UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMÁ PANAMÁ Caso No. 2
Juan Juan Nuevo tenía tenía cuarenta cuarenta años años de edad en el momento momento en que se sitúa esta esta narración. Después de culminar sus estudios en Administración y Dirección de Empr Empres esas as,, ingr ingres eso o en el Depa Depart rtam amen ento to de nno nnova vaci ción ón en una una empr empres esa a !idroeléctrica en donde tra"a#o oc$o %&' años. (osteriormente, le o)recieron el puesto de ad#unto al Director de Administrativo de la empresa *alderas de *o"re +.A., donde desempeño este puesto durante cinco años, y cinco años ms como Director del Departamento de -ecursos !umanos, al marc$arse de la empresa, él conta"a con un incremento importante so"re su anterior sueldo. ientras tanto Juan $a"ía estudiado un aster de -!, se $a"ía casado y tenía dos $i#os. El incremento de sueldo que $a"ía perci"ido era un /001 por encima de su salario anterior, adems de otras ga"elas tales como coc$e de empresa, estacionamiento, posi"ilidad de acceder a créditos sin interés, clu" a cargo de la empresa, póli2a médica, dental y o)talmológica para toda la )amilia. 3n sueño, como repetía él a sus amigos. *uando el !ead !unter le o)reció el puesto y le comunicó el sueldo que era mayor que tenía, Juan pensó, 45 dónde est la trampa6 Alguna cosa escondida tenía que $a"er $a"er77 *omit *omité é de Empr Empresa esa "elic "elicoso oso,, la prete pretens nsión ión de que que el nuev nuevo o Direc Director tor procediera a un corte de ca"e2a general. 8a verdad es que no $a"ía propósito de cierre de la empresa o de reducción de planilla, y el *omité, tampoco $ay que pasarse, era tolera"lemente civili2ado y dialogante. Juan se pregunta"a7 4(or qué pagarn tanto6 8a respuesta la o"tuvo pronto. 8a resistencia pasiva de los directivos de ms edad, lo que los empleados llama"an el 9+anedrín:, integrado por los #e)es de mayor categoría, la mayor parte de los cuales lleva"a lleva"a ms de treinta años años en la empresa y no $a"ían $a"ían estado en ninguna ninguna otra ms que en aquella.
El primer pro"lema lo tuvo con la Evaluación del Desempeño. !ay que decir que en esta empresa $a"ía un sistema de Evaluaciones desde $acía ms de quince años. 3na empresa consultora ela"oró los manuales y les dio un curso de )ormación a los evaluadores. +in em"argo, la conciencia general de todos los empleados era que la Evaluación del Desempeño no servía para nada. En segundo lugar, las entrevistas no se prepara"an por parte de los evaluadores. *omo anécdota, se re)ería que el Director de ;entas a"ría el so"re que contenía la copia de la evaluación del año anterior delante del evaluado, con lo que queda"a claro que no $a"ía leído ni preparado nada antes. Adems, los in)ormes eran muy genéricos y no mati2a"an. En el Departamento
generali2ado en la empresa )uera que la
Evaluación del Desempeño no servía ms que para perder el tiempo, y si acaso, para premiar a los )rescos. A$ora sé porque me pagan tanto> indica"a Juan Nuevo. 8o peor es sacudir la )rescura de unas personas que en lugar de dar e#emplo, di)unden malos $"itos y actitudes y que adems, por su alto puesto nadie se atreve a decirles nada.
? A mí
me $an "uscado para poner orden? concluyó. 5 esto de la Evaluación del Desempeño no es ms que la punta del ce"erg, $ay una cantidad de cosas que los grandes #e)es se pasan sin importarle atención. No va $acer )cil mi tarea. 5 lo peor es que no sé por dónde empe2ar. (regunta7 /. 4@ué $aría usted de ser Juan Nuevo6
. 4*ul sería la estrategia a desarrollar para aplicar el proceso de evaluación6 B. 4*ómo implementaría un cam"io de cultura en esta empresa6 C. 4@ué aspectos considera como principales para rescatar de esta situación6
Desarrollo
/. 4@ué $aría usted de ser Juan Nuevo6 Desde la perspectiva ms general, de"emos señalar que >para el caso "a#o anlisis> concurren elementos importantes y destaca"les como7 a. El comité >Junta Directiva> est integrado por personas tolerantes, civili2adas y dialogantes. " . El re)erido *omité est integrado por personas que tienen ms de treinta %B0' años de la"ores en la Empresa sin otra e=periencia )uera de a$í> lo que me indica que estamos en presencia de una Directiva generacional del tipo a"y oomers. c. E=iste una aparente desactuali2ación y apatía, en los temas relacionados con la imagen que la Directiva de"e proyectar a toda la organi2ación y en líneas generales, como de"e gestionarse el
talento $umano. 5 d. 3n descontento
generali2ado del personal por el aparente desinterés que proyecta el *omité en los temas de importancia como son7 evaluación de desempeño, retroalimentación, me#oras a requerimientos y me#oras al clima organi2acional. En "ase a esta somera radiogra)ía, de"emos estar claros que si el +r. Juan Nuevo asume este reto pro)esional, requiere contar >en su Je)atura> con un equipo de personas competentes que lo apoyen en los nuevos procesos y estrategias a implementar, que sean capaces de reconocer, acompañar y orientar al recurso $umano de la Frgani2ación en su desarrollo la"oral y adems generar valor en el logro de los resultados corporativos. Adicionalmente, alineados en el $ec$o de que es al *omité >como grupo prioritario y de)initorio de la Frgani2ación> al que $ay a"ordar y $acerles entender de la necesidad de generar un método que de la posi"ilidad de de)inir metas y desarrollar competencias %conocimientos, $a"ilidades y actitudes que )aciliten un desempeño e=itoso de todos los tra"a#adores', que contri"uya a una mayor productividad y lidera2go, y que a su ve2 las $aga a la
Frgani2ación
ms
competitiva
entendiendo que todo ello no es ms
implementación de la Evaluación del Desempeño>. Desde aspecto, el +r. Juan Nuevo requerir o"ligatoriamente o"tener a través de métodos técnicos>pro)esionales como7 detección de clima organi2ación y anlisis técnico estructural, toda la in)ormación de la empresa como ruta a tomar en "ase a las necesidades detectadas y como principio a servir de guía, en los puntos clave a tener en cuenta para la ela"oración de una evaluación clara, destinada a corregir vicios.
