ESCUELA DE POSTGRADO MAESTRIA EN DIRECCION DE SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION
CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global
Trabajo como parte del curso de: GERENCIA DE PROYECTOS EN SI/TI
Desarrollado Desarrollado por los alumnos: Tocto Chinchay, Eugenio Rabines Sánchez, Carlos Ojeda Merino, José Luis Saz García, Gerardo Solorzano, Díaz Percy
Lima, 7 de noviembre de 2011
CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global.
Tabla de contenido XEROX OUTSOURCING DE RECURSOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN GLOBAL .........3 1
INFORMACION DEL CASO. ...........................................................................................3 1.1
2
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA. ................................................................................4 2.1
3
4
Antecedentes. ................................................................................................ 3
Situación del CIM (Corporate Information Management). .............................. 4
LA SOLUCION ADOPTADA POR XEROX. ........................................................................5 3.1
El Proyecto IM 2000. ....................................................................................... 5
3.2
La decisión de Tercerizar................................................................................. 5
3.3
Características principales de la tercerización adoptada. ................................ 7
3.4
El espíritu del contrato. ............................................................................... 7
3.5
Puntos Importantes del Contrato.................................................................... 8
3.6
El proceso de implantación ............................................................................. 9
RESULTADOS DEL ACUERDO ......................................................................................10 4.1
Lo que se hizo bien en la solución adoptada. ................................................ 10
4.2
Los riesgos de la solución adoptada. ............................................................. 11
5
PENSAMIENTOS FINALES ...........................................................................................12
6
LOS AÑOS SIGUIENTES ...............................................................................................12
8
FUENTES ....................................................................................................................14
Gerencia de Proyectos en SI/TI
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global.
XEROX OUTSOURCING DE RECURSOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN GLOBAL
1 INFORMACION DEL CASO. 1.1 Antecedentes. Xerox es una empresa global orientada al mercado mundial del procesamiento de documentos, desarrolla, fabrica, comercializa, da servicio y financia un rango completo de productos y servicios diseñados para hacer las oficinas del mundo más productivas. Los principales hitos de su historia desde 1959 hasta los 80 son: y
1959 La copiadora Modelo 914, es introducido al mercado
y
1970 Xerox tiene un absoluto dominio del Mercado con el control del 80% del mismo
y
1975 Xerox empieza a enfrentar problemas legales por lo que llega a perder su protección de patente.
y
1976-1982 debido a la aparición de competidores la participación en el mercado de Xerox en el mercado de los estados unidos baja al 13%
y
1980 Xerox decide enfocarse en el liderazgo a través de la calidad.
Situación de la compañía en los años 90
A inicios de los 90, el desempeño corporativo global de Xerox había disminuido, por lo que el CEO Paul Allaire anunció una importante reorganización. Se estableció que cada división de Xerox tendría la responsabilidad final por un conjunto de productos y servicios, un conjunto de segmentos primarios de mercado, un conjunto identificable de competidores, un estado de resultados y un balance general. El CEO Allaire dijo: si quieres cambiar una compañía, deberás cambiar más que esto (la estructura formal). Está la estructura formal y luego está la manera en que realmente funciona una compañía. Hay que cambiar la manera en que realmente funciona. Xerox vendió sus negocios financieros para enfocarse, según su CEO en nuestro negocio de procesamiento de documentos. A finales de 1993 Xerox anunció la Gerencia de Proyectos en SI/TI
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. reducción de su fuerza laboral en el procesamiento de documentos en 10% durante los dos o tres años siguientes. En resumen, se toman las siguientes decisiones de reestructuración: y
Xerox debe estar más cerca del cliente.
y
Enfocarse fundamentalmente en su negocio central: procesamiento de documentos.
y
Énfasis en el Benchmarking.
y
Reducción de la fuerza laboral.
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA.
2 2.1
Situación del CIM (Corporate Information Management).
