir, el tiempo entre el momento en que envió un equipo para la adquisición de identificar sinergias y producir planes de ejecución y cuando el equipo presentó los planos de ejecución al equipo de gestión de las operaciones adquiridas. Por ejemplo, esta etapa del proceso de PMI tomó dos años para los Valenciana de Cementos en España en 1992, pero sólo cuatro meses para Southdown en 2000. Donde CEMEX ya tenía operaciones previas a una adquisición, el líder del equipo de PMI informado de que el presidente del país CEMEX, que, junto con aproximadamente la mitad de las adquisiciones del personal de nivel superior, era un empleado de CEMEX legado. El presidente del país estaba a cargo tanto del país y el proceso de PMI para ese país. Llevaba dos sombreros para evitar conflictos de intereses y para actuar como árbitro entre el equipo de PMI, que generalmente presiona para cambio rápido, y los gerentes que desean un ritmo más lento. Como líder del esfuerzo de PMI en el país, el presidente del país tuvo que determinar si los gestores de la promoción del cambio lento o ningún cambio se hacen por razones comerciales legítimas o porque simplemente no les gusta el cambio. CEMEX se comprometió empleados nombrados para un equipo PMI su trabajo de vuelta a su regreso. Desde CEMEX secundada sus mejores personas para trabajar en la adquisición de interacción con otros, personas que a menudo eran ya los administradores --- y tareas normalmente durado entre uno y tres a ocho meses, apareció la práctica de dejar un espacio en oficinas en casa los miembros del equipo de PMI. CEMEX miraba esas lagunas como las oportunidades de formación de gestión, la selección de uno de los subordinados de los miembros del equipo de PMI para tomar su posición durante el período. "Es una gran oportunidad para el que se queda porque puede practicar el ser un administrador de ese grupo en particular por un tiempo. Y entonces podrá volver a hacer lo mismo, pero que estaba expuesto a algo nuevo y diferente, "Francisco Garza, presidente de la región de América del Norte explicó. Del mismo modo una asignación de PMI fue una valiosa oportunidad de entrenamiento para el director adscrito a la adquisición. Garza continuó: "Es como un MBA intensivo en la práctica. Él tiene que hacer frente a desafíos muy diferente a lo que estaba acostumbrado, en un idioma diferente, en un país diferente, con diferentes personas, en un ambiente diferente, de una manera diferente de hacer negocios. Por lo que también crece como una persona mucho ". Con cada proyecto PMI, algunos empleados en comisión verían a sus asignaciones PMI mes de duración se convierten en asuntos mucho más largos de uno a cinco años. Según Garza, el empleado en el equipo pidió permanecer no estaba claro en el inicio del proyecto, ya que depende de qué empleado llegó a tener la química, la adaptabilidad, y el conocimiento de que era más valioso para la adquisición. Sobre el momento en que el grupo de PMI más pequeño comenzó a implementar los resultados de análisis de la laguna, un equipo Estilo CEMEX llegó a trabajar en el cambio organizativo y cultural. El Camino CEMEX
CEMEX ha invertido $ 200 millones para poner en marcha el "CEMEX Way" en 2000, por primera vez en Norte y Sur América y España, luego en el resto de su red en el año 2002, ya que vio que la experiencia en la integración de las adquisiciones y la realización de importantes economías de escala no eran suficiente para hacer CEMEX una empresa de éxito mundial. Había tantas diferentes prácticas, sistemas y tecnologías que operan dentro de su red que la "empresa corría el riesgo de regionalizado, en lugar de globalizado", dijo el CEO de Zambrano. De hecho, no era tanto la duplicación de que los costes de TI ha aumentado a tres por ciento de las ventas. Al explicar las razones de la política, comentó: "Una organización global de éxito como CEMEX necesita para estandarizar tantos procesos como sea posible
