CASO PRÁCTICO FORD MOTOR COMPANY Estrategia de la cadena de suministro Teri Takai, Directora de Sistemas de Cadenas de Suministro, había programado un tiempo alrededor de sus actividades rutinarias para evaluar posibles recomendaciones a los altos ejecutivos. Todos estaban de acuerdo con que la pregunta que ellos hacían era extremadamente importante para el futuro de Ford: ¿Cómo debía Ford utilizar tecnologías de información emergentes (p.e. Internet) e ideas de nuevas industrias de tecnología para cambiar la manera como interactuaba con sus proveedores? Miembros del equipo de Teri tenían distintas opiniones sobre el tema. Algunos argumentaban que las nuevas tecnologías iban inevitablemente a hacer prevalecer nuevos modelos de negocios, y que Ford necesitaba rediseñar radicalmente su cadena de suministro y otras actividades que estaban quedando rezagadas. Este grupo estaba a favor de aplicar en Ford un modelo de “integración virtual” como el de Dell (computadoras), quienes han utilizado agresivamente tecnología para reducir capital de trabajo y exposición a la obsolescencia de inventarios. Las personas que planteaban esta propuesta argumentaban que aún cuando la industria automotriz es bastante compleja, no existía razón alguna para pensar que estos nuevos modelos de negocios no pudieran proveer un esquema conceptual de lo que Ford debía implementar (ni razones históricas ni la complejidad inherente al producto automotriz). Otro grupo de personas era más cauteloso. Este grupo pensaba que la diferencia entre el negocio automotriz y otros nuevos negocios como el de las computadoras era importante y significativa. Algunos decían, por ejemplo, que la red de proveedores de Ford tenía mucho más capas y mucho más compañías participantes que la red de proveedores de Dell. Asimismo, mencionaban que la organización de compras de Ford había tenido históricamente un papel mucho más relevante e independiente que la organización de compras de Dell. Estas y otras diferencias, cuando se examinaban de cerca, presentaban complicaciones y era difícil determinar el alcance apropiado y factible para rediseñar el proceso. Mientras Teri leía los documentos que su equipo le había preparado, ella pensó en el énfasis organizacional hacia el valor generado al accionista y la capacidad de respuesta a las necesidades del consumidor que el CEO Jac Nasser había transmitido recientemente. Era de conocimiento público que Dell había cumplido una buena labor en esas dos dimensiones, pero obtendríamos los mismos resultados si aplicamos el mismo método en Ford?
Antecedentes de la compañía y de la industria
Basada en Dearborn, Michigan, Ford Motor Company era la segunda corporación industrial más grande del mundo con ventas que superaban los 140 mil millones de dólares, con aproximadamente 370,000 empleados, y con operaciones en 200 países. Si bien Ford obtenía niveles significativos de ventas y utilidad de sus subsidiarias financieras, el negocio medular seguía siendo el diseño y manufactura de vehículos para venta en el mercado de personas naturales. Desde que Henry Ford la fundara en 1903, la compañía había producido ya más de 260 millones de vehículos. La industria automotriz se había tornado mucho más competitiva en las últimas dos décadas. Desde los años 70, los tres mayores fabricantes de autos en USA – General Motors (GM), Ford, y Chrysler – habían visto sus mercados nacionales erosionados ante la expansión de productores de autos basados en otros países del mundo, tales como Toyota y Honda. La industria estaba a su vez enfrentando un creciente exceso de capacidad (estimado en 20 millones de vehículos); dado que países industrializados y en desarrollo, reconociendo la generación de empleo y riqueza que proveía la manufactura de automóviles, apoyaban el desarrollo y expansión de sus industrias automotrices orientadas a la exportación. Si bien los productores de autos tenían una presencia variada en los mercados de distintas zonas geográficas, era claro que la batalla en la industria se estaba tornando rápidamente en una batalla global. Confrontados con la necesidad de continuar mejorando su calidad y de reducir los tiempos de producción a la vez de reducir dramáticamente los costos de desarrollo y ensamblaje de autos, Ford y los otros grandes productores de autos estaban buscando maneras de sacar ventaja de su tamaño y presencia mundial. Un elemento que demostraba el esfuerzo para tomar ventaja del tamaño y escala era la tendencia de la industria hacia la consolidación. A mediados