Capitulo 11 - Evaluacion de Desempeño

ADMINISTRACION DE PERSONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS. ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CURSO: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

DOCENTE: TORREBLANCA DE VELASCO, JUAN CARLOS

CAPITULO 11: EVALUACION DEL DESEMPEÑO 2015

Autor:

MANAGEMENT


Contenido MAPA CONCEPTUAL ...................................................................................................... 3 IDEAS PRINCIPALES ..................................................................................................... 4 REVISION DE TERMINOS .............................................................................................. 6 CASO ESTUDIO............................................................................................................ 9 CASO ESTUDIO 1 ...................................................................................................... 9 CASO ESTUDIO 2 .................................................................................................... 12 CASO DE LA LOCALIDAD ............................................................................................. 16 CASO 1: ................................................................................................................. 16 CASO 2: ................................................................................................................. 19 PREGUNTAS DE ANALISIS Y VERIFICACION .................................................................. 20 PREGUNTAS AL GRUPO EXPOSITOR.............................................................................. 23 23

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MAPA CONCEPTUAL

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Métodos de evaluación con base en el pasado Escalas de puntuación

Escalas de calificación conductual

Listas de verificación

Método de verificación de campo

Métodos de selección forzada

Enfoques de evaluación comparativa

Método de registro de acontecimientos notables

Establecimiento de categorías

Estimación de conocimientos y asociaciones

Método de distribución obligatoria

Método de puntos comparativos

Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Mejora el desempeño

Elementos

Desafíos

Implicaciones

Entrevistas de evaluación


Capacitación de evaluadores



Autoevaluación

Políticas de compensación

Adm. por objetivos

Decisiones de ubicación


Adm. psicológicas

Necesidades de capacitación y desarrollo


Centros de evaluación

Planeación y desarrollo de la carrera profesional

Método de comparación contra el total

Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño

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Ventajas

Imprecisión de la información Errores en el diseño del puesto Desafíos externos

Entrevistas de evaluación Entrevistas de evaluación Entrevistas de evaluación

Retroalimentación para la función de recursos humanos

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IDEAS PRINCIPALES

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•Los empleados esperan obtener retroalimentación de acuerdo al cumplimiento de sus funciones. Cuando su desempeño es menor reciben acciones correctivas, cuando es un alto desempeño debe recibir aliento.

•Existen ventajas cuando se evalúa el desempeño, ventajas como: mejoras, compensaciones, transferencias a mejores puestos, capacitación, planeación y desarrollo de la carrera profesional.

•Cuando se compara los estándares de desempeño de la empresa con el desempeño individual, crea enfoques de evaluación diferentes para puestos distintos.

•Es necesario que cada organización cuente con un sistema formal de evaluación del desempeño, donde cada supervisor y directivo revise el avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en sus áreas de trabajo.

•Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo hace en persona. La indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. En general, las observaciones indirectas son menos confiables, porque evalúan situaciones hipotéticas.

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•En la evaluación del desempeño no es aceptable introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia”, “el sexto sentido” o “el buen ojo” del evaluador.

•Los métodos de evaluación con base en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido.

•Los métodos de valuación basados en el desempeño a futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cinco técnicas básicas: •Autoevaluaciones •Administración por objetivos •Evaluaciones psicológicas •Centros de evaluación

•Los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una evaluación se empleará para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizará para una promoción puede cambiar una actitud y una evaluación.

•Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.

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REVISION DE TERMINOS

A dmini s tración por objetivos : Toda la administración debe siempre guiarse en función al cumplimiento de objetivos y metas que ayuden a mejorar la empresa, y por ende el personal de la empresa debe también trabajar en función a estos objetivos; es el cumplimiento de estos el que se evalúa.

Centros de E valuación: Estos están especializados en evaluar al personal en función a los objetivos que la empresa tiene.

