Caso 1 en Clase

412-S07 J U N I O 1 8 , 2 0 1 1

STEVEN C. WHEELWRIGHT AFARIN BELLISARIO

FoldRite Furniture Co., Planificar para atender aumentos de la demanda En una tarde de febrero de 2010, José Ramos, vice presidente de Fabricación de FoldRite Furniture Company, con sede en Aurora, Colorado, se detuvo ante la oficina de Martin Kelsey, el recientemente contratado gerente de producción, para hablar acerca de las novedades surgidas durante una conferencia telefónica mantenida aquella mañana mañana con los gerentes de ventas. Había sido una llamada animada; el nivel de demanda de los productos de FoldRite en el mercado era inesperadamente elevado, y aunque solo fuese temporal, era una noticia bienvenida en un momento de profunda recesión. Sin embargo, la noticia implicaba una carga para la gerencia de operaciones de la empresa, que debía optimizar el uso de los recursos de fabricación, cumpliendo a la vez con los estándares de calidad y las entregas programadas. Ramos recurrió a Kelsey para que elaborara un plan de producción para los próximos seis meses, basándose en este nuevo pronóstico. Tradicionalmente, Tradicionalmente, la demanda de los productos FoldRite por el consumidor final se incrementaba incrementaba en primavera y verano, debido al aumento de la cantidad de eventos sociales en los que se utilizaban mesas plegables y sillas apilables. En general, estos eventos comenzaban en mayo, con fiestas de fin de año, fiestas de graduación y bodas y continuaban durante durante el verano con congresos y reuniones de negocios. Los pedidos de entrega que hacían los distribuidores para principios de mayo implicaban que FoldRite debía incrementar los envíos a sus distribuidores en abril. Ramos consideraba que el aumento de la demanda era el resultado de decisiones estratégicas que la gerencia había tomado un año atrás: FoldRite había sustituido las líneas de muebles apilables simples y de plegado funcional, las cuales eran imitadas con gran facilidad y a muy bajo costo por competidores extranjeros, por una serie más limitada de muebles con estilo, innovadores y ecológicamente responsables. responsables. La demanda proyectada proyectada incluía los requisitos de almacenamiento para la nueva silla plegable de alto confort creada por la compañía, la silla CloudChair, CloudChair, así como un incremento estacional estacional habitual de la demanda de otros productos FoldRite. La demanda temprana de la silla CloudChair fue muy importante. La silla había ganado una serie de premios de diseño cuando fue introducida con ocasión de una exposición industrial en octubre de 2009 e inmediatamente la compañía recibió solicitudes de planificadores de eventos y distribuidores de la industria. Ahora, el equipo de ventas indicaba que los pedidos iniciales excederían rápidamente las expectativas de la empresa. “Asegúrese de que su plan tome en cuenta todas las partes", le dijo Ramos a Kelsey, "y tráigamelo el miércoles a las 8 a.m. Lo analizaremos y usted podrá realizar todos los cambios necesarios necesarios antes de la reunión de la gerencia general el jueves".

El caso de LACC número 411-S07 es la versión en español del caso de HBP número 4555. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for educator review use only by Ricardo Otero, Pontiﬁcia Universidad Universidad Javeriana until February 2016. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] [email protected] or 617.783.7860

412-S07 | FoldRite Furniture Furniture Co.

Kelsey sabía que la asertividad de su plan era esencial para la reconstrucción gradual de su nueva compañía que había atravesado muchas turbulencias. En 2006, una combinación entre el incremento de los costos de la materia prima y el uso de trabajadores sin experiencia y menos productivos, había disminuido los márgenes y había generado la pérdida de oportunidades de ventas. Poco tiempo después, la empresa comenzó a recuperarse bajo la dirección de una nueva gerencia; sin embargo la recesión de 2008-2009 significó un golpe fuerte para la industria y FoldRite –una compañía de USD 60 millones en ventas– había despedido al 15% de sus empleados de producción y apoyo y había reducido las horas de los trabajadores por hora. Kelsey trabajaba en FoldRite desde hacía apenas un mes. A pesar de que poseía una experiencia importante en los procesos de desarrollo de productos, producción y fabricación, este era su primer cargo como gerente de producción. Confiaba en que sus conocimientos sobre flujo de trabajo, así como su experiencia en diseño, selección de componentes y CAD/modelado, le ayudarían en la ejecución de su nueva tarea. Sabía que en una empresa pequeña como esta, el cumplimiento de los resultados era tarea de todos. También quería complacer a José Ramos.

