407-S03 REV. 16 DE ENERO, 1998
JENNIFER M. SUESSE HERMINIA IBARRA
Jeffrey Smith Jeffrey Smith, presidente de Investment Management Corporation (IMC), permaneció en su despacho después de haber aceptado la que parecía una decisión inevitable respecto a David Johnson. Al día siguiente, Jeffrey despediría a David, vicepresidente de la empresa para gestión de cartera. (El Anexo 1 muestra el organigrama en el momento en que transcurre el caso.) Esta decisión había sido especialmente difícil de tomar. Jeffrey había contratado a David para que trabajara en IMC durante el verano comprendido entre los dos cursos en que éste había estado estudiando su máster en dirección y administración de empresas (MBA). Al año siguiente le ofreció una plaza fija para después de su graduación y desempeñó un papel fundamental en los rápidos ascensos de David en la organización. No obstante, la situación era más compleja. David había trabajado competentemente en muchos aspectos: había desarrollado un grupo numeroso y leal de directores de cartera y constituía el enlace principal entre Investment Management Corporation y el Boston Mutual Fund, cuya cuenta representaba aproximadamente el 30% de los activos que administraba normalmente IMC. La decisión de Jeffrey podía suponer disensiones internas y la pérdida de relaciones con un cliente importante. Pero no parecía haber otra solución: había que despedir a David. En él residía el foco de un conflicto interno muy destructivo para la compañía y que por lo visto no iba a desaparecer mientras David continuara en IMC. Sin embargo, una duda permanecía persistente en la mente de Jeffrey mientras proyectaba un plan detallado para llevar a cabo su decisión.
La empresa Investment Management Corporation, radicada en Nueva York, era una empresa dedicada a la asesoría de inversión. En 1992 proporcionaba empleo a unas 120 personas, 40 de las cuales estaban clasificadas como profesionales. La empresa gestionaba activos por un valor aproximado de 14.000 millones de dólares, que generaban unos ingresos anuales en torno a 16,8 millones. IMC tenía, pues, una explotación rentable. La empresa se había creado en 1978 por varios profesores universitarios de la ciudad, cuyos trabajos sobre modelos econométricos para la evaluación de inversiones en bienes raíces habían llamado la atención de firmas de gestión de inversiones y de intermediarios financieros. El enfoque inicial de IMC había sido enteramente de asesoría. En 1982, las presiones de una plantilla siempre creciente forzaron a los fundadores de la empresa a escoger entre el nuevo negocio y su vida académica, y escogieron lo primero. _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 407-S03 es la versión en español del caso HBS número 9-498-043. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1998 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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La empresa continuó creciendo moderadamente hasta 1987, fecha en que sus fundadores se dieron cuenta de que podían ampliar el negocio con la gestión de inversiones, en lugar de proporcionar únicamente servicios de asesoría a sus clientes. A causa de ello, en 1991, la empresa estaba administrando aproximadamente 7.000 millones de dólares en fondos de pensiones. Otro importante cambio tuvo lugar en 1991, cuando la empresa aceptó la gestión de fondos de inversión mobiliarios. Esta decisión añadió otros 1.000 millones de dólares en activos literalmente de un día para otro.
Jeffrey Smith Jeffrey Smith, máster en economía y dirección de empresas (MBA), formaba parte de IMC desde principios de 1984. Con anterioridad había trabajado en el departamento de investigación de una importante empresa de intermediación financiera. Jeffrey comentaba las razones para el cambio de trabajo: «Me empezaba a aburrir y me sentía un poco atado por algunos de los aspectos burocráticos de una gran organización. No parecía que estuvieran haciendo nada atractivo; consumían su tiempo preocupándose de sus boletines mensuales de noticias. »Cuando uno de los más importantes directivos (de IMC) me preguntó si me interesaba, le contesté que sí. Me la jugué un poco al abandonar un puesto de trabajo bien pagado y confortable para pasar a Investment Management con un salario mucho menor. Si las cosas funcionaban y la empresa crecía, habrían muchas posibilidades. En realidad, había pasado de ser uno más dentro de la plantilla de investigación a dirigir realmente el departamento de investigación de IMC.» Jeffrey Smith fue nombrado presidente de Investment Management Corporation en 1987.