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no sólo para administrar los costos, sino también a darse cuenta de las sinergias de la operación de todo el mundo. Ejecución de una empresa que opera en países tan diversos como Egipto, Filipinas, Costa Rica y los Estados Unidos requiere claramente un lenguaje común. No sólo Inglés, que es nuestro idioma de funcionamiento, pero los informes comunes, las prácticas comunes y plataformas tecnológicas comunes ". La CEMEX Way, que evolucionó con el tiempo, fue un modelo de negocio global de los procesos y sistemas normalizados - tales como recursos humanos, finanzas, operaciones y planificación estratégicatodo en una plataforma informática común en todo el mundo. Fue "un método de mapear de forma sistemática, catalogación y difusión de los procesos de negocio, la aceleración de la integración, e impulsar las economías de escala." En concreto, se creó un intercambio de sistema y los procesos clave de negocio estandarizados de TI información basada en la Web bajo una nueva estructura de gobierno, conocido como Evolución de Procesos de Negocio (BPE). Los cuatro procesos principales fueron: Comercial y Logística, Ready Mix, Operaciones y Back Office. Para cada proceso central, CEMEX designó un ejecutivo, conocido como un líder de BPE, y un equipo de apoyo para trabajar en la mejora del proceso. También nombró a un coordinador de BPE para supervisar y armonizar sus actividades y servir de enlace con los ejecutivos basados en los países sobre cuestiones específicas de cada país. Un comité compuesto por líderes de BPE, el coordinador de BPE, y ejecutivos de alto nivel (cabezas de función regional y de back-office), conocido como el Comité de Evolución, supervisó este negocio trabajos de mejora de procesos para asegurar la coordinación con la estrategia de la empresa. El uso intensivo de CEMEX Camino hecho de la tecnología para facilitar la comunicación y la interacción a través de geografías. Algunos ejecutivos, por ejemplo, establecer vínculos permanentes de videoteléfono a los colegas en el extranjero. No importa en el que el personal de operación de CEMEX enchufados sus equipos, que fueron capaces de tirar de las mismas plataformas comunes. "Puedo ir a México y trabaja mi equipo al igual que lo hace aquí. Puedo ver todo lo que puedo ver aquí. Me conecto a la derecha en su sistema. Puedo hacer lo mismo en España. Es increíble lo valioso que es. Es sólo la tecnología está ahí y que la empresa utiliza efectivamente para conducir nuestro negocio ", dijo Miller. El Camino CEMEX cambió de manera sustancial cómo el negocio se hizo a las empresas adquiridas que ayudaron efecto verdadero cambio cultural. Wise comentó: "Venimos en y cambiamos todo: todos los sistemas, su back office, los recursos humanos, las adquisiciones. Se cambia drásticamente el trabajo de todos. Se acelera a velocidad luz que casi todo proceso de integración. Uno se queda con un lenguaje común que todo el mundo tiene que hablar. Por lo que tiene una verdadera cultura que pueden prosperar allí y hacer un gran trabajo para nosotros, y para mí, eso es lo emocionante de todo el asunto ". El Camino CEMEX incluye sistemas y procesos de recursos humanos sofisticados, que desempeñaron un papel importante en la selección de las personas, la formación de personas, y la transmisión de valores y la cultura de CEMEX. A medida que la compañía creció en tamaño y complejidad, la función de recursos humanos también creció en importancia estratégica. El hecho de que la cabeza de CEMEX de los recursos humanos, Luis Hernández Echavez, era jefe de estrategia de CEMEX antes de tomar el trabajo de recursos humanos era una indicación de ello. Él estaba usando su estrategia de fondo para alinear la organización y sus necesidades de recursos humanos, asegurándose de que estaba construyendo las capacidades necesarias no sólo en términos de número de empleados, sino también tipos de empleados. La compañía trató de contratar a personas que no sólo tienen éxito en el trabajo en cuestión, sino que también encajaría con la cultura CEMEX. Como resultado, el proceso de entrevistas para las personas que buscan empleo en CEMEX fue intensa. Juan Francisco Suárez, comunicaciones corporativas y director de asuntos públicos, que había trabajado para grandes multinacionales en Europa, recordó someterse a siet e