Dis tors ión por la proximidad de suces os: Cuando se ve que un suceso por ejemplo un disgusto causa una mala impresión, a quién está evaluando a un trabajador, y se deja llevar por la actitud que ve en el evaluado.

Di s tors ión por tendencia a las mediciones centrales: Muchas veces las personas tenemos juicios y al momento de evaluar nos guiamos por estas tendencias, y evaluamos del mismo modo a todos.

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E ntrevis tas de evaluación: Estas son muy útiles para conocer a los evaluados, ya que según Sheffer- psicólogo inglés- sólo al hablar conocemos realmente a las personas, ya que aplicamos también la kinestésia.

E s cala de puntuación: Esta escala, pone intervalos de puntajes para evaluar de un modo más exacto, es decir cuantitativo a los entrevistados.

Medición del des empeño: Es muy importante hacer mediciones periódicas del desempeño ya que nos dan índices para conocer los cambios que se deben hacer al igual que las mejoras, y modificar los puestos de acuerdo a lo evaluado.

Método de evaluaci ón en g rupos : Esta técnica se usa para conocer el desempeño en grupos para conocer el liderazgo que ejerce el evaluado y su forma de trabajar en grupo.

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Método de reg is tro de acontecimientos críticos: Como sabemos hay momentos en los que se viven situaciones críticas extremas, este tipo de situaciones tienen que tener una respuesta proactiva por parte de los trabajadores, es por eso que se hace este tipo de evaluaciones para conocer su respuesta frente a un caso extremo.

Método de selección forzada: Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe escoger forzosamente sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la denominación de "elección forzosa". Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.

Parámetros de desempeño: Los parámetros son fijados por los analistas de puestos, pero quiero acotar que no siempre son estos parámetros los válidos, sino más bien son altamente cambiantes sobre todo en empresas donde se busca la mejora continua, no debemos confundir los parámetros con la estandarización.

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CASO ESTUDIO

CASO ESTUDIO 1 EVALUACIÓN DE PERSONAL DE FIBRAS SINTÉTICAS A mediados de la década de 1990 un enérgico industrial argentino. Carlos Rivanieri creo un imperio sudamericano de productos especialistas en el campo de la producción de fibras sintéticas. A fines de 199, el grupo Rivanieri estaba formado por un total de nueve empresas de varias dimensiones. Todas son productoras de fibras sintéticas y tienen un total de 7900 empleados. De acuerdo con una opinión casi universal en el grupo Rivanieri, las normas interna de cada empresa son muy diferentes entre si. Un gerente de planta lo explico de manera sucinta: “Somos un conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente productivo”. Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal del país, el seños Rivanieri concluye que llegó el momento de fundir las operaciones de sus empresas en una sola corporación. Este plan incluirá entre sus objetivos la facultad de transferir personal de una a otra compañía con base en un sistema de evaluación del desempeño comparable entre las diversas empresas. El plan se va llevar a cabo en el curso del año entrante. El gerente giro instrucciones para que usted, gerente general de personal, presente un plan completo – sujeto a la aprobación del señor Rivanieri – en todo lo referente al campo de evaluación del desempeño.

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PREGUNTAS

Por supuesto que sí. Debido a que cada una de las diferentes categorías realiza diferentes funciones, es decir yo no puedo evaluar a un técnico de igual forma que al personal ejecutivo, ya que estos realizan tareas totalmente distintas.

En primer término se debe analizar el origen del error. Este fue, que en un comienzo, el total de las empresas fueron totalmente independientes a pesar de pertenecer a una misma corporación y realizar las mismas funciones, y ahora al tratar de que exista uniformidad se encuentra resistencia. Esta resistencia solo refleja temor, temor al cambio, los empleados se habían adecuado a un tipo de organización o cultura que de repente ahora se ve amenazada, por lo tanto lo más atinado es apelar por la Educación y sobretodo la comunicación. Se debe brindar la mayor información y aclarar las dudas de los empleados

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También es necesario apoyarlos con orientación y capacitación en lo referente a las nuevas normas de evaluación.

