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507-S19 ENERO 16, 2008

JOHN QUELCH ANNA HARRINGTON

Samsung Electronic Company: Operaciones de Mercadeo Global En agosto de 2003, Eric Kim, vicepresidente ejecutivo de operaciones globales de mercadeo de Samsung Electronics Company (SEC), estaba complacido con la última posición de Samsung en la clasificación anual de Business Week de las marcas más valiosas del mundo. “Este año somos el número 25, con una valoración estimada de $10.800 millones, un alza de 31% desde el puesto 34 y los $8.300 millones del año pasado. Somos la única marca coreana que está en la lista de las principales 100, fuimos la que tuvo el mayor crecimiento de las 100 marcas en el 2002, y nos estamos acercando a Sony, que este año ocupa el puesto 20, con una valoración de $13.200 millones, en comparación con el puesto 21 y los $13.900 millones del año pasado. Cuando Kim se convirtió en jefe de mercadeo, en el 2000, Samsung ni siquiera estaba en la clasificación. “Hace diez años, Samsung era una marca de productos básicos de tercer nivel con muy poca diferenciación de productos,” señaló Kim. “Ahora, estamos tocando a la puerta de la liga principal, antes de lo que yo lo hubiera imaginado”. Kim y la alta gerencia de Samsung se reunirían pronto para analizar de qué forma Samsung podría llegar a estar entre a las primeras 10 marcas en el 2005, completando la transformación de la compañía de una marca perdedora a una marca exitosa. La labor de Kim era encabezar los esfuerzos de mercadeo global y desarrollo de marca con el fin de alcanzar esta meta. Como explicó Kim: “Lograr un elevado nivel de conocimiento de marca es el primer paso. Hemos hecho esto. Pero convertirse en una marca realmente preferida es un desafío completamente diferente.”1

Antecedentes y Estrategia de la Compañía Los orígenes del conglomerado Samsung se remontaban a 1938, cuando la compañía fabricaba productos agrícolas. En la década de 1970, la compañía se concentró en la construcción naval, productos químicos y textiles.

1 “Samsung Electronics Marketing Special: Brand Reloaded—analyzing the world’s fastest growing brand,” CLSA Emerging Markets, mayo del 2003. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 507-S19 es la versión en español del caso de HBS número 9-504-051. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Samsung Electronic Company: Operaciones de Mercadeo Global

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Samsung Electronics Company (SEC)2 fue fundada en 1969, principalmente como un fabricante de aparatos de televisión en blanco y negro de bajo costo. En la década de 1970, Samsung adquirió una empresa de semiconductores, preparando así el terreno para el crecimiento futuro de productos electrónicos. Durante toda la década de 1980, SEC abasteció a los mercados globales con cantidades masivas de mercancías tales como televisores, VCRs y hornos de microondas. La compañía vendía sus productos a fabricantes de equipo original (OEMs, por sus siglas en inglés), que los revendían bajo sus marcas más conocidas. Durante este tiempo, la misión de la compañía puso cada vez más énfasis en la calidad de la manufactura y el liderazgo técnico, especialmente liderazgo entre las compañías que fabricaban productos electrónicos de consumo. Las utilidades de estas actividades eran reinvertidas en investigación y desarrollo (I&D) y en una manufactura con tecnología de punta y actividades de la cadena de aprovisionamiento. En 1997, después de la crisis financiera asiática, las ventas de SEC fueron de $16.000 millones, con utilidades netas negativas. En ese momento, la supervivencia misma de la compañía parecía estar en peligro, lo que motivó esfuerzos importantes de reestructuración. La deuda de $15.000 millones que Samsung tenía en 1997, en el 2002 se redujo drásticamente a $4.600 millones. En este período los márgenes netos aumentaron de -3% a 13%. De hecho, la crisis financiera asiática suministró el ímpetu necesario para el cambio, obligando a la compañía a despedir 29.000 trabajadores y a vender activos corporativos por un valor de $2.000 millones. Tal como explicó Kim: “La crisis económica, en mi opinión, inculcó en la gente la necesidad de un sistema que pudiera crear una proposición de valor flexible y duradera única para Samsung, productos que nos diferenciarían de nuestros competidores.3 En el 2002, Samsung registró utilidades netas de $5.900 millones sobre las ventas de $44.600 millones, en comparación con $2.800 millones y $28.000 millones en 1999. (El anexo 1 muestra el crecimiento de ingresos y utilidades entre 1997 y 2002.) En el 2003, las acciones de Samsung eran las más populares entre las de todas las compañías de mercados emergentes, debido en parte a prácticas de divulgación relativamente transparentes. Más de la mitad de las acciones de Samsung estaba fuera de Corea y el precio de las acciones había aumentado 10 veces entre 1997 y 2002. La compañía tuvo una capitalización de mercado de $41.000 millones en el 2002, lo que la convirtió en la más grande compañía asiática de productos electrónicos de acuerdo con esta medida. El Presidente del Consejo Directivo de SEC, Kun Hee Lee, dirigió la transformación. En 1993, Lee lanzó la “nueva iniciativa de gestión”, que replanteó a Samsung como un líder global de negocios. Fueron los cambios derivados de dicha iniciativa los que salvaron a la compañía durante la crisis financiera asiática y racionalizaron a la compañía para convertirla en una empresa rentable. Durante toda la década de 1990, Lee pidió que se replantearan los principios fundamentales y preparó el terreno para el compromiso a largo plazo con la inversión en innovadores productos de primera calidad y valor de marca. Después de la nueva iniciativa de gestión del presidente del directorio y del nombramiento de Yun Jong Yong como vicepresidente del directorio en 1997, la compañía aplicó una audaz combinación de estrategias, muchas de las cuales contradecían aparentemente las opiniones generalmente aceptadas.

2 Todas las referencias de Samsung o SEC aluden a Samsung Electronics Company y no a otras compañías afiliadas o al

conglomerado Samsung. 3 “Samsung Electronics Marketing Special: Brand Reloaded—analyzing the world’s fastest growing brand,” CLSA Emerging

Markets, mayo del 2003.

2 This document is authorized for use only in Estrategia y Marketing Global MBA 1? C 2016 MFC by Alejandro Fern?ndez Coya, University of Palermo (UPAL) from March 2016 to September 2016.


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Integración Vertical En lugar de subcontratar la producción con proveedores externos y transferir de ese modo la inversión de capital y el riesgo de inventarios, Samsung siguió comprometido con la manufactura como una competencia medular. “Si nos salimos de la manufactura, tendremos pérdidas”, declaró Yun. “Hoy día, todo el mundo puede obtener la misma tecnología. Pero eso no significa que puedan fabricar un producto avanzado.”4 Entre 1998 y el 2003, Samsung invirtió $19.000 millones en nuevas fábricas de chips. En junio del 2003, la compañía reveló planes para invertir $17.000 millones en plantas de manufactura de TFTLCDs* (utilizadas en productos tales como televisores de pantalla plana y pantallas de computador) en los próximos 10 años. Samsung se aseguró de que sus plantas siguieran siendo competitivas al obligarlas a competir con compañías externas por negocios internos. Por ejemplo, un grupo de manufactura interno competía con Sumitomo Chemical Company de Japón para brindar a la compañía sus filtros de color. Samsung también era flexible en su elección de ubicación para sus plantas. Por ejemplo, para mantener los costos bajos, en el 2003 la compañía operaba 12 plantas de manufactura en China. De un modo similar, se estableceron en la India instalaciones de Investigación y Desarrollo, para aprovechar la ventaja de abundante capital humano relativamente de bajo costo de ese país, especialmente en el sector de tecnología. La tendencia a fabricar productos de consumo masivo ("commoditization") y la presión descendente sobre los precios y márgenes eran un argumento en contra de la integración vertical. Para evitar la trampa de la fabricación de productos de consumo masivo, Samsung fabricaba a la medida tanta cantidad de su producción como fuera posible. Por ejemplo, más de la mitad de sus chips de memoria era pedidos especialmente para Dell, Microsoft e incluso Nokia. Como resultado de la fabricación a la medida de una oferta oportuna y confiable de chips, los precios promedio de Samsung estaban un 17% por encima de los niveles de la industria. El mercado de telefonía móvil era otra categoría en la que los precios de Samsung eran más elevados que el promedio de la industria. Samsung veía la integración vertical y la inversión en instalaciones de manufactura y de investigación y desarrollo no como un costo fijo sino más bien como una fuente de flexibilidad y control sobre todo el proceso de producción. Mientras el modelo típico era subcontratar la manufactura y concentrarse en competencias medulares, Samsung ponía énfasis en la manufactura como competencia medular por derecho propio. Énfasis en el Hardware A diferencia de rivales como Sony y Apple, Samsung decidió no desarrollar software ni contenido patentados como música, películas y juegos de video. Los expertos de la industria objetaban eso, porque los ciclos de vida del hardware se estaban volviendo cada vez más cortos y el contenido ofrecía márgenes más altos. La estrategia de Samsung, sin embargo, era concentrarse en hardware y dispositivos y colaborar con los proveedores de contenido cuando fuera adecuado. Los ejecutivos de Samsung afirmaban que este enfoque de “arquitectura abierta” daba como resultado que los clientes pudieran acceder a más software a través de sus dispositivos que con los productos

4 Citado en Cliff Edwards et al., ‘‘The Samsung Way,’’ BusinessWeek, 16 de junio de 2003, pp. 56---64. * N. del T.: TFT-LCD (Thin Film Transistor-Liquid Crystal Display) es una variante de pantalla de cristal líquido (LCD) que usa tecnología (TFT) de transistor de película delgada. (tomado de Wikipedia)



