Caso 4. 503s45 PDF Spa

503-S45 REV. 10 DE AGOSTO, 2000

ROBERT J. DOLAN

Priceline.com: Ponga precio usted mismo Priceline.com revolucionó un sistema de marketing convencional. Jay Walker, su fundador, explicaba que «en el modelo tradicional de comercio, un vendedor anuncia una unidad de suministro en el mercado a un precio determinado, y un comprador lo toma o lo deja. Priceline le da la vuelta a ese modelo. Permitimos a un comprador anunciar una unidad de demanda a un grupo de vendedores. Los vendedores pueden entonces decidir si satisfacer la demanda o no. De hecho, proporcionamos un mecanismo para tomar unidades de demanda y trasladarlas a los vendedores interesados...»1. El servicio inicial de Priceline, lanzado en abril de 1998, consistía en vender billetes de avión. Un cliente visitaba la página web de la compañía y, a través de Priceline.com, ponía un «anuncio» gratuito –hablando en los términos de Walker– de que quería viajar a un determinado lugar. El cliente sólo especificaba los días en que deseaba viajar y el destino (pero no la compañía ni los horarios de llegada o salida), y ponía el precio que estaba dispuesto a pagar por los billetes. Priceline.com entonces buscaba en sus bases de datos de compañías aéreas afiliadas con las que había negociado disponibilidad y precios. Los clientes tenían que ser flexibles en cuanto a los horarios y a la «marca» del proveedor. Si Priceline.com encontraba un itinerario, lo asignaba al cliente y cargaba automáticamente en su tarjeta de crédito el precio que había ofrecido pagar. No se permitían devoluciones, ni siquiera si, por ejemplo, resultaba que el viaje especificado por el cliente, de viernes a domingo de Boston a Orlando, Florida, llegaba a Orlando el viernes a las diez de la noche, salía el domingo a las seis de la mañana, con transbordo en Detroit en ambas direcciones y con una de las compañías que menos agradaban al cliente. Así, Priceline.com se dirigía claramente al viajero turista con presupuesto fijo. Aproximadamente un año después de su fundación, el 28 de abril de 1999, vivió su primer día en que superó el millón de dólares, vendiendo más de 5.000 billetes. En su primer año de funcionamiento, un millón de personas «pusieron su precio» (si bien no necesariamente fueron servidos a ese precio). Durante 1998 y 1999, Priceline.com se expandió en otros sectores, introduciendo servicios de «ponga precio usted mismo» para automóviles, habitaciones de hotel y financiación de viviendas. En enero de 2000, el presidente y consejero delegado, Richard Braddock, comentaba: «Para todo el mundo es evidente que Priceline funciona extremadamente bien. Estamos creciendo a la vista de todos. Estamos emitiendo diez veces el volumen de billetes que emitíamos en enero de 1999, y estamos entrando en nuevas áreas de producto, y el número de nuestros clientes ha continuado creciendo a un ritmo espectacular. Hemos hecho un gran trabajo al poner en pie nuestra marca»2. Mientras los billetes de avión continuaban representando la mayor parte de los ingresos de Priceline a finales de 1999, los ejecutivos de Priceline confiaban en la aplicabilidad del modelo de negocio del «ponga precio usted mismo» a otras categorías de producto. Walker veía una gran oportunidad para el modelo: «Lo vamos a ver en todas partes. En su día ya 1 Carr, N., «Redesigning Business», Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1999, pág. 19. 2 McGarvey, R., «Is Priceline Vulnerable», Upside, enero de 2000.

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 503-S45 es la versión en español del caso HBS número 9-500-070. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2000 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Priceline.com: Ponga precio usted mismo

