Caso Southwest Mba Uai[1]

Supply Chain Manageme nt

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Prof. Jorge H. Chavez

Junio, 2006.

Héctor Delgado Wanja Heimpell Manuel Macancela José Ignacio Prego Fernando Ruiz1


Índice Resumen Ejecutivo ......................... ....................................... ............................. ............................ ........................... ........................... ................ ... 3 1. Razones del éxito de Southwest Southwest Airlines................... Airlines................................. ........................... .......................... ............. 4 ....................... ....................... .................... ..................... ........................ ....................... .................... ..................... ............ .............. 4 ............ 1.1 Eficiencia operacional. operacional. ........... .................... .................... ..................... ....................... .................... ..................... ........................ ...................... .................. ........ ................ 7 .............. 1.2 Enfoque al cliente. ......... ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................... .................. .................. .......... ........... 8 1.3 Recursos Humanos .......... 2. Ventajas Competitivas del Modelo Logístico....................... Logístico...................................... ............................. ................ 9 Bajo s....................... ............................... ................................ ............................... ............................... ............................... ..................... ...... 2.1 Estructura de Costos Bajos........ 9 2.1.1 Southwest Airline: Fuente de Liderazgo en Costos.......................... Costos.................................... .................... ..................... ..................... ............ 11 2.1.2 Análisis Gráfico de Costos............................................................................................................ 11 2.1.2 Análisis Gráfico de Costos............................................................................................................ 12 .................. ..................... ........................ ...................... .......... 13 2.2 Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente. Cliente. ......... ................... ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................. .................. .......... ............ 14 2.3 Modelo Logístico. gístico. ......... 3. Interrelación entre los principales componentes del modelo de negocios y su modelo logístico. ........................... ........................................ ........................... ........................... ........................... ........................... ................. .... 16 4. Sustentabilidad y posibilidades de imitación del Modelo de Southwest Airlines. ......................... ...................................... ........................... ........................... ............................ ............................. ........................... ................... ...... 19 ................... .................... ..................... ...................... .................... .................... ..................... .......... 19 4.1 Sustentabilidad del Modelo de Southwest ......... 4.1.1 Ratios Contables. Contable s. ........................... ............. ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ........................ .......... 19 onomi mi c Value Added. .............................................................................................................. 20 4.1.2 Econo 4.1.3 Evolución de la rentabilidad rentabilidad de la acción de Southwest (LUV)................................................. 21 ................... ........................ ........................ ...................... .......... 23 4.2 Sustentabilidad y posibilidades de imitación de la estrategia. ....... 5. JetBlue.................... JetBlue.................................. ........................... ........................... ............................. ............................ ........................... ..................... ....... 24 comparativ o.................. o............................. ...................... ..................... ..................... ...................... .................... ..................... .................... ............ .... .......... 24 5.1 Marco comparativ ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................... .................. .............. ...... ........... 27 5.2 Personal Productivo. .......... ................... ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... ................. ....... ...... 27 5.3 Productividad de sus A viones ......... Distri bució ió n.................. n............................. ...................... ..................... ..................... ...................... .................... .................... ........... .... 28 5.4 Menores Costos de Distribuc ................. .................... .................... ...................... ........................ ........................ ........................ ...................... .................... .............. .... 29 5.5 E l modelo de negocios. ....... .................... ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................. .................. .......... ............ 30 5.6 Razones de éxito .......... ..................... ..................... .................... ...................... ..................... .................... .................... .................... ..................... ................... ......... ................. ............... .. 30 5.7 Inventario .......... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................... ................... .................. ................... ............. ... ............. 31 5.8 Reclutamiento ......... 6. Consideraciones Consideraciones Finales.................. Finales................................ ........................... ........................... ........................... ........................ ........... 32 Bibliografía Bibliografía y Fuentes consultadas. consultadas. ........................... ........................................ ........................... ........................... ............... .. 33 Anexos ......................... ....................................... ........................... ........................... ........................... ............................ ............................. .................... ...... 34

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Índice Resumen Ejecutivo ......................... ....................................... ............................. ............................ ........................... ........................... ................ ... 3 1. Razones del éxito de Southwest Southwest Airlines................... Airlines................................. ........................... .......................... ............. 4 ....................... ....................... .................... ..................... ........................ ....................... .................... ..................... ............ .............. 4 ............ 1.1 Eficiencia operacional. operacional. ........... .................... .................... ..................... ....................... .................... ..................... ........................ ...................... .................. ........ ................ 7 .............. 1.2 Enfoque al cliente. ......... ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................... .................. .................. .......... ........... 8 1.3 Recursos Humanos .......... 2. Ventajas Competitivas del Modelo Logístico....................... Logístico...................................... ............................. ................ 9 Bajo s....................... ............................... ................................ ............................... ............................... ............................... ..................... ...... 2.1 Estructura de Costos Bajos........ 9 2.1.1 Southwest Airline: Fuente de Liderazgo en Costos.......................... Costos.................................... .................... ..................... ..................... ............ 11 2.1.2 Análisis Gráfico de Costos............................................................................................................ 11 2.1.2 Análisis Gráfico de Costos............................................................................................................ 12 .................. ..................... ........................ ...................... .......... 13 2.2 Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente. Cliente. ......... ................... ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................. .................. .......... ............ 14 2.3 Modelo Logístico. gístico. ......... 3. Interrelación entre los principales componentes del modelo de negocios y su modelo logístico. ........................... ........................................ ........................... ........................... ........................... ........................... ................. .... 16 4. Sustentabilidad y posibilidades de imitación del Modelo de Southwest Airlines. ......................... ...................................... ........................... ........................... ............................ ............................. ........................... ................... ...... 19 ................... .................... ..................... ...................... .................... .................... ..................... .......... 19 4.1 Sustentabilidad del Modelo de Southwest ......... 4.1.1 Ratios Contables. Contable s. ........................... ............. ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ........................ .......... 19 onomi mi c Value Added. .............................................................................................................. 20 4.1.2 Econo 4.1.3 Evolución de la rentabilidad rentabilidad de la acción de Southwest (LUV)................................................. 21 ................... ........................ ........................ ...................... .......... 23 4.2 Sustentabilidad y posibilidades de imitación de la estrategia. ....... 5. JetBlue.................... JetBlue.................................. ........................... ........................... ............................. ............................ ........................... ..................... ....... 24 comparativ o.................. o............................. ...................... ..................... ..................... ...................... .................... ..................... .................... ............ .... .......... 24 5.1 Marco comparativ ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................... .................. .............. ...... ........... 27 5.2 Personal Productivo. .......... ................... ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... ................. ....... ...... 27 5.3 Productividad de sus A viones ......... Distri bució ió n.................. n............................. ...................... ..................... ..................... ...................... .................... .................... ........... .... 28 5.4 Menores Costos de Distribuc ................. .................... .................... ...................... ........................ ........................ ........................ ...................... .................... .............. .... 29 5.5 E l modelo de negocios. ....... .................... ................... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................. .................. .......... ............ 30 5.6 Razones de éxito .......... ..................... ..................... .................... ...................... ..................... .................... .................... .................... ..................... ................... ......... ................. ............... .. 30 5.7 Inventario .......... ................... .................... .................... ................... ................... .................... .................... ................... .................. ................... ............. ... ............. 31 5.8 Reclutamiento ......... 6. Consideraciones Consideraciones Finales.................. Finales................................ ........................... ........................... ........................... ........................ ........... 32 Bibliografía Bibliografía y Fuentes consultadas. consultadas. ........................... ........................................ ........................... ........................... ............... .. 33 Anexos ......................... ....................................... ........................... ........................... ........................... ............................ ............................. .................... ...... 34

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Resumen Ejecutivo “ If the If the employees come first, then they're happy, ... A motivated employee treats the customer well. The The customer is happy so they keep coming back, which pleases the shareholders. It's not one of the enduring Green mysteries of all times, it is just just the way it works.” Herb Kelleher

E l éxito del Operacional,

modelo de negocios de Southwest se centra en tres aspectos clave: Eficiencia Enfoque centrado en el Cliente y Gestión de Recursos Humanos.

En cuanto a Eficiencia Operacional, Southwest presenta altos niveles de performance derivadas de la utilización de aeropuertos aeropuertos secundarios, flota única, única, rutas punto punto a punto punto e intensa utilización de los equipos. Conjuntamente, el Enfoque en el Cliente es central y toda la estrategia de la empresa se centra en ofrecer un servicio con una relación calidad/precio de excepción. Asimismo, la simplicidad simplicidad de la oferta de valor de Southwest contrasta con la complejidad inherente al modelo de negocios tradicional. Las tarifas y los premios son sumamente simples, lo cual conduce a nivelar el factor de carga y por tanto no se inducen fluctuaciones en la demanda. En materia de Gestión de Recursos Humanos, la selección, motivación y capacitación de los importancia a empleados constituye un elemento central de la estrategia. La firma otorga gran importancia la orientación al servicio servicio de de sus em pleados. Las Ventajas Competitivas de Modelo Logístico radican en una estructura de costos bajos y la cultura organizacional enfocada en servicio al cliente. Estas ventajas son difícilmente imitables por parte de las aerolíneas aerolíneas tradicionales, por lo tanto Southwest puede transferir sus eficiencias a precio y con ello estimular la demanda. Se destaca un elevado grado de relacionamiento entre los componentes del modelo de negocios y el modelo logístico. Ello es fundamental, dado que permite alinear los objetivos de la firma, el servicio servicio ofrecido y las demandas del cliente. E l Capital Humano desempeña un rol preponderante dado que posibilita la ejecución de la estrategia y el logro de los objetivos. E l modelo de negocios es sustentable dado que Southwest ha generado valor mientras su competencia lo destruía. Asimismo, el modelo modelo fue capaz de soportar exitosamente shocks precio del petróleo y los atentados terroristas del 11 de externos como fluctuaciones en el precio

Setiembre. Sin embargo, el modelo puede ser imitado por nuevos firmas que ingresen al mercado. JetBlue, Gol y Ryan Air son algunos ejemplos de empresas que han emulado la estrategia de Southwest, compitiendo exitosamente en este mercado. E s importante r esaltar que no parece viable que de una una aerolínea tradicional (United, American) se transf or or me me en Low Cost Carriers con facilidad, debido a la magnitud del cambio organizacional que deberían enfrentar. E l principal competidor de Southwest es JetBlue, el cual ha imitado su estrategia y ha amenazado la posición competitiva de la primera. Southwest ha sido analizada de acuerdo a la información presentada en el caso, y conjun conjuntam tame e nte se ha desarrollado un análisis más actualizado del éxito del modelo de negocios, en base a información pública disponible y opiniones de expertos de la industr ia.

