Metode Solusi Masalah Liner dan Non Liner Liner : Problem teknis
NonLin NonL iner er : Wicked Problem
(i) (i) akar akar peny enyebab masa masala lah h tdk jelas; (ii) (ii) ban banyak fakt aktor/v or/var aria iabe bell yg saling m’pengaruhi+ bergantung satu sama lain shg mbingun mbingungk gkan; an; (iii) Ada kont kontra radik diksi si di antar antara a faktor-2 yg terlibat. (iv) (iv) Multi Multi dime dimensi nsi,, linta lintass sektor
Proses Kolaborasi : Mengubah Tantangan Menjadi Peluang
1. Rumusan yg jelas ttg Visi, Misi, Tujuan, Strategi & Rencana Aksi YANKES
4. Rencana Pengembangan Berkelanjutan
2. Ekspektasi yg jelas ttg Hasil kinerja Yankes 6 Praktik Mengatasi VUCA 3. Kompetensi SDM menjadi basis bagi pengembangan sistem yankes
Lilin Budiati, 2017
5. Review & feedback Renstra dgnTim & Stakholder secara reguler 6. Best Practice YANKES
DIKLAT PRAJAB III ANGKATAN 4 16-17 MEI 2017
Lilin Budiati NIP. 1961 0210 198603 2 011 Pembina Utama Madya / IV d (Widyaiswara Ahli Utama)
TAGLINE • “Changes always happen with those VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) characteristics. Nothing could be done, unless mitigates and adapts to its impacts. Our real world is so turbulence that entails everything must be innovated in every way ” (Lilin Budiati, 2017) • (Perubahan selalu terjadi dgn karakteristik VUCA. Tdk ada yg bisa dilakukan, kecuali beradaptasi dan memitigasi dampaknya. Dunia nyata menadi sangat turbulence, sehingga mengharuskan kita berinovasi dlm segala hal)
Mata diklat ini membekali peserta dgn pengetahuan ttg :
sistem pengelolaan pem yg terintegrasi dlm
penyelenggaraan pelayanan melalui pembelajaran konsep whole of government (WoG), PenerapanWoG, dan Best practice penerapan WoG
dlm pelayanan yg terintegrasi.
Setelah mengikuti mata diklat ini, peserta mampu : Mengaktualisasikan penerapanWoG, Best
konsep WoG
dan
practice penerapan WoG dlm pelayanan yg terintegrasi
“....Management deals mostly with the status quo, and leadership deals mostly with change...” (J.P.Kotter, 1990);
1. MODUL 2. BAHAN BACAAN/REFERENSI 3. SLIDES 4. MIND MAPING 5. SIMULASI 6. STUDI KASUS 7. VIDEO CLIP
“It’s danger if you still act with your yesterday logic....(Peter F.Drucker)
Bahaya terbesar abad ini bukan turbulensinya, tp jk organisasi dikelola dg logika masa lampau
Pergeseran paradigma : a) Old Public adm; b) New Public Mgt; c) New Public Service
Organisasi sbg su/ sistem terbuka
sikap perilaku dan disiplin PNS;
nilai-nilai dasar PNS dan peran PNS dalam kerangka NKRI penguasaan kompetensi teknis
menguatnya
s a t i a l i g a b b a t m n e u k L A s , a Y t i R r O g T e A t D n I N n A a M d
R E T L K A A N R A O I K S R E E F B O G R Y P S N N A P D
POKOK BAHASAN WHOLE OF GOVERNMENT
Pendahuluan
Bahaya abad ini bukan turbulensinya, tp jk organisasi dikelola dg logika masa lampau wicked problems pd sektor publik akibat lemahnya koordinasi
1. Konsep WoG
2.WoG dlm Yan terintegrasi
Wicked Problems, mslh yg sulit didefinisikan, multi dimensi, multi sebab/complicated,mul ti perspektif,multi responsibility. Diperlukan cara pandang yg holistik thd mslh,yakni pendekatan
3. Best Practices Penerapan WoG
e-government faktor pendukung strategis (strategic enabler ) unt WoG dpt dilaksanakan Fungsi utama egovernment dukung jejaring kerja lintas instansi, sektor dan pemerintahan shg fungsi
4. Praktek Manage Yan Publik Di Indo
WoG respon thd gejala-2 devolusi struktural, disagregasi, fragmentasi dan single purpose organization sbg akibat dr implementasi New Public Management
1
N K A S2 O A K H O A3 P B 4
Konsep WoG Penerapan WoG dlm pelayanan Terintegrasi Best practice penerapan WoG dlm pelayanan terintegrasi Praktek Manajemen yan Publik Di Indonesia
a) Mengenal Whole-of-Government b) Pengertian WoG c) Mengapa WoG? d) Prinsip-prinsip WoG e) Kapan WoG dibutuhkan f) Bagaimana WoG dilakukan?
BAGAN I-P-O HABITUASI WOG WICKED PROBLEMS TEORI BELAJAR & TPB
OUTCOME
PROSES PANCASILA UU ASN
INPUT
KAMPUS – INSTITUSI - MASYARAKAT
WOG
AKTUALISASI WOG HABITUASI WOG MELALUI PEMBELAJARAN
BEST PRACTICE • Manajemen ASN • Pelayanan Publik Baru • WoG
PUBLIC VALUES ANEKA
OUTPUT
• • • • •
PEMIMPIN KOMPETEN – ADAPTIF PROFESIONAL BERKARAKTER
PERANGKAT PENDUKUNG Kebijakan Bahan ajar, modul, bahan pustaka Lingkungan, sarana prasarana WI – Coach Komitmen stakeholders
TPB : Theory of Perceived Behavior – Teori Perilaku yang diterima Landasan Filosofis & Normatif: Pancasila & UU ASN Landasan Moral : Public values ANEKA Lamdasan Empiris : Best Practice
Keterangan:
1. 2.
