CASO PRACTICO: Arthur Andersen
“Piensa claro, “Piensa claro, habla habla claro” claro”.. Probab Probableme lemente nte no encontra encontrará rá declarac declaración ión más explícita que ésta. Sin embargo, en ArthurAndersen estas palabras, que se encuentran en el lema de la corporación, no ueron su!cientemente claras, porque en "unio de #$$# la compa%ía ue encontrada culpable de obstrucción de la "usticia por haber destruido documentos relati&os a 'nron. 'ste dictamen ue el golpe !nal para una empresa antes orgullosa. 'l &eredicto de culpable obli obligó gó a Ande Anders rsen en a de"a de"arr de pres presta tarr ser& ser&ic icio ioss de audi audito torí ría a a em empr pres esas as pri&adas( de hecho, ue la sentencia de muerte para la compa%ía. )a parte triste es que si la compa%ía se hubiera comportado de acuerdo con las normas éticas éticas deend deendida idass por su undad undador or,, Arthur Arthur '. Ander Andersen sen,, ho* pros prosper perar aría ía * pondría el e"emplo de altas normas en la proesión, en &e+ de ser recordada por sus normas éticas ba"as. )a historia de lo que salió mal en Andersen no es sólo de auditorías chapuceras, aunque es parte de algunas de las más grandes que ha*a habido. Se trata más bien de un cambio undamental undamental en la cultura de la compa%ía * los &alores de una industria que se &anagloriaba de deender a los in&ersionistas de las empresas pri&adas. Ande Anders rsen en ue ue und undad ada a en - - por por el cont contad ador or Arth Arthur ur '. Ande Anders rsen en.. )a compa%ía creció rápidamente durante el decenio de -#$, * además de prestar ser&ic ser &icios ios conta contable bless a las em empr presa esas, s, comen comen+ó +ó a reali reali+ar +ar in&est in&estiga igacio ciones nes !nan !nanci cier eras as,, lo que que ue ue el inic inicio io de su ases asesor oría ía.. Para ara -/-/-,, la ases asesor oría ía administrati&a sumaba #$0 de las ganancias de la empresa. 1espués de la inundación de reorgani+aciones de corporaciones durante el decenio de -$, las tarias de asesoría crecieron hasta 2$0 de los ingresos. )os contadores * los asesores emprendieron una lucha por el poder que se intensi!có a medida que los ingresos aportados por los segundos se incrementaron. )as tensiones entre los dos grupos aumentaron hasta --, cuando en un intento por complacer a todos, se ormó Andersen 3orld4ide orld4ide como como organi+a organi+ación ción general. general. Pero Pero ni siquiera siquiera el nue&o nue&o esquema esquema resol&ió el problema del poder. )os asesores estaban molestos por tener que compartir sus ganancias crecientes crecientes con sus socios de auditoría 5a mediados de la década de --$ la parte de ingresos de la asesoría era de 6708. 'n cambio, desde su punto de &ista, los contadores pensaban que habían subsidiado el negocio de asesoría durante &arios a%os * muchas &eces prestaban ser&icios de auditoría como “artículo de lan+amiento” sólo para ganar el negocio de asesoría de una compa%ía. A medida que aumentaba la importancia de la asesoría, la auditoría de"aba de ser el “alma de la empresa”. Para --/, la brec brecha ha entr entre e los los dos dos grup grupos os era era tan tan gran grande de que que los los soci socios os de Ande Anders rsen en 9onsulting &otaron por separarse. 1espués de tres a%os de arbitra"e cáustico, el negocio de asesoría aceptó pagar a su empresa original $$$ millones de dólares por su independencia 5los socios contables esperaban 6,$$$ millones8. 'l grupo de asesoría cambió su nombre por Accenture, * a dierencia de su compa%ía original, sigue haciendo negocios en la actualidad. )a di&isión entre contadores * asesores de"ó a Andersen 5la empresa contable8 máss pequ má peque% e%a a * débi débill * me meno noss renta entabl ble. e. Sin Sin una una uen uente te sign signi! i!ca cati ti&a &a de ingre ingresos sos,, la compa% compa%ía ía se centr centró ó en recup recupera erarlo rloss a como como diera diera lugar lugar.. )a b:squeda de ingresos se con&irtió en la ma*or prioridad. Se alentaba a los empleados para que cumularan acturas * se les pagaba de acuerdo con los ingresos que generaban. 'sta presión intensa por conseguir clientes * tenerlos contentos puso en peligro la parte de “habla claro”. ;o ha* me"or e"emplo de
