Canvas de Osterwalder (Modelo de Negocio) De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegación, búsqueda
El Canvas es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder el cual describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.1 El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma. Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder,2 busca realizar un diagrama denominado “canvas”, conformado por 9 bloques de construcción para conocer la intención que la organización, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria. Cabe mencionar que todo modelo de negocios aportará un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existirá una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque sistémico que englobe todos los aspectos de la corporación.
Ejemplo de Canvas del modelo de negocios de YouTube creado por Osterwalder.3
Canvas del modelo de negocio de Osterwalder, et. al. constituido por los nueve bloques.1
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1 Segmentación de mercado o 1.1 Mercado de masas o 1.2 Nicho de mercado o 1.3 Segmentación o 1.4 Diversificación o 1.5 Plataformas de múltiples caras 2 Propuesta de valor o 2.1 Innovación o 2.2 Funcionamiento o 2.3 Personalización o 2.4 "Conseguir el trabajo hecho" o 2.5 Diseño o 2.6 Marca / estado o 2.7 Precio o 2.8 Reducción de costes o 2.9 Reducción del riesgo o 2.10 Accesibilidad o 2.11 Conveniencia / usabilidad 3 Canales de distribución 4 Relación con el cliente o 4.1 Asistencia personal o 4.2 Asistencia personal dedicada o 4.3 Auto servicio o 4.4 Servicios automatizados o 4.5 Comunidades o 4.6 Co creación 5 Fuente de ingresos o 5.1 Venta de activos o 5.2 Manejo de tarifa o 5.3 Suscripciones o 5.4 Préstamos, alquiler, arrendamiento financiero o 5.5 Licencias o 5.6 Honorarios o 5.7 Publicidad 6 Actividades clave o 6.1 Producción o 6.2 Solución de problemas o 6.3 Red/Plataforma 7 Recursos clave o 7.1 Físicos o 7.2 Intelectuales o 7.3 Humanos o 7.4 Financieros 8 Alianzas clave o 8.1 Alianzas entre no competidores o 8.2 Cooperación entre competidores o 8.3 Empresa conjunta (Joint venture) para la creación de nuevos negocios
o
8.4 Relaciones entre comprador y distribuidor 9 Estructura de costos o 9.1 Costos fijos o 9.2 Costo variable o 9.3 Economías de escala o 9.4 Economías de alcance 10 Notas y referencias 11 Bibliografía relacionada 12 Para más información
[editar] Segmentación de mercado La segmentación de mercado define los diferentes grupos de personas u organizaciones como una empresa para alcanzar y servir. Los grupos de clientes que representan los segmentos se clasifican en:
Las necesidades que requieren y justifican una oferta distinta Diferentes canales de distribución Diferentes tipos de relaciones La rentabilidad La cantidad que están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
Los diferentes tipos de segmentos de clientes son:
[editar] Mercado de masas Los modelos de negocios centrados en los mercados de masas no distinguen entre los distintos segmentos de clientes. Las propuestas de valor, canales de distribución, y relaciones con los clientes se centran en un grupo grande de clientes con necesidades y problemas muy similares. Este tipo de modelo de negocios se encuentra comúnmente en el sector de la electrónica.
[editar] Nicho de mercado Los modelos de negocios dirigidos a nichos de mercado atienden segmentos muy específicos y especializados del cliente. El valor las proposiciones, canales de distribución, y las relaciones con el cliente son adaptadas a las necesidades específicas de un nicho de mercado. Estos modelos de negocios se encuentran frecuentemente en las relaciones proveedor-comprador.
[editar] Segmentación Algunos modelos de negocios distinguen segmentos de mercado con sus diferentes necesidades y problemas. Ambos segmentos tienen similitudes pero necesidades y problemas diferentes.
[editar] Diversificación
Una organización con una diversidad en clientes tiene dos segmentos con diferentes necesidades y problemas. Por ejemplo, en 2006, Amazon decidió diversificarse al por menor con la venta de "Cloud Computing": un servicio en línea con espacio de almacenamiento y utilización de “on-demand”.
[editar] Plataformas de múltiples caras Algunas organizaciones tienen dos o más segmentos interdependientes de clientes. Por ejemplo, una compañía de tarjetas de crédito necesita una gran base de datos de los titulares de tarjeta de crédito y otra de los comerciantes que aceptan estas tarjetas crédito.
[editar] Propuesta de valor Las propuestas de valor describen el paquete de productos y servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes. Se responde a las siguientes preguntas:
¿Qué valor ofrecen a los clientes? ¿Cuál de los problemas de los clientes ayudan a resolver? ¿Qué necesidades de los clientes se cumplen? ¿Qué paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes?
Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a través de una mezcla de distintos elementos que atienden a las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos o cualitativos. El contenido debe contener lo siguiente:
[editar] Innovación Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que los clientes ya no percibían porque no había ofertas similares. Esto es en parte por la tecnología relacionada y la inclusión de la innovación en los procesos. Los celulares, por ejemplo, crean toda una nueva industria en torno a las telecomunicaciones móviles.
[editar] Funcionamiento Mejorar el funcionamiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma común de crear valor. El sector de las computadoras se ha basado tradicionalmente en este factor al traer las máquinas más poderosas en el mercado. En los últimos años las computadoras son cada vez más rápidas, con más espacio de almacenamiento en disco duro, etc. que han significado un crecimiento en la demanda del cliente.
[editar] Personalización La adaptación de productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes o segmentos de cliente crean un gran valor. En los últimos años, el concepto de personalización en masa ha adquirido gran importancia. Este enfoque permite a los
productos y servicios ser personalizados al mismo tiempo del aprovechamiento de economías de escala.
[editar] "Conseguir el trabajo hecho" El valor puede ser creado simplemente por ayudar a un cliente para obtener determinados puestos de trabajo. Es mejor conocido como “job to be done”
[editar] Diseño El diseño es un elemento importante, pero difícil de medir. Un producto puede destacan por un diseño superior. En las industrias de la electrónica de consumo y la moda, el diseño puede ser una parte muy importante de la propuesta de valor.
