«AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO »
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVA ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
INTEGRANTES:
CORDOVA ROMAN KARINA RAQUEL QUEZADA RAMIREZ JUNIOR ESTEBAN RAMOS YOVERA CECILIA ALINE RUBIO ENCALADA GISELA VALERIA SEMINARIO MONZON RUTH JULIANA
DOCENTE:
FERNANDO SUAREZ CARRASCO
TEMA:
CASO PARA DESARROLLAR EL PENSAMIENTO CRÍTICO
ASIGNATURA:
TOMA DE DECISIONES
CICLO:
III
PIURA 2017
Family Firm Consulting Una historia que continúa escribiéndose. Una tarde de viernes fue el momento propicio para reunirme con Diego Bernal, fundador y gerente general de Family Consulting, empresa del sector de los servicios de consultoría empresarial, para conversar y explorar sus experiencias desde el punto de vista estratégico. A continuación el enriquecedor dialogo sostuvimos.
Inicios de la empresa O & B: ¿Cómo surgió la idea de Family Firm y que motivo su creación? D B: La firma nació como resultado de dos ideas y varias oportunidades que se identificaron en el entorno, En 2004, luego de volver a Colombia, inicie una firma de consultoría denominada Consejería Empresarial, una vez concluidos mis estudios de maestría en dirección e internalización de empresas familiares en España. Desde que cursaba mis estudios me intereso crear mi propia empresa, con el principal objetivo de apoyar a las empresas familiares con las que trabaje años antes. En España conocí a mi primer socio, quien era italiano y profesional de marketing, y con el comencé a ampliar la idea de negocio, pues él tenía contactos y conocimientos del área de empresas familiares en el entorno internacional, y yo conocía el mercado de Colombia y la realidad de sus empresas. Al mismo tiempo se presentó la oportunidad de representar a una escuela de negocios europea, para el mercado colombiano, pues contaba con algunos de los pocos programas de formación para empresas familiares que existían en su momento. Por lo tanto, decidí aprovechar esta oportunidad, integrando una nueva unidad de negocio de formación, y en 2007 la nueva empresa recibió su actual nombre, con sus dos unidades de negocio. O & B: ¿La empresa siempre tuvo claro el portafolio a ofrecer? ¿Se diseñó una estrategia para abordar el mercado? D B: Al inicio fue difícil establecer con productos o servicios específicos, dado que, por la naturaleza de las necesidades que expresaban, no se veía viable enmarcar la consultoría en servicios puntuales. Sin embargo, ajustamos al target (mercado meta) con un mensaje: las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia también podrían acceder a consultoría en empresa familiar, a precios que se ajustaran a sus presupuestos, y con la calidad de las grandes firmas. Así mismo, en la unidad de negocios de formación, solo se contaba con un programa por lo que el portafolio era bastante limitado. Gracias a la experiencia y el transcurso del tiempo, esto cambio y evoluciono para satisfacer mejor a os clientes. En cuanto a la estrategia para la unidad de negocios de consultoría, esta se encontraba sujeto a la limitación en los recursos; hacia que no se pudiera acceder a canales masivos de publicidad, por lo que los recursos se enfocaron en el fortalecimiento de alianzas con instrucciones, como las cámaras de comercio de las ciudades y otras entidades que, por du contacto con empresarios, permitían que la empresa llegara a muchos clientes potenciales. Para la unidad de formación, la
estrategia de marketing era determinada por lo que el proveedor del programa de formación ofreciera del mercado europeo, y que se adaptaba al mercado colombiano.
