CASO HARVARD: ZARA MODA RAPIDA
Ange Lizzeth Florez S. Jainer Steven Betancouth T. Carlos Eduardo Lozano A.
Trabajo escrito y presentado al docente Alexander Varón Sandoval En la asignatura de Mercadeo
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI AGOSTO, 2015 1. HISTORIA
“Zara es una cadena de tiendas de moda española perteneciente al grupo INDITEX que opera además a MassimoDutti y Stradivarius, fundada por Amancio Ortega Gaona, es la cadena insignia de la empresa y está representada en Europa, América, África y Asia con 1483 tiendas en las principales ciudades del mundo, 500 de ellas en España. Durante 2007 se abrieron 560 tiendas de todo el grupo. Algunas de sus tiendas operan bajo las marcas Lefties y Zara Reduced, orientadas a vender ropa muy barata y restos sobrantes de temporada. El 15 de mayo de 1975 se abre la primera tienda Zara, en La Coruña, cerca de las fábricas de Artejo, al norte de España. En 1985, Zara entra en el negocio de la moda rápida. Se une al negocio José María Castellano, profesor de una escuela de negocios y amante de la tecnología, como mano derecha de Amancio Ortega, convirtiendo a la empresa como un modelo de logística. En 1988 Zara abre su primera tienda fuera de España, en Portugal. En 1994 abre tienda en Suecia, hogar de su competidor más cercano, H&M. En 2004, su cifra de negocio era de 3.819,6 millones de euros y representaba el 67,8% de las ventas de INDITEX. Cuenta con tres centros logísticos, el principal situado en Artejo, provincia de La Coruña (España), donde abrió el primer almacén en 1975 y dos en Zaragoza y Madrid. Recientemente abrió la primera tienda en China continental, en la ciudad de Shanghái. En 2005, Pablo Isla reemplaza al presidente ejecutivo José María Castellano comienza una reestructuración de la logística, en busca de eficiencia. Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que empezó a venderse por internet en octubre de 2007.” (Historia de grandes éxitos, 2011) El proceso para convertirse en una de las empresas más grande de moda fue duro como toda empresa que quiere alcanzar el éxito. El mercado global de prendas de
vestir se basaba en un sistema en el que los productores o fabricantes que se enfocan en la combinación de investigación de alto valor, diseño, ventas, marketing, etc. La producción de prendas de vestir se caracterizaba por ser en su mayoría realizadas por países en vía de desarrollo, ya que reflejaban unos costos de materiales y trabajos más baratos. La proximidad también era importante porque reducía costes de embarque
y retrasos además de beneficiarlos con tarifas
aduaneras. El comercio mundial de prendas era regulado por la MFA para ayudar a los países desarrollados a adaptarse para competir con la mano de obra barata y constante. Pero se cuestionaba que protegía a algunas organizaciones que practicaban el “sweat-shop” que no es otra cosa que empleo de trabajadores por largas jornadas laborales, sueldos muy bajos en pobres condiciones de trabajo y de vida. Características de este tipo de comercio. Los detallistas jugaron un papel importante en el mercado de las prendas de vestir, pues promovían la llamada respuesta rápida, un grupo de políticas y prácticas empeñadas en mejorar la respuesta a los cambios de las tendencias del mercado a través de una adecuada coordinación con sus fabricantes. Esto permitió una mejor compresión en los ciclos de la moda, una mejor en las tecnologías de la información y estimulada por ciclos de moda más cortos, reducciones de precios e inventarios. Los principales competidores internacionales según los especialistas eran The Gap, H&M y Bennetton. Aunque contaban con una perspectiva vertical más estrecha que Zara, pues esta era la propietaria de la mayoría de sus centros de producción y de sus tiendas, incluyendo la forma en cómo se distribuían los productos en sus tiendas. The Gap y H&M, que eran los dos especialistas detallistas en prendas de vestir en el mundo eran propietarios de la mayoría de sus tiendas pero toda su producción era fabricada en fuentes externas. Por otro lado, Benetton que tenía una fuerte inversión en producción contaba con la mayoría de sus tiendas franquiciadas.
