Isabel Peláez Mercedes Chacón Andrés García García Victor Rodríguez Luis López Oded Illescas
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Caso 2 módulo 2: Wipro Techhnologies 1. SITUACIÓN DE LA EMPRESA La empresa Wipro Technologies es una empresa de software, la cual destaca por su calidad en el desarrollo de sus productos de software, la empresa ha sido certificada en CMMi nivel 5, y además utilizó Six sigma para reducir errores de codificación, actualmente se está adaptando el proceso Lean en la empresa para evitar que la competencia se les acerque en calidad. El sistema Lean solo ha sido utilizado en algunos proyectos de la empresa pero actualmente aún se encuentra en etapa de experimentación.
2. CONTEXTO DEL PROBLEMA 2.1. Antecedentes La razón por la cual la empresa Wipro llegó a la necesidad de adaptarse al sistema Lean fue porque la competencia se estaba acercando a la calidad que ofrece la empresa, por lo mismo se empezó a buscar alternativas para crear una ventaja competitiva, por lo que adapto este sistema al desarrollo de sus proyectos proyectos y creo un plan piloto el cual permite tiempos de entrega menores con la calidad acostumbrada.
2.2.
Actores
Sambuddha Deb - Director de calidad y jefe de excelencia operativa Alexis Samuel Samuel - Gerente Gerente General General de procesos, procesos, herramientas herramientas y productividad productividad SM Bala - Jefe de calidad en la unidad de soluciones de ingeniería de producto Ravishankar Kuni - Jefe de la oficina de productividad Azim Premji - Presidente del consejo consejo de Wipro
2.3.
Sector industrial
Pertenece al sector tecnológico, y a la industria de: Servicios de tecnologías de la información.
Fuerzas de Porter 1. Competencia Actual: La competencia se está acercando a la calidad que la empresa Wipro ofrece a sus clientes. 2. Poder de Negociación en clientes: Debido a la reciente creciente competencia en la india y otros países el poder de negociación lo tiene el cliente pues fácilmente puede cambiar de proveedor de software.
3. Poder de Negociación en proveedores: Los proveedores identificados son proveedores del software, servidores y herramientas necesarias para hacer software (Microsoft, IBM, etc). Su poder de negociación es bajo ya que Wipro tiene pocos proveedores y tiene la oportunidad de negociar con otros para obtener mejores tratos. 4. Productos sustitutos: Algunas de las aplicaciones corporativas ofrecidas por Wipro se pueden ver afectadas por programas CRM o RMP que ya son reconocidos en el mercado, ya que estos se van volviendo estándar por lo que pueden utilizarse en cualquier industria. 5. Competencia potencial: Todas aquellas empresas que solo se dedicaban a una de las áreas abarcadas por Wipro y que quieran expandirse a otras. También aquellas que solo compiten en un mercado local y que quieran internacionalizarse Otra amenaza pueden ser las empresas que ofrecen paquetes de software y que quieran diversificarse a los servicios de software. Nuevas compañías indues.
3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3.1. Sistema de Negocio Las actividades operativas de la empresa son las siguientes: Justo a tiempo/ flujo pieza por pieza; cada proyecto en Wipro se efectuaba en base al principio “justo a tiempo” y utilizaba el flujo pieza por pieza, ya que la labor en un proyecto no empezaba sino hasta que un cliente lo solicitaba. Reunir el problema y la solución; uno de los objetivos principales del Lean es reunir el problema y la solución en tiempo, espacio y persona. Ello reduce las variaciones y aumenta la oportunidad de aprender. Matriz de diseño de estructuras; consistía en definir que debía entrar en cada reiteración. Se trata de una matriz binaria y cuadrática, que en el caso de Wipro usaba la actividad o funcionalidad exigida como material de alimentación. Tablero de control visual; se utilizan para aumentar la comunicación y destacar cuestiones difíciles, de modo que fuera posible mantener unidos el problema y la solución. Autonomización Jidoka; crear pruebas sencillas e infalibles para identificar problemas. El primer procedimiento se hacía por medio de revisiones periódicas de códigos y el segundo consistía en hacer construcciones diarias, en las cuales el equipo compilaba todos los días su trabajo y efectuaba pruebas automatizadas, preparadas en forma individual. Heijunka/Nivelación; nivelar la carga de trabajo, de modo que el sistema operar a una tasa constante. Una compañía operaría la fábrica a una tasa del 90%, a fin de satisfacer la demanda a lo largo del día. Mapa de la Corriente de Valor; enfocar a una compañía en la creación de valor para el cliente y eliminar todas las partes del proceso que no añadan tal valor.
