Caso de aplicación aplicación 3: Tropiezos globales
Desde que Nomura adquirió las operaciones internacionales de Lehman como parte de su estrategia de expansión global, los gerentes de alto nivel de la empresa aprendieron que las diferencias culturales y de negocios que existían en ambas compañías, sobre todo en áreas como la toma de decisiones y el trato a las mujeres, podían ser causa de gran tensión entre los empleados. Fuente: Reuters/Toru Hanai. Como han descubierto recientemente los ejecutivos de la compañía bursátil japonesa Nomura Holdings Inc., hacer negocios a escala global no siempre es fácil. Nomura adquirió las operaciones internacionales de la empresa estadounidense de servicios financieros Lehman Brothers a finales de 2008 después de que su compañía matriz se declarara en quiebra. Al hacerlo, más o m enos 8,000 empleados no japoneses se sumaron a la nómina de Nomura, desde cuyo punto de vista aquel era el momento ideal para fortalecer su estrategia de expansión global. No obstante, las diferencias culturales y las divergentes prácticas de negocio de ambas empresas que se hicieron evidentes inmediatamente después de la adquisición se han convertido en un verdadero escollo. Si bien es cierto que mezclar dos culturas distintas cuando hay una fusión o adquisición corporativa exige la implementación de esfuerzos deliberados, hacerlo resulta particularmente difícil si los activos clave de la unificación transcultural son los empleados de la organización adquirida. En este caso en particular, las tensiones que surgieron en el entorno laboral tenían que ver con las compensaciones a ejecutivos, con la rapidez con que se tomaban las decisiones y con e l trato que se brindaba a las mujeres. mujer es. Por ejemplo, durante la primera sesión de capacitación para nuevas contrataciones de Nomura, se separaron a los hombres de las mujeres. A las mujeres (muchas de las cuales se habían graduado con honores de instituciones tan prestigiosas como Harvard) se les indicó cómo peinarse, servir el té y elegir su vestimenta según la estación del año. De hecho, el código de vestir que la empresa impuso a su personal femenino era muy estricto. A las empleadas de Lehman se les dijo que tenían que pintar su cabello para eliminar los reflejos, usar blusas con
mangas mínimo a la altura del bíceps y evitar la ropa de colores brillantes. Varias trabajadoras del salón de cotizaciones fueron enviadas a casa por vestir "de forma inapropiada", Una de ellas comentó: "Me regresaron a casa por traer un vestido de manga corta, aun cuando llevaba un saco encima". Un vocero de Nomura declaró: "El código de vestir está estipulado en la intranet de la compañía y su intención es garantizar que ni los clientes ni los compañeros de trabajo se sientan incómodos". Por otra parte, los banqueros de Lehman afirmaron que los proce sos impuestos por Nomura para obtener aprobación y poder cerrar un trato eran "más lentos y más engorrosos que antes". Además, en la empresa estadounidense los clientes eran clasificados (en buena medida) a partir de las tarifas que pagaban, pero en Nomura se hacía más énfasis en otros factores, como la antigüedad de la relación. A este respecto, los banqueros nipones comentaron que "sus nuevos colegas estaban demasiado dispuestos a sacrificar clientes leales a cambio de una utilidad inmediata". Habrá que decir, en defensa de Nomura, que la empresa ha tratado de mezclar las dos culturas. En sus oficinas europeas y asiáticas (dejando de lado las que tiene en Japón) se favorece la diversidad de nacionalidades. Además, la compañía ha ascendido a puestos de alta calificación a muchos empleados no japoneses. "Para reducir la naturaleza centralizada en Tokio de la empresa, Hiromi Yamaji, jefe de la banca de inversiones globales, fue trasladado a Londres, y Naoki Matsuba, jefe de capital global, fue asignado a Nueva York", Hasta marzo de 2010, el comité ejecutivo de Nomura estaba constituido exclusivamente por varones japoneses. No o bstante, en un intento por dar a la compañía una orientación más global, un antiguo ejecutivo de Lehman de otro país. Jasjit "Jesse" Bhattal, de origen indio, fue promovido a miembro del comité. El ex director general y presidente suplente de Nomura, Takumi Shibata, comentó: "Cuando nuestro negocio es global, la dirección necesita ser global". A pesar de todo, dos años más tarde y ante la imposibilidad de lograr apoyo de Tokio para una reestructuración de las operaciones bancarias globales, Bhattal se vio obligado a renunciar a su cargo como uno de los ejecutivos extranjeros de mayor rango en Nomura.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. ¿Qué diferencias culturales obvias puede usted detectar entre Nomura y Lehman en la situación descrita? 2. ¿Qué mentalidad global cree que caracter iza a Nomura? Sea específico en su descripción. ¿Ve alguna evidencia de cambio en la actitud de la empresa? 3. Investigue un poco sobre las culturas japonesa y estadounidense. Compare sus características culturales. ¿Qué similitudes y qué diferencias existen? ¿De qué manera cree que esas diferencias culturales estén afectando la situación de Nomura? 4. ¿Qué podrían hacer los gerentes de Nomura para respaldar, promover y alentar la conciencia cultural entre los empleados? Explique su respuesta. 5. ¿Qué cree que significa la afirmación siguiente? "Cuando nuestro negocio es global, la dirección necesita ser global". ¿Considera que Nomura está realmente llevando esto a cabo? Explique su respuesta.