Sam Wilson Sam Wilson, vicepresidente del departamento de inversiones, se había incorporado a IMC en 1985. Su trabajo previo en modelos econométricos le hicieron recomendable dada la orientación de los fundadores de IMC. El doctorado de Sam en economía, y el trabajo que con anterioridad había desempeñado en el departamento de investigación de una importante empresa de gestión de inversiones, le habían preparado para desarrollar una influencia importante en las nuevas investigaciones que se llevaban a cabo para satisfacer las necesidades con que se enfrentaba IMC durante su período de rápido crecimiento. Sam Wilson, al igual que Jeffrey Smith, estaba convencido del servicio singular que IMC ofrecía a los clientes. Una de las primeras decisiones que tomó Jeffrey Smith al ser nombrado presidente fue ascender a Sam al cargo de vicepresidente del departamento de inversiones. Este cargo había sido ejercido anteriormente por uno de los fundadores, aunque sólo de manera esporádica, dada su preferencia hacia los trabajos de investigación. Jeffrey había convencido a este fundador de la compañía de la necesidad de un directivo a tiempo completo en el departamento de investigación de inversiones de IMC.
David Johnson El interés de IMC en reclutar jóvenes y brillantes máster en economía y dirección de empresas fue lo que llevó a contratar a David en el verano comprendido entre sus dos años de permanencia en una escuela de administración de empresas. Su trabajo en el departamento de investigación dio como resultado una oferta a tiempo completo una vez graduado en 1986.
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Desde entonces, la carrera de David progresó rápidamente. Un año y medio después de entrar en la empresa fue nombrado director adjunto de cartera, y ocho meses más tarde fue ascendido a director de cartera. Dos años después, en 1990, fue nombrado vicepresidente de gestión de cartera, dependiendo de él diez directores de cartera.
Discrepancias sobre la orientación estratégica de la compañía A principios de 1991, el grupo directivo de IMC empezó a mantener reuniones para tratar de la orientación de la compañía a fin de aprovechar al máximo las condiciones económicas existentes. La globalización creciente de los mercados financieros comenzó a producir sus efectos sobre el inversor minorista de fondos de inversión mobiliaria porque éstos podían elegir entre una gama más amplia de alternativas internacionales. Durante este tiempo, también se desarrollaron diferentes tipos de fondos de inversión mobiliaria, como fondos indexados, fondos de derivados financieros, y otros. Los “babyboomers” maduros y el crecimiento de los planes de retiro (por ejemplo 401k) facilitaron el crecimiento rápido de los fondos de inversión mobiliaria. Durante una de dichas sesiones, David sugirió que IMC debía aceptar la responsabilidad de una mayor proporción de gestión de fondos de inversión mobiliaria, especialmente del Boston Mutual Fund. Sam Wilson, vicepresidente del departamento de investigación, formuló algunas preguntas con respecto a la estrategia propuesta por David. Observó que la empresa no tenía el personal necesario para gestionar fondos de inversión mobiliaria adicionales y, por tanto, corría el riesgo de diluir sus esfuerzos. También hizo notar que la competencia distintiva de la firma se había desarrollado en la gestión de inversiones inmobiliarias y que habían sido las habilidades relacionadas con ella las que habían dado a la empresa una buena reputación y resultados positivos. El punto de vista de Sam sostenía que, en tiempos económicamente difíciles, las empresas de gestión de inversiones progresan o fracasan según su estrategia. Creía firmemente que la especialidad en bienes raíces era recomendable para los próximos años. Smith comentó sobre aquella reunión y sobre otros hechos que tuvieron lugar inmediatamente después: «Dijimos que la sugerencia de David era interesante, pero que nos parecía demasiado “rupturista” en aquel momento. Dijimos que continuaríamos considerándola. »Lo que ocurrió durante los meses siguientes fue que, a pesar de que el asunto nunca volvió a salir en ninguna de nuestras reuniones directivas, cada vez había más gente que hablaba de él. »Es difícil decir de dónde habían surgido apoyos a esta idea. Algunos me dijeron que Bernie Rogers (un director de cartera), que gestionaba la mayor parte de los fondos de inversión mobiliaria que teníamos en aquel momento, había empezado a ganar prestigio dentro de la organización, lo que podía ser o no reflejo de su actividad. Otros directores de cartera empezaron entonces a preguntarse si no podrían ganar mucho más dinero si empezaban a aceptar algunos de estos fondos de inversión mobiliaria. »Aparentemente, lo que ocurrió en aquel momento es que, con la ayuda de David, Bernie había logrado conseguir una mayor proporción de fondos de inversión mobiliaria del Boston Mutual Fund. Obviamente, nuestros activos y nuestros ingresos crecieron. Un par de los otros directores de cartera fueron trasladados a los nuevos fondos y nuevas personas se hicieron cargo de los negocios habituales.
