LA
VENTAJA Interna
LA
VENTAJA Interna La estrategia que impulsa el crecimiento de su negocio
Robert H. Bloom con Dave Conti Traducción Mtro. Roberto Mendoza Carapia Lic. en Ciencias de la comunicación Universidad Intercontinental Mtro. en Administración de empresas Universidad Anáhuac del Sur
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Director Editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez Formación editorial: María Alejandra Bolaños Avila
LA VENTAJA INTERNA Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2008, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón, C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN-13: 978-970-10-6737-6 ISBN-10: 970-10-6737-1
Traducido de la primera edición de THE INSIDE ADVANTAGE: the strategy that unlocks the hidden growth in your business By: Robert H. Bloom with Dave Conti Copyright © MMVIII by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved ISBN: 0-07-149569-X 1234567890 Impreso en México
0976543218 Printed in Mexico
CONTENIDO
Introducción:
Su Ventaja Interna es la clave del crecimiento ..........................................................1
Parte 1: CLIENTES ESENCIALES ¿QUIÉNES son? CAPÍTULO 1
La palabra más importante en los negocios ..............................................................13
CAPÍTULO 2
No todos los clientes son creados de igual forma .........................................................27
CAPÍTULO 3
Dirija su atención a sus clientes esenciales ......41
Parte 2: OFERTAS POCO COMUNES ¿QUÉ les puede ofrecer? CAPÍTULO 4
¿Realmente en qué negocio se encuentra? ................................................................59
CAPÍTULO 5
Donde lo tangible confluye con lo emocional .............................................................83
CAPÍTULO 6
Escarbe profundo para obtener su ventaja ..................................................................95
Parte 3: ESTRATEGIAS PERSUASIVAS ¿CÓMO los convence? CAPÍTULO 7
Una plataforma que se construye para uno ..................................................................111 vii
viii
Contenido CAPÍTULO 8
Destáquese por ser único....................................123
CAPÍTULO 9
Elabore una irresistible estrategia de persuasión .........................................................133
Parte 4: ACTOS IMAGINATIVOS ¡HÁGALO SUYO! CAPÍTULO 10
Nunca deje de celebrar su ventaja ...................149
CAPÍTULO 11
Actos ubicuos y explosivos..................................173
CAPÍTULO 12
Sea famoso por su Ventaja Interna..................179
Conclusión: Haga que el crecimiento suceda ¡AHORA! ..................................................................203 Notas .........................................................................211 Índice ........................................................................215
LA
VENTAJA Interna
Introducción
Su Ventaja Interna es la clave del crecimiento
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rece o muere! Toda persona que opera dentro del medio de los negocios debe entender esta cruda realidad. En el mundo de hoy, intensamente competitivo, guiado por la tecnología, el mercado global, ninguna empresa —incluyendo la suya— puede mantenerse sin crecimiento. En realidad, creo que un negocio que florece debe duplicar su tamaño cada cinco años. Es una meta ambiciosa pero a la vez una medida razonable de una firma que se maneja en forma agresiva, que pone en acción todos sus cilindros para alcanzar su máximo potencial. Aunque la tarea parezca intimidante, no tiene por qué serlo. Yo he encontrado una manera más fácil y mejor de promover el crecimiento saludable de un negocio, un enfoque único que se desprende de mis 45 años de carrera como empresario y CEO corporativo. Mi enfoque capitaliza un activo estratégico que ya está presente en la compañía. Según mi experiencia, cada empresa tiene por lo menos una fortaleza existente de la que no utiliza todo su potencial que puede ser la pieza central de una poderosa estrategia de crecimiento. 1
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Esta fortaleza sin explotar está a menudo oculta muy adentro de la firma, esperando ser descubierta y que se la ponga a funcionar. Cuando lo hace, se convierte en la Ventaja Interna del negocio. El enfoque funciona porque tiene un solo objetivo, no es complicado y es práctico. Como lo revelarán las páginas de este libro, ya he probado que sí funciona; mis empresas y las de mis clientes han prosperado gracias a él. Encontrar y utilizar la Ventaja Interna en su negocio le permitirá también prosperar en el suyo. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
En el mundo de hoy, intensamente competitivo, guiado por la tecnología, en el mercado global ninguna empresa —incluyendo la suya— puede mantenerse sin crecimiento.
Si usted sigue el curso de acción que he establecido en este libro, podrá evaluar el inventario de ideas especiales existente en su empresa, productos, servicios, procesos o formas de trabajar, e identificará su fortaleza más comercial. Usted podrá utilizar este valioso activo estratégico para incrementar las ventas, motivar la lealtad del cliente y generar ganancias para su empresa sin importar su tamaño o la industria en la que esté. Le mostraré cómo hacerlo utilizando un sencillo método de cuatro pasos al que le llamo Proceso para Descubrir el Crecimiento. Mi sistema le permitirá encontrar su fortaleza escondida y nutrirla hasta que sea bien conocida. Cuando esto suceda, usted podrá utilizar su Ventaja Interna y su negocio crecerá. El Proceso para Descubrir el Crecimiento es producto de mi experiencia en ayudar a corporaciones globales, marcas famosas y firmas emprendedoras que operan en una gran variedad de industrias a capitalizar su Ventaja Interna. Esto no es una teoría académica de algún profesor. Tampoco es una metodología compleja de un oneroso consultor. Ciertamente, tampoco es una lección de liderazgo de algún motivador. Es un enfoque práctico y sistemático aplicado al crecimiento de un negocio que se demostrará a partir de las siguientes páginas de este libro. Es una forma fácil de utilizar y es un
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proceso de aplicación simple que le permitirá descubrir e impulsar su Ventaja Interna, además de crecer. Es importante comprender que todos los tipos de crecimiento no se crean de igual manera. El crecimiento de las ventas es esencial para asegurar que el ingreso sea mayor que los crecientes costos de hacer negocios que debe enfrentar su compañía. Y para asegurar que ésta mantenga su salud y prosperidad, las ganancias deben crecer tanto o más que los ingresos. Sacrificar ganancias con planes excesivamente ambiciosos, como expansiones que no son realistas, adquisiciones caras, un marketing extravagante o nuevos productos o servicios no relacionados, a menudo terminan por aniquilar a la compañía. Peor aún, algunos líderes de las empresas no pueden resistir la tentación del seductor exhorto de “reinventarla”, esto es, cambiarla por algo que no tiene potencial de ser. Esa promesa que a menudo no es realista sobre una “transformación profunda” consume tiempo y recursos valiosos, y comúnmente fracasa porque destruye el alma y el corazón del proyecto original. Mi enfoque de crecimiento, como probablemente ya se dio cuenta, es muy diferente. Comienza con este principio básico: La mejor manera de ampliar el tamaño, alcance y ganancias de su negocio es crecer desde adentro, capitalizando fortalezas escondidas que ya existen dentro de la compañía o dentro de la marca. ¿Por qué tengo tanta fe en este enfoque? ¿Y por qué debería creerme? La respuesta es que ha funcionado para mí a lo largo de mi carrera, y sé que funcionará para usted. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Aún peor, algunos líderes de las empresas no pueden resistir la tentación del seductor exhorto de “reinventarla”, esto es, cambiarla por algo que no tiene el potencial de ser.
Funcionó para mí mientras construía una pequeña firma de publicidad en Dallas, Texas, que mi padre y mentor, Sam R. Bloom, fundó y convirtió en una gran y exitosa agencia nacional.
