Kaizen – Caso Bridgestone
Este estudo tem como finalidade verificar a disseminação e aplicação da filosofia kaiz kaizen en na empr empres esaa Brid Bridge gest ston onee atra atravé véss de um trei treina name ment ntoo de capa capaci cita taçã çãoo para para os colaboradores. 1. Introdução
Em japonês, japonês, Kaizen (Kai=muda (Kai=mudar, r, Zen=para Zen=para melhor) significa significa melhoria contínua. contínua. A palavra implica melhoria que envolve todos – gerentes e trabalhadores – e envolve relativamente poucas despesas. A filosofia Kaizen assume que seu estilo de vida – seja a vida profissional, social ou doméstica – deve ser o foco f oco dos esforços de melhoria contínua. Surgiu em meados dos anos 50, quando os nipônicos retomaram a Administração Clássica Taylorista, para renovação da idéia criaram o conceito com o slogan: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje” ou “Um dia não deveria passar sem que alguma forma de melho melhoria ria tenha tenha sido sido feita” feita”.. O kaizen kaizen é uma uma filoso filosofia fia que abrange abrange todas as técnic técnicas as de melhoria, aglutinando-as de maneira harmoniosa para tirar o máximo proveito do que cada uma oferece. 2. Revisão Bibliográfica Bibliográfica
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen Kaizen significa significa melhoram melhoramentos entos contínuo contínuoss envo envolven lvendo do todo mundo mundo – administra administradores dores e trabalhadores igualmente (IMAI, 1986). No processo de melhoria contínua não é o tamanho de cada passo que é importante. Mais do que isso, é a probabilidade de que a melhoria vai continuar. Não é a taxa de melhoria que é importante no processo de melhoria contínua, é o momento da melhoria. Não importa se melhorias sucessivas são pequenas, o que de fato importa é que todo mês, ou semana, ou dia, ou qualquer que seja o período, alguma melhoria tenha de fato acontecido (SLACK et al., 1997). O processo de realizar melhorias, mesmo pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o desperdício que adiciona custo sem agregar valor é um Kaizen. Kaizen ensina aos indivíduos as habilidades para trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, resolver os
problemas, documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados e auto administrar-se num grupo de colegas. Leva a tomada de decisões ou propostas até os trabalhadores e exige uma discussão aberta e o consenso do grupo antes da implementação de qualquer decisão. Kaizen é uma filosofia que luta pela perfeição e sustenta o Sistema Toyota de Produção no dia-a-dia (LIKER, 2005). 3. Apresentação do estudo
Estudamos a realização do treinamento onde os colaboradores são capacitados para aplicação prática das ferramentas kaizen. 3.1. Descrição
Selecionam-se as pessoas a serem treinadas, normalmente de um setor em que há necessidade de melhorias, e um instrutor capacitado. Então, define-se o objetivo a ser atingido dependendo da necessidade da área. Este objetivo pode ser: •
Aumento de produtividade;
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Redução de Refugo;
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Organização (5S);
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Velocidade do processo;
Inicia-se o treinamento introduzindo os conceitos e as ferramentas kaizen. Para posteriormente aplicá-las no campo prático para atingir o objetivo. 4. Fluxo da observação para proposta de melhorias
Determina-se a condição atual e persegue completamente o objetivo proposto, para isso pode existir muitos métodos dentro da filosofia do Kaizen. Se existisse apenas um metodo para a execução, então não haveria necessidade para o Kaizen.. O próximo estágio é executar as alterações. Estes passos estão descritos abaixo: •
Apurar as condições atuais - Precisamente, quantitativamente, e discretizando o problema em pequenas partes;
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Perseguir o objetivo - Foco em um objetivo simples (X-Type); foco em objetivos múltiplos (Y-Type); foco em um sistema (Z-type).
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Encontrar um método melhor.
4.1. Objetos de estudo
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Tempo operacional: tempo realizando transformação de matéria-prima;
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Condições operacionais: condições para realização para o trabalho (equipamentos, processos, segurança);
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Ações: fruto das condições operacionais (condições inadequadas geram ações inadequadas).
4.2. Filosofia fundamental
Pontos chaves: Eliminar obrigações e precondições; descartar preconceitos; mudar pensamento; questionar métodos. 4.3. Caminho ECRS
Eliminar: Etapas podem ser eliminadas? Combinar: etapas podem ser combinadas? Rearranjar: há possibilidade de rearranjo? Simplificar: processo pode ser simplificado? 5. Conceitos e ferramentas Kaizen aplicados
5.1. Reconhecendo e entendendo problemas (MUDA, MURI, MURA)
O primeiríssimo passo para o Kaizen é ser capaz de identificar problemas. Isto é, ao invés de ser conduzido a reconhecer problemas pelos outros, todos devem estar preparados para encontrá-lo por si próprio. A menos que as pessoas mudem a orientação em assumir que "não há problemas" para procurar e descobrir problemas, a organização não progredirá. Nós nunca deveríamos ficar totalmente satisfeitos com a situação atual, mas nossa insatisfação não deve somente resultar em reclamações. Isso deve ser ao contrário, traduzida em esforços para se encontrar possibilidades de melhoria.
