Revisión: 9 de noviembre de 2004
GYEUNG-MIN KIM JOHN PRICE
Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS* Para facilitar el impulso de la compañía matriz en lograr participación de mercado, Heineken USA necesita responder mejor a las fluctuaciones en la demanda del mercado. Debido al tiempo de espera largo entre la orden y la entrega, ellos se percataron que responder a los cambios en el mercado de una manera oportuna se estaba volviendo cada vez más difícil. Mientras tanto, los principales competidores como Anheuser-Busch estaban respondiendo a las demandas del consumidor que pedían productos frescos al colocar etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken USA lanzó su nuevo sistema basado en Internet llamado Sistema de Planeamiento de Operaciones de Heineken (HOPS, por sus siglas en inglés) para permitir a la compañía matriz producir la cerveza más cerca de la fecha en que tenían que entregarla, de manera que el cliente recibiera un producto más fresco. El sistema nuevo le permitía a Heineken USA lograr una reducción de 50% en el tiempo de espera entre la orden y la entrega y un incremento de 10% en las ventas.
ANTECEDENTES1 La cervecería que más tarde se convertiría en Heineken N.V. se fundó en 1592 en Amsterdam, Holanda. Gerard Adriaan Heineken produjo su primera cerveza con la marca Heineken en 1863. La compañía creció de manera constante y en 1931 se embarcó en su primera operación internacional, un joint-venture con Malaysian Breweries Limited en Singapur. Ese año también se exportó la primera Heineken a Estados Unidos. Heineken N.V. es actualmente la segunda cervecería más grande del mundo, sobrepasada sólo por Anheuser-Busch de Estados Unidos. La compañía tiene intereses en más de 110 cervecerías y su producto está disponible en más de 170 países en el mundo. El mercado mer cado europeo, donde Heineken es la marca líder, representa más de dos tercios de las ventas totales. Heineken era la cerveza importada líder en Estados Unidos hasta 1998 cuando perdió su puesto ante Corona del Grupo Modelo de México. Heineken USA comenzó sus operaciones en enero de 1995 como una subsidiaria de Heineken N.V. En el pasado, Heineken se importaba a Estados Unidos a través de Traducido de: Kim, Gyeung-min, Gyeung-min, y Price, John. (2003). (2003). “Heineken USA: Reengineering Reengineering Distribution Distribution with HOPS.” En Annals of Cases on Information Technology , (Vol. 5, pp. 88-97). Hershey, PA: Idea Group Publishing. *
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Algunas partes de esta sección fueron adaptadas de la historia de la compañía publicada en la página Web www.heineken.com
MATERIAL DIDÁCTICO R EPRODUCIDO EPRODUCIDO POR ESAN PARA USO EXCLUSIVO EN CLASE
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Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS distribuidores privados bajo contratos de licencias. Cuando Heineken introdujo su cerveza al mercado norteamericano, había más de 30 marcas importadas presentes. Sin embargo, para los años 80, este número se ha incrementado a más de 300. La feroz competencia del segmento importado contribuyó al declive en las ventas de Heineken. Heineken N.V. recuperó sus derechos de distribución y estableció una subsidiaria propia en White Plains, Nueva York. Con el establecimiento de la subsidiaria, la compañía matriz estaba planeando un nuevo empuje de mercado en Estados Unidos (Roberts, 1999). En las oficinas centrales en Nueva York se encuentra la dirección ejecutiva, finanzas, operaciones, ventas, mercadeo y el centro de cómputo. El centro de cómputo es responsable por las operaciones día-a-día del negocio en Estados Unidos. Heineken USA tiene oficinas en Los Ángeles y también en Atlanta. Dado que el linaje europeo de la marca es de importancia esencial cuando se trata de posicionar la marca Heineken en Estados Unidos, todas las cervezas Heineken son preparadas y embotelladas en Holanda y embarcadas vía marítima a varios puntos de demanda en Estados Unidos. Cuando los distribuidores colocan órdenes, el embarque se entrega en el punto de demanda más cercano y es enviado rápidamente por camión al distribuidor. Los distribuidores entonces entregan la cerveza a su destino final en restaurantes, bares y tiendas. (Véase el Anexo 1).