3.2.
Organización
Se cuenta con una estructura organizacional de empresa grande con un director de calidad y jefe de excelencia operativa, un gerente general de procesos, herramientas y productividad, un Jefe de calidad en la unidad de soluciones de ingeniería de producto, Jefe de la oficina de productividad y un Presidente del consejo de Wipro.
3.3.
Producto
La carter de productos de Wipro es la siguiente: o Integración de aplicaciones. o Desarrollo de aplicaciones. o Mantenimiento de aplicaciones. o Investigación y desarrollo. o Administración de infraestructuras. o o
3.4.
Proyectos Intramuros. Proyectos in situ.
Estrategia de Mercadeo
Producto: Software adaptado a necesidades de clientes. ● Precio: Wipro cobraba sus proyectos en base a dos criterios: 1. Tiempo y materiales: implica cobrar una tasa previamente específica el número real de horas que los ingenieros de software invertían en el proyecto, además del costo de cualquier herramienta necesaria. 2. Proyecto a precio fijo: se cotizaba un precio garantizado por el trabajo y luego se hacía responsable de entregarlo al cliente. Cualquier esfuerzo adicional para terminar el proyecto era responsabilidad de Wipro. ● Plaza: A pesar de encontrarse en india ellos atendían países de toda Europa y América, en especial Estados Unidos. Sus proyectos se podrían desarrollar en la propia empresa o en la empresa del cliente. ● Promoción: No se mencionan datos sobre promoción. ●
3.5.
Estrategia Empresarial
La estrategia empresarial y tecnológica de Wipro se basa en la calidad de sus servicios de software y servicios informáticos apoyado en precios bajos, partiendo de sus prioridades estratégicas que son: La innovación (en el proceso de servicios de software) y bajos costos.
4. ANÁLISIS DEL PROBLEMA 4.1. FODA a. b. c. d. e. f.
4.1.1. Fortalezas: Certificación ISO 9000. PCMM y CMMI. Presencia en más de 30 países. Más de 1,100 proyectos simultáneos. Alta calidad en sus productos a bajo costo. Empelados con estudios profesionales en ciencias o ingeniería.
4.1.2. Oportunidades: a. Más de 380,000 nuevos ingenieros en software en India. b. Crecimiento en mercados fuera de Europa y Estados Unidos. c. Integración de distintos sistemas y metodologías en una misma adaptada al tipo de industria al que pertenecen. d. Implementación del sistema Lean en todos sus proyectos. e. Integraciones verticales en distintos rubros del sector tecnológico. f. Mantenimiento de su liderato en calidad. g. Implementación de ventaja comercial en los productos ofrecidos. 4.1.3. Debilidades: a. Salarios de ingenieros aumentan el 12% anual. b. Desperdicio en tiempos y asignaciones de responsabilidades en el desarrollo de proyectos. c. La nueva tendencia a contratar proyectos a precio fijo. d. 10% a 20% de bajas anualmente, rotación de personal. e. Los clientes de proyectos intramuros no pueden ver el avance en estos, solo ven los resultados al final del proceso. f. Cada una de las iniciativas de calidad en las cuales se certificó Wipro solamente duraba de 1 a 3 años. g. Son buenos ofreciendo soluciones técnicas pero no comerciales. h. Los procesos de cambio para las iniciativas de calidad son muy lentas. i. Escasez de visas de trabajo. j. El método de cascada presentaba desventajas en cuanto a flexibilidad. 4.1.4. Amenazas: a. Nuevas empresas emergentes y alrededores con precios más bajos. b. Gastos extras por mala planificación de la duración e insumos y materiales de los proyectos a precio fijo. c. Innovación en las metodologías y sistemas de procesos en la competencia internacional, empresas líderes como IBM. d. Aumento de los costos debido a que los ingenieros están cobrando más. f. Mayor participación en el mercado de la competencia internacional y de nuevas compañías hindúes.
4.2.