MUDA: são os excessos, desperdícios ou ineficiências. Ex: refugos. MURI: são esforços desnecessários realizados durante uma operação. Ex: excesso de movimentação. MURA: são aspectos irregulares encontrados em uma operação. Ex: iluminação ineficiente, mau funcionamento de equipamento, etc. 5.2. Chimney Chart
É um gráfico para acompanhamento detalhado da operação em um determinado período, onde se pode avaliar cada ciclo em comparação com o Tempo Padrão, identificando problemas nos ciclos diferentes do tempo padrão. 5.3. Gráfico de Pareto
É um gráfico que ordena os tempos de ocorrências, do maior para o menor, permitindo a priorização dos problemas. Esse gráfico permite identificar facilmente os problemas de maior importância, colocando-os em evidência, possibilitando assim, a concentração de esforços sobre os mesmos. 5.4. 5 Por quês
É importante salientar que o princípio Kaizen (ECRS), deve ter respaldo no conceito dos 5 Porquês. Se nós conhecermos a verdadeira causa do problema, a solução pode ser surpreendentemente simples. Entretanto, se o verdadeiro problema não for identificado, poderemos ser conduzidos a uma conclusão errônea. A fim de evitar tal erro, devemos sempre considerar os 5 porquês (5W): 5.5. Set-up interno e externo
Set-up interno: Procedimentos de preparação e trocas realizados dentro do processo, sendo requerida a parada da máquina. Set-up externo: Procedimentos de preparação e trocas realizados fora do processo, e que podem ser executados enquanto a máquina está operando.
5.6. Kokai watching (observar na máquina)
Realizado com o intuito de verificar as reais condições de operação, as etapas e possíveis problemas. Com essa observação é possível desenvolver kaizen para set-up e operações. 5.7. Brainstorming
Significa “Tempestade de Idéias” – livre debate de idéias para explorar a capacidade criativa das pessoas, onde todas as idéias são levadas em consideração para posterior discussão e escolha das sugestões a serem aplicadas. 5.8. KTS – Kuroko Trial Simulation (Simulação)
Testar um Kaizen nas operações atuais para confirmar a sua praticabilidade e identificar tópicos adicionais. Áreas onde não são completamente implantados são acompanhadas e novas idéias são desenvolvidas após a tentativa. 5.9. 5S
Filosofia para se obter a cultura de organização, limpeza, higiene e disciplina. 6. Principais técnicas para kaizen
a) Análise do processo do produto: Análise do fluxo do processo de produtos desde a matéria-prima até produtos acabados. Visa melhorar o fluxo do processo. b) Análise do processo do operador: melhoria de métodos operacionais quando as pessoas se movimentam dentro ou entre módulos ou em caso de multitarefa. c) Análise de fluxo: Mostra o movimento de pessoas no layout das máquinas, materiais e componentes, visando kaizen de movimentação d) Análise Homem-máquina: Análise de tempo baseado na interação de pessoas e máquinas. Visa os kaizen que procuram formas para harmonizar a interação homem-máquina. e) Análise de operação em grupo: Identificação de desbalanceamento na carga de trabalho e tempo quando várias pessoas executam a operação. Visa kaizen de tempo ocioso e níveis precisos de mão-de-obra.
f) Análise de operação contínua: Análise da situação operacional através de medições completas de longa duração de trabalho. g) Amostra de trabalho: Checagem do status operacional das máquinas a intervalos fixos. h) Estudo de tempo: Analisa detalhadamente elementos de operação concentrada nas pessoas; apontando para kaizen para procedimentos. i) Análise de movimento: Análise visual dos movimentos mais detalhados (18 elementos como transporte vazio, procura, localização, pegar) sobre os olhos da análise de tempo. Visa um completo e detalhado kaizen de movimentos. j) Diagrama variável: Análise da carga de trabalho e balanço da capacidade entre processos. Visa à melhoria do inventário entre eles. 7. Conseguindo ganhos reais com kaizen
Mesmo que existam Kaizen com resultados positivos e que desperdícios foram eliminados de cada operação, os benefícios concretos, tais como são freqüentemente difíceis de alcançar. Às vezes os ganhos com Kaizen resultam somente em redução de perdas no processo. Então como traduzir os resultados em ganhos reais? •
Método de concentração de cargo: concentração de 100% da capacidade de múltiplas máquinas ou pessoas para eliminar perdas individuais.
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Método de multitarefa: Alocação para outra tarefa com finalidade de reduzir ociosidade ou para auxiliar em aumento do fluxo em outra área.
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Método de revezamento (Relief-man): Em casos em que a equipe normal não pode executar certa operação realoca-se um homem para auxiliar a equipe momentaneamente.
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Métodos de grupo: sistema de produção em grupo onde cada operador deve ter múltiplas habilidades para reduzir perdas com ociosidade ou em aumento/redução do fluxo.
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Método Nin-ku (passos do homem): atividade para aumentar a eficiência da produção,
estabelecendo uma perda "zero" na alocação de mão-de-obra. 8. Conclusão
Com este treinamento os colaboradores adquirem conhecimento teórico e prático para aplicar em qualquer área às técnicas kaizen, passam ter uma visão mais analítica sobre o processo em que atuam e o produto; também se sentem mais motivados e satisfeitos, devido ao desenvolvimento que é obtido, o reconhecimento que é dado e a percepção das melhorias aplicadas por eles proporcionando bons resultados à corporação. Há também, uma mudança cultural, para aplicar as técnicas kaizen constantemente em sua rotina de trabalho. Evitando-se o desperdício, a utilização desnecessária de tempo e recursos e buscando a melhoria contínua em todos os processos. O treinamento é satisfatório para a empresa, pois vê menos recursos sendo utilizados e melhores resultados sendo atingidos. Além de ter colaboradores comprometidos com a melhoria contínua e, conscientes do papel deles no desempenho do negócio. Por fim, kaizen é uma filosofia que objetiva fazer mais com menos recursos, sem interrupções e de maneira eficiente sem deixar de agregar valor ao produto. Referências:
SLACK, Nigel. CHAMBER, Stuart. JOHNSTON Robert. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, 2008. LIKER, J. O Modelo Toyota. Porto Alegre. Bookman, 2005 IMAI, Masaaki. Kaizen: Estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: Instituto IMAM, 1996.
