Escuela de Ciencias Administrativas Maestría Profesional en Administración
Curso: Teoría de la Planificación
Profesor: M.Sc. Juan Carlos Pérez Herra
Caso: Eastman Kodak en 2012: ¿tendrá éxito su estrategia posterior a la quiebra?
Estudiantes: Alexander Navarro Tames José Pérez Gutiérrez Marta Montero Szewczyk Paola Hernández Fallas
II Cuatrimestre de 2017
Julio, 2017.
1. Discutir los elementos claves del modelo de negocio de Eastman Kodak en la película fotografía. Cómo su propuesta de valor de cliente y fórmula de beneficio para su negocio de captura de imagen digital difieren de su negocio cinematográfico?
El modelo de negocio de Eastman Kodak se basaba en la venta y revelado e impresión de película fotográfica. Entre algunos de los elementos claves de este modelo de negocios, podemos encontrar:
Segmento de clientes: Los principales clientes de Kodak clientes de todas las edades, interesados en preservar y compartir sus memorias de forma efectiva. Secundariamente, los desarrollos de Kodak sirvieron a gobiernos, hospitales, y empresas, alrededor del mundo, interesados en la obtención de imágenes de alta calidad en cualquier longitud del espectro de onda.
Propuestas de valor: El servicio al cliente y el manejo de todos los eslabones de la cadena de valor fueron la principal propuesta de valor. Garantizando no sólo el servicio al cliente, sino la disponibilidad de equipo
generando
confianza y lealtad.
Canales: Los canales de venta de Kodak incluían tiendas propias, así como puntos de venta en empresas de terceros. Esta estrategia mixta permitió a la marca crear presencia y posicionamiento.
Relación con los clientes: La relación de Kodak con sus clientes siempre fue directa y de calidad. Lo anterior generó lealtad en su mercado.
Flujos de efectivo: Las propuestas de valor de Kodak permitieron que ésta lograra vender sus productos a precios moderadamente altos, mismos que permitieron la generación de márgenes que su vez potenciaron las actividades clave de la empresa.
Recursos clave: El principal activo de Kodak durante esta etapa fue la Imagen de Marca y el posicionamiento de la misma en la mente de los clientes. Más allá de vender productos, Kodak vendió la idea de inmortalizar momentos.
Actividades clave: La investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos que permitieran explotar las economías de escala fueron actividades clave durante esta primera etapa.
Alianzas clave: Los proveedores, instituciones financieras y las grandes empresas resultaron alianzas clave para la generación de flujos de efectivo que permitieron el posicionamiento de la marca.
Estructura de costos: El principal gasto de Kodak derivó, durante más de un siglo, de la investigación y desarrollo para la creación de nuevos productos atractivos para el mercado, en el marco de la imagen analógica.
En 1994 la película fotográfica representaba 45% de los ingresos por ventas de kodak y 75% de sus ganancias. Debido a los sólidos márgenes de ganancia que generaban las películas fotográficas, kodak no introdujo su primera cámara digital sino hasta 1995, es decir, 20 años después de haber sido pionera en la tecnología de las cámaras digitales. Esto provoca en kodak un desenfoque abrupto ante las necesidades tecnológicas que iban emergiendo en el comportamiento del consumidor, desaprovechando oportunidades que a ojos de cualquiera hubieran mejorado la rentabilidad de la empresa, haciéndola altamente exitosa. Dejan de lado la investigación de mercados, y por tanto, dejan pasar los años ante la gran ventaja competitiva que tenían en ese momento, al ser la empresa pionera de la fotografía digital. Se rezagó, se durmió, y permitió consigo, la pérdida de clientes fieles, credibilidad y confianza, actuó tardíamente cuando ya otros competidores habían alcanzado la madurez de sus productos. Claramente se denota una gran orientación hacia la rentabilidad y no al cliente.
2. ¿A lo largo de su historia qué diferentes estrategias empleó Kodak? ¿Cuál fue la estrategia de Kodak antes del 2012?
A lo largo de la historia de kodak se visualizan tres etapas: Primera etapa: Prosperidad (1880-1990)
Alta investigación de mercados.