Básicamente desarrollar un centro de evaluaciones implicara un gasto muy elevado, por lo tanto se deberá contar con un amplio presupuesto. Se deben tener las siguientes consideraciones: Es importante fijar parámetros de desempeño, en especial basados en el rendimiento promedio de todos los demás gerentes. En la medida de lo posible se debe optar por mediciones objetivas del desempeño, es decir, por medio de los logros cuantiados. Por ejemplo el nivel o porcentaje de ventas que se alcanzó en un periodo determinado, el alcance de las metas establecidas, etc.

Normas:

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

Evitar toda clase de subjetividad (prejuicios).



Establecer parámetros medibles.

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

Utilizar una escala de calificación conductual (desde desempeño sobresaliente-desempeño inaceptable).



Establecer un proceso de retroalimentación al empleado (a través de entrevistas) para indicarle sus puntos débiles.



Brindar los resultados al departamento de recursos humanos para determinar si los objetivos se cumplieron o si es necesaria una corrección

en

cualquiera

de

los

pasos

anteriores

a

la

retroalimentación.

CASO ESTUDIO 2

GOLEADORES DEL PLATA PREMISAS La pasión que los uruguayos tienen por el fútbol desde hace muchos años llevo al empresario José Miguel Avendaño a formar un popular cuadro de fútbol que funciona con altibajos desde su fundación.

El equipo logro, sin embargo, una seria de éxitos en los últimos partidos que jugó y se perfila como el triunfador de la temporada.

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Para su sorpresa, el señor Avendaño descubre que la moral del equipo descendió, en vez de mejorar. La razón del descontento radica en las grandes diferencias en los ingresos, según comentarios de varios jugadores. a) Los delanteros reciben una serie de compensaciones considerables, a lo cual se suma una prima por cada gol que consigan anotar en cada partido. b) El arquero, a su vez, recibe una compensación muy alta, pero solo tiene derecho a bono cuando consigue detener un tiro penal del equipo contrario. c) Los jugadores de la defensa comparten con los jugadores de la reserva un salario muy modesto y ningún bono especial.

PREGUNTAS

El nivel salarial se establecería según el desempeño (considerando la posición en la que juega: delantero, defensa, arquero, etc.).

Es evidente que los delanteros tendrán una compensación mas elevada pero a la vez una evaluación más fácil de realizar, ya que en realidad su trabajo es hacer goles y si no los hacen, en este caso su desempeño será pobre.

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La

compensación

variara

en

los

defensas, su compensación no es tan elevada como la de los delanteros, pero esta se determinara por su nivel de desempeño, que se establecerá por una evaluación comparativa, es decir aquellos que tengan un rendimiento superior tendrán mayores ingresos. En conclusión los niveles de compensación tenderán a variar no solo por el desempeño sino también por la función que se realice. Todo esto debe ser de conocimiento de los miembros del equipo y además debe notarse que el desempeño es muy bien recompensado para que no exista ningún tipo de descontento entre los jugadores.

Es muy común que se estableces can incentivos para mejorar el rendimiento, pero estos deben ser iguales para todos los jugadores. Por ejemplo que no se de un bono especial para el delantero por meter un gol, la opción que se debería seguir es la de recompensar a todo el equipo con la misma suma de dinero por g anar un partido.

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Lo más común es que los delanteros tienden a tener ingresos mas altos, pero también es importante la trayectoria que un jugador pueda tener (talvez experiencia en equipos internacionales de prestigio) en ese caso los ingresos varían ya que se da preferencia a aquellos jugadores que hayan pertenecido a este tipo de equipos. En cuanto a la política de incentivos como ya se dijo, por lo general es la misma para todos los jugadores por concepto de ganar un partido.