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En lugar de lamentarnos por la ubicación lejana a un sitio dominante, lo celebramos y lo convertimos en nuestra Ventaja Interna. Este principio de crecimiento funcionó de nuevo cuando ayudé al Grupo Publicis a convertirse en una de las mayores compañías de publicidad y comunicaciones del mundo. Mi misión fue definida por el brillante y ambicioso CEO de Publicis Groupe SA, Maurice Levy, quien de manera constante me recordaba este profundo enfoque sobre el crecimiento, que recientemente repitió en una entrevista para la cadena CNN: “Nada se queda pequeño por su voluntad. No es por su voluntad, es porque no puede crecer. Por lo tanto, si nosotros crecemos será porque somos muy buenos, porque somos los mejores”. Durante mi periodo como CEO de Publicis SA, cuadrupliqué los ingresos, expandí a 12 el número de oficinas en el país, supervisaba a un staff de 1 000 personas y desarrollé una lista de clientes de primer nivel como L’Oréal, BMW, Siemens, Nestlé, T.G.I. Friday's, Whirpool, Fujifilm, T-Mobile, entre muchas otras. Y funcionó de nuevo cuando apliqué mi concepto de crecimiento a negocios de clientes, para los cuales desarrollé estrategias que generaron un crecimiento rentable para sus marcas, productos y servicios. Quisiera regresarlo por un momento al comienzo de mi carrera en Texas, y a la génesis de mi enfoque sobre el crecimiento. No nací en una suite corporativa. Comencé en los negocios como un emprendedor frustrado, preocupado por la falta de crecimiento de nuestra agencia de publicidad con 12 empleados. Mientras trataba de encontrar formas de estimular el negocio, me di cuenta de que nuestra mayor fortaleza o potencial escondido me observaba directamente a los ojos: nuestra ubicación en Texas. En ese momento estábamos en el centro del rápido crecimiento del “cálido cinturón” de esa región de Estados Unidos, Dallas, que virtualmente estaba en apogeo y nosotros íbamos en la punta de esa cresta. La Ventaja Interna de nuestra agencia de publicidad era el conocimiento directo que poseíamos sobre esa región y su gente, es decir, nuestra comprobada habilidad para crear campañas que funcionaban muy bien en ese lugar. Utilicé esa reputación para ganar clientes establecidos fuera de nuestra localidad, que querían hacer crecer sus marcas en esa región.
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Por ejemplo, fuimos contratados por la recién creada Corporación Marriot para inaugurar un hotel que se estaba construyendo en Dallas, la primera unidad fuera de sus oficinas centrales ubicadas en Washington D.C. Y ahí fue cuando conocí al señor J.W. Marriot, un personaje que comenzó su distinguida carrera sirviendo hamburguesas en un pequeño local familiar cerca del aeropuerto de Washington. A medida que la tarea progresaba, trabajé de cerca con J.W. (Bill) Marriot Jr., quien utilizaba sus genes de emprendedor para construir un imperio hotelero global. La hospitalidad de la familia Marriot fue, y todavía es, la Ventaja Interna de la compañía. Había muchas otras compañías nacionales que necesitaban de nuestra especialización para hacer crecer sus pequeñas marcas en la región. Nuestra Ventaja Interna nos puso en la puerta de muchas empresas con amplios portafolios de marcas a las que pudimos hacer crecer. Nuestra tarea inicial, que nos fue asignada por la compañía Block Drug, fue popularizar un producto analgésico comercializado exclusivamente en el sureste. Este contrato nos llevó a trabajar con las marcas PoliGrip y Beano. Ganamos la línea Libby’s, de carne enlatada, una marca de Nestlé de alto consumo en el sureste de Estados Unidos. Ese escalón nos llevó a la siguiente tarea de la marca de Juicy Juice, también de Nestlé, helados y la marca Power Bar. A lo largo del libro podrá leer mucho más sobre cómo ubicamos e impulsamos la Ventaja Interna en estos negocios, obteniendo el éxito para ellos y para nuestra agencia. En 1971 nuestra agencia fue contratada para que organizara el lanzamiento de la línea aérea Southwest. Como esta empresa no tenía oficinas en ese entonces, muchos de sus empleados fueron reclutados en nuestra sede de Dallas. Pudimos observar de cerca su cultura corporativa desde el principio. Nos dimos cuenta de que los gerentes y los empleados tenían algo que nunca habíamos visto en otras aerolíneas: una actitud divertida de querer al cliente. Sentimos que esa actitud, si realmente se manifestaba en todas sus operaciones y en todos sus contactos con los clientes, podría ser la Ventaja Interna. Diseñamos nuestro marketing y nuestro enfoque publicitario para comunicar este perceptible beneficio a los pasajeros.
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La aerolínea adoptó y alimentó esta cultura en la compañía, pues de manera constante ofrecía una cara amiga a sus clientes. El día de hoy, Southwest es una de las mayores aerolíneas de Estados Unidos y una de las de mayor crecimiento en el mundo. El éxito de nuestra campaña colocó a nuestra agencia en la escena nacional. Apliqué mi principio de Ventaja Interna de nueva cuenta cuando nuestra agencia adquirió una firma con oficinas en Nueva York y de repente nos encontramos dentro de una fuerte competencia con firmas grandes, firmemente atrincheradas, con sede en “La gran manzana” y con presencia nacional e internacional. Para tener éxito en este campo de juego mucho mayor, necesitábamos elaborar una estrategia de crecimiento. Cuando examinamos nuestras fortalezas, en la búsqueda del potencial oculto, me di cuenta de que éste residía en nuestra capacidad para planificar e implementar el lanzamiento de nuevos productos de manera más rápida y mejor que nuestros grandes, pero lentos, competidores. Eso fue lo que nos separó de ellos. Ésa fue nuestra Ventaja Interna. Capitalizamos el impresionante éxito de nuestra agencia en Nueva York con la introducción de una pequeña botella verde de agua gaseosa de Francia, la famosa Perrier. Este logro bien publicitado fue un escaparate para nuestra especialización en la arena de nuevos productos. Vivimos y respiramos con nuevos productos, alineamos todos los aspectos de nuestra agencia a ellos, y nos acoplamos con un sentido de urgencia involucrando a la alta gerencia de la manera en que nuestros competidores no lo podían hacer. Buscamos y aterrizamos nuevos productos de clientes cada vez mayores, como el gigante farmacéutico suizo Sandoz (ahora Novartis), empresa que nos concedió sus marcas Theraflu, Triaminic y Tavist. Ésa fue nuestra estrategia de crecimiento, y funcionó. Surgimos como una agencia nacional en rápido crecimiento. Mi contribución especial en ese entonces y ahora es mi habilidad para encontrar la Ventaja Interna de una compañía, identificar la fortaleza única que está oculta en el negocio y utilizar esa fortaleza para hacer crecer el negocio. A lo largo del libro encontrará buenos ejemplos de este concepto estratégico en funcionamiento, tales como: •
Compañías que inician operaciones como centros atléticos y una cadena de centros de bronceado.
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Las dificultades de pequeñas compañías como las firmas regionales de administración de la riqueza y una agencia de marketing de deportes y entretenimiento.
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La rápida expansión de firmas medianas B2B como una compañía editorial especializada en finanzas y un proveedor de tecnología a firmas internacionales de comunicación.
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Grandes marcas nacionales, como la joyería Zales, T.G.I. Friday's y T-Mobile.
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Famosas marcas internacionales, como Nestlé, BMW y L'Oréal.
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Fascinantes situaciones comerciales en todas partes del mundo, como la gigante alemana Siemens y el diario chino Mengniu.
He escrito este libro para gente trabajadora que tiene poco tiempo, como usted, que conoce su negocio pero no necesariamente sabe cómo diseñar una estrategia de crecimiento. Si quiere hacer lo que yo hice, —tomar su negocio o marca y hacerla mejor, más grande y fuerte—, entonces por favor examine el proceso cuidadosamente y aprenda cómo poner a trabajar su Ventaja Interna.
El Proceso para Descubrir el Crecimiento QUIÉN + QUÉ + CÓMO + ¡HÁGALO SUYO! = VENTAJA INTERNA QUIÉN es el cliente esencial más propenso a consumir su producto o servicio en la cantidad requerida para que su empresa obtenga una óptima ganancia. QUÉ es la oferta poco común que su negocio va a lanzar e impulsar. CÓMO es la estrategia persuasiva que va a convencer a su cliente esencial de comprar su oferta poco común en lugar de las que ofrece la competencia. ¡HÁGALO SUYO! son las series de actos imaginativos que van a celebrar su oferta poco común y que serán muy conocidos por su cliente esencial.