Al contar con productos que sus clientes requieren, Kodak utiliza la estrategia de rentabilidad en la venta de película fotográfica y cámaras. Un cliente Kodak siempre estuvo dispuesto a pagar por el producto porque la reputación de Kodak era muy grande.
Utilizó la estrategia de crecimiento, con los productos existentes penetró mercados y amplió mercados en otros países. Desarrolló mercados cambiando características a los productos en cuanto a calidad y precio. Impone los estándares de la industria y a participa en la industria militar y aeroespacial.
Aprovechó enormemente la segmentación de mercados para ofrecer a diferentes tipos de consumidores diferentes tipos de productos, a pesar que todos se basan en la película fotográfica.
Control de todos los procesos de la cadena de valor incluso la distribución, utilizó una estrategia combinada, tenías tiendas propias en lugares accesibles a los clientes, y además se hicieron convenios con cadenas de hipermercados tales como Wal-Mart.
Comunicación. Kodak acaparó los mercados internacionales estableciendo una campaña global, desde la fundación de la empresa. Basó su relación con los clientes mediante la calidad.
Segunda etapa: Competencia (1990-2000)
Kodak empezó a utilizar de manera intensiva la estrategia de inversión para poder hacer frente a la competencia como Fuji, se invirtió en las nuevas tecnologías de fotografía digital logrando importantes patentes. Pero esto no fue suficiente, ya que la estrategia fue aplicada de manera tardía permitiendo que la competencia tomara parte del mercado de manera creciente año tras año.
Kodak utilizó la estrategia de restructuración de segmentos y defensa, desarrollando productos similares a la competencia tales como la Minilaboratorios de revelado para evitar que Fuji le continuara arrebatando mercado. Incluso utilizó la estrategia diversificación adquiriendo compañías del sector salud.
Kodak ajusta sus precios para mantener su proporción del mismo y modifica su distribución, disminuyendo su presencia.
Cierre de numerosas fabricas y reducción de su planilla global de trabajadores desde un máximo de 145 300 a 18 800.
Tercera etapa: Declive (2000-2012)
Kodak utilizó la estrategia de reconversión, transformando la empresa hacia la nueva realidad, la fotografía digital, servicios de manipulación de fotografías en línea, impresoras de inyección de tinta, kioscos de impresión de fotografías, tintas y papel de calidad fotográfica para impresora. Aquí se
da desaparición de la película fotográfica, por lo que fue necesario usar la estrategia de salida de productos.
En 2008: Venta de empresas que no tenían probabilidad de llegar al primero o segundo lugar en sus respectivas industrias. La restructuración dio lugar a tres segmentos: un grupo de imagen digital de consumo, un grupo de película, revelado e impresión y entretenimiento y un grupo de comunicaciones gráficas.
En 2010: Entabla relaciones estratégicas de licencias cruzadas y marketing a 10 años con Motorola para integrar sensores fotográficos de kodak en los teléfonos móviles de Motorola.
En 2012: Deshacerse de las unidades de negocio menos atractivas, generar ingresos de su portafolio de patentes de captura digital, reducir su gasto en pensiones tratando a los empleados con justicia, y eliminar los gastos que no agregaban valor.
En 2012 la estrategia de la compañía se centró en transformarla en una empresa de impresión de inyección de tinta con productos comerciales y de consumo que pudiera competir con HP, Samsung, Seiko Epson y otras. Segmento Comercial : gráficos, entretenimiento y película comercial,
impresión digital y funcional, y soluciones y servicios empresariales. Segmento Consumo: soluciones para sistemas minoristas, sistemas de
inyección de tinta, propiedad intelectual, película de consumo, gallery, papel y sistemas de salida y soluciones de imágenes de eventos.
3. ¿Cuáles son los recursos y capacidades competitivas importantes de Kodak? ¿Cuáles de sus recursos tienen el mayor poder competitivo? ¿Alguno de sus recursos y capacidades son capaces de pasar las cuatro pruebas VEII para obtener una ventaja competitiva sostenible? ¿Los recursos y capacidades de la compañía han sido gestionados de forma dinámica? Explique.