A inicios de los 70, Xerox estableció el Corporate Information Management (CIM), posteriormente en 1987, todo lo relativo a centro de datos y redes fue trasladado a una División separada denominada General Services Division, definiéndose la nueva misión del CIM como Desarrollar la estrategia de TI para Xerox y asegurarnos que sea implementada en todas las unidades de negocios. Sin embargo y a pesar de contar con un presupuesto de $500 millones de dólares, Patricia Barron la directora de CIM comprendió que no podía cumplir con la misión. Barron contrató una firma consultora cuyas conclusiones fueron las siguientes: y
No existía una coordinación para el control de los millones gastados cada año.
y
No existía una gerencia corporativa para priorizar las inversiones en IM
y
CIM no estaba adecuadamente posicionada en Xerox, era un jugador periférico en el cuadro de gestión.
y
Habían muchos esfuerzos redundantes y superpuestos.
y
No se contaba con mecanismos efectivos para el desarrollo del personal.
En 1993, Patricia Wallintong recibió la autoridad para manejar IM con la idea de centralizar los esfuerzos de alinear IM a la dirección que estaba tomando la compañía. Para ella quedó claro que a pesar de los esfuerzos de CIM para apoyar la nueva
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. estructura divisional de Xerox, los sistemas de información existentes eran inadecuados. Los hallazgos de Wallintong eran alarmantes: y
Los gastos de IM en 1992 fueron de $670 millones de dólares.
y
El pronóstico de crecimiento de este gasto para finales de los 90 era de 1,000 millones.
y
Estos gastos estaban alrededor del 3.7% de los ingresos totales de Xerox
LA SOLUCION ADOPT AD A POR XEROX.
3 3.1
El Proyecto IM 2000.
Para solucionar los problemas presentados se comenzó el Proyecto IM 2000, cuya meta era llevar IM a una nueva Infraestructura de Sistemas de Información. Este proyecto se planteó las siguientes estrategias: y
Reducir/Redirigir: Reducir costos, controlando el gasto en sistemas legados, y una parte de los ahorros sería utilizada para financiar nuevas aplicaciones.
y
Gerencia de infraestructura: Trasladar la estructura a cliente servidor.
y
Apalancar recursos IM a nivel mundial: Creando una biblioteca de módulos básicos.
y
Soluciones dirigidas a los procesos de negocios: La cartera actual de aplicaciones debía ser retirada o reemplazada.
3.2
La decisión de Tercerizar.
La dificultades internas tales como los problemas entre IM y sus clientes internos, los altos costos del hardware (55 millones de dólares), el hecho que a IM se le viera como un centro de gastos y no como una inversión que brinda retorno y valor agregado al negocio, dejó claro a la Gerencia que los intentos de resolver los problemas sin ayuda externa, no alcanzarían para lograr las metas propuestas, por ello se pensó en tercerizar las labores de IM. Los motivos por los que influyeron en la decisión de l a tercerización fueron:
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. y
No se contaban con los recursos necesarios para cubrir aspectos de infraestructura futura y rediseño de procesos (recursos humanos y tecnológicos tales como hardware, software y Sistemas).
y
Dado que era difícil determinar un nivel de gasto apropiado, se entendía que cuando se empieza a gastar dinero fuera, se es más consiente de cuánto dinero se gasta.
y
Se requería de una mejora inmediata porque los negocios de Xerox enfrentaban un ambiente más competitivo y la empresa estaba forzada a adaptarse rápidamente.
y
El valor real de la tercerización era que Xerox podía avanzar al futuro rápidamente.
y
Dedicación al core del negocio acorde con la nueva visión de la empresa, no dejando de lado el monitoreo y control de las actividades tercerizadas, trayendo como resultante una adecuada administración de los recursos y servicios brindados (acuerdos de nivel de servicio SLAs y ratios e indicadores).
y
Obsolescencia tecnológica de los activos de TI que inducia a renovación permanente y constante con la finalidad de brindar un servicio adecuado a los clientes.
Entre los beneficios que encontrarían con la tercerización fue: y
Financiamiento rápido del desarrollo de sistemas nuevos, al venderse los activos de TI, así Xerox tendría la oportunidad de renovar sus activos y acelerar el desarrollo hacia la nueva infraestructura.
y
Consolidación de centro de datos internos, reduciendo costos en hardware, licencias de software, medios y personal de apoyo. (en más de en un 50% respecto a los gastos de IM en 1992 versus el contrato a celebrar).
y
El personal de IM que quedaría en Xerox, podían enfocarse en el desarrollo de una nueva infraestructura de TI.
y
Se esperaba capitalizar la experiencia en TI del proveedor externo.