de 1998, Chrysler se fusionó con DaimlerBenz para formar una organización más global. A principios de 1999, Ford anunció que iba a adquirir Volvo de Suecia, y existían rumores de otros acuerdos en negociación. Anteriormente, en 1995, Ford se había embarcado en un ambicioso plan de reestructuración llamado Ford 2000, el cual incluía la fusión de las operaciones de Norte América, Europa, e internacionales, en una sola organización global. Ford 2000 implicaba obtener reducciones dramáticas de costos haciendo reingeniería y globalizando las organizaciones corporativas y sus procesos. Las actividades de desarrollo de producto fueron consolidadas en 5 Centros Vehiculares (CV), cada uno responsable por el desarrollo de vehículos en un particular segmento de mercado (un CV estaba en Europa). Homogenizando globalmente los productos y servicios, Ford intentaba eliminar redundancias en la organización y los procesos y lograr extremadas economías de escala en la producción y compras. Se iniciaron proyectos de reingeniería de gran envergadura en torno a los principales procesos de la organización, tales como Orden Hasta Despacho (OHD) y Sistemas de Producción Ford (SPF), con metas tan agresivas como reducir el tiempo de OHD desde más de 60 días a menos de 15 días. El nuevo esquema global de Ford requería el uso de tecnología para superar las limitaciones que la geografía usualmente impone en el flujo de información. Era necesario que equipos de distintos continentes trabajaran juntos como si estuviesen en el mismo edificio. Más aún, en virtualmente cada proyecto de reingeniería, tecnologías de información (TI) han
emergido como una solución crítica. El vínculo entre el éxito en los procesos de reingeniería y los grupos de TI se hizo manifiesto en la reestructuración de Ford 2000, dónde TI fue ubicada como parte de la organización de reingeniería de procesos. En el área de cadenas de suministro existía un acuerdo general que TI también podría desplegarse para mejorar significativamente el flujo de materiales y reducir inventarios – substituyendo información por inventarios, como dice la expresión. Paralelamente a la evolución de Ford 2000, la revolución del Internet evolucionaba también, creando nuevas posibilidades para aplicar reingeniería en los procesos dentro y entre empresas. Ford lanzó una página web pública a mediados de 1995. Para mediados de 1997 el número de visitas diario al sitio web había superado el millón. Asimismo, se lanzó a mediados de 1996 una Intranet a nivel de toda la compañía, y a principios de 1997 Ford ya poseía un servicio de empresa a empresa (Business to Business o B2B) a través del cual la intranet de Ford se extendía de manera segura fuera de los límites de la compañía en una extranet, conectando potencialmente a Ford con sus proveedores. Ford formó un equipo con Chrysler y General Motors para trabajar en una Bolsa Automotriz de Productos (BAP), la cual estaba dirigida a fomentar la consistencia en los estándares de tecnología y en los procesos de la red de proveedores. Así los proveedores, ya presionados por bajar sus costos, no tendrían que manejar distintos medios de interacción con cada productor de automóviles. El 1 de enero de 1999, Alex Trotman dejó la posición de CEO a Jac Nasser. Nasser había sido el segundo al mando debajo de Trotman en todo el despliegue de Ford 2000, y tenía en la organización una vasta reputación de mente robusta, reductor de precios y líder capaz. Aún antes de asumir su nueva posición, el había iniciado ya el enfoque de Ford hacia incrementar el valor generado al accionista. Entre 1995 y 1999, Ford había visto a empresas con menores activos físicos y mucho menores ventas y utilidades alcanzar capitalizaciones de mercado ampliamente superiores a las de Ford. Miembros de la plana corporativa empezaron a estudiar modelos tales como el de Cisco y Dell para intentar entender si Ford podía generar valor al accionista de la manera como estas nuevas empresas lo habían generado. A finales de 1998, Ford obtuvo sorprendentes utilidades de 6,900 millones de dólares, los empleados disfrutaron de la repartición de utilidades record, y el retorno de ventas (3.9% en 1997) estaba tendiendo sólidamente hacia arriba. Ford era el líder mundial en camionetas. Había tomado el liderazgo del mercado de USA medido en utilidad por vehículo (1,770 dólares) de Chrysler, y era el productor de autos con mayores progresos según el J.D Power Initial Quality Study de 1997 (cuarto en la general después de Honda, Toyota, y Nissan).
