CAPITULO 11 La estrategia de los negocios internacionales Paradigma de organización industrial Competencia perfecta Supone: que los mercados son bastante competitivos, hay muchos compradores y vendedores, información perfecta, pocas barreras. La idea de estructura de la industria: El modelo de las cinco fuerzas
Rivalidad entre vendedores competidores Empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitos Compradores Proveedores de materias primas, componentes u otros insumos y recursos Posibles nuevos participantes
Cambios en la industria 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Cambios en crecimiento crecimie nto a largo plazo de la industria Nuevas tecnologías Nuevas pautas de compra y uso de los consumidores Innovaciones manufactureras que definen las fronteras de costo y eficiencia Difusión de experiencia empresarial, ejecutiva y técnica Cambio de regulación gubernamental Entrada o salida de empresas importantes importantes
Estrategia y valor Una estrategia define perspectivas y herramientas que se deben utilizar para evaluar la situación actual de la empresa para identificar el rumbo a seguir y determina como llegar ahí. Su principio principio fundamental es “crear valor” por ejemplo: valor económico, de mercado, proforma, en libros, de seguro, de uso. Valor, es la capacidad de una empresa para vender lo que produce en más del costo en el que incurrió para fabricarlo. En otras palabras, es lo que queda después de haber deducido los gastos de los ingresos de una empresa.
Creación de valor En términos operativos las empresas tienen dos estrategias según el libro:
Estrategia de liderazgo en costos bajos: Pone énfasis en volúmenes altos de producción, costos bajos y precios bajos. Estrategia de diferenciación: Estimula a la empresa a ofrecer un bien o servicio único que a sus rivales les resulta difícil, si no imposible, igualar o copiar. La empresa como cadena de valor
El potencial de creación de valor de una estrategia es la cantidad de valor, ya sea real o percibido, que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlos.
¿Qué es la cadena del valor? Es el conjunto de actividades relacionadas de creación de valor que una empresa realiza para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar un producto.
Uso de la cadena del valor Las cadenas de valor identifican el formato e interacciones entre las diferentes actividades de la empresa:
Configuración: es la manera en que los gerentes distribuyen las actividades de la cadena de valor. Los factores de costo que influyen en la cadena de valor son: factores de costo, , entorno de negocio, efectos de agrupación, logística, grado de digitalización, economías de escala, necesidades de los clientes. Coordinación: es la manera en la que los gerentes conectan las actividades de la cadena de valor. Una competencia central puede surgir de varias áreas, como: desarrollo de productos, productividad de los empleados, habilidad en fabricación, imaginación en marketing y liderazgo ejecutivo. En los ejemplos de competencias centrales de una empresa están:
Las habilidades o conocimientos exclusivos que la distinguen de sus competidores Esenciales para la competitividad y rentabilidad de la empresa.
Varios factores influyen en la coordinación de la cadena de valor:
Obstáculos operativos Culturas nacionales Efectos de aprendizaje: curva de experiencia, coordinación de servicios. Redes de subsidiarias
Cambio y la cadena de valor La configuración y coordinación de la cadena de valor responde a cambios en los clientes, competidores, industrias y entornos. Tales como: Suministros comprados y logística interna Operaciones Distribución y logística externa Ventas y marketing Servicio Margen de utilidad Debido a que las características y funciones de los productos que los consumidores consideran más críticas, cambian con el tiempo (como servicios financieros, ropa, entretenimiento, electrónica) la base de creación de una industria evoluciona. • • • • • •
Actividades de apoyo:
• • • •
Abastecimiento Tecnología y desarrollo de sistemas Administración de recursos humanos Infraestructura de la empresa
Integración global frente a la capacidad de respuesta local Las empresas que operan a nivel internacional enfrentan dos fuerzas asimétricas:
Presiones de integración global Presiones de capacidad de respuesta local
Las presiones globales y locales influyen en cómo las empresas configuran y coordinan la cadena de valor.
Presiones para conseguir la integración global: 1. Globalización de mercados (para maximizar el poder adquisitivo y el acceso a productos de calidad a precios bajos) 2. Las ganancias en eficiencia de la estandarización (para reducir los costos de operación)
Presiones para ofrecer capacidad de respuesta local: 1. Divergencia de consumidores (para el diseño y fabricación local, marketing acorde a la situación y al consumo) 2. Políticas del gobierno anfitrión (cuando se pasa de un país a otro)
Tipos de estrategia Global: Considera que el mundo es un solo mercado. Propugna por la uniformidad y estandarización a nivel mundial. Ejemplos: Nokia, Gillette, UPS, DHL. Transnacional: Prefiere una cadena de valor flexible para facilitar la capacidad de respuesta local. Simultáneamente explota las economías de localización, aprovecha las competencias centrales y presta atención a la respuesta local. Ejemplo: General Electric. Internacional: Usa las competencias centrales existentes para explotar las oportunidades en los mercados extranjeros. Permite adaptaciones limitadas a las condiciones locales. Ejemplos: McDonalds, Kelloggs, Google, Walmart, Microsoft. Multidoméstica: Las subsidiarias extranjeras funcionan como unidades autónomas para adaptar los productos y procesos a los mercados locales para satisfacer las necesidades de cada país y región en lo individual. Ejemplo: Johnson & Johnson, P&G.