anunciamos que tenemos intención de extender nuestro modelo de precios a cientos, si no miles, de productos y servicios»3. Priceline.com consideraba su modelo de negocio de altamente «escalable en el plano horizontal», siendo el servicio de los billetes de avión «sólo el principio». Si bien los ingresos para el ejercicio 1999 alcanzaron los 482 millones de dólares (véase el Anexo 1 para los estados financieros correspondientes a 1998 y 1999), algunos observadores seguían escépticos, sobre todo con respecto a si sus resultados podían mantenerse a la altura de la capitalización bursátil de la compañía desde su OPI de marzo de 1999. Así, por ejemplo, un artículo de Fortune, titulado «El bombo es grande, realmente grande en Priceline» (paráfrasis de la propia frase publicitaria anterior de Priceline, pronunciada por William Shatner, de Star Trek, según la cual Priceline iba a ser «grande, realmente grande»), opinaba: «La verdad evidente es que, hasta este momento, el comercio impulsado por el comprador ha demostrado ser más un truco de marketing que la pieza central de una revolución... »Claro, los consumidores pueden “poner” precios en Priceline, pero siguen siendo las compañías aéreas las que los fijan. De hecho, como Priceline mantiene en secreto los precios de los billetes de que dispone, la compañía ofrece a los consumidores lo que puede considerarse una oportunidad verdaderamente revolucionaria: la de pagar más que el precio a que se ofrece el producto»4. Otros aceptaban la lógica del modelo de «ponga precio usted mismo» para productos perecederos –como billetes de avión, habitaciones de hotel, segundas residencias o alquileres de coches–, pero cuestionaban la posibilidad de extender la marca Priceline y su modelo de precios a situaciones en las que el proveedor no se veía presionado a vender, sino que podía esperar a que se materializara la demanda. Como decía un comentarista: «Habitaciones de hotel, sí; comestibles, no»5. Priceline también tuvo que enfrentarse a la competencia directa en el modelo del «ponga precio usted mismo» por parte de Expedia, un proveedor líder en servicios «on-line» de viajes, creado por Microsoft en noviembre de 1999. (Microsoft mantenía una participación del 86%.) En septiembre de 1999, Expedia había anunciado un servicio de «emparejador de precios de hotel» similar al de Priceline, siguiendo con un «emparejador de precios de vuelos» en diciembre. Priceline estimó que estos servicios infringían la patente del proceso de negocio que la Oficina de Patentes le había otorgado en agosto de 1999, y presentó una demanda en octubre. Microsoft y Expedia solicitaron la desestimación del caso en diciembre, y todavía no estaba claro cuál iba a ser el resultado del proceso legal. Expedia se diferenciaba de Priceline posicionándose como «el primer sitio web dedicado íntegramente a permitir a los clientes especificar sus propios precios para billetes de avión y obtener acceso a una gama completa de recursos para la planificación de vuelos y viajes en general»6. Expedia ofrecía amplia información sobre destinos y poderosos contenidos editoriales, además de múltiples opciones para efectuar reservas. Mientras Priceline estaba extendiendo su marca a lo largo y ancho de múltiples categorías de productos, Expedia se concentró en los viajes: vuelos, hoteles, coches, vacaciones y cruceros. El año 1999 había sido de mucho éxito para Priceline.com. Las ventas se habían multiplicado más de diez veces; el número de personas que hacían al menos una «oferta garantizada» alcanzó los 3,8 millones; los datos de investigación revelaron que se trataba del segundo sitio de comercio electrónico más conocido, superado sólo por Amazon. Su oferta pública a 16 dólares/acción cerró el primer día a 69 dólares, y alcanzó los 165 dólares/acción en el plazo de un mes. (Véase en el Anexo 2 la evolución del precio de las acciones.) 3 Carr, N., obra cit., pág. 20. 4 Elkind, P., «The Hype is Big, Really Big at Priceline», Fortune, 6 de septiembre de 1999. 5 McGarvey, R., obra cit. 6 Nota de prensa de Expedia, «Customers Can Now Find the Right Flights for Less on Expedia.com», 9 de diciembre de 1999.

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En enero de 2000, la compañía reforzó el área de marketing con el nombramiento de un nuevo director. Durante el año que acababa de estrenarse, esperaba continuar realzando la marca, reforzar su posición en múltiples categorías de productos, expandirse hacia nuevas categorías e incrementar los ingresos por encima de los 1.000 millones de dólares. ¿Cuáles eran las categorías que mejor se adaptaban al servicio que ofrecía Priceline? Otra cuestión más compleja era la de cómo –siendo como era una compañía dedicada a categorías múltiples– su marca iba a poder ser lo suficientemente fuerte como para competir con compañías enfocadas en un nicho de mercado como Expedia, en viajes, CarsDirect, en automóviles, o Lending Tree, en financiación de viviendas.

Construcción y extensión de la franquicia Servicios Priceline.com lanzó su servicio de billetes de avión en abril de 1998. Si bien no salió a la luz pública en su día, las únicas compañías que cooperaban con Priceline en la época de su lanzamiento fueron America West y TWA. Delta se sumó como compañía aérea asociada poco después cuando recibió garantías para adquirir 18,6 millones de acciones de Priceline a 93 centavos por acción si se cumplían los objetivos de ventas. Las siguientes fueron Northwest y Continental. En noviembre de 1999 se incorporaron como socios United (la mayor compañía aérea estadounidense), American (la número dos) y U.S. Air, confiriendo a la compañía una cobertura amplia del mercado estadounidense, ya que las compañías aéreas participantes representaban en aquel entonces más del 90% de la capacidad de vuelos nacionales de Estados Unidos. También se asociaron veinte compañías aéreas internacionales. Los acuerdos de participación de las compañías aéreas no requerían: •

Que las compañías pusieran a disposición billetes para ningún itinerario en particular, ni que pusieran a disposición un número determinado de billetes.

•

Precios o niveles de descuento concretos.

•

Exclusividad en la canalización a través de Priceline de la venta de billetes con descuento.