La expansión O & B: ¿Cuáles fueron las razones que motivaron la expansión D B: La razón principal fue la identificación de una oportunidad en la línea de formación. El proveedor del programa que se ofrecía expreso su interés para continuar su crecimiento y expandirse en lugares de América Latina. A raíz de esto, se determinó incurrir en la ciudad de México, de la mano de un consultor y amigo de este país, con quien nos asociamos mediante una empresa local y así implementar la operación, dado que dicha ciudad presentaba grandes oportunidades, así como un mercado de mayores dimensiones como el colombiano. Con base en lo anterior, en 2007 se definió que dicha ciudad se tendrían operaciones con oficina, y que Venezuela atendería desde Colombia, con estadías y viajes periódicos a fin de explorar y consolidar el mercado. Luego se decidió ampliar hacia México la operación de la línea de consultoría, aprovechando la presencia de la oficina en su capital. El objetivo era consolidar el mercado de México y Venezuela, con la finalidad de incrementar ventas en la línea de formación para alcanzar a los clientes potenciales de esas locaciones. Para ello, se definieron nuevos productos dado que el proveedor de la línea fue quien definió los programas que se ofrecerían allí. O & B: ¿Se definió un plan para lograr los objetivos? D B: El plan definido se circunscribió a cinco puntos. 1. Estructural la sede en México 2. Seleccionar y capacitar personal local para la operación en dicho país. 3. Generar en el primer año de funcionamiento ventas por 30% de la operación que se tenía en Colombia. 4. Explorar y evaluar las oportunidades en el mercado venezolano. 5. Explorar el mercado para la línea de consultoría y ampliar la red de contactos en México. El seguimiento de esta fase se realizaba, principalmente, en la mente del fundador. Este proceso se basaba en la metodología definida por el proveedor de los programas de formación, y se efectuaba de forma semana para verificar y ajustar. Para la línea de consultoría se hace un seguimiento más informal, dado que el objetivo se enmarca en la exploración del mercado y la generación de contactos para acceder al mercado mexicano.
La crisis O & B: ¿Cuáles fueron las causas de la crisis de la empresa? D B: Identificamos una causa que, combinada con las demás, obligo a cerrar la operación en México. Los socios comenzamos a tener diferencias grandes en cuanto al futuro de la empresa, el manejo que se le debería dar y el enfoque de la misma. Esto se combinó con que no se capitalizo de forma adecuada de la empresa de México, y que no se invirtiera en un talento humano para esa sede, principalmente porque no se contemplaba la magnitud del impacto cultural en el esquema de negocio que se tenía. Para entrar a México se consiguió un socio minoritario de ese país, a fin de que aportara su conocimiento de la cultura y el mercado. Al inicio él fue quien estuvo al frente de la operación y las personas que se contrataron. Luego se realizaron viajes con estancias cortas de miembros del equipo de Colombia para que apoyaran la estructuración administrativa y operativa de la sede. Esto complemento con la radiación de personas del equipo de Colombia en la Ciudad de México para controlar mejor el funcionamiento de la oficina. Hasta ese momento, la empresa en México funcionaba con algunos tropiezos, aunque se consolidándose poco a poco, La estocada final se produjo por conflictos entre los socios, pues el socio americano salió del negocio, y el italiano se radico en México, y comenzó a apoyar la operación de la oficina, los que genero inconvenientes entre él y la persona del equipo de Colombia que estaba a cargo allí. Además, cuando iniciamos la empresa y el proceso de expansión, los socios teníamos visiones planteadas, sin embargo, las situaciones personales y el entorno familiar cambiaban las situaciones marital y de vivienda y, junto con ellas, las de conjunto se alejaron cada vez más. De esa manera, y con las personas americanas que trabajan en la oficina, y la decisión de volver a su país, los miembros del equipo de Colombia que vivían allí, aunado a la libre de los ingreso y las pérdidas que esto comenzó a generar, a la decisión que se debía cerrar la operación en México.
O & B: ¿Pudo usted medir las consecuencias de la crisis? D B: la medición más clara que realizamos fue en términos financieros, y las pérdidas que implico, los costos financieros, adicionales en los que tuvimos que incurrir, el debilitamiento patrimonial grave de firma en México y Colombia, así como lo que involucramos en los procesos de selección, capacitación y cambio de colaboradores. Esto implico que se perdiera un importante costo de oportunidad, por tener que renunciar a ese mercado, cuando tenía una proyección interesante, aunque años después otros terminaron por aprovechar. En la medición cualitativa, al indicador más importante fue la terminación de la sociedad y la ruptura de las relaciones entre los socios.