LA CADENA DE ABASTECIMIENTO En toda cadena de abastecimiento, el pronóstico de la demanda dirige las otras decisiones de la cadena de abastecimiento, tales como, inventarios, programación de producción y requerimientos de materiales. La demanda se pronostica en base a la historia de la orden de los clientes inmediatos en la cadena de abastecimiento. Cuando el miembro siguiente en la cadena de abastecimiento coloca una orden, el miembro anterior procesa esa información como una señal de la demanda futura del producto. Por lo tanto, el miembro anterior reajusta sus pronósticos de la demanda y coloca las órdenes con su proveedor (Lee, 1997). Conforme se alarga el tiempo de planeamiento (es decir, tiempo que toma el pronóstico inicial y el ajuste del pronóstico), el pronóstico de ventas que guía la orden ya no refleja las condiciones de mercado actuales (Stalk, 1988). La consecuencia de no ser capaz de reflejar las condiciones del mercado puede resultar en un inventario excesivo o en un servicio al cliente deficiente debido a la no disponibilidad de productos. El obtener la data de la demanda con el método más efectivo y económico y compartir esta información con los socios en la cadena de abastecimiento son críticos para el manejo de la cadena de abastecimiento (Smith & Wintermyer, 2000). El tiempo de espera largo entre la orden y la entrega evita que las compañías sean flexibles y se adapten rápidamente a la fluctuación en la demanda del mercado. Las compañías innovadoras en las diferentes industrias mejoran su desempeño en la cadena de abastecimiento reduciendo el tiempo de espera entre la orden y la entrega. Conforme los negocios reconocen la importancia de la eficiencia de la cadena de abastecimiento, el enfoque sobre la reingeniería de procesos se extiende a la reingeniería de procesos internegocios (IBPR, por sus siglas en inglés). También conocido como rediseño de la red comercial (Venkatraman, 1994), el IBPR representa el rediseño de la naturaleza del intercambio entre los socios de la cadena de abastecimiento mediante el empleo efectivo de las capacidades de las tecnologías de información. Por ejemplo, en 1996, los distribuidores y representantes de ventas de Heineken USA se reunían para planear las órdenes con tres meses de anticipación a la entrega. Era una tarea dantesca para ellos predecir los factores que afectarían las ventas del producto, tales como, el clima, promociones especiales y fluctuaciones en la demanda local. Este esfuerzo tomaba tres días cada mes para lograrlo. Una vez que se definía una 2
Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS orden, los gerentes de ventas mandaban las órdenes por fax a las oficinas centrales de Heineken USA, los que a su vez las enviaban a la cervecería en Holanda. El tiempo de espera desde la orden hasta la entrega era de un promedio de 10 a 12 semanas (Weston, 1997), lo cual es inaceptable para una compañía que busca ser más flexible y adaptarse más rápidamente a las fluctuaciones en la demanda del mercado. (Véase el antiguo proceso de distribución en el Anexo 2).
EL IMPULSO PARA EL NUEVO MODELO DE NEGOCIOS Para facilitar el esfuerzo de la compañía matriz para incrementar la participación de mercado en Estados Unidos, la gerencia en Heineken USA sabía que tenía que desarrollar una nueva manera de hacer negocios. Ellos necesitaban encontrar una manera para reducir el tiempo de espera entre la orden y la entrega a sus distribuidores. El proceso actual requería de mucho trabajo y casi no involucraba planeamiento central. Las órdenes llegaban a toda hora, lo que hacía difícil coordinar la producción de la cervecería, la compra de materiales nuevos, embarque y entrega, especialmente cuando el medio de producción estaba localizado a 3,500 millas de distancia. Con el nuevo empuje de mercadeo, se requerirá mejor data sobre el consumo del producto y un análisis de datos más sofisticado. Como estaban las cosas, una ola de calor dejaría a los distribuidores sin inventario antes que llegara la orden de reabastecimiento. Alternativamente, la nueva competencia local, como las microcervecerías, las que en ciertas partes del país se estaban incrementando a un ritmo acelerado, podría disminuir la demanda, dejando a los distribuidores con un exceso del producto en sus manos. En resumen, Heineken USA necesitaba un sistema que les permitiera pronosticar, procesar y entregar órdenes más rápidamente de lo que actualmente era capaz. Y, debido a su participación de mercado relativamente pequeña en Estados Unidos, no tenía que ser costoso para los distribuidores. La gerencia en Heineken USA pronto se dio cuenta que Internet sería la clave para la solución.
