CASO:
BARNES & NOBLE vs.
Barnes & Noble vs. Amazon.com (A) (todas las cifras son en dólares americanos)
“¿La próxima bomba: Una librería? Amazon.com está liderando una oleada de tiendas digitales para invadir sectores establecidos. No necesitan ladrillos ni cemento y hablan directamente con sus clientes; estos emprendedores pegan fuerte.” Fortune, 9 de diciembre de 1996
¿Por qué Barnes & Noble puede aplastar a Amazon? “El modelo de Amazon posee un gran atractivo… Todo lo que hace falta, al parecer, es una “web” para presentar la cara que saluda a los clientes y anota sus pedidos… Pero quizás las barreras bajas de entrada no sean sólo ventajas.” Fortune, 29 de septiembre de 1997
A mediados de 1997, la competencia en el mercado de venta de libros en Internet entre Amazon.com Barnes & Noble, estaba abierta todos los frentes. Amazon,
había bajado desde principios de los años noventa). Se estimaba que el número número de libros a la venta en inglés sobrepasaba el millón de títulos, y que el número de títulos en catálogo, pero que ya no se reimprimían, era aún superior. La mayoría de libros tenían su origen en un autor. Había un número importante de personas que aspiraban a ser autores, como muestra la estimación de que sólo se publicaba el 5% de todos los originales. Los autores cedían los derechos de edición y comercialización de libros específicos a perpetuidad a cambio de unos derechos que muchas veces oscilaban entre el 10 y el 15%. Los anticipos pagados por las editoriales a los autores de “best-sellers” parecían haber aumentado considerablemente desde finales de los años ochenta, suscitando algunas manifestaciones públicas de preocupación (sobre todo por las editoriales). Estos anticipos generalmente se descontaban de los pagos de royalties.
Editoriales En Estados Unidos había unas 40.000 editoriales. Sin embargo, el mundo editorial estaba mucho más concentrado de lo que podrían sugerir sugerir estas cifras: aproximadamente el 88% de las ventas en Estados Unidos correspondía a 20 editoriales, y unas 10 editoriales generaban un porcentaje comparable de las ventas totales totales de “best-sellers” (2). La editorial más importante de Estados Unidos, Simon & Schuster, una filial de Viacom, tenía una participación del 11% del mercado. La concentración parecía haberse intensificado en los últimos años.
Tradicionalmente, las editoriales habían vendido libros a mayoristas y minoristas bajo un sistema de consignación: a diferencia de los discos compactos o los vídeos, los libros se podían devolver a las editoriales, que abonaban el importe total (excluyendo los gastos de envío). Esta práctica tenía su origen en la Gran Depresión, como medio para que las editoriales pudieran mantener en existencia sus libros. Sin embargo, a mediados de los años noventa, esta esta práctica suponía un nivel de devoluciones elevadísimo: según las editoriales, las devoluciones de libros nuevos en tapa dura superaron el 30% en 1996, frente a un 15-25% una década antes. Los libros devueltos se destruían destruían o se liquidaban a precios de saldo a través de otros canales. Como era de esperar, esta situación causaba conflictos entre las editoriales y los mayoristas y minoristas. Se habían propuesto varias soluciones parciales para el problema de las devoluciones. Algunas editoriales habían empezado a ofrecer descuentos adicionales del 3-5% a cambio de renunciar a los derechos de devolución; otras contemplaban una serie de descuentos que serían inversamente proporcionales a los niveles de devoluciones. Y las nuevas tecnologías, aunque se estaban implantando con lentitud, estaban empezando a equilibrar la situación: situación: la tirada media de las primeras ediciones había disminuido de 7.000 – 10.000 ejemplares a finales de los años ochenta a 2.000 – 5.000 ejemplares; una respuesta más rápida o la publicación sobre demanda podían reducir los errores de estimación de la demanda; y la tecnología en el punto de venta facilitaba la coordinación entre editoriales y minoristas, reduciendo los excesos de stocks de las librerías. Sin embargo, era poco probable que desaparecieran las devoluciones en un futuro próximo, aunque sólo fuera porque cero devoluciones era un resultado poco probable en el contexto de un modelo de publicación que buscaba crear o configurar la demanda.
Los mayoristas generalmente ofrecían a los minoristas descuentos por volumen, que podían alcanzar hasta el 44-52% de los precios de venta al público. A diferencia de las editoriales, también ofrecían una entrega gratuita y, en muchos casos, mucho más rápida. Ingram había instaurado recientemente un sistema mediante el cual se animaba a las librerías a acceder a comprar todos los títulos de una editorial determinada a través de Ingram para reducir costos; Baker and Taylor estaba haciendo algo muy similar. A mediados de los años noventa, se consideraba que la situación del mayorista medio era difícil. Así, una encuesta encargada en 1995 para la American Wholesale Booksellers’ Association, indicaba que el margen de beneficio neto medio de los mayoristas estaba por debajo del 1.5% en 1994, habiendo bajado desde niveles tradicionales de cerca del 2%. A los mayoristas les había perjudicado que las l as editoriales ofrecieran mejores descuentos y condiciones a los minoristas que enviaban sus pedidos directamente a ellas, y que la proporción de librerías independientes fuese cada vez menor.