Los antecedentes de FoldRite El crecimiento y declive: 1987-2006 Fundada en 1987, el primer producto de FoldRite fue una banqueta plegable liviana y resistente, diseñada para utilizarse en eventos organizados por escuelas e iglesias. Pronto la compañía fue reconocida por su su carácter innovador innovador al introducir mesas mesas plegables y sillas apilables livianas y resistentes. Durante la década de los años 1990, la empresa creció orgánicamente. A finales de esta década, FoldRite le vendió tres líneas de productos a una serie de mercados, incluidos oficinas de empresas y de organizaciones gubernamentales, hoteles, centros de convenciones, escuelas y universidades. Los ingresos se incrementaron de USD47,5 millones en 1999 a USD60,3 millones en 2006, lo que equivalió a un crecimiento anual global de aproximadamente 3,5% durante este periodo. Esta cifra estaba por encima del promedio de la industria. Durante ese mismo periodo, algunos competidores de mayor envergadura sufrieron un descenso en sus ingresos, a pesar de que un competidor más pequeño tuvo un crecimiento anual global más cercano al 6%. Sin embargo, el 2006 trajo consigo turbulencias financieras. Una de las principales causas, según concluiría más tarde la gerencia, había sido la pérdida de productividad y rendimiento causada por la alta rotación de los trabajadores de la fábrica, y el incremento en la proporción de trabajadores sin experiencia. Esto redujo márgenes e incrementó los plazos de fabricación. Al final de 2006, el plazo de fabricación había llegado a ser de entre 6 y 8 semanas, contrastando con una norma de 4 semanas; además, el cumplimiento cumplimiento de las fechas fechas de entrega de pedidos había bajado bajado a entre 30% 30% y 40% comparado con un promedio superior al 90%.En un mercado crecientemente competitivo, el incumplimiento de las fechas de entrega hacía que se cancelaran los pedidos. Mientras tanto, la adquisición continua de pequeñas empresas (cuyos productos a veces no tenían relación con la actividad central de FoldRite) redujo la reserva de dinero de la compañía y distrajo la atención de la gerencia. Finalmente, un grupo de inversores privados adquirió la compañía en 2007 con el fin de inyectar capital fresco y pericia administrativa.

La transformación comienza a principios de 2007 Poco tiempo después de la adquisición, los inversores contrataron a un nuevo director general, Marshal Epstein, quien provenía de una importante empresa empresa de productos de consumo. Epstein tenía sólidos conocimientos de ventas, ventas, marketing y gerencia ejecutiva, además además de su experiencia laboral internacional.Al internacional.Al provenir de un entorno de productos de consumo, rápidamente hizo hincapié en la necesidad de innovar y de promover el servicio al cliente. Reconociendo rápidamente que la fabricación necesitaba una re-instrumentación, contrató a un nuevo vicepresidente de Fabricación, José Ramos.

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FoldRite Furniture Co. | 412-S07

Juntos, Epstein y Ramos establecieron establecieron una serie de normas estratégicas estratégicas para alcanzar cuatro objetivos fundamentales para la empresa:  

 

La innovación continua tanto de los productos como de los procesos. La capacidad de respuesta hacia los clientes: fabricando productos de alta calidad que satisfagan las necesidades del mercado y proporcionando un servicio rápido. La fabricación magra1. La retención de personal capacitado, estable y productivo, con una baja rotación del personal.