Sin embargo, para que una compañía aérea pudiera ejercer sus opciones sobre acciones de Priceline, debían conseguirse ciertos volúmenes de venta. Priceline consideraba que su sistema ofrecía a las compañías aéreas un nuevo canal a través del cual podían vender algunas de las 500.000 plazas vacías con que volaban cada día. Mientras que en algunos sectores las compañías vendían bienes perecederos aplicando descuentos en el último momento, ésta no era una opción económicamente atractiva para las compañías aéreas, ya que el «último momento» era aquel en que se presentaba el viajante de negocios, poco sensible a los cambios de precio. Walker consideraba que Priceline proporcionaba valor a las compañías aéreas en forma de «escudos» de marca y de precio: «Dado que el vendedor permanece anónimo durante el proceso de compra, obtiene dos claros beneficios que se suman al incremento de las ventas. »En primer lugar, cuenta con un escudo de marca. Si hubiera anunciado en público un precio más bajo por su producto o servicio, habría erosionado el prestigio de su marca. Pero como puede aceptar la unidad de demanda sin que el comprador llegue a conocerle de antemano, no sufrirá tal erosión.


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»En segundo lugar, el vendedor obtiene un escudo de precio. Puede mantener la integridad de sus precios establecidos porque nunca anuncia que está vendiendo su producto a un precio más bajo»7. Al tiempo que desarrollaba su base de proveedores de servicios aéreos, Priceline también se adentraba en nuevas categorías de productos, introduciendo servicios de: •

Automóviles nuevos (julio de 1998).

•

Habitaciones de hotel (octubre de 1998).

•

Financiación de viviendas (enero de 1999).

En noviembre de 1999, también había llegado a acuerdos con Budget Rent A Car y National Car Rental Systems para dar soporte a un servicio de alquiler de coches, y con Net2Phone, para dar soporte a un sistema de telefonía de larga distancia. La inauguración de ambos sistemas estaba prevista para principios de 2000. Además, firmó un contrato de licencia con WebHouse Club para llevar el modelo del «ponga precio usted mismo» a las tiendas de comestibles.

Consolidación de la marca Priceline.com describió su estrategia como una «estrategia agresiva de realzamiento de la marca, que incluye publicidad multimedia y para el mercado de gran consumo, programas de promoción y actividades de relaciones públicas. Estas actividades supondrán un gasto considerable»8. Las inversiones en ventas y marketing fueron de 24,4 millones de dólares en 1998, y de 79,6 millones en 1999. En abril de 1998, Priceline comprometió una importante porción de estos fondos en una campaña de radio y prensa que contaba con la participación estelar del célebre William Shatner. (Shatner era conocido como el capitán James Tiberius Kirk de la nave U.S.S. Enterprise, en las series de televisión y películas de Star Trek.) Hacia finales de 1999, Walker describió así esta decisión, tomada a principios de 1998: «Hace dos años, el sentido común convencional no aconsejaba el uso de personajes célebres para avalar productos de Internet. Se suponía que las compañías de Internet canalizaban su publicidad “on-line” a través de “banners” y acuerdos con portales. Priceline.com creía que el poder mediático de las estrellas, concentrado en su justa medida en anuncios más tradicionales en radio y prensa, alcanzaría por igual y de manera eficaz a internautas y a personas no usuarias de la red. Nuestro servicio innovador y la compra selectiva de espacio en los medios, combinados con Bill Shatner, dieron resultado»9. Según estimaciones de Advertising Age, Priceline ocupaba el noveno lugar entre las compañías punto.com que se anunciaban en los medios de comunicación tradicionales durante la primera mitad de 1999. Priceline contrató a Opinion Research Corporation para evaluar los resultados de sus inversiones en ventas y marketing. En septiembre de 1998 y abril de 1999, la compañía llevó a cabo sendas encuestas sobre el grado de conocimiento que se tenía de las «marcas de Internet». Los resultados correspondientes a septiembre de 1998 colocaban a Priceline entre las cinco primeras, como se desprende de la Tabla 1.

7 Carr, N., obra cit., pág. 19. 8 Priceline SEC, Registration Statement, julio de 1999. 9 Nota de prensa de Priceline, 16 de diciembre de 1999.



Tabla 1

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Grado de conocimiento de marcas de Interneta entre la totalidad de los adultos estadounidenses (septiembre de 1998; muestra representativa = 1.013)

Marca de Internet

Grado de conocimiento (porcentaje)

1. America On-line

78,8

2. Yahoo

51,4

3. Netscape

48,6

4. Amazon.com

37,4

5. Priceline.com

32,2

6. Infoseek

27,2

7. Excite

26,2

Fuente: Nota de prensa de Priceline.com, «McDonald’s, Coke and Nike, Look Out: Here Come the Internet Mega-brands», 21 de septiembre de 1998. aUna de las preguntas que se suelen formular para averiguar hasta qué punto el encuestado es consciente de la existencia de una

marca determinada, suele ser de este tipo: «¿Cuáles de las siguientes marcas resultan conocidas para usted?». Un entrevistador lee una lista y el encuestado responde.

