CASOS DE SEGUNDA UNIDAD ELDORA COMPANY COMPANY
Ann Rear eardo don n abrió abrió su camino camino en el piso piso de la multi multitud tudina inaria ria expos exposici ición, ón, pens pensat ativ iva a sin sin pres presta tarr aten atenci ción ón a la ruido ruidosa sa ac acti tivi vida dad d !ue !ue "ab# "ab#a a a su alrededor$ Como CEO de Eldora Company (EDC) "ab#a conducido desde "ace %& a'os la empresa con un (xito extraordinario$ )ientras !ue otras *+bricas de bicicletas "ab#an mudado sus plantas a*uera para o-ar de costos laborales mas ba.os, EDC eliió una estrateia de producción dom(stica, manteniendo su planta en /oulder, Colorado, en el mismo luar !ue sus o0cinas$ Ann sent#a !ue su estrateia de conservar todas las partes de la empresa en una misma localidad, a pesar de ser poco convencional, "ab#a contribuido abiertamente a la cooperación entre los departamentos al crecimiento de la empresa1 EDC se "ab#a convertido en una empresa de bicicletas m+s rande m+s rentable de los EE$UU$, sin embaro, el vicepresidente de producción la presionaba para !ue construera un planta en C"ina$ − "Mirá el número de empresas aquí 23 le di.o esa ma'ana, mientras audaba a varios empleados de EDC a poner en la mesa de ex"ibición los *olletos de los 4ltimos modelos de la compa'#a de la Sala de Reuniones$ − "Hay demasiados jugadores en este mercado2 3 di.o$ 2 Vengo diciendo sto desde !ace dos meses y sas que los pron#sticos me apoyan$ En los Estados %nidos la industria está llegando a un punto de saturaci#n$ Deemos introducirnos en &sia$"
5a empresa produc#a casi el &67 de todas las bicicletas de EE$UU$ 8ero las ventas del mercado masivo crec#an un 97 por a'o, mientras !ue el mercado asi+tico, para esas esas bicicletas, bicicletas, pr+cticamente pr+cticamente se duplicaba en en una base anual$ anual$ EDC no pod#a servir a esos mercados desde sus plantas de EE$UU$ Dos de las m+s importantes *+bricas del mundo, locali-adas en el mercado asi+ti asi +tico, co, dis*ru dis*rutab taban an de sini sini0ca 0cativ tivas as venta. venta.as as en cos costos tos labora laborales les de distribución$ 5os 5os preci precios os de EDC eran un poco m+s altos !ue otros competidores de ba.a calidad, pero los randes minoristas deseaban paar esa prima$ El "ec"o de !ue /oudler, Colorado, *uera la )eca de los ciclistas era una de las ra-ones por las cuales la 0rma "ab#a sido tan exitosa$ 5os empleados de EDC, en todos los niveles, compart#an un amor enuino por el ciclismo seu#an con ener#a el cono conoci cimi mien ento to de las las 4lti 4ltima mass tend tenden enci cias as de la indu indust stri ria$ a$ Nunc Nunca a ten# ten#an an problemas en conseuir ente !ue probara los 4ltimos prototipos$ EDC se bene0ciaba en el mercado de alta calidad a ra#- de un .oint venture con 'inaldi, compa'#a italiana de bicicletas de alta calidad dedicada a modelos de carrrera$ ca era$ Esto Esto le per permiti mitió ó entr entrar ar en el me merrca cado do del del vie. vie.o o co cont ntin inen ente te,, incrementando sus ventas en un :67 entre %;;< %;;:, reduci(ndose este porcenta.e en los 4ltimos dos a'os$ Sean Readrave, responsable de la 8roducción, pidió la palabra primero para exponer sus arumentos1 "uestros ros merca mercados dos primar primarios ios en &mric &mrica a del orte orte y Europa Europa ccide ccidenta ntall − "uest representan menos de un cuarto de la demanda mundial$ De los *++ millones de icicletas, -+ se .enden en C!ina, /+ en 0ndia y 1 en 2ap#n$