Minoristas La venta al por menor de libros estaba dominada tradicionalmente por librerías independientes. Sin embargo, las grandes cadenas habían incrementado incrementado su participación en el mercado total desde los años setenta. El crecimiento de las cadenas se había visto impulsado en gran medida durante los años ochenta por librerías emplazadas en centros comerciales, que aprovechaban el mayor tráfico de potenciales compradores. En los años noventa, las cadenas habían comenzado a añadir supertiendas: tiendas de gran tamaño con más títulos y superficie, que animaban a los compradores a curiosear; y
1993, era especialmente agresivo en la implantación a nivel nacional de su formato de supertiendas. Y K-Mart añadió a Waldenbooks la adquisición de Borders, el principal competidor de Barnes & Noble en supertiendas, en 1992. Sin embargo, su escasa rentabilidad llevó a K-Mart a escindir sus actividades de venta minorista de libros (incluyendo Waldenbooks), como una entidad independiente llamada Borders. Las supertiendas eran mucho más grandes que las librerías emplazadas en los centros comerciales, tenían más títulos y dependían de la compra premeditada más que del tráfíco, aunque era cierto que estaban abiertas más horas (generalmente, desde las 9 de la mañana hasta las 11 de la noche, siete días por semana). La mayoría de las supertiendas disponían de buenos accesos a las principales carreteras y aparcamientos. En su interior, se esforzaban por replicar el ambiente de una biblioteca antigua con sus muebles y accesorios, y generalmente ofrecían una cafetería además de espacios públicos amplios. Aunque no había ninguna presión para comprar, comprar, los estudios mostraban que cuanto más tiempo pasaban los consumidores en una librería, más libros compraban. El valor medio por transacción en las supertiendas supertiendas ascendía a unos 20 dólares, aproximadamente el doble que en las librerías emplazadas en centros comerciales. Entre 1991 y 1996, el número de supertiendas explotadas en Estados Unidos por las cuatro cadenas más importantes –Barnes & Noble, Borders, Crown y Books-A-Millionaumentó de 97 a 788, y las ventas de sus supertiendas crecieron de 280 a 3.300 millones de dólares, o del 16% de los ingresos totales de las cadenas al 66%. Era cierto que una parte de este crecimiento procedía de la canibalización de las ventas de las librerías
El modelo empresarial tradicional d e Barnes Barnes & Noble Barnes & Noble era la cadena de librerías de mayor tamaño del mundo, con ventas de 2.450 millones de dólares en 1996. Barnes y Noble vendía libros sólo en Estados Unidos, y disponía como mínimo de una librería en todas todas las grandes ciudades. A finales de 1996 explotaba 11.5 millones de pies cuadrados de espacio de venta, de los cuales el 80% correspondía a supertiendas, supertiendas, y daba empleo empleo a más de 20.000 personas, El valor de mercado de sus acciones a finales de 1996 ascendía a 883.23 millones de dólares, y aumentó a 1.416 millones a finales de junio de 1997 (véase Anexo 5). Barnes & Noble empezó a cotizar en bolsa en 1993, pero el 26% de sus acciones seguía en manos de su presidente, Leonard Riggio. Los inicios de Barnes & Noble se remontaban a 1873, cuando Charles Barnes entró en el negocio de libros de segunda mano en Wheaton, Illinois. A principios de siglo, Barnes ocupaba la cabeza de un próspero negocio de venta de libros en Chicago. En 1971, Leonard Riggio compro la cadena cadena por 1.200 millones de dólares. dólares. Leonard Riggio se sintió sintió atraído por primera vez por la venta de libros mientras trabajaba como dependiente en una librería universitaria en Nueva York para pagar sus estudios. En 1965 puso en marcha su propia librería universitaria en Greenwich Village, con un préstamo de 5.000 dólares. Después de su absorción por Leonard Riggio, Barnes & Noble inauguró su primera supertienda en 1975, fusionando la tienda principal y el anexo de rebajas de Barnes & Noble en Nueva York, convirtiéndolos en una sola tienda con casi 100.000 pies cuadrados de espacio total de venta. Tras constatar el éxito de esta tienda, Barnes & Noble inauguró
A pesar de su diversificación y de la intención declarada de participar en todos los canales importantes para la distribución de libros a los consumidores, las librerías de Barnes & Noble en Estados Unidos seguían siendo determinantes para sus ingresos y beneficios. El resto de esta sección describe el modelo empresarial de Barnes & Noble, en términos de tres conjuntos de procesos de negocio: compras y logística, explotación de las tiendas y marketing.
Compras y logística Barnes & Noble centralizaba la compra de libros, tanto para sus supertiendas como para sus librerías emplazadas en centros comerciales. En realidad, se trataba de un elemento relativamente antiguo de su estrategia. Una de las primeras decisiones que Barnes & Noble tomó tras la absorción de la cadena B. Dalton fué centralizar la función de compras en su sede central, en Manhattan. La centralización facilitaba los intentos de aprovechar economías de escala en las compras. A Barnes & Noble, junto con Borders, se le consideraba generalmente que era capaz de obtener descuentos mayores de las editoriales que otros minoristas. También se pensaba que disponía de una mayor facilidad de acceso a libros con existencias limitadas y plazos de pago más largos, lo que contribuía a contener sus costos de existencias. Sin embargo, las relaciones con las editoriales se veían enturbiadas por los mayores niveles de devoluciones generados generados por las supertiendas. Stephen Riggio era partidario de solucionar el “problema de los libros no vendidos” mediante mayores descuentos en el punto de venta por los minoristas, acompañados de bonificaciones