Brand Institute, una compañía líder en identidad de marca, se refirió a las siete marcas que figuran en la Tabla 1 como «megamarcas», ya que el resultado del estudio proyectaba un número de estadounidenses adultos conscientes de la existencia de esas marcas superior a los 50 millones. Priceline había conseguido su categoría de «megamarca» en los 150 días que habían transcurrido desde su lanzamiento en abril de 1998. Un año después, el grado de conocimiento de Priceline.com alcanzaba el 46,5%, situándola al lado de Amazon.com (51,7%), e-Bay (32,2%) y E-Trade (29,9%), con las que formaba el grupo de los cuatro sitios de comercio electrónico más conocidos. Este grupo de cuatro se había diferenciado de otros sitios de comercio electrónico como eToys, que ocupaba el quinto lugar con un 21,6%, y Autobytel, con un 17,9%. Competidores de Priceline como Cheaptickets, Travelocity, Preview Travel y Expedia se situaban todos en la franja del 8-10% de grado de conocimiento por parte de los adultos estadounidenses10. Otro mecanismo utilizado para canalizar el tráfico hacia el sitio de Priceline.com era el programa de afiliados. Priceline pagaba a los operadores del sitio afiliado un dólar cada vez que un visitante procedente de ese sitio colocaba una oferta válida (más de 150 dólares como «precio ofertado» para un billete de vuelo nacional). También se celebraban sorteos especiales para los afiliados11. En diciembre de 1999, Priceline fichó a Shatner para una renovación de dos años de su contrato de recomendación de la marca. Hill, Holliday, Connors Cosmopulos, de Boston, fue la agencia seleccionada para desarrollar una nueva «campaña de imagen», para la que estaba prevista una fuerte presencia en las televisiones nacionales.

10 Nota de prensa de Priceline, «New Study Shows Top E-Commerce Brands Distancing Themselves from Pack», 3 de mayo de 1999. 11 Los programas de afiliados son bastante comunes en Internet. El sitio Refer-It.com enumera más de 1.600 programas. El afiliado simplemente inserta en su sitio un logotipo o un pequeño anuncio, y un enlace hacia el sitio del patrocinador. El afiliado cobra con arreglo a diversos tipos de acuerdo, que pueden estar basados en centavos por click, en una comisión sobre las ventas realizadas en el sitio durante esa visita o en una comisión continuada sobre todas las compras futuras realizadas por la persona en cuestión.


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Servicios de Priceline Desde enero de 2000, Priceline ofrecía cuatro servicios dentro de un marco geográfico muy amplio: 1. Billetes de avión. 2. Habitaciones de hotel. 3. Financiación de viviendas. 4. Automóviles nuevos. Gracias a un acuerdo con WebHouse, en las áreas metropolitanas de Nueva York, Nueva Jersey y Connecticut, así como en Philadelphia, había disponible un servicio de comestibles. Durante el primer trimestre de 2000, el servicio iba a ser introducido en Baltimore, Boston, Detroit, Milwaukee y Washington, D.C. En su página web, Priceline.com anunciaba la «próxima aparición» de servicios de alquiler de coches y de llamadas telefónicas a larga distancia. Para estos servicios, el sitio (www.priceline.com) mostraba una imagen de su portavoz, William Shatner, sobre las palabras «¡Esto va a ser grande, más que grande!».

Servicios aéreos En 1998, cerca de 600 millones de pasajeros embarcaron en vuelos regulares de compañías estadounidenses12. Los vuelos regulares generaban ingresos por valor de más de 75.000 millones de dólares. Los asiduos de los viajes de negocios representaban una parte importante de los vuelos; así, el 8% de las personas que viajaban más de diez veces al año sumaban el 45% del negocio del sector. En 1999, los «factores de carga» del sector (esto es, el porcentaje de plazas vendidas en un vuelo), oscilaban entre un mínimo del 65% en enero y poco más del 75% durante junio, julio y agosto, meses en que los viajeros por vacaciones hacían aumentar la demanda. Las agencias de viajes eran el principal mecanismo de distribución de las plazas de vuelo, ya que estas 30.000 agencias, utilizando unos sistemas de reserva propiedad de las compañías, vendían el 85% de los billetes. El sistema de precios resultaba complejo, pues más del 90% de los billetes que se vendían tenían algún tipo de descuento, y los descuentos, en promedio, significaban una reducción de dos terceras partes con respecto al «precio íntegro». Para acceder a los mayores niveles de descuento, generalmente se exigía efectuar la reserva con bastante antelación y pasar una noche de sábado en el lugar de destino. En 1999, el precio medio de un vuelo de 1.000 millas en clase turista era de 117,30 dólares para cada uno de los trayectos de ida y vuelta. La aparición de Internet ofrecía muchas alternativas al modelo de la agencia de viajes. Las grandes líneas aéreas crearon sus propios sitios web, ofreciendo en ocasiones estímulos especiales para hacer la reserva directamente sin pasar por las agencias. Muchas compañías incluían en sus sitios ofertas especiales «de última hora». Sitios como Travelocity o Expedia ofrecían a los clientes acceso «on-line» a toda una gama de proveedores que ofrecían vuelos a precios publicados. Las reservas «on-line» alcanzaron aproximadamente los 4.000 millones de dólares en 1999; la mitad de éstas fueron cursadas directamente por las compañías aéreas. El servicio aéreo de Priceline.com, que generaba una porción considerable de los ingresos de la compañía durante 1999, ofrecía acceso a tarifas no publicadas. Durante el período de nueve meses que

12 Este párrafo se basa en información facilitada por la Air Transport Association, la asociación empresarial que agrupa a las principales compañías aéreas de Estados Unidos, en su página web www.air-transport.org.