[editar] Marca / estado Los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y exhibir una marca específica. Por ejemplo, el uso de una bolsa Louis Vuitton significa riqueza.
[editar] Precio Ofreciendo similares a un precio inferior es una manera común para satisfacer las necesidades de segmentos de clientes sensibles al precio.
[editar] Reducción de costes Ayudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante de crear valor.
[editar] Reducción del riesgo Los clientes valoran la reducción de los riesgos a la hora de incurrir en la compra de un producto o servicio. Para un comprador de autos usados, la garantía de servicio de un año reduce el riesgo de reparaciones posteriores a la compra.
[editar] Accesibilidad La fabricación de productos y servicios disponibles para los clientes que anteriormente no tenían acceso a ellas es otra manera de crear valor. Esto puede deberse a la innovación del modelo de negocio, nuevas tecnologías, o una combinación de ambos.
[editar] Conveniencia / usabilidad Hacer las cosas más conveniente o más fácil de usar puede crear un valor sustancial. Con el iPod y iTunes, Apple ofrece a los clientes la comodidad en la búsqueda de compra, descarga y escucha de música digital. Actualmente, esta empresa domina ese mercado.
[editar] Canales de distribución Describe la manera en la que la compañía se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma. Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son la comunicación, la distribución y las ventas. Depende la empresa, la elección del canal de ventas que prefiera, ya sea directa o indirecta (por medio de distribuidores, detallistas, agentes, entre otros). Al elegirla, el canal pasará por diversas etapas para alcanzar la rentabilidad del mismo, en donde incluye una etapa de conciencia, evaluación, compra, entrega y servicio post-venta.
[editar] Relación con el cliente Describe los tipos de relaciones que una compañía establece con los segmentos específicos del cliente. Una compañía debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada segmento de cliente. Las relaciones pueden variar desde nivel personal hasta una automatizada. Las relaciones con el cliente pueden ser dirigidas a través de las siguientes motivaciones:
La adquisición de clientes La retención de clientes Aumento de las ventas (Ventas verticales)
Se puede distinguir entre diversas categorías de Relaciones con el cliente, que pueden coexistir en una relación de compañía con un particular segmento de cliente:
[editar] Asistencia personal Esta relación está basada en interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del cliente para obtener ayuda durante el proceso de venta o incluso después de haberse realizado, lográndose a través de centros de atención al cliente, por correo electrónico u otros medios.
[editar] Asistencia personal dedicada Esta relación involucra el dedicar un cliente representativo para un cliente de manera individual. Esto representa el tipo de relación más profunda e íntima, la cual normalmente se desarrolla a través de un largo periodo de tiempo.
[editar] Auto servicio En este tipo de relación, una compañía no mantiene una relación directa con los clientes. La compañía provee todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden de forma autónoma.
[editar] Servicios automatizados
Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de auto servicio del cliente con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en línea brindan a los clientes el acceso a servicios personalizados, que reconoce a los clientes de manera individual, sus características e información relacionada con órdenes y transacciones. En su mejor momento, los servicios automatizados pueden estimular una relación más personal.
[editar] Comunidades Cada vez más, las compañías están utilizando comunidades de usuarios para llegar a involucrarse con clientes, o clientes potenciales, facilitando conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas compañías mantienen comunidades en línea que permite a los usuarios intercambiar conocimiento y resolver los problemas de cada uno. Las comunidades también ayudan a las compañías a entender mejor a sus clientes.
[editar] Co creación Más compañías están yendo más allá de la tradicional relación cliente – proveedor para co crear valor con los clientes. Algunas compañías atraen a los clientes para ayudar en el diseño de productos nuevos e innovadores. Otras compañías como por ejemplo, You Tube, solicitan a sus clientes crear contenido para consumo público.
[editar] Fuente de ingresos La fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a través de cada segmento de clientes en el cual, la ganancia es el resultado de la resta de los ingresos y gastos. Formas de generar una fuente de ingresos:
[editar] Venta de activos A través de los ingresos corrientes, los cuales se obtienen a partir de la venta de derechos de propiedad de un producto físico.
[editar] Manejo de tarifa Los ingresos son obtenidos por el uso de algún servicio en específico, por ejemplo; en los servicios de telefonía se cobran los minutos utilizados en cada llamada, así que cuanto más se usa un servicio, la cantidad que pagará el cliente será mayor.
[editar] Suscripciones Mediante la venta del acceso continuo a un servicio, se obtiene la fuente de ingresos, un claro ejemplo son los gimnasios, los cuales ofrecen suscripciones ya sea mensuales o anuales a sus miembros.
[editar] Préstamos, alquiler, arrendamiento financiero Artículo principal: Arrendamiento financiero
Es una fuente de ingresos temporal ya que el sólo se utiliza el activo durante un periodo determinado a cambio de una cuota. Por ejemplo: la renta de vehículos, en la cual el prestatario tiene el beneficio de no tener gastos por un tiempo limitado como los tiene el propietario.
[editar] Licencias La forma en la que obtienen ingresos principalmente los medios de comunicación es al otorgar un permiso por utilizar la propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia, así no es necesario producir o comercializar algún producto o servicio.
[editar] Honorarios A partir de servicios intermediarios se pueden obtener ingresos, como es el caso de los agentes de ventas que ganan una comisión cada vez que realizan una venta.
[editar] Publicidad Al realizar publicidad de algún producto, marca o servicio.
[editar] Actividades clave Osterwalder define las actividades clave como “las más importantes para que el modelo de negocio funcione.”1 Existen tres tipos de actividades clave:
[editar] Producción Aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseño.
[editar] Solución de problemas Las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor.