3.
4. 5. 6.
7.
Proses Habituasi berlangsung dalam tahapan pokok I-P-O (Input – Proses – Output) INPUT Masukan atau inputnya adalah rangsangan/stimulus yang dapat berupa informasi mengenai apa yang akan ditanamkan pada pikiran (mind) peserta untuk membentuk pola/skema kognitif (mindset) tentang WoG. Informasi yang dapat dijadikan stimulus antara lain: Landasan filosofis & Normatif: Pancasila & UU ASN, landasan moral: public values – ANEKA, landasan empiris: best practice pelaksanaan WoG, dan wicked problem yang dihadapi oleh peserta. PROSES Agar dapat terbentuk skema/pola kognitif (mindset) peserta mengenai “Manajemen ASN – WoG - Pelayanan publik baru (NPS) disingkat MPW”, BPSDM atau Badan Diklat harus melakukan intervensi pembelajaran kepada peserta dengan metode “Habituasi” di kampus, instansi kedinasan peserta dan di masyarakat. Habituasi adalah proses belajar yang paling sederhana, dimana subjek (peserta) diberikan rangsangan berulang dalam jangka waktu tertentu dengan tujuan untuk membentuk skema/pola kognitif (mindset) yang dimaksud di atas. Skema/pola kognitif (mindset) ini adalah respon kognitif peserta terhadap rangsangan yang diberikan. Belajar adalah proses untuk adalah proses untuk mengubah perilaku subjek (peserta) sehingga terbentuk pola perilaku yang menetap sesuai dengan rangsangan yang diberikan.Pada Diklatpim, maka perubahan perilaku yang dimaksudkan adalah perubahan perilaku kepemimpinan peserta. Mindset MPW yang sudah terbentuk pada ranah KOGNITIF ini, selanjutnya pada tahap AFEKTIF dijadikan dasar untuk membentuk sikap dankomitmen subjek (peserta) yang menerima dan mendukung MPW. Berikutnya pada tahap PSIKOMOTOR, mindset MPW (kognitif) dan Sikap dan komitmen mendukung MPW ini menjadi dasar untuk mempraktikkan MPW menjadi perilaku kepemimpinan peserta. OUTPUT Output atau keluaran dari proses pembelajaran Diklatpim adalah aktualisasi MPW di dalam melaksanakan Proyek Perubahan OUTCOME Outcome atau hasil proses pembelajaran adalah Pemimpin yang KOMPETEN (Kompetensi + Perilaku Kepemimpinan yang Adaptif) HABITUASI Habituasi adalah proses belajar dengan memberikan rangsangan belajar secara berulang sehingga terbentuk pola/skema kognitif (mindset) tentang apa yang dipelajari agar mindset yang semula dibentuk melalui proses sadar (disadari dengan tujuan dan latar belakang tertentu) berubah menjadi KEBIASAAN (HABITUS) yang spontan dan tidak disadari. TPB: Theory of Perceived Behavior Teori tentang bagaimana proses mengubah perilaku individu ke arah perilaku perilaku yang diterima dan dikehendaki
PENGERTIAN WHOLE of GOVERNMENT “Suatu model pendekatan integratif fungsional satu atap” yg digunakan unt mengatasi wicked problems yg sulit dipecahkan dan diatasi krn b’bagai karakteristik/keadaan yg melekat antara lain:
tdk jelas sebabnya,
multi dimensi, menyangkut perubahan
perilaku.
Sesuai dgn karakteristik wicked problems, mk model pendekatan WoG mempunyai perspektif tertentu
WoG Dalam Perspectif Kebijakan Publik
KEMISKINAN APA ???
BIROKRASI TDK EFISIEN, TDK EFEKTIF & KORUP
PERUBAHAN IKLIM
PENGANGGURAN KORUPSI
WHOLE of GOVERNMENT (WoG) MODEL PENDEKATAN INTEGRATIF FUNGSIONAL SATU ATAP
• • •
• • • • •
SASARAN????
WICKED PROBLEMS
IPM & DAYA SAING RENDAH
Tkt PENDIDIKAN RENDAH PELAYANAN KESEHATAN BURUK
Karakteristik Cara pandang holistik thd masalah Koordinasi – kolaborasi vertikal & horisontal Agenda, kepentingan dan tujuan bersama (Common Agenda, Interest & Goal ), misalnya: Smart City, Semarang RC, People centered Melintas batas kewenangan & fungsi(Boundary Spanning) Integrasi fungsi-fungsi dlm satu atap Restrukturissasi & reorganisasi Heterarchy bukan hierarchy
• • •
• • • • •
KERUSAKAN LINGKUNGAN
Karakteristik Sulit didefinisikan dengan jelas Multi sebab yang saling terkait è kompleks/rumit Solusi pd satu sektor bisa menimbulkan masalah di sektor lain (mengandung kontradiksi/paradoks) Multi dimensi, multi perspektif dan multi responsibility Tdk bisa diselesaikan oleh 1 atau 2 instansi Tidak stabil atau selalu berubah Tidak ada solusi yang benar-benar tepat/jelas Selalu menyangkut perubahan perilaku
Sumber: Lilin Budiati, 2017
Multi tujuan, multi dimensi, multi sektor
c. Mengapa WoG
Orientasi pd masalah dan fungsi
• prinsip single-purpose organizations, dengan banyak spesialisasi serta peran dan fungsi non-overlapping mendorong: – Fragmentasi – Kewenangan terpusat di sektor – Kurangnya kerjasama dan koordinasi, yang menyebabkan efektivitas dan efisiensi • Devolusi Struktural , desentralisasi, penyerahan kewenangan dari pusat ke daerah yang berlebihan….(terjadi egosektoral, cara pandang sempit, fokus pd tujuan sendiri) • Persepsi mengenai dunia yang semakin tidak aman dan berbahaya. Isu terorisme, radikalisme, perubahan iklim, dll.
