EL CASO DE SOUTHWEST AIRLINES, UN ENFOQUE HUMANISTA DE LA PRODUCTIVIDAD Mercadeo Internacional Internacional Licda. Tatiana López. Southwest Airlines Company, es una aerolínea de bajo costo de calificada por organismos especializados como la mayor aerolínea de USA por el número de pasajeros domésticos transportados al año (a 31 de diciembre de 2007). Southwest es también, la sexta mayor aerolínea de los Estados Unidos por ingresos y la segunda mayor flota de aviones de pasajeros de todas las aerolíneas comerciales del mundo. A 12 de julio de 2008, Southwest operaba aproximadamente aproximadamente 3.500 vuelos diarios. Tiene su base en el 2702 de Love Field Drive en la ciudad de Dallas, Texas, adyacente al aeropuerto Love Field. En cuanto uno entra en las oficinas centrales de la compañía Southwest Airlines, se queda atónito: todo el mundo se abraza afectuosamente. Herb Kelleher, el alocado e intrépido presidente de la empresa, les planta besos a sus empleadas, y en ocasiones también a sus empleados. Las paredes son un verdadero álbum de recuerdos, pues están repletas de fotos de trabajadores felices. En el vestíbulo, inscrito en un vidrio, se lee un tributo a la tradición de la compañía: “Nos “ Nos alienta el espíritu inquebrantable de nuestro personal, su ilimitada energía, su buena
Herb Kelleher
voluntad y su enorme deseo de superación”. superación ”.
Quienes viajan por esta aerolínea disfrutan de un auténtico jolgorio en las alturas. Los sobrecargos proporcionan las instrucciones de vuelo como si fueran chascarrillos, y unos letreros que indican que hay que dejar los vasos desechables en el pasillo central, aclaran : “Para que podamos lavarlos y que los usen nuestros próximos pasajeros” . Las tarifas de Southwest son bajísimas (un viaje sencillo cuesta sólo 96 dólares, en promedio). Y aunque no sirven comida a bordo ni tienen asientos numerados, se distinguen mucho de otras aerolíneas baratas. De entre las grandes, es la que tiene los aviones más flamantes y uno de los mejores
historiales de seguridad; además goza de prestigio por su puntualidad, manejo cuidadoso del equipaje y buen servicio al cliente. En una clasificación oficial de calidad de 1996 figuraba como la mejor empresa de transporte aéreo de Estados Unidos.
Los elogios resultan comprensibles, pero ¿cómo puede mantener bajas sus tarifas y aun así obtener ganancias? La respuesta –y el ingrediente principal de su éxito- es su espíritu de equipo. La edición de 1993 de The 100 Best Companies to Work for in America (“Las 100 compañías estadounidenses con mejor ambiente de trabajo” ) aclama su gran vitalidad y señala
que quizá sea la
única empresa de Estados Unidos que exige a su
“
personal sentido del humor ”. En la portada de un número de 1994 de la
revista Fortune apareció el presidente de Southwest saltando desde un trampolín con los brazos extendidos y, al pie de la foto, esta pregunta: “¿Es Herb Kelleher el mejor director ejecutivo del país?” Su aerolínea es hoy tan
exitosa (nunca ha tenido crisis financieras, paros forzosos ni conflictos laborales graves), que dos veces al año tiene que organizar “ jornadas culturales” para recibir a ejecutivos deseosos de conocer sus secreto. La gente bien tratada es feliz y también productiva. Mientras su
competencia pierde millones de dólares, Southwest ha sido rentable todo el tiempo y las ventas han superado los tres mil millones de dólares (2008). Da servicio al doble de pasajeros por empleado que cualquier otra aerolínea . No solo es la única línea aérea que ha ganado la prestigiosa Triple Corona por servir más vuelos a tiempo, mejor manejo de equipaje y menor cantidad de quejas de clientes-, sino que lo ha logrado en tres años consecutivos, y ha duplicado sus ingresos operativos cada 5 años. Libby Sartain, vicepresidenta de personal, explicó la actitud de su compañía a su manera: “La diversión, el buen humor y el buen trato al personal son una forma de vida en Southwest. Al burlarnos de nosotros mismos, construimos un fuerte sentido
de comunidad, que actúa para compensar las tensiones relacionadas con el trabajo duro y con la presión competitiva. Esta es la clave para lograr productividad, alta rentabilidad y servicio de alta calidad para los clientes.”
Hay muy pocas posibilidades de que las personas que son tratadas como objetos y están siempre tensas puedan tener buen humor y tratar bien al cliente. El jefe de una compañía canadiense de fabricación dijo: “Nuestro mal humor se muestra todos los días en la forma que interactuamos con los clientes. En el peor de los casos, los clientes tienen la idea de que no estamos interesados en sus necesidades y en el mejor de ellos, que estamos desconectados.