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de sus competidores. Además, apuntaban a los crecientes desafíos asociados a la protección de contenido patentado de la piratería. En el 2000, los altos ejecutivos de Samsung afirmaron que, para el 2005, querían ser tan fuertes como Sony. El software estaba desempeñando una función cada vez más importante en los negocios globales de Sony, diferenciándola de Samsung. Kim comentó la estrategia de Sony de la siguiente forma: Sony ha tenido 20 años más que Samsung para desarrollar su marca global y gasta tres veces más que nosotros en publicidad cada año. Pero, no se equivoquen, ellos han hecho un gran trabajo. Todos recordamos el televisor Trinitron de Sony y el Walkman de Sony como grandes innovaciones guiadas por el consumidor. En Samsung, no veo una razón para no tener una marca tan fuerte como la de Sony. Tecnológicamente, estamos más diversificados que Sony, lo que nos da una mayor posibilidad de explotar la convergencia digital. Sony fabrica tantos productos en China como Samsung. Por otro lado, nosotros no hemos invertido en software ni contenido de entrenimiento, y no estamos involucrados en juegos para computador, lo que, a través de PlayStation, representa una de las categorías más rentables de Sony. Quizá como resultado, Sony tiene una imagen más de moda que Samsung y un atractivo mayor para el mercado juvenil. Amplitud de Productos La diversificación de productos de Samsung diferenciaba a la compañía de sus competidores, muchos de los cuales se concentraban en una única categoría. Nokia, por ejemplo, se especializaba en teléfonos celulares y era el líder en participación mundial del mercado. Sony era más conocido por los productos electrónicos de consumo e Intel se concentraba en la producción de chips. En contraste, los departamentos de Investigación y Desarrollo y manufactura de Samsung abarcaban múltiples categorías, como lo indica el desglose de ventas y utilidades que aparece en la tabla A. Tabla A Desglose de Ventas y Utilidades Operativas de Samsung, 2002 Ventas Semiconductores

Utilidades Operativas

$ 11.000 mm

$3.100 mm

Telecomunicaciones

11.000 mm

2.500 mm

Medios Digitales

13.900 mm

600 mm

Aparatos Digitales

3.800 mm

200 mm

Otros

4.800 mm

400 mm

Fuente: Samsung Electronics Company

La compañía había recorrido un largo camino desde mediados de la década de 1980, cuando fabricaba electrodomésticos baratos, incluyendo televisores, hornos de microondas y VCRs. Siguiendo la nueva iniciativa de gestión del Presidente del Directorio de SEC, en 1993, Yun reenfocó a la compañía en la innovación de productos de mayor calidad en todas las categorías en 1997. Este esfuerzo dio frutos. En el 2003, se asociaba a la compañía con los productos más avanzados, como televisores LCD y teléfonos celulares con video. En el 2002, la compañía recibió cinco premios por



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excelencia en diseño industrial, empatando en el primer puesto por número de premios. En todas sus principales categorías de productos, Samsung era una de las tres principales marcas por participación de mercado (ver tabla B) Tabla B Posición de Mercado de Samsung por Categoría Categoría

Participación Global de Mercado

Lugar de Samsung

Competidores Clave

TV de Pantalla Grande

32%

1

Sony (25%), MItsubishi (25%)

Teléfonos Celulares

10%

3

Nokia (36%), Motorola (15%)

Memoria Flash

14%

2

Intel (27%), Toshioba (11%) Advanced Micro (10%)

Pantallas LCD

18%

1

LG Philips (17%)

Reproductores MP3

13%

3

Sonicblue (18%), Apple (17%), Creative (12%)

Chips DRAM

32%

1

Micron (19%)

Reproductores de DVD

11%

3

Toshiba (15%), Sony (14%), Panasonic (!0%)

Hornos de Microondas

25%

1

LG (22%), Galanz (19%)

Fuente: Adaptado de “The Samsung Way,” BusinessWeek, junio del 2003, pp. 56–64.

Samsung era el fabricante global número uno de DRAM (los chips de semiconductores usados principalmente en PCs), SRAM (usados en teléfonos celulares y cámaras portatiles) y los chips flash NAND (usados en productos como cámaras digitales y reproductores MP3). Esta diversidad permitía a Samsung soportar los ciclos de chips. Los chips NAND producidos por Samsung eran cada vez más preferidos con respecto a los chips NOR producidos por Intel, porque podían almacenar tres veces más información por el mismo precio. Samsung ya controlaba más de la mitad del mercado de NAND, que, según las proyecciones, alcanzaría ventas de $7.000 millones en el 2005. Debido a la creciente popularidad de la tecnología NAND, Samsung se estaba acercando a Intel en términos de ingresos derivados de chips flash (véase el anexo 2). En el campo de las telecomunicaciones, Samsung era un proveedor líder de los nuevos teléfonos digitales CDMA5 y de las pantallas LCD de película delgada, que se preferían para PCs, teléfonos celulares y televisores. Como resultado, Samsung se convirtió en el proveedor preferido de teléfonos celulares para Sprint. En 1997, Sprint empezó a vender teléfonos SEC que llevaban la marca Samsung, tal como el SCH-3500, un modelo plateado sumamente popular en forma de concha de almeja. En la industria de teléfonos celulares, de $60.000 millones, Samsung ocupaba un sólido tercer lugar, acercándose a Motorola, en el puesto número dos. En el 2002, Samsung tenía 10% del mercado mundial (en comparación con el 2,7% en 1999). A diferencia de otros importantes fabricantes de teléfonos celulares, Samsung estaba creciendo con rapidez a pesar de sus precios más altos. Samsung producía sólo teléfonos celulares de alcance medio y elevado precio, lo que permitía a la compañía pedir precios más altos que el promedio (aproximadamente 20% más altos) que cualquiera de los dos participantes principales, Nokia y Motorola. Samsung fue el primero en introducir los teléfonos con pantalla a colores en Estados Unidos, en el 2002. Mientras las ventas de Samsung crecieron 51% en el 2002, las de Motorola crecieron un escaso 4% y las de Nokia se mantuvieron sin variación. Además, 5 Code Division Multiple Access (CDMA), o sea acceso múltiple por división de código, era la principal tecnología inalámbrica digital ofrecida para teléfonos celulares en Estados Unidos, Corea del Sur, Japón y China. La tecnología CDMA ofrecía a los usuarios varias ventajas, incluyendo comunicaciones de voz más claras y más tráfico en la red a una mayor velocidad. Las estimaciones indicaban que más de 100 millones de clientes en todo el mundo ya usaban la tecnología CDMA en sus aparatos móviles.



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si bien Samsung ocupaba el tercer lugar en términos de teléfonos vendidos, recientemente había superado a Motorola en términos de ingresos. Los teléfonos móviles explicaban una participación creciente de las ventas globales de Samsung. Samsung había sido durante mucho tiempo un líder en televisores con pantalla de cristal líquido (LCD) debido a su capacidad de producción masiva a bajo costo. En el 2003, Sony, el líder global de participación en televisores durante décadas, entró en una joint venture con Samsung para producir LCDs, con el fin de evitar los desembolsos adicionales de capital necesarios para fabricar sus propias LCDs. Como lo muestra el anexo 3, los televisores LCD de alto precio eran una categoría en crecimiento, y Samsung estaba cosechando los beneficios de su decisión de producirlos masivamente. En el 2003, Samsung presentó un revolucionario televisor con LCD de 57 pulgadas, un tamaño que no había sido tocado por esta tecnología. Innovación de Productos Digitales Bajo la dirección de Lee, el presidente del Directorio, a finales de la década de 1990 la gerencia de SEC decidió que la esperada transición de tecnología analógica a tecnología digital daba a Samsung una oportunidad única de alcanzar a sus rivales más conocidos. Él y casi todos sus colegas apostaron el futuro de la compañía a la tecnología digital. Seis años más tarde, esto dio como resultado un flujo incesante de nuevos productos digitales provenientes de 17.000 científicos, ingenieros y diseñadores que trabajaban en los centros de I & D de Samsung, un esfuerzo que tenía un costo de $2.450 millones anuales. La inversión en tecnologías digitales mediante la atracción y retención de talento científico de alto nivel preparó el camino para que Samsung se concentrara en productos de primera calidad. Los cuatro o cinco productos más prometedores de cualquier año eran designados productos fundamentales y recibían un creciente apoyo de mercadeo. Había usualmente alrededor de 20 candidatos al estatus de productos fundamentales. Desarrollar un producto fundamental era una insignia de honor para los diseñadores e ingenieros de Samsung. Según Lee, “sólo el año pasado, Samsung llevó al mercado una impresionante gama de productos que representan a ‘los pioneros’ en sus respectivas industrias. Además de ser los pioneros en tecnología, los productos Samsung están también estableciendo nuevas normas para el desempeño de calidad y diseños premiados.”6 Gracias a las múltiples capacidades tecnológicas de sus múltiples ingenieros y diseñadores, procesos más rápidos de toma de decisiones, y menores niveles de burocracia organizacional, Samsung podía llevar un concepto desde el tablero de dibujo a la comercialización en cinco meses (en comparación con los 14 meses cinco años antes), el doble más rápido que sus rivales japoneses. Como resultado, Samsung podía renovar su línea de productos con el doble de frecuencia. Los ciclos de vida de los productos se acortaban y los precios caían rápidamente a medida que los productos de la competencia alcanzaban al innovador. Yun denominó a esto la “teoría Sashimi”, comparando los productos de nueva tecnología con el pescado: se vende a precios elevados en el primer día, cuando están frescos, pero los precios caen drásticamente después de eso.7 Yun explicó: “En la etapa analógica, era bastante difícil para el recién llegado alcanzar a los demás”. Ahora en la era digital, “si uno llega dos meses tarde, está muerto. De manera que la

6 Informe Anual de Samsung, 2002. 7 Pete Engardio y Moon Ihlwan, ‘‘Samsung’s ‘Sashimi Theory’ of Success,’’ BusinessWeek, 11 de junio del 2003.



