Caso Arise

913-S07 20 DE AGOSTO, 2012

MICHAEL BEER LYNDA ST. CLAIR

ARISE: Un spa de destino por un día Mientras manejaba hacia su trabajo el 27 de mayo de 2001, Twyla Thompson, Vicepresidenta de Operaciones del Spa en ARISE, una empresa con sede en Dallas, sospechaba que su reunión de las 9 de la mañana con la Directora Ejecutiva, Kristen Chambers, y el Vicepresidente de Operaciones de Negocios, Sam Solti, sería problemática. Evaluarían el diseño organizacional del equipo de estrellas que Thompson había desarrollado en agosto de 2010 y puesto en práctica en septiembre. El plan se había creado después del primer año de operaciones, para detener el flujo de efectivo negativo y reducir los cambios de personal. Ahora, tras dos años de operaciones completadas, el spa seguía en números rojos y la rotación de personal era más alta que nunca. Claramente, era momento de revisar el concepto del equipo de estrellas y otros aspectos del negocio, y de tomar decisiones difíciles. Cuando entró al spa, Thompson notó el aroma a lavanda en el aire y la decoración en tonos tierra de la soleada recepción. Todo parecía perfecto, pero la realidad era que el negocio tenía problemas. Los asuntos sobre el personal eran particularmente preocupantes. Chambers había diseñado la estrategia de diferenciación de ARISE con la idea de retener un personal de especialistas de tiempo completo, llamado entrenadores de bienestar personal (personal wellness coaches, o PWC), quienes proporcionarían tratamientos, ayudarían a los clientes a crear “planes integrados de salud y felicidad” y se mantendrían en contacto con los clientes entre sus visitas para ayudarles a alcanzar

sus metas. Una rotación de personal baja era esencial, tanto para desarrollar la lealtad de los clientes como para tener los costos laborales bajo control. Sin embargo, la rotación de los PWC era de 31% para fines del primer año (véase la Figura 1a) y, aunque era mucho mejor que el promedio en la industria (75%), era muy alto para alcanzar los objetivos de la organización. El diseño del equipo de estrellas de Thompson había Para intentado las año, preocupaciones de 83 los PWC empleados, la rotación seguía aumentando. finalessolucionar del segundo sólo 31 de los que se pero habían contratado entre 2009 y 2011 seguían en la empresa (véanse las Figuras 1a y 1b). Thompson se preguntaba si cambiar el diseño sería suficiente para prevenir que los altos niveles de rotación hundieran a ARISE.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 913-S07 es la versión en español del caso de HBS número 913-521. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Los autores del caso agradecen la colaboración de Franco Furnó, director del Departamento de Organización de Benetton S.p.A., en la elaboración de este caso. Copyright © 2012 by the President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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913-S07 | ARISE: Un spa de destino por un día

La industria mundial de spas Los spas modernos satisfacen una gran variedad de demandas de clientes por servicios de bienestar y belleza. Éstas incluyen tratamientos especializados para el cuerpo, piel, pelo y uñas, así como ayuda con metas personales relacionadas con nutrición, condición física y reducción de estrés. El primer análisis sistemático de la industria en 2007 definió a los spas como establecimientos que promueven el bienestar por medio de la provisión de servicios terapéuticos y profesionales dirigidos a renovar el cuerpo, la mente y el espíritu.1 El estudio dividía a los spas en cinco categorías: 2 

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Spas de un día/clubs/salones de belleza que ofrecen una variedad de servicios por parte de profesionales entrenados con base en un uso por día, ya sea de manera independiente o en asociación con un gimnasio o salón de belleza Spas en hoteles/balnearios con instalaciones que complementan el negocio principal que ofrece alojamiento Spas de destino y balnearios de salud que ofrecen servicios de spa, alojamiento y otros servicios enfocados en la condición física y el bienestar Spas médicos que operan bajo la supervisión de tiempo completo de profesionales de la salud con licencia

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“Otros” spas, incluidos los móviles y los spas en cruceros.

Los spas de destino fueron el principal catalizador del surgimiento de la industria en las décadas de 1980 y 1990. Recientemente, la categoría de spa de un día ha crecido rápidamente. Los analistas de la industria estimaron que el mercado mundial de servicios de spa en 2010 ascendía a más de US$60 mil millones.3

Fase de planeación y desarrollo de ARISE: mayo de 2008-abril de 2009 Con su MBA de la Universidad de Texas en Austin y con conexiones familiares en Dallas, Kristen Chambers fundó en 1999 ABROAD, una empresa de viajes internacionales, y la convirtió en un negocio multimillonario. Ya que estaba más interesada en crear negocios que en administrarlos, vendió ABROAD por US$6 millones en 2007 y comenzó a buscar un nuevo reto. Una devota de los tratamientos en spas, se dio cuenta de que la industria estaba creciendo rápidamente y, tras hacer algunas investigaciones, identificó un nicho de mercado nuevo: clientes que querían experimentar el lujo de suficientes un spa de para destino devacaciones manera regular pero en quespas. no querían o podían dedicarle el tiempo y el dinero tener frecuentes

Visión Chambers buscó establecer ARISE como un “spa de destino por un día”, con entornos exquisitos y un énfasis en los beneficios a la salud de los tratamientos en spas. Para distinguir a ARISE de otros spas y desarrollar una fuerte lealtad de sus clientes, Chambers vislumbraba un personal compuesto por especialistas de tiempo completo (expertos en masajes, piel, pelo y uñas) que también serían entrenadores de bienestar personal. Anticipaba que cuando el spa estuviera funcionando, los PWC pasarían seis horas al día dando tratamientos especializados y dos horas en actividades relacionadas con su labor de entrenadores. Los PWC necesitarían coordinarse unos con otros para asesorar a los clientes que reservaran distintos tipos de tratamientos, pero Chambers no esperaba que eso tomara mucho tiempo porque cada PWC se centraría principalmente en su área de especialidad.