3


1. Razones del éxito de Southwest Airlines analizar Southwest Airlines y su modelo de negocios se identif icar on on las razones de éxito de A l anal la compañía. compañía. Es posible agruparlas en tres grandes fuentes, las que serán anal analizadas y expuestas a continuación: • • •

Eficiencia operacional. Enfoque en el cliente. Recursos Humanos.

1.1 Eficiencia operacional.

Southwest es más más eficiente en sus operaciones operaciones que el resto de competidores en la la industria, lo que le permite sobresalir en dicho mercado. A continuación se presentan las razones sobre las cuales la empresa sustenta su éxito. •

Amplitud de frecuencias y punt ualidad. ualidad.

La empresa cuenta con gran cantidad de frecuencias al día entre los diferentes destinos en los que opera. Asimismo, sus salidas se desarrollan con puntualidad (84,4% salidas salidas a 1 tiempo ), y cuenta con una importante flota (445 aviones, modelo Boeing 737 2). Estos elementos le permiten ofrecer a sus clientes tarifas más bajas que el resto de compañías, lo que se transforma en un incremento en el flujo de pasajeros entre dos y tres veces el volumen nor mal de la industria. Como consecuencia de los precios precios bajos, los aviones vuelan con carga nivelada (ocupación prácticamente estándar), lo que le permite a la compañía tener el mayor ingreso por asiento / milla volada de la industria. •

Utilización de aeropuertos secundarios.

Southwest no utiliza aeropuertos primarios por los costos costos asociados a la utilización utilización de los mismos. En cambio, utiliza aeropuertos secundarios que se encu encuen entr tr an cerca de grandes ciudades o zonas metropolitanas. Por ejemplo, en el estado de Florida, Southwest no utiliza el aeropuerto internacional de Miami, sino el aeropuerto de Fourtlauderdale, que se encuentra a 35 minutos en auto del pr imero. imero. La utilización de aeropuertos secundarios repercute tanto en los costos como en el tiem tiem po que requieren los aviones desde desde su aterrizaje hasta el despegue, como consecuencia del menor tráfico que se concentra en estos aeropuertos.

Bureau Transportation Statistics: www.b www. bts .g .gov; 2006 2 Memoria Memoria Anual Anual 2005 Southwest 1

4

Supply Chain Manageme nt •

Flota única.

La empresa utiliza únicamente aviones Boeing 737, lo que representa una fuente de ahorro en diferentes aspectos: ƒ Capacitación de pilotos, tripulación y mecánicos . Al existir un solo modelo de aviones, la capacitación del personal uniforme para pilotos, tripulación mecánico s. Como consecuencia, la empresa requiere una menor inversión capacitación.

y en

ƒ Stock de repuestos. Los repuestos mantenidos en stock pueden ser utilizados en

avión. Ello reduce la variabilidad de las piezas en almacén, lo que simplifica la gestión de inventarios. ƒ Bajo consumo de combustible. Dado que Southwest realiza vuelos cortos, la ef iciencia en consumo de com bust ible de los aviones, es superior al promedio de la industria. cualquier

•

Rutas punto a punto.

Southwest realiza la mayoría de sus vuelos en la modalidad de punto a punto, sin la utilización de un eje central. Ello significa que los vuelos se realizan sin escalas, y en caso que ellas existan, los pasajeros no necesitan realizar trasbordos de avión. En promedio, los vuelos tienen una duración de 65 minutos. En 1993, aproximadamente el 80% de los clientes realizaban vuelos sin escala. Las ventajas de realizar vuelos directos o con escalas intermedias son: ƒ Evita los atrasos asociados a las conexiones de vuelos, ya que no existe

entre estos. equipaje al evitar ser cambiado de avión. ƒ ƒ Vuelve más atractivo el viajar por avión. Se vuelve más atractivo realizar en avión determinado tipo de viajes, normalmente realizados vía terrestre, ya que se ofrecen a un precio accesible y en menor tiempo. Por ejemplo con anterioridad a la entrada de Southwest en la ruta Phoenix- Los Ángeles, volaban 8.000 personas semanalmente. Con posterioridad al ingreso de Southwest, la cantidad de personas que se trasladan en esa dirección se incrementó a 26.000. interdependencia Evita pérdidas de

•

Tiempos de Retorno. E l tiempo que los aviones de Southwest perma necen en tierra es menor que el de los aviones del resto de empresas de la industria. En 1991, el 70% de los vuelos de la compa ñía, permanecía en tierra por un lapso de 15 minutos.

Los cortos tiempos de retorno son factibles como consecuencia que parte del orden y limpieza de los aviones es realizado por el personal a bordo antes de l aterrizaje, siempre y cuando no moleste o incomode a los pasajeros. Asimismo, no se realiza un reabastec imiento de combustible en cada una de las paradas.

5


•

Intensa utilización de los equipos.

Los aviones de Southwest cuentan con un rango de utilización mucho mayor que el pr omedio de la industria. Como consecuencia, la empresa obtiene mayor rentabilidad que sus competidores dado que los equipos pasan mayor tiempo en el aire, lo cual permite reducir los costos fijos unitarios asociados a la operaci ón. Algunos de los beneficios obtenidos por la mayor utilización de los equipos son: ƒ Mayor eficiencia de la operación. Dado a que se realizan mayor cantidad de vuelos en comparación con utilización de sus recursos.

el resto de la industria, Southwest obtiene una mejor

Realiza un costeo del tipo ABC, costeando las áreas en lugar de costear los procesos (servicio al cliente, mantenimiento, etc.). ƒ Los aviones de Southwest vuelan un promedio de 11 horas diarias en comparación de las 8 horas diarias del resto de la industria. ƒ La empresa cuenta con un promedio de 10,5 vuelos por puerta de embarque compar ado con 4,5 vuelos de la industria. Ello es consecuencia de la mayor frecuencia de vuelos, analizado anter iormente. ƒ

•

3

Sistema tarifario .

A diferencia del resto de aerolíneas, Southwest solo ofrece dos tarifas por vuelo, las que difieren únicamente por la anticipación con la que se adquiere el boleto. La empresa busca ofrecer una sola tarifa en los vuelos que se realicen dentro de un mismo estado. Con la finalidad de tener un sistema de precios simple, la aerolínea of re ce un t ipo de cabina estándar, en el cual no hay asientos de clase ejecutiva o primera, lo que le permite aprovechar al máximo la capacidad de asientos disponibles por avión (137 pasa jeros por avión). Otro factor importante es que la empresa mantiene un precio menor para las rutas con menor demanda, a manera de estimular la demanda en estas piernas (rutas). •

Catering limit ado.

Desde sus inicios, Southwest ofreció a sus clientes únicamente snacks (maní o pretzels) y bebidas, lo que le permite obtener ahorros de hasta USD 40 por pasajero. •

Pasajes y asignación de asientos.

La empresa no cuenta con pasajes físicos, haciendo todo de manera electrónica mediante un sistema propio, lo que le ahorra los costos adicionales de un fee o royalty por sistemas de reservas tipo Amadeus. No existe una asignación de asientos, teniendo los pasajeros la libertad de escogerlos al momento de abordar el avión, dependie ndo de la disponib ilidad.

3

Ver Anexo 5

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Supply Chain Manageme nt A l momento de hacer el chequeo en el counter , se entrega a los pasajeros un ticket de abordar plástico, reutilizable, el cual debe ser entregado al momento de subir al avión. De forma de agilizar los tiempos de abordaje, éste se realiza por grupos de 30 personas.

Al no asignar previamente los asientos, se ahorran costos en lo referente a los sistemas necesarios para la asignación, así como los equipos y el personal necesario para la impresión de tickets. Estas medidas se traducen en fuertes ahorros de costos. •

Exclusión de códigos compartidos.

