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9-203-S15 REV. FEBRERO 23, 1996
Toy World, Inc. A principios de enero de 1994, Jack McClintock, presidente y propietario parcial de Toy World, Inc., consideraba la propuesta de adoptar un método de producción uniforme mensual para el año siguiente. Anteriormente, los planes de producción de la empresa siempre habían estado muy condicionados a las temporadas, reflejando la estacionalidad de las ventas. McClintock era consciente de que la producción uniforme podría mejorar significativamente la eficiencia de la fabricación, pero no estaba seguro sobre cuál podría ser su repercusión en otras fases del negocio. Toy World, Inc. es un fabricante de juguetes de plástico para niños. Sus grupos de productos incluían juguetes tales como: autos, camiones, equipos de construcción, cohetes, naves espaciales, satélites, instrumentos musicales, animales, robots y personajes de aventuras. La empresa ha producido una amplia gama de diseños, colores y tamaños en la mayoría de estas categorías de productos. Las ventas en dólares de un producto determinado, a veces han variado entre un 30% y un 35%, de un año a otro. La fabricación de juguetes de plástico era un negocio sumamente competitivo. Un gran número de empresas integraban el sector, muchas de las cuales carecían de capital y de talento directivo. Debido a que los requisitos de capital no eran grandes y la tecnología era relativamente sencilla, fue fácil el ingreso de nuevos competidores a dicha industria. Además, existía una tremenda competencia en diseños y precios, lo que generaba que la vida de los productos fuese corta y que existiese una tasa relativamente alta de compañías en quiebra. En ocasiones, una empresa podía adelantarse a la competencia diseñando un nuevo juguete popular, que con frecuencia era una variedad de moda. Por lo general, esos ítems encabezaban márgenes muy altos, hasta tanto los competidores estuviesen en condiciones de ofrecer un producto similar. En 1991, por ejemplo, Toy World introdujo una línea de figuras de “súper héroes” de acción, que contribuyó de manera considerable a las utilidades de ese año. Sin embargo, en 1992 11 competidores comercializaron artículos parecidos, provocando una abrupta caída en el precio de fabricación del producto de Toy World. En los últimos años, también se intensificó la presión competitiva sobre las compañías más pequeñas, a causa del flujo de juguetes importados producidos por fabricantes extranjeros, con costos de mano de obra más bajos.
Antecedentes de la empresa David Dunton fundó Toy World, Inc. en 1973, después de cumplir su servicio militar en la Armada. Antes de ello, se había desempeñado como gerente de producción para un gran fabricante de juguetes de plástico. Ese mismo año, Dunton y Jack McClintock, su antiguo asistente, fundaron Toy World, Inc. con sus ahorros. En un principio fue una sociedad, pero en 1974 se convirtió en una compañía incorporada, de la que Dunton adquirió el 75% del capital social y McClintock el 25% restante. McClintock se desempeñó como gerente de producción y Dunton, a cargo de la presidencia, ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 203-S15 es la versión en español del caso de HBS número 9-295-073. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1994 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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era responsable de la dirección general de los asuntos de la empresa. La salud de Dunton se deterioró después de una serie de enfermedades y en 1991 se vio obligado a dejar de participar activamente en el negocio. McClintock asumió la presidencia en ese momento. En 1993 contrató como gerente de producción a Dan Hoffman, recién egresado de un prestigioso instituto técnico del este de Estados Unidos. Hoffman había trabajado durante los veranos en la planta de plásticos de una gran compañía diversificada de productos químicos y, por lo tanto, contaba con conocimientos básicos sobre los procesos de producción con material plástico.
El crecimiento de la empresa Desde su fundación, Toy World, Inc. gozó de un crecimiento relativamente rápido y a partir de 1976 sus operaciones fueron lucrativas año tras año. En 1993, las ventas ascendieron a cerca de 8 millones de dólares y confiando en la fortaleza de ciertos nuevos productos prometedores, se calculó que las ventas alcanzarían los 10 millones de dólares para 1994. La utilidad neta había ascendido a 270.000 dólares en 1993 y se estimó en 351.000 dólares para 1994, con el método de producción estacional. Las Tablas A y B presentan los últimos estados financieros de la empresa. Anteriormente, el costo de los bienes vendidos había sido, en promedio, un 70% de las ventas y se esperaba mantener casi el mismo porcentaje en 1994, con una producción estacional. De acuerdo con la experiencia de la empresa, los gastos operativos se incurrirían de manera homogénea en cada uno de los meses de 1994, ya fuera con producción estacional o uniforme.