Diagnóstico Preliminar
La empresa Wipro Ltd. Se encuentra en un buen momento y a pesar de sus grandes logros y certificaciones en calidad y mejoras, debería de adoptar el sistema Lean a su desarrollo de proyectos en toda la organización, ya que con ello logrará reducir considerablemente los “desperdicios” que comúnmente enfrentan con la mala planificación de tiempos y dependencias de procesos y asignaciones, y así optimizar el potencial humano con el que cuentan, brindando un máximo valor a sus clientes con la entrega de los proyectos a tiempo y con excelente calidad y utilizando para ellos los mínimos recursos necesarios debido a la tendencia de contratación de proyectos a precio fijo y el alza en la competencia internacional e hindú.
4.3.
4.4.
Herramientas de Análisis
Análisis del problema
Los problemas encontrados son: ● Una alza en la competencia internacional y local en servicios de tecnologías de información, ofreciendo software a menor costo de parte de la competencia local. ● Cambiantes necesidades de los clientes y crecimiento en los servicios tecnológicos que estos requieren, ejerciendo presión sobre Wipro en cuanto a un mejor flujo en sus procesos y ser más flexibles. ● Deficiencias en áreas del proceso buscando nuevos métodos para mejora, si estos se acoplan o ellos deben crear su propio método. ● Ya no se están contratando proyectos del tipo “tiempo y materiales” debido a que los clientes ya no quieren incurrir en gastos extras y prefieren optar por proyectos de tipo “precio fijo”. ● Entre un 10% y 20% de bajas anuales en personal. ● Aumentos anuales del 12% en su personal, que en mayoría son ingenieros debido a la competitividad de oferta laboral. Con el análisis de los problemas encontrados bajo el árbol de decisión se llegó a la conclusión de que existe una incertidumbre para mejorar e innovar el proceso actual de servicio de software por parte de Wipro Ltd. en sus proyectos, lo que hace que se tornen vulnerables a perder participación en el mercado de servicios de tecnologías de información, además de la alza en la competencia internacional y los bajos costos que manejan las empresas locales emergentes. Estas deficiencias en sus procesos actuales crea una calidad “estancada” y recaen en una necesidad de mejora, esto produce una búsqueda en innovación por parte de Wipro, pero las amenazas actuales hacen que exista una incertidumbre en cuál es el camino correcto a seguir y si Lean será la solución o ellos deberán crear su propia metodología “Wipor way”.
5. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN 5.1.
Descripción del Problema Principal
El problema principal es la incertidumbre en la decisión para mejorar e innovar el proceso actual de servicio de software, lo que desemboca en las siguientes opciones: Continuar implementando el sistema Lean en todos los procesos y la organización, o continuar con el sistema PCMM, CMMi y Six Sigma. Lo que llevó a tener que tomar acciones sobre este problema fueron factores de causa como: Creciente competencia basada en bajo costo en el servicio de software, deseos y necesidades de los clientes presentaban cambios perceptibles (precios más bajos sin afectar la calidad) y fallas en la organización de la compañía (alta rotación de personal, deficiente sistema vertical de cascada, etc.). Esto causaba efectos como: ineficiencias en el proceso que se reflejaban en colas de proyectos atrasados, potencial pérdida de participación en el mercado, reducción en la brecha de la ventaja competitiva de la organización y un proceso de mejora “estancado”.
5.2.
Alternativas de Solución 5.2.1. Alternativa 1: Implementar LEAN como sistema integral en todo el proceso y todos sus proyectos, lograr un proceso “WIPRO way”:
La primera alternativa es la de implementar el sistema LEAN al proceso ya existente sin dejar a un lado los conocimientos y prácticas que ya se tienen en base al PCMM, CMMi y Six Sigma. Históricamente LEAN es una filosofía de manufactura establecida por Toyota, básicamente tiene como objetivo identificar y eliminar actividades o recursos que no agreguen valor al producto, es decir, que requieran recursos y no tengan un impacto en el resultado, haciendo más eficiente el proceso. A través de una sustentable, continua mejora enfocada en resolver los problemas de raíz, las técnicas del sistema LEAN ayudan a reducir el desperdicio y a mejorar el flujo de trabajo, enfocándose en cuatro áreas: 1. 2. 3. 4.
Procesos y sistemas Administración y control de la calidad La organización y el personal Cambio en la administración
ENFOQUE LEAN: 1. Especificar el valor: Definir el “valor” requerido desde la perspectiva del cliente y expresar dicho valor en términos específicos de un producto.
2. Mapa sobre la cadena de valor : Trazar todos los pasos (de valor agregado y no-valor agregado) que brindan un producto de servicio al cliente.