Gestión Gestión de las ti endas endas Todas las tiendas de Barnes & Noble, excepto una, eran arrendadas. Al igual que otras cadenas de librerías, Barnes & Noble mantenía fuera de balance sus compromisos de arrendamiento a largo plazo. Sin embargo, de haber capitalizado estos arrendamientos, el capital invertido medio de Barnes & Noble en 1996 habría totalizado 2.970 millones de dólares, en vez de los 694 millones contabilizados. (5) La superficie de las supertiendas de Barnes & Noble oscilaban entre 10.000 y 60.000 pies cuadrados. La empresa había empezado con superficies en torno torno a los 10.000 pies, pies, pero considerando que eran demasiado pequeñas, había ampliado las instalaciones. En 1997, la superficie de la supertienda media en el sistema de Barnes & Noble era de 22.000 pies cuadrados. Se estimaba que una supertienda nueva de este tamaño costaba costaba unos 2 millones de dólares y necesitaba un volumen de ventas diario de 11.000 dólares, o el equivalente de unos 400 litros de tapa dura, para cubrir gastos. En realidad, las supertiendas derivaban el 90% aproximadamente de sus ventas de libros; el resto procedía de café, revistas y otros artículos, como lámparas. El número de títulos que se ofrecían en las supertiendas individuales oscilaban entre 60.000 y 175.000, de los cuales aproximadamente 50.000 eran comunes a todas las tiendas. Antes de inaugurar una supertienda, supertienda, los compradores de Barnes & Noble Noble estudiaban la comunidad y adaptaban el surtido de títulos a los gustos locales (incluyendo libros de editoriales editoriales y autores locales). Una vez inaugurada la tienda, su gerente era responsable de ajustar la selección de los compradores con la ayuda de la base de datos
espacio de venta en febrero de 1997 representaba un incremento de una tercera parte respecto al año anterior. Se esperaba que las supertiendas seguirían seguirían impulsando el crecimiento de Barnes & Noble hasta el próximo milenio, tanto a través de la penetración en mercados nuevos como de los mercados existentes: tenía una o más supertiendas sólo en 132 de los 208 mercados geográficos potenciales en Estados Unidos, y dos o más supertiendas en 61. La empresa declaraba públicamente públicamente que tenía previsto explotar unas 1.000 supertiendas en un plazo de cinco o seis años –a pesar de la creciente competencia directa con Borders, sobre todo, por emplazamientos nuevos-. Sin embargo, los resultados obtenidos en 1996 y las preocupaciones por la canibalización habían inducido a la empresa a moderar sus planes de crecimiento para 1997 a 70 supertiendas, desde más de 90 en cada uno u no de los dos años anteriores, lo que supondría un incremento del espacio de venta del 15-20%.
Marketing El marketing y la explotación de las tiendas, variaban sustancialmente entre las tiendas emplazadas en centros comerciales comerciales y las supertiendas. La cadena B. Dalton, que dependía de la comodidad para captar clientes, aplicaba descuentos selectivos según el mercado, pero por regla general vendía “best-sellers” de tapa dura con un descuento del 15-25%. Una tarjeta “Book Saver” ofrecía un descuento adicional del 10% sobre prácticamente todos los artículos a los clientes que estaban dispuestos a pagar una cuota de socio anual. Las supertiendas tenían precios más bajos para atraer a compradores: un descuento del
La marca Barnes & Noble estaba reservada para el negocio de supertiendas, aunque algunas tiendas adquiridas a Bookstop seguían seguían usando ese nombre. Dicha marca había había sido consolidada en forma original mediante anuncios novedosos y divertidos en televisión. Ahora, todos los esfuerzos se encaminaban a asegurar que la marca evocaba los atributos que los clientes de las supertiendas de la empresa habían llegado a apreciar: un surtido muy amplio, precios bajos, un ambiente sencillo y abierto, etc. Por ejemplo, Barnes & Noble utilizaba el mismo artista para dibujar los retratos de los autores que se exhibirían en sus tiendas, para garantizar así una imagen uniforme. Además, las campañas de inauguración de supertiendas nuevas –que incluían anuncios extensos en prensa y radio, marketing por correo y actos comunitarios- también giraban en torno a la marca Barnes & Noble.
El modelo empresarial empresarial d e Amazon.com Amazon.com Mientras Barnes & Noble y otras cadenas se dedicaban a ampliar sus redes de supertiendas, empezó a crecer el interés por otro enfoque muy diferente de la venta de libros: Internet. Se estimaba que había varios centenares de “ciberlibrerías” “ciberlibrerías” en activo en la www (worldwide web) web) a mediados de 1997. Book Stacks Unlimited había sido uno de los pioneros: empezó a vender libros en línea a través de un BBS (“bulletin board service”) en 1992, fue comprada por CUC Intermational, una importante empresa de marketing directo y en octubre de 1994 lanzó una web que ahora ofrecía un surtido de más de 500.000 títulos, la mayoría de ellos a afiliados. Book Stacks todavía era un actor importante en la venta de libros en línea, pero había
ventas alcanzaron la cifra de 500.000 dólares durante el resto de 1995, antes de alcanzar los 16 millones de dólares en 1996 y un nivel anualizado de 82 millones de dólares en el primer semestre de 1997. Las pérdidas acumuladas de la empresa durante los primeros meses de 1997 fueron cubiertas en gran parte por 8 millones de dólares de capital de riesgo aportado por Kleiner Perkins Pe rkins Caufield & Byer –la mayor inversión realizada por esta empresa en su historia, historia, que superaba su inversión inicial en Netscape. El resto de esta esta sección describe el modelo empresarial “vender todos, llevar pocos libros” que atraía tanto a los inversores como a los compradores de libros de línea.