c. Whole of Government • Reaksi terhadap disagregasi birokrasi dalam NPM (New Public Management) Basisnya fokus pd tujuan organisasi, masalah multidimensi, kompleks. Masalahnya diselesekan hny 1 sektor saja, jalan sendiri2, tidak diurai scr holoistik
• Respon terhadap “wicked problems” terjadinya disagregatif, fragmentasi, devolusi struktur (koordinasi vertikal +horizontal)= terjadi egosektoral, fokus pd tupoksi, cara pandang sempit
• Strategic enabler implementasi WoG – ciptakan community- butuh sstu yg kondusif (enabler)
• Respon terhadap tekanan luar/driver force internal : Agenda, kepentingan dan tujuan bersama Eksternal : WICKED PROBLEM’s
E-Gov WoG
Account
DRIVER FORCEs
FAKTOR INTERNAL : Butuh 1 atap, mewujudkan : AGENDA, TUJUAN, KEPENTINGAN BERSAMA
FAKTOR EKSTERNAL : wicked problem
Area Fokus WoG No.
Area Fokus WoG
1
Level Organisasi
2
Kelompok Sosial Tertentu
3
Level Kebijakan
4
Geografis
5
Moda Pelayanan Publik
Uraian Koordinasi inter departeman di tingkat pusat dan lokal dimana Komite Kebijakan Kabinet Bidang Sosial Irlandia mengatur implementasi Program Kesehatan dan Kesejahteraan multi stakholders yang dikoordinasikan oleh Departemen Kesehatan Kebijakan lintas pemerintahan di Inggris “Positive for Youth Initiative” yang ditujukan khusus pada kelompok usia muda 13 – 19 tahun, atau kebijakan khusus terhadap kelompok difabel di Irlandia “Diasability Strategy Towards 2016” yang mendukung partisipasi kelompok difabel di dalam kehidupan masyarakat. Kebijakan melakukan sistem pendekatan holistik terhadap kesejahteraan sosial kaum muda di Skotlandia, dimana pemerintah mendukung mitra pemangku kepentingan untuk terlibat bersama di dalam proses pembuatan kebijakan, perencanaan, dan penilaian, pengawasan serta evaluasi guna menjamin agar kelompok usia muda mendapat haknya tepat pada waktunya. Kebijakan Pemerintah Bangladesh untuk menerapkan e-government di berbegai level pemerintahan di pusat maupun di daerah. Kebijakan Pemerintah Kota Semarang bersama-sama dengan para stakeholders terkait (ACCRN, Rockefeler Foundation, Universitas Diponegoro Semarang, LSM, Ormas dan warga masyarakat) untuk membuat Program “Semarang Kota Tangguh (Semarang Resilient City/Semarang RC)” untuk meningkatkan kapasitas lokal kota Semarang dalam menghadapi Guncangan Akut dan Tekanan Kronis kebencanaan dan mengubahnya menjadi “Ketangguhan (Resilience)”. Kebijakan lintas pemerintahan Australia bersama stakholders terkait di kepulauan Solomon untuk meredakan kerusuhan dan konflik bersenjata berbasis separatisme. Model pelayanan publik satu atap (One Stop Service e-government Portal) di Canada dengan nama “Canada’s Service Canada” dimana warga dapat mengakses secara personal semua informasi tentang pelayanan publik dari pemerintah Canada. Pelayanan e-tax (pajak online) di berbagai kota di Indonesia, Lelang pengadaan barang dan jasa online (e-procurement) di Indonesia dan lain-lain.