“tener contento al cliente” que el caso de 'nron 9orporation, que a !nales de la década de --$ pagaba a Andersen alrededor de un millón de dólares cada semana en honorarios. 'nron era exactamente la clase de cliente que Andersen buscaba< crecía rápido * corría riesgos, pero pagaba sus cuentas sin preguntas. Sin embargo, en una e&aluación hecha en #$$ del grado de riesgo de los #6$$ clientes de auditoría de Andersen, no ue ninguna sorpresa que 'nron 5* otras 6$ compa%ías8 se situara en la lista de “riesgo máximo”. =tros /$$ clientes quedaron como “gran riesgo”. 'stos clientes riesgosos, aunados a la presión por generar ganancias, eran una órmula para ocasionar un desastre. Por encima de todo lo anterior, si un empleado de ni&el inerior &eía algo cuestionable, había un miedo generali+ado a hablar de ello. 'n deensa de Andersen, no era la :nica empresa de contabilidad que había culti&ado estas relaciones acomodaticias entre auditores, analistas * clientes. 'n --, el presidente de la 9omisión de Acciones * 9ambios, Arthur )e&itt, >r., di"o que “la contabilidad se ha per&ertido. Auditores * analistas participan en un "uego de gui%os * asentimientos”. 'xhortó a imponer nue&as reglas para restringir la capacidad de las empresas contables de asesorar a la misma empresa que auditaban. )a persona que en #$$$ tramitó un compromiso con la comisión ue >oe ?erardino, "ee de auditoría de Andersen en 'stados @nidos. 'l compromiso era establecer un trato por el que las empresas contables re&elarían sus tarias de auditoría * asesoría, pero no se les prohibía expresamente !rmar contratos de asesoría con sus clientes de auditoría. 'l mane"o de ?erardino de la situación le ganó la elección como director e"ecuti&o de Andersen en #$$, con -$0 de los &otos de los socios. )a ex directora de contabilidad de la comisión, )*nn urner, di"o< “Bue la ra+ón más torpe para elegir un director e"ecuti&o. 1ebieron haber elegido a alguien que se diera cuenta de que sus clientes eran los in&ersionistas * que pudiera orecer auditorías de calidad”. 9uando ?erardino se hi+o cargo del timón de la compa%ía, las con&icciones antiguas, llamadas “las cuatro piedras de toque, que eran dar buen ser&icio a los clientes, hacer auditorías de calidad, mane"ar bien el personal * generar utilidades”, se con&irtieron en “tres canicas * una rueda”. Adi&ine quién era la rueda. 9uando 'nron se derrumbó * se aclaró el papel de Andersen en la situación, >oe ?erardino renunció en mar+o del #$$# como director e"ecuti&o de Andersen. “Su insistencia en el crecimiento en &e+ de la calidad de las auditorías, su negati&a a de"ar los grandes clientes con una contabilidad sospechosa * una ignorancia supina de la posibilidad de problemas demoledores, contribu*eron a la perdición de la empresa”. oda&ía ho* ?erardino parece capa+ de aceptar sólo una responsabilidad limitada por la catástroe. Aunque dice que cumplió con su responsabilidad al renunciar, también culpa a uer+as externas de Andersen por los escándalos, acusa a los accionistas que in&irtieron en compa%ías sin examinar atentamente sus expedientes * critica a los miembros del conse"o de administración que no cumplieron con su deber ni hicieron las preguntas correctas. PC'D@;AS 1' A;E)FSFS . GHué actores cree usted que ha*an contribuido al comportamiento de los empleados de AndersenI #. Fdenti!que las principales partes interesadas de la situación. GHué preocupaciones tenía cada unaI G'staban en conJicto las preocupaciones de unas * otrasI GHué eecto tu&o esto en los empleadosI
K. 9on la !gura 6.7 analice la intensidad de los problemas éticos de los empleados de Andersen cuando eran presionados para que obtu&ieran más ganancias. GHué parte tu&ieron otros actores que inciden en el comportamiento moral o inmoralI 5&er !gura 6.28. 2. '&al:e el lidera+go moral de >oe ?erardino. GHué recomendaciones le habría hecho ustedI 6. GLa* algo que hubiera e&itado el derrumbe de AndersenI Si no lo había, Gpor quéI Si lo había, Gqué eraI