Compras y logística Aunque Amazon.com ofrecía a sus clientes más de un millón de títulos desde el principio, había conseguido mantener sólo 2.000 en su propio almacén en Seattle; el resto los pedía a la editorial o a un mayorista. Los paquetes de libros se enviaban desde el almacén de la editorial o mayorista al de Amazon, donde normalmente se tenían que abrir y volver a empaquetar antes de enviarlos a los clientes. La dependencia de Amazon de los mayoristas le inducía a preferir pasar a través de éstos que tratar con las editoriales. Los pedidos cursados a las editoriales podían tardar varias semanas en llegar. En cambio, los mayoristas podían enviar un libro en un plazo de uno a cinco días si lo tenían en existencia, permitiendo entregar la mayoría de los libros en un plazo de cuatro a siete días laborables en un costo de 7.95 dólares por libro; el envío por avión para entregar en dos días costaba 6 dólares por envío, más 1.95 dólares por libro, y el envío por avión, para entregar el día siguiente, costaba 8 dólares por envío más 2.95
Gestión Gestión de las ti endas endas El modelo empresarial de Amazon.com giraba en torno a una tienda virtual, pero sus operaciones disponían de elementos físicos además de informáticos, y ambos estaban centralizados en Seattle, Washington. Bezos había escogido este este lugar por una serie serie de razones. En primer lugar, estaba cerca del mayor almacén de distribución de libros del mundo, el de Ingram, en Oregón. En segundo lugar, la región ofrecía ofrecía una amplia disponibilidad de personas expertas en alta tecnología. En tercer lugar, la carga fiscal fiscal era más baja en el estado de Washington: bajo la actual legislación, Amazon no tendría que cobrar el impuesto sobre ventas a las compras en línea realizadas por clientes residentes en otros estados. Por último, una sede en la Costa Costa Oeste permitía enviar más libros el mismo día a la Costa Este que al revés. La sede corporativa, que estaba situada en un barrio céntrico de Seattle con alquileres bajos; las oficinas eran pequeñas, y muchas mesas, incluída la de Bezos, eran puertas sin acabar apoyadas sobre caballetes de madera. A Bezos le gustaba decir que Amazon economizaba en todo, excepto en personas y ordenadores. A finales de marzo marzo de 1997, Amazon tenía en nómina unas 250 25 0 personas, de las cuales aproximadamente la mitad se dedicaba al embalaje, envío y servicio al cliente, y la otra mitad a la programación de ordenadores, la función editorial, marketing, contabilidad y dirección. Los miembros de la alta dirección generalmente habían trabajado más con ordenadores que con libros: la única excepción importante era el vicepresidente de desarrollo, Scott Lipsky, que se ha bía incorporado a Amazon en julio de 1996 después de pasar más de dos años en el puesto de director de información de Barnes & Noble. Un programa de compra de acciones
Marketing La media diaria de visitas al web de Amazon había aumentado de unas 2.000 en diciembre de 1995 a cerca de 100.000; los clientes que repetían pedidos representaban más del 50% del total de pedidos, y la base total de clientes había llegado a 610.000 (6). La empresa esperaba convertirse en el primer minorista electrónico que llegara al millón de clientes, cifra cifra que se alcanzaría alcanzaría hacia finales de año. Aproximadamente, el 30% de sus ventas eran internacionales, aunque esta cifra había sido del 40% un año antes, y se esperaba que siguiera bajando. El valor medio por transacción transacción era de unos 50 dólares, y en las ventas dominaban los libros lib ros sobre temas técnicos y empresariales. Bill Gates resumía el atractivo de la empresa de la manera siguiente: “Tengo poco tiempo, tienen un gran surtido de libros en sus listas listas y son muy fiables” (7). Según Bezos: “Estas son tres de las cuatro propuestas que tenemos como valores fundamentales: comodidad, surtido y servicio. Gates no ha hablado de precio: tenemos los mejores mejores descuentos del mundo en cualquier categoría categoría de producto. Pero quizás el precio no sea tan importante para Bill Gates” (8). Los clientes podían comprar en Amazon a cualquier hora del día, cualquier día de la semana. Podían buscar a través de su catálogo, que originalmente consistía en 1.1 millones de referencias, por autor, título y tema. Los clientes que compraban por primera vez tenían que rellenar una sencilla hoja de pedido con su nombre, dirección y número de tarjeta de crédito (9). La protección por clave significaba que esta información información no se tendría que volver a introducir en el futuro, a no ser que hubiera que enviar un pedido a
Nosotros hacemos todo el trabajo”. trabajo”. A mediados de 1997, Amazon había había logrado varios miles de asociados. Mirando hacia el futuro, Bezos destacaba que el modelo empresarial de Amazon podía revolucionar la generación de información información acerca de los clientes. Según Bezos: “En esencia, somos un intermediario de información. En el lado izquierdo, tenemos muchos productos; en el lado derecho, tenemos muchos clientes. Nosotros estamos en medio, haciendo las conexiones. La consecuencia es que tenemos dos grupos de clientes: clientes: consumidores que buscan buscan libros y editoriales que buscan consumidores. Los lectores encuentran libros o los libros encuentran a lectores”. lectores”. Bezos predecía que, la ayuda de información acerca de los patrones de compra y curioseo de los clientes, “cambiaremos el decorado de la tienda para cada cliente” (10).
La ofensiva de Barnes & Noble Según Stephen Riggio, la empresa vigilaba todos los primeros esfuerzos de venta en Internet, pero no utilizaba ninguno como referencia porque veía para sí misma una misión única: sacar todo el provecho de la marca Barnes & Noble. En 1995, Collage Bookstores, una empresa propiedad al 100% de la familia Riggio, lanzó una web (loci.com) que ofrecía a los estudiantes universitarios un lugar para conversar en línea y pedir ropa y revistas, además de libros. En 1996, la empresa decidió lanzar su propia web orientada a transacciones, y en agosto del mismo año constituyó una división de información con una plantilla de siete personas.
“Creemos que nuestro negocio en Internet tiene una oportunidad para aportar ventas incrementales a nuestra empresa … Todavía hay demasiados lugares donde la gente no puede llegar a una librería con un surtido amplio… Además hay muchas personas hoy que no tienen ni el tiempo ni las ganas de ir a una tienda para comprar comprar libros… Asimismo, nuestro negocio internacional, o la venta de libros en inglés en el extranjero todavía no ha sido explotado… Por último, creemos que el concepto de tener una librería en l ínea encima de la mesa del cliente hará resurgir espectacularmente el interés por los libros”.