Southwest no cuenta con códigos compartidos con otras aerolíneas, como vender espacios a través de otras compañías o permitir que otras compañías vendan espacios en sus aviones. La empresa tampoco comercializa sus espacios mediante agencias de viajes u operadores tipo Ex pedia, ahorrando los costos de comisiones correspondient es a agencias que pueden representar hasta el 10% del costo del boleto. Estos dos puntos le permiten a la empresa no prorratear sus ingresos con otras aerolíneas con reglas IATA. E l no tener códigos compartidos le brinda a la empresa una estricta confidencialidad respecto a sus vuelos y el grado de ocupación de los mismos. 1.2 Enfoque al cliente. E l objetivo de la estrategia de Southwest es lograr la satisfacción del cliente. Dentro de las acciones de la empresa para orientarse hacia los clientes, es posible señalar el Club para sus

viajeros frecuentes. Éste opera de manera totalmente diferente a los clubes de otras líneas aéreas ya que el sistema de recompensas se basa en la cantidad de viajes r ealizados y no en las millas voladas como el sistema utilizado por el resto de aerolíneas.

Esta modalidad de recompensas tiene un mayor valor para el cliente por su simplicidad, así como para la compañía ya que representa un ahorro en costos operacionales en lo referente al esfuerzo que representa el seguimiento de las millas voladas por cada pasajero. Asimismo, el no tener la necesidad de asignar una cantidad de millas por vuelo realizado, en función de la distancia recorrida, y no requerir fijar montos mínimos para que los clientes puedan acceder a los premios. Este sistema entrega a los clientes viajes gratuitos con mayor frecuencia y a menor precio que el resto de competidores. E l enfoque al cliente es medido por: • Su desempeño, • La puntualidad de sus vuelos, • E l número de maletas extraviadas, y • La baja cantidad de reclamos recibidos.

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Supply Chain Manageme nt 1.3 Recursos Humanos

Este aspecto constituye el eje de la compañía, ya que le permite la ejecución de la estrategia. Los rasgos más significativos del personal de Southwest son: •

Liderazgo.

Existe un claro ejemplo de liderazgo en la compañía, ya que todo el personal se encuentra comprometido con la estrategia de la empresa y cree firmemente en ella. Adicionalmente Southwest es la impulsora de los cambios que se están producie ndo actualmente en la industria aeroná utica. •

Estilo de administración

Southwest cuenta con un estilo de administración visible, con intervención activa, levemente agresiva y preocupada de promover entretención. Asimismo, existe gran interacción con los clientes y empleados. •

Cultura Organizacional. E l estilo de cultura de la empresa, fomenta el trabajo en equipo, dado que el personal es consciente del hecho que el beneficio personal depende en gran medida de l bienestar de la compañía. Bajo esta filosofía se fomenta la alegría en el trabajo, el buen humor, la cooperación y la paz laboral.

•

Compromiso de los empleados.

Southwest fomenta dentro de sus empleados la identificación con la empresa y con todo el personal que trabaja en ella, institucionalizando como consigna el entregar un servicio al cliente excelente y pasarla bien mientras trabajan. •

Pr oductividad de los em pleados.

La empresa cuenta con una alta productividad de sus empleados, impulsada por los punt os mencionados anteriormente y sustentada por los excelentes resultados logrados por la empresa desde sus inicios. Por tanto, es posible afirmar que la conjunción de los tres factores descritos anteriormente, eficiencia operacional, enfoque al cliente y recursos humanos, permiten a la empresa ser exitosa en un mercado ampliamente competitivo. Se crea dentro de Southwest un océano azul, atendiendo un nicho que se encontraba insatisfecho por los antiguos operadores y siendo ampliamente eficiente en él a pesar del ingreso de nuevos competidores, quienes no han alcanzado aún el éxito de Southwest.

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2. Ventajas Competitivas del Modelo Logístico Dentro de las ventajas competitivas, se han identificado dos factores críticos fundamentales, cuya mezcla se constituye en la f ue nte de ventaja competitiva por medio de la cual Southwest compite en la industria del transporte aéreo, creando valor al cliente al mismo tiempo que a sus accionistas: • •

Estructura de Costos Bajos Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente

2.1 Estructura de Costos Bajos

En lo referente a la estructura de costos, Southwest alcanza el liderazgo en costos en la industr ia aérea (Modelo Low Cost ), adoptando una serie de procedimientos y estrategias que le permiten alcanzar una mayor eficiencia operacio nal en las diferentes etapas del proceso. Entre los aspectos más destaca bles se resalta: •

Se adopta como estrategia fundamental, el concentrar los vuelos hacia aeropuertos que se encuentran subutilizados y cercanos a las áreas metropolitanas, lo cual reduce los costos derivados de trabajar con este tipo de aero puertos.

•

La estrategia punto a punto junto con la utilización de aeropuertos menos congestionados, le permite mejorar los niveles de eficiencia de las operaciones de vuelo y alta utilización de los vuelos. Se reducen los tiempos totales de viaje del pasajero al mismo tiempo que se reducen los costos por medio de una mayor productividad.

•

Se procura realizar los viajes con aviones llenos y con un elevado nivel de frecuencia (utilización intensa de los equipos), lo cual permite atomizar los costos fijos de la operación. Adicionalmente, el viajar con un elevado porcentaje de pasajeros, reduce en Southwest el nivel de mark downs que se otorgan momentos antes del despegue del avión.

•

Sólo se requieren 15 minutos para preparar el avión, desde que llega hasta que despega, en comparación con los 35 minutos que demandan United y Continental. Ello es posi ble como consecuencia de la elevada productividad obtenida de la fuerza de tra bajo.

•

Las puertas de embarque son manejadas con un agente y 6 integrantes de la tripulación de tierra, en comparación con el promedio de la industria que es de 3 agentes y 12 personas de la tripulación de tierra. Es decir, se demanda una menor cantidad de recursos y se obtiene una mayor productividad de los mismos.

•

Los salarios de los pilotos son menores que el promedio de la industria. Sin embargo, pasan más horas en el aire que el promedio de la industria. Por tanto, el costo hora por piloto es menor (favoreciendo la estructura de costos de Southwest), pero dada la elevada frecuencia de los vuelos, los pilotos pueden obtener mayores beneficios económicos que en otras aerolíneas.

9


No se sirven comidas durante los viajes, sino solamente bebidas y snacks.

•

No se utilizan agentes de ventas, lo que permite reducir los costos derivados de la cancelación de comisiones. Ello permite acortar la cadena, reduciendo el número de intermediarios e interac tuando directamente con el usuario final.

•

Southwest cuenta con un promedio de 81 empleados por avión, mientras que United cuenta con 157 y American con 152. Ello genera que Southwest satisfaga su “factor de carga” o “ Payload ” para cubrir sus gastos en un 55%, aproximadamente.

•

Existe una estandarización de la flota aérea, empl eando únicamente modelos 737’s, lo que reduce los costos derivados de mantenimiento y reparación de aeronaves, menores gastos de capacitación para mecánicos, tripulantes, pilotos, etc.

•

Al reducir los precios de los tickets aéreos se logra estimular la demanda en forma estable, sin la necesidad de recurrir a los descuentos y/o promociones como medio para generar demanda (lo cual le generaría a su vez mayor variabilidad).

A continuación se presenta un detalle de los principales determinan tes que permiten a Southwest ser más eficiente en términos de costos, tomando en consideración 3 aspectos fundamentales: Servicio de Punto a Punto, Simplificación Operacional y Factores e Interacciones Organizacionales.

10

Supply Chain Manageme nt 4

2.1.1 Southwest Airline: Fuentes de Liderazgo en Costos Fuente de Lideraz go en Costos E lec ciones

Ef ec to

Cambio en Capacidad

Se reduce el "tiempo en la pista"(*)

+8,4 %

estratégicas del posicionamiento

Servicio de Punto a P unt o

Aeropuertos No Congestionados Viajes de Pequeñas Distancias: No hay servicio

de comidas

Permite una cocina más pequ eña y más cantidad de asientos

No hay pr imer a clase

Mayor cantidad de asientos dis pon ibles

+9,2%

Desventaja de Viajes de P equeñas Distancias

Requiere vueltas de aviones más cuentemente f re

-18,8%

Facilita vueltas más rápidas de aviones

(ver aba jo)

Simplificación Oper acional

No equipaje para cambiar entr e aerolíneas No hay servicio de comidas Flota aérea de modelos 737 F actor e s

e I nt er accione s

gani z acional e s Or

Compromiso del emple ado

Reduce el tiempo de vuelta de aviones a través de un esf uer zo superior, la utilización de recursos y la voluntad de trabajar en actividades como la coordinación de dif erentes f unciones.

Los beneficios del compromiso no pueden ser medidos con sentido se par ados de los beneficios de la simplificación operacional (alineación completa de Southw est)

+22,9%

Cuadro 1 –

4

Fuentes de Liderazgo en Costos.

HALLOWELL, Roger. Ventaja Competitiva Doble para las empresas de servicios. 2006.

11

Supply Chain Manageme nt 2.1.2 Análisis Gráfico de Costos

Adicionalmente se presentan cuadros comparativos de las principales líneas aéreas efectuando un análisis de costos directos e indirectos 5, los que muestran en forma gráfica el liderazgo en costos que mantiene Southwest dentro de la industria, lo cual se constituye parte f undamental de su ventaja competi tiva. Co stos Indirectos

Co stos Directos 6

7 5

6 5

4

4

3

3

2

2

1

1

0

0 CO

AA

AA

Gráfico 1 – Costos de la Industria

UA

DL

HP

UA

CO

HP

DL

SW

SW

Indirectos de los principales actores

– Costos Directos de los principales actores de la Industria. Gráfico 2

A continuación se muestra un detalle donde se puede apreciar la relación entre las variables Precio por Milla Viajada sin Escalas y Total de pasajeros, durante el período comprendido entre los años 1992 y 2001. A medida que se redujeron los costos por milla viajada, se ha incrementado el volumen de pasajeros, lo cual le ha permitido a Southwest alcanzar mayores niveles de rentabilidad. Pr ecio por milla sin escalas (USD) Total Traf f ic

50

Pr ecio po r mill a sin escalas (U SD)

Baltimore Albany

Baltimore - Cleveland

Tot al Tr af fic

47

300000

45

60

600000 52

250000

40

30

500000

40

400000

30

19 10000 0

15

50

10

300000 19

20

200000

10

100000

50000

5

0

0 1992

2001

Gráfico 3 –

Relación entre el Precio por Milla viajada sin escalas y Total de Pasajeros.