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finalizaba en septiembre de 1999, cinco compañías aéreas asociadas sumaron más del 90% de los ingresos generados por la venta de servicios aéreos13. Los elementos clave del servicio aéreo eran los siguientes: •

El cliente, una vez conectado, especificaba: − Las fechas del viaje. − Las ciudades de salida y de llegada. − El número de pasajeros (hasta un máximo de ocho).

•

El sistema le pedía al cliente que le indicara qué aeropuertos le parecían aceptables (si procedía). Si, por ejemplo, el cliente había especificado Boston como ciudad de salida, se le pedía que indicara cuáles de los siguientes: a) Logan, en Boston; b) Manchester, New Hampshire, y c) Providence, Rhode Island, eran para él puntos de salida aceptables. A los clientes se les animaba a «marcar la mayor cantidad posible de aeropuertos para aumentar sus posibilidades». El sistema facilitaba información sobre el emplazamiento de los aeropuertos, por ejemplo: «El aeropuerto Providence-TF Green se encuentra a 47 millas al sudoeste de Boston, Massachusetts».

•

Los clientes obtenían entonces otra oportunidad de «aumentar sus posibilidades» si indicaban que estaban dispuestos a volar: − En horas de menor tráfico (antes de las 6 de la mañana y después de las 10 de la noche). − En un avión de hélices. − En itinerarios con más de un transbordo.

•

A continuación, se le solicitaba al cliente que «pusiera su precio», con la observación de que ese precio no incluiría «tasas/impuestos estándar ni un suplemento de cinco dólares por el procesamiento del billete».

•

El cliente garantizaba el precio con cargo a su tarjeta de crédito. En concreto –así se advertía en la página web–, «si encontramos billetes al precio que usted ha especificado, los compramos inmediatamente y le cargamos el importe en su tarjeta de crédito. Dado que es usted quien fija el precio, los billetes adquiridos a través de Priceline.com no podrán ser cambiados, ni transferidos, ni cancelados».

El servicio sólo ofrecía viajes de ida y vuelta con salida en Estados Unidos o Puerto Rico. Si el cliente no indicaba su disponibilidad para viajar en horas de menor tráfico, el sistema garantizaba que «su vuelo saldrá siempre entre las 6 de la mañana y las 10 de la noche con una de las principales líneas aéreas estadounidenses o internacionales, o alguna de sus compañías afiliadas». Los billetes de Priceline no permitían acumular millas de viajero frecuente. Una vez obtenidos todos los datos del cliente y una garantía sobre el «precio ofertado» mediante tarjeta de crédito, Priceline rastreaba las bases de datos de las compañías aéreas colaboradoras, en las que constaban la disponibilidad y los precios a los que el proveedor facilitaría las plazas a Priceline. En algunos casos, Priceline subvencionaba las ventas proporcionando los billetes aun cuando el importe que le cobraba la compañía aérea era superior al «precio ofertado». Durante los tres meses posteriores a

13 Priceline.com, formulario 10-Q, 15 de noviembre de 1999.


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la inauguración del servicio en abril de 1998, Priceline pagaba a las compañías 1,13 dólares por cada dólar del valor de los billetes vendidos14. La búsqueda en la base de datos revelaba cuáles de los proveedores e itinerarios que se ajustaban a las especificaciones algo vagas del cliente (esto es, sólo de los días de viaje, sin estipular la marca) permitían obtener el margen máximo entre el «precio ofertado» por el cliente y el pago obligatorio a la compañía asociada. En una hora, Priceline facilitaba al cliente un itinerario, cargándole el importe en la tarjeta de crédito, o bien rechazaba la oferta del cliente. En caso de rechazo, el cliente no podía simplemente incrementar el «precio ofertado» y volver a intentarlo. Sólo se permitía enviar una oferta en un período de siete días –a no ser que el cliente cambiara algún aspecto del itinerario, como por ejemplo las fechas de viaje y/o los aeropuertos aceptables. Una solicitud revisada podía volver a ser enviada enseguida. Durante los primeros nueve meses de 1999, Priceline despachó el 25,8% de las ofertas hechas por los clientes, y el 52% de las ofertas «razonables», definiendo como tales aquellas que se situaban no menos del 30% por debajo del precio de venta anticipada generalmente disponible15. Durante el cuarto trimestre de 1999 (que terminó el 31 de diciembre de 1999), vendió más de 700.000 billetes de avión16. También alcanzó un acuerdo de cooperación con Travelocity y Preview Travel para desarrollar un sistema totalmente integrado en el que el cliente podía tener un «acceso sin problemas» a las tarifas publicadas de Travelocity y Preview, así como al método del «ponga precio usted mismo» de Priceline.com. Combinados entre sí, estos tres sitios tenían una base de usuarios que superaba los 20 millones.