La reinvención O & B: ¿Cuáles fueron las estrategias para salir de la crisis? D B: El planteamiento para salir de la crisis que tuvo lugar en 2012 fue el saneamiento de la empresa, y abordar uno por uno los problemas. Para ello se decidió implementar un esquema de gobierno corporativo formal, con una junta directiva conformada por externos, que incluían empresarios de otras industrias, así como expertos de diversas áreas. Además, los padres del fundador se vincularon como socios, apoyando así este proceso, y permitiendo que la empresa continuara en su camino para salir de la crisis. Se estableció un esquema de control externo, que estaba en la mente de la junta directiva, junto con un fuerte control del gasto, así como la restricción en los salarios que percibían los socios en su calidad de empleados, la reestructuración financiera y la venta de algunos activos de la empresa. Además, se contó con un gran apoyo por parte de los proveedores de formación, quienes modificaron las políticas de pago, ayudando así al flujo de afectivo, y nos brindaron asesoría técnica importante. SE modifico la estrategia de selección y contratación de personal, de la mano con bead buntersy perfiles más definidos, así como la creación de un “semiller o interno” para formar personas que
continuaran con la empresa.
Preguntas para análisis 1. ¿Podría afirmarse que en Family Firm Consulting se realizaron ejercicios d revisión del Entorno, Explique. Sí, porque en los inicios de la empresa la idea de Family Firm Consulting surgió en base de 2 ideas y varias oportunidades que se identificaron del entorno internacional y la realidad de las empresas, ampliando la idea de negocio y así identificando los aspectos claves de la empresa, familia y propiedad, pues para hacer posible estos aspectos Family Firm se tuvo que especializar en lo que es consultoría en gestión de empresas familiares para así encontrar el mejor esquema de apoyo.
2. Identifique acciones de planeación estratégica y de planeación táctica que propuso dicha empresa en sus diferentes etapas.
Planeación estratégica: Inicios de la empresa Desde que cursaba mis estudios me intereso crear mi propia empresa, con el principal objetivo de apoyar a la empresa de mis familiares con las que trabaje años antes.
Conoció al que sería su primer socio quien era profesional en marketing con el que comenzó ampliar la idea de negocio. Y yo conocía el mercado de Colombia y la realidad de sus empresas. Planeación táctica: fue difícil establecer un portafolio con productos y servicios específicos, por la naturaleza de necesidad de los empresarios y los problemas y las necesidades que expresaban, no se veía visible enmarcar la consultoría de servicios puntuales. Sin embargo ajustamos target con un mensaje las empresas y medianas empresas también podían acceder a consultorio en empresa familiar a precios que se ajustaran a sus presupuestos y con l calidad de grandes firmas En la unidad de negocios de formación, solo se contaba con un programa, por lo que el portafolio era bastante limitado, gracias a la experiencia y el transcurso del tiempo.
La expansión Planeación estratégica:
Implementar la operación dada que dicha ciudad ( México) presentaba grandes oportunidades, así como un mercado de mayores dimensiones, en el 2007 se definió que dicha ciudad se atendería desde Colombia con estadía, viajes, etc. con el fin de explorar y consolidar mercado Se decidió ampliar en México la operación de la línea de consultoría aprovechando la presencia de la oficina en su capital. El objetivo era Consolidar mercado en México y Venezuela, con la finalidad de incrementar ventas en la línea de formación para alcanzar a los clientes potenciales de esas localidades
Planeación táctica
Estructurar la sede en México. Seleccionar y capacitar al personal local para la operación en dichos país. Generar en el primer año de funcionamiento ventas por 30% de operaciones que se tenía en Colombia Explorar y evaluar las oportunidades en el mercado venezolano. Explorar el mercado para la línea de consultoría y ampliar las redes de contactos en México
La crisis Planeación estratégica: Para entrar a México se consiguió un socio minoritario de ese país al fin de aportaran sus conocimientos de la cultura y el mercado. Realizaron viajes y estancias cortas de miembro del equipo de Colombia para que apoyaran la estructuración administrativa y operativa de la sede
radicación de personas del equipo de Colombia en la ciudad de México para controlar mejor el funcionamiento de la oficina.