[editar] Red/Plataforma Este tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una página web, software o una red de distribución.
[editar] Recursos clave Los recursos clave son aquellos que “permiten a una empresa la creación y oferta de una propuesta de valor.”1 Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa. En el modelo de negocio de Osterwalder, los recursos clave se clasifican en las siguientes categorías:
[editar] Físicos Los recursos físicos incluyen edificios, vehículos, materiales, aparatos, redes de distribución, entre otros.
[editar] Intelectuales En esta categoría pertenecen recursos como marcas, patentes y conocimiento técnico o práctico. En la Sociedad de la Información, este tipo de recursos es cada vez más importante para las empresas.
[editar] Humanos Es el capital humano de una empresa. Para empresas cuyo modelo de negocio se basa en las habilidades o conocimientos de sus empleados, este recurso es el más importante.
[editar] Financieros Se incluyen recursos como fluidez económica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.
[editar] Alianzas clave En este bloque se incluyen las redes de alianzas que hacen que el modelo de negocio funcione. De acuerdo a Osterwalder hay cuatro tipos de alianzas:
[editar] Alianzas entre no competidores Empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperación pueden surgir beneficios para ambas.
[editar] Cooperación entre competidores
Empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas.
[editar] Empresa conjunta (Joint venture) para la creación de nuevos negocios Artículo principal: Joint venture
Dos o más socios participan de manera colectiva en la creación de una nueva empresa.
[editar] Relaciones entre comprador y distribuidor Por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisición de los recursos que necesita.
[editar] Estructura de costos La estructura de costos se refiere a todos los costos importantes efectuados que permiten llevar a cabo un modelo de negocio. Existen 4 tipos de costos:
[editar] Costos fijos Artículo principal: Costo fijo
Los costos siempre son los mismos sin importar la cantidad de producción de bienes y servicios, tales como sueldos, renta.
[editar] Costo variable Artículo principal: Costo variable
Los costos dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos.
[editar] Economías de escala Adquieren una gran ventaja en los costos debido a la expansión de su producción.
[editar] Economías de alcance Tienen ventaja en los costos por tener un mayor alcance de operaciones.
[editar] Notas y referencias 1. ↑ a b c d Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan; et. al. (2009). «1» (en Inglés). Business Model Generation. Nueva Jersey: Hoboken Publication. ISBN 9782839905800. http://www.businessmodelgeneration.com/. Consultado el 23 de octubre de 2010.
2. ↑ Alexander Osterwalder (2004). The Business Model Ontology - A Proposition In A Design Science Approach. PhD thesis University of Lausanne. 3. ↑ Osterwalder, Alexander. «youtube - iPad sketches». Consultado el 2 de noviembre de 2010.
[editar] Bibliografía relacionada Linder, J.,Cantrell, S. (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape. Accenture Institute for Strategic Change: Estados Unidos de América. Peterovic, O., Kittl, C., et al. (2001). Developing Business Models for eBusiness. International Conference on Electronic Commerce: Estados Unidos de América. Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Harvard Business School Press: Estados Unidos de América.
[editar] Para más información Osterwalder, A. (2010). Main Page. [electrónico]. Recuperado el 25 de octubre de 2010 del World Wide Web. [1] Cómo hacer un modelo de negocio con la herramienta de canvas o lienzo. (Español, septiembre de 2011) Modelo de negocio Obtenido de «http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Canvas_de_Osterwalder_(Modelo_de_Negocio)& oldid=52668970» Ver las calificaciones de la página
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Observatorio de la Economía Latinoamericana
Revista académica de economía con el Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas ISSN 1696-8352
Economía de México
UNA VALORACIÓN DE LA ESTRATEGIA, A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN, EN ORGANIZACIONES DE GUANAJUATO, MÉXICO
Lorena del Carmen Álvarez Castañón Universidad de la Salle Bajío
[email protected] Gilda Rosa Bolaños Evia Instituto Politécnico Nacional
[email protected] Pedro Luis López de Alba Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato
[email protected]
Resumen Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está pasando por una etapa difícil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniería, reducción de personal, procesos complejos de delegación de poder, delegación de autoridad, entre otros, volcando su ocupación en estar a la altura de las mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la organización en dos términos: integración y ejecución. Según Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratégico coherente y útil, parece que los directivos han decidido centrar su atención en la integración de herramientas, perdiendo el interés en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico, que han constituido la base de la investigación en los últimos 25 años. En el presente escrito los autores presentan un análisis del patrón de comportamiento de la estrategia a través de la innovación, según la propuesta de Minzberg (1999) en su clasifica-ción de las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia: diseño, planifica-ción, posicionamiento, empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, poder, cultural, ambiental y configuración. A partir de este factor se propone un nuevo punto de vista en relación a los contextos organizacionales adecuados, en función de la estrategia, para obtener un mejor rendimiento de innovación, a través de un estudio realizado en empresas del estado de Guanajuato, México. La metodología es elaborada tomando como base el paradigma constructivista, basado metodológicamente de la “Reconstrucción de la Totalidad” (Páramo, 1999). De acuerdo con los cálculos realizados en esta investigación, son las escuelas de diseño y posicionamiento el factor común en las empresas de Guanajuato, México. Finalmente, se señala que en las empresas guanajuatenses el contexto más propicio para detonar la innovación es una estrategia basada en el aprendizaje, organizaciones que aprenden con el tiempo y que a través del tiempo convergen en patrones de conducta que funcionan. Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que, cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa, raras veces se originaba en una actividad de planificación for-mal; en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores (Mintzberg, 1999). Palabras Clave: Escuelas de pensamiento sobre estrategia, estrategia, aprendizaje organizacional, organizaciones de Guanajuato.