Habitaciones de hotel El servicio de hoteles funcionaba de una manera similar. Priceline ofrecía a los hoteles asociados el mismo «escudo de marca», explicando a los clientes sólo que «se alojará siempre en un hotel de una cadena reconocida a nivel nacional o en un hotel independiente de prestigio»17. Si bien a los consumidores no se les daban a conocer nombres específicos, participaban en el servicio más de doce «cadenas hoteleras de reconocido prestigio nacional», que ofrecían plazas en 1.300 ciudades y centros vacacionales18. El cliente especificaba la(s) fecha(s), localidades aceptables y nivel deseado de habitación, desde una estrella/económica hasta cuatro estrellas/lujo. Al igual que con las líneas aéreas, el cliente garantizaba su demanda mediante una tarjeta de crédito y recibía respuesta en una hora. Algunos días, el servicio reservaba más de 1.000 habitaciones.

Financiación de viviendas La financiación según el modelo «ponga precio usted mismo» estaba disponible para hipotecas y refinanciaciones de viviendas. Si bien para este servicio se pedía una información más exhaustiva, funcionaba de acuerdo con los mismos principios generales del «ponga precio usted mismo» que las líneas aéreas y los hoteles. Por ejemplo, en el caso de una hipoteca para una vivienda nueva, el cliente especificaba: •

Tipo de préstamo: interés fijo (10, 15, 30 años) o variable (3, 5, 7, 10 años).

•

El importe del préstamo.

14 Machan, D., «An Edison for a New Age?», Forbes, 17 de mayo de 1999. 15 Priceline, formulario 10-Q, 15 de noviembre de 1999. 16 Nota de prensa de Priceline, «Priceline.com Sees Record Customer Growth», 5 de enero de 2000. 17 Sitio web de Priceline. 18 Priceline, formulario 10-Q, 15 de noviembre de 1999.



•

La entrada.

•

Para cuándo necesitaba el dinero (30, 45, 60 o 90 días).

•

Información sobre la propiedad.

•

Información sobre los propios antecedentes crediticios.

•

El tipo de interés que demandaba según el modelo «ponga precio usted mismo».

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Priceline trasladaba la información a los prestamistas asociados. La respuesta llegaba a través de Priceline en el plazo de seis horas. Si se aceptaban el tipo de interés y las condiciones del cliente, el prestamista le cargaba 200 dólares en concepto de depósito de «buena fe» y que se destinarían a cubrir los gastos de la transacción. A diferencia de los sistemas de líneas aéreas y de hoteles, donde no se hacía ninguna contraoferta cuando un «precio ofertado» era rechazado, los prestamistas podían responder con una contraoferta vía correo electrónico si nadie estaba dispuesto a aceptar el tipo de interés exacto y las condiciones solicitadas originalmente por el cliente.

Automóviles nuevos A diferencia de lo que ocurría en sus demás servicios, Priceline cobraba una comisión (50 dólares) al cliente del servicio de compraventa de coches si el proceso culminaba en una transacción. El proceso comenzaba con la especificación, por parte del cliente potencial, de la marca y el modelo deseado. El sistema facilitaba el coste de concesionario y el precio de venta al público sugerido por los fabricantes (MSRP en sus siglas en inglés) del vehículo, más las opciones seleccionadas. También se especificaban otros suplementos, como los correspondientes al punto de destino o a la publicidad. El comprador especificaba entonces las combinaciones de colores que le resultaban aceptables. Antes de que el cliente «pusiera su precio», Priceline también facilitaba un «precio de mercado», basado, a modo de guía, en ventas anteriores. El cliente introducía entonces la cifra de «su precio» y especificaba lugares aceptables como puntos de recogida. Seguidamente, la información, carente de cualquier dato sobre el comprador, era enviada a los concesionarios asociados, previamente autorizados por las fábricas, de las localidades especificadas como aceptables. La respuesta llegaba en el plazo de un día laborable. Si se había encontrado exactamente el coche especificado y aceptado el precio ofertado por el cliente, se aplicaba una penalización de 200 dólares si el cliente no se presentaba en el concesionario para recoger el coche. Priceline describió como sigue su posicionamiento competitivo dentro de un campo poblado por numerosos servicios de compraventa de automóviles, como Autobytel, CarPoint o CarsDirection.com: «Priceline.com Auto Services es único entre los servicios de compraventa de coches por Internet, en el sentido de que permite a los consumidores buscar un coche o camión y ofrecer el precio que están dispuestos a pagar de forma anónima. Priceline.com Auto Services distribuye la oferta entre todos los concesionarios autorizados dentro del área geográfica especificada por el comprador. Gracias a que las ofertas se hacen de forma anónima, no llama ningún vendedor de coches para regatear o negociar el precio. El primero que acepta el precio del consumidor es el que acaba vendiendo el coche»19. Los concesionarios afiliados a Priceline pagaban a ésta una cuota fija, además de los 50 dólares que se cobraban al cliente. Desde enero de 2000, el servicio estaba disponible en 26 estados, y la cobertura de todo el territorio nacional estaba prevista para antes de julio de este mismo año. 19 Nota de prensa de Priceline, «Priceline.com Announces 100% Expansion of Its Name Your Own Price New Car Service», 12 de enero de 2000.