0 1992

0

Pr ecio por milla sin escala s (USD)

2001

Baltimore - Raleigh / Du rham

Total Tr af fic

70 60

3000 00 58

2500 00

50

2000 00

40 1500 00 26

30

1000 00

20

50000

10

Fuente: Unisys R2A Scorecard. Volume 1. 2003. 5

0

0 199 2

2001

12

Supply Chain Manageme nt 2.2 Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente.

La Cultura Organizacional de Southwest constituye otro de los factores f undamentales de su ventaja competitiva. En este sentido, se destaca el hecho de establecer, conservar y fomentar de manera constante una cultura organizacional enfocada a maximizar el nivel de servicio al cliente, de maner a de agregar valor, lo cual se traduce en benef icios económicos para Southwest.

Dentro de los determin antes de la cultura organizacional, es posible destacar : •

Importante énfasis en el Servicio al Cliente. Se busca satisfacer en forma constante los estándares de servicio al cliente.

•

El ca pital humano de Southwest juega un rol determinante y fundamental. Son los mismos empleados quienes se ofrecen como voluntarios para ayudar a los clientes, si éstos lo necesitan.

ƒ E l trabajo en equipo es considerado como el motor principal de las actividade s

desarrolladas por la compañía, siendo fomentado al interior de toda la organización.

•

Southwest procura mantener un ritmo de trabajo fuerte enfocándose en que el empleado deber tener una agradable experiencia de trabajo. E l trabajo no se desarrolla en un ambiente de excesiva f ormalidad, sino que la empresa valora el profesionalismo de sus empleados y la orientación 100% hacia el cliente.

•

Los pilotos y auxiliares de vuelo ayudan con el aseo del avión o a controlar pasajeros en la puerta de embarque. Ello permite reducir el tiempo necesario para que el avión pueda despegar nuevamente.

•

Resulta particularmente relevante el reclutamiento, enfocado a contratar aquellas personas que encajen de mejor manera con la cultura organizacional Southwest. ƒ Se pone especial énfasis en el reclutamiento hecho por los par es. ƒ La buena selección de personal desarrollada por parte de Southwest, le ha

permitido a la compañía sostener un bajo nivel de rotación de per sonal (4.5% en 1993 ). •

La Cultura Organizacional de Southwest se puede resumir mediante los siguientes conceptos:

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Servicio al Cliente Trabajo Intenso Conciencia de costo Dedicación Entretención

Familia

13


A continuación se presenta gráficamente una medición del nivel de servicio al cliente, donde se destaca la privilegiada posición de Southwest (LUV ). El Servicio al Cliente es medido sobre una base de quejas presentadas por cada 100,000 pasajeros a bordo.

Servicio al C liente Quejas por cada 100 m il pa sa jeros embarcados

2.0 0 1.8 0 1.6 0 1.4 0 1.2 0

Gráfico 4 –

Servicio al Cliente de los principales actores de la

1.0 0

Industria.

0.8 0 0.6 0

LUV

JBLU

ALK

CAL

NWAC

AWA AAI

AMR

UAL

DAL

0.4 0 0.2 0 0.0 0

2.3 Modelo Logístico. E l modelo logístico referido a mantener

adoptado por Southwest, constituye el principal factor de éxito en lo una estructura de costos baja para competir en el mercado de la industria aérea. A continuación se destacan aquellos aspectos dentro de la logística de Southwest que adquieren mayor relevancia en su modelo de negocios. •

Las ventas

de tickets aéreos son realizados a través del Internet.

ƒ Se reducen los costos derivados de la emisión de tickets y otros costos asociados

con el personal necesario para desarrollar dicha o perativa. ƒ Reducción en el tamaño de la cade na. •

Southwest mantiene sistema propio de reserva de pasajes. ƒ No se traspasa información a la competencia. ƒ Reducción de costos: 25 centavos por palabra. (Comparado con software

por la industria). ƒ No se cancela el costo de una reservación: Las otras líneas aéreas usan Amadeus o Sabre, cada vez que se hace una reservación tiene un valor de USD 2, cualquier cambio de fecha o destino se constituye en un nuevo cargo de USD 2. empleado

•

Cliente llega directamente al counter. ƒ Southwest no cuenta con asignación de asientos en forma preliminar. E l boleto

es de plástico, de forma de reducir costos, y el mismo es reutilizado permanent emente.

UAIR

14


Proceso de aterrizaje. ƒ Reducción de tiempo de aseo por parte de los encargados de dicha tarea, ya que durante el proceso de aterrizaje comienza el aseo, recogiéndose la basura, almohadas, colchas, etc. ƒ Se mantiene comunicación con la base de mantenimiento desde el avión al aeropuerto.

•

Mantenimiento de línea. ƒ Revisión del piloto o copiloto y mecánico del estado del avión: Golpe o fuga obvia, ver ruedas, etc. No se trata de una revisión minuciosa, sino de una revisión pequeña a ojo humano. E l mantenimiento principal se realiza una vez al día en la noche (antes del primer vuelo del avión). ƒ Disminución de tiempo en tierra debido a que el mantenimiento principal es realizado mientras el avión no vuela.

•

Aseo del avión: ƒ Se realiza en forma simultánea con la carga y descarga del equipaje y pasajer os. ƒ Menor cantidad de empleados en el aseo del avión, con un promedio de 4 personas.

•

Descarga y Carga: ƒ Equipaje, Pasajeros (desembarcan y embarcan por puerta delantera y trasera de forma de hacerlo más rápidamente), alimentos, aprovisionamiento de agua (cada 3 viajes), descarga de desecho y combustible (dependiendo de la duración del viaje). E l tiempo que demanda cargar completam ente de combustible un avión, radica entre 15 y 20 minutos por lo que al hacerlo una vez al día se reducen los tiempos. E l Modelo 737 con comb usti ble lleno es capaz de volar durante 5 horas.

ƒ Todos los empleados de Southwest ayudan al proceso de carga y descar ga. ƒ E l proceso que requiere de mayor tiempo con el avión estacionado, es la

y salida de pasajeros. Southwest reduce a la mitad ese tiempo ya que utiliza la puer ta delantera y la traser a. entrada

•

Cambio de tripulación: Depende de la duración del viaje. ƒ E l máximo tiempo de la tripulación en vuelo es de 50 horas, superior al promedio de la industria.

15


3. Interrelación entre los principales componentes del modelo de negocios y su modelo logístico. RECURSOS HUMANOS / ORGANIZACIÓN • Personal de bajo costo • Personal altamente productivo

Estructura de red

• Filosofía de trabajo “No importa lo que necesite” • Cultura de trabajo “Estilo familiar”

Mantenimiento Aeronaves

• Vuelo s Punto a Punto • Aeropuertos alter nativos • Fr ecuencia de Salidas

• Un solo modelo de aviones B737 • Conf igur ación similar a otras empre sas de bajo cost o

• Bajo tiem po de perm anen cia en tierra. • Bajas tarifas de uso de aeropuert o s • Alta utilización de equip os

• Ba jos co stos • Pr ecio de compra • Mant enimiento • Ba ja com plejidad • Servicio conf ia ble

Estrategia de Distribución

Precio

• Estr uctu ra tar ifaria sim ple, una sola cab ina. • Tarifas bajas en algunos casos m ás económ icas que viajar por tier ra.

• Mer cado de demanda • Atr activo para viajes de vacaciones o negocios • Bajo costo de mante nimiento

• Reparto de utilidades • Cultura de equi po

• • • •

Alta venta directa Ba jas com ision es Tickets electrónicos Compras por Inte rne t

• Bajos costos de distr ibución • Incr emento en ventas por su

fácil accesi bilidad.

Servicio a bordo

• Cabina monotipo sin asignación previa de asientos. • Ser vicio limitado a bordo (snacks y bebidas ).

• Bajo tiem po de perma nencia en tierra. • Alto OTP • Bajo costo de cate r ing • Alta per cep ción de calidad de servicio

Cuadro 2 – Interrelación

de los principales variables del Modelo de Negocio con el Modelo Logístico.

Considerando el éxito logrado por Southwest, resulta importante compre nder la interrelación existente entre los principales componentes de l modelo de negocios de la empresa, que constituyen la base del éxito de la compañí a. La primera interrelación importante es la existente entre el personal y la compañía. Dicha interrelación se presenta desde el momento de la selección del personal que va a trabajar en la compañía.

Resulta fundamental la búsqueda de personas que se integren perfectamente en la cultura organizacional de Southwest, es decir gente con entusiasmo y que realmente quieran trabajar en la empresa, pero con el conocimiento de que recibirán salarios menores a los del promedio de la industria y que la exigencia en el trabajo será ardua en comparación con otras aerolíneas.