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Chambers reconocía que a medida que empezara a funcionar el spa, los PWC tendrían tiempo libre en sus horarios, por lo que planeó usar ese tiempo extra para actividades de entrenamiento y desarrollo en apoyo de la filosofía de entrenamiento del spa. En sus palabras: “Al tomar tiempo para

entrenar a nuestros PWC sobre nuevas prácticas de salud y bienestar, estaremos demostrando el tipo de entrenamiento que queremos que les proporcionen a sus clientes.” Aunque se dedicaría menos

tiempo para entrenamiento una vez que el negocio estuviera más establecido, Chambers planeaba continuar con sesiones periódicas de entrenamiento sobre nuevas ideas y prácticas. Su objetivo era mantener la cultura de ARISE y darles a los PWC nuevas ideas para añadir valor a sus servicios. (Véase la sección sobre Diseño de la posición de entrenador de bienestar personal para más detalles.)

Instalaciones y servicios En julio de 2008, Chambers adquirió una propiedad de 23 acres junto al Parque y Reserva Natural Oak Point en el próspero suburbio de Plano a las afueras de Dallas, una ubicación accesible desde la Autopista Central. El edificio principal, de 14.000 pies cuadrados, era un antiguo centro comunitario de un campamento religioso y lo remodelarían para ser un spa. Chambers contrató a una empresa arquitectónica reconocida y estuvo muy involucrada en el diseño y construcción, por lo que cuando ARISE abrió sus puertas el 11 de mayo de 2009 tenía el sello de su sentido estético y de su ambición. Los clientes entraban a la recepción y veían una pared con agua que fluía detrás del escritorio. La recepcionista registraba la entrada de los clientes y recibía el pago por los servicios a su llegada. Había habitaciones de tratamiento: cuatrocorporal. para faciales, ocho para masajes doscuatro para masajes18de parejas y cuatro para envoltura El espacio del salón deindividuales, belleza incluía estaciones para peinado y corte de pelo, cuatro para pedicura y tres para manicura. También había saunas y vapores, baños, una alberca de carriles, un gimnasio moderno con espacio para yoga, zumba y otras clases y vestidores con casilleros y duchas. Entre tratamientos, los clientes se podían relajar en un jardín en el atrio, donde una serie de tragaluces reflejaban la forma del jardín Zen debajo. Se servía té en una mesa de laca negra sobre una plataforma levantada y una puerta doble llevaba a una cafetería que servía bocadillos orgánicos y cocina de spa. Una tienda vendía una variedad de productos de spa. Seis habitaciones estaban disponibles para que los PWC se reunieran con los clientes para diseñar planes personalizados de salud y felicidad y para sesiones privadas de entrenamiento. Además había espacio para oficinas administrativas, un salón para los empleados que podía usarse para entrenamiento y espacio de almacenamiento.

Estructura organizacional En enero de 2009, Chambers terminó su diseño organizacional para ARISE (Véase la Figura 2a). El negocio se estructuró en dos unidades principales. El Vicepresidente de Operaciones de Negocios era responsable de supervisar la contabilidad y las finanzas, los servicios de alimentos y bebidas y el mantenimiento de las instalaciones. El Vicepresidente de Operaciones del Spa era responsable del manejo de los recursos humanos, mercadotecnia, desarrollo de productos y ventas al por menor. Debajo del Vicepresidente estaba el Director de Servicios de Spa, que asistía con el reclutamiento y entrenamiento y era responsable de aprobar los horarios de los PWC. Se esperaba que el director también proporcionara comentarios informales de manera continua a los PWC. Las evaluaciones formales del desempeño de los PWC y del equipo de recepcionistas y del área de reservaciones las llevaría a cabo anualmente el Vicepresidente de Operaciones del Spa, con la ayuda del director. El director tenía la tarea de supervisar a los especialistas de tiempo parcial que se contrataran, responder a los comentarios del equipo del spa y monitorear el inventario. Las responsabilidades de mercadotecnia eran compartidas: el Vicepresidente de Operaciones del Spa estaría a cargo de la publicidad y las promociones y el director tendría un blog en la página web de ARISE, actualizaría la HARVARD BUSINESS SCHOOLBRIE | FCASES

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página de Facebook y monitorearía los sitios de reseñas en línea. El director también sería responsable de responder a las quejas de los clientes que se recibieran en línea.