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Introducción
Como puede ver, el proceso sólo tiene cuatro componentes: QUIÉN, QUÉ, CÓMO y ¡HÁGALO SUYO! A lo largo del libro encontrará el proceso con un lenguaje fácil de comprender y de aplicar a su propio negocio. Cuando lo utilizo siempre estimula la imaginación de mis clientes, y los hace cambiar hacia mejores ideas. Sé que lo mismo hará por usted. Pero, por favor, no se sienta tentado a trabajar sobre ellos inmediatamente. Déjeme guiarlo a lo largo del libro. Cada parte de éste corresponde a los pasos del Proceso para Descubrir el Crecimiento. La parte 1, Clientes esenciales, le permitirá determinar su audiencia objetivo. La parte 2, Ofertas poco comunes, le revelará la esencia de los beneficios que le ofrece a sus clientes. En la parte 3, Estrategias persuasivas, se desarrolla un enfoque para convencer a los clientes para que le compren a usted, y no a su competidor. Con todo esto podremos diseñar una estructura de estrategia sólida para hacer rendir su Ventaja Interna. Una vez que esta estructura esté en su lugar, ingresaremos en la parte 4, Actos imaginativos, en donde aprenderá a generar una serie de actividades ingeniosas para establecer y mantener una reputación basada en sus Ofertas poco comunes. Esta serie de formas creativas para reforzar y destacar su Ventaja Interna le permitirá a su compañía o marca ser bastante conocida para clientes y prospectos, de igual manera. A lo largo del libro ilustraré el proceso en acción utilizando numerosos ejemplos que he extraído de los archivos de mis clientes. Son clientes con los que trabajé de manera íntima a medida que les ayudaba a dar forma a los planes de crecimiento de sus empresas. Hablaré sobre las lecciones que aprendí de Stanley Marcus, el legendario fundador de Neiman Marcus; Robert Dotson, el apasionado y agresivo CEO de T-Mobile; Marc Bourgery, el inventivo planificador estratégico de Publicis, y otras grandes mentes del mundo de los negocios con quienes he trabajado. Obtendrá una comprensión minuciosa, directa, de primera mano, en las trincheras, de la forma en que las compañías exitosas impulsan sus fortalezas ocultas para hacer crecer su negocio.
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Para cuando termine de leer este libro, será recompensado con una poderosa estrategia de crecimiento. Habrá descubierto nuevos y profundos enfoques internos de los valores centrales de su negocio. Desarrollará un claro entendimiento de quiénes son sus clientes, qué debería ser lo que les ofrece, cómo persuadirlos para que compren lo suyo y no lo de la competencia, y cómo ser bien conocido por su Ventaja Interna. Obtendrá un nuevo y profundo conocimiento sobre la naturaleza fundamental de su negocio y sus principales activos estratégicos . Finalmente, lo voy a guiar para que sepa cómo escribir un enunciado perdurable de cada una de las cuatro partes del Proceso para Descubrir el Crecimiento, que resultará en un “anteproyecto” conciso de 40 o 50 palabras, que serán la parte central de su estrategia de crecimiento. Si sigue mi proceso hasta terminarlo, tendrá en su poder una estrategia dinámica de crecimiento con tácticas imaginativas listas para ser implementadas de manera inmediata. Considérelo un anteproyecto estratégico interno para el crecimiento de su negocio y un grito de guerra para toda la organización. Sus clientes no lo verán, pero ciertamente sentirán sus efectos. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
En este momento, en algún lugar dentro de su negocio, se están generando beneficios crecientes para el consumidor en espera de poner en marcha su empresa.
Al final de cada parte del libro encontrará una serie de preguntas frecuentes que lo pueden ayudar para aplicar lo que acaba de aprender. Están específicamente formuladas para ayudar durante el proceso de escribir su enunciado. Por lo tanto, ahorre sus preguntas ya que probablemente encontrará las respuestas ahí. No importa el tamaño de su negocio ni su naturaleza, el Proceso para Descubrir el Crecimiento le va a clarificar su visión, enfocar sus metas, refrescar su espíritu empresarial y a establecerlo firmemente en el camino hacia el crecimiento.
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Estas semillas de crecimiento están a la mano, quizá más de lo que se haya dado cuenta. Esto es verdad, ya sea que usted sea dueño de un pequeño negocio, dirija un departamento o una división corporativa, administre una marca o esté al frente de una organización sin fines de lucro. En este momento, en algún lugar dentro de su negocio, se están generando beneficios crecientes para el consumidor en espera de poner en marcha su empresa. Dirigir un negocio exitoso es más una aventura de lo que lo fue anteriormente. La globalización e internet cambiaron todo, repetidamente. Los mercados evolucionaron y se disolvieron más rápido que antes. Cada año, cerca de 600 000 compañías estadounidenses cierran sus puertas, pero en el mismo año, otras 600 000 las abren. En muchas economías asiáticas y de países emergentes, los negocios enfrentan otras barreras, demasiada burocracia y cultura de corrupción. En India, los 12 millones de tiendas locales deben soportar los severos efectos de la decisión de Wal-Mart de abrir cientos de gigantescos almacenes en ese país. Incluso en las economías altamente desarrolladas de Europa, existen dificultades para crecer. Francia disfruta de un fuerte récord de compañías que inician operaciones, pero el crecimiento es significativamente menor que en Estados Unidos. Casi la mitad de los negocios que se fundaron entre 2001 y 2002 en el Reino Unido ya cerraron sus puertas. Desarrollar un negocio en cualquier lado es un reto, pero también es una de las experiencias más gratificantes y satisfactorias del mundo, y yo quiero ayudarlo a que haga crecer el suyo, a través del descubrimiento de su Ventaja Interna. Comencemos.
parte
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¿QUIÉN ES s
on ?
Clientes esenciales
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Capítulo 1
La palabra más importante en los negocios
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omo gerente corporativo, dueño de una empresa o emprendedor, usted está íntimamente involucrado con todos los aspectos de su negocio. Sabe todo lo que se necesita saber sobre sus productos, servicios, empleados, costos y competidores. Vive en su negocio las 24 horas de los 7 días de la semana. Habla con sus clientes todos los días, y cuando no lo hace, está revisando los reportes de venta, aprendiendo de las reacciones del cliente ante sus productos o servicios, y, espero, examinando la experiencia de negociación de toda su compañía. Usted revisa cuidadosamente todas las piezas de información demográfica que puede tener en sus manos: información sobre las asociaciones comerciales y la comunidad, incluso dependencias gubernamentales, así como gráficas y tablas de los estudios iniciales que ha comenzado su compañía. Sabe que cualquier enfoque real y confiable de los perfiles de sus clientes actuales o potenciales será valiosa para el crecimiento de su negocio. Pero, después de todo, ¿realmente conoce a su consumidor? 13
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Considero que cliente es la palabra más importante en el vocabulario de los negocios. Ésta es la razón por la cual el primer paso de mi Proceso para Descubrir el Crecimiento se enfoca en su cliente esencial, su objetivo para lograr cualquier crecimiento en el futuro. No puede impulsar su Ventaja Interna, no puede crecer, incluso no puede sobrevivir en los negocios si no reconoce que los clientes y los clientes potenciales son su principal activo y hay mucho más de ellos que lo que una estadística pueda transmitir. Si está convencido de que conoce todo lo que necesita saber sobre sus clientes, quizá la siguiente historia lo haga cambiar de parecer. Procter & Gamble (P&G), una de las compañías más grandes y rentables de productos de consumo, introdujo su exitoso trapeador húmedo Swiffer en Italia. De acuerdo con The Wall Street Journal, P&G realizó una investigación que reveló que las mujeres italianas mantienen muy limpias sus casas; en realidad, pasan unas 21 horas a la semana en el cuidado del hogar, sin contar cuando cocinan. En contraste, las estadounidenses emplean sólo cuatro horas en actividades similares. La información confirmó que las italianas lavan los pisos de sus cocinas y baños cuatro veces o más a la semana, mientras que las estadounidenses lo hacen sólo una vez cada siete días. Los gerentes de P&G se regocijaron con esta información, pues sabían que entraban a un mercado donde los clientes son conocidos por usar y comprar más productos de limpieza que la norma. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Cliente es la palabra más importante dentro del vocabulario de los negocios.