3a demanda de estos productos de uso primario se duplica anualmente y el porcentaje de crecimiento parece sostenile$ 4i .amos a competir en &sia, necesitamos una planta allí$ Mi plantel e.alu# posiilidades de radicaci#n, ni.eles salariales, pro5imidad de mercados, costos materiales y creemos que C!ina es la mejor alternati.a$"
Dale Ste=art, vicepresidente de )ar>etin areó1
− "Dos de nuestros principales competidores, uno desde C!ina y otro desde 6ai7án satis8acen la demanda allí$ o podemos competir con ellos desde acá$ El *+9 de nuestro costo de producto es laoral, y el costo de la !ora !omre en esos países es de : a ;:9 del nuestro$ 6amin nos cuesta un *+9 adicional de transporte$ si les damos nuestros dise=os y los ayudamos con sus procesos de producci#n$ ar la producci#n en el corto pla>o, !asta que logremos un acuerdo más permanente$"
5ueo prosiuió cada ve- m+s convencido de lo !ue estaba suiriendo a Ann1
− "?@u saemos de c#mo construir una planta y manejar una planta en C!inaA 3o único que saemos es que estamos perdiendo marBet s!are, mientras estamos acá sentados$ %na operaci#n de .entas nos ayudaría a conocer el mercado aún mientras estamos allí, pues arir una planta nos lle.aría demasiado tiempo$"
Ann interrumpió1
− "Dale tiene un uen argumento, !emos sido e5itosos aquí en gran medida porque toda nuestra operaci#n está en un mismo sitio$ Hemos tenido un control completo de nuestra producci#n e5ile, 8actor cla.e en nuestra !ailidad para encarar camios rápidos en el mercado local$ ?C#mo nos en8rentaríamos al desa8ío in!erente a la producci#n en una planta que queda en otra parte del mundoA 4i la cuesti#n principal que nos mantiene a!ora alejados de ese mercado es el costo, amos están ignorando algunas pocas, pero o.ias alternati.as$ En este momento, s#lo nuestra operaci#n de armado esta automati>ada$ aci#n de nuestros procesos$ &demás, ?por qu se inclinan tanto !acia C!inaA Cuando estu.e allí el mes pasado, .isitando 8áricas, muc!o de lo que .i me preocup#$ 3os cortes de lu> son muy comunes, los caminos !acia la planta están en muy malas condiciones$ 3os desec!os de agua y de sol.entes se arrojan regularmente, sin tratamiento en los desages$
Al terminar, Ann no sólo estaba *rustrada por!ue no sab#a !u( curso seuir#a EDC, sino tambi(n por!ue no sab#a cuales de los aspectos de la decisión son importantes cuales irrelevantes$ Ann deb#a eleir entre el desarrollo continuo una estrateia de producción dom(stica acorde al crecimiento$ Ann sab#a !ue la decisión del luar de dónde
locali-ar la planta, tomada dos a'os atr+s, "ab#a sido esencial para el (xito de la empresa, sent#a !ue el próximo movimiento ser#a vital$ &l
tomar la decisi#n sore locali>aci#n, ?qu 8actores consideraría usted como dominantesA ?@u papel, # ninguno, desempe=an las prioridades competiti.as de Eldora Co$ en la decisi#n sore la locali>aci#nA & su criterio, ?cuál sería el mejor lugar para locali>ar la nue.a plantaA undamente su respuesta$
IMAGINATIVE TOYS1