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»El rápido crecimiento de los ingresos era muy agradable para todos nosotros, particularmente para los directivos de mayor rango. »Yo había tenido algunas dudas sobre ello. Recurrí a Sam Wilson y le pregunté si no estaríamos dejando demasiada vía libre a David. Estuvo de acuerdo en principio, pero dijo que, en el fondo, estábamos siendo coherentes con nuestra filosofía básica. En vista de ello, pensé: muy bien, ¡vamos a continuar de este modo!» Algunos meses más tarde, las diferencias de orientación se hicieron evidentes. En una reunión de dirección se había propuesto que la empresa ampliara internacionalmente sus actividades de inversión en bienes raíces. David presentó objeciones, indicando nuevamente su preferencia por la expansión en la actividad de fondos de inversión mobiliaria. Jeffrey describió ésta y sucesivas reuniones como sesiones difíciles conducidas por David y apoyadas muy fuertemente por un grupo de directores de cartera y uno o dos miembros del departamento de investigación. En aquel momento, Jeffrey mostró claramente su confianza en el acierto primordial de la estrategia de inversión en bienes raíces e indicó que la empresa no debería ampliar aún más sus actividades en fondos de inversión mobiliaria. Jeffrey describía así la respuesta de David: «Con una ira algo contenida, me lanzó la propuesta de que podía captar algunos de los directores de cartera y una o dos de las personas del grupo de investigación y marcharse para establecerse por sí mismo y continuar esta actividad. »Quedé anonadado. No recuerdo si llegué tan siquiera a decir algo. »Unas dos semanas más tarde, después de haber aclarado mis ideas, llamé a David a mi oficina y le expliqué que, en mi opinión, la empresa había funcionado bien y que él había contribuido de manera importante al éxito. Expliqué que una de las causas de la buena marcha de la compañía residía en que habíamos permanecido dentro del camino trazado y que creía firmemente que algunas de las cosas que pretendía David no nos ayudarían. También indiqué que la amenaza de llevarse a una parte del personal y establecerse por su cuenta no podía tener efectos positivos en la organización. Si deseaba continuar en la compañía debería comprender que a pesar de que tenía la libertad de presentar nuevas ideas, una vez que se hubiera resuelto no continuarlas tendría que aceptar la decisión. Si pensaba que no podía hacerlo, deberíamos iniciar un proceso racional de ruptura de nuestros vínculos.» Jeffrey pensó que esta reunión había resuelto sus diferencias hasta que, unos meses más tarde, Sam Wilson se precipitó a su oficina después de una reunión entre los directores de los departamentos de inversión y cartera. «Sam estaba completamente alterado. Dijo que, en contraste con el decoro de persona educada que habitualmente mantenía en nuestras reuniones, él y David se habían enzarzado en una discusión a gritos, cada uno de ellos chillando a los subordinados del otro.»
Un incidente crítico El conflicto entre los departamentos de gestión de cartera y de inversiones no desapareció. En realidad, Sam había estado proporcionando a Jeffrey un resumen mensual de pequeñas crisis. Jeffrey describió de esta manera un incidente ocurrido durante la primavera de 1992. «Sam entró en mi oficina muy alterado. Acababa de regresar de una reunión con su personal de investigación, David Johnson y algunos de los directores de cartera de David. Dijo que, 4 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gerencia de la Compensaci?n course at UTH, from January 2017 to July 2017.