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entrevistas antes de que ingresó a CEMEX en 2006, durante el cual se le preguntó sobre sus puntos de vista sobre diversos temas, incluidos los valores, para asegurarse de que estaba el sistema más adecuado para CEMEX y para el puesto en cuestión. Él dijo: "Estoy muy impresionado con los sistemas de recursos humanos aquí. Utilizaron una tecnología sofisticada para averiguar quién tiene el perfil para qué posición. Eso no está ocurriendo en muchas otras empresas ". Los líderes de CEMEX, a partir de Zambrano, predicaban activamente la importancia del CEMEX Way, dejando claro que no era opcional. Pero cuando la gente vio el valor por sí mismos, se convirtieron en fuertes defensores a los recién llegados. Innovación, Responsabilidad Social de las Empresas, clientes y Contratación
Bien antes de desarrollar el CEMEX Way, CEMEX trabajó duro para fomentar la innovación, de tal manera que por la década de 1990, se había convertido en un líder en innovación en México, y se anima a la innovación en sus operaciones en el extranjero. Innovación en CEMEX incluida la investigación y desarrollo de nuevos productos, como el hormigón resistente al agua. También implicaba la creación de nuevas formas de llegar a los clientes. programa de Construrama de la compañía, puesto en marcha en México y algunos países de América del Sur, por ejemplo, un mayor compromiso de los distribuidores para su red de venta al por menor, proporcionando diversos tipos de formación y apoyo para mejorar sus negocios y mejorar su competitividad. El programa fue también un ejemplo de la tensión de CEMEX en la innovación con un enfoque en la responsabilidad social. La compañía hizo hincapié en la innovación incrementales, así, conocida en CEMEX como "mejora continua", destinado a impulsar la eficiencia operativa. La introducción del Camino CEMEX ayudó esfuerzo de innovación CEMEX mediante la formalización y la mejora de los procesos de generación de ideas, así como la difusión de las innovaciones y la cultura de innovación de la compañía con mayor rapidez a través de la organización. Junto con una estricta adherencia a un código de ética, Zambrano ha comprometido la empresa a la construcción de una serie de iniciativas de responsabilidad social de las empresas que se beneficiarían tanto CEMEX y las comunidades en las que operaba. Estos incluyen programas para mejorar la salud y la seguridad de los empleados de CEMEX; para proteger el medio ambiente a través de innovaciones de productos y procesos y el cumplimiento de altos estándares ambientales en sus plantas de operación; y para satisfacer las necesidades de grupos específicos de clientes, incluidos los propietarios de viviendas de bajos ingresos por primera vez con su programa Patrimonio Hoy (establecido 1998) y los operadores de la mamá y el pop tiendas de hardware no sofisticados en su programa de Construrama (establecido 2001). La empresa de seguimiento de su desempeño en RSE en los informes bianuales de sostenibilidad a disposición del público en su página web y mediante la participación en el Programa de Acción de la Iniciativa de Sostenibilidad del Cemento de la industria del cemento, que se centró en la reducción de las emisiones al aire, mejorar la salud y seguridad de los empleados, la búsqueda de alternativas combustible y el uso de materias primas, y la mitigación de los efectos secundarios ambientales de la producción de cemento. Para el año 2004, CEMEX también había aplicado plenamente en la mayor parte de sus operaciones de una plataforma estandarizada de gestión de relaciones con clientes (CRM). Se incluía un centro de llamadas para responder eficazmente a las consultas de los clientes, pedidos, quejas y sugerencias; un sistema de demanda el cumplimiento de la entrega a tiempo del producto y la gestión automática de inventario, y un portal de Internet y otras herramientas de valor agregado para la gestión de clientes pedidos, pagos y consultas. Los clientes que ordenaron el 22 por ciento del volumen total de cemento de