A temprana "ora del lunes % de ?ulio de %;;%, cuando Gerald @ramb lleó a las o0cinas de la empresa dispuesto a revisar las ventas de 0n de a'o las ci*ras de operación, varios asuntos importantes atra.eron su atención$ 5as ventas "ab#an sido muc"o m+s viorosas de lo proectado en %;;6 %;;%, la capacidad de producción existente *ue utili-ada a plenitud, con un exceso de "oras extras, para satis*acer la demanda$ 5os pronósticos de ventas para el a'o siuiente indicaban !ue continuar#a el r+pido crecimiento de la demanda, @ramb sab#a !ue era necesario contar con una capacidad de producción adicional$ 5a empresa dispon#a de varias alternativas (l !uer#a aseurarse de !ue todos los *actores claves *ueran tomados en cuenta al tomar la decisión 0nal$ Imainative os *ue *undada en %;B, en Seattle, as"inton$ Cuando Gerald @ramb *undó la empresa, tuvo el an"elo de !ue Imainative os desarrollara *abricara .uuetes !ue "icieron contacto con la imainación de los ni'os aForaran su creatividad$ Hl es a*ecto a llamar a esos productos .uuetes de aprendi-a.e$ Dos l#neas de productos se per0laron r+pidamente como columnas de sustentación de la empresa1 los .uuetes de construcción, similares a 5eos, los .uuetes de inenio pensamiento, en*ocados en la resolución de rompecabe-as el desarrollo de la coordinación psicomotri-$ 5os .uuetes tuvieron una r+pida aceptación en el mercado llearon a ser mu populares en uarder#as diurnas, instituciones preescolares escuelas elementales, lo mismo !ue entre los padres de *amilia$ 5a clave del (xito en este mercado era el continuo desarrollo de productos novedosos un alto nivel de calidad en el producto$ 5os .uuetes ten#an !ue ser tanto creativos como durables$ Otros dos *actores importantes eran la puntualidad la disponibilidad$ Era preciso !ue los nuevos productos estuvieran listos para su presentación en las exposiciones de .uuetes de primavera$ Despu(s, "abr#a !ue contar con capacidad su0ciente para satis*acer los pedidos de los minoristas, a 0nes del verano, !ue deseaban estar preparados para la temporada de
compras navide'as$ 8or todo esto, @ramb sab#a !ue cual!uier decisión de expandir la capacidad tendr#a !ue tomarse pronto para satis*acer las necesidades de producción de la primavera siuiente$ 8or tratase de una decisión a laro pla-o, @ramb ordenó a 8at Namura, su director de mar>etin, !ue elaborara un pronóstico de ventas a cuatro a'os$ Ese pronóstico proectó un vioroso crecimiento de las ventas en el per#odo de cuatro a'os por varias ra-ones$ 8rimero, por!ue los "i.os de la eneración perteneciente al aue de nacimientos de la d(cada de %;<6 estaba lleando a la edad preescolar de la escuela elemental, lo cual induc#a a las instalaciones de cuidado in*antil a expandirse con rapide- para alo.ar a estos ni'os, entre los cuales era com4n !ue ambos padres traba.aran *uera del "oar$ Un seundo *actor era el crecimiento de los mercados internacionales$ 5as ventas nacionales seu#an siendo *uertes, pero las ventas internacionales crec#an a ra-ón de un 97 anual$ Un *actor importante !ue se deb#a considerar era !ue, en un neocio a*ecto a la moda, como el de los .uuetes, el mercado europeo iba uno o dos a'os a la -aa del estadounidense$ Namura atribuó ese retraso a un menor desarrollo de la proramación de televisión diriida a los ni'os$ inalmente, Imainative os acababa de lan-ar una nueva l#nea de .uuetes las ci*ras iniciales de ventas eran mu prometedoras$ 5a nueva l#nea se llamaba 6rans8ormers$ Casi iual !ue un rompecabe-as, cada 6rans8ormer pod#a reordenarse ensamblarse de nuevo para *ormar entre dos cuatro .uuetes di*erentes$ 5os dise'os estaban inspirados en los persona.es de robótica !ue aparec#an en la caricaturas para ni'os los s+bados por la ma'ana$ Namura ten#a la seuridad de !ue esa nueva l#nea estaba apenas en la etapa del despeue$ % % uente1 Administración de