Así que, ¿cómo podía “desplomarse” en Italia ese producto para trapear? Lo hizo hasta que la compañía averiguó más y comenzó a aprender bastante sobre lo que las meras estadísticas revelaban acerca de los consumidores italianos. Como refiere el Journal, “Lo que las grandes compañías de productos de consumo olvidan tomar en cuenta es que lo que vende en otros lados, conveniencia en el ahorro de trabajo, es poco atractivo ahí.
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Las mujeres italianas querían productos que fueran fuertes limpiadores, no ahorradores de tiempo. Ellas ‘no están listas para la conveniencia en la manera en la que lo están las estadounidenses’, dice Elio Leoni Sceti, director de marketing de Reckitt Benckiser PLC, productor del limpiador Lysol y del detergente Woolite. ‘Se percibe como un retroceso’”. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
No es suficiente definir a su cliente como una estadística de mercado; nunca podrá conocer a una estadística.
Finalmente, P&G se percató de que si quería tener éxito en Italia, sus productos deberían ser conocidos por cumplir con los objetivos de los productos limpiadores, en lugar de ser artefactos ahorradores de tiempo. P&G, uno de los mejores generadores de marketing del planeta, lo logró. Luego de enterarse de que los clientes italianos utilizaban el producto para pulir, en lugar de trapear, como no creían que pudiera resistir el fuerte trabajo de trapear, introdujo un producto con cera de abeja para pulir, que resultó ser exitoso. También introdujo el limpiador de polvo Swiffer, que realizaba trabajo ligero sin ofrecer ahorro de tiempo como “conveniencia”; el producto fue un éxito en ese país. En esa ocasión, el Wall Street Journal dijo: “Italia es ahora el mayor mercado europeo de Swiffer”. Esta historia nos deja dos importantes lecciones sobre los clientes esenciales. La primera y más obvia es que lo que funciona en un mercado o con un consumidor, no necesariamente funciona con otros. Una talla no necesariamente le queda a todos, un hecho comprobable, pero que a menudo se pasa por alto. En segundo lugar, y más importante: no es suficiente definir a su cliente como una estadística de mercado; nunca podrá conocer a una estadística.
Trascienda la demografía Muchos administradores y propietarios de negocios pequeños o grandes, cuando se les pidió que describieran a sus clientes, mostraron tendencia a apoyarse
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en estadísticas como “mis clientes son mujeres de 25 a 40 años” o “mis clientes están comprando a agentes de grandes compañías industriales”. Nunca podrá conocer a un grupo de personas como las “mujeres entre 25 y 40 años”. Por eso debe pensar en sus clientes o clientes potenciales en singular, como una persona que vive y que respira. A esa persona puede conocerla y establecer una relación más cercana con ella. Conocer a su cliente, entender totalmente sus necesidades, preferencias o prejuicios, es vital para crear una eficaz y robusta estrategia de crecimiento para su negocio. Muy simple: tiene una mayor oportunidad de vender sus productos o servicios a alguien que conoce y comprende. Stanley Marcus lo sabía. El brillante fundador de Neiman Marcus fue también el visionario de la compañía y el príncipe mercante. Por encima de todo, Stanley era un maestro total en el arte de conocer y comprender a los clientes. Él conocía a casi todos sus ricos clientes de Texas y a sus prósperos visitantes de Dallas por su nombre. Tenía una relación cercana con muchos de ellos. Stanley aparecía mágicamente en su tienda sólo para “saludar” cuando los famosos y no tan famosos clientes se probaban sus abrigos de mink, cuando consideraban comprar broches de diamantes o compraban regalos caros para “un amigo”. Él sabía lo que preferían sus clientes y comprendía sus aspiraciones. Construyó un ambiente para la tienda, creó una filosofía para la mercancía y cultivó una reputación mundial con base en esas necesidades y deseos de los clientes. Estos objetivos los logró de muchas maneras obvias, y otras, no tanto. Previo a la expansión de Neiman Marcus en Estados Unidos, Stanley sólo tenía una tienda ubicada en el centro de Dallas, en la esquina de la calle Main y Hervay. Hoy en día, ese gran edificio antiguo permanece como una exhibición de modas para las personas de todo el mundo. Cuando yo era un pequeño cachorro que quería aprender el negocio, me presenté con Stanley en su tienda para pedirle su aprobación para un anuncio impreso, que como en todos los anuncios de las tiendas, tenía la dirección exactamente debajo del logotipo. Como todos los expertos en marketing intuitivos, Stanley no sólo conocía a sus clientes, sino que también sabía lo que él quería que ellos supieran y sintieran acerca de su marca. Señalando la dirección en el anuncio, me dijo: “Por favor, Bob, quita la dirección”. Y agregó de manera gentil: “Cuando eres Neiman Marcus, no necesitas una dirección”.
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Ésa fue una lección muy valiosa, y el “Sr. Stanley”, como todos le llamaban, fue un gran maestro. Al quitar la dirección de ese anuncio, Stanley le estaba dando exclusividad a su marca. No estaba invitando a cualquier persona a su tienda, sino que les hablaba al oído a sus clientes de mayor valor: “Claro, usted sabe donde estamos ubicados y es bienvenido”. De una manera sutil les daba permiso a sus clientes para que se sintieran un poco elitistas en cuestiones de gusto y estilo. Me enseñó la importancia de conocer a los clientes y lo que quiere que piensen y sientan sobre la reputación de su negocio.
Formen una imagen íntima de su cliente Obviamente, la mejor manera de conocer a la persona a la que desea vender algo, es invitarla a sentarse en la tranquilidad de una oficina o en la esquina de su negocio o en la mesa del almuerzo. Así podrá conocer realmente qué piensa acerca del nuevo producto que está lanzando. Puede darse una idea de sus sentimientos y valores al ver lo que ordena para almorzar o el modelo de automóvil que maneja. Puede escuchar su plática sobre el comercial del Súper Tazón que más le gustó. Y cuando el cliente realmente se sienta a gusto con usted, podrá hablar de sus planes para diversificar el portafolio de servicios de la compañía o quizá comparta sus puntos de vista sobre lo que ofrece su negocio. Si tiene suerte, quizá también le hable de su competidor principal. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Es de mucha ayuda formarme un retrato mental del cliente al que trato de venderle algo.
Cuando llegue más allá de la demografía del cliente, entenderá sus hábitos, necesidades y metas. Entonces, y sólo entonces, podrá definir a su cliente objetivo en términos humanos y determinar la mejor manera de hacer crecer su negocio con él o ella. Pero, ¿qué tal si es poco práctico o imposible conocer a su cliente porque está en Hong Kong, Boise, Moscú o Cape Town? Es de mucha ayuda
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formarme un retrato mental del cliente al que trato de venderle algo, sin que importe que no pueda sentarme a la mesa con él. La persona virtual que elaboro en mi cabeza quizá esté parada en un pasillo de supermercado mirando una repisa con mis productos exactamente al lado de los de la competencia. O quizá esté sentada frente a su computadora en Tokio, estudiando el nuevo diseño que le envié por correo electrónico. Siempre miro (de manera metafórica) a los ojos de mi cliente y le planteo preguntas virtuales. “¿Cuánto tiempo lleva en su puesto en esa compañía? ¿Realmente puede tomar la decisión, o tan sólo me abrirá las puertas? ¿Cuáles son las metas de su compañía? ¿A quién de mis competidores considera comprarle? ¿Cómo reaccionará a mi reciente alza de precios? ¿Qué acción específica debo realizar para que firme el contrato el día de hoy?” Para conocer todavía mejor a su cliente, quizá debería hacerle a esa persona virtual que tiene en su cabeza algunas preguntas personales como, “¿cuántos hijos tiene? ¿Qué clase de ropa utiliza? ¿Qué coche maneja?” Conocer a su cliente por la forma en que piensa en términos humanos, no como una estadística, le facilitará una resolución positiva de la venta. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Conocer a su cliente por la forma en que piensa en términos humanos, no como una estadística, le facilitará una resolución positiva de la venta.