Reclutamiento y selección del equipo administrativo A finales de enero de 2009, Chambers contrató a dos administradores con nivel de Vicepresidente ejecutar sude visión. Twyla Thompson, dey33cinco añosaños de edad y con una con maestría en Administración ypara Hospitalidad la Universidad de Cornell de experiencia Marriott, se convirtió en Vicepresidenta de Operaciones del Spa. Sam Solti, de 39 años y un MBA de la Universidad de Texas A&M con especialización en contabilidad y finanzas, se convirtió en Vicepresidente de Operaciones de Negocios. Antes de obtener su MBA, Solti había pasado 10 años en la industria de equipos de ejercicio, recientemente como representante de ventas en spas y gimnasios en el oeste de Estados Unidos (experiencia que le ayudó a negociar un arreglo favorable para la compra de equipo en ARISE). En febrero de 2009, Chambers y Thompson contrataron a una Directora de Servicios de Spa, Danielle Dunn, de 29 años, quien había trabajado en el extranjero como terapista de masajes en el Mandarin Oriental Hotel Group antes de volver a Estados Unidos para tomar una posición como supervisora en el Canyon Ranch Resort en Arizona.

Estrategia de mercadotecnia y competencia En Estados Unidos, las mujeres son alrededor del 70% de los clientes de spas. El cliente promedio es una graduada de la universidad, años degeneralmente edad, que gana de US$50.000 dólares al 4 Los año. consumidores de serviciosblanca, de spadese40dividen en más 3 categorías: periferia, nivel medio y centro. La periferia consiste en usuarios con una o dos experiencias en spas que tienden a centrarse en el precio. Los consumidores de nivel medio están más interesados en mejorar su salud y estilo de vida pero siguen siendo sensibles al costo en cuanto a tratamientos exóticos. Los consumidores centrales (menos del 10%) son los menos sensibles al precio y pueden ser los más demandantes.5 Durante las sesiones de estrategia en marzo de 2009, Chambers, Solti, Thompson y Dunn acordaron que aunque el lujo era un elemento importante de los servicios, la mercadotecnia de ARISE debería subrayar los beneficios a la salud que trae renergetizar regularmente al cuerpo y al espíritu para convertir a los clientes periféricos en clientes de nivel medio. Dada la estrategia –incluido el ambiente y la cantidad y calidad de los servicios– y el mercado objetivo, el equipo decidió que la competencia principal eran los spas de alto prestigio basados en hoteles en el área de Dallas. Para promover más reservaciones frecuentes de tratamientos múltiples, Thompson y Dunn señalaban que los precios de ARISE deberían ser un poco menores que los de la competencia. Proponían, por ejemplo, que los precios para los faciales básicos, avanzados y especiales deberían ser de US$110, US$185 y US$275, respectivamente, comparados con los precios de los competidores de US$125, US$210 y US$325. Solti, decía que los precios bajos no encajaban con el tipo de estrategia de diferenciación que buscaba ARISE. En un principio, Chambers estaba de acuerdo con Solti, pero después de que Thompson preparara un análisis de sensibilidad que mostraba el impacto de más reservaciones sobre las ganancias, Chambers se retractó con el entendido de que el asunto se volvería a discutir al final del primer año de operaciones. Chambers sabía que su estrategia de negocios, que combinaba la diferenciación basada en un servicio al cliente superior y una estructura de costos baja, sería difícil de ejecutar. Sin embargo, tenía confianza en que el sistema de manejo de recursos humanos de ARISE ayudaría a resolver esta aparente paradoja estratégica.

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Sistema de Gestión de Recursos Humanos (HRM) En cuanto a los recursos humanos, el mantra de Chambers era: “Contrata a los mejores y mantenlos por lo menos posible”. Por lo tanto, diseñó un sistema HRM integrado para que sus elementos principales (sistema de trabajo y diseño de - puesto, reclutamiento y selección, compensación y recompensas, desarrollo de carrera y entrenamiento y comentarios de los empleados) fueran conlos sucostos objetivo de tenerdea control. los mejores empleados que estuvieran comprometidos con consistentes ARISE, sin que se salieran Muchos spas usaban el modelo de contratistas independientes de la industria de los salones de belleza para controlar los costos – pagaban a los empleados de tiempo completo o de tiempo parcial por la cantidad de tratamientos que hacían–. Pero Chambers creía que el rol del PWC, propiamente ejecutado, podía sostener a una plantilla de trabajadores asalariados de tiempo completo. Reconocía que los individuos que proporcionaban estos servicios eran profesionales –debían contar con licencias del estado y tenían que completar horas de educación continua–. Muchos de ellos también estudiaban y obtenían múltiples certificados en sus áreas de especialidad. Chambers decía: “Trata a las personas como profesionales, y obtendrás un trato profesional de ellos”.

Para controlar los costos fijos del spa, se compensaría a los PWC con salarios modestos, considerando su nivel de habilidades y experiencia, pero Chambers tenía la confianza de que, con un servicio de calidad y entrenamiento personal, los PWC recibirían recompensas en forma de propinas de los clientes. (Chambers generalmente daba 25% de propina en un spa cuando recibía un servicio de calidad.) Ya que también estaba comprometida a ofrecer beneficios, algo que los otros spas no ofrecían, Chambers esperaba que los PWC pudieran tener un nivel mayor de compensación que el que obtendrían en otros establecimientos similares. Además, tendrían el bono adicional de tener un empleo estable de tiempo completo con algunos beneficios, en lugar de una serie de contratos temporales inciertos. A finales de marzo de 2009, Chambers y su equipo habían desarrollado un Contrato de Compromisos Mutuos y una descripción de puesto de los PWC. Contrato de Compromisos Mutuos. El contrato de los PWC cubría términos y condiciones relacionadas con pagos, beneficios, entrenamiento y otros elementos básicos del empleo. Lo que distinguía a este contrato era su énfasis en el empoderamiento y la confianza en la relación con el empleo:

ARISE utiliza un reforzamiento positivo para conseguir resultados positivos. Debido a que contratamos sólo a los mejores, confiamos en su juicio profesional. Si tienes sugerencias o preguntas, ¡exprésalas! Contrario a lo que ocurre en otras organizaciones, ARISE valora tu opinión y quiere que contribuyas con tus ideas para mejorar la calidad del servicio. Chambers anticipaba que los PWC estarían emocionados por la oportunidad de expresar sus opiniones. Sin embargo, Thompson creía que los empleados se negaban a expresarse en ocasiones, por lo que le recordó a Dunn que necesitaría solicitar las opiniones de los empleados directamente. Diseño de puesto o cargo de entrenador de bienestar personal (PWC). Las dos principales responsabilidades de un PWC eran proporcionar tratamientos especializados a los clientes del spa y mantener una relación continua de entrenamiento para atraer seguidores leales. Se esperaba que los PWC asesoraran a los clientes cuando éstos fueran al spa y también entre visitas. Chambers creía que esto motivaría a los clientes a que consideraran la reservación de tratamientos en ARISE como una parte necesaria de su programa de bienestar personal, no como una indulgencia. Las responsabilidades de entrenamiento se dejaron abiertas de manera intencional, en reconocimiento de las diferencias en las necesidades y preferencias de los clientes y para demostrar respeto al juicio profesional de los PWC. HARVARD BUSINESS SCHOOLBRIE | FCASES

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El Contrato de Compromisos Mutuos también motivaba a los PWC a obtener entrenamiento en servicios de bienestar complementarios, como meditación guiada, bioretroalimentación, nutrición, limpieza con jugos y condición física. Chambers pensaba que esto era fundamental por tres razones: (1) el spa ahorraría dinero al no contratar consejeros en especialidades con poco atractivo para los clientes, (2) los empleados podían desarrollar nuevas habilidades y obtener más propinas, y (3) los clientes recibirían entrenamiento más completo para ayudarles a conseguir sus metas. El contrato también empoderaba a los PWC a usar su discreción personal sobre cómo y cuándo interactuar con los clientes. “Algunos de tus clientes pueden preferir las notas personales escritas a

mano, mientras otros pueden preferir los mensajes de texto. Algunos querrán ser tus amigos en Facebook o seguirte en Twitter. Debes pedir permiso a los clientes para contactarlos por teléfono o Skype. Quizá también quieras darles a tus clientes tu número de teléfono celular.” El contrato de PWC decía lo siguiente: El entrenamiento no trata sobre la venta de servicios; es sobre enseñarles a los clientes a conseguir sus metas de salud y felicidad. Un especialista de masajes puede crear una hoja personalizada para un cliente que quiere reducir sus niveles de estrés. Un especialista en el cuidado de la piel puede recordarles a los clientes que acudan con un médico para que revise cualquier lunar irregular. Todos los PWC pueden usar lo que han aprendido en nuestras sesiones de entrenamiento para ayudar a los clientes a establecer y conseguir sus objetivos de bienestar personal. Recuerden: el éxito es contagioso –si ayudan a sus clientes a conseguir sus metas, ¡ellos les ayudarán a alcanzar las suyas! Además de proporcionar tratamientos y entrenamiento, los PWC también ayudaban a mantener limpias las instalaciones y a resurtir los productos en las distintas áreas del spa. Compensación y recompensas. Los PWC recibían un salario modesto y un paquete de beneficios (véase la Figura 3a). Solti quería que los salarios por hora reflejaran la mediana para cada especialidad, de acuerdo con las cifras de la Oficina de Estadísticas Laborales de la región. Chambers quería aumentar las cifras de Solti en un 15%, las cuales consideraba eran muy modestas para atraer a los empleados de más alta calidad. El beneficio más costoso era el seguro de gastos médicos. Aunque era un paquete muy sencillo, el simple hecho de tener acceso a un seguro médico era un gran atractivo para potenciales empleados. Otros beneficios incluían pases para tratamientos gratuitos en el spa (que también servían como oportunidades de entrenamiento para otros PWC), descuentos en la cafetería del spa, oportunidades de entrenamiento en el spa y hasta US$300 en apoyo financiero para cursos requeridos para mantener la licencia. Los bonos por el nombramiento de “PWC del mes” o “del año” eran de US$250 y US$1.500, respectivamente. Los PWC también podían obtener comisiones si los clientes adquirían productos que el PWC había recomendado. Combinado con la promesa de buenas propinas, el paquete de compensación lucía muy atractivo para los que solicitaban empleo. (Aunque Solti y Thompson habían insistido que no se haría mención de la tasa esperada de propinas en el Contrato de Compromisos Mutuos, Chambers había mencionado la cifra de 25% cuando apenas comenzaban las operaciones del spa, y Dunn había repetido la cifra cuando hablaba con empleados potenciales.)

