Creación del departamento de Recursos Humanos en el Grupo HUSA En los últimos años, muchas empresas españolas se han planteado la creación de sus propios departamentos de recursos humanos, sin embargo no existe consenso sobre sus funciones y utilidad. Así, los más altos ejecutivos de las empresas españolas están convencidos de la enorme importancia que ha adquirido el capital humano, pero muchos dudan de la utilidad de contar con un departamento específico de Recursos Humanos, como se puso de manifiesto en el IV Foro de Dirección de Recursos Humanos. Se pueden diferenciar tres actitudes representativas de lo que piensan muchos directivos sobre el Departamento de Recursos humanos. Sus defensores más claros argumentan que los responsables de esa área desempeñan un papel fundamental para evitar la marcha de los profesionales más valiosos, que son los verdaderos protagonistas de la creación de valor en cualquier organización. Son estos responsables de recursos humanos los que deben poseer un conocimiento profundo, generando <> a esos profesionales. En este caso, el departamento de recursos humanos debería encargarse de buena parte del proceso de selección, así como de <>, como puntualizó Juan Soto, presidente de Hewlett-Packard Española. Además, su ejemplo ejemplo resulta fundamental para crear un entorno de confianza. Otras empresas, sin embargo, abogan por la no existencia del departamento de recursos humanos. La razón fundamental que argumentan es que su fórmula actual, es decir, sin departamento de recursos humanos, les funciona muy bien. En este caso, es la dirección la que fija los parámetros comunes en asuntos como las retribuciones y los planes formativos y, a continuación, cada área es la encargada de concretarlos. De esta forma, las empresas defienden que se consigue una gestión de personal <>, según opinión de Nicolás Luca de Tena, presidente de Multiasistencia. El inconveniente fundamental de esta postura es que cada empresa puede exponer y defender su caso concreto y, por tanto, no tiene por qué ser una postura ni recomendable ni aplicable para organizaciones con otras características. La postura intermedia es la que comprende a las empresas que disponen de departamento de Recursos Humanos, pero que están en desacuerdo con él. Se defiende, como alternativa al mismo, que los cometidos atribuidos normalmente a esta área pasen a los jefes de cada departamento, argumentando que ese <> es el que prefieren los empleados, según la experiencia de Luis Aguiar, consejero delegado en España de Tetra Pak. En la práctica, eso significa que la selección de un nuevo trabajador no depende del departamento de Recursos Humanos, sino del director de marketing, el de ventas, el de finanzas, etc. Pero estos directivos no sólo adquieren más poder, sino también una mayor responsabilidad: si se equivocan al elegir a un candidato, deben asumir ese error y, llegado el caso, encargarse ellos mismos de despedir a ese profesional. Entre otras críticas al Departamento de Recursos Humanos desde esta perspectiva podemos señalar: la tendencia a crecer excesivamente en la sede central de las multinacionales, la forma en que complican las 1
prácticas de recursos humanos e incluso, su papel intermediador entre jefes y empleados en asuntos que deben resolver entre ellos. Esta problemática ha encontrado un fiel reflejo en la evolución del Grupo HUSA en los últimos años. El Grupo HUSA es una sólida y prestigiosa compañía de carácter familiar fundada en el año 1930. Desde su creación, cuatro generaciones se han dedicado a la prestación de servicios de hostelería y restauración, lo que les ha permitido constituir en la actualidad una de las mayores ofertas hosteleras españolas. La actividad del grupo está compuesta por tres áreas diferentes que mantienen identidad propia: Hostelería, Restauración y Cátering. El ámbito de operaciones del Grupo se desarrolla e toda la geografía nacional, pero está ampliando su campo de actuación a otros países con el objeto de afrontar también nuevos horizontes internacionales como Andorra, Francia, Japón o USA. Es, por tanto, una empresa plenamente consolidada en el mercado y exponente claro de la empresa media española, convirtiéndose en un sólido pilar del sector hotelero español. HUSA ha sabido, a lo largo de los años, convertir su carácter familiar en su principal fortaleza. Ello se debe a una filosofía común, un conjunto de valores plenamente arraigados en la familia Gaspart, que se han ido transmitiendo a las distintas generaciones y les ha permitido superar uno de los retos principales de la empresa familiar: la sucesión. En palabras de D. Joan Gaspart Bonet, su vida hotelera se puede definir en tres palabras: <> como expuso en el VII Encuentro Empresarial sobre Política Económica y Empresa Familiar celebrado en Santander en octubre de 2000. Él recibió esa ilusión por la hostelería de su padre, la conservó durante su vida en la empresa y se la transmitió a su hijo Joan Gaspart Solves, quien a su vez está repitiendo el mismo proceso. El negocio de hostelería se presta a través de los HOTELES HUSA, que dispone de más de 140 hoteles distribuidos