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CEMEX en línea en 2004, aumentando su número medio de interacciones electrónicas CRM al 22 de un mes a partir de 12 el año anterior. Como parte del CEMEX Way, la compañía simplificó los procesos de adquisición. En 2004, se comenzó a consolidar sus negociaciones globales, separándolos de la función de compras. Esto dio CEMEX más influencia en términos de precio y calidad, sino también en su capacidad para alentar a los proveedores locales a la altura de los estándares profesionales y éticos más altos. Si un proveedor, por ejemplo, estaba actuando poco profesional, al igual que aumentar los precios debido al aumento de la demanda local a pesar del precio acordado en su contrato con CEMEX, CEMEX tuvo más influencia en la toma de ellos se rigen por el contrato original. CEMEX en el proceso enseñaba proveedores que hizo un buen negocio para cumplir los contratos y cumplir con sus promesas. CEMEX proyectará proveedores en criterios tales como el precio, la calidad, el alcance de los servicios, las prácticas ambientales, comportamiento ético, y el impacto en las comunidades locales. En algunos casos, se ayudó a los pequeños proveedores actualicen su calidad para que puedan seguir trabajando con CEMEX. La compañía también se centró en la consolidación de los proveedores. En lugar de comprar 15 marcas diferentes de camiones para sus operaciones en todo el mundo, para el año 2006 se había recortado el número a tres proveedores en todo el mundo (la negociación de contratos de tres años). En 2004 CEMEX inició la estandarización de los elementos reales adquiridos también. Eficiencia mejorada, al igual que la calidad y la consistencia de los productos y servicios. Mediante la optimización de inventario y negociar mejores condiciones con los proveedores, la compañía recortó capital de trabajo por aproximadamente $ 150 millones o su 60 por ciento en 2004 respecto al año anterior. Zambrano resumió los años de trabajo para crear "una CEMEX", que comienza a finales de 1980 y la aceleración del crecimiento: Cuando me di cuenta de que España comenzó a hacer las cosas de una determinada manera y comenzó a desarrollar un cierto estilo de la cultura de los suyos, y Venezuela de manera diferente, he dicho que necesitamos tener valores de la base, así que vamos a sentarnos y explorarlas. Nunca nos embarcamos en un diseño formal de la cultura, pero que estaba en mi mente todo el tiempo. Y a través del ejemplo, a través de la repetición de la misma cosa una y otra vez y otra vez, y pidiendo a la gente el mismo conjunto de preguntas, que comenzó a tener la cultura que tenemos ahora. En un momento dado, yo estaba muy preocupada de que la cultura todavía era muy diferente en todas las unidades de negocio. Así que hicimos una encuesta con un consultor externo. No sé si fue una falla en la metodología, pero los resultados mostraron que eran idénticos en todas partes. Así, al menos, estábamos bastante cerca! Y eso fue muy satisfactorio. RMC compra: Oportunidad y desafío
Un grupo muy pequeño en Monterrey identificó y analizó el potencial adquisición de RMC en estricto secreto. Ellos presentaron su análisis a Zambrano en su oficina de Nueva York, después de una reunión de todo el día revisando los resultados de las unidades de negocio. Zambrano recordó sus reacciones a conocer el caso de RMC: Yo estaba en el escepticismo inicial. Y realmente fue muy duro con ellos, que dice OK, muéstrame. No fue algo que hizo clic muy rápidamente porque estábamos teniendo en cuenta una empresa que no era típico para nosotros: eurocéntrico y pesado en Ready Mix. Pero tenía activos maravillosos general. Los activos en los EE.UU. fueron y son muy buenos. Los activos en toda Europa también estaban muy bien, pero los activos en el Reino Unido fueron quizás un poco
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descuidados, y no había flujo de caja en Alemania - ya que estábamos pagando un múltiplo X de flujos de efectivo, los activos de Alemania llegaron a un precio muy bajo. También tuvimos la oportunidad de adquisición en la India. Pero RMC parecía mejor para nosotros; se gestiona mal, y en una cultura europea u occidental similar. Si hubiéramos ido a la India, nuestra presencia en Europa seguiría siendo débil, y nuestra presencia en toda la cadena de valor no sería tan buena como lo sería si pudiéramos añadir Ready Mix como una forma de venta de cemento y agregados. Teníamos que estar en Europa para mejorar nuestra posición competitiva, nuestra capacidad de retorsión. Queríamos estar en Francia y Alemania era una oportunidad. Estaba más preocupado por la integración de RMC. Demasiados países, incluidos muchos en los que ciertos niveles de gestión no hablan Inglés. Pero fue tan convincente una estrategia que decidí ir por delante. Para septiembre de 2004, CEMEX ha recorrido un largo camino desde que Lorenzo Zambrano comenzó como CEO en 1985. Se había hecho