16


Por las razones anteriormente expuestas la empresa alcanza una altísima productividad de sus empleados, ya que el compromiso de éstos hacia la empresa los hace trabajar con la filosofía “no importa lo que necesite” y en un “estilo familiar”, fomentando la cultura de trabajo en equipo. Adicionalmente la empresa cuenta con una política de reparto de utilidades, lo que refuerza el sentimiento de los empleados como parte de la compañía. A continuación se analizarán las interrelaciones entre los otros componentes del modelo operacional de Southwest. Como segundo componente, la estructura de red le brinda a la empresa una importante fuente de ahorro de costos, logrando un mayor aprove chamiento de los recursos ya que sus aviones cuentan con mayor utilización que el promedio de la industria, debido a la frecuencia de vue los y el com pr omiso de su per sonal que logra hacer que un avión permanezca en tierra un promedio de 15 minutos (en comparación de los 30 que utilizan el resto de aerolíneas). Conjunt amente debe considerarse el ahorro en costos resultante de la utilización de aeropuertos alternativos. Adicionalmente a los ahorros que se logran por la estructura de red, deben considerarse los ahorros logrados por el tercer comp onente de la estructura que constituye el mantenimi ento y las aeronaves con que cuenta la empresa ya que al utilizar un solo tipo de avión no se incurre en gastos adicionales de capacitación, que es uniforme para todo el personal. Una situación similar ocurre con los repuestos y el mantenimient o, que es igual para todas las unidades. Los dos factores mencionados anteriormente (Estructura de red y Mantenimiento, y Aeronaves) cuentan con una estrecha relación con los recursos humanos, ya que en gran medida es el responsable de que la estrategia pueda llevarse a cabo. Como cuarto esla bón debe destacarse la estructura de precios de la compañía, la cual es muy simple, ya que cuenta con una única tarifa para todos sus vuelos, especialmen te si se desarrollan dentro de un mismo estado. La estructura de precios de Southwest es tan exitosa que en determi nadas distancias cortas resulta más económico viajar en avión que vía terrestre, lo que incrementó el flujo de pasajeros en rutas las cuales no tenían mayor aceptación por sus altos costos. E l quinto eslabón en esta eficiente cadena es la estructura de distribución de Southwest, ya que cuenta con una estructura de venta directa, lo que hace que se paguen reducidas comisiones o en algunos casos se las elimine por completo. Los ahorros presentados en esta etapa resultan de la eliminación de pr ocesos tradicionales como la emisión de boletos o la asignación previa de asientos. Asimismo, este sistema resulta más atractivo para los clientes por su simplicidad y por la eficiencia del mismo, lo que le brinda a la empresa una alta confia bilidad.

17


Como sexto y último eslabón se destaca el servicio a bordo, caracterizado por no ofrecer comida en ninguno de sus vuelos, ofreciendo simplemente un pequeño snack y bebidas. Otro factor relevante es el contar con una sola cabina, sin distinción de clases, lo que le permite a la empresa ofrecer mayor disponibilidad de asientos por avión. Todos estos aspectos le dan a Southwest una alta percepción en cuanto a la calidad de los servicios of recidos. Por tanto, cada uno de los factores antes mencionados tiene una estrecha relación con el modelo logístico, el cual ha sido dividido en dos grandes grupos: la estructura de costos y la cultura or ganizacional.

En cuanto a la estructura de costos cada eslabón de la cadena aporta con ahorros significativos, los que al momento de juntarlos le dan a Southwest su liderazgo en costos. Respecto a la cultura organizacional tiene un gran impacto, fundamentalmente en el primer eslabón de la cadena que es la relación entre los recursos humanos y la organización, quienes con su compromiso hacia la empresa permiten el logro de los objetivos de las diferentes áreas de la compañía.

18


4. Sustentabilidad y posibilidades de imitación del Modelo de Southwest Airlines. 4.1 Sustentabilidad del Modelo de Southwest

De forma de analizar la sustentabilidad del modelo de negocios desarrollado pro Southwest se ha analizado el desempeño financiero de la firma desde 1981 hasta el presente. Se ha medido la performance de la firma de acuerdo a: • • •

Ratios Contables. Economic Value Added (EV A). Evolución del precio de la acción respecto a participantes de la industria Low Cost y convencional, así como respecto al Dow Jones Transportation.

4.1.1 Ratios Contables. Período 1981 - 1999

E s relevante considerar los ratios que refieren a la eficiencia en la operación de la empresa. En

tal sentido, durante el período 1981 – 1999, se observa un período de caída en la rentabilidad y márgenes de utilidad. Sin embargo, luego de 1991 los retornos presentan sustancial mejora, cerrando el año 1999 con un ROE de 16.50%. Asimismo, en lo que refiere a la rotación del Activo Fijo, se observa un claro aumento desde 1991, lo cual indica una mayor utilización de los aviones. En cuanto a endeud amiento, se observa un progresivo desplaz amiento de deuda de largo plazo a corto plazo. Esto se debe al desplazamiento contable de la deuda obtenida para el financiamiento de la compra de aviones. Adicionalmente, se destaca un aumento del endeudami ento durante el período 1981 – 1999. Período 2003 - 2005

A los efectos de la evaluación de la sustenta bilidad de la estrategia de Southwest, se ha incorporado información financiera actualizada de forma de comprender el impacto que ha tenido el ingreso de otros competidores Low Cost sobre la per f or mance financiera de la fir ma. A través del Índice de Rotación de Activos pueden observarse los efectos de la intensidad competitiva del sector. Este indicador muestra a Southwest como una de las peores del sector; sin embargo, si se considera el margen bruto Southwest emerge como líder en utilización de sus activos fijos. Esto es consecuencia de que las aerolíneas tradicionales han disminuido el precio de sus tickets de f orma de estimular la demanda, pero no han podido ajustar sus costos consecuentemente. Por lo tanto, presentan mayores niveles de utilización de sus aviones pero sus márgenes han decrecido dado que no los han podido adecuar al nuevo escenario propuesto por las Low Cost carriers.

19

Supply Chain Manageme nt Conjuntamente, Southwest es la única aerolínea de la muestra seleccionada que presenta un Retorno sobre Activos positivo (Incluso JetBlue presenta retornos negativos). Ello es consecuencia de la eficiente operación de sus aviones efectuada por Southwest.

En lo que refiere a endeudamiento, éste continúa en aumento, aunque cuenta con la holgur a financiera necesaria para realizar nuevas inversiones en base a mayor deuda si se lo compara con el promedio de la industria. 4.1.2 Economic Value Added.

Otra métrica mediante la cual puede medirse la performance del modelo de negocios de Southwest es el valor económico creado a lo largo del período 1981 – 2005. Como se observa en el gráfico adjunto, la estrategia ha creado valor entre 1981 y 1999. Consistente con al análisis por ratios, se observa un descenso entre 1987 y 1991, el cual es resultado del aumento del precio del petróleo. Sin embargo, es importante aclarar que durante dicho período Southwest no ha destruido valor para sus accionistas.

EVA - Southwe st 500

313

300

338

239 100 33 1981 -100

27

41

46

56 1986

228

148 152 137 159

74 23

40

34

31

2

1991

77 1996

2006

2001

11 -S -300

-545 -603 -700

Gráfico 5 –

Economic Value Added de Southwest, 1981 - 2005

Es interesante destacar el impacto de los atentados del 11 de Setiembre de 2001 sobre la performance financiera de la industria. En el caso de Southwest se destaca una gran destrucción de valor derivada de un descenso en el flujo de viajes como consecuencia de una retracción de la demanda debido a la percepción de inseguridad de los pasajeros. Luego de la recuperación del flujo de vuelos domésticos, Southwest comenzó a crear valor, lo cual demuestra que la estrategia es capaz de soportar shocks extremos como los provocados por los atentados del 11 de Setiem br e.

20


200 3

200 4

2005

1,000

-

-1,000

-2,000

-3,000

-4,000

-5,000

-6,000

7,000

So uthwe s t Contin ent

8,000

al United JetBlu e

9,000

Amer ican Air lin es Delta Air lin es

10,000

Gráfico 6 –

Economic Value Added de las empresas comparadas.

Si se compara el desempeño de Southwest respecto a sus competidores, se destaca que al 2005 era la única f ir ma de la muestra seleccionada que creaba valor para sus accionistas. Las aerolíneas tradicionales destruían grandes cantidades de valor económico, mientras que JetBlue presentaba resultados negativos, aunque en menor magnitud. Por lo tanto, desde la perspectiva del Valor Económico Agregado, la estrategia de Southwest se plantea como sólida y sustentable dado que ha creado valor consistentemente para sus accionistas y ha logrado recuperarse de un shock extremo que ha perjudicado a la industria aeronáutica en su totalidad. 4.1.3 Evolución de la rentabilidad de la acción de Southwest (LUV) En cuanto a r entabilidad de la las acciones de las empresas que emplean un modelo de , se observa que ha sido consistent emente mayor al de las aerolíneas negocio Low Cost carrier 6 convencionales así como al Dow Jones Transportation . Por lo tanto, el modelo de negocio de Low Cost es notoriamen te superior al desarrollado por las aerolíneas convencionales.

sentido, si se hubiese invertido USD 1 en Ryan Air en Junio de 1997, hoy se dispondría de USD 680. Southwest y Gol han sido sumamente rentables, aunque en menor proporción que Ryan Air. En tal

6

El Dow Jones Transportation solamente incluye acciones de firmas que operan en el sector de transporte en Estados Unidos.