en 125 ciudades españolas y que emplean a cerca de 2.200 profesionales. El negocio de la restauración se presta a través de la CADENA MENTA, con una amplia oferta de restaurantes, cafeterías, pizzerías y recintos deportivos distribuidos por la geografía española. Por último, PRATS FATJÓ es una empresa de restauración con más de 80 años de experiencia, consolidándose como una de las empresas más prestigiosas del sector. En los últimos años, el Grupo está acometiendo la incorporación del Departamento de Recursos Humanos en su estructura. Al igual que otras muchas organizaciones en España, esta transformación responde a la concienciación de las empresas sobre la necesidad de gestionar adecuadamente los recursos humanos si se quieren lograr los objetivos de la organización, ya que constituyen el recurso más valioso del que disponen, más tratándose de una empresa de servicios. En el Grupo HUSA, hasta hace algunos años, antes de plantearse la creación del departamento, no se realizaba una dirección de recursos humanos propiamente dicha. Existía únicamente un departamento de personal que se encargaba de las tareas de 2
administración de personal, realizando funciones como altas y bajas en la Seguridad Social, contratos y prórrogas, recibos de nóminas, cotizaciones a la Seguridad Social y Hacienda de las cuotas correspondientes, despidos de personal... se encargaba, por tanto, de realizar las labores administrativas y de carácter técnico. Las funciones de recursos humanos no se realizaban desde la central. Sino que eran los responsables de cada uno de los establecimientos los que, dentro de sus conocimientos y formación en la materia, debían desarrollar su propia política de recursos humanos. La concienciación de la relevancia del factor humano y su adecuada gestión coordinada llevó a HUSA a plantearse la generación de dicho departamento. De esta forma, se pasa de una concepción de dirección de personal y, por tanto, ligada a la contratación, despido y control -funciones que no necesariamente deben ser realizadas desde un departamento interno en la empresa sino que se pueden realizar desde una empresa externa-, a considerar la dirección de recursos humanos como una herramienta estratégica de primer orden, que se encarga de la gestión coordinada del capital humano como medio para el logro de las metas del Grupo. La importancia que la dirección ha otorgado a esta nueva función queda reflejada en la ubicación del departamento dentro de la estructura de la organización, lo que refleja su <> en la misma. En el organigrama de HUSA puede observarse que el departamento de recursos humanos depende directamente de la alta dirección. Esto permite a su director tener el poder suficiente para participar en la formulación de la política de recursos humanos y disponer, por ello, de la autoridad necesaria para su implantación y desarrollo. Esto supone pasar de una visión del personal meramente operativa y a corto plazo, a otra estratégica y a largo plazo de los recursos humanos. De esta forma, el grupo HUSA acometió la generación del departamento de Recursos Humanos con el objetivo de que realizase una función de enlace. Se pretende que este órgano ejerza una labor de órgano consultivo, de manera que proporcione asesoramiento a la dirección de la compañía y, desde esa posición, coordine las relaciones entre los trabajadores, la compañía y la administración. De esta forma, se concibe la dirección de recursos humanos como una función que no debe ser exclusiva de los especialistas en la materia, sino que debe estar elaborada, implantada, dirigida, asesorada y supervisada por el director de recursos humanos. Pero, además, son los gerentes de línea y el capital humano de la compañía los que deben velar por su evolución y correcto desarrollo. Esto convierte el compromiso del capital humano en algo fundamental. El Departamento de Recursos Humanos se convierte en el eslabón fundamental entre la organización y la dirección del capital humano, por lo que ejercer de líder en esa función es básico para lograr la cohesión necesaria en la organización, que les permita lograr los objetivos corporativos, dando una imagen homogénea y coherente, incluso aunque se desarrollen actividades diferentes y dispersas geográficamente. Esto revela otro de sus roles fundamentales, primordial si se quiere lograr el compromiso: ser un gestor de la cultura organizativa familiar. Para ello, no sólo se requiere diagnosticarla y conocerla, sino que además implica el ser capaz de diseminarla a través de las prácticas de gestión de recursos 3