3. Establecer un flujo: El movimiento continuo de productos, servicios e información de principio a fin durante todo el proceso.
4. Aplicación de la implementación: Nada puede hacerse en el proceso subsecuente hasta que el proceso que le precede logre identificar las necesidades del cliente.
5. Lograr la perfección: Se refiere a la completa eliminación de desperdicios para que TODAS las actividades creadas logren crear un valor para el cliente.
Los principios LEAN ayudan a identificar áreas donde el desperdicio puede eliminarse dentro de una empresa IT, como en la siguiente tabla de categorías:
La correcta implementación de LEAN en IT crea un mejorado ambiente operativo alcanzando lo siguiente: ● ●
●
●
Proceso IT mejorado: Flujos de trabajo bien definidos crean un proceso más eficiente. IT más eficientes vía la consolidación: Las prácticas de LEAN promueven la eliminación de desperdicios, en su mayoría procesos, recursos y sistemas redundantes. Administración del costo del ciclo de vida: Implementaciones LEAN exitosas alinean todos los componentes del costo a un modelo agregado, relacionando los costos del ciclo de vida con lo que los clientes reciben, aprecian y perciben que es importante. Esta representación de costos también identifica actividades y activos duplicados y/o desincronizados. Planeación optimizada de la fuerza laboral: Hace énfasis en la reducción de trabajo no justificado de los colaboradores de IT, limitando la actuación del personal de agentes “apaga fuegos” y la participación en actividades sin valor.
Los pocos proyectos en los que se ha implementado lean en los últimos dos años han dado como resultado las siguientes mejoras específicas: ➔ ➔ ➔
10% a 15% de mejora en productividad. 15% a 20% de reducción en la tasa de defectos de entregas. 20% más de capacidad para manejar requerimientos volátiles.
➔
Mayor consistencia en el desempeño
Debido a lo anterior, debe de ser indispensable implementar el sistema LEAN IT a todos los proyectos, áreas y categorías de la organización haciendo una integración de los sistemas y tecnologías ya existentes: PCMM, CMMi y Six Sigma, generando un sistema “Wipro way” diferenciado que sea capaz de aplicar innovación directa para beneficio de sus clientes logrando mejorar su tiempo de respuesta ante el mercado, confiabilidad en las previsiones y recortando costos. La implementación se haría por medio del modelo de las 4E por sus siglas en ingles (Experiment, Engage, Effectivness, Edge), que es un tipo de modelo “piloto-impulsado” que aprovecha una serie de proyectos piloto para implementarlo en toda la organización, que es de hecho como empezó el proceso de implementación LEAN:
1. Experimentación: (0 - 3 meses) Proceso de preparación del sistema Lean, donde se llevan a cabo proyectos piloto de implementación, se priorizan las áreas y se crea la cultura de desarrollo. 2. Engranar : (3 - 9 meses) Se establecen los lineamientos y métricas del programa, aplicación de asistencia 100% LEAN, se establecen normas de cobertura, se mide la efectividad, se publicita a LEAN por toda la organización. 3. Efectividad: (9 - 18 meses) Total institucionalización a través de la organización, entrenamiento y asesoría, establecer medidas de efectividad aceptables, alineación con costos y productividad. 4. Afinar : (18 meses en adelante) Monitoreo del desempeño, incorporación del sistema a prácticas normales de trabajo, mejora continua, “pulir” defectos e innecesarios.
5.2.2. Alternativa 2: continuar con el sistema P CMM, CMMI y Six Sigma. La alternativa 2 se basa en continuar con los sistemas que se tienen actualmente y desechar el proyecto de la implementar LEAN. El modelo de integración de modelos de madurez de capacidades o CMMI por sus siglas en inglés es un modelo implementado para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software; Wipro fue la primera empresa de software en obtener esta certificación. Six Sigma también es una metodología de mejora de procesos, centra en la estabilidad de los mismos, se enfoca en minimizar o eliminar defectos en la entrega del producto o servicio al cliente. La meta de Six Sigma es obtener cómo máximo 3.4 defectos por millón o 99.99966 % de confiabilidad. Debido a que la empresa ha sido pionera en obtener estas certificaciones y ya se tiene conocimientos de los procedimientos de las mismas se considera conveniente seguir con la metodología de los mismos. Como una de las principales ventajas es que no se tendría que invertir en capacitaciones y seguimientos de la nueva metodología LEAN, ya que todos los colabores tienen conocimiento de los procedimientos y los manejan adecuadamente.