EL NUEVO MODELO DE E-BUSINESS El objetivo del nuevo modelo de negocios de Heineken USA era reducir el tiempo de cuándo un distribuidor coloca una orden y cuándo se realiza la entrega. Se necesitaba una manera más rápida y eficiente para comunicarse con los distribuidores y mejorar el planeamiento dentro de Heineken USA. Debido al largo tiempo de espera entre la orden y la entrega, ellos se percataron que responder a los cambios del mercado de una manera oportuna se estaba haciendo cada vez más difícil. Reducir los niveles de inventarios, eliminar la escasez del producto y proporcionar un producto más fresco en los anaqueles de las tiendas y bares eran prioridades para la recientemente formada Heineken USA. Los principales competidores como Anheuser-Busch estaban respondiendo a las demandas del consumidor por productos más frescos colocando etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken USA lanzó su nuevo sistema basado en Internet para permitir a la compañía matriz producir cerveza más cerca al momento cuando necesitaban entregarla, de manera que el cliente recibiera un producto más fresco. La compañía veía esta decisión como un medio para cambiar estratégicamente la naturaleza de los procesos mismos y sus socios comerciales. Heineken USA se volcó a la tecnología de información como el componente básico de su nuevo modelo de negocios. Un sistema de órdenes, planeamiento y pronóstico basado en Internet, llamado HOPS, se instaló a finales de 1996. Para fines de 1998, los 450 distribuidores de Heineken estaban en-línea. HOPS genera recomendaciones de órdenes y reabastecimiento para los distribuidores individuales de Heineken en base a criterios como el desempeño de ventas anteriores, tendencias estacionales y geografía. Con este sistema, los distribuidores de Heineken acceden en forma mensual al sitio Web 3
Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS de HOPS utilizando un navegador de Internet. Una vez que ingresan su código de usuario y contraseña, pueden revisar sus pronósticos de ventas, modificar su orden si lo desean y presentar su orden tan solo presionando un botón. El pronóstico aprobado es procesado por el módulo Planeamiento de Reabastecimiento y se calcula las necesidades de inventario de los distribuidores. Se puede crear un pronóstico de la demanda para el distribuidor individual en el sitio Web personalizado del distribuidor. Cuando un distribuidor ha finalizado una orden, el sistema crea una orden de compra electrónica. El sistema captura la orden y pone inmediatamente la información a disposición de los ejecutivos de Heineken para su análisis. Y los ejecutivos de Heineken pueden usar el sistema para planear los cronogramas de fabricación y de entrega. La colocación de las órdenes está disponible en tiempo real en la cervecería Heineken en Europa, la cual a su vez, ajusta sus programas de fabricación y entrega. Los distribuidores pueden utilizar los navegadores para monitorear sus órdenes de cerveza en el sitio Web de las oficinas centrales de Heineken. Además, el sistema HOPS puede notificar a los distribuidores sobre promociones, productos nuevos o cuellos de botella en la producción.
INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA2 HOPS fue desarrollado por Logility Inc., perteneciente a la compañía American Software desde enero de 1997. Heineken USA no contaba con la tecnología EDI cuando comenzó a buscar soporte tecnológico para su nuevo modelo de e-business. Heineken consideraba a la tecnología EDI como poco interactiva para hacer lo que ellos querían. Además, cuando Heineken USA inició sus operaciones, ellos encontraron que la compañía privada de la cual habían readquirido sus derechos de importación en Estados Unidos tenía pocos recursos tecnológicos. Por lo tanto, pedirles a los distribuidores que instalaran una costosa aplicación de EDI no era una opción. Heineken, una compañía que en ese momento sólo contaba con una participación de 2% del mercado de cerveza en Estados Unidos, simplemente no tenía la fuerza para requerirle a los distribuidores que lo hicieran. La mayoría de los distribuidores trabajaban principalmente con las principales cervecerías domésticas, y no con Heineken. Como resultado, Heineken USA decidió desarrollar una aplicación en Internet basada en un un software de planeamiento de la cadena de abastecimiento. HOPS fue el primer ejemplo de una nueva clase de software llamada, Reabastecimiento, Pronóstico y Planeamiento Colaborativo (CPFR, por sus siglas en inglés) (Carlos, 1997). Este tipo de software permite a los socios comerciales compartir datos de ventas e información sobre pronósticos. El software también emplea un componente Web opcional llamado Resource Chain Voyager , que le permite a Heineken entregar datos de pronóstico personalizados a los distribuidores a través de páginas Web individuales. Una característica clave de este programa es que los distribuidores sólo necesitan un navegador de Internet para tener acceso al sistema. Heineken no necesita proveer a los distribuidores con software propio, equipo o soporte, y no incurre en el alto costo de comunicación de una línea directa desde los distribuidores a Heineken. Voyager también proporciona un calendario para que Heineken pueda notificar a los distribuidores sobre eventos. También se puede utilizar el correo electrónico para enviar avisos sobre problemas, productos nuevos o boletines. HOPS utiliza la base de datos Oracle 7.0, el protocolo de seguridad SSL 2.0, corre en Windows NT o Unix, y soporta todas las aplicaciones Windows.
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Esta sección ha sido adaptada de casos de éxito de comercio colaborativo publicados en la página Web www.logility.com
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Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS
BENEFICIOS Desde que se introdujo HOPS, el tiempo de espera en la entrega de la orden se redujo de 10 a 12 semanas a un promedio de cuatro a seis semanas. (Véase el nuevo proceso de distribución en el Anexo 3). El inventario se ha reducido de 45 a 30 días y las ventas se han elevado a lo largo de los años, con más de 60 millones de cajas embarcadas a Estados Unidos por año. (Véase los beneficios de HOPS en el Anexo 4). Debido a su desarrollo acelerado, Heineken necesitaba expandir las facilidades de sus oficinas centrales en Nueva York. La expansión incluiría tanto los medios físicos como la infraestructura de la red informática para acomodar el desarrollo futuro de la compañía. Una mejor relación con los distribuidores también ha sido un beneficio importante que ha logrado Heineken. El nuevo proceso de órdenes también le permite a Heineken eliminar las tareas de la gestión distrital de su personal de ventas. El personal pasará menos tiempo con las órdenes y más tiempo trabajando con los distribuidores para vender cerveza. Las ventas actualmente se han incrementado sin agregar ninguna persona adicional. El error humano al tomar la orden también se ha eliminado ya que ahora las órdenes se reciben electrónicamente en lugar de por teléfono o por fax. Como resultado, se han eliminado tres puestos de ingreso de órdenes. Otro beneficio del sistema es una mejor utilización del inventario. El proceso de colaboración es auto-regulador –dándole a la gerencia de Heineken USA mejor información sobre cambios sensibles en el mercado. Esto permite a Heineken lograr un planeamiento más exacto durante todo el proceso de flujo de materiales. HOPS es un sistema singular para el planeamiento de la cadena de abastecimiento porque permite una colaboración más rápida y fácil al utilizar Internet como medio de comunicación. Además de la eliminación de los tres puestos de ingreso de datos mencionados anteriormente, el nuevo modelo de negocios de Heineken USA parece haber tenido muy poco impacto en el número de empleados. El modelo nuevo permitirá a los empleados aprender sobre la tecnología nueva y los estimulará a pensar creativamente sobre nuevas maneras de hacer negocios. El nuevo modelo de Heineken no es sólo un desafío tecnológico sino un desafío para encontrar una manera innovadora de hacer negocios. Las tecnologías nuevas requieren nuevos enfoques organizacionales, y tienen un impacto profundo y duradero sobre las estrategias de la organización. Las ventas brutas de 1998 llegaron a US$7,300 millones y el ingreso neto de US$522 millones fue inclusive más impresionante, lográndose un incremento de 39% sobre 1997. Los ingresos totales de Heineken para el año fiscal 1998 fueron de más de US$7,300 millones, un incremento de 10.4% sobre 1997. (Véase la utilidad neta de Heineken de 1997 al 2000 en el Anexo 5). Por su parte, Heineken USA ha logrado un incremento de ventas de 10% desde la introducción de HOPS. El software de CPFR en el que se basa HOPS estaba valorizado en aproximadamente US$400,000 por American Software Inc. en 1996. Resource Chain Voyager , el componente Web adicional estaba valorizado en US$50,000 para un número ilimitado de usuarios Internet. Aunque no se conoce el costo total de HOPS, se estima que se ha pagado a sí mismo tres o cuatro veces durante los dos primeros años de operación según Thomas Bongiovanni, Director de Planeamiento de Operaciones de Heineken USA. El sistema HOPS proporciona un medio fácil y de bajo costo para vincular a los proveedores y clientes. Inclusive el personal no experimentado puede operar el sistema muy fácilmente. Una de las ventajas más importantes es que HOPS se integra fácilmente a las operaciones comerciales existentes de los distribuidores. El único equipo requerido es una PC y un navegador de Internet. Desde la perspectiva del distribuidor, este sistema establece una conversación sincronizada, en la cual clientes y proveedores buscan los mismos datos al mismo tiempo.