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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato: Álvarez Castañón, Bolaños Evia y López de Alba: "Una valoración de la estrategia, a través de la innovación, en organizaciones de Guanajuato, México" en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Nº 135, 2010. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2010/cea.htm
Summary Since the early nineties, the strategy as a study object it’s going through difficult times. Glob-al competition has forced organizations managers to take decisions among reengineering process, complex process of empowerment and downsizing among others, focusing on these activities, to be at the level of their best competitors, leaving strategy at side, concentrating the organizations in two terms: integration and execution. By Prahalad and Hamel (2005) there is a lack of a coherent and useful paradigm, it seems that managers have decided to fo-cus their attention to integration tools, losing interest in the strategy. Mintzberg (1994) in its publications on strategy and the various schools of thought, has questioned the planning proc-ess and implicit development strategies, has questioned the validity and usefulness of the various approaches to strategic analysis, that have formed the base of research in the last 25 years. In this paper the authors present an analysis of the behavior pattern through innovation strategy, among the ten schools of thought on strategy (Minzberg, 1999): design, planning, positioning, business, Cognitive, learning, power, cultural, environmental and configuration. From this perspective, a new point of view related to the contexts of the organizations might be considered, in function of the strategy, to obtain a better performance of innovation, through a study conducted on Guanajuato State, Mexico. The methodology is developed based on the constructivist paradigm; it was based methodologically on the "Reconstruction of the Whole" (Páramo, 1999). According to estimates made in this research, it’s the school of design and positioning the common factor in companies of Guanajuato, Mexico. Finally it’s pointed out that in Guana-juato enterprises; the most propitious environment to trigger innovation is a based learning strategy, organizations that learn over time and converge to behavior patterns that work for them. Researchers who sympathize with the learning approach have found that when a sig-nificant strategy reorientation had place, rarely originated a formal planning activity. In fact often don´t even come from offices of senior managers (Mintzberg, 1999). Key Words: Schools of of thought about the strategy, strategy, organizational learning, organizations of Guanajuato. Introducción La naturaleza de los nuevos mercados, el e-bussines, la evolución de las nuevas tecnologías, el incremento en la competitividad de las organizaciones envueltos en el fenómeno de la globalización, no dejan lugar a dudas que el conocimiento representa una de las variables más críticas para lograr el éxito sostenible en cualquier organización (Argyris y Schon, 1978; Nonaka, 1991; Kogut y Zander, 1992; entre otros). En realidad, hemos estado viviendo una “economía del conocimiento” en la que justamente el conocimiento tiene que convertirse tangiblemente en una innovación para permitirle a las organizaciones seguir siendo competitivas; entendiendo por innovación lo que la norma mexicana NMX-GT-001-IMNC-2007 define como: “Proceso (3.1.4) dirigido a un mercado bajo un enfoque de negocio que detecta oportu-nidades y capacidades organizacionales (3.1.5) para generar productos, procesos (3.1.4) y servicios novedosos aceptados por los consumidores”. El reto para las organizaciones es la integración de procesos de innovación en la estrategia de las mismas; estas organizaciones para lograr
fortalecer su habilidad de innovar necesitan delinear estrategias que les permitan integrar procesos de innovación exitosos. En la presente investigación se contrasta la teoría de las diez escuelas de pensamiento sobre el concepto de estrategia a través de la innovación, en su forma de nuevos productos, procesos y formas de administrar que promueven el aumento de la productividad y por consecuencia me-jor calidad de vida. Es decir, se presenta un análisis del patrón de comportamiento de la estra-tegia en empresas de Guanajuato, México. Con esta finalidad, el trabajo se estructura de la siguiente manera: primero se presenta un breve análisis descriptivo de las escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia. En seguida, el contexto geográfico de la investigación. Después y como núcleo del trabajo, se interpretan y clasifican las estrategias desde el enfoque del rendimiento en innovación de las mismas. Por último, se presentan los resultados alcanzados; cabe destacar que las características de la escuela de aprendizaje propician el contexto más adecuado para incrementar el rendimiento en innovación en las empresas guanajuatenses. La propuesta metodológica, no solo destaca la importancia del factor de producción de conocimiento como parte de la escuela de aprendizaje, sino que ofrece a la organización un marco analítico alternativo a seguir en la estrategia para facilitar el incremento en el rendimiento de innovación de la misma. Escuelas de pensamiento acerca de la estrategia Estrategia puede iniciar definiéndose como un patrón de comportamiento a través del tiempo, que como consecuencia genera un plan de acción desde una perspectiva adecuada para lograr cierta posición a través de maniobras orientadas a ganarle al competidor; por ejemplo, para posicionar un determinado producto en un mercado específico. Porter (1996) define estrategia como: la creación de una posición única y valiosa integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha posición. Algunas características de la estrategia es que establece una dirección, concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional común, generando un sentido de apropiación; dado que el equipo organizacional percibe a través de la estrategia un método consistente para entender a su organización. Según Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en el cambio organizacional. Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está pasando por una etapa difícil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniería, reducción de personal, procesos complejos de delegación de poder y autoridad, entre otros; volcando su ocupación en estar a la altura de las mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la organización en dos términos: integración y ejecución. Según Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratégico coherente y útil, parece que los directivos han decidido centrar su atención en la integración de herramientas, perdiendo el interés en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico, que han constituido la base de la investigación en los últimos 25 años. Aun con la turbulencia y confusión de los últimos tiempos, los investigadores del tema coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de encontrar nuevos paradigmas que orienten a las organizaciones para incrementar su competitividad. Bajo la premisa que muchas de las ideas básicas de los modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas, en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar estratégicamente; se reconsideran los paradigmas tradicionales y en función de lo planteado anteriormente se determina considerar a las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg (1999): 1. Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965): visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento clave para definir el rumbo de la