La organización creada para cumplir estos objetivos, BarnesandNoble.com, tenía una plantilla de más de 50 personas en la primavera de 1997. “Dotcom”, como era conocida conocida dentro de la empresa, estaba organizada como una empresa totalmente separada de Barnes & Noble, Inc., y tenía su propio director general que reportaba directamente a Riggio. Esta separación se debía, en parte, al deseo de evitar pagar impuestos sobre las ventas en Internet, Internet, tal como se describe más adelante. También reflejaba un sentido sentido de que, para tener éxito, esta nueva empresa debía atraer a distintos tipos de personas y crear un tipo de identidad distinto a la venta tradicional de libros. El resto de esta sección describe el modelo empresarial en línea de Barnes & Noble.
Compras y logística Las compras constituían la actividad más estrechamente vinculada entre los negocios de Internet y el tradicional de Barnes & Noble: la mayoría de los libros para ambos tipos de negocios se compraban conjuntamente. Las editoriales entregaban los libros para el negocio en Internet al centro de distribución de la empresa en Jamesburg, Nueva Jersey,
enormes sumas que necesitaría necesitaría una empresa nueva en una operación de este tipo”. Los sistemas desarrollados recientemente para una librería tradicional, que habían demostrado ser especialmente útiles en Internet, incluían la creación de una extensa base de datos de libros en la que se podían hacer búsquedas electrónicas y la puesta en marcha de controles controles de existencias existencias en tiempo tiempo real con los proveedores de libros. Sin embargo, también se precisaba un esfuerzo considerable de desarrollo y mejora de los sistemas dedicados al negocio en línea.
Marketing BarnesandNoble.com preveía alcanzar unos 15 millones de dólares en ventas en 1997, y más de 100 millones en 1998. Ofrecía a los clientes 2.5 millones millones de títulos y grandes descuentos en los precios de venta al público: un 20% en todos los libros en rústica que había en stock, un 30% en la mayoría de los libros de tapa dura en stock, stock, y un 40% en algunos “best-sellers” en tapa dura. Como decía Stephen Stephen Riggio. “Los clientes clientes en línea tramitan sus propias transacciones y, por ello, no sólo esperan, sino que tienen derecho a recibir precios de almacén”. Además de vender libros, BarnesandNoble.com ofrecía una gama de servicios a los visitantes, incluyendo incluyendo información relacionada con los libros. Mientras muchos de estos servicios eran parecidos a los que ya estaban disponibles en la web de Amazon.com, BarnesandNoble.com supo innovar gracias a un paquete de herramientas de software licenciadas a Firefly Network, Inc. que permitía personalizar la experiencia de cada visitante a la vez que protegía su intimidad. intimidad. El producto “Passport Office” de Firefly
Por otra parte, entre los creadores de tráfico en los que BarnesandNoble.com tenía puestas más esperanzas esperanzas estaba la marca Barnes & Noble. Se pensaba que sería sería un activo muy valioso a la hora de impulsar las ventas en Internet, especialmente a medida que el uso de Internet se expandiera desde un segmento selecto hacia un mercado de gran consumo.
La respuesta de Amazon En una referencia aparente a Barnes & Noble, Jeff Bezos señaló: “Francamente, me preocupan más dos tipos en un garaje”. A pesar de ello, Amazon.com parecía prestar cierta atención a la entrada de Barnes & Noble en la red. El 17 de marzo de 1997, el día antes del lanzamiento de Barnes and Noble @aol, Amazon.com añadió 1.5 millones de títulos al catálogo, incrementó los descuentos en los “best-sellers” y anunció que ofrecería un servicio propio de recomendaciones personalizadas de libros (utilizando software desarrollado por el principal competidor competidor de Firefly). El 13 de mayo de 1997, el día en que se lanzó BarnesandNoble.com con grandes descuentos, Amazon anunció que aumentaría sus descuentos al 40% en Amazon.com 500, una lista de “best-sellers” y libros seleccionados por la empresa como obras de gran éxito en el futuro. Después del éxito de su oferta de acciones, realizado el 20 de mayo, Amazon adoptó una política aún más agresiva. A principios de junio respondió a los precios rebajados de BarnesandNoble.com ofreciendo descuentos del 20-30% en 400.000 títulos (casi todas sus ventas), pero limitando a 100-150 el número de títulos con descuentos del 40%.