Formación del equipo de operaciones del spa El spa estaría abierto 12 horas al día, siete días a la semana, y el plan inicial de formación del equipo consideraba la contratación de 12 PWC de tiempo completo para el primer mes de operaciones, con un incremento gradual a 32 PWC de tiempo completo a medida que las reservaciones aumentaran (véase la Figura 1a). Durante marzo y principios de abril de 2009, Thompson y Dunn aprovecharon la red de contactos personales de Chambers para reclutar a los 6




PWC. Se centraron en especialistas de tratamientos con experiencia en el área de Dallas, con excelentes reputaciones y clientes leales que los seguirían a ARISE. Dunn también identificó un grupo de especialistas que podrían contratarse a medida que fueran necesarios para tener flexibilidad en los horarios (dada la incertidumbre de la demanda de servicios, en especial durante los primeros meses de operaciones). Todos los especialistas en ARISE tenían la licencia apropiada para su especialidad primaria, y muchos tenían licencias y certificados adicionales.

Mercadotecnia antes de la apertura En abril de 2009, la campaña inicial de mercadotecnia para el spa apareció en medios impresos locales (periódicos de Dallas, D Magazine) y en medios especializados, incluido SpaFinder, un sitio web influyente. También se enviaron ofertas de tratamientos gratuitos a una lista de celebridades locales, quienes fueron invitados a probar los servicios, dar su respaldo y promoverlos en redes sociales.

Asuntos operativos en el primer año: mayo de 2009-abril de 2010 En mayo de 2009, ARISE abrió un período de prueba, para arreglar cualquier asunto operativo antes de la gran apertura el 1 de junio. Aunque la campaña inicial de mercadotecnia había tenido éxito al promover el nombre de ARISE entre la comunidad, el enfoque estratégico de Thompson para seleccionar a los PWC era el elemento más importante para un lanzamiento exitoso. La mayoría de las reservaciones en mayo, junio y julio de 2009 provenían de clientes que tenían experiencia con alguno de los PWC. En un principio, cerca del 75% de los clientes eran mujeres, un poco más que el promedio de la industria de 70%. Esos clientes proporcionaron una base sólida de referencias, cuando, en agosto de 2009, Thompson anunció la campaña promocional “Trae a un amigo”, la cual

ofrecía productos gratis o con descuento a los clientes que trajeran amigos a ARISE. La campaña fue un éxito, y las reservaciones aumentaron de manera sostenida hasta el final del año. Esto demostró la importancia de la relación cliente-PWC y reforzó la idea de que era fundamental para la estrategia de ARISE mantener la rotación de empleados al mínimo. Desde un punto de vista de mercadotecnia, los gastos del spa eran similares a los de sus competidores, y los resultados eran excelentes. Con respecto al manejo de los recursos humanos, el escenario no era tan alentador. Thompson había esperado que el cuidadoso proceso de selección, el Contrato de Compromisos Mutuos y el ambiente laboral (con una calificación positiva de 90% en una encuesta de empleados en octubre de 2009), en combinación con las buenas propinas de clientes satisfechos, mantuvieran la moral y la rotación mínimo. Sinlos embargo, paratres enero de 2010 habíandesurgido problemas de moral, en y alto la situación habíaalempeorado siguientes meses. La moral Thompson también había disminuido cuando se dio cuenta de que Chambers, quien había estado muy involucrada al inicio, se había vuelto más distante, lo que significaba que Thompson tenía que pasar más tiempo tratando con Solti temas que creía que él no entendía.

Pocas propinas y rotación de personal La compensación por propinas era cerca de 50% más baja de lo anticipado, incluso después de que las reservaciones habían aumentado en los primeros meses de 2010. Los clientes con experiencia en spas de día estaban acostumbrados a dar propinas, pero algunos de los clientes más adinerados estaban acostumbrados a la política de “no dar propinas” en spas de destino como Canyon Ranch.

Además, cuando los clientes reservaban tratamientos múltiples, la cantidad que daban de propina por cada servicio era generalmente menor. El impacto de menores propinas lo sentían más los especialistas de cuidado de la piel y masajes, cuyas ganancias totales eran 70.3% y 72.6% de lo que HARVARD BUSINESS SCHOOLBRIE | FCASES

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habían esperado. Los especialistas de cuidado de uñas y pelo estaban sólo un poco mejor, con 82.8% y 81.8%, respectivamente. Aunque era decepcionante en sí mismo, el bajo nivel de propinas también llevó a algunos PWC a sentir que ARISE había incumplido, si no la letra, por lo menos el espíritu del Contrato de Compromisos Mutuos. La rotación de empleados en los primeros tres trimestres fue de sólo 17%, pero para finales del 1a). Aunque era un nivel bajo en una industria primer año aumentado a 31% la Figura en la que la había rotación promediaba 75%,(véase la estrategia de ARISE se había construido sobre la idea de una fuerza laboral estable y comprometida. Los spas y salones de belleza que competían en precio tenían más rotación, pero ya que sus clientes estaban más interesados en el precio que en quién les proporcionaría el tratamiento, la rotación no era un gran problema. En contraste, los clientes en los spas y salones de belleza más caros eran generalmente más leales con los especialistas que con el spa, lo que hacía que la rotación fuera más costosa para el crecimiento del negocio y aumentaba los gastos de reclutamiento. Thompson y Dunn pedían a los PWC que fueran pacientes. Dunn también trató de promover mejores propinas al colocar una copia impresa de la guía para dar propinas de la página web en la recepción y en el jardín del atrio y la cafetería. Sin embargo, los comentarios de los clientes criticaron la medida, por lo que se retiraron los anuncios.