Asimismo Xerox se convenció que el desarrollo y mantenimiento de tecnologías de información, no era una Core competencia y que por lo tanto este proceso podía ser tercerizado.
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. Para encontrar al socio, Xerox fue claro en mostrar la complejidad del servicio requerido (hardware, software y servicios asociados), de ese modo la mayoría de los postores potenciales se alejaron (pequeñas/medianas empresas o consorcios). No se trataba de manejar sólo un centro de datos, se requería soluciones de red e infraestructura a escala mundial. Xerox se decidió por EDS (Electronic Data Systems Corp), aun cuando la cultura de esta empresa era diferente que Xerox en muchos sentidos, se consideraba que eso podría incluso ser una ventaja para el acuerdo. 3.3
Características principales de la tercerización adoptada.
El acuerdo comprendía: y
$3,200 millones por 10 años
y
Transferir $170 millones en activos
y
1900 personas sería transferidas a EDS
y
EDS sería responsable de los mainframes, mantener los sistemas legados, manejar las comunicaciones de voz y datos.
3.4
El espíritu del contrato.
El equipo central de tercerización de Xerox, formado por Jagdish Dalal (Gerente de tercerización de Xerox), Richard Bailey y Charles Gillian, se reunía con frecuencia con el equipo central de EDS, formado por Mike Reed (Gerente de tercerización de EDS), Will Clark y John Funk con el objeto de lograr una gran integración entre ellos, facilitando que se vieran como un solo equipo, entendiendo ambos los objetivos de cada corporación. Reed comentó al respecto Esto no es una relación cliente/vendedor, esta no es una relación de proveedor, esta no es una situación de ganar perder, esta es una relación estratégica. El primer artículo del contrato señala el espíritu del acuerdo. El objetivo no es la tercerización, el objetivo es lograr el IM 2000, la tercerización es sólo la primera de un conjunto integrado de estrategias. El acuerdo brinda los ahorros que permiten la implementación de las otras estrategias. EDS tiene que cumplir el acuerdo para ayudar a Xerox para lograr la visión IM 2000. Entender este espíritu facilitó las negociaciones Gerencia de Proyectos en SI/TI
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. de un contrato complejo y difícil, sin embargo estas complejidades hicieron que la transmisión del espíritu del negocio sea difícil, para facilitar la comunicación se elaboró un resumen del contrato que fue circulado a la Gerencia Senior de Xerox para asegurar que todos entendieran el espíritu de la relación. Se intentó usar el contrato como un repositorio de la memoria corporativa, en lugar de un instrumento para definir fronteras y limitaciones organizacionales. Se esperaba que el espíritu evolucionara a lo largo del tiempo, se acordó ajustar el contrato conforme fuera necesario para asegurar que reflejara cualquier cambio en el espíritu (ejecución de adendas progresivas). Dos temas fueron los que presentaron el mayor desafío para mantener la relación: los acuerdos de divorcio y los temas de precio. El tema de precio se resolvió utilizando una metodología que se basaba en el benchmarking para garantizar que los precios siempre estarían en los niveles del benchmark mundial. El tema del divorcio fue tratado incluyendo en el contrato cláusulas que protegían adecuadamente a cada parte en caso de ser necesaria una disolución. Se esperaba que luego de que se lograra la integración de las dos compañías el divorcio sería difícil ya que entre otras cosas los empleados que fueron transferidos posiblemente no quisieran regresar. Dalal subrayó la importancia de no extenderse mucho en temas de divorcio, Uno no puede establecer un compromiso basado en la desintegración. Se logró un alto nivel de integración, todos estaban claros que todo lo que se haga debe proporcionar valor a Xerox. 3.5
Puntos Importantes del Contrato
El objetivo era crear un contrato que se ajuste automáticamente a las necesidades globales actuales. Los mecanismos utilizados para lograr el concepto de siempre vivo incluía: y
Cronogramas.
y
Términos con procesos de renovación "incorporados" (por ejemplo, precio).
y
Plazos y desempeño separados para propósitos de gerencia (por ejemplo; Manual de Responsabilidad de Servicio. Manual de Operaciones).