humanos. El objetivo fundamental que se pretende lograr es dar una identidad común a la organización. El cumplimiento de esta meta, a su vez, permitirá alcanzar otras de gran relevancia, como el hecho de conseguir que los individuos sean proactivos, esto es, que sean capaces de anticiparse a las nuevas situaciones a las que deba enfrentarse la organización. De esta forma, el Departamento de Recursos Humanos se convierte en un agente de cambio que ayuda a crear valor y mantener la competitividad de la empresa. HUSA pretende dar a los clientes una imagen homogénea del grupo para que los individuos que trabajan en él se sientan parte del conjunto. El Departamento de Recursos Humanos permitirá transmitir los objetivos estratégicos definidos en base a la capacidad de los individuos lo que, unido a que se comparten los valores corporativos, determinará un comportamiento homogéneo y eficaz. Para ello, uno de los objetivos fundamentales del departamento es conseguir que los directivos de cada uno de los establecimientos se involucren en la toma de decisiones. No se trata de que sean simplemente responsables de la implantación de las directrices establecidas, sino que las compartan y hayan participado en ellas. Se trata, por tanto, de que el Departamento de Recursos Humanos sea un centro de asesoramiento, consulta y gestión común, más que de órdenes e instrucciones. El objetivo final es implicar a todos los niveles jerárquicos, generando un sentimiento de valores y expectativas compartidas y concienciando a los individuos de que son el principal activo de la organización. La filosofía del Grupo HUSA puede resumirse en tres normas que todo su equipo humano conoce: 1. Alegría en el trato, 2. Profesionalidad en el servicio y 3. Respeto por HUSA. En estas tres afirmaciones y todo lo que cada una de ellas encierra se condensa el conocimiento adquirido por la empresa en sus setenta años de bagaje. En HUSA se parte de la máxima de que la productividad individual depende, por una parte, de la capacidad del individuo y, por otra, de su motivación. El proceso de selección pretende cubrir una de ellas. Mientras que la difusión de su filosofía lo hace con la segunda. A través de la planificación estratégica de los recursos humanos, HUSA pretende comunicar de forma explícita sus objetivos, fomentando la participación de los directivos de línea. Se tiene claro que el papel del departamento es de apoyo, no de sustitución, a las funciones de los directivos, ya que éstos tienen que poner en marcha los programas que él ha diseñado. Se intenta evitar el conflicto tradicional que sufren los departamentos de recursos humanos en algunas organizaciones, implantando una visión del mismo como fuente de experiencia para resolver problemas y no como fuente de órdenes, siendo la misión primordial de la dirección de recursos humanos aportar, a todos los directivos de la cadena con responsabilidad en la dirección de personas, las herramientas y metodología más adecuadas para desempeñar esa función, es decir, convertirse en el mejor asesor que pueda tener el cuerpo directivo de la compañía en el arte de dirigir personas. Con ello, se pretende vencer el principal inconveniente al que se enfrentan los departamentos de recursos humanos en numerosas empresas, como es el de superar la visión tradicional de éste como centro de costes, visión ligada al aspecto legal de 4
negociación de convenios y pago de cargas sociales y salarios. El Departamento de Recursos Humanos fija la estrategia que trata de definir de forma deliberada la utilización de los recursos humanos con el fin de lograr o mantener la ventaja competitiva. Los recursos humanos no solo deben representar la mayor partida de costes de muchas empresas, sino también su fuente de competitividad. Por ello, se quiere pasar a dar una imagen de centro de beneficios, ya que su misión es fundamental a la hora de gestionar los recursos humanos para generar capacidades distintivas en el activo principal del grupo: su capital humano. La estructura del Departamento de Recursos Humanos queda reflejada en el organigrama que se muestra a continuación. En él pueden observarse las funciones específicas que tiene encomendadas: administración y gestión de personal en plantilla de todo el Grupo HUSA, su selección, reclutamiento, plan de acogida y formación, establecimiento de filtros y flujos de comunicación interna, así como los estándares fijos corporativos y la seguridad, salud y prevención de riesgos laborales de la empresa y del trabajador, pudiéndose resumir todo ello en la planificación, desarrollo e investigación de los recursos humanos y las relaciones laborales. Por el momento, es un departamento pequeño, en formación, compuesto por diez personas, pero que tiene prevista su ampliación en breve para poder acometer las funciones que tiene encomendadas. En el organigrama se refleja claramente que el departamento ha adoptado de forma corporativa todas aquellas tareas que antes se realizaban de forma autónoma en cada uno de los establecimientos, cohesionando su dirección. En estos momentos, el departamento está en plena fase de desarrollo de su sistema de recursos humanos, centrándose en decisiones de diseño del flujo de trabajo, reclutamiento y selección, formación, remuneración y evaluación del rendimiento, relaciones internas y relaciones laborales en general, incluyendo la gestión de riesgos laborales. Respecto al diseño del flujo de trabajo, se están confeccionando los manuales de calidad de cada categoría profesional siguiendo la filosofía y la línea de actuación del Grupo HUSA. Este manual se le entrega al recién incorporado para que conozca su trabajo y se actualiza periódicamente. Con ello, se pretenden