El espíritu de Southwest está presente en todos los ámbitos de la compañía. A los empleados nuevos se les muestra un vídeo en el que aparecen trabajadores de la aerolínea bailando rap y, en medio de ellos, Kelleher, vestido con ropa de cuero. Se les da también un ejemplar de un directorio titulado “Nuestros pintorescos líderes” , con fotos de los altos ejecutivos en sus momentos más estrafalarios y frases de reconocimiento escritas con lápices de cera para aquellos que “rebasan
las
fronteras
de
los
convencional” .
En 1993, cuando la empresa adquirió la aerolínea Morris Air, con sede en Utah, un imitador de Elvis presidió la “boda” . Y el año pasado, para celebrar su vigesimoquinto aniversario, Southwest cubrió todo el país con anuncios que decían: “Seguimos locos después de tantos años” .
Aunque no se esté de acuerdo con todas estas artimañas, su rentabilidad es algo indiscutible. Desde fines de los años 80 ha crecido más del triple hasta convertirse en un gigante con ingresos de
3400 millones de dólares al año y 24,000 empleados que laboran en 62 ciudades. Es la quinta aerolínea más grande de Estados Unidos y transporta a casi 50 millones de personas al año en más de 3500 vuelos diarios. Y como fue la única empresa importante del ramo que obtuvo utilidades entre 1990 y 1992, un estudio federal la calificó como “la principal fuerza i mpulsora” de los grandes cambios ocurridos en el negocio del transporte aéreo. Cada vez que Southwest entra en un mercado, las tarifas bajan y aumenta el número de usuarios. A esto se le llama en la jerga de la aviación: “El Efecto Southwest”
A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa. ¿Cuál es la clave de semejante éxito?, le preguntó un periodista a Herb Kelleher. “Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. En la empresa se sienten tratados con dignidad y respeto, por eso es que nuestra aerolínea es la más productiva de la industria. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo. Trabajar no tiene por qué estar reñido con divertirse.”
¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar? “Los clientes son importantes en nuestro negocio, pero no respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio a ese tipo de cliente. No toleramos que abusen de los empleados.”
¿Qué quiere decir esto, estimado lector? ¿Que no se trata bien al cliente? Veamos las estadísticas:
Southwest mantuvo excelentes cifras de satisfacción con el cliente; en 2006. Según el Departamento de Transporte, en las estadísticas de diciembre, Southwest alcanzó el número uno (menor número de quejas) de todas las aerolíneas de los Estados Unidos, con 0.18 quejas por cada 100.000 clientes. Southwest Airlines ha conseguido recibir el menor número de quejas por pasajeros de todas las grandes compañías de los Estados Unidos que hayan trasladado sus estadísticas al Departamento de Transporte (DOT) desde septiembre de 1987, que es cuando el DOT comenzó a recoger las estadísticas de Satisfacción del cliente y comenzasen a publicarse los Informes de Clientes en Viajes Aéreos. En 2005 y de nuevo en 2008 La American Custom Satisfaction Index, organización adscrita a la Universidad de Michigan, reconoció a SouthwestAirlines como líder de la industria en satisfacción del cliente. ¿Qué le parece? A los ejecutivos de la aerolínea les gusta decir que es posible imitar su fórmula empresarial (muchos vuelos directos entre dos ciudades), más no sus principios. Han descubierto una sencilla verdad: l os empleados que se divierten son menos dados a quejarse por el trabajo arduo y las jornadas largas, aun cuando el 84 por ciento de los que laboran en
Southwest están sindicalizados. Y realmente están contentos. En una ocasión reunieron 60,000 dólares para pagar una plana en un diario a fin de dar las gracias a Herb, como todos llaman a Kelleher, P or ser, más que un patrón, un amigo” . Y en los difíciles días de la Guerra del Golfo Pérsico, cuando los precios de los combustibles se fueron hasta las nubes, propusieron que les descontaran 130,000 dólares de sus salarios para ayudar a reducir gastos. “Nuestro JEFE “
es como un sobresueldo”, dice uno de los sobrecargos.
Los empleados profesan una pasión casi mística por su trabajo. Kelleher percibe incluso un “aura de espiritualidad ” en su compañía. Su brazo derecho, la vicepresidenta ejecutiva Colleen Barrett, consideró alguna
vez la posibilidad
de hacerse monja. “Quizá suene cursi” , dice, “ pero el
espíritu que reina en Southwest es casi como una causa para nuestro personal. Nuestra gente hace lo que sea por mantener intacta nuestra imagen de cordialidad” .