Su cliente esencial: ¿QUIÉN? En el lenguaje del Proceso para descubrir el crecimiento, su cliente esencial se convierte en su QUIÉN. Esta breve y real descripción de la persona que puede alimentar su crecimiento es el punto de inicio del descubrimiento de su Ventaja Interna. Piense en su QUIÉN como el cliente esencial más propenso a comprar su producto o servicio en la cantidad necesaria para que su negocio obtenga una ganancia óptima. Encontrar maneras de hacer crecer el negocio depende completamente de definir de manera cuidadosa y precisa a este consumidor potencial que puede ser el punto de partida de su incremento de ventas.
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A lo largo del libro entraré en detalles sobre cada parte del Proceso para Descubrir el Crecimiento, mostrándole cómo desarrollar su Ventaja Interna y la forma de ponerla en marcha para que su negocio crezca. Pero con el propósito de comprender totalmente la importancia de solidificar quién es QUIÉN, tomemos un minuto para revisar la función de QUIÉN y su relación con QUÉ, CÓMO y ¡HÁGALO SUYO!, para lo cual nos enfocaremos en la Ventaja Interna que disparará el crecimiento de su negocio: QUIÉN + QUÉ + CÓMO + ¡HÁGALO SUYO! = VENTAJA INTERNA QUIÉN es el cliente esencial más propenso a consumir su producto o servicio en la cantidad necesaria para que su negocio obtenga una ganancia óptima. QUÉ es la oferta poco común que su negocio tiene y va a impulsar. CÓMO es la estrategia persuasiva que va a convencer a su cliente esencial de comprar su oferta poco común en lugar de las ofertas de la competencia. ¡HÁGALO SUYO! son las series de actos imaginativos que va a celebrar su oferta poco común y que serán muy conocidos por su cliente esencial.
Cuando haya completado estos cuatro pasos del proceso y se haya comprometido en sus actos imaginativos, estará en condiciones de explotar totalmente su Ventaja Interna.
Las declaraciones de QUIÉN son el punto de inicio del crecimiento La manera en que define a su QUIÉN es totalmente crítica para el futuro de su empresa. Debe hacerlo de la manera correcta, directa y sin ambigüedades.
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Veamos la forma en que los negocios de China establecen su objetivo de crecimiento al definir a QUIÉN de una manera particularmente ambiciosa. De acuerdo con el International Herald Tribune, el Golf Research Group, que elaboró un estudio de 1 200 campos de golf en Estados Unidos, comprobó que los desarrollos que cuentan con pequeños campos de golf son, por lo general, los más rentables. Sin embargo, como el artículo lo señala, el tamaño sí importa en China. El desarrollo del campo de golf Mission Hills, en Censen, a media hora de Hong Kong, es el hogar de algunos de los hombres más ricos del mundo. Y es grande, muy grande. El desarrollador de Mission Hills, Ken Chu, y su padre, David Chu, tienen una clara visión de su QUIÉN, que está en contraste directo con el estudio y la experiencia de la mayoría de desarrolladores de campos de golf. Los Chu crearon Mission Hills especialmente para clientes con mucho dinero. En esta comunidad construyeron todo a gran escala, incluyendo 10 campos de golf diseñados por algunos de los mejores jugadores de este deporte, como Greg Norman, Jack Nicklaus y Vijay Singh. De acuerdo con el artículo, los Chu construyeron enormes casas de casi 3 000 metros cuadrados y 51 canchas de tenis. El enfoque de los Chu en sus clientes es agudo. Como Ken ha declarado, “no sólo se trataba de golf... se trataba de construir una comunidad”. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Conocer a su cliente objetivo y comunicarle un mensaje coherente es la clave del crecimiento.
Se pensaba que definir el QUIÉN de una manera tan pequeña tal vez hubiera condenado a Mission Hills. Muy por el contrario, la megaobra se convirtió en un destino de mucho prestigio para los hombres de negocio de Hong Kong y sus invitados de todo el mundo, que buscaban un lugar para socializar y entretenerse. El artículo destaca que lo grandioso siempre ha sido parte de la tradición china, y Chu entendió que hogares amplios, espléndidos y lujosos, construidos en una comunidad de escala gigantesca, gustarían a sus clientes. El hecho de que “todas las casas estuvieran vendidas antes de que la construcción
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comenzara”, ciertamente valida la importancia de conocer y entender a su QUIÉN. Es de vital importancia hacer una fuerte conexión entre su QUIÉN, su cliente esencial, y su QUÉ, su oferta poco común. Después de todo, de lo que hablamos aquí es de venderle su QUÉ a su QUIÉN. Pero este tema se lo enseñaré en la parte 2 del libro. Por ahora, continuemos enfocándonos en su cliente esencial. BMW, una empresa con la que he trabajado por años, logró un éxito increíble en el segmento de automóviles de lujo porque se mantuvo enfocado como rayo láser en su cliente esencial. En Publicis trabajamos con casi todas las agencias vendedoras de BMW de Estados Unidos, y nadie conoce mejor a los clientes que los propios vendedores. Como podrá apreciar en la historia que sigue, los beneficios de conocer a su cliente objetivo y comunicarle un mensaje de manera coherente son la clave del crecimiento. Como vimos en el ejemplo de Stanley Marcus, es imperativo ir más allá de los datos demográficos y, en su lugar, enfocarse en conocer a sus clientes y reconocer lo que usted supone que ellos piensan y sienten. En una de nuestras muchas reuniones con los directivos de BMW, un nuevo elemento del equipo de nuestra agencia propuso un anuncio cuyo objetivo eran los “buscadores de status”, un concepto que es comúnmente asociado con el marketing de los automóviles. De inmediato sentí que podíamos tener problemas. Al instante, el ejecutivo principal de la empresa alemana se puso de pie y dijo de manera firme: “Disculpen, nosotros no comercializamos a BMW para buscadores de status. Lo hacemos para personas que buscan la experiencia de conducir un BMW”. Con una ligera sonrisa, agregó: “Por supuesto, si alguien se acerca a un vendedor en busca de status, no dejamos ir la venta”. En el léxico de BMW, la “experiencia de conducir” significa el increíble y tranquilo manejo del auto a altas velocidades, y el escaso ruido del rugido de su poderoso motor. Este concepto diferenciador coloca aparte los productos de BMW de los llamados buscadores de status (y de todos sus imitadores de menor precio). La “Experiencia de conducir” también se refleja en el memorable “BMW, la máxima máquina de manejo”. El directivo de BMW que corrigió a mi joven empleado nos enseñó la seriedad con la que la empresa toma en cuenta los gustos y necesidades de sus clientes,
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y cómo entienden lo que se espera de sus automóviles. Si se le preguntara, él definiría al QUIÉN de BMW como una persona que quiere manejar y que la vean manejar el auto de mayor desempeño en las carreteras. La categoría de fábricas de autos “unidad de cuidado intensivo” está llena de marcas que no identifican correctamente al QUIÉN de una manera precisa y enfocada. Compare el exitoso enfoque del cliente de BMW con el de la compañía Ford y las pérdidas masivas en su hoja de resultados. Ford no supo responder a los cambiantes gustos y necesidades de sus clientes. Se equivocó al creer que su tradicional y leal cliente estadounidense rápidamente se estaba convirtiendo en más sofisticado y opulento. A diferencia de sus padres, esta generación de estadounidenses quiso verse y sentirse diferente de sus vecinos; ya no estaban satisfechos con el manejo de un Ford: querían algo más. Los clientes que siempre había comprado Ford encontraron lo que buscaban, pero no estaba en las agencias de esta marca. Se enamoraron del estilo, confort, comodidad, la experiencia de manejo y la exclusividad de marcas como BMW, Mercedes, Infiniti, Lexus, Audi y, por supuesto, Toyota, que se ha convertido en el mayor productor de autos del planeta. En lugar de buscar dentro de su negocio para encontrar maneras de retener la lealtad de su QUIÉN, mejorando la calidad y la imagen de sus ya establecidos modelos Mercury y Lincoln, esta respetable fábrica de autos decidió comprar el crecimiento y pedir prestada una nueva imagen. Ford trató de comprar el crecimiento con promociones permanentes de precios de sus, en algún momento, reconocidos y respetados modelos. Posteriormente, la estrategia basada en el precio devaluó la imagen de sus modelos: los clientes que alguna vez fueron leales a la marca, ahora tenía que enfrentar el hecho de tener que manejar un Ford “barato”. Entonces, la empresa decidió tomar prestada una nueva imagen. Adquirió Jaguar, Land Rover, Aston Martin y Volvo. Cada una de esas marcas había cultivado cuidadosamente su imagen y había construido una base de clientes leales, pero todo eso requería de una inversión sustancial para crecer más allá de ese nicho en particular. Dada la precipitada caída de precios de los Ford, ésa era una inversión que la empresa difícilmente podía asumir. Las lecciones del caso Ford son cuatro:
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1. Debe entender los deseos y gustos de su cliente esencial, su QUIÉN. 2. Tiene que reconocer que, a menudo, las aspiraciones de los clientes evolucionan rápidamente. 3. Puede comprar crecimiento pero no puede pedir prestada una imagen. 4. Lo más importante: busque dentro de su negocio su Ventaja Interna. Ya sea que opere en Estados Unidos, Asia u otra parte del mundo, en cualquier idioma, realmente el cliente es la palabra más importante del vocabulario de los negocios. Las exigencias de los clientes, así como sus preferencias y prejuicios, impulsan la decisión de compra de un producto o servicio. Por esa razón, la creación de una estrategia de crecimiento debe comenzar con una definición precisa de su cliente esencial. Saber bien el QUIÉN es vital.