Operaciones$ Estrateia An+lisis$ ta$ Edición$ 3ee Fraje7sBi G 3arry 'it>man$ Ed$ 8rentice ma$ )(xico, 9666$ Cuando @ramb revisó las alternativas, deseó !ue la expansión de sus instalaciones a existentes *uera una opción *actible$ Si contara con el espacio necesario, arandar las instalaciones de Seattle impondr#a muc"as menores presiones sobre la estructura administrativa, a bastante mara, de la empresa$ al como estaban las cosas, no "ab#a espacio disponible en el +rea de Seattle$ Sin embaro, los procesos empleados para *abricar las tres l#neas de productos pod#an ser reproducidos *+cilmente en cual!uier otro luar$ 5os tres procesos de l#nea eran intensivos en mano de obra, con sólo un puesto de traba.o destinado a un empleado cali0cado1 el moldeo de las partes de pl+stico$ 5os .uuetes de construcción consist#an en partes moldeadas en pl+stico, !ue se armaban en .ueos de pie-as se empacaban para su distribución$ 5os .uuetes de inenio rompecabe-as re!uer#an !ue aluna partes *ueran *abricadas en madera materiales met+licos$ Esas partes se ensamblaban despu(s a 0n de *ormar los .uuetes !ue ser#an empacados para su embar!ue$ 5os 6rans8ormer s se *abricaban con partes moldeadas en pl+stico !ue despu(s se ensamblaban con diversos
su.etadores se empacaban para su distribución$ 5os costos de operación estimados para las tres l#neas de .uuetes se subdividieron en1 &67 por materiales, &67 por mano de obra, 967 por astos enerales 967 por transporte distribución$ Conseuir las materias primas necesarias para *abricar los .uuetes no ser#a problem+tico en nin4n luar$ @ramb su personal "ab#an investiado dos locali-aciones alternativas para la expansión$ Una de ellas estaba en la -ona ma!uiladora de Noales, )(xico, al otro lado de la *rontera respecto a ucson, Ari-ona$ 5a me.or#a en las relaciones comerciales el rela.amiento proectado de los aranceles aduaneros, "ac#an !ue esta opción *uera atractiva$ ambi(n los costos de mano de obra se reducir#an sustancialmente$ Si no se dispon#a de mano de obra cali0cada para moldear *abricar las partes, esas operaciones podr#an reali-arse en estados Unidos, enviando despu(s las partes a trav(s de la *rontera, "asta Noales, para ser ensambladas empacadas$ 5a seunda alternativa era ubicarse en Europa$ Una empresa de moldeo de pl+sticos por inección, instalada en las a*ueras de /ruselas, "ab#a decidido cerrar sus puertas buscaba a aluien !ue !uisiera comprarla$ 5os costos de mano de obra ser#an comparables a los de Seattle, pero los costos de transporte ser#an entre %67 %7 m+s altos para los .uuetes !ue se reembarcaran para el mercado de E$E$U$U$ Sin embaro, la locali-ación de /ruselas era atractiva por la *ormación del mercado 4nico JC$E$E$K$ Al *abricar sus productos en /ruselas, Imainative os tambi(n podr#a a"orrarse el arancel de <7 !ue se aplicaba a los bienes !ue entraban a la C$E$E$ )ientras @ramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba sobre la *orma en !ue la empresa ser#a a*ectada por la expansión a una operación con m4ltiples sitios$ Era concebible !ue la decisión consistiera en expandirse tanto a )(xico como a Europa$ Si las proecciones de ventas se cumpl#an, la demanda soportar#a una red constituida por tres plantas$ %$ Al tomar la decisión de locali-ación, L!u( *actores considerar#as como dominantesM L secundariosM 9$ Lu( papel, o ninuno, desempe'an las prioridades competitivas de Imainativa os en la decisión sobre locali-aciónM