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. y
Plazos globales para la vida del contrato separados de los plazos de transición para facilitar las actividades de transición a tiempo.
Además el contrato mostraba otros términos contractuales muy particulares, debido a que se trataba de un acuerdo global: y
Términos contractuales globales.
y
Términos de recursos humanos.
y
Mecanismo de precio: benchmarking e índices.
y
Gerencia de Nivel de Servicio: Concepto de 'Variación de Nivel de Servicio" (Adaptación de procesos/herramientas de Calidad Xerox).
y
Términos de relaciones continuas elaboradas sobre "sociedad" en lugar de establecer un modelo "comprador/vendedor."
y
Términos de relación comercial futura.
3.6
El proceso de implantación
A mediados de 1994, la integración de EDS y Xerox estaba avanzando sin contratiempos, en gran parte debido al sentido de sociedad que se había logrado. Entre las cosas destacables fue que Xerox identificó el liderazgo que sería transferido a EDS y luego delegar autoridad para que ellos participen en la transición e integración de sus empleados. Esto hizo que la fecha de transición, cuando las personas y los activos se mudaron oficialmente a EDS no fuese importante porque todo ya se había comenzado a mover con anticipación. Por otro lado EDS había creado una unidad de negocio estratégica global separada, dedicada solamente a Xerox. Reed estaba tratando de estructurar esta unidad de una manera no-jerárquica. Él sabía que necesitaba crear un ambiente que fomentara la cooperación porque, "cuando se tiene un grupo diverso globalmente, no se tiene alternativa: uno debe cooperar, o no se puede operar De acuerdo con Dalal era importante diferenciar tres términos de la tercerización: " La transición es el evento de oficialmente trasladar activos y personas de IM a EDS; la migración se refiere a las actividades y procesos que llevan a una exitosa transición; la integración es el proceso de juntar a las dos compañías a lo largo del tiempo". Dalal y
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. Reed sabían que el éxito a largo plazo dependía del grado de integración logrado por las dos organizaciones. Para que la integración tuviese éxito, se tenían que tratar cinco dimensiones: cultura, estrategia, estructura, personas y procesos. Se creó un conjunto de equipos EDS/ Xerox para enfocarse en cada una de estas dimensiones desde una perspectiva de calidad.
4
RESULT ADOS DEL ACUERDO
4.1 Lo que se hizo bien en la solución adoptada.
Todo este proceso muestra muchos aciertos, que sentó las bases de un resultado exitoso, entre ellas podemos mencionar: y
Creación de un acuerdo sólido, mediante una relación estratégica de empresas.
y
Conformación de un equipo de tercerización bilateral bien cohesionado.
y
El contrato era global y podía ser implantado localmente en cada uno de los 130 países.
y
Este contrato era la primera estrategia de un proyecto integral de TI: IM 2000.
y
Campaña informativa del contrato de tercerización en la gerencia Senior de Xerox, utilizando el resumen del contrato en donde se encuentra el espíritu del acuerdo (alto nivel de comunicación).
y
El contrato garantizaba que los precios actuales siempre estarían en los niveles del benchmarking a nivel mundial.
y
El acuerdo aseguraba la integración de ambas empresas, pero también protegía a ambas partes en caso de disolución.
y
Cultura de calidad y actitud de "Equipo Xerox" No limitarse por "está es la manera como se hace".
y
Un proceso de implantación claro que contemplaba cinco dimensiones: cultura, estrategia, estructura, personas y procesos.
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. 4.2 Los riesgos de la solución adoptada.