d. PRINSIP-PRINSIP WoG 1. INTEGRASI
Prasyarat Best Practices Budaya dan Filosopi. Cara Kerja yang Baru Akuntabilitas dan insentif Cara baru Pengembangan Kebijakan, Mendesain Program dan Pelayanan Collegate approach
Prinsipnya cegah terjadinya masalah baru dan intervensi dini (reaksi cepat) Bentuknya spt task force atau satuan tugas Tdk hrs ada struktur tp banyak fungsi (contoh IGD RS)
WoG 2. KOORDINASI KOLABORASI& NETWORKING
3. KAPASITAS
GARIS PERENCANAAN INTEGRATIF
Sumber: Budiati (2014) dielaborasi dari sumber anonim – Jurnal “Diklat Pim Pola Baru Dalam Perspektif Inovasi dan Pembelajaran Konstruktivistik”, 2014
PENJELASAN GAMBAR • •
• •
• • •
Mobilisasi sosial mrp bagian dari transformasi sosial agar masy dilibatkan pd tahap pengambilan keputusan. Pada proses pengambilan keputusan dlm menyusun perencanaan inilah, masy melakukan pembelajaran sosial ( social learning ) unt meningkatkan kapasitas fungsionalnya agar dpt memberikan perlindungan thd warga kota. Mobilisasi vertikal warga kota menghasilkan garis partisipasi bottom up ke arah atas. Di sisi lain, pemerintah harus membuat kebijakan reformasi sosial guna mengakomodasi aspirasi+partisipasi masy pd tingkat yg dimungkinkan o/ per-UUan Kebijakan pem menghasilkan garis disposisi top down ke arah bawah. Garis disposisi top down+garis partisipasi bottom up akan bertemu di garis horisontal yg mrp garis perencanaan integratif. Pada garis inilah terjadi kompromi dlm pengambilan keputusan antara pemerintah (organisasi struktural formal) dgn masy(organisasi fungsional informal) berdasarkan asas “musyawarah-mufakat”.
2. PENGERTIAN KOORDINASI •
Koordinasi adalah bekerja pemimpin. (Penjelasan UUD)
•
Koordinasi kegiatan vertikal di Daerah adalah: Upaya yang dilaksanakan oleh Kepala Wilayah guna mencapai keselarasan, keserasian dan keterpaduan baik perencanaan maupun pelaksanaan tugas serta kegiatan semua instansi vertikal, dan antara instansi vertikal dengan dinas daerah agar tercapai hasil guna dan daya guna (PP. No. 6 th 1988)
•
Koordinasi pada hakekatnya merupakan upaya memadukan (mengintegrasikan), menyerasikan dan menyelaraskan berbagai kepentingan dan kegiatan yang saling berkaitan beserta segenap gerak, langkah dan waktunya dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran bersama. (LAN, 1997)
bersama
seerat-eratnya
dibawah
seorang
Mengapa Koordinasi? No phrase expresses as frequent a complaint about the [federal] bureaucracy as does “ lack of coordination.” No suggestion for reform is more common than “what we need is more coordination.”
Pressman and Wildavsky (1984:133)
2 a. Pentingnya Networking……….. (1) 1. To improve internal decision-making processes, 2. To enhance internal and external communication of performance, and ultimately, 3. To improve the quality of university resources, operations, and outcomes guided by timely and useful information about the performance of the organization.
2 a. Pentingnya Koordinasi……….. (2) .
•
Melakukan pemetaan anggota jejaring kerja dlm organisasi, baik yg bersifat formal/informal. • Dpt mengamati struktur yg ada: siapa punya kapasitas ‘simpul penghubung (hub)’, siapa bisa jadi ‘muara jejaring kerja (island)’. • Mengevaluasi aspek keberagaman yg ada: apakah koordinasi , jejaring kerja bersifat lintas sektor, lintas disiplin, lintas organisasi dan/atau lintas wilayah? • Identifikasi adanya titik-ttik lemah (weak spots) dlm koordinasi, jejaring kerja dan buat aturannya, bgm melakukan intervensi unt memperkuat titik lemah Hasilnya adlh bukan saja su/ koordinasi dan jejaring kerja yg kolaboratif, ttp juga memiliki tingkat moralitas dan kedisiplinan tinggi..
2 b. Lima (5) Langkah-langkah Networking (1) Merumuskan dan/atau menetapkan tujuan bersama (establish a common goal); (2) saling mengenal satu sama lain (get to know each other); (3) minimalisir ketidaksepakatan (air disagreement); (4) sepakat unt terlibat dlm proses (agree on a process); dan (5) bangun kepercayaan (build trust).
3.a. Apa Pengertian KAPASITAS ..? Kapasitas didefinisikan sbg kemampuan individu dan lembaga unt melakukan unjuk kerja secara efisien, efektif, dan berkesinambungan. Definisi ini memberikan gambaran bhw pembentukan ‘Kapasitas’ mrp su/ proses yg menerus, serta menempatkan faktor individu menjadi pokok perhatiannya. Karena itu, ‘Kapasitas’ adalah su/ potensi unt melakukan su/ unjuk kerja (working performance ) dan/atau mengeluarkan su/ hasil kerja (working results ).
3 b. Permasalahan ‘KAPASITAS’ Permasalahan ‘Kapasitas’ tidak cukup hanya dimengerti krn adanya kesenjangan antara potensi sumber daya manusia, sumber daya finansial hingga perlu adanya kebutuhan akan pelatihan. Permasalahan sebenarnya terletak pada kombinasi dari keterbatasan rasa memiliki thd proses pekerjaan/tugas, adanya ketergantungan yg tinggi thd pihak lain, dan ketidak-layakan wawasan pd sistem yg lebih luas, serta lemahnya koordinasi dan integrasi, serta komitmen diantara pelaku dan hasilnya.
3 c. ‘KAPASITAS’ untuk apa? Penilaian dan Pengembangan ‘KAPASITAS’ … untuk apa sebenarnya …. ???? Jawabnya, harus jelas, sederhana, dan terukur, yaitu bisa salah satu atau lebih dari berikut ini: – Untuk menyelesaikan masalah; – Untuk mencapai suatu misi; – Untuk mempertahankan kinerja; – Untuk memenuhi sasaran yang ditetapkan. – Dan lainnya lagi yang mungkin.