El futuro de la venta por Internet Casi todo el mundo estaba de acuerdo en que el crecimiento de Internet seguiría siendo vertiginoso. Así, según International Data Corporation, la base actual de 25 millones de usuarios de la www aumentaría a más de 80 millones en el año 2000. Y, sobre la base de proyecciones relativas a la población de Estados Unidos, ventas de ordenadores, número de “modems” instalados y niveles de suscripción a servicios en línea, se estimaba que el número de familias estadounidenses con acceso a Internet aumentaría de 17 millones (o el 17.2% de las familias estadounidenses) en 1996, a 47.6 (o el 46% de dichas familias) en el año 2000 (véase Anexo 9). Aunque esto representaba una desaceleración de las tasas de crecimiento, que habían alcanzado niveles del 50 al 100% en el pasado reciente, significaba que, a lo largo de los próximos años, cantidades sin precedentes de usuarios se estarían conectando a la red por primera vez. Los perfiles de los internautas también también estaban cambiando. En 1994, la edad del usuario medio era de 36 años, la mayoría tenía entre 30 y 50 años y muchos preveían que la media de edad seguiría bajando. Según las encuestas, el 54% había finalizado estudios superiores, frente a un 71% en 1994. En 1997, el usuario medio todavía todavía tenía una situación económica bastante holgada, ganando el 42% más de 50.000 dólares al año. Las ventas a consumidores finales en Internet eran muy inferiores a las transacciones electrónicas de negocio empresa a empresa, pero finalmente estaban empezando a aumentar –a pesar de la resistencia inicial de los minoristas a canibalizar sus ventas en las tiendas y las imperfecciones percibidas de los sistemas de pago. Por ejemplo, la
Otras incertidumbres se centraban en el impacto de las estrategias adoptadas por los actores tradicionales en el sector sector librero: editoriales, mayoristas y minoristas. Algunas editoriales importantes habían creado sus propias actividades de venta electrónica. Así Simon & Schuster había lanzado un servicio de pedidos de libros para particulares en la primavera de 1997, basado en el modelo del club de lectores, que estaba limitado a sus propios títulos, y Bertelsman, el conglomerado alemán, estaba construyendo el equivalente a un centro comercial internacional en línea que comercializaría libros en inglés, francés, castellano, alemán y holandés, y los enviaría a través de su extensa red de distribución en Europa y Estados Unidos. Una amenaza a más largo plazo la constituirían las organizaciones que decidieran publicar directamente en la web, saltándose todos los pasos de la publicación tradicional en papel: algunas pequeñas editoriales, organizaciones sin ánimo de lucro y editoriales universitarias, ya lo estaban haciendo. A nivel de mayorista, Ingram estaba probando un servicio para crear librerías lib rerías en Internet que se concentrarían en captar compradores; Ingram se encargaría de todo lo demás desde el mantenimiento hasta hasta la recepción de pedidos y el envío de los libros. Ingram también estaba poniendo a punto un servicio de envío directo para los minoristas en Internet que, como alternativa a la recepción por los minoristas de los envíos sin individualizar por pedidos, autorizaría al mayorista a enviar los pedidos directamente a los consumidores. A mediados de 1997, Ingram había captado captado a Crown Books, la cadena Lauriat de 125 tiendas y cbs.sportsline.com para la venta de libros en línea. Sin embargo, se preveía que Baker and Taylor, el segundo mayorista en importancia en Estados Unidos, sería el primero en llegar a la meta con la introducción de un servicio de envío
5. Las cifras correspondientes para Borders serían: 2.370 y 570 millones de dólares, respectivamente. 6. Un cliente se definía como cualquier persona que facilitaba un número de tarjeta de crédito, hacía una compra o introducía su dirección de correo electrónico y domicilio. 7. PCWeek, edición edición en línea, 30 de mayo de 1996. 8. Taylor, William C., “Who’s Writing the Book on Web Business?”, Fast Company, octubre-noviembre de 1996. 9. Los clientes también tenían la opción de facilitar facilitar los datos de la tarjeta de crédito por teléfono. teléfono. Amazon todavía no había resuelto definitivamente el problema de la seguridad de la información. 10. Littman Jonathan, “ The Book on Amazon.com”, Los Angeles Times Magazine, 20 de julio de 1997. 11. Véase Gittman, R., A. Moukas y P. Maes, “Agent-mediated Electronic Commerce: A Survey”, próxima publicación en Knowledge Engineering Review, junio de 1998, disponible en línea en http://ecommerce.media.mit.edu.
An A n áli ál i s i s d el Caso Cas o 1.
Analizar la industria de la venta de libros, antes antes del ingreso de Amazon.
2.
Qué cambios estructurales causó Amazon en la in dustria?
3.
Cuál es la nueva estructura de la industria? Las Barreras de Entrada son mas bajas?
4.
Evalúe 2 decisiones de Barnes & Noble: • •
descuentos importantes: Cuál fue la causa? no usar la infraestructura actual, por qué?
6.
Quién tiene más ventajas: Amazon ó Barnes & Noble?
7.
Cuál es el posicionamiento de ambas empresas: • •
En qué negocios están Qué venden A quién le venden
A n e x o 1
D es e s g l o s e d e l g as a s t o d e l o s c o n s u m i d o r e s e n e l m e r c a d o d e l i b r o s , 19 1 9 96 96 Clubes de lectores/ venta por correo 6%
Obras de refere ncia ncia por suscripción (por ejem plo, plo, enciclopedias) enciclopedias) 2%
Publicaciones universitarias 2%
Libros religiosos 7% Libros de rústica para gran consumo 9%
Publicaciones Publicaciones técnicas 37%
Libros Libros pa ra colegios (K-12) 10% Libros universitarios 11%
Publicaciones profesionales 16%
Fuente: Dessau er, John P., “Book “Book Industry Trends” elaborado para el Book Industry Stud y Group, Inc., por el Statistical Service Center, Nueva York, 1997.
A n e x o 2
C an a n a l es e s d e v en en t a d e l i b r o s E d i t o r i a l es es e s t a d o u n i d e n s e s (2. (2. 211, 21 1,8 8 m illones de libro s v endid os en 1996) 1996)
3 4 .7 %
Minoristas Minoristas
2 3 .8 %
Ma yoristas yoristas
1 3 .5 %
1 1 .3 %
Co nsumidores
C olegios olegios
1 0 .3 %
4 .9 %
1 .5 %
U niversi niversidade dade s O tros
Bibliotecas Bibliotecas
Fuente: Dessau er, John P., “Book “Book Industry Trends” Trends” elaborado para el Book Industry Study Group, Inc., por el Statistical Statistical Service Service Center, Nueva York, 1997.