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CASO DE LA LOCALIDAD

CASO 1:

¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA REFORMA DEL SERVICIO CIVIL? • Servir mejor al ciudadano y mejorar la calidad del servicio público. • Contar con un nuevo Servicio Civil ordenado donde el eje central sea la MERITOCRACIA. Se aplicará MERITOCRACIA tanto para el ingreso al nuevo régimen, como para el ascenso y la permanencia en el Servicio Civil. • Profesionalizar el Servicio Civil a través de la evaluación constante, la capacitación y el cumplimiento de metas. • Se busca revalorar la función pública, atraer al talento y que sea un orgullo trabajar para el Estado.

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• Terminar con el caos y el desorden existente en materia de contratación, remuneraciones, deberes y derechos de los servidores públicos, a través de la creación de una nueva y única Carrera Pública.

¿Quiénes podrán ser parte del nuevo régimen? El personal de los regímenes de los Decretos Legislativos 276, 728 y CAS irá pasando progresivamente al nuevo régimen del Servicio Civil. El pase de estos trabajadores es voluntario y se realiza por concurso público de méritos. La reforma aplicará para 560 mil trabajadores del Estado de los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local). Es decir, abarca al 40% del total de servidores públicos del Estado peruano. No se aplica a las carreras especiales del personal de las FFAA, Policía Nacional, Salud, Educación, así como al régimen de empresas públicas, debido a su regulación especial. Sin embargo, la reforma se aplicará supletoriamente a estos trabajadores en cuanto a principios, incompatibilidades y reglas disciplinarias, en ausencia de regulación específica.

¿CUÁLES SON LOS ASPECTOS CLAVE DE LA LEY DEL SERVICIO CIVIL? Los servidores públicos conservarán sus beneficios laborales fundamentales tales como jornada laboral de 48 horas, gratificaciones, vacaciones, CTS, pensiones y salud. Sus compensaciones económicas se fijarán en función del puesto y se moverán en base al mérito El nuevo Servicio Civil ordena el caos y el desorden existente en materia de contratación, remuneraciones, deberes y derechos de los servidores públicos al brindar aumentos en ingresos con mayor equidad remunerativa, línea de carrera en el Estado con posibilidad de movilidades entre entidades, capacitaciones, mejor pensión, claridad en régimen sancionador, entre otros. Habrá evaluaciones de desempeño anuales que están concebidas para medir el desenvolvimiento del servidor según el puesto que realice y buscan que el trabajador

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público mejore y se capacite permanentemente. Dos evaluaciones desaprobadas, previa capacitación, son causales de cese. Se garantiza la estabilidad laboral de los servidores públicos sobre la base del mérito. Ello permitirá una mayor continuidad en las políticas públicas y sostenibilidad del quehacer del Estado. Hay claras ventajas de estabilidad laboral para los CAS y se respetará para aquellos quienes ya cuenten con ella.

¿CÓMO SE IMPLEMENTARÁ LA LEY DEL SERVICIO CIVIL? Dada la capacidad fiscal y operativa del Estado, la reforma será gradual, pero irreversible. El nuevo Servicio Civil contiene los incentivos necesarios para asegurar un pase ordenado y progresivo al nuevo régimen. La reforma total durará 6 años .Las entidades públicas tendrán que hacer una reestructuración al interior de las mismas para poder migrar al nuevo régimen. Ha quedado prohibida la aplicación de supresión de puestos por efecto de esta restructuración por lo que no podrá conllevar a despidos.

¿CÓMO SE ORGANIZARÁ EL SERVICIO CIVIL? Clasificación de los servidores públicos en cuatro grupos, de acuerdo con sus funciones: a) funcionarios públicos, b) directivos públicos, c) servidores civiles de carrera d) servidores de actividades complementarias. Organización en familias de puestos: supone la agrupación de puestos con funciones, características y propósitos similares. Esto servirá para orientar los procesos de selección, las evaluaciones de desempeño, las progresiones, los programas de capacitación, la gestión de las compensaciones, entre otros. • Como parte de la reforma, se creará un régimen especial para municipalidades con menos de veinte servidores para facilitar la gestión de su personal (teniendo en cuenta que alrededor de 900 gobiernos locales tienen menos de veinte servidores).