organización es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacio-nal es ocasional y cuántico. 2. Escuela de planificación (Ansoff 1965): la estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. El elemen-to clave para definir el rumbo de la organización es el Planificador, y la forma ade-cuada de cambio organizacional es periódico e incremental. 3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985): la estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posicio-nes dentro del mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la or-ganización es el Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales es gra-duales y frecuentes. 4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959): Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la estrategia como la em-presa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la forma ade-cuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionario. 5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958): La estrategia es vis-ta como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visión personalizada, enton-ces su formación también debe ser entendida como el proceso de consecución concep-tual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psi-cología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para defi-nir el rumbo de la organización es la mente, y la forma adecuada de cambio organiza-cional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente. 6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990): la estrategia se convierte en un proceso emer-gente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se des-arrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cual-quiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, in-cremental y gradual. 7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984): es vista la es-trategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales. 8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968): como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente. 9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977): Teóricos de las organizaciones que cre-en que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto externo. Por ello, procuran com-prender las presiones que se imponen sobre una organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el entorno, y la forma adecuada de cambio or-ganizacional es raros y cuánticos. 10. Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978): en la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratégico –el proceso de creación
de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organiza-ciones y sus contextos – en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresa-rial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que des-cribiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica sobre “cambio estratégico”. El elemento clave para definir el rumbo de la or-ganización es cualquiera, en transformaciones el Director general, y la forma adecua-da de cambio organizacional es ocasional, revolucionario e incremental. Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua procesos de innovación con más rapidez que su competencia. De ahí la importancia de analizar distintas propuestas de modelos de procesos innovadores, concluyendo en las tendencias actuales y el entorno de la innovación en México. Contexto geográfico de la investigación Ahora bien, en este contexto global, es determinante ubicar en dónde está México y específicamente Guanajuato, contexto geográfico de esta investigación. El estado de Guanajuato, México forma parte del corredor industrial que puede ser trazado desde Querétaro hasta la región del Bajío. El Bajío mexicano se ha distinguido por contar con una concentración importante de centros de investigación científica y tecnológica; cuenta con más de 80 empresas innovadoras; la mayoría de estas son micro y pequeñas empresas (65%), lo que es congruente con la observación de que es reciente la difusión de empresas innovadoras en México (Corona, 2005). Aunque también las medianas (18%) y grandes (17%) empresas están presentes. Según datos de la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable (SDES), el Estado de Guanajuato, México tiene características que lo hacen diferente al promedio de entidades: es el 6º más poblado del país, 4º con la mayor cantidad de municipios con más de 100 mil habitantes, 6º con la mayor cantidad de población rural, 6º en fuerza laboral y empleo. Guanajuato, México en el año 2005, registró un PIB de USD 27,996´000,000, el 3.8 por ciento del total nacional. Ello lo coloca como la 7ª economía del país y 6º en unidades económicas. Basando su actividad económica en 9 actividades económicas con una importante derrama, esto nos demuestra la fortaleza y diversidad que tiene la entidad: Automotriz y autopartes, CueroCalzado, Textil-confección, Artesanal, Comercio y Servicios, Alimentario, Construcción, Minero, y Turismo (SDES, 2009). Además están por desarrollarse las siguientes: Energía, Nanotecnología, Aeroespacial, Tecnologías de la Información y Biotecnología. El estado de Guanajuato, México cuenta con 20 centros y unidades de investigación y desarrollo tecnológico, 12 incubadoras de empresas con base tecnológica, así mismo cuenta con 13 centros de investigación de la universidad de Guanajuato, México. Además se tienen aproximadamente 20 centros de innovación y transferencia de tecnología comprendidos por las redes de innovación tecnológica gestionadas por el Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato, México (CONCYTEG). Con respecto a los recursos humanos, en Guanajuato se cuenta con 419 investigadores registrados en el SNI (sistema nacional de investigadores) actualizado al 2009, y más de 1500 activos en los diferentes centros y unidades de investigación del estado. Al cierre de junio de 2010 se tienen 509 instituciones y empresas registradas en el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas (RENIECYT), de las cuales 446 corresponden al sector privado; 23 a instituciones no lucrativas; 4 a centros de investigación sede; 1 centro de investigación subsede; 5 dependencias de administración pública; 8 instituciones de educación superior sede; 3 instituciones de educación superior subsede; y finalmente 19 personas físicas (CONCYTEG, 2010). Entre las redes de Innovación Tecnológicas que surgen como una continuación del modelo de vinculación que el CONCYTEG ha desarrollado y que ha sido tan exitoso en los cuatro últi-mos años, se encuentran: Centro De Integración Tecnológica En Energía Renovable A.C. (CITER), Centro De Innovación Tecnológica De Calzado Especializado Del Estado De Gua-najuato,