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velocidad y la inteligencia son lo que importa. El jurado todavía debe decidir quienes serán los ganadores en la era digital.”8 Convergencia Digital Debido a su concentración en productos digitales en múltiples categorías. Samsung estaba listo para convertirse en el líder de la era de la convergencia digital. El concepto de convergencia digital se refiere a dos tendencias: la fusión de diferentes tecnologías dentro de un producto importante, y múltiples tecnologías conectadas por una red importante. Ejemplos de lo primero son el Teléfono Smart Palm basado en OS, que combina características del teléfono celular y Palm Pilot, el Reloj Teléfono “Dick Tracy” y el Teléfono Cámara SPH-i700. Se proyectaba que los teléfonos cámara alcanzarían un 14% del mercado global de teléfonos celulares a finales del 2003. El teléfono inalámbrico se estaba convirtiendo así en algo más que un teléfono, y Samsung anticipaba incontables aplicaciones. Frente al televisor, el dispositivo podía funcionar como un control remoto y ser usado para programar. Fuera de casa, el dispositivo podía ser usado como mapa de caminos. En el 2003, Samsung ya había llevado un grado de convergencia a muchos de sus productos, aportando revolucionarias innovaciones en muchas áreas. El centro Wireless Home AV permitía a los consumidores navegar por la Red desde las pantallas de sus televisores. El semiconductor “Systems-in Package” combinaba una unidad de procesamiento central móvil (CPU), memoria flash NAND y SDRAM para usar en productos móviles. (Una presentación de Samsung sobre la forma en que la convergencia digital podría impactar la vida de los consumidores se presenta en el anexo 4.) A una mayor escala, Samsung anticipaba un futuro en el que un solo dispositivo podría controlar todos los dispositivos electrónicos de una casa. Con este fin se creó el complejo de apartamentos Tower Place en Seúl, para mostrar las posibilidades de la casa digital del futuro. “Estamos haciendo que los Jetsons sean una realidad,”9 presumió Kim. Entre muchas comodidades digitales, el complejo de departamentos digitales ofrecía pantallas de reconocimiento de pantalla táctil en lugar de llaves y un Home PAD a control remoto que operaba todos los dispositivos electrónicos dentro de la casa. Samsung anticipaba que los propios aparatos digitales convergerían, como lo habían hecho las redes y servicios. Aparatos individuales que integraran múltiples servicios reemplazarían a los múltiples dispositivos. Además, la convergencia digital llevaría a una creciente conectividad de los aparatos a través de redes alámbricas e inalámbricas como la banda ancha. Como resultado, el número de servicios disponible para cada usuario y, por consiguiente, los flujos potenciales de ingresos se ampliarían. Tal como declaró Yun: La convergencia digital llevará a la red omnipresente. La capacidad informática será transplantada a aparatos que usamos personalmente y será aplicada prácticamente a todo lo que encontramos en nuestra vida diaria. Samsung está posicionado de una manera única para explotar la sinergia potencial que se deriva de ser un líder en memoria

8 Citado en Cliff Edwards et al., ‘‘The Samsung Way,’’ BusinessWeek, 16 de junio del 2003, pp. 56---64. 9 Citado en Hae Won Choi, “Samsung is Aiming to Make the Jetsons’ World a Reality—Electronics Maker’s Big Push in HomeNetworking Market is a Bold Gamble to Beat Rivals,” The Wall Street Journal, 16 de septiembre del 2003, p. B1.



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y pantallas, componentes y productos electrónicos inalámbricos y de consumo. Pretendemos estar completamente en el centro de esta sociedad futura. En ese momento, Samsung creía que era crucial capturar al hogar digital. No obstante, existían varios desafíos antes de que la convergencia digital se volviera una realidad, incluyendo la estandarización y simplificación de productos al igual que la educación del cliente respecto a los beneficios de la convergencia. Además, la convergencia digital podría dejar obsoletos a muchos productos existentes de Samsung, en tanto que otros podrían ser canibalizados.

El Mercadeo en Samsung Históricamente, Samsung había sido una compañía impulsada por los productos que se concentraba en fabricar productos existentes a menor costo que los competidores, y de ese modo desarrollaba participación de mercado a través de economías de escala. A principios de la década de 1990, la marca Samsung no era muy conocida fuera de Corea; la compañía vendía sus productos principalmente a los fabricantes de equipo original (OEMs) y no a los consumidores. En ese momento, había sólo un interés simbólico en el desarrollo de la imagen global de la marca Samsung. En todo el mundo, el mensaje de marca de Samsung estaba fragmentado, y su logotipo y presentación eran inconsistentes. Los presupuestos de mercadeo, controlados por los gerentes de productos, se inclinaban por ser asignados a promociones de precios "en el frente de batalla" diseñadas para satisfacer metas de corto plazo, en lugar de destinarlos al desarrollo de marca "enfocados en los medios de comunicación". Esto cambió con la “nueva iniciativa de gestión” de 1993, impulsada por el presidente del directorio, Lee. Para transformar a Samsung de un “fabricante de equipo original barato” a un “proveedor de productos de alto valor agregado”, Samsung tenía que desarrollar un sólido poder de marca. Una vez que los costos estuvieron bajo control y los nuevos productos empezaron a fluir del departamento de Investigación y Desarrollo de Samsung, se hizo evidente que Samsung podía extraer márgenes más altos si salía al mercado con su propia marca, igual que lo había hecho Sony. Después de su nombramiento en 1997, el Vicepresidente Yun encabezó el esfuerzo que se hizo en toda la compañía para convertir la línea de productos de un énfasis en productos básicos de bajo precio a productos de calidad superior y alto precio. Ser reconocida como una marca de calidad superior exigía reposicionarse a través de un creciente énfasis en el mercadeo. Por lo tanto, en 1999, Yun reclutó a un consumado gerente general nacido en Corea, Eric Kim, como vicepresidente ejecutivo de mercadeo global. Kim nació en Corea pero había tenido una exitosa carrera de negocios en Estados Unidos, en el sector de tecnología, recientemente como CEO de Pilot Software. La misión de Kim era desarrollar la imagen de marca corporativa en los mercados de 200 países y las 17 unidades de negocios enfocadas en productos de SEC en todo el mundo. Kim enfatizó la importancia de ver la marca como un activo estratégico fundamental, “un activo que necesita analizarse estratégicamente y desarrollarse con el tiempo”. El objetivo era crear una marca global; no se hizo énfasis en el origen coreano de la marca. El apoyo de los altos ejecutivos para el desarrollo de la marca fue decisivo para el éxito de Kim. ste declaró: “En las altas jerarquías, había una clara convicción de que la marca era uno de los activos más importantes de la compañía y de que estaban preparados para hacerla crecer”. 10



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No obstante, Kim enfrentó desafíos internos importantes. pesar de los esfuerzos anteriores para hacer énfasis en la marca, el verdadero valor del mercadeo no era ampliamente apreciado en Samsung cuando llegó Kim. ste se dio cuenta de que la educación interna sobre el mercadeo sería fundamental para lograr el cambio. Nuestros gerentes creían que los buenos productos se vendían solos, que el mercadeo no era otra cosa que vender, y que vender era necesario solo cuando uno tenía un producto débil o de imitación. o he trabajado mucho durante cuatro años para educar a nuestros gerentes de división sobre el papel del mercadeo y el valor de desarrollar y comunicar soluciones superiores para los clientes que hemos elegido como meta. Hemos avanzado, pero muchos gerentes de Samsung respondieron inicialmente con una actitud de “demuéstremelo”. No sólo hemos tenido que desarrollar procesos de planeamiento y presupuestos de mercadeo desde cero tanto para los productos nuevos como para los existentes, para las oficinas centrales y las operaciones de campo, también hemos tenido que demostrar a las divisiones que seguir estos nuevos enfoques tiene un impacto sobre la eficacia de sus gastos de mercadeo, especialmente porque, a medida que los costos de manufactura han bajado, el mercadeo se ha convertido, junto con el departamento de Investigación y Desarrollo, en el mayor gasto que aparece en sus libros. Al mismo tiempo, hemos tenido que elevar la imagen profesional percibida del mercadeo dentro de Samsung y desarrollar una trayectoria profesional en mercadeo para atraer, capacitar y retener a ejecutivos de mercadeo de primera calidad que puedan justificar los gastos de mercadeo ante nuestros gerentes generales, muchos de los cuales siguen mostrándose escépticos. Kim creía que todos los que estaban dentro de la organización debían comprender la esencia de la marca Samsung antes de que pudiera promoverse externamente de un modo sensato. Traducir la educación interna en un mensaje comunicable era en parte captado por tres palabras: “caramba”, “simple” e “inclusivo”. "Caramba" se refería a las revolucionarias innovaciones que intrigaban a los consumidores. Representaban las características clave de cualquier producto fundamental. Había, en realidad, metas para el número de productos "caramba" que cada unidad de negocios tenía que lanzar cada año. “Simple” e “inclusivo” se referían a la facilidad de uso y a la accesibilidad junto con la omnipresencia, la disponibilidad y la viabilidad financiera de los productos Samsung para el consumidor. Los diseñadores de Samsung hicieron énfasis tanto en la simplicidad visual como en el desempeño funcional para llegar a nuevos diseños de productos. Organización de Mercadeo Kim encabezaba la unidad corporativa de Operaciones Globales de Mercadeo (OGM), que se estableció en 1999 y cuyas oficinas centrales mundiales se ubicaban en Seúl. La OGM, que comprendía un equipo de 90 personas, coordinaba los esfuerzos de mercadeo de Samsung y era responsable del desarrollo del programa corporativo de mercadeo para la marca Samsung fuera de Corea (un grupo separado era responsable de desarrollar la marca en el mercado nacional de Samsung). En la OGM había tres equipos importantes, el Equipo de Estrategias de Mercadeo, el Equipo de Estrategias Regionales y el Equipo de Estrategias de Productos, cada uno con distintas responsabilidades. Equipo de Estrategias de Mercadeo •

Desarrollaba la estrategia global de mercadeo.



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•

Controlaba el presupuesto de la OGM.

•

Controlaba la campaña global de marca, en coordinación con la agencia interna de Samsung (Cheil) y su agencia externa de publicidad (Foote, Cone & Belding).

•

Controlaba el sitio web Samsung.com y desarrollaba sociedades relacionadas con Internet con proveedores de servicios y otras corporaciones.

•

Supervisaba las estrategias globales de la gestión de relaciones con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés) y compartía las buenas prácticas de mercadeo en todas las subsidiarias.

Equipo de Estrategias Regionales •

Planificaba la dirección estratégica para los mercados regionales.

•

Interactuaba con los gerentes de línea para establecer los presupuestos de mercadeo por región.

Equipo de Estrategias de Productos •

Realizaba investigación de mercados y recopilaba y analizaba información sobre los competidores.

•

Planificaba las exhibiciones de mercadeo corporativo en exposiciones comerciales.

•

Concebía e implementaba alianzas estratégicas de mercadeo y conceptos de nuevos productos “poderosos”.