Inditex era un detallista mundial que se dedicaba a la confección de prendas de vestir, calzado y accesorios para mujeres, hombres y niños a través de zara y otras cinco cadenas globales. Inditex operaba en 1284 tiendas en todo el mundo, de las cuales 515 estaban ubicadas fuera de España y generaban el 54% de sus ingresos totales. Empleaba a 26724 personas, 10819 fuera de España de las cuales el 78% eran mujeres. Las inversiones de capital consistían mayoritariamente en la apertura de nuevas tiendas, alrededor del 80%, en reabastecimiento un 10% y el restante en logística y mantenimiento. A principios de 2002, Inditex operaba seis cadenas independientes: Zara, massimodutti, & Bear, Bershka, Stradivarius y oysho. Los cuales generaban el 82% del ingreso total neto de Inditex. Estas cadenas minoristas estaban organizadas como negocios separados dentro de una estructura general, que además incluían áreas de apoyo de negocios y departamentos corporativos o áreas de responsabilidad. Así cada una de las cadenas operaba de manera independiente, siendo responsable de sus estrategias, diseños y productos. Mientras que el grupo directivo establecía la visión estratégica del grupo, coordinaba las actividades de los conceptos y aportaba los servicios administrativos y otros servicios. Los directivos corporativos de la cúpula, quienes eran todos españoles, vieron el papel del centro estratégico como un controlador fundamental implicado en establecer las estrategias de la compañía, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas individuales y controlar su actuación. Zara era la cadena más grande de Inditex, operaba a través de 507 tiendas en el mundo, utilizaba el 72 % del capital total de la compañía, del cual la red de tiendas representaba alrededor de un 80%, siendo el principal motor del crecimiento del grupo durante algún tiempo y desempeñando se como líder en ventas procedentes de operaciones internacionales. Completó su crecimiento en 1990 desarrollando de sistemas de información de logística, tiendas, finanzas, incluyendo el
establecimiento de un sistema de producción “just in time”. Mientras había muchos paquetes de logística en el mercado, las exigencias inusuales de zara requerían el desarrollo interno. El sistema que había desarrollado zara era diferente porque confeccionaba internamente sus productos más sensibles la moda, sus diseñadores estaban al tanto del as tendencias mundiales y preferencias de sus consumidores. Se producía en lotes no muy grandes, con integración vertical en los productos más sensibles. Los lotes eran enviados directamente hacia tiendas atractivas desde el centro de acopio central dos veces a la semana, eliminando la necesidad de almacenes y mantenimiento de inventarios. Zara era capaz de poner en tiendas en un tiempo de cinco semanas los diseños creados para el mercado, lo que en contraste de sus competidores tardaban en esto alrededor de nueve meses, seis en diseño y tres meses para la fabricación. Cada una las líneas de productos tenía un equipo creativo conformado por diseñadores, expertos en materia prima y desarrollo de productos. La cúpula de ejecutivos señalaba que la organización de diseños se llevaba a cabo centrándose en una interpretación de las necesidades para el mercado de masas. El proceso de adaptación a las tendencias y a las diferencias entre los mercados era más evolutivo, se desarrollaba a lo largo de la mayor parte de la estación de ventas y depositaba una mayor confianza en la información frecuente. Se mantenía una fluida comunicación con los jefes de tiendas incluyendo también otras fuentes de información bastante rápidas como publicaciones de la industria, tv, internet y contenido del cine mundial, incluyendo la moda en campus universitarios y discotecas. En general, se seguía la pista a las preferencias de los consumidores por tanto, los equipos de diseño establecían un puente entre la mercancía, la comercialización y el final del proceso de producción.