Epstein consideraba que había dos cambios especialmente importantes y necesarios para lograr cumplir estos objetivos: reducir la cantidad de productos y consolidar la fabricación. La reducción del número de productos facilitaba la creación de productos de mejor calidad a un precio menor y permitía hacer un uso más productivo productivo de los recursos de fabricación. fabricación. A partir de 2007, Epstein Epstein y Ramos recortaron bruscamente las líneas de productos, discontinuando los productos commodity. Por otra parte, FoldRite consolidó rápidamente en una sola planta la producción de cuatro plantas más pequeñas. Esto permitió liberar capital, con lo cual se pudieron adquirir nuevas herramientas de automatización. Al agilizar los procesos de fabricación y recortar las líneas de productos, se redujeron los plazos de entrega y se mejoraron los márgenes. Ramos redujo los tiempos de fabricación a máximo dos semanas y estableció una política de plazos de entregas de dos dos días para muchos productos. Esto Esto resultó un elemento clave para para el éxito durante la recesión, ya que muchos clientes dilataron sus decisiones de compra hasta último momento y los distribuidores mantuvieron un inventario muy pequeño. Las políticas también apuntaban a reducir las probabilidades de cancelación de pedidos. A pesar de la recesión, en 2009 la compañía tenía aproximadamente aproximadamente USD 60 millones en ingresos y era rentable ( ver anexo 1 ,).

Los mercados de FoldRite El mercado hotelero generaba el 62% de los ingresos de FoldRite. Las ventas a oficinas corporativas, gobiernos, escuelas, universidades, hospitales y clínicas representaban otro 29%.El 9% restante correspondía a ventas a consumidores individuales, mayoritariamente a través de grandes cadenas comerciales como Target y Staples, siendo que una pequeña porción se vendía a través de la página web y el catálogo de FoldRite. Las ventas en el ámbito de la hotelería abarcaban compañías compañías de alquiler y grandes organizadores de eventos eventos como hoteles y lugares para eventos. La compañía mantenía mantenía un pequeño equipo para la venta directa para atender a los canales de distribución (los cuales atendían sobre todo al mercado hotelero) y a los principales clientes. La demanda de los productos de FoldRite era estacional. Las sillas plegables tenían una gran demanda durante el verano; las sillas apilables y las mesas plegables también eran populares durante el periodo anterior a las vacaciones. La recesión había reducido la demanda en todos los mercados de FoldRite; por ejemplo, la cantidad de eventos, como las reuniones de negocios, bajaron en más de un 20% en 2008. Sin embargo, las empresas de investigación de mercado habían pronosticado que el mercado de las oficinas comenzaría a crecer en 2010 luego de haber llegado a su punto más bajo en 2009 y, ciertamente, a inicios de 2010, el equipo de ventas de FoldRite había comenzado a detectar un repunte en los tipos de solicitudes que tradicionalmente culminaban en pedidos. Un factor favorable que se detectó durante este periodo fue el creciente entusiasmo del mercado por los productos “verdes”, fabricados con materiales y procesos que tenían un impacto relativamente bajo sobre los ecosistemas. Según conversaciones conversaciones mantenidas con observadores observadores del mercado y con otros fabricantes, Epstein consideraba que este segmento ecológico crecería anualmente en un 20% o más durante los próximos cinco años. Muchos fabricantes publicitaban las bondades de sus productos, pero FoldRite había capitalizado más rápidamente esta “oportunidad verde”.

1 NT: en el original, “lean manufacturing”.

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Cambios estratégicos en los productos de la compañía Epstein se centró especialmente en la fabricación de productos ecológicamente responsables, con la ayuda de investigaciones de mercado y de las opiniones de los clientes. Luego de consultar con especialistas en materiales, les pidió a sus diseñadores que sustituyeran las partes de plástico y espuma por materiales reciclables, incluyendo polímeros de origen vegetal, y que utilizaran pinturas y recubrimientos a base de agua o composiciones orgánicas no volátiles (VOC, por su sigla en inglés).Tenía especial interés interés en eliminar el uso del PVC (policloruro de vinilo), un material asociado a múltiples riesgos para el medio ambiente y la salud. A comienzos de 2010, FoldRite tenía únicamente un producto por cada categoría: 1. AlStrong, una mesa plegable en la cual el aluminio reciclado sustituía la tapa plástica de la antigua generación de mesas. Introducida en 2007, la mesa AlStrong era adecuada tanto para interiores como para exteriores y se esperaba que generara cerca del 42% del total de los ingresos de la compañía en 2010 ( ver anexo 1). 2.