homogeneizar los puestos de los distintos establecimientos para que se siga la misma tónica general. Como una manera de reforzar esta práctica y fomentar las relaciones entre los empleados, el grupo celebra periódicamente las denominadas Jornadas Gente HUSA, que reúnen a los miembros de cada categoría profesional. Con ello se pretende, por un lado, fomentar el sentimiento de grupo entre ellos y homogeneizar su trabajo, mientras que, por el otro, se afianza la filosofía global. Todo ello permite alcanzar un doble objetivo: reafirmar la importancia de cada colectivo en sí mismo, animando a que se fomenten las relaciones entre ellos, y, además, potenciar que se identifiquen como parte del Grupo HUSA y se sientan componentes fundamentales de él. Respecto al reclutamiento y la selección, se está elaborando una página web que permitirá disponer de una base de datos on-line de candidatos. En ella se tendrá información actualizada de los puestos de trabajo y las vacantes y ofrecerá la posibilidad de introducir el currículum vitae. Con ello, la organización dispondrá de una base de personal externo, 5
aunque se tiene siempre en cuenta al personal interno como fuente para cubrir esas vacantes. El reclutamiento se basa, por una parte, en captar al mejor personal externo y, por la otra, en satisfacer a las necesidades de los empleados actuales. La captación externa se fomenta a través de convenios de colaboración de alumnos en prácticas con las Escuelas y Universidades de mayor prestigio a nivel nacional e internacional, participando con ello en la formación e introducción de los alumnos en el mundo laboral. Esto permite realizar una primera selección. Además, existe otra iniciativa, como es la beca Clarita Buch. Esta beca se proporciona a aquellos hijos de trabajadores del Grupo que realicen estudios relacionados con Turismo, Hostelería y Restauración. Con ella, se pretende asegurar que se dispondrá en un futuro de personal motivado, puesto que se ha contribuido a su formación y, además, se consigue personal involucrado en el presente, ya que se satisfacen sus necesidades familiares. Por su parte, antes de recurrir al reclutamiento externo, el Grupo busca a individuos entre los trabajadores actuales que tengan la preparación suficiente para cubrir la vacante y que puedan estar interesados en ella mediante traslados, ascensos... De esta forma se asegura que el personal valioso se queda en la compañía y está involucrado, ya que se intentan satisfacer sus aspiraciones. La formación continua es otro de los retos que tiene planteado el Grupo, lo que queda reflejado claramente en su lema <>. Para ello, se ha elaborado un plan estratégico de formación destinado a ofrecer planes formativos a los empleados que les permitan reciclarse y adecuarse a las nuevas tecnologías profesionales del mercado. Ésta es una tendencia plenamente arraigada en el seno de la familia Gaspart, que practican ellos mismos e intentan aplicar a las personas que se incorporan a su empresa. En palabras de D. José Gaspart Bueno en el VII Encuentro Empresarial: <>. Ésta es la filosofía con la que ellos mismos afrontan la sucesión y eligen al líder en cada generación. El criterio fundamental para la elección es escoger a aquella persona que todos reconozcan más preparada para desempeñar el cargo. Esta filosofía familiar plasmada en el protocolo se intenta transmitir a todos aquellos que trabajan en HUSA: profesionalización. Todo ello configura el Departamento de Recursos Humanos como un proyecto que, poco a poco, se va convirtiendo en realidad y va asumiendo las funciones que tiene encomendadas. Aún está en formación y en los próximos años experimentará un importante crecimiento y consolidación de sus operaciones. Pero la filosofía que ha motivado su implantación ya está plenamente arraigada y su consolidación depende de la adquisición del rodaje y la experiencia que sólo el tiempo puede dar.
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Preguntas para la discusión:
1. ¿Cómo ha evolucionado la función de personal en HUSA en los últimos años?, ¿A qué puede ser debida esa evolución? Identifique las políticas organizacionales que influyeron en esta evolución. 2. Comente la siguiente afirmación: <>. ¿Qué implicaciones tiene? ¿Qué cambios en las políticas empresariales deben efectuarse para pasar de una concepción a otra? 3. En HUSA se ha pasado de una concepción de dirección de personal a otra de dirección de recursos humanos. ¿En qué se plasma el cambio? ¿Tiene repercusiones en las funciones asignadas? 4. ¿Qué funciones desempeñaba el departamento de personal?, ¿Qué roles tiene el actual departamento de recursos humanos?, ¿Cuáles serán los papeles más relevantes en el futuro?, ¿Por qué son ésos y no otros?, ¿A qué se debe la evolución en sus funciones? 5. ¿Qué ventajas e inconvenientes puede tener para una organización como HUSA mantener la gestión de recursos humanos en la central frente a delegarla a los establecimientos? 6. ¿Es compatible la centralización de la gestión de recursos humanos en la sede corporativa con la visión de que <
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