No permita que sus clientes lo abandonen Vale la pena señalar que los deseos y necesidades de los clientes evolucionan mucho más rápido de lo que la mayoría de los hombres de negocio perciben. Ciertamente, los directivos de Ford quedaron en el polvo debido al cambio de actitud de sus clientes. En países desarrollados, estos cambios pueden ser monumentales y abruptos. Una mirada cercana a la industria de productos lácteos de Asia pone un tinte dramático a esta realidad. En Japón, China y Corea, naciones que anteriormente consumían muy pocos lácteos, ahora la población ha desarrollado un enorme apetito por los productos de leche y el yogurt. De acuerdo con The Wall Street Journal, en la actualidad existe una enorme demanda de productos lácteos en China a medida que la población conoce sus beneficios para la salud y la nutrición. Ante esta nueva realidad, Mengniu Milk una gran compañía productora de lácteos, se puso al frente de este mercado sabiendo y beneficiándose del hecho de que éste, está inmerso en un acelerado proceso de cambio.
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La población del país se incrementa, la gente tiene mayor interés por los productos lácteos y más acceso a ellos, y cada vez se obsesiona más con la práctica de los deportes. Este agresivo gigante de los lácteos parece que tiene la intención de apoderarse de una gran parte del mercado, y, por supuesto, apoya su enfoque en las nuevas aspiraciones de los clientes potenciales, que incluyen un fuerte interés en los deportes occidentales. De acuerdo con el Wall Street Journal, Mengniu Milk acaba de anunciar un acuerdo con la National Basketball Association (NBA), que le permite a la compañía promover sus productos durante las transmisiones de televisión en China. Además, Mengniu se encuentra en proceso de fundar una empresa en sociedad con el mayor productor de yogurt del mundo, Danone SA, de Francia. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Las necesidades y deseos de los clientes evolucionan más rápido de lo que la mayoría de los hombres de negocios perciben.
Si usted quiere aprovechar el “boom” del mercado de lácteos en China, debería comprender las complejas barreras políticas y culturales y darse cuenta de que su QUIÉN experimenta un gran cambio.
Juicy Juice: ¿Quién es el cliente? Si ha tenido alguna duda permanente sobre el crítico rol que juega establecer con precisión al cliente objetivo para tener éxito en el mercado, eche un vistazo a la forma en la cual mi agencia hizo crecer una marca de jugo desconocida hasta convertirla en favorita de los niños, después de descubrir a su cliente esencial, y después, revelar su verdadera oferta poco común. Cuando Nestlé adquirió el entonces pequeño producto Juicy Juice hace 20 años, la categoría estaba llena de productos popularmente conocidos como bebidas con jugo, cuyo contenido, en realidad, era un poco de jugo, mucha agua y saborizante, colorante y azúcar. A los niños les encantaba.
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Pero Juicy Juice era diferente: contenía 100% jugo sin mayores ingredientes como azúcar o colorantes. Sin saber que tenían una Ventaja Interna que explotar, la compañía comercializó inicialmente el jugo enfocándose en los niños, como todos los jugos que había en el mercado: era dulce, tenía buen sabor y era divertido tomárselo. No funcionó. Los niños bostezaban porque el líquido que se tomaban apenas sabía bien, así que las mamás siguieron comprando las marcas de siempre. El resultado para Juicy Juice fue que no hubo resultado, y el producto simplemente no pudo despegar del piso. A mi agencia le asignaron la marca con el encargo de hacerla crecer, y lo manejamos con una perspectiva diferente. Observamos una importante tendencia: la mayoría de las madres deseaba que sus niños consumieran menos azúcar y menos aditivos, colorantes o endulzantes. Por lo tanto, gracias a la inteligente manera de pensar de mi viejo colega, Paul MacMahon, redefinimos completamente el cliente esencial de Juicy Juice, y lo pasamos del niño a su mamá, debido a su creciente preocupación por los ingredientes naturales. En lugar de ser un joven, el QUIÉN de la marca se convirtió en una mamá que quería una mejor nutrición para sus pequeños. Como verán en la parte 2, el cambio abrió una nueva oportunidad de crecimiento, permitiéndonos redefinir la oferta poco común, el QUÉ de la marca. Los nuevos QUIÉN y QUÉ de la marca Juicy Juice hicieron historia en el marketing de las bebidas. Identificamos e impulsamos la Ventaja Interna que catapultó al jugo de Nestlé hasta convertirlo en la marca número uno dentro de su categoría, con ventas estimadas de más de 400 millones de dólares por año. Ahora que les he demostrado lo esencial que es definir al QUIÉN de manera correcta y significativa, movamos nuestro foco de atención hacia un tema que es central para todos los que estamos comprometidos con el comercio: dónde buscar los nuevos clientes que nos ayudarán a que nuestro negocio crezca.
Capítulo 2
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l crecimiento exige que usted sea capaz de atraer nuevos clientes a su negocio. Sin embargo, pretender demasiados clientes nuevos o perseguir a los clientes equivocados puede terminar en una mancha en su hoja de resultados. Por otra parte, identificar, persuadir y atrapar a los clientes correctos debe ser la guía del crecimiento de los ingresos. En corto, usted necesita un segmento específico de clientes cuyo tamaño sea suficiente para producir la cantidad de ventas requeridas para que su negocio obtenga una ganancia óptima. Este cliente esencial es su QUIÉN. Asegurar a sus clientes esenciales puede abrir toda clase de oportunidades, destapar el verdadero potencial del producto y cambiar la fortuna de su empresa. El ejemplo que sigue demuestra perfectamente este principio. Cuando a mi agencia le asignaron la marca de productos para la gripe Triaminic, nos dijeron que los clientes eran “toda la familia”. Este supuesto se basaba en investigaciones que había realizado la compañía farmacéutica. 27
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En esos estudios había descubierto que a pesar de que eran los niños pequeños los que más la utilizaban, los adultos y niños mayores también lo hacían. Sin duda, los investigadores pensaron que habían ayudado enormemente a la marca al englobar a la audiencia objetivo esencial en los términos más amplios posibles, lo cual le permitiría expandir el potencial de mercado de esta popular medicina que no necesita receta médica. Nada estaba más alejado de la realidad. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Asegurar a sus clientes esenciales puede abrir toda clase de oportunidades, destapar el verdadero potencial del producto y cambiar la fortuna de su negocio.