GreenComfort , , una silla sil la lavable y apilable para la cual se utilizaba un marco ya existente pero que estaba tapizada con una tela lavable lavable con un recubrimiento especial, especial, en lugar de PVC.Se PVC.Se esperaba que la silla GreenComfort, introducida en 2008, generara el 34% del total de ingresos en 2010.

3.

CloudChair , una silla plegable que se adaptaba a una amplia variedad de formas corporales y resultaba muy cómoda incluso para las personas con sobrepeso (un mercado creciente en casi todo el mundo). Esta silla podía utilizarse tanto en exteriores como en interiores, aunque el hecho de no contar con un asiento tapizado era preferida para el uso exterior. Como reemplazo de la antigua generación de sillas plegables, se esperaba que la silla CloudChair generara el resto de los ingresos de la compañía, constituyendo además una importante porción del crecimiento de la empresa.

La reducción en el número de productos permitió a la compañía ofrecer personalización, algo que Epstein consideraba una ventaja competitiva, especialmente especialmente respecto a los l os fabricantes en el extranjero. FoldRite ofrecía a sus clientes la posibilidad de elegir el diseño y el color de los asientos de las sillas GreenComfort, así como el color del marco y del asiento de la silla CloudChair. Muchos de los productos personalizados se enviaban en menos de una semana, muchas veces en 48 horas, lo cual eliminaba la posibilidad de que los fabricantes ubicados en el extranjero pudiesen competir con esta combinación de personalización y entrega rápida que ofrecía FoldRite. Basándose en su amplia experiencia internacional, Epstein consideraba consideraba que los europeos responderían bien ante estos muebles de buena calidad y estilo, que podían apilarse haciendo que resultasen más prácticos para su utilización en lugares más pequeños como los que se encontrarían típicamente en Europa. Por otra parte, la debilidad del dólar había hecho que los precios de los productos norteamericanos se tornaran competitivos. Luego de años de bajo rendimiento por distribuidores locales en mercados internacionales, FoldRite instaló una oficina y un depósito en Gottingen, Alemania, a comienzos de 2008, para ofrecer mejor servicio al cliente y entrega más rápida. La estrategia fue un éxito: las ventas internacionales crecieron más rápido que las domésticas y generaron el 15% de las ventas de 2009.

Operaciones y proceso de fabricación en FoldRite Para lograr plazos de fabricación más cortos, la compañía mantuvo un inventario estratégico de productos totalmente ensamblados y partes parcialmente ensambladas para cubrir dos semanas de demanda anticipada. El inventario de productos parcialmente ensamblados incluía asientos y marcos de sillas de los colores más solicitados, que permitía un armado ágil para los envíos rápidos. Sumado a ello, la compañía mantenía una reserva de marcos sin pintar que permitía la personalización inmediata. 4




La materia prima era estándar y no se necesitaba un plazo de fabricación extenso. La compañía había firmado contratos de compra para eliminar el costo de mantener un inventario de materia prima. Había dos proveedores por cada materia prima y los contratos de compra especificaban la entrega de material en un plazo menor a tres días. Una reunión conjunta de Ventas y Operaciones finalizaba la programación de la producción correspondiente a la semana siguiente y generaba los pedidos de materia prima. Con base en estos planes, el Departamento de Compras podía confirmar la cantidad de materia prima necesaria correspondiente a cada proveedor y así programar la entrega. La fábrica en Aurora operaba en turnos de 10 horas, cuatro días a la semana, durante un total de 40 horas por semana. Los viernes se reservaban para incrementar la producción, haciendo uso de horas extras y/o trabajo suplementario si era necesario, o para realizar tareas de mantenimiento en la maquinaria. Teniendo en cuenta los días feriados, la compañía planificaba 200 días de producción normal por año (la cantidad de días de producción correspondientes a cada mes de 2010 y la producción anual correspondiente a cada producto se muestran en el anexo 2). Dado el incremento en la productividad y la baja demanda, la compañía tenía máquinas y herramientas ociosas, suficientes para duplicar la capacidad con la ayuda de trabajadores adicionales.