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Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS Tanto Heineken como sus distribuidores se beneficiaban con la reducción de costos de abastecimiento, menores inventarios y ciclos más cortos. Ahora los distribuidores están menos inquietos por tener un inventario bajo durante una ola de calor o tener un exceso de inventario debido a la apertura de una nueva microcervecería local. El tiempo del planeamiento de órdenes se redujo de tres días al mes a 45 minutos. Los distribuidores también pueden monitorear sus órdenes vía sus páginas Web y obtener pronósticos mucho más exactos de la fecha de arribo de sus órdenes. HOPS resultó ser una solución innovadora que ha cambiado la industria y que tiene a otros distribuidores de bebidas luchando por ponerse a la par. De hecho, en 1999 Heineken USA obtuvo el premio de logística de Estándares de Comercio Industrial Voluntarios (VICS, por sus siglas en inglés) otorgado por Retail Systems Alert Group, un proveedor líder de inteligencia de negocios para minoristas, e-commerce y operadores de cadena de abastecimiento.
DESAFÍOS Y PROBLEMAS ACTUALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN Todas las comunicaciones entre Heineken USA y sus distribuidores vía HOPS están codificadas con el protocolo de seguridad SSL 2.0 (Carlos, 1997). El acceso de los distribuidores al servidor Web es controlado por una contraseña emitida por Heineken USA. Sin embargo, la seguridad es una preocupación importante para Heineken USA y sus distribuidores. Las inquietudes sobre confidencialidad son una traba tanto para el comercio electrónico negocio-a-negocio (B2B) como para el comercio negocio-aconsumidor (B2C). Heineken USA ha mejorado aún más la eficiencia en su proceso de distribución utilizando el sistema de Registro de Locación Remota. Heineken USA importa su producto desde Holanda y entrega la cerveza a aproximadamente 425 distribuidores en Estados Unidos. Hacer que el producto pase aduana en el puerto de entrada era un proceso que Heineken necesitaba agilizar para lograr la introducción y éxito de HOPS. El sistema de Registro de Locación Remota permite realizar electrónicamente los ingresos de trámites aduaneros de las importaciones desde un solo local. En el caso de Heineken, la cerveza se importaba a través de 11 puertos. El papeleo de aduanas se envía electrónicamente a la compañía BDP International de Philadelphia, la cual los registra electrónicamente con las autoridades aduaneras apropiadas utilizando el sistema de Registro de Locación Remota. BDP International maneja aproximadamente el 75% de los registros aduaneros de la compañía. Heineken ha obtenido varios beneficios con este sistema. El tiempo promedio para procesar electrónicamente un ingreso aduanero es sólo de una o dos horas. Durante la primera mitad de 1999, se procesaron un promedio de 666 registros al mes. El sistema de Registro de Locación Remota crea un archivo uniforme en cada puerto de entrada, agilizando el proceso. Esto puede tener implicancias serias cuando una sola infracción puede costar US$10,000. Además, los distribuidores se mantienen bien informados sobre el estado de la orden. El uso del sistema de Registro de Locación Remota ha ayudado a Heineken a reducir el número de transportistas marítimos utilizados de 14 a 4 y el número de agentes aduaneros de 50 a 2. Hoy, Heineken USA enfrenta los mayores desafíos de su vida. La ventaja que le daba la gestión de su cadena de abastecimiento basada en Internet se está erosionando gradualmente, conforme sus competidores adoptan fácilmente la relativamente poco costosa solución tecnológica. Heineken USA está buscando mejorar aún más su red de distribución. Recientemente, la compañía ha firmado un contrato con la compañía Miller Brewing, mediante el cual Miller actúa como consultor de Heineken sobre sus capacidades de distribución, análisis de datos y logística. Actualmente, el 60% de los producto de Heineken en Estados Unidos se distribuye a través de Miller, aunque no existe un contrato entre las dos que obligue a Heineken a utilizar los distribuidores de 6
Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS Miller. Existe una creciente apreciación de la calidad sobre la cantidad, lo que trae un incremento en el gasto en productos “premium”, incluyendo a Heineken. Esto se evidencia por el hecho que el lento desarrollo en el consumo per-capita es sobrepasado por el aumento continuo en el gasto per-capita. (Véase los Anexos 6 y 7). Sin embargo, los desafíos para el futuro incluyen ganar y retener la posición de ser la cerveza importada número uno en Estados Unidos, la cual se perdió recientemente ante Corona del Grupo Modelo de México.
R EFERENCIAS Carlos, J. (1997). Heineken’s HOPS Software keeps a-head on inventory . PC Week , 14 (2). Lee, H., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997a, Spring). The Bullwhip Effect in Supply Chains. Sloan Management Review , 93-102. Lee, H., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997b, April). Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science, 43(4), 546-558. Roberts, B. (1999). A Better Tap for Importing Beer. Internet World , December 1. Smith, M. & Wintermyer, P. (2000). Distribution Supply Chain Management. Connector Specifier, May 24. Disponible en http://www.csmag.com. Stalk, G. (1988, July/August). Time—The Next Source of Competitive Advantage. Harvard Business Review , 41-51. Venkatraman, N. (1994, Winter). IT-Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition. Sloan Management Review , 73-87. Weston, R. (1997). Heineken Taps Online Ordering. Computerworld , 31(9), 69-73.
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Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS
ANEXO 1:
CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA CERVEZA Fabricantes (Heineken N.V.)
Proveedores
Distribuidores (Heineken USA)
Distrubuidores individuales
Clientes
ANEXO 2: ANTIGUO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Cerveza
Cerveza
Heineken USA Oficinas Centrales
Heineken NV.
Orden
Cerveza
Heineken Oficinas de Ventas Distritales
Orden
Distribuidores
Orden
10 a 12 semanas
ANEXO 3: NUEVO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Cerveza
Cerveza
Sitio Web Heineken USA
Heineken N.V.
Distribuidores
Orden en colaboración
Orden
4 a 6 semanas
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Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS
ANEXO 4: BENEFICIOS DE HOPS Beneficios para el proveedor (Heineken USA)
• • • • • •
Beneficios para el cliente (Distribuidores)
• • • •
Reducción de tiempo de espera Reducción de inventarios Incremento de ventas Reducción de errores en seguimiento de órdenes Mejora de las relaciones comerciales Aprendizaje organizacional Reducción de costo de abastecimiento Reducción de inventarios Reducción de tiempo de planeamiento de órdenes Mejor seguimiento de órdenes
ANEXO 5: UTILIDAD NETA DE HEINEKEN - 1997-2000*
Utilidad neta
e d s e n o l l i m n E
1997
1998
1999 Año
*
Fuente: www.heineken.com
9
2000
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ANEXO 6: GASTO PER CAPITA EN CERVEZA - 1995-2000* Gasto per cápita en cerveza
a t i p á c r e p $ S U
Norte América
Año *
Fuente: www.euromonitor.com
ANEXO 7: CONSUMO PER CAPITA DE CERVEZA* Norte América
a t i p á c r e p s o r b i L
Norte América
Año *
Fuente: www.euromonitor.com
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