Tabla A Estados de pérdidas y ganancias condensados, 1991 a 1993 (en miles de dólares)
Ventas netas Costo de los bienes vendidos Utilidad bruta Gastos operativos Intereses pagados Intereses cobrados Utilidad antes de impuestos Impuesto federal sobre la renta Utilidad neta
1991 5.213 3.597 1.616 1.199 68 20 396 125 244
1992 6.167 4.440 1.727 1.542 75 15 125 43 82
1993 7.967 5.577 2.390 1.912 85 16 409 139 270
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Tabla B Balance general al 31 de diciembre de 1993 (en miles de dólares) Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Activo corriente Planta y equipo, neto Total del activo
200 2.905 586 3.691 1.176 4.867
Cuentas por pagar Documentos por pagar a bancos a Impuestos acumulados Deuda a largo plazo, porción actual Pasivo corriente Deuda a largo plazo Capital de los accionistas Total delactivo y del capital de los accionistas
282 752 88 50 1.172 400 3.295 4.867
a
Se exigió a la empresa efectuar pagos fiscales estimados, los días 15 de abril, junio, septiembre y diciembre, respectivamente. En 1993 decidió tomar como base el impuesto del año anterior, para sus pagos fiscales estimados. El saldo de 88.000 dólares debía liquidarse el 15 de marzo de 1994.
La expansión de las operaciones tuvo como consecuencia una posición forzada para Toy World, Inc., con relación a su capital de trabajo. Se consideró que el saldo en efectivo de 200.000 dólares al finalizar el año 1993, representaba el mínimo necesario para costear las operaciones del negocio. La compañía había solicitado préstamos periódicamente a su banco principal, City Trust Company, en base a una línea de crédito sin garantía. A fines de 1993, un préstamo de 752.000 dólares estaba aún pendiente de pago. El banco le había asegurado a McClintock que estaría dispuesto a extender una línea de crédito de hasta 2 millones de dólares en 1994, con la condición de que el préstamo se reembolsara completamente y dejase de constar en libros por un período mínimo de 30 días durante el año, garantizado por las cuentas a cobrar y el inventario de Toy World. Se cobraría una tasa de interés del 9% sobre la línea de crédito y cualquier anticipo superior a 2 millones de dólares estaría sujeto a ulteriores negociaciones. La deuda a largo plazo de Toy World, que había contraído años antes, tenía una tasa fija anual de interés del 9⅝% y se amortizaba con pagos de 25.000 dólares en junio y diciembre de cada año. Las ventas de la empresa son sumamente estacionales. Más del 80% del volumen anual en dólares se vende generalmente entre agosto y noviembre. La Tabla C muestra las ventas de 1993 por mes y la proyección mensual para 1994. Toy World vende principalmente a una gran variedad de cadenas de tiendas y jugueterías. Pese a que la compañía cotiza sus precios a 30 días netos, la mayoría de sus clientes tarda 60 días en pagar; no obstante, la experiencia en cobranzas ha sido excelente. Los procesos de producción de la empresa no eran complejos. El plástico en polvo para moldeado, la materia prima principal, se procesa en prensas de moldeado por inyección y se le modela en las formas deseadas. Luego se arman las piezas del juguete y se las embala en cajas de cartón o en bolsas de plástico. Por lo general, todas las series de producción iniciadas se terminan ese mismo día, de modo que prácticamente no había ningún trabajo en proceso al finalizar la jornada. Las compras con condiciones de pago a 30 días netos se efectúan semanalmente, por las cantidades que se estimaban necesarias para la producción de la semana siguiente. Se pronosticó que el total de compras para 1994
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ascendería a 3 millones de dólares. La política de la compañía era cancelar rápidamente su deuda comercial, apenas vencía. Tabla C Datos mensuales de ventas (en miles de dólares)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ventas en 1993 (en dólares) 64 88 96 88 87 95 96 1.251 1.474 1.723 1.965 940
Ventas proyectadas para 1994 (en dólares) 120 140 160 140 140 140 160 1.620 1.840 2.140 2.285 1.115
En opinión de Hoffman, gerente de producción, la compañía podría mantener las inversiones de capital durante el año siguiente, por un monto equivalente a la depreciación, si bien advirtió que él había observado que el volumen proyectado para 1994 se acercaría a la capacidad total del equipo de Toy World. La práctica de la compañía consistía en producir respondiendo a los pedidos de los clientes. Ello implicaba que necesitaba sólo una pequeña fracción de su capacidad para satisfacer la demanda, durante los primeros siete meses del año. Por lo general, no se utiliza más del 25% al 30% de la capacidad de producción, en cualquier momento de ese período. Los primeros pedidos de gran tamaño para la temporada navideña llegaban en torno a mediados de agosto. Desde ese mes hasta diciembre se incrementaba significativamente la fuerza laboral, que debía trabajar tiempo extra. Asimismo, todo el equipo funcionaba durante 16 horas diarias. En 1993, los adicionales por horas extras habían ascendido a 185.000 dólares. Siempre que fuera posible, los despachos se efectuaban en el día en que se generaba el pedido. Por ende, los montos de producción y ventas de cada mes tendían a ser iguales. Como en épocas anteriores, los balances generales proforma y estados de ingresos se basaban en una estimación de la producción estacional, que había sido preparada para 1994 y presentada a consideración de McClintock. Estos documentos se presentan en los Anexos 1 y 2.