Kelleher, hombre teatral y obsesivo –el sumo sacerdote en su “templo” laboral-, encarna más que nadie dicho espíritu. Suele ir vestido con camiseta de color tabaco y pantalón de caqui, que se sujeta con un vistoso cinturón tejido, y se dedica a mantener la armonía y el buen humor. No obstante ser presidente, director ejecutivo y cabeza del consejo directivo de la empresa, su tarea principal consiste en ser él mismo: una figura compulsivamente paternal. “Mis padres me inculcaron que debe tratarse a todo el mundo con dignidad y respeto” , señala, “y que no importan títulos, posición económica ni clase social” .
Asegura que el secreto de Southwest es que carece de secretos. Los ejecutivos que los visitan en busca de ideas útiles no entienden esto. “ Cuando les explicamos que, aparte de tratar bien a la gente y divertirnos , no tenemos realmente ninguna fórmula, responden: ‘Eso no es un principio empresarial. ¿Qué más hacen? Nada más: la magia está en la gente.
DOS MOTIVOS DEL ÉXITO DE SOUTHWEST Aunque Herb diga que no hay secretos, hay motivos. Primero. Su preocupación por los costos hace que Southwest tenga el nivel de endeudamiento más bajo de todo el sector aéreo, con un nivel de apalancamiento del 25% (el 40% si se incluye el alquiler de aviones). “Los intereses son un dolor de muelas” , decía. “Los bancos quieren seguir recibiendo su dinero durante los malos tiempos”.
Si un vicepresidente ejecutivo infunde la cultura adecuada, los empleados también trabajarán duro para mantener los costes bajos, afirmaba Kelleher. Consideremos el caso de un agente de mostrador de Southwest en Los Ángeles que dejó prestada una grapadora a un colega de otra línea aérea. “Nuestro
agente le siguió hasta su mostrador y le dijo Quiero asegurarme que nos devuelves esa grapadora, porque si no es así va a afectar a nuestros dividendos”. Claro: los empleados tienen acciones en la empresa y toda
pérdida o desperdicio les afecta sus intereses. La aerolínea adoptó el primer plan de reparto de beneficios en la industria aérea de los Estados Unidos en 1973. Mediante este plan y otros, los empleados poseen cerca del 10 por ciento de las acciones de la compañía. Estas son las prácticas de gerencia de clase mundial. Esta historia nos lleva al segundo motivo por el que Kelleher cree que su empresa ha tenido éxito: el trato a sus empleados . “En los negocios este tema siempre se ha considerado un acertijo: ¿Qué viene primero, los empleados, los clientes o los accionistas? Nosotros nunca hemos creído que fuese un acertijo. Si se trata bien a los empleados, ellos trataran bien a los clientes. Si se trata bien a los clientes, éstos volverán, y los accionistas estarán satisfechos”.
En Southwest, tratar bien a los empleados no significa ofrecerles grandes sueldos. De hecho, los salarios de la empresa son inferiores a los de las competidoras. Pero la línea aérea distribuye stock options entre todos sus empleados, –no sólo los ejecutivos-, que de este modo pueden participar en los éxitos financieros de la empresa. Southwest incluso tiene la política de incrementar los sueldos de los directivos en una cuantía proporcionalmente no superior al aumento para otros empleados. “Y en los malos tiempos también los reducimos”, afirmaba Kelleher. “Todos los directivos de SouthwestAirlines cobran ahora menos que en 2001”.
Un buen trato también se traduce en una variedad de medidas no financieras. Entre ellas, la más importante es su política de no despidos. Kelleher explica que esta política acaba sirviendo como una especie de disciplina financiera, ya que los managers no suelen contratar demasiada gente cuando el sector marcha bien. Además, tener empleados que están contentos es un ahorro de dinero; ha logrado poner fin a los conflictos laborales en Southwest, a pesar de
que la compañía aérea es la más sindicalizada del país. “En cuanto los líderes sindicales se dan cuenta de que estás intentando cuidar de los empleados, desaparecen la mayor parte de las diferencias”.