23
An A n exo ex o 3 Datos Datos de tiendas y ventas para las cu atro c adenas más imp ort antes, 1993 1993-20 -2000 00 1993 Barnes & Noble
Tiendas en centros comerciales Supertiendas
Borders
Tiendas en centros comerciales Supertiendas
Crown
Tiendas en centros comerciales Supertiendas
Ventas Número Ventas
Tot Total cuat cuatro ro gran grande des s
646,9 698 952,7
1995
1996
1997E
1998E
1999E
2000E
603,2 639 1,349,8
564,9 577 1,861,1
515,3 510 2,313,9
464,6 470 2,810,7
550,0 530 3,437,5
618,0 500 4,042,5
203
268
358
431
491
550
700
770
Ventas Número Ventas
1,145,8 1,159 224,8
1,085,5 1,102 425,5
1,031,5 992 717,5
979,7 961 979,1
943,2 890 1,269,5
910,0 860 1,597,5
1,111,5 850 1,998,0
1,098,5 840 2,409,0
Número
44
75
116
157
200
250
305
355
Ventas Número Ventas
164,9 179 109,6
138,4 126 167,2
94 9 4,3 88 189,1
62,2 59 225,5
44,5 30 305,0
33,0 30 350,0
33,0 30 390,0
33,0 30 416,0
61
70
84
109
135
145
155
165
Tiendas en centros comerciales
Ventas
36,7
44,0
50,6
41,8
42,8
38,6
40,9
38,0
Supertiendas
Número Ventas
83 68,1
80 102,6
63 179,2
60 236,8
59 288,8
59 347,2
50 420,0
45 480,0
Tien Tienda das s en cent centro ros s com comerci ercia ales les
Número
26
45
66
91
110
130
150
170
Vent Ventas as Número
2,03 2,035, 5,6 6 2,155
1,91 ,914,8 4,8 2,008
1,7 1,779, 79,6 1,782
1,64 1,648, 8,6 6 1,657
1,54 ,545,8 5,8 1,489
1,44 1,446, 6,2 2 1,419
1,73 1,735, 5,4 4 1,460
1,78 1,787, 7,5 5 1,415
Ventas
1,017,1
1,648,0
2,435,6
3,302,5
4,175,2
5,105,4
6,245,5
7,347,5
334
458
624
788
936
1,075
1,310
1,460
Número Vent Ventas as tota totale les s cuat cuatro ro gran grande des s Ventas totales sector
1994
Número
Número Books-A-Million
688,2 734 614,6
3,05 3,052, 2,70 70 3,56 3,562, 2,80 80 4,21 4,215, 5,20 20 4,95 4,951, 1,10 10 5,72 5,721, 1,00 00 6,55 6,551, 1,60 60 7,98 7,980, 0,90 90 9,13 9,135, 5,00 00 17,419
18,790
19,530
20,111
21,117
22,172
Fuente: Adaptado de Magee, D.G., et al., "Book Retail Industry - Industry Report", Report", The Robinson-Humphrey Company, Inc., 24 de septiembre de 1997.
24
23,281
24,445
An A n exo ex o 4 Barnes & Noble frente a Bo rders, 1996* 1996* (En (En d ólares) Barnes & Noble
Bord ers Group
27,000 228 5,20%
30,000 284 9,9%
24% 4,8% 3,1x 3,3% 2,1x 35%
12% 5,3% 14,7x 4,9% 2,1x 60%
Supertiendas Superficie de supertiendas prototipo (pies 2)
Ventas por pie cuadrado medio (E) Crecimiento de ventas en la misma tienda
Rendimientos Rendimientos financieros Crecimiento de ventas Margen de explotación Ratio de cobertura de intereses Margen antes de impuestos Rotación de existencias Crecimiento del beneficio
(*) Véase el Anexo 3 para comparaciones adicionales, incluyendo el número de tiendas. Fuente: Adaptado de Magee, D.G., D.G., et al., "Book Retail Industry Industry - Industry Report", The Robinson-Humphrey Company, Company, Inc., 24 de 1997 de septiembre
25
An A n exo ex o 5 Datos Datos fi nancieros d e Barnes & Noble (En (En m iles de dó lares) Ejerc ici o fis cal Partidas de la cuenta de resultados Ingresos Costo de ventas y compras, y ocupación* Beneficio bruto Gastos de ventas, generales y administrativos Gastos de alquileres Amortizaciones Gastos 1er. Establecimiento Beneficio de explotación Gastos financieros y amortización de cargas financieras aplazadas Impuestos Beneficio neto Partidas Partidas d el balance de situación Caja y recursos líquidos Existencias Fondo de maniobra Activo total Deuda a largo plazo, menos parte a corto plazo Recursos propios
1992
1993
1994
1995
1996
1,086,703
1,337,386
1,622,731
1,976,900
2,448,124
711,845 374,858 221,266 91,792 25,082 6,004 30,714
874,038 463,348 262,861 120,326 29,077 8,940 42,144
1,050,011 572,720 311,344 147,225 36,617 9,021 68,513
1,269,001 707,899 376,773 182,473 47,881 12,160 -668,154
1,569,448 878,676 456,181 225,450 59,806 17,571 119,668
26,858 3,646 -8,505
25,807 8,584 7,753
22,955 20,085 26,473
28,142 -35,166 -52,976
38,286 30,157 51,225
40,494 319,597 114,677 712,056 190,000 146,754
138,316 366,393 182,403 895,863 190,000 328,841
55,422 503,969 155,976 1,026,418 190,000 358,173
9,276 740,361 226,500 1,316,342 262,400 400,235
12,447 732,203 212,692 1,446,647 290,000 455,989
* La memoria anual aclara lo siguiente: Incluye costos de locales (como mantenimiento de zonas comunes, cuotas de asociaciones de comercio y publicidad exigida en el arrendamiento, pero excluyendo gastos de alquileres), determinados costos indirectos de los departamentos de compras de la empresa y ajuste para LIFO. º Incluye un cargo de reestructuración reestructuración de 123.768.000 dólares. Fuente: Memoria anual de 1996 de Barnes & Noble. Noble.