3 d. Tingkatan KAPASITAS
Tingkat I - Sistem Kerja , Efektifitas Lingkungan dalam mendukung dan mencapai tujuan yang ditetapkan
Sistem Kerja
Tingkat II - Lembaga/Institusi , Peningkatan kinerja institusi dalam menjalankan fungsi dan tugasnya
Institusi/Lembaga
Individu
Tingkat III - Individu, Kemampuan personil individu di dalam memahami dan melaksanakan tugas dengan baik dan benar
3 e. Keluaran Akhir pada setiap Tingkatan
Sistem
Institusi
Individu
Membentuk Sistem Kerja yang efektif
Memperkuat Manajemen Tata Laksana dalam mencapai misi /tujuan organisasi
Mendorong Peningkatan Kapasitas Personil dalam menjalankan tugasnya
Peningkatan Kapasitas dlm mwujudkan visimisi organisasi
3. FRAMEWORK PENGEMBANGAN KAPASITAS KELEMBAGAAN MASYARAKAT Meningkatkan potensi SD Hutan scr KAPASITAS LOKALlestari UNTUK MENCAPAI TUJUAN “SEMARANG RESILIENT CITY” dan berkesinambungan KEPEMILIKAN LOKAL, LOCAL GOVERNANCE, EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI PEMANFAATAN SUMBER DAYA
Kondusivitas lingkungan Sosial politik
Efisiensi Instrumen Kebijakan
Efektivitas Penataan Organisasional
Efektivitas Kepemimpinan Lokal
Kolaborasi Stakeholder Di dalam Jejaring Kerja
PROSES PERUBAHAN YANG DIKENDALIKAN OLEH “AGEN PERUBAHAN”
Learning Outcome 1. Bangkitnya kesadaran 3.Mengembangkan kepemimpinan efektif di tingkat lokal 2. Peningkatan sikill 4. Mengagendakan muatan lingkunan dalam kebijakan, perencanaan dan pelaksanaan pembangunan
5. Formulasi kebijakan/strategi 6. Perencanaan berbasis nilai kearifan lokal
AKTIVITAS Lesson learned, Observasi, Studi Pustaka, Seminar, Lokakarya/Workshop, FGD
7. Materi lingkungan pada kurikulum dan mata ajar DIKLATPIM
Keterangan: Aktivitas • Pengalaman dan aktivitas di masa lalu m’hasilkan lesson learned ttg kondisi eksisting petungkriyono yg dapat mempengaruhi hidrometeorologi dan perubahan iklim. Hasil lesson learned yg kemudian diperkuat dgn hasil studi pustaka, seminar, lokakarya/workshop serta FGD yang melibatkan stakeholder dari beragai kalangan, memunculkan kebutuhan untuk membangun ketahanan Pekalongan . Munculnya kebutuhan itu serta merta diikuti dengan timbulnya kesadaran bahwa ketahanan Pekalongan tidak akan dapat dibangun jika tidak memiliki kapasitas lokal yg memadai untuk mewujudkannya, sehingga upaya pengembangan komunitas lokal hrs dilaksanakan seiring dgn upaya membangun ketahanan kota.
KAPAN WoG DIBUTUHKAN ?????
•
• •
•
•
FAKTOR-FAKTOR PENDORONG EKSTERNAL (EXTERNAL DRIVERS) Wabah penyakit pandemik (MARS, AIDS, Flu Burung, dll) Perubahan Iklim dan pemanasan Global Globalisasi (Liberalisasi pasar bebas, MEA, Outsourcing, fenomena konvergensi, dll. Kemanan Nasional (separatisme, radikalisme & terorisme berbasis SARA) Perkembangan IPTEK (Internet & e-government
WICKED PROBLEMS
FAKTOR-FAKTOR PENDORONG INTERNAL (INTERNAL DRIVERS) Koordinasi dan kolaborasi lemah • Tidak ada jejaring kerja dan integrasi • Tekanan anggaran • Kebutuhan dan tuntutan masyarakat • Profil Demografi • Tuntutan Pelayanan Publik Baru (NPS) • • Best Practice Pelayanan Publik
WoG Sumber: Center of Effective Service (CES), 2015, dielaborasi oleh Lilin, 2017
KAPAN WOG DIBUTUHKAN ??? EXTERNAL DRIVERS (FAKTOR PENDORONG EKSTERNAL)
Wicked problems
PANDEMI PENYAKIT
Tekanan Anggaran
Best Practice Pelayanan Publik PERUBAHAN IKLIM
GLOBALISASI
INTERNAL DRIVERS FAKTOR PENDORONG INTERNAL
Koordinasi Lemah
KEAMANAN NASIONAL
Kebutuhan Masyarakat
Pelayanan Publik Baru (NPS)
PERKEMBANGAN IPTEK
Tdk ada Networking
Profil Demografi
2. Menj Menjel elas aska kan n pe pene nera rapa pan n WoG d a la m p emb eri a n p el ay a n an ya n g terintegrasi a. Pe Pen ner era apan WoG da dallam pel elay ayan ana an publ bliik b. Ma Manf nfaa aatt WoG c. Praktek WoG dalam pelayanan Publik d. Tan anttan anga gan n dala lam m Pr Pra akt ktek ek WoG
Perubahan paradigma birokrasi Aspek
Old Public Administration (OPA)
New Public Management (NPM)
Dasar Teoritis
Teori Politik
Teori Demokrasi
Responsifitas birokrasi publik
Clients & Constituent
Customer
Citizen’s
Peran pemerintah
Rowing
Steering
Serving
Pelaksana
Badan Pemerintah
Organisasi Privat dan Organisasi Non Profit
Akuntabilitas
Hierarki Administrasi dengan struktur jenjang yg tegas dan kaku