Problemas con los horarios y las responsabilidades laborales Estar conforme al horario de citas era otra preocupación. Un PWC dijo: “Es di fícil hacer que los clientes horario, en porque la tarde.suLos clientes en latuvieron cafeteríaque en ocasionesrespeten no estánel listos a laespecialmente hora de su cita orden llegó que tardecomen o porque esperar por la cuenta.” Algunos conflictos de horario eran con otros PWC. Como comentó un PWC estilista: “Me molesta cuando tengo un cliente que viene de un facial: nunca salen a tiempo. Los estilistas se tardan mucho en mostrar todos los productos que un cliente podría comprar.”

Dunn le había dicho a los PWC que su empleo incluía ayudar a mantener las instalaciones limpias y surtidas. Sin embargo, debido a que ARISE tenía un grupo de mantenimiento de instalaciones, la mayoría de los PWC asumían que rara vez tendrían que limpiar y resurtir. En realidad, los empleados de mantenimiento trabajaban después de la hora de cierre para limpiar el spa y prepararlo para cuando abriera en la mañana. Como resultado, los PWC se encontraban en ocasiones apurados para limpiar o buscar productos durante sus cortos momentos de descanso entre clientes, lo que los llevaba a tardarse en ir por un cliente a la sala de espera.

Reacciones de los clientes Aunque las propinas habían sido más bajas de lo esperado y a que había problemas con los horarios, los comentarios sobre el spa y su personal eran muy positivos, con un 90% de los clientes diciendo que estaban “muy satisfechos” con su experiencia. Chambers había anticipado propinas

altas basada en su creencia de que los clientes considerarían el entrenamiento personal de bienestar como un servicio valioso. Sin embargo, tras los primeros ocho meses de operaciones, las encuestas a clientes indicaban que sólo 34% de los clientes señalaban que “amaban” el servicio, mientras que 60% indicaron que no estaban “particularmente interesados” y 6% que “no les gustaba” recibir asesoría de

los empleados del spa. Los comentarios de la encuesta dejaron en claro que a los clientes que no les gustaba el entrenamiento utilizaban servicios múltiples y sentían que habían recibido información contradictoria de parte de los diferentes PWC. Los que habían “amado” el servicio habían dado

propinas entre 20% y 30% más altas que las de otros clientes, y habían usado más los servicios de entrenamiento. La mayoría de estos clientes hacían preguntas en Facebook o Twitter, y algunos llamaban y pedían hablar con un PWC específico. Algunos de estos clientes que no podían hablar con 8




su PWC por teléfono u obtener una respuesta inmediata en línea se molestaron, y algunos escribieron comentarios negativos en línea.

Desempeño financiero A finales de mayo de 2010, Chambers, Solti y Thompson se reunieron para revisar los principales indicadores de desempeño (KPI, sus siglas en inglés) para primer año fiscal de inmediatos la empresa 4a) y el estado 5a).elSolti (véase la Figura de por resultados (véase la Figura proponía recortes a los costos. Thompson, aliviada de ver que Chambers había encontrado tiempo para atender el negocio, señalaba que los KPI del spa, que se enfocaban en los ingresos, eran muy buenos para el primer año de operaciones y que los costos disminuirían ya que se había completado el proceso inicial de contratación, siempre y cuando se pudiera controlar la rotación. Tras una serie de debates en ocasiones acalorados, Chambers dejó en claro que no estaba contenta con la situación, pero que estaría dispuesta a darle a Thompson tres meses para tratar el tema de la rotación. Para disgusto de Solti, Chambers también se negó a considerar aumentar los precios de los tratamientos, al señalar que no era momento de alejar a los clientes. Para calmar a Solti, Chambers estuvo de acuerdo en su propuesta de añadir una nueva opción basada en cuotas para el uso del gimnasio. Los clientes podían pagar una cuota de US$5 por día para usar el gimnasio en días en que no tuvieran tratamientos, o podrían adquirir una membresía mensual por US$35.

Asuntos operativos en el segundo año: mayo de 2010-abril de 2011

En junio y julio de 2010, Thompson y Dunn llevaron a cabo evaluaciones formales de desempeño con los PWC y solicitaron comentarios sobre su satisfacción laboral y su compromiso con ARISE. Cuanto terminó el proceso, le quedaba claro a Thompson que la mayoría de los PWC estaban frustrados y no creían que ARISE había cumplido con sus compromisos. Aunque la compensación total (cuando se incluían los beneficios) era comparable a la tasa del mercado local, los PWC se centraban en el hecho de que las propinas eran la mitad de lo que pensaban que les habían prometido (véase la Figura 3a). Una segunda preocupación era que algunos PWC eran vistos como flojos que no ayudaban lo suficiente con la limpieza y para resurtir. A pesar de que los PWC indicaban que el bajo nivel de propinas era mucho más importante; cuando hablaban sobre el trabajo extra debido a los flojos era cuando sus emociones eran más negativas. Los PWC sentían que Dunn debería haber sido más firme al tratar de resolver las desigualdades que algunos PWC le señalaban. Ya que la filosofía del spa se basaba en la idea de refuerzos positivos y confianza, Dunn había dudado sobre escribir las quejas sobre los empleados. Thompson compartía la visión de que castigar a los que se desempeñaban pobremente era contraproducente, por lo que no presionaba a Dunn en este punto. Desarrollo del plan del equipo de estrellas En agosto de 2010, Thompson y Dunn diseñaron una propuesta llamada el plan del equipo de estrellas. Thompson intentó reunirse con Chambers para revisar el plan, pero Chambers estaba fuera del país y le dijo a Thompson que siguiera adelante. El plan se lanzó en septiembre de 2010, sin una revisión detallada del Director Ejecutivo. En lugar de que los PWC se agruparan por especialidad como antes, cada PWC se asignaba a un equipo que incluía por lo menos a un miembro de las cuatro especialidades (véase la Figura 2b). Idealmente, un solo equipo era responsable para cada cliente. Los clientes podían pedir a un especialista particular, pero los que reservaban tratamientos múltiples y no pedían a un especialista en particular serían asignados a miembros de un equipo, siempre y cuando la preferencia del cliente por algún especialista masculino o femenino se pudiera cubrir. Thompson y Dunn creían que el enfoque de equipo traería varios beneficios: (1) los PWC podrían coordinar mejor su entrenamiento y crear una experiencia más unificada para sus clientes, lo que llevaría a mejores HARVARD BUSINESS SCHOOLBRIE | FCASES