Mano de obra Los trabajadores calificados realizaban tareas como el modelado térmico y la soldadura automatizada. Los trabajadores calificados podían realizar una serie de tareas y su flexibilidad permitía que la gerencia cambiara el mix del producto en respuesta a la demanda del mercado. Los trabajadores no calificados realizaban una variedad de tareas, entre ellas el ensamblado, almacenamiento y control de inventario. En 2010, los trabajadores calificados ganaban un promedio de USD 19 por hora más los beneficios2 que representaban un 33% de costos adicionales para la compañía. Los trabajadores no calificados ganaban un promedio de de USD 9 la hora y la compañía compañía gastaba gastaba un 10% adicional adicional en 3 beneficios obligatorios obligatorios para estos trabajadores. Bajo la dirección de Epstein y Ramos, la compañía hizo hincapié en las buenas relaciones laborales laborales y en la mejora continua mediante incentivos, asignando, por ejemplo, una parte de los beneficios anuales a un fondo de bonos para los trabajadores, trabajadores, pagando bonos especiales especiales por la reducción del absentismo en el trabajo y la mejora en la producción y proporcionando oportunidades de capacitación para ayudar a los trabajadores no calificados a perfeccionarse y ganar así mejores sueldos. Varios miembros de algunas familias de la zona trabajaban en la fábrica. Muchos trabajadores valoraban valoraban la oportunidad oportunidad de poder completar una típica semana de trabajo en cuatro días, lo que les dejaba tres días por semana libres. La combinación de la fabricación magra, herramientas de alta tecnología y una mayor productividad habían hecho que la planta fuese muy eficiente. Cuando la gerencia consideró la posibilidad de hacer uso de las plantas en el extranjero para la fabricación de la silla CloudChair en 2008, los trabajadores le convencieron de mantener la fabricación en Estados Unidos, demostrando que los costos totales podrían ser comparables al incluir los costos de control de calidad y envío.

Procesos de fabricación y ensamblado Los productos utilizaban materiales similares, lo que reducía la cantidad de proveedores y los gastos generales de abastecimiento y mejoraba la calidad. En todos los tipos de producción, las tareas que generaban los componentes se realizaban simultáneamente y se coordinaban cuidadosamente de manera que reunieran todos los componentes para el preensamblado preensamblado y a su vez los preensamblados se reunieran para el ensamblaje final, de modo que minimizara el inventario de los trabajos que 2 Generalmente los beneficios tenían dos componentes: obligatorios , que in cluían los aportes de l os empleados a la Seguridad

Social, Medicare y seguro estatal y federal por desempleo; y voluntarios , que incluían elementos como beneficios médicos y seguro de vida. 3 Obligatorios, tal como se describió anteriormente anteriormente


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estaban en proceso. Estas tareas incluían la fabricación de metal (corte, soldadura y modelado de tubos y superficies), el moldeo por inyección en el caso de los asientos para sillas plegables y el moldeo térmico del recubrimiento de sillas apilables. Se instalaron cabinas insitu para pintar los marcos. La parte superior de la silla GreenComfort se modelaba térmicamente térmicamente y se juntaba con la parte inferior, antes de rellenarla con espuma. El montaje final de los productos se realizaba en cintas transportadoras, con excepción de los productos personalizados, como las sillas con combinaciones de colores poco comunes. La compañía utilizaba varias líneas de montaje para el ensamblado final de mesas y sillas. El personal a cargo del control de calidad inspeccionaba visualmente todos los productos antes del montaje final y previo a su envío. La compañía tenía un rendimiento promedio de 95%. Toda la planificación de la producción estaba fuertemente centralizada. El supervisor de producción asignó trabajadores a varias tareas basándose en planes de producción diaria sobre la base del plan semanal. Se fijaron metas diarias de producción para cumplir pedidos confirmados y mantener un inventario constante. La compañía tenía suficientes trabajadores como para fabricar el total de productos pronosticados anualmente (ver anexo 2) a lo largo de los 200 días de producción correspondientes a 2010. La cantidad efectiva de horas trabajadas por cada trabajador se fijaba con base en la demanda real. real.