México A. C. (CITCE), Centro De Innovación Tecnológica En Opto-Mecatrónica Del Estado De Guanajuato, México A. C. (CITOM), Centro De Innovación En Tecnología Del Agua A. C. (CITAG), Centro De Innovación En Tecnología Química A.C. (CINTE-QUIM), Centro De Innovación Para La Competitividad De La Curtiduría Nacional A.C. (Inn-telcuero), Centro De Innovación Para La Prevención Y Atención Integral De La Diabetes Me-llitus A.C. (CIPAIDiM), Asociación Regional Textil Y De La Confección A.C. (ARTE), Hidroponía Fresas Irapuato A.C. (HIFRESI), Centro De Innovación Tecnológica En Nopal, Tuna Y Xoconostle Del Estado De Guanajuato, México A. C. (CITENTUX), Centro De In-novación Tecnológica En Cerámica Y Artesanías Del Estado De Guanajuato, México A. C. (CITCA), Centro De Innovación Tecnológica De La Industria Textil Y De La Confección A. C. (CITITEC), Centro De Innovación Tecnológica Para El Cultivo Del Chile Del Estado De Guanajuato, México A. C. (CITECH), Centro De Innovación En Tecnología Del Aire A. C. (CITA), Unidad De Innovación Tecnológica Del Sistema Producto Frijol Guanajuato, México A.C. (UIT Frijol), Centro De Integración De La Industria Automotriz Del Bajío A.C. (CII-AB), Centro de Innovación Tecnológica de Biomécanica de Guanajuato A.C. (CITBIOM), entre otros. Como un ingrediente adicional, en el Estado de Guanajuato existen más de 150 mil empresas de ellas 95.5 % micro y 3.5 % pequeñas (SDES, 2009) con un grado de vulnerabilidad debido a problemas de inactividad y rezago tecnológico, que día a día los alejan más de la competitividad. Análisis del patrón de comportamiento de la estrategia en empresas de Guanajuato, México La metodología es elaborada tomando como base el paradigma constructivista, basado metodológicamente de la “Reconstrucción de la Totalidad” (Páramo, 1999). Este paradigma utiliza estrategias cualitativas y/o cuantitativas, así como una serie de heurísticos que ayudan a comprender la realidad, tan compleja, que se pretende estudiar. Se parte del concepto epistemológico de la totalidad, de la cual se establece el ángulo de investigación a partir del hecho social, acotando de esta manera la realidad, a la que se quiere llegar, ver cuadro I. Para la variable estrategia, se procedió a diseñar y desarrollar el instrumento de medición, considerando la influencia de su estrategia por alguna de las diez escuelas de pensamiento sobre este concepto. Se plantean nueve tópicos, los tres primeros relacionados con el contenido estratégico, y las otras seis con su proceso. En cuanto al contenido estratégico se plantea: Complejidad, Integración, Carácter genérico. En cuanto a proceso: Control, Condición colectiva, Cambio, Decisión, Pensamiento. El tipo de escala utilizada para esta variable fue bina-ria, esta cuantificación permitió integrar su configuración con las escuelas de pensamiento con las que se identifican y operan su estrategia. Cuadro I. Conceptualización de las preguntas de investigación, bajo la metodología de la Reconstrucción de la Totalidad. Se determinaron 16 estratos, cada red de innovación tecnológica del Estado de Guanajuato, México es un estrato. La distribución de la muestra fue proporcional, integrada por empresas asociadas a las redes de innovación locales del Estado. Tomando como base una muestra de 48 empresas, 3 empresas manufactureras locales por sistema de innovación local del Estado. Se aplicó muestreo aleatorio en cada sistema de innovación local para seleccionar a los tres elementos de la muestra. Solamente dos de los elementos de la muestro no accedieron a participar en el estudio, por lo que se volvió a seleccionar de manera aleatoria a los dos nuevos elementos de la muestra. Generando una muestra distribuida en 6 sectores productivos, tal como se muestra en la figura I. Los municipios donde se muestreó fueron: León, Celaya, Irapuato, Dolores Hidalgo, Guanajuato, Pénjamo, Acámbaro, Salamanca, San Miguel, Purísima de Bustos, San Francisco del Rincón. Dicha georeferencia muestral puede observarse en la figura II. En este contexto, resulta relevante analizar los patrones de comportamiento de la estrategia que ejecutan las empresas guanajuatenses, contrastando dicha información con las caracterís-
ticas de los sectores productivos y en función de esto encontrar los contextos adecuados que les ayuden a incrementar su competitividad a través de la innovación. La proposición se planteó como: “Hay un contexto de estrategia que incentiva de manera natural el incremento en el rendimiento de innovación en las empresas locales del Bajío Mexicano, y rara vez se origina en una actividad de planificación formal; en realidad muchas veces ni siquiera viene de las oficinas de los directivos superiores”. En cuanto a la tendencia sobre las características de la estrategia de las empresas de la muestra, según las escuelas de pensamiento sobre el concepto, se observa que la escuela de diseño y de la de posicionamiento tiene mayor impacto de uso, en las empresas guanajuatenses; así también las características que son menos representativas son las de la escuela ambiental, cul-tural y de poder. Ver figura III. En cuanto al cruce bidimensional de las características de estrategia y sector productivo, se observa que cada sector tiene la tendencia de uso de más de una escuela de pensamiento, ver figura IV y V. Los principales patrones de comportamiento encontrados son: a) Las características de la escuela de posicionamiento son las más repetitivas en todos los sectores productivos, donde la estrategia es vista como un proceso analítico. b) Las características de la escuela de aprendizaje, desde un punto de vista de proceso emergente, no son evidentes en el sector alimentario y en el sector construcción. c) En el sector cuero-calzado las características que más identifican a su estrategia son las de la escuela de diseño, vista como un proceso de concepción, que es una de las es-cuelas que se presenta en cada uno de los sectores productivos aunque en menor mag-nitud. d) En el sector Textil y Confección, la escuela que identifica más a la estrategia del sector es la empresarial, desde la perspectiva de proceso visionario. También esta escuela se encuentra en cada uno de los sectores productivos. e) Aunque en menor escala la escuela de pensamiento cognitiva, vista como un proceso mental, aparece en el patrón de comportamiento de cada uno de los sectores producti-vos. Sector Alimentario Sector Artesanal Sector Automotriz y Autopartes Sector Construcción Sector Cuero-Calzado Sector Textil y Confección Entre los retos más acuciantes que México tiene es el relacionado a la competitividad e innovación, dados los entornos globales económicos y de mercado tan complicados y elevadamente competitivos a que se enfrentan las organizaciones. Esto en gran medida han propiciado que los directivos de las organizaciones se centren en decisiones operativas: procesos de reingeniería, reducción de personal, procesos complejos de delegación de poder y autoridad, sistematización de conocimientos a través de sistemas de información, entre otros. Descuidando la estrategia y concentrando a la organización en dos términos: integración y ejecución. En el caso de México y específicamente Guanajuato, contexto geográfico de esta investigación, habría que considerar el historial empresarial de esta entidad que tiene rasgos muy peculiares: a) aproximadamente el 97% de sus empresas son micros, pequeñas y medianas, b) aproximadamente el 90% de las empresas son familiares; muchas de ellas operando exitosamente (IPLANEG, 2009). Despues de analizar la información, se encuentra que efectivamente el contexto de estrategia según la escuela de pensamiento de aprendizaje es la que propicia en mayor medida el rendimiento en innovación más elevado. Ahora bien, es importante recalcar que al encontrar una relación significativa entre innovación y estrategia en el contexto de la escuela de aprendizaje; se puede concluir que en Guanajuato la