En el 2001, bajo el liderazgo de Kim, la OGM implementó la iniciativa para consolidar la publicidad de SEC con una única agencia que enviara un mensaje de marca consistente en todo el mundo. Anteriormente, diversas unidades de SEC estaban utilizando más de 55 agencias de publicidad en todo el mundo, y los productos Samsung se anunciaban usando 20 eslogans diferentes. Kim explicó: Consolidamos nuestra publicidad con una sola agencia global, Foote, Cone & Belding [FCB]. Desarrollamos pautas mundiales para nuestro logotipo y para su presentación en todas las comunicaciones de SEC, desde los membretes de cartas hasta los empaques de los productos y las vallas anunciadoras. FCB también desarrolló una esencia única de marca para Samsung, con el fin de diferenciarnos en el mercado y elevar la moral interna. La consolidación de las agencias también nos ha ayudado a deshacernos gradualmente de submarcas que habían distraído a la gerencia y desviado recursos. Asignación de Recursos de Mercadeo Además de mejorar la educación y organización de mercadeo, la OGM cambió la forma en que se establecían los presupuestos de mercadeo. A partir del 2003, los fondos de mercadeo estaban disponibles en la OGM (alrededor de $400 millones en el 2003) y en cada una de las 17 unidades de negocios de SEC a nivel mundial (alrededor de $600 millones). Los fondos de la OGM sólo podían ser usados para publicidad y otras actividades para el desarrollo de la franquicia de marca. Los fondos de las unidades de negocios se usaban principalmente para promociones temporales de precios dirigidas a los consumidores y el comercio. La OGM recomendaba a las oficinas regionales de SEC la forma de priorizar y asignar sus fondos y los de las unidades de negocios por país y por



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categoría de productos. Bajo el liderazgo de Kim, la OGM asignaba 70% de sus fondos de esta manera, reservando 30% para apoyar oportunidades a medida que surgieran durante el año. Históricamente, los presupuestos de mercadeo de Samsung se establecían como un porcentaje de las ventas corrientes y no en relación con el potencial de crecimiento. Kim logró sustanciales reasignaciones de presupuesto al lanzar un programa computacional, M-Net, para ayudar a determinar el lugar donde los fondos podrían obtener mayores rendimientos. Se invirtieron 18 meses para recopilar datos sobre las ventas, márgenes, participación de mercado, y gastos de mercadeo por país y por categoría de productos de Samsung en una base central de datos. El programa M-Net analizaba los resultados de anteriores planes de mercadeo para recomendar dónde se deberían gastar los dólares de mercadeo por país y por categoría. También se recomendaban ajustes de precios. Kim explicó el valor del programa: Nuestros análisis dejaron en claro que ya no podíamos seguir asignando los recursos de mercadeo en la forma que lo habíamos hecho en el pasado. Necesitábamos un enfoque más sistemático para asegurarnos de que nuestras inversiones en mercadeo apuntaran a las oportunidades de más alto rendimiento. El presupuesto total, aproximadamente $1.000 millones, puede parecer mucho dinero, pero se distribuye en múltiples países y productos. El programa M-Net reveló tres oportunidades de mejoramiento: 1.

SEC estaba gastando excesivamente en regiones como Norteamérica y Rusia, que no tenían un alto potencial de crecimiento. Si bien el 45% del presupuesto actual se gastaba en estas áreas, el gasto debería haber estado más cerca del 35%.

2.

Algunas regiones con alto potencial de crecimiento estaban recibiendo comparativamente menos inversión que la apropiada. En particular, Europa y China estaban recibiendo 31% del presupuesto de mercadeo pero se les debería haber asignado el 42%.

3.

Exisitían asignaciones inadecuadas similares a nivel de productos: teléfonos móviles, aspiradoras y equipos de aire acondicionado estaban recibiendo más que lo que les correspondía del presupuesto de mercadeo, en tanto que las videograbadoras, reproductores de DVD, televisores, monitores de PC y refrigeradores no estaban recibiendo lo suficiente.

Estos cambios recomendados por M-Net –si se seguían en su totalidad– equivalían a la reasignación de US$150 millones del presupuesto de mercadeo. M-Net permitía al personal de la OGM analizar diferentes escenarios para la asignación del presupuesto de mercadeo; véase un ejemplo en el anexo 5.10 A pesar de la resistencia inicial de los gerentes regionales y de productos a los cambios importantes en la asignación de fondos de mercadeo, los resultados positivos logrados en medidas tales como la preferencia de marca, participación de mercado y utilidad operativa mostraron que los dólares de mercadeo se podían gastar de mejor manera. Para complementar el nuevo sistema, Kim también respaldó los cambios en los incentivos gerenciales para asegurarse de que los gerentes de línea fueran recompensados en parte por el desempeño global en lugar de sólo sus propios resultados específicos de la región o el producto.

10 Marcel Corstjens y Jeffrey Merrihue, ‘‘Optimal Marketing,’’ Harvard Business Review, octubre del 2003. Véase este artículo para tener un análisis completo de M-Net y los cambios relacionados.



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Cambio Impulsado por el Mercado Las iniciativas de mercadeo de Kim complementaron un extenso conjunto de cambios en toda la compañía, a los que se denominó colectivamente como cambio impulsado por el mercado (CIM). El CIM ayudaba a los gerentes de Samsung a considerar el mercadeo como una importante función de negocios en lugar de verlo como una serie de campañas y promociones de publicidad únicas, comentó Kim. El CIM está inyectando un énfasis mucho mayor en la percepción del cliente en el proceso de desarrollo de nuevos productos. En lugar de simplemente iniciar productos competitivos o guiarnos por la intuición de los ingenieros, nos dedicamos a identificar segmentos de clientes que estuvieran dispuestos a pagar mayores precios por innovaciones funcionales o estéticas particulares. Por ejemplo, en el 2001, lanzamos el primer teléfono celular plegable con doble pantalla del mundo. Estaba diseñado para ser muy compacto y destinado al segmento mujeres/orientado a la moda en el mercado de celulares. En nueve meses vendimos $750 millones. La investigación para el CIM reveló que la marca Samsung carecía de prestigio y la imagen de marca estaba carente de emoción y rostro humano. Con ayuda de FCB, en el 2002 se lanzó una nueva campaña global y fue respaldada por un nuevo énfasis en el uso de “DigitAll – Todos están invitados” en las campañas de marca. Kim explicó: Samsung está generando una enorme visibilidad de marca en todo el mundo con su campaña DigitAll (Digite Todo). La justificación de DigitAll es simple: Dice que Samsung está posicionado de una manera singular para reunir comunicación, entretenimiento e información en aparatos digitales fáciles de usar. A través de la convergencia digital y un diseño práctico simple, los productos Samsung pueden permitir a la gente de todos los ámbitos sociales disfrutar una mejor experiencia.11 El anexo 6 muestra ejemplos de publicidad cooperativa con clientes de Samsung para la campaña DigitAll. Vea en el anexo 7 anuncios de productos específicos bajo la protección de DigitAll. El anexo 8 resume las reacciones de grupos foco de consumidores que son “profesionales móviles" y la “generación Y” (veinteañeros) a la campaña DigitAll. Después del exitoso lanzamiento de la campaña DigitAll, Samsung llevó sus actividades de marca al siguiente nivel mediante el lanzamiento de una campaña de mercadeo conjunto con el éxito de taquilla The Matrix Reloaded, de Warner Brothers, una película de suspenso de ciencia ficción que se estrenó en mayo del 2003. Un teléfono Samsung desempeñaba un papel clave en la película como la puerta entre el mundo físico y el mundo virtual.12 Samsung hizo los arreglos para producir el teléfono diseñado por los Hermanos Wachowski para la secuela de Matrix y vendió el teléfono de la película en cantidades limitadas en mercados seleccionados. Otros productos nuevos de Samsung se promovieron en una campaña de publicidad gráfica y en vallas anunciadoras, tal como se muestra en el anexo 9. Los productos mostrados incluían una pantalla plana para monitor de computador, una videograbadora digital, un televisor con pantalla plana, y un teléfono giratorio con cámara. Este patrocinio estaba diseñado para promover la marca Samsung entre el segmento de 20 a 30 años, que abarcaba importantes consumidores de productos electrónicos y cuyas preferencias de marca no estaban todavía consolidadas. La campaña del videojuego “Entre a Matrix” incluía más de 200 11 Informe Anual de Samsung, 2002. 12 Un teléfono celular Nokia era el que aparecía en la película original de Matrix.



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impresiones de la marca Samsung. El micrositio Matrix de Samsung aumentó en 65% el tráfico del sitio Web de Samsung.com. Además, en 1997 Samsung firmó un contrato con el Comité Olímpico Internacional (COI) para ser un patrocinador mundial de las Olimpíadas en la categoría de equipo inalámbrico. Samsung fue patrocinador oficial de los Juegos Olímpicos de Sydney en el año 2000 y también aprovechó este patrocinio internamente, al invitar a altos ejecutivos de sus unidades operativas y a distribuidores clave de todo el mundo. El patrocinio de los Juegos Olímpicos de Verano del 2002 en Salt Lake City continuaron el esfuerzo. La compañía ya ha aceptado patrocinar los Juegos de Verano de Atenas en el 2004, los Juegos de Invierno en Turín en 2006 y los Juegos de Verano de Beijing en el 2008.

La Posición de Samsung en el Mercado Dominio en el Mercado Nacional Samsung dominaba el mercado surcoreano con más de 50% de participación en casi todos sus mercados de productos y tasas complementarias de compras repetitivas. Aunque sólo 15% del total de las ventas de Samsung se hacía en Corea del Sur, el país ofrecía dos ventajas especiales como mercado de lanzamiento de nuevos productos. Primero, como un país montañoso, Corea del Sur representaba un duro desafío para el uso de teléfonos celulares, forzando el diseño de una tecnología inalámbrica más sensible. Segundo, en parte debido a que tres cuartas partes de la población surcoreana vivía en áreas urbanas, en el 2003, el 70% de los hogares surcoreanos ya tenían instalada la banda ancha (en comparación con 15% de los hogares en Estados Unidos y 8% en Europa). La marca ya tenía casi 40 años en Corea y era muy conocida, gracias a su difundida presencia en electrodomésticos. En este aspecto, era comparable con la marca General Electric en Estados Unidos. La penetración de mercado de Samsung en Corea le permitía lanzar submarcas para segmentos específicos del mercado nacional. En otros mercados donde la marca Samsung estaba menos desarrollada, se consideraba que un énfasis en la imagen de marca corporativa era primordial. Como explicó Kim: “Considerando nuestra elevada participación de mercado en Corea, tenemos que dirigirnos a grupos de todas las edades, de modo que implementamos una estrategia de múltiples marcas y segmentos. Hemos podido lanzar submarcas sin comprometer la marca maestra".