El cambio propuesto hacia una producción uniforme Después de haber experimentado una temporada de ventas en Toy World, Inc., Hoffman estaba profundamente impresionado por los numerosos problemas que surgían, como consecuencia del método aplicado por la compañía para programar la producción. Los adicionales por horas extras reducían los beneficios; la expansión y contracción estacional de la fuerza laboral ocasionaba problemas de reclutamiento, además de altos costos de capacitación y de control de calidad. La maquinaría permanecía inactiva durante siete meses y medio, siendo luego sometida a un uso excesivo. Los planes de producción acelerados durante la temporada alta exigían cambios frecuentes 4 This document is authorized for use only by Gabriel Berger in 2017.
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en la configuración de la maquinaria. Se producía una confusión aparentemente inevitable en las partidas de producción programadas. Las series cortas de producción y las continuas modificaciones en la configuración provocaban ineficiencias en el montaje y embalaje, pues a los obreros les resultaba difícil volver a aprender sus operaciones. Por tales razones, Hoffman había instado a McClintock para que adoptara una política de producción mensual uniforme en 1994. Señaló que las estimaciones del volumen de ventas generalmente habían demostrado ser confiables en el pasado. La reprogramación de las compras no afectaría las condiciones de las adquisiciones. La eliminación de los sueldos adicionales por horas extras redundaría en considerables ahorros, que se estimaron en 225.000 dólares para 1994. Más aún, Hoffman estaba firmemente convencido de que la producción ordenada traería como consecuencia un significativo ahorro en los costos directos adicionales de mano de obra, que ascendería a cerca de 265.000 dólares. Sin embargo, una porción de ese ahorro se compensaría con mayores costos de almacenamiento y manipulación, estimados en 115.000 dólares por año. McClintock especuló en torno al efecto que la producción uniforme podría tener en las necesidades de financiación de la empresa en 1994. Supuso que, con excepción de las utilidades y fluctuaciones en el nivel de los inventarios y de las cuentas por cobrar y pagar, el ingreso y egreso de flujos de fondos estaría casi equilibrado. Para simplificar el problema, McClintock decidió suponer que los porcentajes mensuales del margen bruto no variarían de manera significativa, independientemente del método de producción. Es decir, el costo de los bienes vendidos sería el 70% de las ventas en cada uno de los 12 meses, con el método de producción estacional y el 65,1% de las ventas en cada uno de los 12 meses con una producción uniforme. El aumento de los costos de almacenamiento y manipulación de 115.000 dólares se incluiría en los gastos operativos.