21


Sin embargo, Continental Airlines ha presentado retornos negativos, Delta, United y American se encuentran en graves dificultades financieras, lo cual indica que la operación de acuerdo a la estrategia tradicional no crea valor para el accionista. E l retorno de Continental ha mostrado retornos aún menores que el Dow Jones, lo cual indica que la estrategia empleada no es viable en el contexto industrial actual. Dado el éxito que ha experimentado el modelo de negocios Low Cost Carrier , es posible prever el ingreso de nuevos competidores al sector, lo cual puede disminuir la rentabilidad de los participantes en este segmento de mercado. Sin embargo, esto no contradice la sustentabilidad del modelo de negocios, sino por el contrario, es un indicador de que esta estrategia es la que se adecua de mejor forma al contexto de la industr ia.

Ren dim ientos de Acc ion es. Com paración con Dow Jon es y DJ Trans portation Index 800% LUV

RYYAY

700%

CAL

GOL

600%

Dow Jones Dow Jon es Tr anspor tation

500%

400%

300%

200%

100%

0%

- c r - c r r - n - r - i - c r p p p p n 2 e p 2 i c 2 r n 4 e p 4 i c 4 r n 6 a n a 5 n 9 p e 3 i 3 a e 5 i 5 a 0 p n 1 p 1 i c 1 r n 6 e p 6 i c 6 r n 7 e 7 i c 7 a 8 n 8 e 8 i c 8 r 4 u 6 u u 5 u 3 i c 9 a 0 n e 0 0 S 0 D 0 0 S 0 D 0 0 S 0 D 0 0 D 0 a 1 J u 0 e D 0 a 2 u J 0 S 0 D 0 M 3 u 9 9 D 9 a 7 J u 9 S 9 D 9 a 9 u J 9 e 9 u 0 u 9 S 9 D 9 M 9 J 0 J 0 J 0 J 0 J 0 J M M M M 0 S 0 J 9 D 9 0 S S S 0 M M 9 M 9 M 0

-10 0%

-20 0%

Gráfico 7 –

Evolución de la rentabilidad de las acciones de las empresas consideradas.

22

Supply Chain Manageme nt 4.2 Sustentabilidad y posibilidades de imitación de la estrategia.

Por lo tanto, el modelo de Low Cost carrier es sustentable dado que crea valor para el accionista y es capaz de soportar shocks extremos. La industria del transporte aéreo requiere de elevadas inversiones en Activos Fijos, por lo tanto, la intensa utilización de los mismos permite obtener mayor utilidad de los mismos, así como reducir los costos fijos unitar ios. En cuanto a las posibilidades de imitar esta estrategia, cabe mencionar que si es factible desarrollar un modelo de negocios similar. Sin embargo, no es posible implementar este modelo en una aerolínea que cuente con una estrategia tradicional, ya que los cambios organizacionales que ello implica son de tal magnitud que hacen inviable esa posibilidad. Ello fue lo que le sucedió a United Airlines cuando intentó emplear este modelo, donde tanto clientes como empleados acostumbrados a un modelo de servicio tradicional, les resultó muy dificultoso procesar el cambio. En el caso de TACA, ha lanzado una nueva firma denomi nada Volaris, de forma de operar en el segmento Low Cost, pero no ha intentado participar en ese segmento con su aerolínea principal. Si se analizan las principales Low Cost Carriers, éstas han adoptado desde su inicio ese modelo de negocios y no f ue resultado de una transformación del mismo. Por lo tanto, el modelo de negocios sí es imitable, de hecho Southwest cuenta con numerosos competidores en su segmento, sin embargo éste no puede ser implementado por aerolíneas que deseen transformar su esquema de negocios tradicional a un Low Cost Carrier . La opción que poseen las firmas tradicionales es lanzar una aerolínea que desde su inicio adopte el modelo de negocios de bajo costo.

23


5. JetBlue JetBlue nace bajo el liderazgo de David Neeleman, y ha sido modelada en base al modelo exitoso de Southwest Airlines, empresa de la que Neeleman formó parte después de vender Morris Air a Southwest en 1993. Neeleman trabajó por un período corto en Southwest, ya que no se sentía cómodo con la forma en que Southwest consideraba sus iniciativas e ideas. Debido a ello, decidió fundar su propia línea área, JetBlue. Neeleman y su aerolínea JetBlue han sido nombrados por varios participantes de la industria como el “entrepreneur” de la aviación. JetBlue, asimismo, se posicionó como aerolínea número uno en satisfacción al cliente en Estados Unidos, por varios años consecu tivos. 5.1 Marco comparativo

Como Southwest, JetBlue cuenta con una estructura de bajo costo, en la que no ofrece asientos de primera clase y vuela de punto a punto (a diferencia de Southwest, JetBlue posee un Hub en New York). La empresa ha creado un cultura única que se traduce en un el mejor servicio al cliente en toda América del norte. No obstante, existen diferencias significativas con Southwest. En primer lugar, JetBlue utiliza aviones más grandes, como Airbus A320, que cuentan con una capacidad de 162 pasajeros contra 132 de Southwest, y posee un rango de alcance superior (1.169 millas vs. 723 millas en promedio). Ello resulta en un ingreso por vuelo de USD 14.089 en comparación a USD 5.796 de Southwest, y un menor precio por ticket en la que el ingreso por pasajero por milla volada es de USD 0,88 en JetBlue y de USD 1,2 en Southwest. Al mismo tiempo JetBlue no posee sindicatos, mientas en Southwest el 85% de sus empleados pertenece a un sindicato, representando menores costos de mano de obra como porcentajes de ingresos (26% vs. 38%). Si bien existen diferencias entre los modelos Airbus A320 y los Boeing 737 de Southwest, JetBlue decidió diferenciarse en el confort del pasajero en cabina. A tales efectos, sus asientos fueron ta pizados en cuero y f ue instalada una pantalla de televisión satelital en cada uno de ellos. De f orma de obtener una cabal comprensión de JetBlue, se realizará una comparación con Southwest, empresa que durante 30 años consecutivos no ha registrado pérdidas, y con Delta Airlines, considerada como una aerolínea estándar de la industria norteame r icana.

24


Oper.margin (%) Net Margin (%) L a bor cost/rev (%) Rev.growth (YOY %) Net income growth (YOY %) Cash flow from oper. ($M) Net debt/equity r atio L oad factor (%) Aircraft util. (hrs/day) Oper revenue yield/ASM (cents) Oper. Expenses/ASM (c ents) Margin/ASM (cents) Margin/ASM (% ) % booked thru we bsite May traffic (RPM; YOY %) Revenue/RPM (cents) P/E ratio (2003 estimates) P/E ratio (2004 estimates)

JetBlue

Southwest

De lta

15.9 8

3.4 1.8

-17 -14.9

26.2

38.2

51.8

62.8

7.5

1.7

33.5

14.3

-17.2

31

267

-165

1.1

*

18.7

81.4

62.6

68.9

13

11

9

7.42

7.77

9.5

6.25

7.5

11.11

1.17

0.27

-1.61

18.7

3.6

-14.5

71

50

74.1

3.2

8.8

12

36.1

49.7

26.1

30

n /a -9.4 12.8 n /a n /a

Cuadro 3 – Estado Comparado. 2003.

de R esultados

All data is for Q1 '03 except May traffic; Southwest has no net debt ($1,889 in cash and $1,679 in debt); aircraft utilization figures for Southwest and Delta are estimates drawn from newspaper articles; Delta is projected to lose $8.80/share in 2003 and $2.96/share in 2004. YOY: year over yea. ASM: available seat mile, total of all seats available on every airline route, multiplied by the length of the r oute (a benchmark of an airline's total capacity). RPM: r evenue passenger mile, number of seat-miles for which the airline is actually filling a seat and making money; load factor: RPM/ASM (higher is better). Notes:

JetBlue ofrece tickets a muy bajos precios, de acuerdo al ratio Revenue/rpm, y traslada sus aviones con un nivel de carga máximo. Asociado a ello, cuenta con costos operativos bajos (operating expenses/ASM) y con una importante utilización, ya que sus aviones se encuentran en aire al menos 13 horas diarias. Ello provoca que los clientes prefieran JetBlue en forma creciente. De esta forma, la empresa ha experim entado un rápido crecimiento, generando resultados positivos para sus accionistas en lo que refiere a retorno de su capital accionario. En materia de E V A , JetBlue no ha creado valor de for ma sustancial, sin embargo, no ha incurrido en las destrucciones de valor características de las aerolíneas tradicionales 7. Uno de los factores clave del éxito de la compañía es el precio del ticket, significativamente menor con respecto al resto de aerolíneas. Los analistas de la industria, consideran el valor del passenger revenue per revenue passenger mile (RPM). Este indicador refleja el promedio cobrado por la aerolínea considerando las millas viajadas por el pasajer o. De forma de establecer las diferencias entre las empresas, cabe destacar que Southwest Airlines, que impuso los estándares de descuentos tarifarios, cobra USD 1,18 / RPM. Esta cifra constituye un 31% más que JetBlue, debido en parte a que ésta última cuenta con un promedio de vuelo un 60% mayor. 7

Ver Gráfico 6

25


Los márgenes operativos de JetBlue son elevados, alcanzando un 16,5% en 2002. A diferencia de Southwest con un 7,6%, comparado con Delta con un margen negativo de -9,8%. JetBlue logra cobrar precios bajos y obtener márgenes superiores a la industria ya que sus costos son los más bajos en el largo plazo. Los costos de las líneas aéreas son medidos por gastos operativos divididos entre las millas disponibles por asiento (ASM). En el caso de JetBlue en el 2002 los costos ascendían USD6,43. En el caso de Southwest ascendían a USD 7,41 / ASM, un 15% superior a JetBlue. Esta diferencia se explica a través del siguiente gráfico, donde se convirtieron los costos a centavos/ASM, con datos del año 2005. JetBlue

TOTAL R EVE NUES OPERA TI NG EXPE NS E S

7.71

Salaries, wages and benef its Fuel and oil Maintenance materials and r e pair s Aircrafts rentals & de pr eciation Landing fees and other r entals Other operating ex penses Total operating expenses

1.97 0.93 0.11 0.82 0.53 2.08 6.43 1.27

OPERATING I NCOM E

Southwes t 8.02 2.89 1.11 0.57 0.79 0.5 1.56 7.41 0.61

De lta 9.39 4.35 1.19 0.5 1.31 0.59 2.37 10.31 -0.92

Cuadro 4 – Ingreso Operativo Comparado. 2005.