Expansión Internacional Kim reconoció que la marca Samsung estaba en distintas etapas de desarrollo en los mercados de diferentes países. Sin embargo, los gerentes estaban en desacuerdo con respecto a cuánta adaptación local de las estrategias de mercadeo y de comunicaciones para el desarrollo de marca se requería. Todos estaban de acuerdo, no obstante, en que los mercados de los países podían agruparse en tres categorías (véase el anexo 10 para más detalles). 1.

Acelerador: Mercados en los cuales el principal objetivo era desarrollar el conocimiento de la marca Samsung, tanto con ayuda como sin ayuda.

2.

Momento decisivo: Mercados donde el conocimiento de marca era bueno, lo que generaba una demanda significativa en algunas categorías de productos, pero donde la imagen de marca tenía que reforzarse para mejorar las probabilidades de compras repetitivas.



3.

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Avanzado: Mercados donde el conocimiento de la marca sin ayuda y la reputación de la marca Samsung eran fuertes en todas las categorías y donde la lealtad necesitaba reforzarse.

Kim describió la posición de la marca Samsung en mercados de diversos países de la siguiente manera: En Estados Unidos, la marca Samsung está en la etapa de momento decisivo. Hemos progresado bastante, pero nuestro conocimiento sin ayuda y lealtad hacia la marca todavía están por debajo de las marcas de primer nivel como Sony. Hemos desarrollado nuevas sociedades con cadenas como Best Buy y Circuit City para complementar nuestras relaciones iniciales con Wal-Mart y Target. Aunque todavía somos considerados por muchos consumidores como una marca de valor, los consumidores y el comercio cada vez nos consideran más confiables, más prometedores y creíbles, dada la amplitud de nuestra línea de productos y nuestro flujo de nuevos productos. En Estados Unidos estamos trabajando intensamente en la gestión de la relación con los clientes para fortalecer nuestras sociedades con los líderes de los canales, especialmente dado que las 10 cadenas principales representan el 60% de las ventas de productos electrónicos de consumo a nivel nacional. En Europa, la marca Samsung es más fuerte en los países del sur, como España e Italia, que en el norte de Europa. En estos países, los consumidores no tienen preferencias de marca tan arraigadas como en los países del norte de Europa. Los alemanes, en particular, son intensamente leales hacia las marcas alemanas, y la fragmentación de la distribución detallista nos dificulta la entrada al mercado con un volumen de ventas suficiente para hacer atractivo al mercado. La marca Samsung era más fuerte en los mercados emergentes que en los mercados desarrollados. Por ejemplo, en Rusia Samsung se había votado como la "marca del pueblo" por varios años consecutivos. Kim explicó: Nuestro éxito se originó a finales de la década de 1990 y principios de la década de 1990 cuando continuamos abasteciendo a Rusia desde bodegas ubicadas en Finlandia con productos de precio módico que no eran los productos tecnológicamente más avanzados pero que se equiparaban a las necesidades del mercado en ese momento y la capacidad de pago de los consumidores. Samsung está avanzando ahora más allá de la etapa del momento crucial. Necesitamos mejorar nuestra imagen y ser reconocidos como el liderazgo e innovación de productos. Por eso acabamos de abrir una tienda detallista como vitrina en la Plaza Roja. La marca Samsung había avanzado incluso más en China, que estaba en una transición entre la etapa de momento crucial y la etapa avanzada. Kim dijo: En China no podemos obtener ninguna utilidad con precios bajos, pero entre una cuarta y tercera parte del mercado chino [en términos de valor] está disponible para nosotros. Los consumidores chinos valoran las marcas de calidad, y el poder adquisitivo en nuestro segmento de mercado se concentra convenientemente en las principales ciudades. En Beijing tenemos un coordinador de mercadeo nacional con equipos regionales de ventas y mercadeo en Beijing, Guangzhou y Shangai. En China, se estimaba que, en el 2002, cinco millones de nuevos clientes se inscribían mensualmente en el servicio de teléfonos celulares. En Latinoamérica, se proyectaba que el uso de Internet móvil aumentaría hasta 47 millones de personas en el 2005. India representaba otra



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oportunidad importante de mercado, como explicó Kim: “En India, encontramos que los revendedores con valor agregado son muy importantes para ensamblar paquetes de computadoras personales para los consumidores. India es un mercado de tecnología de información cada vez más sofisticado y de rápido crecimiento. Samsung se ha convertido en un proveedor importante de sistemas periféricos de computador, y el reconocimiento de nuestra marca es en realidad mayor que el de Intel o Microsoft.”

Investigación sobre Consumidores FCB empezó a trabajar con SEC en 1999 para entender la imagen de marca de la compañía. Con este fin, FCB había desarrollado un modelo patentado, el “monitor de relaciones”, que identificaba: (1) 13 dimensiones relacionales a través de las cuales los clientes se conectaban, en mayor o menor medida, con una marca; y (2) siete estilos de relación que describían, de manera resumida, diferentes tipos de relaciones cliente-marca (cada uno de los cuales implicaba diferentes niveles de lealtad hacia la marca). Las dimensiones y los estilos asociados se resumen en los anexos 11a a 11c. El estudio del monitor de relaciones incluía pedir a los consumidores que calificaran una o más marcas con respecto a una serie de afirmaciones de actitudes y opiniones asociadas con cada una de las 13 dimensiones. En el 2000, FCB analizó las relaciones con los clientes de Samsung y de las principales marcas competidoras en mercados de seis países: Brasil, China, Alemania, Hong-Kong, Reino Unido y Estados Unidos. En China, Hong-Kong y Estados Unidos, los teléfonos celulares de Samsung fueron calificados de manera separada, además de la marca Samsung en su totalidad. Los puntajes de índice para cada uno de los mercados de los seis países (véase los anexos 12a a 12c) muestran el perfil de relaciones de Samsung en contraste con un promedio de todas las marcas. Los resultados indicaron que la marca Samsung estaba en diferentes niveles de desarrollo en los diferentes países. En China, por ejemplo, la marca Samsung era fuerte en “me encanta” pero no en “es justamente lo que buscaba”, excepto en el caso de los teléfonos celulares. En contraste, en Estados Unidos, la marca global se basaba más “en el precio”, aunque, una vez más, los teléfonos celulares de Samsung habían desarrollado una posición más fuerte, por ejemplo, en la categoría “me encanta”. Los ejecutivos de FCB aconsejaron que en los mercados más débiles Samsung debía concentrarse en establecer las credenciales de liderazgo de la marca a través del desarrollo de nuevos productos, dado que el liderazgo percibido en la categoría daba a los consumidores una razón para comprar dentro de la franquicia. En los mercados más fuertes de Samsung, donde la base de clientes ya era significativa, el énfasis de las comunicaciones de mercadeo debía ser, se afirmaba, trasladar a más consumidores a las categorías relacionales “me encanta” y “es justamente lo que buscaba”. Sin embargo, quedaban preguntas acerca de las estrategias de comunicación que podían lograr que los consumidores avanzaran de una etapa a otra en la escala de estilos de relaciones. Además de las comparaciones entre países, el análisis de FCB comparó a Samsung con sus principales competidores. El anexo 13 resume las percepciones que tenían los consumidores de las personalidades de las marcas de cinco compañías junto con las implicaciones para la estrategia de Samsung. Además, las compañías competidoras fueron comparadas con base en siete estilos de relaciones utilizados en el análisis por países. (Véase los anexos 14a a 14d) El fuerte desempeño de los teléfonos celulares de Samsung dio a la marca un prometedor punto de partida desde el cual desarrollar liderazgo de marca.



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Llevando el análisis un paso más allá, los ejecutivos de Samsung estaban decididos a que la imagen de marca se dejara influenciar por las futuras tendencias de los consumidores en lugar de responder solamente a las que están actualmente en boga. Querían que Samsung fuera la marca elegida entre los “consumidores de vanguardia”, los jóvenes líderes de opinión en todo el mundo. Una serie de entrevistas realizadas en el 2002 a expertos de la industria en 11 países identificaron las siguientes seis tendencias de los consumidores: •

Vivir a petición y en control.

•

De consumidores a “experiencias”.

•

La tecnología había pasado de “caramba” a “oh”.

•

Vivir la vida convergente.

•

Aprovechar el momento.

•

Actuar por instinto.

El anexo 15 presenta detalles de cada una de estas tendencias y las implicaciones para los esfuerzos futuros de Samsung en el desarrollo de su imagen de marca. Por ejemplo, “vivir a petición y en control” implicaba adaptar servicios para satisfacer preferencias personales, quizás a través de un chip o código de preferencias personales para transferir voz y datos entre aparatos. Esto implicaba además un mayor grado de segmentación de los clientes que aquella a la que Samsung había estado acostumbrada en el pasado, para dar cabida a variaciones en las preferencias de los consumidores. Mientras tanto, el cambio en tecnología de “caramba” a “oh” enfatizaba que los aparatos digitales no deberían volverse mundanos sino que tenían que conservar su “factor de encanto”, al mismo tiempo que se adaptaran a la vida diaria.

Conclusión Kim se sintió motivado por la positiva respuesta de los consumidores a la campaña publicitaria global de DigitAll. Él planeaba implementar esta campaña hasta finales del 2004, pero se preguntaba si sería suficiente para impulsar a Samsung hacia la liga principal de marcas globales. Él recordó algunos de los comentarios que había escuchado entre los gerentes de línea de Samsung en sus viajes durante el 2003: •

“No hay substituto para un flujo constante de productos más grandes y mejores. El dinero que se gasta en Investigación & Desarrollo es siempre una mejor inversión que el que se gasta en publicidad”.

•

“Los consumidores de Samsung de mi país siguen mucho la tendencia principal, están satisfechos y listos para volver a comprar. Es inapropiado hacer demasiado énfasis en la juventud y la creatividad”.

•

“No gastemos excesivamente en publicidad y promoción sólo para derrotar a Sony en alguna clasificación de BusinessWeek. La marca logrará credibilidad ante los consumidores de manera natural, a su propio ritmo. Eso no se puede forzar.”

•

“La campaña de imagen global sólo es útil si ayuda a vender productos al detalle el próximo lunes por la mañana. No estoy convencido de que lo haga.”



•

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Incluso si tenemos el mejor producto, digamos televisores LCD, el espacio en las estanterías está tan abarrotado de opciones que necesitamos ser una marca fuerte para abrirse paso.”