Planeación táctica La medición que realizaron fue en términos financieros, todos las pérdidas que implico, los costos financieros adicionales que tuvimos que incurrir en el debilitamiento patrimonial grave de la firma de México y Colombia involucramos en los procesos de selección, capacitación, y cambio de colaboradores. La medición más cuantitativa, el indicador más importante fue la terminación de la sociedad y la ruptura de las relaciones entre los socios. La reinvención Planeación estratégica: Saneamiento de la empresa y abordar uno por uno los problemas. Implementar esquema de gobierno corporativo formal, con una junta directiva conformada por externos, incluían a empresarios de otras industrias
Planeación táctica
Restricción en los salarios que percibían los socios en calidad de empleados Restructuración financiera y la venta de algunos activos de la empresa. Gran apoyo por parte de los proveedores de formación quienes modificaron las políticas d pago Asesoría técnica importante. Modifico la estrategia de selección y contratación del personal bead bunters y perfiles más definidos. Creación de un semillero para formar a personas que continuaran con la empresa
3. Describa la estrategia de diversificación desarrollada en esta empresa e indique en cual etapa fue exitosa y por qué. Estrategia de diversificación: Las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia también podrían acceder a consultoría en empresa familiar, a precios que se ajustaran a sus presupuestos, y con la calidad de las grandes firmas. Asimismo, en la unidad de negocios de formación, solo se contaba con un programa, por lo que el portafolio era bastante limitado. Gracias a la experiencia y el transcurso del tiempo, esto cambio y evoluciono para satisfacer mejor a los clientes. En cuanto a la estrategia para la unidad de consultoría, esta se encontraba sujeta a
limitación en los recursos, hacía que no se pudieran acceder a canales masivos de publicidad, por lo que los recursos se enfocaron en el fortalecimiento de alianzas con instrucciones, como las cámaras de comercio de las ciudades y con otras entidades que por sus contactos con los empresarios, permitían que las empresas llegaran a muchos más clientes potenciales.
Etapa exitosa: La reivindicación Por qué: Aquí se realizó el planeamiento para salir de la crisis que tuvo lugar 2012 que fue el saneamiento de la empresa y abordar uno por uno los problemas. Para ello se decidió implementar un esquema de gobierno corporativo formal, con una junta directiva conformada por externos, que incluían empresarios de otras industrias, así como expertos de diversas áreas. Se estableció un control de sistema externo, junto con un fuerte control del gasto, así como la restricción de los salarios que percibían los socios, la restructuración financiera y la venta de algunos activos de la empresa, además se contó con un gran apoyo por parte de los proveedores de formación quienes modificaron las políticas de pago ayudando así al flujo de efectivo y nos brindaron asesoría técnica importante, se modificó la estrategia de selección y contratación de personal, así como la creación de un semillero interno para formar personas que continuaran con la empresa.
4. Describa como midieron los resultados de los planes estratégicos y tácticos en las distintas etapas. Inicios de la empresa Medición estratégica En cuanto a la estrategia para la unidad de negocios de consultoría, esta se encontraba sujeto a la limitación en los recursos; hacia que no se pudiera acceder a canales masivos de publicidad, por lo que los recursos se enfocaron en el fortalecimiento de alianzas con instrucciones, como las cámaras de comercio de las ciudades y otras entidades que, por su contacto con empresarios, permitían que la empresa llegara a muchos clientes potenciales. Medición táctica Para la unidad de formación, la estrategia de marketing era determinada por lo que el proveedor del programa de formación ofreciera del mercado europeo, y que se adaptaba al mercado colombiano.