JetBlue es una empresa rentable, y sus resultados operativos constituyen el doble de la cifra alcanzada por Southwest. Asimismo, es posible destacar que los menores costos son estructurados por dos elementos clave: • Salarios bajos y beneficios. Resulta importante contar con personal altamente productivo. •

Depreciación menor en mantenimie nto y arriendo de aviones.

Existen tres formas en las que la empresa puede mejorar su retorno sobre patr imonio: • Incrementar las ganancias marginales. • Incrementar el apalancam iento, adicionando riesgo . • Incrementar la utilización de activos (ventas/activos), incluyendo el capital humano.

E s en el tercer punto donde JetBlue pone un mayor énfasis.

26

Supply Chain Manageme nt 5.2 Personal Productivo.

JetBlue desempeña sus actividades en forma productiva como consecuencia de aspectos tales como: •

Empleados que se sienten respetados y valorados, creando sentido de pertenencia. Ello se traduce en mayor motivación y mayor productividad.

•

No cuenta con sindicatos.

•

JetBlue cuenta con dos tipos de flota claramente definidas, en las que mantiene menores costos de entrenamiento, incremento de productividad, y un incremento para flexibilidad de horarios.

•

Los pilotos son remuner ados por 83 horas de vuelo, de las cuales el 82% es tiem po efectivamente volado. JetBlue procura minimizar el tiempo en que el piloto se encuentra en tierra. Uno de los medios para lograrlo es uniformizar el entrenamiento al reducir los tipos de flota que deben volar los pilotos.

•

JetBlue no invierte en publicidad y sus salarios son menores al resto de la industria. Un capitán de JetBlue gana anualmente USD 135.000, significativamente menor al salario de un capitán de Southwest que asciende a USD 149.000 por igual período de trabajo. Las azafatas comie nzan ganando USD 20 por hora, y los agentes de reservaciones USD 8,25 por hora. E l trabajo de los agentes de reservaciones es realizado desde sus casas, lo que redunda en ahorro adicional y contribuye a incrementar la satisfacción del empleado.

5.3 Productividad de sus Aviones

Resulta fundamental aprovechar el rendimiento de cada aeronave debido los altos costos que éstos implican. De forma de minimizar sus costos, JetBlue compra únicamente aviones nuevos ya que requieren menores costos de mantenimiento y cuentan con garantía durante los cinco primeros años. Los aviones de JetBlue vuelan durante 13 horas al día, lo que se traduce en generación de ingresos en un 18% más que Southwest. Esta productividad es alcanzada debido a: •

•

Los aviones de JetBlue esperan en la puerta de embarque un promedio de 25 minutos. Ello se logra ya que los auxiliares de vuelo contribuyen a la limpieza del avión, y se fomenta a que los pasajeros recojan la basura antes del aterrizaje. Como consecuenci a, se evitan retrasos en las conexiones. Los nuevos aviones tienden a gastar menor tiempo en comisiones como consecuencia de interrupciones y mantenimientos pr ogramados.

27

Supply Chain Manageme nt 5.4 Menores Costos de Distribución

JetBlue vende el 71% de sus tickets vía Internet, cifra superior al 50% de Southwest y al del resto de las empresas del sector. La empresa motiva la demanda por esta vía ofreciendo un descuento de USD 5 por ticket. Adicionalmente, no paga comisiones a agencias de viaje y evita los costos de imprimir tickets, lo que representa un ahorro de USD 5 a USD 7 en la operativa de venta. E l CEO de JetBlue, David Neeleman, destaca que la mayoría de de forma completamente indiferente, sin embargo JetBlue “es las demás”.Para el año 2002: Metric

JetBlue

M a jor s Avg.

Completion Factor On Time Per f or mance (1) Mishandled Bags (2) Customer Complaints (3) Passengers Denied Boarding (4)

99.80% 85.70% 2.30 0.40 0.00

98.70% 81.20% 3.80 1.20 0.70

aerolíneas trata a los pasajeros una aerolínea muy diferente a

'

Cuadro 5 – Ratios

de JetBlue

en relación con la Industria. 2002.

Note: In 2002, JetBlue was not required to report these statistics to the U.S. Depar tment of Transportation (DOT) so all JetBlue statistics are self-reported. Since then, JetBlue has voluntarily reported this data to the DOT. Data for the major airlines is from the DOT. (1) Within 14 minutes (2) Reports per 1,000 passengers (3) Reports per 100,000 passengers (4) Per 10,000 boar dings

De acuerdo a información de JetBlue, el 94% de sus pasajeros consideraron buena la experiencia de viajar en JetBlue, calificándola como “mucho mejor” (64%) o “de alguna forma mejor” (30%) en comparación con otras líneas aéreas. Mientras el 99% de las personas entrevistad as recomendaría la aerolínea a otras, discriminando las opiniones entre “definitivamente recomendaría” (88%) y “probablemente recomendaría” (11%).

28

Supply Chain Manageme nt 5.5 E l modelo de negocios.

JetBlue se encuentra enfocada a mercados que han sido sub-atendidos por otras líneas aéreas, y actualmente sirve 37 destinos en 15 estados. La empresa cuenta con una estrategia de crecimiento mediante el incremento de sus frecuencias, lo que significa adicionar vuelos hacia un mismo destino, conectando nuevas ciudades e ingresar a nuevos mercados. A fines de 2005, JetBlue ocupaba el noveno puesto de las aerolíneas con mayor RPM. Cabe señalar, como características fundamentales de la actividad de JetBlue: •

Aerolínea de alta eficiencia.

•

Modelos Airbus A320: 143 firmes y opción por 50 más.

•

Modelo Embraer 190: 100 firmes y opciones por 100 más.

•

Flota de 91 Airbus y 13 Em br aer.

•

1 nuevo avión cada dos semanas.

•

Cultura de trabajo: Seguro, Simple, Rápidos, trasporte divertido para todos.

•

Bajo costo, bajas tarifas, y gran experiencia.

•

Lealtad a la marca.

•

Cultura cooperativa, una alta lealtad de empleados.

•

5 Valores: Seguridad, Cuidar, Integridad, Alegría, Pasión.

JetBlue considera la adquisición de los modelos Embrear E190 como parte del liderazgo de su modelo de negocios, ya que este tipo de aviones otorga confort a los pasajeros y bajos costos de operaci ón. Asimismo, este tipo de aviones permite ingresar en un mercado más reducido, que no sería r entable para un modelo Airbus A320. Este tipo de mercados es usualmente sobrevalorado, sin embargo JetBlue establece una tarifa de descuento que asciende aproximadamente al 50% y ello le permite generar rentabilid ad. E l liderazgo

es transmitido a todos los empleados y de esta forma se incrementa su compromiso con la empresa. E l proceso de inducción de nuevos empleados se inicia en Orlando, donde se les da la bienvenida por parte del CEO David Neeleman antes de iniciar la orientación. Este proceso incluye a las esposas de futuros trabajadores de JetBlue. E l sentido necesid ad

de liderazgo forma parte fundamental de la cultura de la empresa, así como la de mantener un ambiente f amiliar. Ese enfoque permite promover en los empleados un sentido de empoderamiento, de forma que tomen decisiones de forma independiente, “haciendo lo correcto”. E l empoderamiento tiene como finalidad crear y fomentar en el empleado la pasión para llevar a cabo las metas propuestas. Un ejemplo de ello es que varios empleados cuentan con acciones de la empresa, lo que refleja su creencia en la misma.

29


Como parte de la inducción, los nuevos empleados conocen que éxito de JetBlue se debe a una importante dependencia en eficiencia y productividad, haciendo hincapié en que “un avión en tierr a es pérdida de dinero”. Entre los factores que influyen en el tiempo que demanda la preparación del avión para el siguiente vuelo, cabe destacar el empoderamiento. Este empod eramiento genera pasión en los empleados de JetBlue de forma que utilizan sus propias iniciativas si éstas aportan eficiencia al trabajo. En el caso de minimizar el tiempo de espera todo el per sonal colabor a con la tarea, inclusive pilotos y funcionarios que se encuentran viajando. Incluso el CEO colabora con la tarea, así como se preocupa de conocer la opinión de los pasajeros al momento del vuelo hablando con ellos. Se considera esta actitud “liderar con el ejemplo”. 5.6 Razones de éxito E l éxito • • •

de JetBlue es atribuido a aspectos tales como: Servicio al cliente. Low Cost. Marca.