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durante la reunión, Bernie Rogers le había acusado de tratar de mantener su imperio en perjuicio de la organización. »Varios de los investigadores estaban trabajando en determinados proyectos cuando llegó David y les comunicó que dejaran lo que estaban haciendo y se pusieran a preparar un análisis que duraría aproximadamente una semana. Los investigadores reaccionaron de manera reticente en un primer momento, ya que ello significaba no cumplir los plazos previstos. Sin embargo, David lo exigió aplicando todo el peso de su cargo y, literalmente, les amenazó con que sería perjudicial para sus carreras no hacer lo que les decía. Un miembro del grupo estuvo de acuerdo con David y al final todos aceptaron. »Sam no descubrió lo ocurrido hasta la semana siguiente, cuando el informe que esperaba no llegó. Cuando habló con su personal, le dijeron que David había dicho que yo había estado de acuerdo en cambiar las prioridades. Sam tuvo entonces un encuentro con David y algunos miembros del personal involucrado. Durante esa reunión, David dijo muy pocas cosas, pero Bernie, que frecuentemente hablaba en lugar de David, dijo que los investigadores estaban equivocados. No sólo yo no había autorizado específicamente el cambio de prioridades, sino que una de las razones por las que ellos tenían que hacer lo que hicieron era que yo, como presidente, no había asignado a aquella investigación el suficiente grado de prioridad. »Evidentemente, el cliente principal de Bernie, el Boston Mutual Fund, lo había pedido; de hecho lo había exigido, como si formara parte de los servicios de asesoría. »Sam señaló que existían procedimientos para la coordinación interdepartamental. Si hubiera habido una razón de peso para interrumpir el curso de los acontecimientos, se hubiera podido hacer, pero siempre a través de Sam. »Sam preguntó directamente a David por qué no había acudido a él pidiéndole el cambio. En ese momento, David le pasó la pelota nuevamente a Bernie diciendo que por aquel entonces el asunto no parecía muy importante.»
La decisión Dado que a Jeffrey le parecía que David continuaba cuestionando la orientación estratégica de la empresa y estimulando la disensión interna respecto de la dirección, veía claro que debía pasar a la acción. «El dilema al cual me enfrento es que no solamente perderé a alguien muy valioso para la organización y que correré el riesgo de perder un cierto número de otros directores de cartera, además de algunas personas del grupo de investigación, sino que también corro el riesgo de perder negocio. Por otra parte, si no actúo, tendré asegurados conflictos y alteraciones en el funcionamiento de IMC. »La naturaleza de las relaciones del Boston Mutual Fund con David pueden haber llegado al punto en el que si éste se establece por su cuenta, es probable que acudan a él. Nuestros activos bajarían considerablemente, y también nuestros ingresos.» El dilema había afectado a Jeffrey de manera dramática: «No puedo dormir bien. Me pasa algo muy especial, duermo unas horas, luego estoy despierto otras varias y a continuación duermo alguna más.
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»He vuelto a fumar otra vez y bebo con más frecuencia. El peor indicador es el hecho de que mi familia muestra signos de acusar esta tensión. Mi esposa y mis hijos han empezado a organizar una serie de actividades alrededor mío, en vez de hacerlas conmigo. Pasan la mayor parte del tiempo con cosas que no me incluyen. »Evidentemente, me he preocupado del impacto de todo ello en la organización, en el negocio. Pero la segunda preocupación dominante es con respecto al impacto en el individuo. David es una persona que me gusta, y por su parte ha contribuido de manera significativa a la firma. Me ha alegrado mucho el hecho de que le hayamos podido ayudar, promocionándole a un nivel importante muy rápidamente. »Me pregunto asimismo si los hechos ocurridos han estimulado en mí viejos temores y en qué grado estos temores pueden haber provocado confusión o equivocado mi criterio en cuanto a la decisión que produzca los menores perjuicios a IMC. Las probables consecuencias para IMC por permitir que David continúe parecen tan poco satisfactorias como las posibles consecuencias derivadas de despedirlo. »¿Es mi interpretación de estos acontecimientos y mi decisión lo mejor para los intereses de IMC? ¿Qué otras alternativas se podrían considerar?»
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Anexo 1
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Organigrama
Director del consejo
Presidente Jeffrey Smith
Vicepresidente finanzas
Vicepresidente departamento legal
Vicepresidente departamento de inversiones
Vicepresidente dirección de cartera
Sam Wilson
David Johnson
Vicepresidente de marketing
Vicepresidente de administración
Investigación Acciones Economía
Tecnología Obligaciones Comercio
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