innovación ocurre en organizaciones que aprenden con el tiempo (Alvarez, 2010). En estas organizaciones la estrategia se da como un proceso emergente de manera individual y/o colectiva, y a lo largo del tiempo ese proceso converge en patrones de comportamiento que funcionan. Por lo tanto, la estrategia evoluciona al unísono de las decisiones internas y de lo que sucede en el exterior a la organización; esto lleva poco a poco hacia estrategias conscientes. Este patrón de comportamiento al ser contrastado con las dimensiones definidas en la investigación, se encuentra que la naturaleza de estas organizaciones innovadoras en Guanajuato ha llevado al Estado a generar el segundo valor agregado manufacturero más elevado del país, solamente superado por el estado de México (SDES, 2009). Dos ejemplos que se correlacionan y confirman los resultados encontrados son: 1) En el sector alimentario, Guanajuato es el principal productor y exportador de brócoli en México y 2) El sector cuero-calzado creó un polo de innovación en la manufactura del calzado hacia el año de 1905 a partir de un pequeño taller denominado "El Templo del Trabajo", con un capital de trabajo de 42,000 pesos y que al iniciar operaciones daba empleo a dos oficiales, pero cinco años más tarde ocupaba a 250 obreros (CICEG, 2009); siendo hoy alrededor de 1,300 empresas manufactureras de calzado y 750 empresas curtidoras (CIATEC, 2009) , de las cuales 90% son empresas micros, pequeñas y medianas. Las grandes empresas localizadas en la región del bajío del sector cuero-calzado están invirtiendo en innovación, desarrollo tecnológico y mejora de procesos, dado que la competencia más fuerte proviene de Sudamérica donde empresas argentinas y brasileñas compiten por ser las principales proveedoras de Estados Unidos. Aunado a esto la economía pujante de China, compitiendo directamente con todos los sectores productivos del Estado, hace el reto más interesante para las organizaciones guanajuatenses. Ahora bien, siendo las escuelas de diseño y posicionamiento el factor común entre los sectores productivos cabe mencionar que además de que surgieron de manera consecuente, en el orden diseño-planificación-posicionamiento, interpretan a la estrategia como un proceso de diseño informal independiente y sistemático; orientado a la selección de posiciones dentro de una economía de mercado. Por lo tanto, las organizaciones guanajuatenses han intentado desarrollar y dar continuidad a patrones coherentes en las mentes de los estrategas, pero solamen-te lo han logrado en pocas ocasiones; dado que estas organizaciones promueven visiones es-tratégicas cambiantes y en un estado de mejora continua, sacando provecho de las situaciones recurrentes y novedosas, dado que se convierte en fuente de aprendizaje; sin embargo al inter-ior de las manufactureras, la industria automotriz y de autopartes, ha sido la más dinámica en su crecimiento, seguida de la industria química, metalmecánica y alimentaria. En contraparte, los sectores más intensivos en mano de obra han sido los más afectados. El sector textil y con-fección en el sexenio pasado perdió más del 36 por ciento de su nivel de ocupación. En resumen, la composición económica del Estado se puede visualizar en la figura VI. Al analizar dicha composición se detecta como una oportunidad la reorientación de las organizaciones guanajuatenses a converger en una estrategia en donde haya coherencia en la acción, atrapando las chispas creativas e integrándolas en otras visiones estratégicas que reinventen a los sectores productivos tradicionales para dar fortaleza al desarrollo regional sustentable del Estado. Ahora bien, la estrategia vista como un patrón en la acción, da lugar al aprendizaje porque la organización reconoce su capacidad de experimentar. Esto permite a las organizaciones guanajuatenses confrontar el pensamiento y la acción, logrando un verdadero aprendizaje, que combina la reflexión con los resultados; dando sentido a la experiencia pasada, viendo las consecuencias, explicándolas y siguiendo adelante a co-construir estrategias fuertes y novedosas. Técnicamente el aprendizaje se detiene antes de iniciar la acción, pero a partir de la premisa de que una sociedad pretende la superación constante, requiere analizar todas las dimensiones del entorno: medio físico, natural y artificial, economía y Gobierno; así como la forma en que éstos interactúan con sus propios elementos: individuos, familias y comunidades. La propues-ta es promover organizaciones que aprendan mediante el auto-reconocimiento de patrones de comportamientos pasados, para co-construir su futuro en función de su experiencia e inte-grando a todos los niveles de la organización. Aunque el líder debe aprender es el sistema colectivo el que aprende; dado que las estrategias pueden surgir de cualquier
parte de la orga-nización y el rol del liderazgo se centra en administrar el aprendizaje y no en controlarlo. Por lo que es indispensable que los estrategas guanajuatenses reflexionen sobre su patrón de comportamiento, creando formas nuevas y más efectivas, destruyendo con esto las barreras del aprendizaje; aprendiendo y aprehendiendo sobre creación de conocimientos que propician organizaciones innovadoras. El espíritu de la estrategia es lograr que las organizaciones desarrollen su capacidad de adquirir, crear, almacenar y utilizar los conocimientos, siendo la organización un facilitador del aprendizaje para el talento que labora en ella. Nonaka (1988) afirma que el desorden y el caos son propiedades intrínsecas de la organización, por lo tanto, el reto organizacional es buscar holísticamente el equilibrio entre lo constante, lo innovador y lo revolucionario. Un factor clave de éxito es operar bajo la dirección de un líder que tenga una visión estratégica que propicie la innovación incremental y genere ambientes que den paso a innovaciones disruptivas. La propuesta para el desarrollo de la estrategia es iniciar con un análisis multidimensional, partiendo de dos dimensiones generales: Procesos básicos y procesos de apoyo, ver figura VII; dentro de los procesos básicos las dimensiones a considerar son: a. Clientes y mercado b. Producción y distribución c. Diseño de productos y servicios d. Mercadotecnia y ventas e. Servicio a clientes y facturación Estos procesos básicos deben co-construir conocimiento y generar aprendizaje organizacional, estando inmersa la organización en un ambiente de influencias externas con factores ambientales, de salud y de seguridad, en función de las siguientes dimensiones: a. Desarrollo y Administración del Talento Humano b. Manejo de tecnología y recursos de información c. Mejoramiento continuo y habilidad para enfrentar el cambio d. Administración de recursos materiales y financieros Esto pretende orientar a las organizaciones a crear estrategias que agreguen valor mediante innovaciones incrementales, construyendo la plataforma para las innovaciones disruptivas. Generando organizaciones, con competencias estratégicas, que aprenden a través del tiempo. Siendo la dualidad estrategia-innovación un proceso dinámico y permanente, que depende en gran medida de los directivos organizacionales y de su capacidad para relacionar el pasado, el presente y visualizar la consecuencia del futuro. Agradecimientos Agradecemos a la Universidad De La Salle Bajío y a la Universidad Autonoma de Querétaro por el apoyo brindado para realizar la investigación. Referencias 1. Andrews, K.R. Corporate strategy as a vital function of the board (1981). Harvard Business Review.