Algunos de los recursos y capacidades que Kodak tuvo como base para formular la estrategia fueron clave para el éxito que tuvo la empresa, sin embargo, algunos de esos recursos por otro lado fueron su punto débil, por lo que se vio vulnerable a ser desplazada por el mercado. Uno de sus recursos que además tenía un importante poder competitivo era la capacidad de análisis y desarrollo de nuevas tecnologías, con un gran potencial para la innovación, lo que nos lleva al desarrollo de la tecnología digital, al ser la empresa en iniciar el proceso de creación de la cámara digital, sin embargo este fue un recursos con el cual no tuvo la capacidad de hacerlo llegar al mercado en el momento indicado. También vemos dentro de sus recursos y capacidades la gran capacidad de proyectar su imagen y la marca de la empresa, logrando posicionarse muy firmemente en el mercado, tan así que a la fecha es una imagen que aún impacta y se le reconoce su trayectoria. De hecho, pudo haber sido éste un recurso que con una buena dirección y enfoque podría haberle dado un poder competitivo y esa ventaja competitiva que lo hubieran hecho perdurar por más tiempo, de igual forma toda esa innovación tecnológica (primer cámara digital, impresora y película de color, proyector de diapositivas, etc.), de haberse administrado de forma dinámica posiblemente Kodak se hubiera mantenido mucho más tiempo en el mercado, la empresa se estancó obstruyendo la competitividad, en este caso sus recursos y capacidades como activos, se deprecian. Al referirnos a las pruebas VEII para evaluar el poder competitivo de un recurso, concretamente no se puede mencionar un recurso que pase las cuatro, ya
sea que a corto o bien a largo plazo ningún recursos pasa la prueba, la innovación tecnológica se logró superarse a una ventaja competitiva sustentable, de igual forma la imagen y marca de la empresa que a largo plazo perdió fuerza.
4. ¿Qué revela un análisis de los estados financieros de Eastman Kodak de 2007 a 2011 sobre la fortaleza de su modelo y su estrategia de negocio de negocio? ¿Habrá en sus tres unidades de negocio una más fuerte que las demás? Explique.
La rentabilidad y el flujo de efectivo de Kodak tuvieron su punto más delicado en las década de 2000, registrando solamente un año rentable entre 2004 y 2011, siendo esa etapa de descensos anuales de su liquidez y la constante caída del precio de sus acciones, y aunque Kodak poseía miles de patentes de la tecnología que se utilizaba en el diseño de cámaras digitales, tuvo que asumir la desaparición de su negocio principal a mediados de los noventa, ya en esa década Canon , Nikon, Fuji y otras marcas empezaban a liderar la fotografía digital. En 1997 la empresa tuvo que deshacerse de su negocio de cámaras digitales, debido a que no alcanzaron una participación en el mercado que fuera rentable. Aunque desde 1981 se manifestaron las primeras señales de que su modelo de negocio, de venta y revelado de impresión no eran rentables, estos no invirtieron en la tecnología de las cámaras digitales, sino que lanzaron una cámara de película en disco compacto que fue un fracaso. Parte de esta debilidad es su burocracia que esperaba hasta cinco años para ver una idea realizada. Ya en 2007 Apple incluía la cámara digital en su iPhone, ahora cualquier persona que fuera propietario de uno podía hacer sus propias fotografías y compartirlas al instante desde un mismo dispositivo, a un costo mucho más bajo. En el año 2012 Kodak se declara en quiebra, cuando presentan una petición voluntaria para su reorganización, de acuerdo al Capítulo 11 del Código de Bancarrota de los Estados Unidos. Variaron su estrategia de negocio y decidieron transformarla en una empresa de impresión de inyección de tinta con productos comerciales y de consumo que le permitiera competir con otras marcas. La