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Servicio de comestibles Creyendo en la capacidad de ampliación horizontal del modelo de precios a un gran número de categorías de productos, Priceline salió en busca de la siguiente categoría que podía incorporar bajo el mismo modelo. Según su fundador, Jay Walker, «al preguntarnos cuál sería la siguiente categoría para el modelo horizontal “ponga precio usted mismo” de Priceline, la inmensa mayoría de los consumidores nos convencieron de que debían ser productos comestibles»20. Para introducirse en el mercado de los comestibles, Priceline cedió bajo licencia su método empresarial, su marca comercial, su tecnología y su software a WebHouse Club, una joven compañía no cotizada en bolsa, a cambio de royalties y garantías para adquirir una participación mayoritaria en la compañía. WebHouse Club no ofrecía entrega a domicilio. El proceso comenzaba cuando un socio de WebHouse Club (hacerse socio era gratuito) accedía al sitio web de Priceline, donde había disponibles unas 175 categorías de productos, desde pañales para bebés hasta langostas vivas, pasando por latas de refrescos de cola y helados. Tras seleccionar una categoría, el cliente podía elegir entre varias opciones, debiendo especificar al menos dos marcas aceptables dentro de cada categoría seleccionada. Por ejemplo, dentro de la categoría de los refrescos de cola en lata, las opciones eran Coca-Cola, Pepsi y RC Cola, y había que designar como aceptables dos de ellas o las tres. El sistema proporcionaba entonces la «gama de precios típica» (para refrescos de cola, 2,59-3,29 dólares por un paquete de 12), y el cliente marcaba uno de cuatro precios, caracterizados por Priceline como precio «con magníficas posibilidades» (2,31 dólares), «con grandes posibilidades» (2,15 dólares), «con bastantes posibilidades» (2,02 dólares) o «con pocas posibilidades» (1,89 dólares) de ser aceptado. (O, si lo deseaba, el cliente podía teclear el «precio propio» exacto, en lugar de seleccionar una de las cuatro opciones preestablecidas.) Los precios se elegían en cada una de las categorías por las que el usuario pasaba en su itinerario de compras, y se «aseguraban» mediante tarjeta de crédito. En 60 segundos, la «máquina de precios WebHouse» indicaba qué ofertas habían sido aceptadas y cargaba los importes correspondientes en una tarjeta de crédito. El usuario imprimía una «lista de comestibles prepagados» y los precios aceptados. El cliente acudía entonces a un establecimiento de su elección (de entre 1.000 de los que colaboraban en el servicio en Nueva York, por ejemplo), recogía de los estantes los artículos que figuraban en la lista y se dirigía a caja, donde confirmaba el pedido con la tarjeta de socio de WebHouse Club. Durante los dos primeros meses de implantación en Nueva York, se dieron de alta más de 100.000 clientes. Priceline esperaba que WebHouse convirtiera los comestibles en «el artículo de mayores ventas en Internet en Nueva York», con 25 millones de artículos vendidos en 200021. Consumer Goods, en su número de febrero de 2000, sometió a prueba a Priceline con la compra de veinte artículos, y concluyó que «ofrece potencial para un ahorro sustancial –siempre y cuando esté dispuesto a ir de compras por partida doble: una, rellenando una lista electrónica de la compra; la segunda, recorriendo, de nuevo, los pasillos de los supermercados». Un analista de Forrester Research opinaba: «...esta empresa es un excelente ejemplo de hacia dónde Priceline no debería encaminarse. Muy pocos consumidores se pondrán a pujar por sus necesidades diarias –sencillamente, no vale el tiempo ni el esfuerzo»22.

Retos pendientes Preparándose para los retos que le deparaba el futuro, Priceline reforzó su competencia en marketing nombrando a Michael McCadden vicepresidente ejecutivo y director de marketing el 17 de enero de 20 Nota de prensa de Priceline, «Priceline’s Name-Your-Own-Price Service to Sell 25 Million Items This Year on the Internet in New York Metro Area», 11 de enero de 2000. 21 Ibídem. 22 Corral, C. B., «WebHouse Club puts Priceline in Grocery biz», Discount Store News, 9 de octubre de 1999.