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CASO 2: ANTAMINA Y LA MEJOR JORNADA LABORAL DEL SECTOR MINERO NACIONAL Tras 13 años de operaciones, Antamina goza de una cultura laboral basada en estándares de vanguardia y horizontales, por ello es considerada como la empresa del sector más deseada por los peruanos para trabajar. Para el nivel de staff Antamina tiene un proceso de gestión de desempeño, buscando que haya una vinculación entre los resultados del área y los de la empresa. Se fijan entre seis y siete metas para cada puesto. Existen dos mediciones formales y dos informales, lo que origina un bono variable y el respectivo incremento salarial. Es algo que siempre se puede mejorar; tiene que haber una conversación sobre los objetivos y las metas. La medición del desempeño es parte del trabajo. Lograr hacer lo mismo con menos recursos es un reto. Otro reto es seguir manteniendo y mejorando la relación con los trabajadores y con los sindicatos. Muchas veces hay componentes externos: mejora de las competencias de los operadores, mantener la imagen de la marca Antamina. La evaluación del desempeño es una pieza del proceso de gestión. La i dea es alinear las metas de la empresa con las metas de cada trabajador. La gente tiene que saber en qué mejorar para mejorar la empresa. La mejora de la comunicación es un ejemplo de logros que deben ser evaluados con cierta peculiaridad. Muchas veces tienes un resultado global y debemos ver la manera de asignar individualmente este logro.

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PREGUNTAS DE ANALISIS Y VERIFICACION 1. ¿Cuáles son los usos de la evaluación de desempeño? La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: 

La vinculación de la persona al cargo.

Entrenamiento.



Promociones.





Incentivos por el buen desempeño.



Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.



Autoperfeccionamiento del empleado.



Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.



Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.



Estímulo a la mayor productividad.



Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.



Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.



Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

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2. Suponga q un bufete de abogado en el que trabajan 19 profesionales y 36 empleados de otras categorías desea establecer un sistema de evaluación por escalas de puntuación ¿Qué medidas recomendaría usted adoptar? ¿Cómo procedería a poner en práctica su proyecto? 

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.



Determinar quién efectuará la evaluación.



Decidir sobre una filosofía de evaluación.



Superar deficiencias de evaluación.



Diseño de un instrumento de evaluación.



Retroalimentación de información a los empleados.

3. Las mediciones directas y objetivas son más precisas que las indirectas y subjetivas ¿A que se debe esto? Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones directas u objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones indirectas o subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más

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4. Si una organización que no ha practicado la evaluación de desempeño con anterioridad pusiera en práctica un enfoque de selección forzada ¿Cómo instruiría usted a los supervisores? ¿Qué normas específicas les daría? Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor empleado.

5. Usted debe comunicarle a la Srta. Angeles Aguilar, persona a la que acaba de evaluar que su desempeño como secretaria es aceptable en 30 por ciento de sus áreas e insuficiente en el resto ¿Cómo planearía su entrevista? ¿Qué haría para reducir la probable agresividad o frustración de la Srta. Aguilar? Le proporcionaría oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación en los grupos de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Estimularía su trabajo en equipo y motivaría a la persona a conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Estimularía a la Srta. Aguilar para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Daría una capacitación para la srta. Aguilar y la prepararía para las promociones.

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PREGUNTAS AL GRUPO EXPOSITOR 

¿Si no estoy de acuerdo con mi evaluación del desempeño debo firmarla?



¿Qué debe hacer el área de Recursos Humanos si un supervisor no evalúa el desempeño a sus colaboradores dentro del plazo establecido?



¿Cuáles decisiones administrativas pueden tomarse como consecuencia de una buena Evaluación del Desempeño?

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