Recopilación de información proveniente de colegas Pronósticos El lunes por la mañana, Kelsey comenzó a recopilar información de varios gerentes de FoldRite, para la elaboración de su informe. Comenzó por Anthony Fasano, vice presidente de Ventas. A pesar de que Kelsey necesitaba planificar únicamente los próximos seis meses, Fasano le dio su pronóstico correspondiente al resto del año para los tres productos: AlStrong, GreenComfort y CloudChair, así como el volumen real de productos enviados en 2009 ( ve ranexo 2). El pronóstico se basaba en una serie de factores, incluido un gran número de pedidos de cotización de potenciales clientes (históricamente, la mitad de estos clientes generaban ventas reales), el incremento tradicional de la demanda durante los meses de verano y los requisitos de aprovisionamiento de la silla CloudChair. A Fasano le preocupaba especialmente la silla CloudChair. Le dijo a Kelsey: “La silla ha generado mucho ruido en el mercado. Los distribuidores pueden demostrar fácilmente su superioridad respecto a otros productos productos competidores, competidores, tanto en su estructura como en su comodidad”.Fasano comodidad”.Fasano también agregó que una importante empresa organizadora de eventos al aire libre, al ver la silla CloudChair en una exposición industrial durante la cual esta se introdujo, había planificado promocionar la silla intensamente entre los organizadores de eventos, pero antes quería contar con buenas provisiones. “Martin”, le dijo Fasano, “la fabricación debe coincidir con los objetivos de productividad ya que este tipo de oportunidad podría no generarse nuevamente en mucho tiempo".Agregó que los clientes seguramente cancelarían pedidos si la empresa no entregaba en un plazo de dos semanas. “Nuestros competidores nos tienen en la mira con este producto. Se aprovecharán ante cualquier demora”.

Asuntos financieros Luego, Kesley habló con Alice Yung, directora de Finanzas. Yung le recordó que había poco crédito y que la empresa debía valerse del dinero generado internamente o depender de alternativas costosas como retirar dinero de una línea de crédito a un costo de 12% anual. El desembolso de una gran cantidad de dinero para el inventario, no solo aumentaría los costos por tener que recurrir a la línea de crédito, sino que también generaría un costo que afectaría los presupuestos de desarrollo de 6




productos e I&D. Yung le entregó a Kelsey el promedio de costos de mano de obra y materiales de veranexo3), lo cual incluía la inspección de la calidad. El mensaje final de Yung todos los productos ( veranexo3 fue el siguiente: “Recuerde, Martín: márgenes y rentabilidad”.

Asuntos de contratación y Recursos Humanos(RRHH) Luego Kesley conversó con Mary Jane Montague, gerente de RRHH, acerca de la posibilidad de contratar a trabajadores de fábrica. Montague dijo que la contratación de un trabajador calificado tendría un costo de USD 1.500 entre gastos de contratación y gastos administrativos. Dos supervisores entrevistaban entrevistaban a los lo s trabajadores no calificados, y dedicaban una hora por trabajador; los supervisores de FoldRite ganaban USD 25 por hora, más un 33% adicional en beneficios. Todo el personal recién contratado, incluso trabajadores contratados nuevamente luego de haber sido despedidos, demostró demostró una eficiencia promedio de 80% en sus primeras cuatro semanas de trabajo 4. La capacitación de personal no calificado para brindarles la posibilidad de acceder a cargos calificados, requería cuatro semanas semanas de entrenamiento, entrenamiento, durante las cuales a los trabajadores trabajadores se les pagaban las horas de trabajo completas.