Además de meditar sobre estas puntos de vista, a Kim le preocupaba saber si Samsung debía adoptar una segmentación más compleja de clientes en su planeamiento de mercadeo. Hasta ese momento, Samsung había usado el enfoque “de talla única”, haciendo una publicidad general para “el comprador sensato de marca”. Pero la investigación de mercado apuntaba hacia una creciente demanda de aparatos personalizados hechos a medida y, por lo tanto, una mayor segmentación. Esto podría requerir nuevas submarcas más allá del nombre de Samsung, dirigidas a segmentos de valor superior en una o más categorías y campañas de publicidad segmentadas. No obstante, tales iniciativas serían difíciles de justificar si reducían la eficiencia de costos de los actuales gastos de mercadeo. Kim tenía una semana para unificar sus ideas antes de presentar a la alta gerencia de Samsung su plan que exponía la forma en que Samsung se podía convertir en una marca exitosa a más tardar en el 2005. Él pensó: “Para ser el número uno, no basta con ser conocido, hay que ser preferido.”



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Anexo 1 Crecimiento de los Ingresos y las Utilidades de Samsung, 1997-2002

Miles de millones de US$

50 40 30 Ingresos

20

utilidad neta

10 0 1997

1998

1999

2000

2001

2002

-10 Fuente: Registros de la Compañía Samsung

Anexo 2 Ingreso en el Mercado de Dispositivos Flash Intel Samsung

500 400 300 200 100 0 3Q

4Q 2002

1Q

2Q 2003

Fuente: Adaptado de Don Clark, ‘‘Samsung Closes Flash-Chip Gap on Intel,’’ The Wall Street Journal, 11 de septiembre 11 del 2003, p. B6.

Número de unidades de TV (m)

Miles de millones de US$

600

Anexo 3 Creciente participación de LCDs en el mercado de Televisores 200

180 Proyección Plasma

160

LCD CRT

140

120 2002

03'

04'

05'

06'

Fuente: Adaptado de Richard Waters, ‘‘Converging on the living room: digital technology’s rise breaks down barriers between PC’s and consumer electronics,’’ The FinancialTimes, 3 de cctubre del 2003, p. 11.


-19-

Anexo 4 La convergencia digital tiene un impacto sobre la vida de los consumidores

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(Traducción del Anexo 4) SAMSUNG DigitAll: Lograr que la convergencia digital cobre vida Hay una fiesta con todos los teléfonos inalámbricos que fabricamos. ¿Quieren saber quién es el invitado? Usted – y cada vez que usted toma su teléfono Samsung, usted se está uniendo a la fiesta. De manera que únase a la celebración DigitAll: Todos están invitados. Esto es lo que pasa con la vida hoy: total impredecibilidad. ¿En qué –y en quién– puede usted confiar hoy? Lo más importante es mantener su conexión con la gente que más le importa. Francamente, hay sólo una manera de hacerlo. Ahora que el mundo es una gigantesca fiesta global, usted tiene que hacer que sus herramientas digitales bailen y griten y canten su canción, desde su PC hasta su teléfono móvil y TV, incluso su lavadora y refrigeradora. Hágalos que aprendan a celebrar: A sobrevivir. A vivir su vida con toda la pasión que usted le aporta. Eso es lo que hace Samsung para mí. Samsung DigitAll consiste en hacer realidad la promesa de la convergencia digital, sin importar dónde usted esté, quién es usted o qué haga usted. Es televisión hecha para navegar en la red (al igual que ver los últimos episodios de su show de televisión favorito).Refrigeradores que mantienen fríos sus alimentos y que le permiten mirar un DVD de cocina sabrosa de modo inalámbrico en su reproductor de DVD mientras usted está frente a su cocina. Teléfonos que le dejan ver y hablar y escuchar (y que lo hacen parecer tan fácil que usted se preguntará por qué los teléfonos no fueron siempre así). ¿Quiere saber cómo trabaja DigitAll para mí? Déjeme contarle lo que sucedió la semana pasada en el trabajo. Incluso antes de que yo empezara a trabajar para la Compañía, yo había escuchado sobre MarvinDerwish, su CEO. Hubiera sido imposible no haberlo escuchado. Marvin está en todas partes: en las noticias de la televisión, en programas de charlas y en las portadas de las revistas. La semana pasada, incluso vi su rostro sobre el costado de un bus, anunciando su último libro. Marvin es todo lo rico y famoso que puede ser un CEO, y todo lo exigente que usted se pueda imaginar. Marvin hace que estar conectado tome nuevas dimensiones. El día que me integré a la compañía me entregaron el teléfono celular estándar de la compañía. Y no era tampoco un teléfono común, un nuevo Mobile Intelligent Terminal (MIT) de Samsung, el SPH-1700. “Trabajadores inteligentes, teléfonos inteligentes,” dice Marvin, pero igual él podría haberme puesto restricciones. El 1700 es un teléfono tan increíble que, literalmente no puedo ir a ninguna parte sin él. No es sólo un teléfono. Es una forma de vida. Y no sólo porque es divertido, quiero decir, ¿cuánta gente conoce que tenga 40 timbres polifónicos que tengan los sonidos de Radiohead? Pero lo más importante del 1700 es que es tan útil. Con todo el conjunto de aplicaciones de PC de bolsillo, toda mi vida depende de este aparato. La semana pasada, yo hice una propuesta de negocios utilizando el Word de Bolsillo y luego haciendo cálculos Excel de Bolsillo, todo en mi hora de de almuerzo. Y todo en mi teléfono. Naturalmente, también es divertido jugar con la pequeña cámara de 300.000 pixeles. (Marvin siempre nos hace tomar fotografías de nuestros productos dondequiera que vayamos; $100 dólares para cualquiera que encuentre deficiencias en nuestras exhibiciones.) De igual modo, el dispositivo para marcar el número por medio de la voz es muy útil, ahora mi mujer me deja conducir y hablar por teléfono al mismo tiempo. Pero usted no ha vivido realmente hasta que el jefe le envíe un mensaje instantáneo mientras su hijo de tres años está haciendo una rabieta en el supermercado (eso será, seguramente, en el pasillo de los helados).



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Sin embargo, sin importar lo conectados que Marvin quiera que estemos, hay un lugar donde se supone que no estamos en línea: Cuando estamos reunidos con Marvin. “Conecte su trabajo y apague su teléfono,” es lo primero que usted escucha cuando se está con Marvin. Por lo menos esa era la ley hasta la semana pasada, cuando recibí una llamada de su asistente pidiéndome que pasara a la oficina de él. Tan pronto como entré, vi el nuevo SPH-A600 sobre su impecable escritorio. Se veía particularmente estricto, mientras el teléfono lo distraía a uno con su brillo. Estaba seguro de que me iba a despedir, aunque no me podía imaginar por qué. “¿Sabe usted por qué lo llamé?” preguntó, cerrando la puerta. “No, señor,” contesté con un nudo en la garganta. En ese momento sonó su A600. Me sentí un poco confundido por un segundo. Ya sabía que no era el mío –el mío es mucho más débil, por lo demás– pero si es un crimen si su teléfono suena cuando está hablando con su jefe, ¿qué se supone que debe hacer usted cuando suena el teléfono del jefe? “Conteste,” dijo, con un golpe de la mano. “Ahora.” Me incliné sobre su escritorio y abrí el teléfono. Era tan liviano como una pluma y pensé que se me iba a caer. “La línea del señor Derwish,” dije, un poco tontamente. Y justo en ese momento ví la fotografía de mi mujer en la asombrosa pantalla de 65.000 colores del teléfono. Pensé que estaba teniendo alucinaciones. Por una lado, la pantalla era tan grande. (Dos pulgadas, doce líneas de texto, como lo descubrí después). Por otra parte, mi mujer se veía como si estuviera en la portada de una revista. “Feliz cumpleaños, baboso,” vi su mensaje mientras miraba su enorme sonrisa y a mi hija de tres años sentada en su regazo. “Estabas trabajando tanto que no sabía si te iba a ver, de manera que cuando me encontré con el señor Derwish, la semana pasada, entre los dos planeamos esta pequeña sorpresa.” Miré el teléfono de Marvin, miré a mi mujer y me di cuenta de que solo había una cosa que podía hacer. Afortunadamente, el A600, con sus 180 grados de giro y cámara giratoria, era justo el teléfono para hacerlo. “Gracias Marvin,” dije, girando la cámara hacia él, de manera que pudiera tomar una fotografía de este importante (y algo tonto) momento. Ahora voy a estar en serios problemas. “No sabes cuantos problemas,”dijo el gran hombre. “Si crees que estás ahora en problemas, espera a ver lo que sucederá cuando llegues a casa.” De pronto se me ocurrió que mi mujer y yo no teníamos una cámara digital, por lo menos, no la teníamos cuando salí de casa esta mañana. Sin embargo allí estaba ella, en vivo y a todo color, en cada uno de los pixeles del teléfono de Marvin. “Querida, esto es maravilloso, pero ¿puedes explicarme cómo estás ahí, tomando fotos de tí misma con un teléfono con cámara?” “Mejor vente pronto para la casa, tigre,” dijo ella. “No querrás que cuente todas mis trucos en público, ¿no es así?” Era momento de dar las gracias a Marvin y de irme a la casa. La verdadera fiesta estaba por empezar. Por eso haga lo que yo hice: tómese una bebida fresca, suba el volumen de la música y únase a la fiesta DigitAll. Todo el mundo está invitado a compartir ahora mismo nuestra visión de los teléfonos móviles del mañana.



Las oportunidades por encima de esta línea merecen un aumento de participación del presupuesto de mercadeo

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Revelación de Asignaciones Inadecuadas: El Sistema M-Net de Samsung produce ilustraciones gráficas de los desafíos de asignación de la compañía. En este gráfico vemos el presupuesto total de mercadeo para el “Producto 1”. El eje horizontal muestra la forma en que Samsung había planificado dividir sus inversiones en esa categoría de productos entre los países en los cuales se vendía. Por ejemplo, 15% se asignaría al mercadeo en Italia. El eje vertical representa las recomendaciones de M-Net, por ejemplo, que 22% de estos dólares se debería asignar al mercado italiano. (El tamaño de la burbuja refleja los cálculos de M-Net del potencial de utilidades relativo.) Cada burbuja por encima de la línea de puntos, como la de Italia, representa un área donde Samsung debería dedicar más recursos de lo planeado. A las oportunidades por debajo de la línea se les debería recortar sus presupuestos. Gráficos como éste ayudaron a Samsung a identificar asignaciones inadecuadas y convencieron a los gerentes afectados de aceptar el cambio.