La logística del Inditex veía al almacén como un lugar para mover la mercancía más que para almacenarla, la gran pare de las colecciones solo estaban en estos almacenes por unas cuantas horas y ninguna permanecía por más de 3 días. El centro de acopio y distribución mantenía su capacidad al 50% generalmente, mientras que en épocas de venta, disparaban las tasas de utilización y exigían la contratación de cientos de trabajadores para complementar los
empleos
permanentes. Las
políticas de comercialización, estaban centradas en una oferta amplia de
productos con cambios significativamente rápidos y con la calidad de las mejores pasarelas del mundo, aunque no excesiva. Esto daba la ventaja de poder manejar los precios bajos en comparación con el resto del mercado , pues el hecho de eliminar la cadena de suministros, la poca inversión en publicidad y las bajas pérdidas debido a la realización de descuentos generaban
que el margen de
ganancias se mantuviera estable. Mientras la dirección de zara utilizaba el mismo sistema de negocios en todos los países en los que operaba había alguna variación en las operaciones minoristas a nivel local. El precio era basado en el mercado y los clientes eran los que asumían el costo de suministro desde España. Las políticas de promociones fluctúan menos que sus precios o su posicionamiento. Se disminuyó la publicidad al máximo a nivel mundial excepto para las épocas de descuentos realizado de forma bianual. El grupo estratégico pensó que la dicha estrategia internacionalizada se facilitaba a través del tiempo y a medida que las tendencias rotaban entre las fronteras nacionales. El equipo directivo veía en el resto del viejo continente las perspectivas más brillantes par un crecimiento sostenido significativo a mediano plazo, especialmente por Italia, pues es sabido que es el centro mundial de la moda y el lugar en donde se gasta más dinero en prendas de vestir. Con relación a esto, el nivel de rotación de productos era visiblemente más rápida que la ya de por si veloz
existencia de mercancía en las tiendas. En el 2001 por medio de una asociación con la compañía mixta percassi, un grupo italiano especializado en tiendas minoristas, se inauguró en un evento importante para los medios, la tienda más grande de zara en Europa con un acuerdo de apertura de otra cantidad de tiendas. Mientras que las cuestiones geográficas eran importantes para el enfoque a futuro de zara, el equipo de directivos consideraba otros aspectos del mercado en los cuales la compañía no pertenecía ya que habían aparecido recientemente. Podría Inditex adecuarse a estas nuevas y múltiples tendencias sin poner en riesgo la calidad de las ya existentes. Las dudas se incrementaban a igual medida que la tasa de crecimiento de sus requisitos que reportaban una tendencia al alza mínima de un 15% y potencialmente se debía cuidar las márgenes de contribución ya que pueden verse principalmente afectadas debido a las ventajas competitivas de Inditex. 2. MISIÓN Ofrecer al cliente prendas a la moda de buena calidad a un excelente precio. ZARA lanza al mercado una nueva colección cada dos semanas, Destacándose entre otras empresas textileras y manteniendo actualizados a los clientes, quienes son en realidad la parte más importante para esta organización. 3. VISIÓN En los próximos años, Zara va a tener un modelo de negocios establecido a nivel mundial, siendo la marca líder en la preferencia de las personas a la hora de escoger su vestuario. 4. SITUACION PLANTEADA Inditex es una industria textil que se situada en España, se diferencia por aplicar imperativos estratégicos, crear, sostener una ventaja competitiva a través de sus actividades internacionales. Lo hacen aplicando cinco formas: seleccionando un segmento,
poniendo
énfasis en
las asociaciones, invirtiendo en marcas,
minimizando las inversiones y arbitrando las diferencias de precios internaciones. Zara coordina directamente las distintas actividades de la cadena de valor que actúan sobre el cliente (diseño, fabricación, distribución y venta) con el objetivo de
crear valor a los clientes, el cliente es la brújula de la compañía y el objetivo dar una respuesta rápida a sus necesidades. Clientes Modifica la cadena de valor existente, mediante la integración vertical del sistema de distribución. Respuesta ágil a la demanda de los clientes. Variación local significativa en los atributos y en las preferencias de los clientes; a un dentro de una región o país. Solamente dentro de Europa occidental se llegó a una conclusión Británicos: buscaban tiendas según en la afinidad social. Franceses: se centraban en la variedad y calidad Alamanes: sensibles al precio Españoles: solo se vestían siete veces al año. Además la moda se movía rápidamente a medida que las personas, especialmente joven y adolescente, con vínculos de comunicación más ricos que nunca, reaccionaban a las tendencias locales y globales, incluyendo otros elementos de la cultura popular. Diseño Zara había diseñado un sistema de negocios que era particularmente distintivo en el sentido de que zara confeccionaba internamente sus productos más sensibles a la moda. Los diseñadores de zara continuamente seguían la pista a las preferencias de los consumidores y realizaban pedidos con proveedores internos y externos. Alrededor de 11.000 artículos diferentes eran producidos al año, variedad de modelos, colores, tejidos y tallas hace que sea una empresa diferenciadora en el mercado. Distribución Zara tenía una característica que enviaba directamente desde el centro de distribución central de distribución hacia las tiendas bien localizadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo bajos inventarios. Zara era capaz de crear un diseño y de tener los productos terminados en las tiendas a las cuatro o cinco semanas, en el caso de diseños completamente nuevos y a las dos semanas para las modificaciones de los productos existentes.