Cambios en el diseño La última escala de Kelsey fue en la oficina de Susan Minkus, gerente de diseño. Basándose en sus conocimientos sobre diseño de productos, Kelsey estaba estudiando la posibilidad de cambiar ligeramente el diseño de la silla CloudChair, de manera que su ensamblado llevara un minuto menos. Normalmente, esta tarea la realizaban trabajadores no calificados. Minkus le explicó que el cambio le costaría a la compañía un único gasto inicial de USD 15.000 y que llevaría un mes implementarlo en forma completa en el piso de la planta. Sin embargo, los cambios no afectarían la estética del producto ni su durabilidad.

Planificación de la producción El lunes por la tarde, Kelsey compartió toda la información que había recolectado con su equipo de dos planificadores de producción: producción: Sarah Bolling Bolling y Francisco Martínez. Kelsey les pidió que le ayudaran a elaborar un plan global de producción para los próximos seis meses, que le permitiera compartir esa información con Ramos el miércoles. El plan global, dijo, debía demostrar formas rentables de cumplir la demanda respetando la productividad, la calidad y la confiabilidad y realizando entregas en tiempo y forma con un rendimiento eficaz. Las opciones viables para poder cumplir la demanda incluían la contratación de horas extras, solicitando al personal que trabajase un turno adicional(incluyendo uno de 10 horas los viernes), lo cual incrementaría temporalmente la cantidad de personal para aprovechar la capacidad ociosa de producción, cambiaría los diseños y aumentaría el inventario utilizando un nivel de producción constante. Como último recurso, la empresa permitiría que el nivel de inventario estratégico estuviera por debajo del mínimo de dos semanas durante un periodo corto. Kelsey también pensaba en la posibilidad de subcontratar parte del trabajo, como la fabricación de asientos para las sillas apilables. Esta opción agregaría un 20% al costo de mano de obra de los productos, pero, dada la economía actual, no sería necesario que FoldRite pagase un costo inicial de i nstalación ni que se comprometiera con un mínimo de pedidos. El equipo también podía considerar una combinación de estas opciones para cumplir el pronóstico. 4 La eficiencia promedio a lo largo de las cuatro semanas es de 80%. Este nivel de eficiencia sería más bajo al iniciarse en el

empleo y aumentaría gradualmente hasta alcanzar el 100%, al finalizar las cuatro semanas.


7



Cada una de las opciones presentaba algún tipo de desventaja. El pago de horas extras durante más de algunas semanas resultaba costoso: 1,5 veces más que las horas normales completas, incluidos los beneficios. beneficios. Las horas extras también generaban cansancio, bajaban la calidad y el rendimiento. Igualmente, la contratación y capacitación de trabajadores era costosa y exigía el uso de recursos gerenciales y de supervisión. Si la demanda no se materializaba, el despido de estos nuevos trabajadores desmoralizaría desmoralizaría al resto del personal y tendría un costo adicional de seguro de desempleo para la compañía. En cualquiera de los casos, dada la escasez y el alto costo del crédito, el costo que generaba la manutención de un inventario más allá de las dos semanas normales de demanda, representaba representaba una preocupación importante. Temprano en la mañana del miércoles, Ramos se detuvo en la oficina de Kelsey. Ramos estaba satisfecho con el análisis cuantitativo que le había entregado Kelsey esa mañana, pero quería que Kelsey fuera aún más lejos y elaborara un plan final para compartir con la gerencia general el jueves por la mañana. Ramos le pidió a Kesley que agregara una sección en la que se abordaran asuntos específicos no cuantitativos que surgieran del plan nuevo, incluyendo los efectos sobre la rentabilidad a corto y largo plazo y la competitividad de la compañía, las relaciones entre las diferentes unidades funcionales, la motivación del personal, el marketing y el desarrollo de futuros productos. Específicamente, Ramos quería que Kesley evaluara el plan en relación con los cuatro objetivos fundamentales que Epstein y él habían establecido para FoldRite. Por último, Ramos quería que Kelsey demostrara de qué forma la compañía podía minimizar gastos y riesgos en caso de que la demanda esperada no se materializara. Kelsey regresó a su computador y se puso a trabajar.