TRABAJAR EN SOUTHWEST NO ES COSA FÁCIL La extravagancia de Kelleher ya es legendaria. ¿Cuántos de sus competidores se atreverían a disfrazarse de Elvis para anunciar su negocio, o a pintar un jet en forma de ballena? Las locuras de este empresario, al igual que las de su compañía, en el fondo son un ingenioso recurso para obtener ganancias. Kelleher, trabajador incansable y apasionado de la lectura, es oriundo del noreste del país; estudió leyes en la Universidad de Nueva York, y en 1960 se fue a vivir a San Antonio, Texas. Seis años después se le ocurrió la idea de fundar Southwest. Según se cuenta, Kelleher, quien trabajaba en un despacho jurídico, en cierta ocasión se reunió en un bar con un cliente llamado Rollin King, destacado empresario, piloto aviador y administrador de una pequeña aerolínea en Texas. Este le habló con mucho entusiasmo de dos compañías californianas, PSA y Air California, que en ese tiempo estaban conmocionando el mercado del transporte aéreo con sus vuelos intraestatales cortos y baratos. Después dibujó un triángulo en una servilleta, anotó los nombres de Dallas, San Antonio y Houston en los ángulos y le dijo a Kelleher que si lograban hacer lo mismo que esas dos empresas –eludiendo el reglamento federal vigente al no cruzar las fronteras estatales-, su compañía podría crecer hasta convertirse en una aerolínea comercial. -Estás loco –repuso Kelleher-; cuenta conmigo. Tal vez no sucedió en un bar, y quizá las palabras de Kelleher tampoco fueron ésas exactamente, pero en su empresa se suele relatar esta historia y otras como si fuesen ya leyendas. Lo que sí es cierto en que en 1967, cuando se fundó, Southwest enfrentó grandes obstáculos. Las demás aerolíneas tejanas, renuentes a tener competidores en sus dominios, durante tres años hicieron cuanto pudieron para evitar que despegara. Pero Kelleher, en su calidad de abogado de la compañía, recurrió al máximo tribunal del estado y se
ganó el derecho a competir por una porción del espacio aéreo. Esa lucha le infundió a la empresa el espíritu de quienes tienen que abrirse paso a como dé lugar. Finalmente, en 1971, comenzó a prestar servicios. Desde el principio, Southwest tomó algunas decisiones que resultaron determinantes (estratega). Empezó a comprar y operar solamente un tipo de avión, el Boeing 737, lo cual significó enormes ahorros de dinero en mantenimiento, reparación y capacitación. Además, rehusó adoptar la costumbre de trazar rutas con vuelos de enlace en una sola ciudad importante. Para la aerolínea, ésta era una manera ineficiente de aprovechar los recursos, así que optó por otro sistema: elegir ciudades por pares y saturarlas con vuelos de ida y vuelta. Hay tantos vuelos diarios entre, por ejemplo, Los Angeles y Oakland –al menos uno cada hora entre las 5:30 de la mañana y las 10 de la noche-, que uno puede llegar al aeropuerto, desembolsar los 83 dólares que cuesta el pasaje y tomar el siguiente vuelo. La estrategia ha tenido tanto éxito que los tentáculos de Southwest llegan hoy a casi todos los rincones del país. El año pasado empezó a volar a Florida, y el último bastión importante en su mapa de conquistas es el Noreste. Para preservar su esencia, Southwest contrata a su personal de una manera nada ortodoxa; al fin y al cabo sólo los genuinamente convencidos pueden ingresar en sus filas y la competencia es feroz. En 1996 la empresa recibió 137,504 solicitudes de empleo y rechazó 97 por ciento de ellas. De nada sirve presentar un currículo de lujo. En una ocasión, cuando le preguntaron si contrataba egresados de maestrías en administración de empresas, Kelleher respondió: “No, si puedo evitarlo. Lo que guía nuestro trabajo proviene del corazón, no de la cabeza” . En Southwest se cuenta una anécdota acerca de un grupo de pilotos que acudieron a solicitar empleo vestidos de uniforme completo y zapatos relucientes. Los entrevistadores les dijeron que no los recibirían hasta que se quitaran esa rígida indumentaria, y que podían comprar camisetas y
pantaloncillos en la tienda de la empresa. Atónitos, algunos se marcharon dando un portazo, pero otros obedecieron. “ Aquí no nos tomamos muy en serio” , dice Gary Kerans, quien lleva 18 años trabajando en la aerolínea. “Si alguien no está dispuesto a soltarse el pelo, no lo vamos a contratar ”.
Southwest no sólo ofrece seguridad en el empleo, sino toda una estructura social – juegos de lotería, concursos de cocina, torneos de softball -, así como becas de estudios, viajes con descuentos y un programa de servicio a la comunidad. Un mecánico que contrataron el año pasado declaró: “ Siento como si me hubiera sacado la lotería” .
¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía? “Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle todo lo que nos interesaba.”
Cuando Herb Kelleher optó por retirarse en 2006, se nombró a Colleen Barret, antigua empleada de vice presidenta ejecutiva, siendo sustituida el en mayo de 2008 por Gary Kelly, quien sigue fomentando los valores que impulsó Herb. Para que esos valores se mantengan, a los empleados nuevos se les imparte un curso de orientación llamado “Tú, Southwest y el éxito” , en el cual el eficiente instructor les hace ver que forman un grupo muy selecto (“No hay nada sagrado en Southwest, aparte de su gente” ) y que tienen una misión que cumplir (“Debe haber una llama ardiendo en tu interior” ). Luego se les muestra un vídeo de motivación en el que aparece un
coro de gospel batiendo las palmas, llevando el ritmo con los pies y entonando en un éxtasis armonioso: “¡Mantengamos el espíritu! ¡Mantengamos el espíritu! ¡El espíritu de Southwest!”