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2000. McCadden llegaba a Priceline desde un puesto de vicepresidente ejecutivo de Gap, Inc. Direct, donde dirigía todos los negocios no encuadrados en establecimientos físicos. Previamente había sido vicepresidente ejecutivo de Gap Global Marketing. McCadden ocupaba su puesto en un momento en que Priceline lanzaba la nueva gran campaña de televisión con William Shatner, preparaba una segunda expansión horizontal en el terreno de los coches de alquiler y las llamadas telefónicas de larga distancia, y ultimaba mejoras en el servicio de líneas aéreas –su negocio principal–, por ejemplo, el sistema Priceline Quick-AnswerTM, que facilitaba respuesta en dos minutos en lugar de en una hora. El objetivo de Priceline para el año 2000 consistía en incrementar sus ingresos en más del doble, superando los 1.000 millones de dólares. Sin embargo, al tiempo que Priceline se había convertido, a una velocidad vertiginosa, en una «megamarca» de Internet, la competencia en el negocio de las líneas aéreas se intensificaba. En diciembre, Microsoft y Expedia presentaron documentos judiciales por los que solicitaban la desestimación de la demanda de Priceline y ponían en tela de juicio el derecho de propiedad de Priceline sobre la patente objeto de la disputa. El vicepresidente de desarrollo de productos de Expedia declaró: «...está claro que hay algunas cuestiones serias que rodean el pleito de Priceline. Estamos dispuestos a demostrar que las reclamaciones de Priceline son infundadas y que los servicios del Expedia® Price Matcher no suponen infracción de ningún tipo…»23. Expedia diferenciaba su servicio Price Matcher de emparejamiento de precios como sigue: «Dado que estas prestaciones están profundamente integradas en un conjunto más amplio de servicios, los clientes están mejor equipados para formular solicitudes fundamentadas y pueden sentir mayor confianza… los clientes no pagarán de más a través de sus solicitudes con el emparejador de precios de vuelos o con el de habitaciones de hotel, porque Expedia.com contrasta esas solicitudes con los precios publicados…»24. Si un cliente «oferta un precio» más alto que el publicado, Expedia cobra el precio más bajo. Si bien Priceline había dominado sobre Expedia y otros servicios «on-line» en cuanto al grado de conciencia de la marca entre los adultos estadounidenses, Expedia fue el sitio de viajes «on-line» más visitado durante ocho meses seguidos, de abril a noviembre de 1999, según Media Metrix25. Tras su OPI de noviembre, que reunió 73 millones de dólares, Expedia se disponía a lanzar su primera campaña de marca, con un presupuesto estimado de 50 millones de dólares. Tanto la fortaleza como la capacidad de ampliación de la marca Priceline iban a ser sometidas a prueba durante el año que acababa de empezar. ¿Cómo debía proceder Priceline para continuar realzando su marca, expandir su franquicia e incrementar los ingresos por encima de los 1.000 millones de dólares, manteniendo, al mismo tiempo, «el compromiso de reducir progresivamente nuestras pérdidas de explotación y mejorar nuestros márgenes»26 que había reiterado a los analistas cuando comenzó el año?

23 Nota de prensa de Expedia, «Expedia and Microsoft Move to Dismiss Priceline Case». 24 Ibídem. 25 Ibídem. 26 Nota de prensa de Priceline.com, «Priceline.com Reports Record Fourth Quarter Financial Results», 27 de enero de 2000.


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Anexo 1


Datos financieros de Priceline, 1998 y 1999 (en miles de dólares)

Ejercicio 1998

Ejercicio 1999

Ingresos

35.933

482.410

Coste de ingresos Coste de producto Garantía de proveedor

33.496 3.029

423.056 1.523

Beneficio (pérdida) bruto

–1.288

57.831

Gastos Costes de garantías, neto Ventas y marketing Gastos administrativos y generales Desarrollo de sistemas y negocios

57.979 24.388 18.005 11.132

998.832a 79.577 27.609 14.023

111.503

1.120.041

–112.791

–1.062.210

Total gastos Pérdidas de explotación Fuente: Nota de prensa de Priceline.com, 27 de enero de 2000.

aDe éstos, 910.400 dólares se refieren a la concesión de garantías a algunas de las compañías asociadas a Priceline durante el cuarto

trimestre de 1999. A United Airlines, por ejemplo, se le otorgaron 5,5 millones de acciones a un precio de ejercicio de 52,625 dólares por acción.


1 de febrero de 2000

18 de enero de 2000

4 de enero de 2000

21 de diciembre de 1999

7 de diciembre de 1999

23 de noviembre de 1999

9 de noviembre de 1999

26 de octubre de 1999

12 de octubre de 1999

28 de septiembre de 1999

14 de septiembre de 1999

31 de agosto de 1999

17 de agosto de 1999

3 de agosto de 1999

20 de julio de 1999

6 de julio de 1999

22 de junio de 1999

8 de junio de 1999

25 de mayo de 1999

11 de mayo de 1999

Anexo 2

27 de abril de 1999

13 de abril de 1999

30 de marzo de 1999

Priceline.com: Ponga precio usted mismo 503-S45

Diagrama de cotización bursátil

PCLN PCLN semanal 180

160

140

120

100 80

60

40

20 0

13

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