mucho para preparar los procesos, sistemas, la cultura y el talento necesarios para ser un exitoso actor global. Dicho esto, su propuesta de adquisición de RMC sería su mayor y más complicada hasta la fecha. Muy descentralizada, RMC tenía operaciones en toda Europa, los Estados Unidos y en varios otros países, todos con culturas únicas, sistemas y circunstancias que CEMEX tendría que integrar en su red global de operaciones. Más de dos tercios de las ventas de RMC vinieron de Europa, donde el cemento se vende principalmente en la mayor forma Ready Mix a otros negocios. conducción dura cultura de trabajo de CEMEX podría encontrar resistencia en algunos de esos países. La adquisición de un gran jugador tan europea como RMC, por otra parte, probablemente empuje CEMEX en el punto de mira internacional de una manera que nunca había estado antes. Sus orígenes en el mundo en desarrollo podrían provocar control respecto de su capacidad para llevar a cabo para los países desarrollados del medio ambiente, de seguridad, éticas, y otras normas. Incluso antes de la adquisición de Southdown, CEMEX ha estado invirtiendo en las personas y las capacidades de la organización por delante de la necesidad de utilizarlos, incluyendo abundantes contratación de graduados en ingeniería, el envío de los jóvenes prometedores para los MBA en los EE.UU. y Europa, y un departamento de TI más grande de lo necesario para una empresa de su tamaño, todos con el fin de tener la capacidad de crecimiento. Zambrano explicó que esto era "porque no sabía lo que venía, pero necesitaba tener algo grande. Asimismo, en el fondo de mi mente Yo diría que si realmente queremos ser más global, o si realmente queremos sobrevivir como un consolidador, tenemos que aprender a integrar las empresas complejas, múltiples mercados que tienen diferentes productos. " Ahora CEMEX organizativa fomento de la capacidad se pone a prueba. Fue el marco global de CEMEX había construido durante los 20 años anteriores lo suficientemente fuertes como para resistir y florecer bajo estas nuevas presiones? ¿Qué debe tener Zambrano en la parte superior de su lista de prioridades, para su revisión o acción? Lo que, en todo caso, debe CEMEX fortalecer o cambiar?
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Anexo 1 Flujo de Caja de CEMEX ($ m, el cierre de 31 de diciembre) 2003
$ / P al final del año
2004
2005E
2006E
2007E
11.2
11.1
11.9
12.3
12.5
1,455 (821) (129) (17) 575 78 146 10
1,852 (833) (109) (30) 608 79 19 86
2,445 (744) (120) (34) 898 74 (25) 89
2,732 (731) (145) (34) 1,188 71 (36) (166)
3,052 (773) (167) (40) 1,532 70 (45) (39)
1,298 (394) (353)
1,672 (434) (332)
2,584 (809) (364)
2,878 (1,188) (424)
3,590 (1,532) (502)
551 (160) 14
905 (942) 0
1,411 (5,635) 389 (842)
1,266 0 0 (2,267)
1,557 0 0 (2,327)
405 (286) 297 66
(37) 299 (27) (183)
(4,676) 327 1,242 0
(1,001) 382 348 0
(771) 451 175 0
482
52
(3,107)
(271)
(144)
5,640
5,588
8,695
8,966
9,110
4.12 83% 2.7 5.8
5.02 68% 2.2 7.3
7.43 75% 2.5 6.8
8.03 65% 2.2 8.2
9.68 55% 2.0 8.7
EBITDA Los astos financieros netos im uestos en efectivo inclu endo re arto de los astos de mantenimiento de ex ansión Los cambios en el capital de trabajo
2,108 (364) (146) (394) 10 (71)
2,538 (349) (139) (434) 86 (224)
3,417 (500) (154) (809) 89 (224)
3,990 (487) (180) (1,188) (166) (224)
4,654 (533) (207) (1,532) (39) (224)
Otro
1,143
1,478
1,819
1,746
2,118
El beneficio operativo (EBIT) Los intereses otras artidas financieras im uestos en efectivo artici ación en los beneficios De reciación Buena voluntad Otros elementos no monetarios Variación del capital circulante El flujo de caja de las operaciones
Los astos de ca ital Los dividendos pagados a los propios accionistas Flujo de caja libre
ad uisiciones desinversiones gastos adicionales de capital / adquisiciones Efectivo (necesario) / disponibles
Variación de la artici ación a ustes de cambio Otro Disminución / (aumento) de la deuda neta La deuda neta al cierre del ejercicio
El flujo de caja por acción ($) La deuda neta / atrimonio La deuda neta / EBITDA EBITDA / intereses Flujo de caja libre (definición CEMEX)
Fuente: "Cemex: generación de caja fuerte aún no se refleja en el precio de la acción: la reanudación de la cobertura con sobrepeso," Global Equity Research, JP Morgan Securities Ltd., 4 de marzo de 2005, p. 33.