Las iniciativas de cadenas de suministro y respuesta a las necesidades del consumidor existentes en Ford
Ford contaba con un número de iniciativas en marcha dirigidas a posicionar favorablemente a la empresa para tener éxito integrando a la organización ampliada, así como a los proveedores y los consumidores. Adicionalmente, existían factores históricos que debían ser considerados en cualquier estrategia de integración virtual. La base actual de suministro en Ford La base actual de suministro era en muchos producto de la historia. Del mismo modo en que la empresa creció a través de los años creció la base de suministro, a tal punto que al final de los 80s existían varios miles de proveedores de insumos de producción relacionados mediante una compleja red de negocios. Los proveedores eran escogidos fundamentalmente por costo del producto. Poco interés era dedicado al costo integral de la cadena de suministro, incluyendo la complejidad de lidiar con una red tan grande de proveedores. A principios de los 90s, Ford se dedicó activamente a reducir el número de proveedores con los que la empresa lidiaba directamente. En vez de promover una fuerte competencia de precios entre los proveedores por componentes individuales, hubo un cambio de rumbo hacia relaciones de largo plazo con un grupo reducido de proveedores capaces quienes proveerían sub-sistemas enteros para los vehículos. Estos proveedores del “grupo 1” manejarían relaciones con una base más amplia de proveedores de componentes para los sub-sistemas – “grupo 2”, y así con los demás proveedores. Ford puso a disposición de sus proveedores sus conocimientos para ayudarlos a mejorar sus operaciones a través de técnicas que incluían inventario justo a tiempo (JIT), calidad total (TQM) y control estadístico de procesos (SPC). A cambio de establecer relaciones y compromisos a largo plazo con los proveedores, Ford esperaba de ellos una reducción anual del precio. Si bien el “grupo 1” de proveedores poseían capacidades de TI desarrolladas satisfactoriamente (muchos interactuaban con Ford utilizando vínculos de intercambio electrónico de datos – EDI), ellos no podían invertir en nuevas tecnologías al mismo ritmo que Ford podía hacerlo. Asimismo, la madurez de las TI (comprensión y modernidad de la tecnología) decrecía rápidamente conforme íbamos descendiendo en los grupos de proveedores. Como los miembros más cautos del equipo de Takai habían frecuentemente observado, esta base de proveedores era diferente en naturaleza y complejidad a la de Dell. Otra diferencia importante entre Dell y Ford era organizacional. En Dell, las actividades de compras dependían del área de desarrollo de producto. En Ford, compras era organizacionalmente independiente del área de desarrollo de producto y había tenido históricamente y en el presente un poder importante dentro de Ford. Dado el gran volumen de materiales y servicios que Ford adquiría, una reducción mínima en el costo de compra podía implicar ahorros muy significativos. En consecuencia, el área de compras tenia una participación substancial en casi toda decisión de producto. Los ingenieros eran instruidos para no discutir precios en su interacción con los proveedores, ya que los agentes de compras eran los únicos que podían negociar precios. Cómo funcionaría este esquema en sistema integrado virtualmente era incierto. El sistema de producción de Ford
La iniciativa Ford 2000 produjo 5 principales proyectos de reingeniería que involucraban la organización completa. Uno de ellos fue Sistemas de Producción Ford (SPF). Modelados tomando en cuenta los sistemas de producción de Toyota, SPF era un proyecto de varios años que se apoyaba en conocimiento y experiencias tanto internas como externas a nivel mundial. SPF era un sistema integrado que perseguía que las operaciones de manufactura de Ford no tuviesen desperdicios, tuvieran mayor rapidez de respuesta, y fueran más eficientes. SPF se enfocaba en atributos claves del proceso de producción, aspirando a nivelar la producción y moverla hacia un sistema “jalar” (en vez de “empujar”), con producción sincronizada, flujo continuo, y estabilidad a lo largo de todo el proceso. Una parte importante del SPF era el “Flujo de Materiales Sincronizado” (FMS), que Ford