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propinas; (2) trabajar en equipos aumentaría la presión entre los empleados, lo que haría que fuera más difícil que algún PWC no limpiara o resurtiera los productos o retuviera a un cliente por mucho tiempo, lo que afectaba el horario de otros PWC, y (3) al permitir que los clientes supieran que la mayoría de los PWC trabajaban como parte de un equipo, los clientes de un PWC tendrían más incentivos para solicitar tratamientos adicionales de otros miembros del equipo.

Reacciones de los empleados e impacto sobre la rotación Cuando se lanzó en un principio, el plan del equipo de estrellas obtuvo una buena recepción. Muchos de los PWC estaban emocionados por trabajar en equipos, y pronto surgió una competencia amistosa e informal para ser el equipo con más índice de satisfacción en la semana. A pesar de la recepción positiva del plan, la rotación siguió aumentando. Para mayo de 2011, 63% de los PWC contratados en los primeros dos años ya no trabajaban en ARISE (véanse las Figuras 1a y 1b). Aunque las propinas habían aumentado en 20% desde que se introdujo el plan del equipo de estrellas, muchos PWC seguían decepcionados de que su compensación monetaria total era menor a la esperada. Por entrevistas de salida, Thompson sabía que parte de la rotación estaba relacionada simplemente con cambios en las situaciones personales. Por ejemplo, una estilista se mudó cuando su pareja obtuvo una transferencia, y un terapista de masaje decidió quedarse en casa después de que naciera su hija. Sin embargo, otros PWC se estaban yendo porque percibían que podían ganar más en otros spas. Thompson reconocía que parte del problema era que los PWC tendían a subvaluar los beneficios que recibían. Cambiar la percepción sería difícil, pero la falta de cambio podría llevar a la caída de ARISE. Aunque los costos directos de reclutar nuevos PWC y contratar trabajadores temporales afectaban al negocio, la pérdida de ingresos (sin mencionar la pérdida de la cultura organizacional y el espíritu de equipo) era más significativa aun. Cuando renunciaba un PWC, ARISE perdía en promedio el 55% de los clientes de ese empleado, y la falta de personal hacía más difícil poder hacer citas con nuevos clientes. Reacciones de los clientes En marzo de 2011, Dunn entrevistó a los clientes para obtener su opinión sobre el equipo de estrellas y para solicitar otras opiniones. La respuesta a la nueva estructura de equipos fue mixta: 27% de los clientes dijeron que les gustaba tener un “equipo de spa”; 17% d ijeron que no les gustaba este enfoque, y el 56% restante indicó que eran indiferentes. El uso de los equipos, desafortunadamente, no había atraído a más clientes que solicitaran las cuatro especialidades. Muchos seguían prefiriendo solicitar sólo dos o tres tratamientos por visita. En una nota más positiva, el 94% de los clientes estaban “muy satisfechos” con su experiencia general en el spa. Aun mejor, el número de comentarios

positivos en los sitios web de reseñas había aumentado en 27% desde el primer año, y el 38% de los comentarios mencionaba específicamente el valor del entrenamiento personal de bienestar. Para resaltar la popularidad en ascenso del entrenamiento de bienestar, un amigo le dijo a Thompson que SpaFinder, una fuente importante de información de la industria, iba a informar que el entrenamiento de bienestar era una de las tendencias más populares en los spas en 2012.

Desempeño financiero Las cuotas adicionales para el uso del gimnasio habían añadido más de US$20.000 a las ganancias, y los indicadores principales de desempeño del spa habían mejorado (véase la Figura 4b), pero el negocio no estaba en números negros (véase la Figura 5b). Aunque Chambers entendía que construir un negocio exitoso llevaba tiempo y aunque tenía los fondos suficientes como para perseverar, Thompson sabía que su paciencia no era infinita y que el tiempo seguía corriendo.