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Anexo 2 de la capacidad de producción de cemento y grandes adquisiciones Hasta el año 2003
Introducción a Cemex En 1989 empezamos a expandirse más allá de nuestras fronteras ... La capacidad de producci ón de cemento y grandes adquisiciones hasta 2003
90
Millones de toneladas métricas / año
80 70 60 50 40 30 20 10
0 87 88 89 90 91
92 93 94 95
posición interna reforzada >>
<<
96 97 98 99
expansión >> << internacional iniciado
00 01 02
03
sistemas regionales cread
>>
Fuente: CEMEX Rugby Cement Foro Comunidad Presentación 22 de junio de 2005
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Anexo 3 Principales aspectos financieros (en millones de dólares estadounidenses, excepto utilidad por
ADR datos)
Las ventas netas La utilidad de o eración EBITDA La utilidad neta consolidada Las ganancias por ADRB Flu o de ca a libre Los activos totales La deuda neta artici ación ma oritaria del ca ital
2004
2003
Change
8,149 1,852 2,538 1,328 3.93 1,478 17,381 5,588 7,831
7,164 1,455 2,108 659 1.99 1,143 16,016 5,641 6,234
14% 27% 20% 101% 97% 29% 9% (1%) 26%
Fuente: Informe de sostenibilidad de CEMEX 2004, p. 18. a. Para su comodidad, las cantidades en dólares estadounidenses se calculan convirtiendo las cantidades en pesos constantes al final del ejercicio utilizando el peso mexicano de fin de año / U.S. tasa de cambio del dólar para cada año. Los tipos de cambio utilizados para convertir los resultados de 2003 y 2004 fueron de 11.24 y 11.14 pesos por dólar EE.UU., respectivamente. b. Sobre la base de un promedio de 332,9 y 315,2 millones de recibos de depósito americanos (ADR) para 2004 y 2003, respectivamente c. La deuda neta para el año 2004 incluye la adquisición de 50 millones de acciones de RMC que representa aproximadamente el 18,8% del capital social emitido de RMC.
Anexo 4 Indicadores financieros
Fuente: Informe de sostenibilidad de CEMEX 2004, p. 17.
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Anexo 5 mercados globales Capacidad de producción MMT / Año
Mexico United States Spain Venezuela Colombia Central America & Caribbeana Egypt Philippines Indonesia Thailand Total
Las plantas de cemento con control
Las plantas de cemento de la minorí a del partido.
Ready Mix Plantas
Centros de distribución terrestre
27.2 14.3 11.0 4.6 4.8
15 13 8 3 5
3 4 0 0 0
21 97 77 35 22
68 48 11 12 2
8 6 19 4 0
4.0 4.9 5.8 4.4 0.7 81.7
5 1 3 0 1 54
6 0 0 4 0 17
36 3 0 9 0 49
12 4 7 25 0 189
10 1 3 10 0 61
terminales marí timos
Fuente: Informe de sostenibilidad de CEMEX 2004, p. 8. Incluye Barbados, Costa Rica, Chile, República Dominicana, Jamaica, Nicaragua, Panamá, Puerto Rico y Trinidad y Tobago.
Notas a fuentes Además de las entrevistas de investigación de HBR
1. Más información y marcos relacionados con este caso se pueden encontrar en Rosabeth Moss Kanter, supercorp: ¿Cómo Vanguard empresas crean Innovación, ganancias, crecimiento y el bien social (Nueva York: Crown Publishing, 2009) 2. CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.4. 3. Wikipedia, "Cemento", http://en.wikipedia.org/wiki/Cement, consultado el 26 de octubre, 2006. 4. página web CEMEX, http://www.CEMEX.com/ps/ps_ce_hc.asp, consultado el 4 de octubre, 2006. 5. Pankaj Ghemawat 5, "La globalización de CEMEX," HBS Caso No. 701-017, 29 de noviembre de 2004.. 6. Data Monitor, Holcim Ltd .: Perfil de la Compañía, octubre de 2005, p. 22. 7. sitio CEMEX, http://www.CEMEX.com/ps/ps_rm_hr.asp, consultado el 4 de octubre, 2006. 8. Cemento mundial de pronósticos de 2010 y 2015, el Grupo Freedonia, Bharat Reserva Mesa http://www.bharatbook.com/bookdetail.asp?bookid=15137&publisher=, consultado el 26 de octubre, 2006. 9. "CEMEX," Análisis de Renta Variable Global, JP Morgan. 4 de marzo de 2005. p. 21. 10. Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. 22. 11. Data Monitor, Holcim Ltd .: Perfil de la Compañía, octubre de 2005, p. 22; Data Monitor, CEMEX, SAB de C.V .: Perfil de la Compañía, agosto de 2006, p. 21. 12. CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.15. 13. Data Monitor, Lafarge, S.A .: Perfil de la empresa, diciembre de 2006, p. 4. 14. Data Monitor, Holcim Ltd .: Perfil de la Compañía, octubre de 2005, p. 4. 15. "La CEMEX Way", The Economist, 14 de junio de 2001.