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Anexo 1. Estado de Resultados simplificado: real 2009 y estimado 2010. 2009 (miles U$D)

%

2010 (estimado) (miles U$D) %

Ventas Mesas plegables (AlStrong)

$27.009

Sillas apilables (GreenComfort) (GreenComfort) Sillas plegablesa

$21.567 $12.340

Ventastotales

$60.916

$65.665

$34.295 $6.404

$35.940 $7.345

Costo de la mercadería: Materia prima Mano de obra Margen bruto

4 4 , 3 % 35,4% 20,3%

$27.622

42%

$22.314 $15.728

34% 24%

$20.217

33%

$22.380

34%

$9.137 $2.767 $600 $2.409 $430 $132 $101 $1.980 $12 $108 $178 $10 $788 $397 $18.652

15% 5% 1% 4% 1% 0% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 31%

$9.850 $2.100 $650 $2.499 $530 $133 $121 $2.699 $12 $112 $198 $10 $821 $397 $19.735

15% 3% 1% 4% 1% 0% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 30%

Ingresos operativos

$1.565

3%

$2.645

4%

Ingresos porintereses porintereses (gasto)

($163)

0%

($173)

0%

Impuestos (estimado)

$330

1%

$850

1%

Ingresos netos

$675

1%

$1.225

2%

Gastos

Gastos de ventas y marketing Desarrollo de productos productos Ingeniería continua G&A Instalaciones: renta y servicios Reparación y mantenimiento IT y suministros Envíos Suministros para oficina Legal y profesional Seguro Licencias y permisos Viaje y representación representación Amortización Amortización Gastos operativos operativos

a

En su mayoría sillas plegables anteriores a 2009; todas las sillas CloudChair en 2010.


9


0 1 7 0 S 2 1 4

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s e l b a g e l p s a l l i S

t r o f m g o n C o n r e t e S l r A G

0 1 . 0 0 0 5 5 2 o g 9 . 7 . o A 3 1 c i t s ó 0 n . 0 0 o l 0 r 8 . 8 . u 4 P J 1

l a u n a n ó i c c u d o r p y s o i r a i d s o i d e m o r p : s e d a d i n u e d n ó i c c u d o r P . 2 o x e n A

0 0 2

o i d e m o r p a i r a i d n ó i c c u d o r P

t r o r f i a m h g o C n C o n d r u t e e S o l l r C A G

s e m l e n e n ó i c c u d o r p e d s a í D

1 9 6 0 . 0 2 7 8

% % % 3 4 1 5 3 3

l a t o t o t s o C

6 0 , 4 1 $

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0 0 6 2 9 . 7 . 4 . 3 1 1

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r i a h C d u o l C a l l i s a l e d s a r o s r u c e r p

s e l b a g e l p s a l l i S a

1 3 7 , 8 , 9 0 5 6 $ $

1 9 l 0 a 3 3 , 5 , t , 0 o 2 0 1 1 $ T $ $

a e d t a i c 9 2 2 i R f 4 i , 6 , 1 , l d 1 4 5 l a $ $ $ c o o F N s o t c u a d d o a 4 9 8 r c 8 i , 3 , 4 , p f 0 5 5 i s l $ $ $ a o l C e d n s ó t a o i c u d a c n i c f u i 1 9 8 m i l 2 3 d ( a o a c r d ) o p i r N e d a e u d d q i e n s r u o a / t r a s b d a o o 8 c , 3 c e i 2 2 f d 1 1 y o i l a ) n C F a P M P ( e t n a a 3 0 4 a i r c , 7 , 2 , i e i m 7 t 1 9 0 r r a 1 4 5 b a M p $ $ $ f l e d o i d e F 0 0 8 m 3 9 8 P $ $ $ P o r p o i c e r t r r P o i f g a . h n m 3 o o C r d t o S C u l n x o A e e l e r n C G A


Caso 1 en Clase

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