compañía creía que una reorganización amparada en la ley de quiebra le iba a permitir proteger su capital de trabajo, pero lo cierto es que en 2011 no habían generado flujos de efectivo altos. Pero fueron muchas las empresas y sectores que el 2007 se vieron afectadas por la crisis en los mercados financieros y Kodak no fue la excepción, sus ventas tuvieron un descenso dramático, sus costos aumentaron y sus contratos con otras corporaciones no generaban ganancias suficientes. Su intento de transición de producir película analógica a producir película digital fue lento y costoso para la empresa que no logró el crédito para su financiamiento. La reorganización de la empresa que pretendía deshacerse de sus negocios menos atractivos, generar ingresos en su portafolio de patentes de captura digital, reducir las pensiones de sus empleados y eliminar gastos que no les agregaran valor, en realidad hacen que la empresa sea más frágil, al enfocarse en los clientes corporativos dejaron de lado su mercado de consumo que era el segmento que dominaron por largo tiempo. Esta reorganización de Kodak resultó muy costosa y a pesar de que fue aprobada por un juez, accionistas y pensionistas discutieron y refutaron su plan de reorganización ya que la quiebra de la empresa hizo que esta perdiera beneficios y que sus acreedores alcanzaran fracciones muy pequeñas de lo que se les debía, además de no tener ninguna intención de volver a contratar a los trabajadores que fueron despedidos. Esto generó reclamos de parte de los pensionistas por $2.8 billones, teniendo que transferir parte de su negocio a estos y el valor de sus acciones en circulación a otro grupo de acreedores por un valor de $400 millones, lo que representa en 85% de sus acciones. El problema de la estrategia de Kodak es que no se adaptó con la suficiente rapidez a los cambios en la demanda, no innovaron, fueron muy lentos y el mercado varió rápidamente. Esto posicionó a otras marcas competidores muy fuertes para la empresa.
que se convirtieron en
Ya a finales de la primera década de este siglo, Kodak tuvo que replantearse su negocio, dejando de lado sus intentos con la imagen analógica y digital y procurando otros mercados, como su última apuesta en el campo de la impresión. Una lucha que tendrá que dar contra rivales totalmente posicionados.
5. ¿Cuáles son las razones principales por las que Eastman Kodak se vio obligada
a
declararse
en
bancarrota
en
2012?
¿Parece
que
la
reestructuración de la compañía le permitirá salir de la quiebra como un rival más fuerte en la industria de la imagen y la impresión digital?
Las razones que llevaron a Eastman Kodak a su declive, hasta declararse en bancarrota tienen que ver primeramente con el descenso anual de su liquidez, la caída en el precio de sus acciones y a que su participación poco significativa en el mercado. Lo anterior debido a su rezago en cuanto a la innovación tecnológica, no propiciaron un cambio efectivo y veloz y sus productos no se lograron diferenciar; fueron rápidamente sustituidos y muchas veces a costos más bajos o similares. Esto dio alas a sus nuevos competidores que empezaron a liderar el mercado, dando lugar a una rivalidad muy fuerte en el sector, lo que dio lugar a que Kodak perdiera su poder de negociación con proveedores y compradores, lo que elevó sus costos de operación. Sus productos fueron fácilmente sustituidos y mejorados, perdieron la lealtad de sus clientes. Una reorganización costosa, a pesar de haber conseguido $950 millones de dólares, lo que supuestamente le permitiría contar con la liquidez suficiente para sus operaciones durante esta etapa, y un plan en el que se contemplaban la venta de sus negocios menos atractivos, conseguir mayores ingresos por sus portafolios de patentes, la reducción en el gasto por pensiones para sus trabajadores y la eliminación de otros gastos no fueron suficientes. A pesar de que para el año 2012 la empresa lideraba el mercado de película fotográfica, kioskos de impresión digital y planchas de impresión, estaban operando en una industria en declive.
Para el período entre 2012 y 2015 sus ventas de película cinematográfica habían caído igual que sus ventas en soluciones de preprensa, películas industriales y tarjetas de cirucuitos. El exceso de burocracia en sus políticas, un modelo de negocios que no respondía a las nuevas tecnologías y su falta de visión para detectar los nuevos paradigmas sociales contribuyeron de manera determinante en su declaración de quiebra. La reestructuración podría hacer de Kodak un rival más fuerte, si la compañía logra establecer alianzas con las compañías líderes en el mercado de la impresión, si tienen la suficiente fuerza para volver a posicionar su marca y si logra integrarse al sector con una actitud que vaya más acorde a las nuevos paradigmas.