24
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.
40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.
Data Monitor, Lafarge, S.A .: Perfil de la empresa, diciembre de 2006, pp. 20, 21. 17 Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. 18. 18 "CEMEX," Análisis de Renta Variable Global, JP Morgan. 4 de marzo de 2005. p. 32. Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. 19. Ibid., Pp. 18, 19. Data Monitor, Lafarge, S.A .: Perfil de la empresa, diciembre de 2006, p.7. "La CEMEX Way", The Economist, 2 de Junio del 2001. Ibid. Ibid. Steven Prokopy, "CEMEX anuncia una estrategia de e-business", CementAmericas.com. 1 de octubre de 2000; http://cementamericas.com/mag/cement_CEMEX_unveils_ebusiness/. Consultado el 15 de noviembre, 2006. "La CEMEX Way", The Economist, 2 de Junio del 2001. 2005 Informe Provisional de Desarrollo Sostenible, CEMEX, p.7. Véase Rosabeth Moss Kanter, Pamela Yatsko, y Ryan Raffaelli, "Fundamentos de la Sostenibilidad de CEMEX," Caso de Harvard Business School 308-024 Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. presentación de diapositivas CEMEX Egipto, mayo de 2006. "CEMEX," Global Equity Research, JP Morgan. 4 de marzo de 2005. p. 20. CEMEX Informe de sostenibilidad 2004 pág. 4, 6, 7, 15. Ibid. CEMEX, SAB de CV, BB & T Capital Markets Equity Research 13 de marzo de 2003 p.3; y CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.15. CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.15. CEMEX, SAB de CV, BB & T Capital Markets Equity Research 13 de marzo de 2003 p.3. CEMEX UK, www.CEMEX.com. Consultado el 13 de septiembre, 2006. Véase Rosabeth Moss Kanter, Pamela Yatsko, y Ryan Raffaelli, "Fundamentos de la Sostenibilidad de CEMEX," Caso de Harvard Business School 308-024 observaciones Lorenzo Zambrano, "Winning A nivel mundial: La organización de Impacto Global", entregados a la iniciativa GLOBE Stanford / McKinsey y la Escuela de Negocios de Stanford Programa de Gestión Global de 2002, p.13 http://www.rmcgroup.com/pdf/ir/Winning_Globally.pdf#search=percent22CEMEXpercent20Wayperc e nt22. Consultado el 13 de septiembre, 2006. "El camino CEMEX: el equilibrio adecuado entre flexibilidad y Negocios Locales uniformidad global," IMD-3-1341, diciembre de 2005, p. 9. Lorenzo Zambrano comenta, consultado el 13 de septiembre, 2006. CEMEX.UK, www.CEMEX.com. Consultado el 13 de septiembre, 2006. "El camino CEMEX: el equilibrio adecuado entre flexibilidad y Negocios Locales uniformidad global," IMD-3-1341, diciembre de 2005, p. 12. Dennis K. Berman, Jason Singer, John Lyons, "CEMEX de México pone Rinker Group Dentro de sus miras," Wall Street Journal, el 27 de Oct., 2006; P.A3. Véase Rosabeth Moss Kanter, Pamela Yatsko, y Ryan Raffaelli, "Fundamentos de la Sostenibilidad de CEMEX," Caso de Harvard Business School 308-024 CEMEX Informe de sostenibilidad 2004 pág. 3, 15, 14. RMC Plc, Yahoo! Finanzas Reino Unido e Irlanda; http://uk.finance.yahoo.com/q/pr?s=RMC.L. Consultado el 15 de noviembre, 2006.
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