26
An A n exo ex o 6 Precios de libro s Borders "Best-seller en tapas duras "Into Thin Air" - Jon Krakauer Precio Precio según catálogo catálogo Descue Descuento nto Precio Impuestos Impuestos Nueva York al 8,25% Enví Envío o Costo Costo total total Tapas duras "Debt of Honor" - Tom Clancy Precio Precio según catálogo catálogo Descue Descuento nto Precio Impuesto Impuesto Nueva York al 8,25% Envío Costo Costo total total Rústica "Horse Whisper" - Nicholas Evans Precio Precio según según catálo catálogo go Desc Descue uent nto o Precio Impues Impuesto to Nueva Nueva York York al 8,25% 8,25% Envío Costo Costo total total
Tiendas Barnes & Noble
Amazon Amazon
Internet BarnesandNoble. BarnesandNoble.com com
24,95 30% 17,47 1,44 18,91 18,91
24,95 30% 17,47 1,44 18,91 18,91
24,95 40% 14,97 395 395 18,92 18,92
24,95 30% 17,46 3,95 3,95 21,41 21,41
25,95 10% 23,35 1,93 25,28 25,28
25,95 10% 23,35 1,93 25,28 25,28
25,96 30% 18,17 3,95 22,12 22,12
25,95 30% 18,16 3,95 22,11 22,11
7,50 7,50 0% 7,50 0,62 0,62 8,12 8,12
7,50 7,50 0% 7,50 0,62 0,62 8,12 8,12
7,50 7,50 20% 20% 6,00 3,95 9,95 9,95
7,5 20% 20% 6,00 3,95 9,95 9,95
Fuente: Barry, D., et al, "Book "Book Retailing - Industry Report", Report", Merrill Lynch Capital Markets, 23 de junio de 1997.
27
An A n ex o 7
Valoració Valoració n d e m e rcado ( En millo nes d e dólares) dólare s) 1.600 1.400 1.200 1.000 800 80 0 600 60 0 400 40 0 200 20 0 0 6 9 9 1 2 1 7 2
7 9 9 1 1 8
7 9 9 1 1 0 2
7 9 9 1 1 0 3
7 9 9 1 2 1 1
7 9 9 1 2 1 2
7 9 9 1 3 5
7 9 9 1 3 7 1
Fuente: Datastream
28
7 9 9 1 3 7 2
7 9 9 1 4 8
7 9 9 1 4 8 1
7 9 9 1 4 0 3
7 9 9 1 5 2 1
7 9 9 1 5 2 2
7 9 9 1 6 3
7 9 9 1 6 3 1
7 9 9 1 6 5 2
An A n exo ex o 8 Datos Datos f inanciero s de Amazon.com Amazon.com (En (En m iles de dó lares) 1995R
1996R
1997E
1998E
1999E
2000E
2001E
Cuenta de resultados Ingresos Costo de ventas
511 409
15,746 12,288
100,751 83,431
201,858 162,589
339,122 261,124
508,683 391,686
668,918 506,706
Ventas y marketing
200
6,090
27,678
39,337
47,795
58,310
68,806
Desarrollo de productos Gastos generales y administrativos
171 35
2,314 1,034
12,733 6,281
16,951 7,025
17,646 7,306
19,301 7,671
21,231 8,055
-304 1
-6,980 203
-29,371 1,330
-23,024 1,208
5,351 1,419
31,715 2,884
64,121 5,471
-303
-5,777 -
-28,041 -
-21,817 -
6,770
34,599 -
69,592 21,024
-303
-5,777
28,041
-21,817
6,770
34,699
48,568
80,04 39,14 33,46 6,85 0 0
78,04 38,68 14,70 6,57 0 0
82,81 27,47 12,64 6,23 0 0
80,54 19,49 7,90 3,48 0 0
77,00 14,09 5,17 2,15 1,58 2,00
77,00 11,46 3,79 1,51 6,23 6,80
75,75 10,29 3,17 1,20 9,59 7,26
996 16 920 1,084
6,248 571 2,270 8,272
36,808 2,746 22,299 46,012
22,084 5,636 456 36,984
35,106 9,689 7,696 54,200
81,589 14,634 41,851 106,665
139,289 19,112 89,736 170,291
Beneficio de explotación Ingresos financieros Beneficio antes de impuestos Impuestos Beneficio neto Ratios (como po rcentaje de las ventas) Costo de ventas Ventas y marketing Desarrollo de productos Gastos generales y administrativos Benefio de explotación Beneficio bruto Balance de situación Caja y recursos líquidos Existencias Fondo de maniobra Activo total Deuda a largo plazo, menos parte a corto plazo Recursos propios
-
-
0
0
0
0
0
0
0
977
3,401
27,697
6,806
14,376
49,218
97,786
Fuente: Adaptado de Gurley, J. William y Eric Grosse, "Amazon.com: The Quintessential Wave Rider", Deutsche Deutsche Morgan Grenfell Technology Group, 9 de junio de 1997.
29
A n e x o 9
P en e n e t r ac ac i ó n d e In t e r n e t ( E n m i l es es d e d ó l a r e s ) 100% 90 % 80 % Familias en línea y con Internet como porcentaje de familias familias con orden ador. Familias en línea y con Internet como porcentaje de familias familias estadounidens es.
70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 8 8 9 1
9 8 9 1
0 9 9 1
1 9 9 1
2 9 9 1
3 9 9 1
4 9 9 1
5 9 9 1
E 6 9 9 1
E 7 9 9 1
E 8 9 9 1
E 9 9 9 1
E 0 0 0 2
Fuente: Kernkraut, S., et al., al., “Retail Industry/Retail Industry/Retail 2000 – Industry Report”, Report”, Bear, Stearns & Co., Inc., 1 de marzo de 1997.
30