6. ¿Qué recomendaciones haría usted a Eastman Kodak para reforzar su posición en la industria de la impresión comercial y de consumo? ¿Qué se debe hacer para fortalecer la posición competitiva de la empresa e n sus otros segmentos y mejorar su desempeño financiero?
Recomendaciones que le hacemos a Eastman Kodak para reforzar su posición en la industria de la impresión comercial y de consumo.
La bancarrota en el 2012 produjo uno de los mayores deterioro s de Kodak, al punto de requerir un fuerte proceso de reestructuración que le llevó a pasar d e 3 unidades de negocio a 2 segmentos específicos: el Comercial y de Consumo:
En cuanto a la parte comercial, se recomienda administrar de manera más dinámica los recursos y capacidades de la empresa, ya que se pueden depreciar y un cambio ambiental puede destruir su valor, además de siempre buscar fortalecer la compañía ya que es la base de toda estrategia, confiando en los mejores activos competitivos, lo cual es la ruta más segura para atraer clientes y
competir con éxito. Como en este caso, donde a pesar de que el segmento comercial era prácticamente el más grande, ya que contaba con 3 unidades (1. gráficos, entretenimiento y películas comerciales, 2. impresión digital y funcional y 3. servicios y soluciones empresariales), que incluso les permitió ser líderes en películas utilizadas en la industria cinematográfica y en aplicaciones industriales especializadas, como la fotografía aérea, pero esta industria iba en completamente en declive lo que desde todo punto de vista pone en evidencia que estos aspectos no fueron analizados en toda su dimensión.
También, se debe trabajar muy fuerte en una debilidad de Kodak, su imagen, activos de reputación e incluso sus marcas, ya que al estar en u n mercado donde la competencia es voraz y con mucha vulnerabilidad a la sustitución es importante ponerle mayor atención. Aunque sus productos estaban entre los mejores de la industria, sus rivales aprovecharon para robarle clientela valiéndose de que la imagen que se tenían en mente de la empresa era sus dificultades financieras, lo que les costó perdida de una porción de sus clientes importantes.
Adicionalmente, se debe buscar llegar a ser nuevamente un actor superior al promedio, fortaleciendo la dirección y el crecimiento en el poder de negociación. Esto debido a que en los últimos años Kodak vio tan disminuido su margen de acción, que incluso tuvo que dirigir su negocio a mercados más específicos como dependencias de gobierno, instituciones financieras, fabricantes de productos farmacéuticos y minoristas, y por ende ceder en el gran mercado mayorista.
En relación al segmento de Consumo, se recomienda aprovechar la creatividad e innovación y las patentes de Kodak. Esto por cuanto, aunque este segmento incluía 7 divisiones (1. soluciones para sistemas minoristas, 2. sistemas de inyección de tinta, 3. papel y sistemas de salida, 4. soluciones de imágenes de eventos, 5. el servicio Gallery, 6. propiedad intelectual, 7. películas de consumo), las cuales tuvieron logros importantes como ostentar el primer lugar en soluciones de sistemas minoristas en revelado e impresión y el quinto lugar de
impresoras de inyección de tinta donde aplicaron el modelo de negocios de cobrar altos precios por las impresoras y vender los cartuchos a bajos precios, aun así todas las capacidades de la compañía se encontraban muy diluidas y a pesar de que ya se estaban generando un poco más de ingresos por el uso de las miles de patentes que poseían (usadas en el diseño en muchas de las cámaras digitales y teléfonos con cámara) , todavía no tenían un aprovechado máximo de las mismas.
Así mismo, se recomienda aprovechar mejor las habilidades tecnológicas
superiores. Es importante sacar el máximo beneficio posible a cualquier ventaja competitiva resultante de las investigaciones de los materiales y la experiencia en la impresión digital como las que tenían en 2012 en el mercado de películas fotográficas, kioscos de impresión digital, entre otros, lo que proyectaba que podrían crecer en otros negocios como las impresoras de inyección de tinta, equipo, software y servicios para escanear.