Fuente: Marcel Corstjens y Jeffrey Merrihue, ‘‘Optimal Marketing,’’ Harvard Business Review, octubre del 2003, p. 117.

Asignación real según las oportunidades

Tamaño de la Burbuja: Utilidad Potencial de Clientes

Anexo 5 Análisis de M-Net

Asignación ideal segùn las oportunidades


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Anexo 6 Campaña de Publicidad de DigitAll: Anuncios de Cooperación con Clientes de Samsung

Fuente: Registros de la Compañía Samsung


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Anexo 7 Campaña de Publicidad de DigitAll: Anuncios para Productos Específicos



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Anexo 8 Reacciones de los Consumidores al Concepto de la Campaña DigitAll y a la Campaña de Televisión “Todos Están Invitados”

Concepto DigitAll

•

“Pienso que es un gran nombre. Pienso que realmente abarca lo que están tratando de hacer, es decir, combinar diferentes aparatos de tecnología en un equipo.”

•

“Significa que todo es digital. Digital para todos y todo digital, creo que tiene estos dos significados.”

•

“Para mí significa que, cualquiera que sea el producto, lo podemos hacer digital, podemos hacerlo compacto, podemos avanzar en la tecnología, somos una compañía en la que usted puede confiar, de manera que el día cuando usted pueda comprar el producto, nosotros seremos la compañía a la que usted recurra.”

•

“Todo el mundo está incluido, usted sabe, desde el pobre al más rico. Todos los productos son digitales.”

•

“Todo se encuentra en solo un lugar, tanto a nivel de tecnología misma, como también en otra forma muy inteligente, la forma que incluso en mi mente, tan cínico como, todo queda bajo un mismo techo, el techo de Samsung.” Campaña "Todos Están Invitados"

•

“Habitualmente me intimida la tecnología, pero cuando veo a diferentes personas usándola pienso que podría ser más fácil de usar. Y al admitir que hay confusión, lo hacen más fácil. Pensé que eso era atractivo.”

•

“Está disponible a todos, es fácil de obtener. Diversos productos para diversas personas. Hay cierta sensación internacional al respecto... uno puede ver que proviene del oriente y que está tratando de unir al oriente con el occidente, es algo que está sucediendo rápido.”

•

“Alta tecnología con gente común.”

•

“Todos somos iguales, en un mundo digital, todos somos iguales.”

•

“Fusión, integración, conveniencia y bienestar. Integración significa tecnología de vanguardia, pero ellos tienen que cumplir.”

•

“Pone a Samsung en una nueva luz, animada, de alta tecnología, entre los mejores.”

•

“Le está diciendo a uno que uno sólo quería cosas simples, mejoras simples en la vida derivadas de la tecnología, pero se hizo tan complejo que uno se queda sentado sin saber hacia dónde ir, y Samsung lo hará tan simple que todo el mundo, con culturas muy diferentes, se puede beneficiar.” Fuente: Entrevistas realizadas por FCB al consumidor enfocadas al futuro para Samsung en el 2002.


-26-

Anexo 9 Campaña Publicitaria de Matrix


-27-


Anexo 9 (Continuación)



Igual Mezcla de vehículos encima y debajo de la línea

Principalmente vehículos de amplio alcance más apoyo de BTL

Mezcla de Comunicaciones


Anthem

Desarrollar alcance contra frecuencia

Conocimiento a través de largo alcance frecuencia e impacto

CMR

GENERACIÓN DE DEMANDA

ELEVACIÓN DE MARCA

MOMENTO DECISIVO

Metas de Comunicaciones

CRM


ELEVACIÓN DE MARCA

ACELERADOR

Anexo 10 Clusters de Mercado por País y Comunicaciones de Mercadeo

Pillar

Intenso CRM con cierta programación meta

Desarrollar lealtad a través de comunicación individualizada

ELEVACIÓN DE MARCA


CRM

AVANZADO

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Anexo 11 Diseño de la encuesta realizada por FCB para monitorear relaciones Anexo 11a 13 Dimensiones para desarrollar relaciones más fuertes con los consumidores Devoción Confianza

Relaciones Seguras

Participación

Crear

Compatibilidad Comodidad Escalones

Satisfacción Reconocimiento

Conexión

Empatía Sensibilidad Química

Atracción

Adquisición

Prestigio Costo

Transacción

Ambivalencia

Anexo 11b Ejemplo de declaraciones detalladas de opinión para cada dimensión Devoción Confianza

Reconocimiento

Compromiso

• Esta marca es receptiva a mi retroalimentación

Compatibilidad Comodidad

• Esta marca me valora y me trata como corresponde

Satisfacción

• Esta marca me trata bien

Reconocimiento Reconocimie nto Empatía Sensibilidad

• Esta marca me trata como persona • Esta marca se esfuerza para brindar valor adicional

Química Prestigio Costo Ambivalencia

Anexo 11c Siete estilos de relación derivados de las 13 dimensiones Devoción Confianza Crear lazos

Encaje perfecto

Compromiso Compatibilidad

Me encanta

Comodidad Satisfacción Conexión

Reconocimiento Empatía Sensibilidad

Atracción

Química Prestigio

Transacción

Costo Ambivalencia

e a l t a d

Preocupado Confiable Sigue al Líder Basado en el Precio Sin compromiso


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China

China

Alemania Hong Kong

Reino Unido EE.UU

Alemania

Hong Kong

Reino Unido

Nota: Más de 100 significa que la representación de Samsung es sumamente relacionada con la norma del país.

Fuente: Samsung Relationship Monitor.

Sin compromiso

Basado en el precio

Sigue al Líder

Confiable

Preocupado

Me encanta

Encaje perfecto

Brasil

indexado al promedio del país

12 B: Representación de cada estilo de relación entre los consumidores.

Sin compromiso

Basado en el precio

Confiable Sigue al Líder

Preocupado

Me encanta

Encaje perfecto

Sin compromiso

Basado en el precio

Sigue al Líder

Confiable

Preocupado

Me encanta

encaje perfecto

China

Hong-Kong

EE.UU.

Teléfonos Celulares de Samsung, Indexado al Promedio del País

12C: Representación de Cada Estilo Relacional Entre los Consumidores de

EE.UU

12A: Porcentaje de consumidores que exhiben cada estilo de relación, por país

Anexos 12a-12c Resultados de la encuesta realizada por FCB para monitorear relaciones

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Fuente: Estudio de los consumidores de vanguardia de Samsung

No es afín, sin imagen

Calidad interna es desconocida o barata

Innovadora Perfil bajo Difícil de usar Buen diseño

Alta/pura tecnología

Nueva

Producto/Cía:

Calidad Buena Funcionalidad Líder Progresista Confiable Recursos Japonesa

Producto/Cía:

Producto/Cía: Innovador Fácil de usar Especializado Asiático

Personalidad: A la moda No ostentosa Arrogante, Displicente Sofisticada Amigable Sin temor Emocionante Creativa Callada Solitaria

No visible, sin exposición

Personalidad: Visionaria Popular Madura Confiada Elegante/Estilo Establece Tendencias Adorable Lista A la moda Superior Tranquila Amistosa Actualizada Abundante Chic Agresiva

Personalidad: Curiosa Clásica Realista Confiable Simple Directa Jovial Competitiva

Samsung

Amplitud de línea

Sony

Nokia

Anexo 13 Perfiles de Marca e Implicaciones para Samsung

Buena tecnología Teléfonos enormes y pesados

TVs y estéreos Sin consistencia

Imitadora

Producto/Cía: Star Tac Buen diseño

Personalidad: Aburrida Muy conocida Popular Sofisticada Culta Fuerte

Motorola

Producto/Cía: Estable Confiable

Cómoda

Reservada pero Capaz

Personalidad: Popular Mayor Más sabia

Panasonic

-

-

-

•

•

Más de que lo que usted dice sobre la calidad... se trata de su comportamiento en el mercado Como compañero personal Como una marca que entiende lo que es facilitar la vida Como una marca que apoya la innovación y el estilo La visión de Samsung debe diferenciarla de la competencia

Necesita contar su historia de una manera convincente (emotiva/personal) para atraer a los consumidores a llevar Samsung a sus familias

personal No tiene tanta personalidad o imagen • No siempre se percibe como un participante serio

Tiene los inicios de una historia de tecnología y diseño • Sin embargo es más fría y distante que humana y

• Implicaciones para Samsung

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This document is authorized for use only in Estrategia y Marketing Global MBA 1? C 2016 MFC by Alejandro Fern?ndez Coya, University of Palermo (UPAL) from March 2016 to September 2016. Basado en el precio Sin compromiso

Sigue al Líder Basada en el Precio

Sin compromiso

Sin compromiso

Fuente: Samsung Relationship Monitor, 2000 Nota: Las cifras que aparecen en la columna izquierda de cada gráfico reproducen daros del Anexo 12a.

Basado en el precio

Sigue al Líder

Confiable

Preocupado

Me encanta

Basado en el precio

Sigue al Líder

Confiable

Anexo 14C Alemania

Preocupado

Me encanta

Encaje perfecto

Sigue al Líder

Confiable

Anexo 14D: EE.UU

Confiable

Preocupado

Sin compromiso

Preocupado

Me encanta

Encaje perfecto Me encanta

Anexo 14B: China

Encaje perfecto

Adecuación perfecta

Anexo 14C: Alemania

Anexo 14A: Brasil

Anexo 14a – 14d Estilo de relación de Samsung por país en comparación con competidores seleccionados

Anexo 14D- EE.UU.