Diskresi Administrasi
Diskresi terbatas
Struktur Organisasi
Birokratik, Birokratik, Sentralistik dan Otoritatif dengan pendekatan Top-Down
Asumsi Thd motivasi pegawai pegawai
Gaji, Pangkat, Promosi, Kekuasaan dan Hak Istimewa
New Public Service (NPS) Teori Demokrasi
Kolaborasi antar Organisasi Publik, Organisasi Non Profit+Privat
Diferensisasi struktur dan Multidimensi: akuntabilitas hukum, fungsi sejalan dg dg kebutuhan kebutuhan nilai2, komunitas, norma politik, dan kecenderungan pasar standar profesionalisme Diskresi diberikan secara luas
Diskresi dibutuhkan ttp dibatasi dengan aspek2 akuntabilitas+transparasi
Desentralisasi, kontrol utama Struktur Network yg kolaboratif dg pd para para Agen via via pendekatan shared ownership ownership scr internal Bottom-Up eksternal
Enterpreneurship
Pelayanan Pelayanan yg ditunjang dg wawasan,moralitas,etika, integritas,sikap + perilaku unt melayani publik
a. PENERAPAN WoG PADA PELAYANAN PUBLIK Penggunaan teknologi IT spt Wide Area Network, internet dan komputer bergerak o/ badan-2/instansi pemerintah unt membangun fasilitas akses dgn rakyat, dunia usaha dan pemerintah lain di dunia. Berdasarkan definisi tsb disimpulkan bhw e-government adalah tata kelola pemerintahan (governance) yg diselenggarakan scr terintegrasi+interaktif berbasis teknologi IT, agar hub antara pemerintah, pelaku bisnis dan masyarakat dpt lebih efisien, efektif, produktif dan responsif.
MANFAAT WoG
• • • • • • • •
MEMPERBAIKI Efisiensi Berbagi Informasi Lingkungan Kerja Persaingan Akuntabilitas Transparansi Integrasi dan Sinergi Koherensi Kebijakan
MENGURANGI • • • • • •
Biaya (Cost ) Kebocoran anggaran Kecurangan & Korupsi Tumpang tindih & Duplikasi kerja Konflik kebijakan & kewenangan Waktu yg dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas
Sumber: Colgan A, Kennedy, L.,A., & Doherty, N., CES, 2014 dielaborasi oleh Lilin Budiati, 2017
ENABLERS WoG
•
• • • • • •
STRATEGIC ENABLERS Agenda, kepentingan & tujuan bersama Jejaring kerja ( network ) kolaboratif e-government WoG Account Integrasi fungsional pada Jejaring kerja Heterarchy
• •
• • • • • • •
IMPLEMENTATION ENABLERS Forum Konsultatif Stakeholders Kepemimpinan yang kuat Manajemen Sumber Daya, termasuk SDM sektor publik (ASN) Struktur dan Tim Implementor Rencana Implementasi Kapasitas Staf Kultur yang mendukung Komunikasi Monitoring dan Evaluasi Belajar dari pengalaman
Sumber: Colgan, A., Kennedy, L.A. and Doherty, N. (2014) A Primer on implementing whole of government approaches. Dublin: Centre for Effective Services., dielaborasi oleh Lilin Budiati, 2017
HASIL ATAU MANFAAT E-GOVERNMENT 1. Terselenggaranya tata kelola pemerintahan yg baik (good governance), efisien dan efektif 2. Hemat anggaran dan tepat waktu 3. Transparan, peluang terjadinya kecurangan ( fraud ), suap dan korupsi akan banyak berkurang 4. Tingkat akurasi (ketepatan) dan kualitas pelayanan meningkat dan tingkat kesalahan berkurang 5. Kemudahan akses dan kenyamanan pelayanan meningkat sehingga kepuasan publik juga meningkat
INTEGRASIKAN 4 (empat) FUNGSI STRATEGIS PADA E-GOVERNMENT 1. Fungsi pencegahan: reformasi prosedur administrasi online bid. perijinan, transaksi keuangan dan pelaksanaan lelang pengadaan barang dan jasa (e-budgeting dan e procurement ). 2. Penegakan hukum: instansi membuat sistem pencatatan dan pelaporan online,dilakukan prosedur pengawasan dan penegakan hukum thd urusan pelayanan publik. Penerapan egoverment akan menungkatkan transparansi dan akuntabilitas pemerintah thd publik, krn kemudahan informasi dpt menjadi alat kontrol sosial masy thd kinerja pemerintah. 3. Pemberdayaan akses informasi: instansi pem membuat sistem informasi terpadu satu pintu shg instansi pemerintah dpt diakses publik dgn memasukkan satu nomor identifikasi ttt (contoh kasus Singapura, informasi ttg semua instansi pemerintah dapat diakses publik dgn memasukkan satu nomor identifikasi unik yg disebut Unique Entity Number/EUN ). 4. Peningkatan kapasitas: meningkatkan kapasitas pemerintah dan sumber daya manusia unt menyelenggarakan good and clean governance berdasarkan asas-asas umum pemerintahan yang baik.