Marketing Ventas Ubicación estratégica de los puntos de venta (principales calles comerciales del mundo). Muy poca publicidad convencional; Boca a boca y puntos de venta. Dos temporadas de rebajas. Apertura de nuevas tiendas. Sentimiento de escasez. Elementos claves en la cadena de valor: tecnología, experiencia en el punto de venta y valor por el dinero. Tecnología: Zara siempre ha usado los sistemas de más alta tecnología para manejar sus tiendas. No tiene stocks por lo que se debe de saber siempre
cuáles son las necesidades de cada tienda. Experiencia en el punto de venta: Zara no maneja publicidad toda su
publicidad está enfocada en sus puntos de venta. Valor por el dinero: Zara les entrega a los consumidores ropa de calidad y de moda, la cual está siguiendo las más altas tendencias de moda a un bajo precio.
5. ANALISIS CRÍTICO 5.1 Cuadro comparativo temporal
Fuente: (inditex)
Características hasta el 2001 Características desde 2002 hasta 2015 Propietaria de zara y cinco otras Propietaria de zara y siete otras compañías de cadenas minoristas Beneficio bruto de 340 millones
compañías de cadenas minorista
Ingresos por ventas de 3.250 millones Ingreso por ventas de por año.
18.117
millones por año
Los principales competidores THE GAP, Principal competidor H&M H&M, Benetton. Inditex opera en 1.284 tiendas en el 6.600 tiendas en cinco continentes mundo Atraves de los datos obtenidos en las bases de datos el comportamiento de las ventas, es positivo y tiende a un mejoramiento continuo.
Fuente: (inditex)
DATOS FINANCIEROS PASADOS
Fuente: (inditex) DATOS FINANCIEROS ACTUALES
Fuente: (inditex)
PRINCIPAL COMPETIDOR
Fuente: empresas y elaboración propia. H&M (Hennes & Mauritz) ocupa la segunda posición en los dos casos. H&M vende varias líneas como, mujer, hombre, niños y jóvenes, en locales de áreas entre 500 y 3.500 metros cuadrados La compañía cuenta con su propio equipo de diseño en Estocolmo, de 100 diseñadores. También varios artistas diseñan líneas especiales para la empresa. Asimismo, H&M tiene unos 800 proveedores, pues no posee ninguna fábrica propia. La mayoría de ellos se localizan en Asia y Europa, y son apoyados por 20 oficinas de producción. La cadena fue creada por Erling Persson, quien abrió una pequeña tienda de ropa para mujeres que llamó Hennes (para ella), y luego incorporó una para los para hombres, llamada Mauritz. El concepto que usa H&M es el Masstige (masas y prestigio) y lo último en diseños y tendencias, pero asequible a todo el mundo. H&M tiene presencia en 48 países y en 2012 abrió 339 nuevas tiendas y cerró 352, focalizándose en los mercados de Estados Unidos y China. ( Portafolio.co, 2013) MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Rápido servicio Gran variedad de ropa y estilos Integración vertical Just in time Publicidad no convencional Uso de TI Diseño, calidad, innovación Capacidad de adaptarse al
cliente Diversidad de productos
Alto costo de alquiler de
locales. Carencia de utilización de canales publicitarios.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Expansión internacional Nuevas modas Incrementos de puntos de venta Alianza estratégica con Apple, “ZARA FOR IPHONE”.
Mercado
competidores Saturación del mercado Imitaciones chinas Contrabando Restricciones políticas
de
grandes
y
gubernamentales.
Figura 1.
Matriz DOFA
6. FACTORES CLAVES DE ÉXITO Uno de los factores de éxito de Inditex y su cadena ZARA es su sistema de respuesta rápida, donde en tan solo un día son capaces de introducir un producto nuevo al mercado, y también manejan casi todas sus prendas mediante un sistema subcontratado, quienes fabrica su ropa pueden producir desde 300 hasta 300.000 piezas de acuerdo a su necesidad. Las estrategias de ZARA están enfocadas en darle al cliente lo que desea, en vez de convencerle de comprar algo.