10




¿Qué seguía? Mayo de 2011 Mientras Thompson ordenaba sus ideas antes de la reunión de las 9 de la mañana con Chambers y Solti, también pensaba en lo que se necesitaba hacer para fortalecer ARISE. Desde el punto de vista financiero, la principal preocupación de Thompson era aumentar los ingresos, pero Solti la presionaba para que controlara los costos. Él se había opuesto rotundamente a aumentar los salarios de los PWC, al señalar los costos de los beneficios de los PWC y al argumentar que la productividad de los PWC era muy baja. Thompson estuvo de acuerdo en que los costos de los seguros médicos no se podían olvidar, pues habían aumentado 9% desde 2009 y se esperaba que aumentaran otro 20% en el siguiente año fiscal. Otro problema de la situación de los beneficios era la Ley de Protección a los Pacientes y Cuidado Accesible. La aprobación de la ley en marzo de 2010 fue un cambio importante para los beneficios de los empleados, pero los juicios que cuestionaban su constitucionalidad (uno de los cuales había interpuesto el Procurador General de Texas) habían mantenido las cosas en suspenso. No obstante, Thompson no estaba de acuerdo con la posición de Solti sobre la productividad. Ella creía que la tasa actual de 72% (véase la Figura 4b), que era consistente con los estándares de la industria, era de hecho muy alta para ARISE porque el tiempo que pasaban los PWC en entrenamiento fuera de las horas de tratamiento no se incluía en el porcentaje. Thompson también cuestionaba el plan del equipo de estrellas. No había solucionado el problema de la rotación, pero había ayudado en algunas formas. Las propinas habían aumentado, pero la meta de tener a un solo equipo que atendiera a cada cliente no se había alcanzado, y había causado conflictos de horario. Eliminar a los equipos ayudaría con los horarios, pero muchos de los PWC decían que les gustaba trabajar en equipos y que apreciaban la competencia amistosa, por lo que eliminar el concepto de equipo probablemente afectaría la moral. Aunque faltaba tratar muchos detalles, Thompson había reconocido mientras se preparaba para la reunión que había tres opciones básicas disponibles. Incluso si podía convencer a Chambers y a Solti (y a ella misma) de que el sistema de manejo de recursos humanos era fundamentalmente sólido, se necesitaban algunos ajustes. Sin embargo, sospechaba que Solti propondría una segunda opción que incluía cambios más radicales al sistema actual. La tercera opción era retractarse completamente de la idea de operar un gran spa moderno como una entidad sola. Respiró profundamente y practicó una sonrisa. Después se dirigió a la sala de conferencias para tratar de llegar a un plan de acción que mejorara las expectativas de ARISE. Notas

1

Global Spa Summit, Global Spa Economy 2007, elaborado por SRI International, mayo de 2008. http://www.globalspaandwellnesssummit.org/images/stories/pdf/gss.spa.economy.report.2008.pdf, p. 1. 2 Global Spa Economy 2007, pp. 10-11. 3 Global Spa Summit, Spas and the Global Wellness Market: Synergies and Opportunities, elaborado por SRI International,

mayo de 2010, p. 24. http://www.globalspaandwellnesssummit.org/images/stories/pdf/gss_spasandwellnessreport_final.pdf 4 First Research U.S. Industry Profile: Spa Services, p. 2. 5 Mintel: Spa Tourism – International – October 2011, “The Spa Customer,” p. 23. [Nota: Mintel no proporcionó información

sobre el tamaño de los segmentos de periferia y nivel medio.]

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Figura 4b

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Tasa promedio de tratamientos = total de ingreso de tratamientos / número de tratamientos vendidos Tasa promedio de salón = total de ingresos de salón / número de servicios de salón vendidos Utilización promedio de habitación de tratamiento = horas de uso de habitación de tratamiento / horas disponibles de habitación de tratamiento Productividad de terapista = horas de servicio cumplidas / horas disponibles del terapista Ingreso por pie cuadrado (combina spa y salón)

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Figura 5a

Estado de resultados: 1 de mayo de 2009 – 30 de abril de 2010

Ingresos

Spa y salón Ventas al por menor Ventas de cafetería

$ 660.442 $66.044 $ 187.200 $913.686 Total ingreso bruto

Costo de bienes y gastos directos

Salarios y beneficios de los PWC Comisiones por ventas al por menor Tratamientos en spa y servicios de salón Ventas (mercancía y personal) Cafetería (alimentos, bebidas y personal) Total costos de bienes y gastos directos Margen bruto Otros gastos operativos Ingreso (pérdida) antes de depreciación y amortización, gastos por intereses e impuesto sobre la renta [EBITDA]

Figura 5b

$ 925.267 $ 6.604 $ 66.044 $ 49.533 $ 112.320 $ 1.159.768 $ (246.082) $ 201.011 $ (447.093)

Estado de resultados: 1 de mayo de 2010 – 30 de abril de 2011

Ingresos

Spa y salon Cuotas del gimnasio Ventas al por menor Ventas de cafetería Total ingreso bruto

$ 1.011.096 $ 23.400 $ 121.332 $ 22.464 $ 1.178.292

Costo de bienes y gastos directos

Salarios y beneficios de los PWC Comisiones por ventas al por menor Tratamientos en spa y servicios de salón Ventas (mercancía y personal) Cafetería (alimentos, bebidas y personal)

$ 1.122.757 $ 12.133 $ 101.110 $ 90.999 $ 13.478

Total costo de bienes y gastos directos

$ 1.340.477

Margen bruto Otros gastos operativos Ingreso (pérdida) antes de depreciación y amortización, gastos por intereses e impuesto sobre la renta [EBITDA]

$ (162.185) $ 223.875

16

$ (386.060)



Caso Arise

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