A pesar de todo el esfuerzo, existen riesgos para este acuerdo global, entre otros podemos mencionar: y
Poca experiencia mundial en este tipo de acuerdo ya que se trata del primer contrato de tercerización de TI a implantarse a escala global (al momento de realizarse el convenio no existía referente anterior).
y
A pesar del espíritu del acuerdo y los procesos de integración cuidadosamente pensados, un acuerdo de 10 años, puede desgastar la relación entre ambas compañías si no se logran los objetivos (si bien es cierto el largo plazo incide en el tema de costos pero un periodo de tiempo menor brindaría poder de cambio en caso de presentarse problemas irreversibles).
y
La continuidad en el tiempo de EDS. Si bien EDS era una compañía fuerte, el acuerdo con Xerox no impide que EDS pueda ser absorbida o comprada por otra empresa, que podría ser competencia de Xerox.
y
Incremento de los costos de no lograrse sustituir los sistemas legados por nuevas soluciones de negocios luego de los 10 años establecidos.
y
Se puede estar transfiriendo a EDS mucho del talento que Xerox necesita para la innovación que busca.
y
A pesar de los esfuerzos, se pueden manifestar las diferencias culturales (conservadora EDS, más liberal Xerox).
y
Los diferentes países tenían leyes de recursos humanos diferentes que afectan los asuntos laborales.
y
Diferencia de leyes de transferencia de activos en cada país.
y
La transferencia de propiedad intelectual, como el software, podía crear obligaciones legales inesperadas.
y
Dificultades en el trato con las compañías telefónicas locales.
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global.
5 y
PENS AMIENTOS FINALES Un acuerdo de tercerización de un proceso que si bien no es core business, pero es importante para el éxito del negocio, es un proceso complejo y con diversos riesgos, algunos incluso difíciles de prever.
y
Se requiere mucho tiempo para negociar y ejecutar de manera efectiva un tipo de relación como la planteada entre Xerox y EDS.
y
Administrar los detalles es un factor crítico, un pequeño problema se puede convertir en un grande si no se maneja adecuadamente.
y
Los contratos de Outsourcing global está compuesto de acuerdos muy complejos.
y
Se necesita, para tener éxito en estos acuerdos, desarrollar relaciones de largo plazo.
6
LOS AÑOS SIGUIENTES
En los años siguientes, el desarrollo del acuerdo ha tenido dificultades y muchos de los riesgos se han manifestado. A continuación se muestran los temas más resaltantes: y
En octubre del 2000, las acciones de Xerox se desplomaron, The Wall Street Journal señaló entre los principales culpables, la incapacidad de Xerox de facturar correctamente a sus clientes (Computerworld noviembre del 2000), pero de manera más detallada se señalaba que el principal problema era que el acuerdo entre Xerox y EDS no venía funcionando.
y
El artículo señala: La separación rígida entre infraestructura y la innovación se ha mostrado como un riesgo no contemplado, esto se ha visto agravado por el hecho que el acuerdo de outsourcing entre Xerox y EDS es una barrera contractual entre las operaciones del sistema heredado y las innovaciones. El contrato con EDS, Xerox ha deshabilitado la continuidad entre el pasado y el futuro y Xerox lo está pagando caro.
y
A finales de 1998, Xerox dejó de pagar a EDS quién a su vez enjuició por 200 millones de dólares a Xerox.
y
En el 2001, tres años antes de la conclusión del contrato, Xerox y EDS acordaron prolongar su Alianza por cinco años más, el cambio en las administraciones hizo
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. que se recompongan las relaciones, se deje de lados los juicios y se llegue a un feliz nuevo acuerdo (Relación win-to-win). y
En mayo del 2008, HP adquiere EDS por 13,900 millones. HP es el más importante competidor de Xerox en MPS (Managed Print Services).
y
2010 Xerox adquiere ACS, una unidad de outsourcing de Hewlett-Packard
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global. 8
FUENTES y
The Xerox Tragedy by Paul A. Strassmann, Computerworld November 6, 2000
y
Xerox, EDS sign outsourcing, joint marketing agreements, By Jennifer DiSabatino, Computerworld November 28, 2001.
y
IT Analysis HP and EDS: What does the deal mean for Xerox?. Quocirca is one of
Europes
leading
independent
industry
analyst
firms.
http://www.quocirca.com. y
http://www.workforce.com/article/20100525/NEWS01/305259999
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