Gambar 4. Model Hubungan Dalam e-Government
Pemerintah – Rakyat (P-R)
Pemerintah –Bisnis (P-B)
Pemerintah – ASN (P-A)
Pemerintah – Pemerintah (P-P)
Sumber: Dielaborasi dari Loura Hardjaloka (2014) oleh Lilin Budiati, 2017
Peran e-government sebagai strategic enabler penunjang WoG e-government mrp faktor pendukung strategis yg memungkinkan (strategic enabler ) WoG dpt dilaksanakan.
Fungsi utama e-government adalah mendukung terciptanya jejaring kerja (network ) lintas instansi, sektor dan pemerintahan shg fungsi integrasi dpt dilaksanakan
Peran e-government Pada Maturasi Jejaring Kerja ( network) I Age of Agency (2000 – 2003) nerapan Pelayanan Publik Online ngsi agensi/instansi merintah sebagai silo pisah ses masyarakat hanya pai pada level ensi, dan tidak bisa gsung ke pemerintah sat dikit atau tidak ada rbagi informasi dan ordinasi lintas agensi lam pelayanan publik dak ada jejaring kerja layanan publik
II Age of Transition (2003 – 2006) Integrasi Pelayanan Publik •
•
•
•
Beberapa agensi/instansi berkoordinasi membentuk pusat pelayanan publik Meningkat pemahaman bahwa “Bekerjasama melalui koordinasi adalah lebih efektif daripada bekerja sendiri” Mulai adat upaya-upaya untuk mengkonsolidasikan pelayanan publik pada level WoG Mulai ada jejaring kerja pelayanan publik pada lingkup kecil tetapi terus bertambah besar
Sumber: World Bank Report, 2014
III Age of Integration (2006 – 2010) Integrasi Pemerintahan •
•
•
•
Ada jejaring kerja kuat di dalam pemerintahan Muncul keyakinan kuat tentang potensi jejaring kerja sebagai pengungkit (leverage) perkembangan Membangkitkan persepsi konstituen tentang fungsi dan manfaat jejaring kerja dan menciptakan sistem dan proses baru pada penyelenggaraan pelayanan publik Pengkoordinasian WoG dengan partisipasi sektor swasta dalam pelayanan publik
IV Golden Age (2010 – sekarang) Era e-Government •
•
•
Inklusi swasta di dalam jejaring ker ja Terciptanya agenda, kepentingan dan tujuan bersama di dalam jejaring kerja guna mewujudkan New Public Service Inovasi tidak terbatas di bidang pelayanan publik
c. Tantangan Praktek WoG • Kapasitas SDM dan institusi – Kapasitas SDM dan institusi-institusi yg terlibat dlm WoG tidak sama. Perbedaan kapasitas ini menjadi kendala ketika pendekatan WoG, misalnya, mendorong terjadinya merger atau akuisisi kelembagaan, di mana terjadi penggabungan SDM dengan kualifikasi yang berbeda. • Nilai dan budaya organisasi – Seperti halnya kapasitas SDM dan institusi, nilai dan budaya organisasi pun menjadi kendala manakala terjadi upaya kolaborasi sampai dengan penyatuan kelembagaan • Kepemimpinan – Kepemimpinan menjadi salah satu kunci penting dalam pelaksanaan WoG. Kepemimpinan yang dibutuhkan adalah kepemimpinan yang mampu mengakomodasi perubahan nilai dan budaya organisasi serta meramu SDM yang tersedia guna mencapai tujuan yang diharapkan.
TANTANGAN WOG
•
• • • •
KEKURANGAN Butuh Waktu Lama Mahal Tidak selalu cocok Sulit diukur
•
• • • • • •
HAMBATAN Tujuan tidak jelas Benturan kepentingan dan agenda Prioritas tidak jelas Tingkat pergantian staf tinggi Insentif rendah Ego sektoral antar instansi Dorongan kembali ke cara lama Akuntabilitas tidak jelas
Sumber: CES, 2015 dielaborasi oleh Lilin Budiati
Dependency on government in overcoming environmental issue
Poor participation
Top-down and centralistic
and energy /resources use
CALLENGE ’s of WoG Ad hoc (not continued/sustaina ble)
Segmented and partial
Poor respect on local wisdom, knowledge, skill and human resource
KEUNTUNGAN WoG • Outcomes-focused Berfokus pada outcome yg tidak dpt dicapai oleh K/L sektoral scr masing-2
• Boundary-spanning: Implementasi kebijakan tidak hny melibatkan satu instansi, tetapi lintas instansi
• Enabling WoG membuat pemerintah lebih mampu menangani tantangan kebijakan yg kompleks
• Strengthening prevention WoG mendorong pencegahan thd masalah yg mungkin berkembang lebih jauh
Bentuk WoG • Integrating Service Delivery (ISD) Proses penyatuan pemberian layanan kepada publik
• Koordinasi dan Kolaborasi Pemerintah horizontal yang berkoordinasi atau berkolaborasi dalam mencapai tujuan bersama
• Integrating and Rebalancing Governance Kontrol politik dan otonomi administrasi seperti di Inggris
• Culture Change Konsep-konsep social glue, budaya organisasi