definía como “un proceso o sistema que produce un flujo continuo de materiales y productos consecuencia de un programa de producción de vehículos fijo, en secuencia y nivelado utilizando conceptos de manufactura flexible y sin desperdicios.” Uno de los conceptos más importantes del SPF era la “Secuencia de Vehículos en Línea” (SVL), un sistema que utilizaba técnicas de almacenaje de vehículos en proceso (tales como “Bancos” y “ASRS”) y programas de cómputo para asegurar que los vehículos fueran ensamblados en la secuencia de órdenes. Al asegurar el ensamblaje según la secuencia de órdenes, Ford podía decirles a sus proveedores exactamente cuándo y dónde determinados componentes se necesitarían con días de anticipación, y los inventarios de seguridad podían reducirse dramáticamente. Si tal secuencia de ensamblaje se pudiese mantener al mismo nivel y si las unidades a producir estuviesen bien proyectadas, los beneficios se percibirían en toda la cadena de suministros. La visión contemplaba camiones en constante movimiento y en circuitos continuos entre proveedores y Ford, parando únicamente para reponer combustible o cambiar conductores, alimentando un proceso que trabajaba suavemente como un instrumento preciso muy bien afinado. Orden Hasta Despacho Otro de los procesos fundamentales en la iniciativa de reingeniería de Ford era la Orden Hasta Despacho (OHD). El propósito del proyecto OHD era reducir hasta 15 días el tiempo desde que Ford recibía la orden del cliente hasta que despachaba el producto final. Una reducción significativa tomando en cuenta los tiempos en ese entonces que iban desde 45 a 65 días. Ford adoptó un enfoque holístico a la reingeniería. Estudios pilotos hechos en 1997 y 1998 identificaron cuellos de botella a lo largo de la cadena de suministros de Ford, incluyendo su mercadotecnia, planeamiento de materiales, producción de vehículos, y procesos de transportes. Ford basó entonces el mejoramiento de su proceso de OHD en varios elementos: 1) proyección continua de la demanda de los consumidores en los dealers (distribuidores) – antes del OHD Ford nunca había incluido a los dealers para proyectar la demanda; 2) mantener en el banco de órdenes de cada planta de ensamblaje un mínimo de 15 días de vehículos para incrementar la estabilidad. Las brechas en los bancos de órdenes son llenadas con órdenes “sugeridas” de los dealers basados en patrones históricos de compra; 3) “centros de mezclado” regional que optimizaban programas de entrega y envíos de vehículos terminados utilizando trenes; y 4) un proceso sólido de cambios en las órdenes para permitir que los vehículos pudiesen tener pequeñas variaciones de color u accesorios sin tener que enviar una nueva orden. La visión del OHD era crear un proceso libre de desperdicios, flexible y predecible que armonizara con los demás esfuerzos de Ford por proveer a los consumidores el producto correcto, en el lugar correcto en el momento
correcto. Ford creía que lograr exitosamente esta visión proveería más calidad, mayor satisfacción del cliente, mejor selección de productos para el consumidor, mayor productividad de planta, estabilidad para la base de la cadena de suministro, y menores costos tanto para la empresa como para el dealer. La red de distribución minorista de Ford El 1 de julio de 1998, Ford lanzó el primero de sus proyectos Red Minorista Ford (RMF) en Tulsa, Oklahoma bajo la recientemente formada Ford Investment Enterprises Company (FIECo). FIECo fue constituida para sacar ventaja del “cambio de cara” que los nuevos sistemas de distribución de vehículos en USA estaban experimentando. FIECo tenía dos objetivos principales: 1) servir como centro de pruebas para establecer las mejores prácticas a aplicarse en la distribución minorista e impulsar esas prácticas a lo largo de la red de dealers; y 2) crear un canal alternativo de distribución para competir con nuevas cadenas de venta minorista con acciones negociadas en bolsa tales como AutoNation. La propiedad de las RMFs variaba de mercado a mercado; en algunos casos Ford era el dueño mayoritario y en otros el minoritario. En Rochester, Nueva York, Ford se había asociado con Republic – otra corporación de gran envergadura con acciones negociadas en bolsa. Uno de los