Cuando revisamos la investigación, descubrimos que el medicamento era comprado casi exclusivamente por las mamás para sus niños pequeños. Nos parecía que otros miembros de la familia lo utilizaban cuando tenían tos o gripe sólo porque la medicina ya estaba en casa y era lo primero disponible en el botiquín del hogar. Una vez que comprobamos lo anterior, y con la aprobación del laboratorio, redefinimos el cliente esencial de Triaminic de la siguiente manera: QUIÉN: La mamá con el niño pequeño. Este cambio resultó ser invaluable porque la marca pudo encontrar mejores y más eficientes formas de enfocarse en el estrecho, pero aún muy medible cliente, “mamá con niños pequeños”. Aún más importante, nuestra nueva idea de la identidad real del cliente nos dio enormes oportunidades de otorgar beneficios tangibles y emocionales a éste, destapar la oferta poco común de la marca y desarrollar una estrategia altamente eficaz alrededor de ella. Continuaremos con la historia en la parte 2, cuando examinemos la idea de la oferta poco común, el QUÉ de nuestro Proceso para descubrir la creatividad. Pero, por el momento, permítame dejarlo con este adelanto: a medida que discerníamos la oferta poco común de esta medicina tuvimos que modificar la definición de cliente esencial de nueva cuenta, esta vez a:
No todos los clientes son creados de igual forma 29 QUIÉN: Una mamá preocupada por los peligros de la sobredosis que pudiera ingerir su pequeño cuando tuviese gripe. El caso anterior ilustra una invaluable lección. A medida que define los componentes del Proceso para Construir el Crecimiento, debería considerar esta fórmula como un trabajo en progreso, en lugar de una expresión permanente. Los perfeccionamientos, en ocasiones un cambio a gran escala, pueden ser requeridos conforme usted aprende más o procede a construir su estrategia de crecimiento. Pero recuerde que el objetivo es definir el QUIÉN de manera clara y correcta, no compleja y larga. Usted quizá se haya dado cuenta de que el cliente objetivo de Juicy Juice del capítulo anterior y de Triaminic, es una mamá con niños pequeños. Sin embargo, el jugo se enfoca en una mamá que quiere que sus pequeños niños se nutran mejor, mientras que el medicamento se enfoca en una madre preocupada por los peligros de la sobredosis que pudiera ingerir su pequeño cuando enfrente una gripe. Este contraste en la definición básica del mismo cliente objetivo, una mamá con hijos pequeños, trae a la mente una idea expuesta en el capítulo anterior: la necesidad de ir más allá de la definición demográfica convencional de cliente esencial. Confiar en una estadística simple y general que define a una mamá de cierta edad e ingreso que vive en una determinada área geográfica no hubiera producido un QUIÉN significativo y lleno de acción para ambas marcas. Para hacer crecer su negocio, debe conocer lo suficientemente bien a su cliente potencial para definir a su QUIÉN como un individuo con necesidades, preocupaciones y deseos especiales. Así es como motiva a su cliente esencial a comprar su producto o servicio, y quizá a convertirlo en su cliente más leal y valioso.
Los nuevos clientes se parecen a los viejos clientes ¿Cómo es su cliente más valioso? Probablemente como cualesquier otro de sus clientes porque el más valioso se siente particularmente atraído por el producto o servicio que ofrece.
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Averiguar las razones por las cuales este cliente es tan leal y está tan comprometido a comprar mucho de lo que ofrece su negocio le resultará valioso porque la manera más fácil y rentable de crecer la alcanzará cuando coseche más clientes parecidos a sus actuales clientes valiosos. Pero, ¿quién es este cliente más valioso? Cada negocio debería definir a este individuo de manera diferente porque lo que es “más valioso” para una compañía puede no serlo para otra. Su cliente más valioso puede ser el que haya operado por más tiempo con su firma, o el que le rinde más ganancias o el que le produce menos problemas, o el que bajo circunstancias negativas seguirá siendo leal, o el que presume todo el tiempo su producto o servicio, o, por supuesto, su cliente más valioso es el cliente más grande. Sin embargo, usted define al “más valioso”. Éste es la clase de cliente que quiere tener porque tiene una gran afinidad hacia su empresa. Y las buenas noticias son que hay muchos de estos clientes allá afuera iguales o similares a ellos. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
La manera más fácil y rentable de crecer la alcanzará cuando coseche más clientes parecidos a sus actuales clientes valiosos.
Su cliente más valioso es particularmente atraído por su producto o servicio. Es muy probable que a los nuevos clientes les guste este cliente valioso y se conviertan también en clientes satisfechos de su empresa.Tomemos el caso de BMW, que introdujo la serie de precio bajo BMW 3, el X3 y el X5, modelos deportivos utilitarios, el tan diferente Mini, y el súper Premium Rolls Royce, con objeto de atraer nuevos clientes parecidos a los que ya tenía. Estos clientes objetivo son los típicos clientes de BMW de alto nivel, que pueden pagar un auto lujoso y experimentar la “Máxima experiencia de conducir”. Sólo se diferencian en la preferencia por un estilo en particular y la cantidad de dinero que deciden gastar por el auto que desean manejar. ¿BMW se enfocó en clientes muy parecidos a los que actualmente pagan su valor? Bien, el año pasado consiguió un récord de ventas. Una estrategia de crecimiento parecida a ésta también generará un rentable crecimiento para su compañía.
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Gap diseña para el cliente equivocado Dos esfuerzos de grandes compañías ilustran un ejemplo claro de rígidas y contrastantes estrategias para conseguir nuevos clientes. El maquillaje de la cadena Gap no resultó, pues, la alguna vez innovadora empresa que imponía la moda, intentó alcanzar a las grandes masas cambiando los mensajes de estilo y brillantez que utilizó para darse a conocer. La revista BusinessWeek señaló el gran número de errores que cometió la compañía, entre ellos el hecho de que limitó la variedad y estilo de telas para los jeans, un intento de generar una nueva tendencia en las playeras y el impulso a los pantalones negros a través de comerciales en los que aparecía Audrey Hepburn. Gap perdió su ventaja en el diseño de moda y los clientes se alejaron de la marca. Paul R. Charron, un directivo de la industria, comentó sobre el fracaso del intento de Gap: “Si actualmente quieres abarcar todo en el mundo de la moda, no abarcas nada”. Ni yo pude haberlo dicho mejor. Ahora, Gap tiene un nuevo presidente, Marka Hansen. De acuerdo con The Wall Street Journal, “Hansen dijo que la marca Gap había definido a sus clientes como de 18 a 35 años, un objetivo demasiado amplio que confundió a los diseñadores y vendedores de la compañía, y no se adaptaba al mercado actual enfocado en un determinado nicho… ‘Aunque no hemos aterrizado en ningún objetivo específico al día de hoy, lo vamos a reducir dentro del rango de los 18 a 35 años, y claramente no será el de los 18 años’, comentó”. Este descalabro destaca la necesidad crítica de definir a su cliente esencial cuidadosamente. Sin embargo, los directivos de la empresa necesitan ir más allá de la información demográfica. Ellos, sus diseñadores y vendedores, deben trabajar juntos para definir un verdadero cliente esencial a quien puedan identificar, desarrollar y entregarle beneficios tangibles y emocionales.
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La infusión de Starbucks (y preparación) para el cliente adecuado Por su parte, Starbucks anunció recientemente que iba a reformular las recetas de su línea de panes para atraer a clientes más conscientes del cuidado de su salud, un grupo que crece rápidamente, que, en todo lo demás, son muy parecidos a los principales clientes que tiene la firma. El típico cliente se dirige a este lugar para saborear una exquisita taza de café con los ingredientes especiales que desea, y muchas veces, acompañada de un ligero y delicioso bocadillo. Pero los clientes que se preocupan por su salud tienen que ir a otro lugar para obtener el bocadillo saludable que desean. Por ello, Starbucks trata de encontrar dentro de la compañía el factor que le permita un crecimiento rentable a la vez que busca una pequeña red, correctamente posicionada, de todas las personas preocupadas por su salud. La lección, una vez más, es: no todos los clientes son iguales.
Busque nuevos clientes en lugares lógicos Para asegurar clientes muy parecidos a los que ya tiene, vaya por los que en este momento le compran a su competidor más directo. Su oferta de productos y servicios les llamará la atención porque quizá sean muy parecidos a sus clientes más valiosos. Estos nuevos clientes potenciales se pueden localizar de distintas maneras, como dirección, teléfono o e-mail, o por sus características demográficas como edad, etnia, género, o características psicográficas como intereses artísticos, religiosos o pasatiempos recreativos. Ellos son las frutas que están a punto de caer del árbol para que usted las recoja. Su actual producto o servicio será de interés para esta amplia clientela sin que tenga que transformar radicalmente su negocio o realizar una inversión adicional. Así es como gana beneficios en su hoja de resultados.