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Anexo 1
-6-
Balances generales proforma con el modelo de producción estacional en 1994 (en miles de dólares) Actual
Caja a Cuentas por cobrar b c Inventario Activo corriente Planta y equipo netos d
31 Dic. ‘93 200 2.905 586
Enero Febrero 878 1.526 1.060 260 586 586
Marzo 1.253 300 586
Abril 1.054 300 586
Mayo 915 280 586
Junio 696 280 586
Julio 527 300 586
Agosto 200 1.780 586
Sept. 200 3.460 586
Octubre 200 3.980 586
Noviembre 200 4.425 586
Diciembre 200 3.400 586
3.691 1.176
2.524 1.176
2.372 1.176
2.139 1.176
1.940 1.176
1.781 1.176
1.562 1.176
1.413 1.176
2.566 1.176
4.246 1.176
4.766 1.176
5.211 1.176
4.186 1.176
4.867
3.700
3.548
3.315
3.116
2.957
2.738
2.589
3.742
5.422
5.942
6.387
5.362
282 752 88 50
36 0 31 50
42 0 (23) 50
48 0 (162) 50
42 0 (251) 50
42 0 (305) 50
42 0 (394) 50
48 0 (448) 50
486 433 (352) 50
552 1.741 (271) 50
642 1.745 (126) 50
686 1.677 33 50
334 942 40 50
Pasivo corriente h Deuda a largo plazo Capital de los accionistas
1.172 400 3.295
117 400 3.183
69 400 3.079
(64) 400 2.979
(159) 400 2.875
(213) 400 2.770
(302) 375 2.665
(350) 375 2.564
617 375 2.750
2.072 375 2.975
2.311 375 3.256
2.446 375 3.566
1.366 350 3.646
Total del pasivo y patrimonio neto
4.867
3.700
3.548
3.315
3.116
2.957
2.738
2.589
3.742
5.422
5.942
6.387
5.362
Total de activos Cuentas a pagar e Documentos a pagar a bancos f g Impuestos acumulados Deuda a largo plazo, porción actual
a b c d e
Se supone el mantenimiento de un saldo mínimo de 200.000 dólares; incluyendo el superávit de los meses en que la empresa no posee deuda. Se supone un período de cobranza de 60 días. Se supone que los inventarios, durante todo el año 1994, se mantienen al nivel que tenían el 31 de diciembre de 1993. Se supone que las compras de equipos equivalen al costo de la depreciación. Se supone igual al 30% de las ventas del mes y relacionado con las compras de materiales por 3 millones de dólares en 1994, en comparación con las ventas de 10 millones de dólares. Esto representa un período de pago de 30 días. Dado que los inventarios son uniformes, las compras seguirán el esquema de producción y ventas estacional. f Cifra “plug”: variable que maneja la compensación financiera. g El impuesto a pagar con relación a los ingresos de 1993 vence el 15 de marzo de 1994. Los pagos del 25% de cada uno de los impuestos calculados para 1994vencen el 15 de abril, 15 de junio, 15 de septiembre y 15 de diciembre de 1994. Para calcular su deuda fiscal de 1994 , la empresa tiene la opción de usar el impuesto del año anterior (139.000 dólares) para su estimación y efectuar algún pago de ajuste del impuesto en 1995. De lo contrario, la compañía podía estimar su deuda fiscal 1994 directamente. Toy World se proponía utilizar como estimado el impuesto del año anterior y pagar 35.000 dólares en abril, junio, septiembre y diciembre. h A ser saldada con un pago de 25.000 dólares cada junio y diciembre.
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Anexo 2
Estados proforma de ingresos con producción estacional de 1994 (en miles de dólares)
Ventas netas Costo de los bienes vendidos a Utilidad bruta
Enero 120 84
Febrero 140 98
Marzo 160 112
Abril 140 98
Mayo 140 98
Junio 140 98
Julio 160 112
Agosto 1.620 1.134
Sept. 1.840 1.288
Oct. 2.140 1.498
Nov. 2.285 1.600
Dic. 1.115 780
Total 10.000 7.000
36
42
48
42
42
42
48
486
552
642
685
335
3.000
200 7 2
200 4 4
200 4 5
200 4 4
200 4 3
200 4 3
200 3 2
200 5 1
200 12 1
200 17 1
200 17 1
200 14 1
2.400 95 28
Utilidad (pérdida) antes de impuestos (169) Impuesto a los ingresos d (57)
(158) (54)
(151) (51)
(158) (54)
(159) (54)
(159) (54)
(153) (52)
282 96
341 116
426 145
469 159
122 42
533 182
Utilidad neta
(104)
(100)
(104)
(105)
(105)
(101)
186
225
281
310
80
351
b
Gastos operativos Intereses pagados c Intereses cobrados
a b c d
-7-
(112)
Se supone que el costo de los bienes vendidos equivale al 70% de las ventas. Se supone que es el mismo para cada mes, durante todo el año. Toy World esperaba obtener una tasa de rendimiento del 4% anualizado sobre los saldos de caja mensuales promedio. Las cifras negativas son créditos fiscales por las pérdidas operativas e impuestos acumulados reducidos, que se presentan en el balance general. La tasa del impuesto federal sobre todos los beneficios era del 34%.
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