principios de la RMF era comprar todos los dealers de un determinado mercado para que compitan conjuntamente contra la “real” competencia (p.e. GM, Toyota, Honda), en vez de competir entre ellos. La meta que se alcanzaba como consecuencia era que el cliente recibiera un trato al más alto nivel y que su grata experiencia lo hiciese regresar una y otra vez. Los salones de muestra tendrían un aspecto consistente por fuera, con interiores personalizados para las distintas marcas de Ford – Ford, Mercury, Lincoln y Jaguar. El número de salones de muestra serían consolidados para enfocar los recursos en crear una experiencia de ventas superior, mientras que el número de estaciones de servicio se incrementarían para estar más cerca a los centros poblados del consumidor. Ford esperaba ahorros en personal y publicidad, así como eficiencias en el inventario gracias a economías de escala y mayor uso del internet. Ford creía asimismo, que la RMF proveería una oportunidad para incrementar el negocio no sólo de vehículos nuevos y usados, sino también de partes y servicio mecánico, operaciones de taller (choques, etc.), y de financiamiento (crédito Ford). La Decisión Takai examinó detenidamente los documentos que su equipo le había preparado con dedicación. Había una comparación general entre Ford y Dell en varias dimensiones importantes (Anexo1). La integración virtual requería cambios fundamentales en las operaciones. Algunos de los cambios, descritos como un giro de un proceso de “empujar” a uno de “jalar”, eran identificados en otro documento (Anexo 2). Cuelquiera fuese su decisión, tenía que hacerla pronto. Las reuniones con el VP de Calidad y Liderazgo de proceso ya estaban programadas y de ahí las decisiones fluirían hacia arriba, eventualmente a Nasser.
Anexo 1: Comparación Dell y Ford
Proveedores
Medidas comparativas (Dell 19
Proveedores Anexo 1: Comparación Dell y Ford (continuación)
Act Ve Utilidad
Comparación de modelos de negocios A continuación se muestra una comparación a grandes razgos de los modelos de Ford y Dell. Fuera de la inexistencia de un canal de distribución minorista, las únicas diferencias centrales son la propiedad de las plantas de ensamblaje - todo el ensamblaje, subensamblaje y fabricación es hecha por su base de proveedores – y la naturaleza de mayor integración entre sus operaciones de ventas, investigación y desarrollo, y manufactura. Todos los principios operativos de Dell tienen su contraparte en los objetivos y principales iniciativas del plan de negocios de Ford.
DELL Principios de Operaci
Cercanía al consumidor
Demanda "jalar" Anexo 1: Comparación Dell y Ford (continuación)
Velocidad
Procesos de Dell Los proveedores son dueños del inventario hasta que es usado en producción Los proveedores tienen puntos de embarque cerca, tiempo de despacho 15m a 60m Proveedor logístico externo para administrar cadena de suministro de entrada Clientes frecuentemente dirigidos a PCs con amplia disponibilidad para balancear oferta y demanda Proyección de demanda es crítica – cambios son compartidos inmediatamente dentro de Dell y con su base de proveedores. Demanda “jalar” a lo largo de la cadena – substitución de información por inventario Enfocado en asociaciones estratégicas: reducción de proveedores de 200 a 47 Baja complejidad: 50 componentes, 8-10 principales, 100 permutaciones
Anexo 2: Cambio de “empujar” a “jalar”
Ford
Proceso Diseño
Mercadotecnia
Proceso
Empujar
Jalar
Diseño estrategia
Satisfacer a todos
Deseo del cliente
Combinaciones del vehículo
Más es mejor
Mínima
Estrategia de precios
Enfoque presupuesto
Enfoque mercado
Incentivos de compra Más alta de vehículos Manufactura y suministro
Red de dealers
Más baja
Planeamiento de la capacidad
Insumos múltiples / Enfoque mercado / limitación de capacidad sin limitaciones / enfoque presupuesto
Programación
Maximizar producción – producir tanto como se pueda
Programar según ordenes clientes
Ordenes de dealers
Ordenes basadas en asignaciones y limitaciones de capac.
Ordenes basadas en demanda del consumidor
Tiempos OHD
Más largas (60dias +)
Mas cortas (15 dias -)
Inventario
Alto con baja rotación
Bajo con alta rotación
Modelo del dealer
Dealers independientes, Dealers controlados negociación con por la empresa empresa (RMF)