Por otra parte, en términos generales es notable la necesidad de utilizar con mayor precisión la herramienta del Benchmarking para mejorar los costos y eficiencia de la cadena de valor de Kodak. Ya que se vinieron dando descensos anuales de liquidez y constante baja en el precio de sus acciones, ocasionada en gran parte por la agresiva guerra de precios que se dio en el mercado, por ejemplo
con su competidor Fujifilm y luego en 2012 (después de quiebra) en la
impresión de inyección de tinta con productos comerciales con su s competidores Hewlett-Packard, Samsung, Seiko Epson y otras.
Además, es recomendable hacer variaciones en la cultura empresarial. A pesar de haber mejorado los tiempos de respuesta según las necesidades del mercado, todavía la empresa no es percibida como una dinamizador de la competencia tecnológica, en parte porque aún pesa el gran fallo de haber fabricado la primera cámara digital, sin embargo la introdujo hasta 20 años después, así como también tuvo grandes fracasos con productos como la cámara de discos
compacto y no fue hasta el año 2000 que le prestó atención a las imágenes digitales.
Generar una partida de incentivos a largo plazo. Quizás el cortoplacismo fue uno de los problemas que tuvo la empresa, misma que probablemente alcanzaba sus metas en cuanto al desarrollo de productos o servicios, pero que finalmente no lograba sacarles el mayor provecho a largo plazo ya que no se fijaba un incentivo sobre este rubro, como sucedió con la cámara digital, donde no lograron proyectar el cambio del mercado de película fotográfica flexible a digital, el cual pudo perfectamente sustituir su negocio principal de aquel momento relacionado con los productos químicos de fotografía, el cual desapareció en los años 90.
En cuanto a las recomendaciones para fortalecer la posición competitiva de Kodak en sus otros segmentos y mejorar su desempeño financiera proponemos:
Comparar las cadenas de valor de compañías rivales. Se debe establecer en cuales se es competitivamente superiores, si la ventaja es perdurable Kodak tendrá una ventaja competitiva perdurable. Es importante no cometer los errores del pasado, ya que en sus inicios al sentir las amenazas competitivas de sus rivales empezaron a adquirir negocios no relacionados a su actividad central, pero a pesar de la gran inversión las proyecciones de crecimiento en ventas no fueron rentables, lo que aprovecharon sus rivales para aumentar su participación en el mercado
Alianzas estratégicas. Al estar introduciéndose a nuevos sectores, en muchos casos es recomendable generar alianzas entre las empresas que permitan aportar a cada parte un valor añadido, como en momentos anteriores ya lo había realizado Kodak cuando entabló una relación estratégica de licencias y marketing con Motorola.
Buscar la mejora de la calificación crediticia en el mediano plazo. Esto le permitirá a Kodak tener mayor flexibilidad en la capacidad de endeudamiento, debido a que todavía no está logrando alcanzando los objetivos financieros, precisamente bancarrota les permitiría en principio completar su transformación hacia nuevos sectores y la reorganización para eliminar las unidades menos rentables (operaciones tradicionales), tener mayores ingresos de sus patentes de captura digital, reducir planilla y eliminar gastos superfluos (reorganizar la estructura de costos).
Desarrollar tipos de capacidades completamente nuevos.
Aprovechar los
recursos y capacidades competitivos y con una dinámica más ágil para el lanzamiento de nuevos productos con la finalidad de incrementar los ingresos.
Definir un sistema de evaluación o control de la gestión: En este sentido, es evidente que “lo que no se mide no existe”, por ello cuando la multinacional
adquirió gran cantidad de negocios no relacionados con la actividad tuvo un retroceso, y ello prácticamente hizo inviable el adecuado control de la gestión. Lo anterior conlleva inexorablemente a tener muy clara la base del negocio (el corazón), para tomar decisiones muchas veces drásticas pero razonadas, llevando incluso a incorporar productos, servicios, mercados y capacidades, que le permitan a la empresa centrarse en la estrategia ganadora, innovadora, diferenciada y así crear valor a sus clientes, y que finalmente todo ello pueda ser evaluado para ser incorporado en el proceso de mejora de la organización.