3. Menganalisis best practice penerapan WoG dlm pemberian pelayanan yang terintegrasi a. Fungsi “Pemerintah” Dalam Pelayanan Publik b. Enabling Environment c. Kinerja organisasi scr kohesif beriringan dgn visimisi organisasi d. Prasyarat Best Practices e. Best Practices f. E-Government
STUDI KASUS: Australia; Indonesia; Bangladesh
a. FUNGSI “PEMERINTAH” DALAM PELAYANAN PUBLIK 1. Fungsi Politik Berkaitan dgn pembuatan kebijakan (public policy making)
PEMERINTAH ADA 2 FUNGSI
“Apa yang Menjadi Keinginan Negara?” • Kekuasaan membuat kebijakan publik berada pd
, M I D M A O & T K O I K I I T D L O P
kekuasaan politik (political master) • Melaksanakan kebijakan politik maupun kekuasaan “Adm. Negara”. • Memiliki kewenangan disebut (“Discretionary power”*) kekuasaan unt menafsirkan su/ kebijakan politik dlm bentuk program +proyek
2. Fungsi Administrasi Berkaitan dg pelaksanaan kebijakan (1)
WoG
Apakah ada jaminan dan bgm menjamin bhw kewenangan itu digunakan unt scr baik dan tidak scr buruk yg dpt dipertanggungjwbkan pd publik
b. Enabling Environment •Kebijakan dan regulasi •Struktur •Peran lembaga-lembaga negara •Kapasitas SDM •Insentif dan gaji •Akuntabilitas dan keterbukaan
•Peran masyarakat sipil •Struktur sosial, nilai •Sumber konflik dan stabilitas •Relasi kekuasaan yang seimbang •Peran gender •Komitmen politik
Ke-salingtergantung-an antar Kelompok dan Organisasi
Syarat utama: •Partisipasi dalam keputusan dan penerapan proses pembelajaran •Pemahaman tentang peran yg jelas •Akses informasi •On-the-Job Training •Pelatihan formal/informal •Insentif dan gaji yang mencukupi •Akuntabilitas dan timbal balik
•Pasar dan sektor privat (formal & nonformal) •Kerangka kerja makro •Kerangka regulasi •Bantuan pengembangan :
•Manajemen SDA •Energi dan air •Kelestarian lingkungan •Biodiversitas
Enabling environment
•Misi •Visi •Strategi •Kebijakan dan nilai-nilai •Kompetensi dan struktur •Proses dan sistem •SDM •Sumberdaya fisik •Sumberdaya finansial
c. Peningkatan kinerja organisasi secara kohesif beriringan dengan visi-misi organisasi, ANALISIS KINERJA ORGANISASI
Identifikasi isu strategis
Kohesi
Masalah fundamental lemahnya kemampuan dalam
Visi, Misi Organisasi
menuangkan visi negara, (pem pusatdaerah) dlm kebijakan strategis, lemahnya kapasitas dlm implementasi kebijakan strategis. stakeholder’s strategis untuk melaksanakan program-program secara inovatif, efektif dan efisien.
Aspek Regulasi Aspek Kelembagaan Aspek Kebijakan Leadership
Formulasi (alternative) strategi kebijakan Strategi, kebijakan, Program dan Kegiatan
Renc. Strategis pengembangan organisasi KOORDINASI KOLABORASI dan NETWORKING
Pelaksanaan kebijakan oleh pemerintah
Program Ranc. Proyek Perubahan/ pengembangan organisasi
Pelaksanaan Kebijakan kerjasama pem PS dan masyarakat
Sumber : Budiati 2014
1. Pelajari kasus2 WoG tiga negara (Australia, Indonesia dan Bangladesh yg sudah disiapkan berdasarkan kelompok 2. Analisis kasus dimaksud secara sistematik (inputproses-output-outcome) dan susun telaah kritisnya 3. Buat lesson learnt tiga negara tsb berdsrkan kelompok 4. Komparasikan kasus-kasus aktual di daerah peserta (1 saja) dengan negara yg telah dipelajari 5. Sidang pleno kelompok
Problematika dan Pendekatan Pelayanan Publik No.
Problematika/Masalah
Pendekatan
Periode Aksi
Apa dasar pijakan pemerintah model lama dalam Administrasi publik model Weberian (Max 1
menjalankan pelayanan publik?
Weber)
yang
ditopang
oleh
Pasca Kemerdekaan
pembangunan
kapasitas Bagaimana membuat pemerintah pusat lebih dekat
Desentralisasi
1970 sampai sekarang
2 ke pemerintah di tingkat lokal dan masyarakat? Bagaimana
membuat
pemerintah
menjadi
lebih Reformasi
gaji
dan/atau
remunerasi
serta
1980 sampai sekarang
(New
1990 sampai sekarang
3 berdaya guna dan berhasil guna?
perekrutan pegawai
Bagaimana membuat kinerja pemerintah menjadi Manajemen 4
lebih
baik
serta
memberikan
Pelayanan
Publik
Baru
pelayanan Public Management/NPM)
berorientasi tujuan organisasi? Bagaimana
membuat
pemerintah
menjadi
lebih Reformasi integritas dan budaya anti korupsi
1990 sampai sekarang
5 jujur? Bagaimana membuat pemerintah menjadi rpeduli Reformasi pendekatan Atas - Bawah (Top –
Akhir 1990 sampai sekarang
6 atau responsif terhadap warga negara
Down) menjadi Bawah – Atas (Bottom – Up)
Sumber: Mc.Co urt (2013) dalam Mark Robinson, From Old Public Administration to the Ne w Public Service Implications for Public Secto r Reform in Deve loping Countries, GCPSE – UNDP, 2015.