Otro factor clave de éxito muy importante de zara e Inditex fue la integración vertical, principalmente hacia adelante, pues eliminar las largas cadenas de intermediarios trajo consigo una reducción de costos y precios, logrando así el objetivo de vender productos de alta calidad a precios asequibles a mayor cantidad de público. Un ejemplo un poco más reciente de esto es google con Project fi, el operador móvil virtual (OMV) que Google siempre ha querido tener. Se trata de un paso en dirección a la integración vertical hacia adelante de Google pues le sitúa en el papel de una tele operadora. De esta forma, estaría proporcionando el servicio necesario para utilizar Smartphone con su sistema operativo. Resulta muy esclarecedor comparar la integración vertical hacia adelante de Google con la que Apple ha tenido tradicionalmente. Desde el comienzo de la andadura del iPhone, Apple dictó los términos a las operadoras: nada de modificar el SO, nada de añadir apps o servicios de serie, ni logos de la operadora en el terminal. (Archanco, 2015). Gracias a esto zara logra tener una mejor interacción con sus clientes para conocer sus necesidades y gustos. Paradójicamente zara invierte poco en publicidad, pues su estrategia de negocio se basa en la satisfacción de las necesidades, el buen servicio, la calidad en los artículos. Haciendo que su campaña publicitaria sea en su mayoría de voz a voz, uno de los más efectivos, además de una excelente ubicación de sus tiendas. Su filosofía de gestión a través del “just in time” es vital para este modelo de negocios, zara precisamente basa su distribución en grandes centros de acopio y logística, con última tecnología para mantener el flujo continuo de producción hacia los detallistas. 7. RECOMENDACIONES Según la lectura del caso Harvard y algunas investigaciones realizadas, el grupo de trabajo ha encontrado algunas recomendaciones que se le pueden hacer a Zara y sus directivos: 1. Expandir el negocio de venta por internet. 2. Continuar su expansión internacional y ver como una oportunidad el mercado latinoamericano, ya que este mercado cuenta no solo con una segmentación de clientes similar, sino un mercado enfocado a su misión: moda a precios bajos.
3. Implementar un centro de distribución en Latinoamérica, ya que se verían reducidos los gastos de transporte y algunos de nacionalización, aparte de que serían capaces de brindar respuesta más rápida. 4. Evaluar y analizar la vinculación de Zara a otras áreas
diferentes a los de
confección de ropa y calzado, aprovechando su posicionamiento de marca y la alta tecnología con que cuentan. Un ejemplo puede ser la producción y comercialización de accesorios que complementen el vestuario elegido por el cliente. 8. CONCLUSIÓNES Si bien es cierto que la globalización es uno de los fenómenos que ha cambiado los propósitos y reglas de juego de la industria textil, podemos decir que la opinión de los consumidores ha ido cambiando a medida que transcurre el tiempo, pues anteriormente se pensaba que para adquirir prendas de buena calidad y a la moda había que paga un alto precio por ellas. El señor Ortega, Fundador de Zara llegó al mercado para innovar y cambiar este pensamiento en las personas, vendiéndoles no solo una marca si no un producto adecuado a su necesidad y gusto. En un periodo de tiempo relativamente corto Zara se ha convertido en una empresa líder en la venta de la moda al por menor en alrededor de 72 países en el mundo, esto se debe a su misión de ofrecer productos de calidad a precios asequibles impulsado además, por una renovación continua de su stock. Zara ha optado por establecer un modelo de integración vertical, el cual consiste en que el 80% de su negocio se encuentre integrado y la empresa posea el control total de sus tiendas, esto hace que tengan respuesta rápida a los requerimientos del mercado. Los principales competidores de Zara (H&M, Gap, Benetton, entre otros), han hecho intentos por imitar su modelo de negocios, y aunque es cierto que han replicado algunas de sus estrategias, no ha sido posible imitar su modelo de negocios debido a que lo que hace que Zara tenga la capacidad para ofrecer precios tan “bajos” es su alto volumen de ventas y su capacidad para trabajar al por mayor. El grupo se atreve a decir que mientras que los
competidores están buscando las maneras de imitar el modelo de negocio de Zara, sus directivos están enfocados en satisfacer día a día a sus clientes, quienes son su razón de ser. Zara es un claro ejemplo de que con trabajo duro, inversión en producción, innovación y principalmente el mercadeo con la calidad como medio para conocer a sus clientes y las correspondientes necesidades, se puede aumentar la competitividad en un mundo cada vez más internacional y de tendencias cambiantes para lograr el éxito organizacional.
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