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Capitulo 7: el proceso de la destruccion creadora El punto esencial que hay que tener en cuenta consisite en que, al tratar del capitalismo nos enfrentasmo con un proceso evoluitivo. Puede parecer extraño que alguien pueda desconocer un hecho tan obvio y que, además, fue hace bastante tiempo destacado por Karl Marx. El capitalismo es, por naturaleza, una forma o método de transformación económica, y no solamente no es jamás estacionario, sino que no puede serlo nunca. Ahora bien este carácter evolutivo del proceso capitalista no se debe simplemente al hecho de que la vida económica transcurre en un medio social y natural que se transforma incesantemente, y que, a causa de su transformación, altera los datos de la acción económica; este hecho es importante y estas transformaciones (guerras, revoluciones, etc) condicionan a menudo el cambio industrial, pero no constituyen su móvil primordial. El impulso fundamental que impone y mantiene el movimiento a la maquina capitalista procede de los nuevos bienes de consumo, de los nuevos métodos de producción y transporte, de los nuevos mercados, de las nuevas formas de organización industrial que crea la empresa capitalista. La historia del aparato de producción agrícola típica, desde el comienzo de la racionalización de los cultivos, de los métodos de los mismos y de la cria del ganado hasta la gricultura mecanizada de nuestros días es una historia de revoluciones, como lo es la historia del aparato de producción de la industria del hierro y acero, como la rueda hidráulica hasta la turbina, ilustran el mismo proceso de mutacion industrial, que revolucionan incesantemente la
estructura económica desde dentro, destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando continuamente elementos nuevos. Este proceso de destrucción creadora consyituye el dato de hecho esencial del capitalismo.
Destrucción creativa De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegación, búsqueda La destrucción creativa en economía es un concepto popularizado por el economista austriaco Joseph Schumpeter en su libro Capitalismo, socialismo y democracia (1942). Con él describe el proceso de innovación que tiene lugar en una economía de mercado en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio. Para Schumpeter, las innovaciones de los emprendedores son la fuerza que hay detrás de un crecimiento económico sostenido a largo plazo, pese a que puedan destruir en el camino el valor de compañías bien establecidas. "El proceso de Destrucción Creadora", escribe Schumpeter con mayúsculas, "es el hecho esencial del capitalismo", siendo su protagonista central el emprendedor innovador.
El emprendedor El emprendedor innovador, según lo describe Schumpeter se trata de un individuo fuera de lo común por su vitalidad y por su energía, incluso ante fracaso temporarios. El innovador no es un inventor. Este último es generalmente un genio, un técnico/científico amateur o de profesión. El emprendedor crea mercados para los inventos de los genios. El innovador se destaca además por su perseverancia y por su ambición, no por su genialidad. Su motivación no sería la mera riqueza, o el simple
hedonismo: el emprendedor schumpeteriano -que proviene de cualquier clase social— sueña con crear un imperio económico, una dinastía empresarial (un nombre, una marca).
Los 5 casos de innovación y el crédito Para Schumpeter la esencia del capitalismo es el dinamismo, así un capitalismo estático sería una contradicción. Schumpeter establece cinco casos de innovación: 1. La introducción de un nuevo bien. 2. La introducción de un nuevo método de producción o comercialización de bienes existentes. 3. La apertura de nuevos mercados. 4. La conquista de una nueva fuente de materias primas. 5. La creación de un nuevo monopolio. Un elemento esencial de la economía de la innovación es la creación de crédito, o expansión crediticia. El proceso de innovación en los mercados de bienes y servicios coincide con la puesta en marcha de la innovación financiera, lo que es en sí mismo un proceso sumamente arriesgado (ej. generar un ciclo económico de especulación>quiebra) pero un proceso necesario para la innovación. Sin innovación financiera, no hay emprendimientos innovadores, y por ende no hay creación de riqueza y empleo.
Otros usos El activista y filósofo político Mijaíl Bakunin también sostenía, aunque de forma genérica, que la fuerza destructora de lo viejo es la fuerza creadora de lo nuevo: "la pasión por destruir es una pasión creadora".
Enlaces externos
Schumpeter y la economía de la innovación, Thomas K. McCraw. Prophet of Innovation. Joseph Schumpeter and Creative Destruction. Harvard University Press. Reseña por Agustín Mackinlay