Estos aspectos contribuyen al a diferenciación del servicio ofrecido por JetBlue. Es posible alcanzar el éxito gracias al alto compromiso de los empleados con el logro de los objetivos. 5.7 Inventario

Un aspecto importante a la hora de lograr el éxito por parte de JetBlue consiste en el correcto manejo de los inventarios y stocks de repuestos para las aeronaves. Existen varias herramientas que permiten a la empresa la predicción de las necesidades de materiales. Mediante estas herramientas es posible determinar con alto nivel de precisión la cantidad de piezas necesarias para dar completo soporte a la flota. Las variables

que son consideradas por dichas herramientas son:

•

Tamaño de Flota, de acuerdo al modelo de avió n.

•

Ratio de falla de repuesto, conocido como MTBUR por sus siglas en inglés, “Promedio de tiempo de un retiro no programado de una pieza”.

•

Cantidad de repuestos instalados en la aeronave.

•

Tiempo que demanda reparar una falla en particular.

•

Requisito de la confiabilidad del envío.

Esta información es agrupada utilizando la distribución estadística de Poisson para predecir el uso de repuestos.

30


Otro elemento fundamental radica en la habilidad para obtener un repuesto en una localización particular, ya que implica dificultad de envíos y tiempo de espera para ser instalado en el avión. Asimismo, se considera la información brindada a JetBlue por parte de los fabricantes de aviones, proveniente de sus bases de datos. Constituye una información completa que permite el desarrollo de su sistema “in house”, así como mantener información fluida con el fabricante de cada tipo de avión. Ello es pos ible mediante una Cadena de Abastecimiento Efic iente. 5.8 Reclutamiento

De acuerdo a JetBlue, la contratación adquiere especial relevancia ya que de ello depende mantener la cultura de la empresa. La clave radica en contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado y con la actitud correcta. Para lograr un reclutamiento óptimo, la empresa ha desarrollado Targeted Selection ®, un proceso para la selección de personal. En primer lugar, los candidatos son entrevistados vía telefónica de for ma de obtener información sobre sus antecedentes. En una segunda instancia son incluidos a la entrevista Targeted Selection ®. Esta entrevista es realizada por dos personas del equipo JetBlue, generalmente el supervisor del área involucrada y una persona de Recursos Humanos. Finalmente, el candidato es transferido al Exit, entrevista a cargo del gerente del área involucrada, de forma de completar el análisis de la persona. método Targeted Selection ® ha sido de gran utilidad para JetBlue. A l momento de la contratación para puestos clave, como los gerentes por ejemplo, el Targeted Selection ® El

procura: •

Identificar las competencias necesarias que se requieren para la posición.

•

Crear y distribuir entrevistas basadas en perfiles definidos minuciosamente.

31


6. Consideraciones Finales. Las conclusiones

que se extraen del análisis del modelo de negocios de Southwest Airlines, son:

•

E l modelo de negocio es sustentable, ya que le ha permitido superar grandes crisis externas, tales como los problemas ocurridos como consecuencia del aumento de l precio del petróleo y de los atentados del 11 de Setiembre. Asimismo, la sustentabilidad es posible debido al liderazgo de la empresa, a la gestión operativa y capacidad de sus recursos human os.

•

E l modelo de negocios de Southwest es imitable, pero se requiere de una nueva aerolínea de forma de evitar problemas con los clientes y trabajadores. Asimismo, un modelo Low Cost requiere de Capital Humano orientado al servicio y alineado de acuerdo al modelo de negocios de la firma. Ello implica facilidad para trabajar en equipo y adaptación al cambio. Conjuntamente, es necesario considerar que las empresas que trabajan bajo el modelo Low Cost , utilizan aeropuertos secundarios de menor capacidad, por lo que existe una barrera natural relacionada con la capacidad de dichos puertos.

•

En la industria del transporte aéreo es muy importante gestionar adecuadamente la estructur a de costos de la firma. Se destaca un constante esfuerzo de las empresas para reducir los mismos, con la finalidad de traspasar dicho margen a reducciones de precios, dado que la demanda de la industria es muy sensible a los precios. “En estos días una diferencia de 10 dólares hará que uno se quede con el pasajero de cualquier otra compañía ”8.

•

E l auge del modelo desarrollado por las Low Cost se debe a que han demostrado ser más eficiente y el que más crea valor dentro de la industria. Las empresas Low Cost comenza r on buscando un nicho distinto al de las grandes aerolíneas, con la finalidad de no competir directamente con éstas.

•

E l modelo de los Low Cost Carriers se enfrenta a sustitutos diferentes que aquellos presentes en el negocio tradicional desarrollado por las grandes aerolíneas, tales como transporte terrestre (buses y automóviles) y mecanismos de teleconferencia. Al mismo tiempo, genera nuevas oportunidades para las aerolíneas Low Cost , debido a que se incrementa el por taf olio de clientes potenciales, dado que of re ce una r elación calidad precio excelente.

•

Un adecuado modelo debe tener su enf oque en el cliente, por lo que es muy importante que esta filosofía sea transmitida no sólo a la tripulación, sino a toda la compañía, debido a que los clientes son los generadores y creadores de valor. Southwest no considera a las personas que vuelan como “pasajeros” sino como “clientes”.

•

8

E l modelo Low Cost se le permite lograr una cliente y empleados.

caracteriza por basarse en la sim plicidad de la operación, lo que alineación per f ecta entre estrategia, recursos, competencias,

BANKS, Howard. A sixties industry in a nineties economy en Southwest Airlines (A).

32


Bibliografía y Fuentes consultadas. Bibliografía

•

HA LLOW ELL, Roger. Ventaja Competitiva Doble para las empr esas de servicios. 2006.

•

WILSON, Whitney. Amazing J etBlue. Junio 2003.

•

PFEFFER,Jeffrey. Southwest Airlines (A). Standford University. O ’ R E I L L YCharles; ,

•

Memoria y Balance de Southwest Airlines. 2005.

•

Bureau Transportation Statistics: www.bts.gov; 2006

•

Unisys R2A Scorecard. Volume 1. 2003.

Fuentes

•

BRAND, Marcy

- Manager de Investor Relations - Southwest Airlines

•

HOODER, Vicente - Vicepresidente de Desarrollo Estratégico - TACA

•

ME CCAR IELLO , Lorenzo

•

RUIZ, José Ernesto -Vicepresidente de Ingeniería y mantenimiento -TACA

•

VEGA,Hazel

- Gerente de Heavy Maintance - JetBlue

- Líder de Proyecto –Mercadeo - TACA

33


Anexos

ANEXOS

34


Anexo 1 – Comparación de Ratios. Período 2003 - 2005

Rota ción Activos

1.20

2005 2004

1.00

2003

0. 80 0. 60 0. 40 0. 20 0.00 South west

Con tinental

United

JetB lue

Amer ican

Delta

R otación Activos Fijos 2.00

2005

1.80

2004

1.60

2003

1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00

So u thwest

Continental

United

JetBlue

Amer ican

Delta

R otación Activos Fi jos (Margen Bruto) 0.40

2005

0.35

2004

0.30

2003

0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 Southwe st

Continental

United

Je tBlu e

Amer ic an

De lta

35


Endeuda m iento 2.50

2005 2004

2.00

2003

1.50

1.00

0.50

0.00 Southwest

Continental

United

JetBlue

Amer ican

D elta

Deu dores Dí as Ventas 2005 2004

40.0 0

2003 35.0 0 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 Southw est

C ontine ntal

United

JetBlue

Am er ican

Delta

Liquide z 2.00

2005

1.80

2004

1.60

2003

1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00

Sou thwest

Continental

U nited

JetBlue

Amer ican

D elta

36


Anexo 2 – Evolución de Ratios – Southwest Airlines. Período 1981 – 1999

RO

25.00 %

A ROE

Net Profit Mar gin 20.00 %

Operating Mar gin

17. 94% 15. 28%

16. 50% 13. 18% 12. 22%

12. 78%

15.00 %

11. 84%

11. 52%

9.99%

11. 51%

10.00 %

16. 42% 13. 73%

10. 91% 10. 30%

10. 84% 9.62% 6.90%

5.00 %

0.00 %

4.79%

3.91%

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

37


Anexo 3 – Modelo Logístico. Reserva Cliente

Internet

Sistema Re serva de tick ets Southwest

Compra Tick et

Vuelo

Pr omedio 65 mins

Cliente

Se entrega boleto plástico y conf irma asie nto

Aborda je

De spegue

Solamente snack s y be bidas sof t

Arriba al counter

Aterrizaje

Ca tering

Mantenimie nto en lí nea


Anexo 3 – Modelo Logístico. Reserva Cliente

Internet

Sistema Re serva de tick ets Southwest

Compra Tick et

Vuelo

Pr omedio 65 mins

Cliente

Se entrega boleto plástico y conf irma asie nto

Aborda je

De spegue

Ca tering

Solamente snack s y be bidas sof t

Arriba al counter

Mantenimie nto en lí nea

Aterrizaje

Preparació n para aterrizar

Comienza proceso de aseo y ordenamiento por parte de la tripulación

15 a 20 mins

Aterriza je

Vuelo

Carga y De scarga

Equipaje

Noche

Cambio de Tripulació n

PAX (pasaj eros)

Combustible

Agua y Baño s

Mantenimiento Ex haustivo

38


Anexo 4 – Rutas de Southwest en Estados Unidos.


Anexo 4 – Rutas de Southwest en Estados Unidos.

39

Caso Southwest Mba Uai[1]

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