5.3.
Evaluación de Alternativas
Al implementar LEAN podemos establecer dif erencias respecto a SIX SIGMA y te ner en cuenta que hay actividades que son importantes de SIX SIGMA y que deben permanecer, pero al implementar LEAN hay actividades de SIX SIGMA que deben sustituirse, debido a que están de más y no agregan valor al proceso, por las actividades o sistemas LEAN:
SIX SIGMA
CATEGORÍA
LEAN
Lapso del problema
*En gran proceso.
Enfoque
*Centrado en los datos. *Verticalidad en el proceso de arriba hacia abajo. *Resolución de problemas secuencial. *Remoción de defectos. *Reducción en la variabilidad. *Mejora de procesos de valor agregado.
Conjunto herramientas análisis Diseño solución
5.4.
parte
un
solo
de *Impulsado por datos de *Herramientas estadísticas
de
la *DMAIC
(Design, Measure, Analyze, Improve, Control)
*En toda la cadena de valor *Conexión entre procesos *Centrado en las personas. *Verticalidad de abajo hacia arriba (empowerment). *Reducción del tiempo de ciclo del proceso eliminando desperdicios. *Mejora de las actividades que agregan valor. *Mejora de toda la cadena de valor. *Mayor dinamismo en el flujo de las operaciones de valor agregado **Utiliza técnicas simples para resolución de problemas y mejora continua (TPM y 5S) *VSM (Value Stream Map) Mapa sobre la cadena de valor.
Toma de Decisión
ALTERNATIVA 1: Implementar LEAN como sistema integral en todo el proceso y todos sus proyectos, lograr un proceso “WIPRO way”.
Debido a la feroz competencia que se vive en la industria de software creemos que la mejor alternativa es la número uno, ya que la empresa se ha caracterizado por brindar productos de calidad a precios bajos, el sistema LEAN le ayudará a ser más eficiente y brindar un producto de calidad, de esta manera se logrará cumplir con las expectativas del cliente. En la implementación de esta metodología en ningún momento se dejarían a un lado las bases de los otros sistemas que se utilizaron anteriormente lo único que se busca es mejorarlos, adicionalmente estas son vitales para el éxito de LEAN. Por otro lado Wipro se ha caracterizado por ser el pionero en la búsqueda de calidad, con la implementación de LEAN serían los primeros en obtener esta certificación en el ámbito de software, manteniendo su diferenciación de los otros competidores. Adicionalmente con las pruebas piloto que se han realizado con este sistema se ha observado que los resultados son mejores que con la metodología actual, con lo cual se afirma que es más conveniente LEAN. También se cuenta con gran interés de los gerentes de proyecto de utilizar esta nueva tecnología con lo cual se observa que la resistencia al cambio sería mínima.
5.5.
Conclusiones
●
Es necesaria la migración a LEAN debido al gran potencial que esta metodología posee y la innovación que sería para la empresa y la industria en general.
●
No se deben eliminar las bases de las anteriores metodologías ya que son importantes para el éxito de la nueva implementación.
●
Se debe mejorar el área de recursos humanos, ya que se cuenta con un elevado índice de rotación.
●
Es necesario la involucración de los altos mandos en esta migración para que esta sea un éxito.
5.6.
Recomendaciones
●
Dado que la implementación de LEAN debe llevarse a cabo en todos los proyectos de la empresa, se recomienda hacer obligatorio el uso de estas metodologías, cosa que actualmente no se tiene.
●
Ya que el cambio de metodología es un paso importante para la organización se recomienda que haya un mayor involucramiento y presencia de los altos mandos en la implementación de esta.
●
Debido a que el proceso es nuevo , es de vital importancia que el índice de rotación disminuya para evitar la necesidad de estar capacitando gran cantidad
de personas con mayor frecuencia de lo necesario; por lo anterior se recomienda que se implemente un sistema de bonificaciones y/o reconocimientos que hagan sentir al colaborador más a gusto en la empresa y de esta manera evitar la fuga de talentos en la misma.
6. BIBLIOGRAFÍA ● ● ● ● ●
Caso WIPRO http://www.wipro.com http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ http://cmmiinstitute.com/cmmi-solutions/people-cmm/ http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/getting-started/what-six-sigma/