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Anexo 15 Hallazgos Clave del estudio de FCB sobre el Enfoque Futuro de Samsung

Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung

Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung De consumidores a “Experimentadores”

Vivir a petición y en control • Los clientes quieren todo bajo sus términos Énfasis en controlar y manejar la mayor cantidad de información y datos disponibles debido a la tecnología • • • • • •

La magia del botón “off” La auto-programación de los medios Filtros y sintonizadores de información Aprendizaje por “cliff notes” Atajos de calidad “Quiero lo que yo quiero cuando lo quiero”

Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung Vivir a petición y en control •

Acelerar para reducir la velocidad El nuevo equilibrio de vida basado en que lo que yo quiero hacer está bien

•

La mentalidad "Hágalo usted mismo-Hágalo a su manera" en todas las áreas de la vida No esperar, hágalo ahora Tenga una sensación de perfección y orgullo Todo sobre crear su propia realidad/espacio en su propio itinerario

•

•

Los consumidores se han convertido en buscadores de experiencias o “experimentadores” La adquisición de experiencias es tan importante como adquirir cosas

•

Las experiencias se producen en una variedad de formas Reales o virtuales, propias o prestadas, creadas o compradas Siempre no rutinarias (usar un teléfono móvil es rutinario, usar un teléfono móvil para mandar un video no es rutinario... por un tiempo) Se espera que la experiencia simulada proporcione exactamente el mismo beneficio que la experiencia real • Lo invita y lo involucra • Está arraigado en la emoción y los sentidos

Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung •

•

•

Los consumidores continúan segmentándose en nichos meta más pequeños debido a la abundancia de opciones de fabricantes y tiendas detallistas


De consumidores a “Experimentadores” Poseer una marca o producto se considera una experiencia si hace eco en su vida Proporciona respuestas/sentimientos emotivas o beneficios viscerales Es una manifestación de pericia o conocimiento Ayuda a definir o comunicar su personalidad, imagen o estilo de vida Los consumidores no compran tecnología compran experiencia La tecnología detrás de la experiencia ha sido eclipsada por la experiencia El punto de vista de la marca se convierte en el punto clave de diferenciación

Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung De consumidores a “Experimentadores

Vivir a petición y en control

IMPLICACIÓN PARA SAMSUNG •

Desarrollo de chips / tarjetas de preferencias personales que se trasladan entre dispositivos y seleccionan “mi” mundo para “mi” información y comunicación

•

Incorporar oportunidades de diseño / programación de la mentalidad "Hágalo usted mismo-Hágalo a su manera"

•

Comunicar una visión personal de la tecnología que simplifique en lugar de abrumar, y que aclare en lugar de confundir


Diferenciar la marca con la experiencia en tecnología de Samsung Crear un “sabor” Samsung con una personalidad, actitud y actitud y visión completamente desarrolladas Crear una comunidad de estilo de vida, por ej. Apple, Harley-Davidson

•

Aprovechar todas las partes de la compra y el ciclo de uso donde usted pueda desarrollar una experiencia de la marca Samsung, por ejemplo: -

Aumentar el uso del producto Crear centros detallistas de experiencia Desarrollar expertos en experiencia de marca Crear experiencia sin arrepentimientos



Una evolución constante y consistente alimenta una evolución y expectativa personal de la tecnología

•

Corresponde a la marca transmitir el deleite, dado que la tecnología no puede entregar el ‘‘caramba’’ y para la marca seguir siendo importante en el entorno de ‘‘oh’’ Hacer menos énfasis en los detalles de la tecnología que hay dentro y más en lo que la tecnología produce afuera... la experiencia Atraer el ‘‘deseo’’ del consumidor en comparación con tratar de satisfacer una necesidad

Desarrollar y comunicar la personalidad y visión de una marca como forma de enriquecer la experiencia de tecnología Evolucionar desde alta tecnología a tecnología personal

•

•

IMPLICACIÓN PARA SAMSUNG

La Tecnología ha cambiado del “Caramba” al “Oh”


-

Los consumidores esperan que la tecnología personal cambie poco a poco Sólo la tecnología de la ciencia médica puede ver cambios revolucionarios

La tecnología digital no es innovadora No es lo que los consumidores esperan que parezca/se sienta la innovación...es como un aparato Pasó de contribuir a mi vida a estar entretejida en mi vida ... sin costuras, integrada e inalámbrica

•

-

El “caramba” desapareció El “caramba” se refiere a las características y todos las tienenPresione un botón y funciona No interesa cómo funciona

•



•

La paridad tecnológica produce una saturación del mercado “de imitadores” Ser digital es un costo de entada, no un diferenciador La plenitud de opciones, en múltiples paquetes está causando algo de confusión e insatisfacción en el consumidor • Los usuarios de “poder” quieren todas las opciones en un sólo aparato... parece como si una función básica siempre faltara • La mayor parte de los usuarios (masivos) quieren saber que tienen todas las opciones • Algunos dicen que quieren desarrollar su propio paquete de opciones • Algunos pocos que no son de la corriente principal dicen que quieren una opción sencilla... pero es probable que sólo quieran algo fácil de usar



•

•

•

Los consumidores esperan ser deleitados por la forma en que su experiencia de marca mejora su vida

Experiencias

A los consumidores les encanta expresarse con dispositivos móviles y llamar la atención de los demás por lo que llevan

Imagen y atención

Los consumidores se enfocan cada vez más en el diseño y la estética, los aparatos deben calzar con un esquema decorativo, el estilo se convierte en un factor decisivo para un mercado masivo

Diseño y estilo

Seguir enfocándose en el estilo y la ergonomía Integrar en el diseño y la estética más personalidad que tecnología pura En esencia, piense en la industria automotriz Los aparatos que transportan se diferencian con base en una integración de marca en desempeño, diseño, imagen y estilo de vida ... con base en percepciones y experiencia •

IMPLICACIÓN PARA SAMSUNG



-

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Los consumidores buscan el “factor deleite” en lo que la tecnología digital trae a sus vidas

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•

•



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Anexo 15 (continuación) Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung


Aprovechar el momento

Vivir una vida de convergencia •

Convergencia significa experiencias de vida integradas y no aspectos / servicios combinados del producto Se trata de lo que hago con él, no de las opciones o funciones que tiene Si no se puede operar sin contratiempos en las funciones entonces no es convergente CONVERGENCIA ES: Disfrutar la experiencia del cine en el hogar Suspender la creencia en la realidad Estar en dos lugares al mismo tiempo cuando algo impactante sucede al compartir imágenes Ser el productor de un video de música original Hacer un comentario social

-

Vida instantánea ... poco lapso de atención Buscar maximización en cada momento

•

Los consumidores viven con un momento de anticipación debido a la tecnología Expectativa de satisfacción instantánea Menos planeamiento a largo plazo, mayor valor de la espontaneidad

•

La movilidad eficiente maximiza los momentos Aumenta la presión para mantenerse en movimiento y actualizado Aumenta el énfasis en hacer un trabajo más nteligente, no uno más duro Deseo de una memoria y una carga de batería que nunca fallen

CONVERGENCIA NO ES: Integración del sonido ambiente con HDTV con el monitor de pantalla plana

Los consumidores viven en el momento

Compatibilidad del reproductor de DVD con lo último deDolby o estándar dts Tomar una fotografía con una cámara de mi teléfon y enviársela a alguien Bajar programas, biper infrarrojo, editar, compatibilidad y distribución Mandar fotos y películas de viajes internacionales a los amigos por e-mail


Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung Vivir una vida de convergencia •

Una vida de convergencia requiere “espacios” personales reconfigurados Los consumidores reacomodan activamente el “espacio” personal para • Apoyar sus múltiples tareas y múltiples funciones • Apoyar su movilidad • Apoyar su deseo de “estar” en múltiples lugares al mismo tiempo, por ejemplo: en un cine en el hogar, de vacaciones y en el hogar • Entregar beneficios emocionales reales

Aprovechar el momento •

Los momentos y experiencias cada vez más son creados de manera virtual Mayores conexiones virtuales crean el deseo de conexiones más reales... ley natural de las paradojas Los consumidores desean experiencias viscerales y táctiles, buscando intimidad y realidad Se espera que las experiencias de realidad virtual entreguen estimulación y emociones reales

•

La tecnología, especialmente el aparato móvil personal, es un recurso vital Buscar alivio de los acontecimientos de “tengo que hacer” de manera que haya más momentos para el quiero hacer” Impulsar una conexión inalámbrica omnipresente



Vivir una vida de convergencia

Vivir una vida de convergencia IMPLICACIÓN PARA SAMSUNG Facilitar y hacer posible la experiencia de vida de convergencia a través de: Desarrollo y mercadeo del primer aparato móvil de experiencia personal Un aparato para transmitir y compartir datos que transmita voz, contra un aparato de transmisión de vos que transmita datos Estaciones de conexión en espacios estacionarios: autos, hogares, oficina, etc. Múltiples tarjetas/chips de preferencia para la personalización Ofrecer las características / servicios personalizados que pondrán una marca personal única en la experiencia de vida integrada •

•

IMPLICACIÓN PARA SAMSUNG Alimente el estilo de vida de vivir el momento proporcionando productos y características que entreguen momentos más intensos Experiencias multi-sensoriales Experiencias en múltiples lugares Mayor cantidad de oportunidades, por ejemplo: comunicarse con IM, SMS y línea terrestre al mismo tiempo Programación a la medida, por ejemplo, hacerla tan ruidosa o aterradora como usted quiera Facilitar conexiones íntimas e instantáneas con experiencias con el aparato móvil personal Capte, almacene y comparta momentos de la vida en tiempo real



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Anexo 15 (continuación)

Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung Moverse por Instinto

Los consumidores se mueven sin pensar, dependen de sus costumbres para pasar el día Patrones intuitivos Interactuar fácilmente con máquinas Facilitando el estilo/personalidad con el diseño La tecnología impulsa esta segunda naturaleza Nuevos lenguajes e interfaces desarrollados Se emplean atajos de calidad

•

•

Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung Moverse por Instinto •

Ellos desarrollan lealtad hacia protocolos, patrones y diseños de marca Una curva de aprendizaje única: fácil adopción al seguir el `protocolo aceptado o conocido Sensación de pericia y comodidad desarrollada con un “sistema” específico El diseño / estilo específico expresa estilo personal

•

La tecnología no debe quedarse atrás con respecto a las costumbres del consumidor en lugar de que sean los consumidores los que tengan que mantenerse al nivel de la tecnología La tecnología debe guiarse por el consumidor... percibe la forma en que los consumidores piensan, operan ... y luego se adapta • AI más ingeniosa Las costumbres incluyen integración de comandos de voz en la tecnología

Hallazgos Clave del 2002: Enfoque Futuro de Samsung Moverse por Instinto


•

Desarrollar para la marca Samsung un protocolo que facilite la adopción, al mismo tiempo que simplifique y diferencie la experiencia Considere esto parte del “sabor” o experiencia de marca de Samsung Oportunidades con interacción del dispositivo/consumidor utilizando el reconocimiento de voz

Fuente: Estudio de FCB sobre el énfasis en el futuro, 2002.


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