303-S22 25 DE AGOSTO, 2000
JOSEPH BOWER
Belmont Industries, Inc. (D) Cuando Pierre Dupuys estaba revisando la estructura salarial de Belmont con el directorio de la compañía, recibió una llamada de Colin Strage, antiguo miembro del directorio a quien el grupo inversor europeo había invitado a permanecer en la compañía. En consecuencia, Strage se había convertido en el director externo con mayor antigüedad del directorio. La intención de Strage era analizar el esquema de compensación armado por el antecesor de Dupuy, Roger Salem, con Arthur Fogler, vicepresidente de ingeniería. Alrededor de diez años antes, Salem había acordado un esquema especial con Fogler. Sus objetivos principales habían sido, por un lado, retener a Fogler en Belmont, y, por el otro, evitar grandes incrementos salariales futuros para Fogler y, tal vez, para otros miembros de la plana gerencial de la compañía. Fogler había recibido una oferta para hacerse cargo del departamento de ingeniería de la empresa más grande y agresiva del sector, con un paquete de compensaciones que incluía un importante aumento en salario y beneficios ejecutivos adicionales. Uno de los objetivos secundarios del acuerdo había consistido en brindarle una posibilidad de «salida elegante» al hijo de Fogler, Arthur Flogler, hijo, ingeniero de diseño y autodidacta, que en ese momento se desempeñaba en el equipo de ingeniería de Belmont. Algunos consideraban que Fogler Jr. tenía un «cortocircuito genético». De hecho, había sido responsable de algunos de los mejores y de los peores desarrollos de diseño del departamento. Si bien no había un acuerdo general en cuanto a la capacidad técnica de Fogler hijo, existía unanimidad en el personal en relación con su «personalidad desagradable, su arrogancia y su incapacidad para trabajar con otras personas». El acuerdo entre Salem y Fogler abarcaba tres aspectos: 1) Belmont no se opondría a que Fogler y su hijo organizaran una empresa de diseño propia, siempre y cuando dicha empresa no trabajara en las áreas de ingeniería específicas de Belmont; 2) Fogler sólo podría dedicar su «tiempo libre» a colaborar con su hijo en los temas de ingeniería de la nueva empresa, y 3) tendría que haber una separación total entre ambas compañías en términos de desarrollo técnico, es decir, no podrían tener «productos de diseño», ni proveedores ni clientes en común. «No me gustó el acuerdo, cuando Salem me lo mencionó, Pierre», le dijo Strage a Dupuys en relación con el esquema de compensación de Fogler durante el descanso a media mañana de la reunión de directorio. «Mi filosofía es que cuando un ejecutivo –con un precio acordado de buena fe– se une a un equipo, renuncia a la posibilidad de jugar en otro equipo. El acuerdo con Arthur Fogler viola esa filosofía, pero Salem estaba tan decidido que pensé que no había mucho que hacer al respecto. Es más, no creo que Salem haya consultado su plan con otros miembros del directorio. En ese momento yo era el presidente del comité de compensaciones del directorio y el tema jamás se trató.
______________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 303-S22 es la versión en español del caso HBS número 9-301-020. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2000 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Belmont Industries, Inc. (A)
»En los años siguientes, cada vez que le preguntaba a Salem sobre este asunto, me respondía que funcionaba bien. El desempeño de Fogler como jefe del departamento de Belmont es excelente. Me dicen que es el mejor del sector. A la competencia le encantaría tenerlo y sé que todavía le hacen ofertas. »Sin embargo, también me han llegado comentarios críticos de otros miembros de la plana gerencial. En la última cena de directorio, se me acercaron dos de los vicepresidentes. Los rumores indican (y me parece que son ciertos) que la compañía de Fogler está creciendo a tal punto que las regalías de sus diseños de ingeniería la han convertido en una empresa bastante valiosa. Si Arthur padre decidiera jubilarse y vender su parte, sería un hombre muy rico. »¡Creo que tenemos que avanzar en este tema, Pierre! ¿No deberías informar de esta situación al directorio? No estoy sugiriendo que Fogler se haya comportado mal. Ha seguido al pie de la letra las instrucciones de Salem. Nuestros nuevos electrodomésticos de consumo masivo son tan buenos que tenemos una verdadera oportunidad de quitarles participación a nuestros competidores nacionales y extranjeros. No obstante, este acuerdo no es justo. ¿Y si los otros piden un acuerdo similar? Tienes más probabilidades de realizar cambios, mientras seas nuevo en la compañía. ¡Debes hacer algo… ahora!» Dupuys estaba preocupado. Ellen Carey, encargada de la nómina confidencial, le había explicado el acuerdo de Fogler poco después de su ingreso en la compañía. Carey le había comentado que no había documentación del acuerdo y que pensaba que se trataba de un acuerdo de caballeros entre Salem y Fogler. Dupuys recordaba que la situación lo había inquietado un poco, pero, frente a otras presiones, no se había detenido a pensar más en el asunto. Sabía que Fogler, viudo, trabajaba muchas horas en Belmont. No solía tomarse vacaciones y vivía para descifrar «enigmas de ingeniería» y «ayudar» a su único hijo. Estaba seguro de que Fogler había cumplido al pie de la letra el acuerdo con Salem. Dupuys sospechaba que Peter Vail, vicepresidente de ventas, era uno de los miembros del equipo gerencial «más disconformes» con el esquema compensatorio de Fogler. Vail era un «turco joven», en extremo competente –según la opinión de Dupuys- y ansioso por ascender dentro de Belmont y en la esfera social. Su esposa apoyaba estas ambiciones con constantes comentarios sobre la capacidad de su marido cada vez que se le presentaba una oportunidad. Dupuys también sabía que la gerencia alta y media de Belmont respetaba a Vail y confiaba en él. Representaba un factor clave en el éxito potencial de la nueva línea de productos de consumo masivo. Por último, Dupuys era consciente de que Peter Vail contaba con una amplia exposición y excelente reputación en el sector. En el mes de junio, Vail había sido el orador principal en la convención anual del sector, que además lo había designado vicepresidente de la asociación. Este honor implicaba que, en tres años, Vail se convertiría en el presidente más joven de su historia. Esa noche, mientras tomaba una copa con su esposa y le confiaba sus preocupaciones, Dupuys se preguntó en voz alta: «¿Qué debo hacer?».
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