La expansión Medición estratégica La razón principal fue la identificación de una oportunidad en la línea de formación. El proveedor del programa que se ofrecía expreso su interés para continuar su crecimiento y expandirse en lugares de América Latina. A raíz de esto, se determinó incurrir en la ciudad de México, de la mano de un consultor y amigo de este país, con quien nos asociamos mediante una empresa local y así implementar la operación, dado que dicha ciudad presentaba grandes oportunidades.
Medición Táctica Se definieron nuevos productos dado que el proveedor de la línea fue quien
definió los programas que se ofrecerían allí. Este proceso se basaba en la metodología definida por el proveedor de los programas de formación, y se efectuaba de forma semana l para verificar y ajustar.
La crisis Medición estratégica Identificamos una causa que, combinada con las demás, obligo a cerrar la Operación en México. Los socios comenzaron a tener diferencias grandes en cuanto al futuro de la empresa.
Medición Táctica Para entrar a México se consiguió un socio minoritario de ese país, a fin de que aportara su conocimiento de la cultura y el mercado. La medición más clara que realizamos fue en términos financieros, y las pérdidas que implico, los costos financieros, adicionales en los que tuvimos que incurrir, el debilitamiento patrimonial grave de firma en México y Colombia . La reinvención Medición estratégica Fue el saneamiento de la empresa, y abordar uno por uno los problemas. Para ello se decidió implementar un esquema de gobierno corporativo formal, con una junta directiva conformada por externos, que incluían empresarios de otras industrias, así como expertos de diversas áreas.
Medición Táctica Se modificó la estrategia de selección y contratación de personal, de la mano con bead buntersy perfiles más definidos, así como la creación de un “semillero interno” para formar personas que continuaran con la empresa.
5. Ilustre los cinco elementos interrelacionados del modelo de la estrategia integrada con base en la historia de Family Firm Consulting. Áreas En el siguiente acontecimiento la consultoría empresarial Family Firm, se ha dedicado a brindar asesoría por medio de programas de formación para empresas familiares. En cuanto a la estrategia para la unidad de negocio de consultoría, esta contaba con limitaciones de recursos que impedían el acceso a canales masivos de publicidad, por lo tanto los requerimientos se enfocaron en el aumento de alianzas comerciales como cámaras de comercio del sector y otras entidades que, por su comunicación con empresarios, permitían que la empresa llegara a muchos más clientes potenciales. Vehículos Para obtener presencia, el proveedor del programa que se presentaba, manifestó su inclinación por apoyar con el desarrollo y la expansión en lugares de américa latina. La identificación de una oportunidad en la línea de formación, definió que la empresa se involucrara en el país de México para estructurar una sede en dicho estado. Asimismo también atender a Venezuela desde Colombia con estadías y viajes periódicos a fin de estudiar y consolidar un mercado. Diferenciadores Se optó por realizar el famoso Target (mercado meta) con un beneficio para las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia también podrían tener accesibilidad a la consultoría a precios ajustables a su presupuesto. Gracias a la experiencia y el transcurso del tiempo, este movimiento cambio para la satisfacción de los clientes. Por otro lado se creó una nueva estrategia de selección de personal para contar con perfiles más concretos y formar personas que continúen en la empresa. Preparación del escenario Se plasmó un plan de éxito para lograr objetivos: 1. Estructurar la sede en México 2. Seleccionar y capacitar personal local para la operación en dicho país. 3. Generar el primer año de funcionamiento ventas por el 30% de la operación que se tenía en Colombia.
4. Explorar y evaluar las oportunidades en el mercado venezolano 5. Explorar el mercado para la línea de consultoría y ampliar la red de contactos en México Este plan se fundamentó principalmente en la metodología del proveedor en programas para lograr objetivos, y efectuarse de forma semanal para poder verificar y modificar algún detalle pendiente.
Lógica económica Básicamente el propósito era fortalecer el mercado de México y Venezuela con la intención de multiplicar las ventas de formación para alcanzar los clientes potenciales de aquel lugar. Finalmente se decretó un esquema de control externo que estaba en la mente de la junta directiva, junto a un fuerte control del gasto, así como la restricción en los pagos que obtenían los socios en su calidad de empleados.