No todos los clientes son creados de igual forma 33 Para hacer crecer su negocio puede buscar clientes similares a sus clientes más valiosos. ¿Qué quiero decir con similares? Aquí le presento algunos ejemplos: Quizá su cliente actual, parecido a su mejor cliente, le compra una pequeña cantidad de sus productos o servicios, pero la mayoría de sus compras las hace con la competencia. Revertir está tendencia es su principal tarea. Otro cliente potencial similar es aquel que está en un área residencial parecida, o que tiene una profesión similar o pertenece a la organización de la que son miembros sus clientes valiosos. Esto es lo que quiero decir: si sus clientes más valiosos son contadores que compran los sistemas de su empresa, otros prestadores de servicios de la industria, como arquitectos, abogados, agencias de relaciones públicas, etcétera. podrían beneficiarse de su sistema, y usted puede adaptarlos para cada uno de ellos, sin que ello represente un mayor gasto. O, si su cliente más valioso lleva sus telas a su sastrería, alguien que viva en su vecindario o en su mismo edificio probablemente encuentre conveniente visitar su establecimiento y sus precios le parezcan adecuados. Otro cliente potencial similar a los suyos, al que puede convertir en un cliente leal y redituable, probablemente sea más joven (o mayor) que sus clientes valiosos actuales; o quizá sea más grande (o pequeño) con respecto al volumen que compra, más (o menos) especializado, o vive más lejos (o cerca) de su negocio. Usted puede encontrar clientes similares con un poco de esfuerzo. Puede identificar a estos clientes potenciales que están más cerca mediante algún tipo de investigación, lluvia de ideas, determinación o poniéndose a escarbar en el polvoriento registro de clientes, de sus álbumes escolares, membresías de clubes, poblaciones especializadas de diferentes profesiones y otras cosas parecidas. Todo ese esfuerzo valdrá la pena porque regularmente encontrará clientes potenciales parecidos a sus clientes valiosos. Recientemente, Match.com encontró una manera de detener la disminución de sus suscriptores mediante una intensiva búsqueda de nuevos clientes en los lugares adecuados (clientes parecidos pero de más edad que los actuales).
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Con 1.3 millones de miembros, en la actualidad se ha convertido en el mayor sitio de citas en internet de Estados Unidos, de acuerdo con The Wall Street Journal. En lugar de competir directamente con otros sitios por el público joven, The Wall Street Journal señala que Match.com se ha enfocado en solteros mayores de 50 años. De esta manera ajusta su objetivo de género y ubicación, a la vez que trata de localizar mujeres divorciadas en los suburbios. Este nuevo enfoque representó una modesta inversión para que el sitio fuera más fácil de navegar y más atractivo para estos nuevos clientes de mayor edad. A partir de entonces, el sitio anunció que era el lugar adecuado para quienes buscaban citas con personas de gustos similares y deseaban una relación seria. En el futuro valdrá la pena explorar decisiones de género como las de Match.com.
Hombres que abrazan – Mujeres que abrazan Puede sonar raro al principio, pero sus clientes similares pueden ser de diferente género. Si su cliente actual es mujer, quizá su nuevo objetivo sea su esposo u hombres como él. O si su actual cliente es hombre, su nuevo objetivo puede ser su esposa o mujeres como ella. Claramente encontramos diferencias entre la clase de productos y servicios que gustan tanto a hombres como a mujeres, pero encontrará, como en el siguiente ejemplo, que las similitudes son suficientemente poderosas para generar crecimiento. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Sus clientes actuales pueden ser motivados para recomendarle a su vez otros clientes.
Una sobresaliente tienda creció cuando adoptó un objetivo similar en cada aspecto a su cliente esencial, una persona prominente, consciente de la moda, que vive en la misma zona residencial, excepto por su género.
No todos los clientes son creados de igual forma 35 Desde hace mucho tiempo, mi amigo Jack Mitchell y su familia son propietarios de unas prósperas tiendas de ropa para caballero de alta calidad, en las exclusivas comunidades de Westport y Greenwich, Connecticut. Hace algunos años agregaron ropa de moda para mujeres, y después de que su esfuerzo resultó un éxito, al departamento de damas le agregaron accesorios, y recientemente, joyería para ellas. El negocio para mujeres es un segmento que crece rápidamente, a tal punto que ya ha alcanzado el tamaño de los negocios para caballeros. ¿Por qué? Hacen crecer su negocio, pues agregan un público similar en todo, ingreso, locación, estilo y gustos, excepto género, a su público actual.
Sus clientes actuales conocen a sus nuevos clientes Sus clientes actuales pueden ser motivados para recomendarle nuevos clientes, que quizá sean muy parecidos a ellos. La mejor manera de hacerlo consiste, simplemente, en solicitar a los clientes satisfechos que le ayuden a hacer crecer su negocio. Hágalo en persona y en el momento adecuado, sin dudas o sin que ello le avergüence. A continuación le presento una petición simple y “personal” adecuada para generar referencias, aunque sea de una gran empresa internacional. Cuando mi esposa y yo viajamos a Italia en el verano, rentamos un auto en Peugeot Open Europe. Recientemente recibí una carta de esta compañía en la que agradecía mi renta en 2006 y me ofrecía una “membresía exclusiva en su club PRIVILEGIADO” y me daban una tarjeta en tal carácter con mi nombre. En la carta se me pedía de manera discreta que recomendara los servicios de la compañía a un amigo y me ofrecían unos modestos obsequios relacionados con los viajes, si lo hacía. También agregaba que nos ofrecían un sistema de localización global (GPS) para nuestro auto en 2007, si alguno de mis recomendados se convertía en cliente antes de que terminara este año. Ahora, si algún conocido mío necesita un auto por un mes o más, estoy motivado a recomendarle esa empresa, primero porque recibí un excelente servicio, y después, porque el GPS me puede servir cuando se nos ocurra
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encontrar esa nueva pizzería que hemos escuchado está en una villa italiana que no conocemos. Peugeot Open Europe cree, de manera correcta, que la gente con la que me relaciono en Estados Unidos se parece a mí en cuanto a gustos, necesidades y expectativas, y por ende se puede convertir en una buena clientela. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
No cometa el error de pensar que acercarse a los clientes para que lo recomienden o lo respalden afecta la dignidad de ellos o de su negocio.
Otras firmas de mayor tamaño, especialmente compañías de servicio, tratan de captar nuevos clientes parecidos a los actuales. Tenemos un amigo que tiene un puesto de alta dirección en una firma financiera muy conocida que obliga a sus empleados del departamento de servicio a clientes a involucrarse activamente en organizaciones culturales importantes. Muchas veces durante el año este amigo nos invita a la inauguración de una exhibición en el museo Metropolitano de Arte y nos pide que vayamos acompañados de algún amigo que le guste escuchar a un restaurador describir los antecedentes de la exhibición y sus contenidos especiales. Sabe que cualquier persona que lleve será parecida a sus clientes actuales y será un buen prospecto para sus servicios.
Tome un buen café, encuentre un nuevo cliente No siempre tiene que emprender un programa sistematizado para capturar clientes parecidos a los que ya tiene. Sólo pídale a su cliente que lo acompañe a tomar un café o una copa. Después de algunos minutos de platicar sobre su familia o su negocio, diga algo así como “Bill, siempre es un placer reunirme contigo, pero hoy en especial quiero pedirte un favor. Déjame enfatizar que entiendo si prefieres no aceptar. Valoro tu negocio y nuestra relación personal y no haría nada para dañarla. Luego de haber aclarado lo anterior, aquí va el favor: ¿Estarías dispuesto a dar una referencia para mí en mis esfuerzos
No todos los clientes son creados de igual forma 37 por expandir mi negocio, para conseguir más clientes tan leales y dedicados como lo eres tú?” Si responde de manera positiva, continúe. “Esto es lo que tengo en mente. Voy tras la cuenta de Jane Powers, y si estás dispuesto, ¿puedo pedirle a Jane que te llame para que le des mis referencias?” Si Bill dice sí, agradézcale y envíele una nota o e-mail para darle seguimiento. Con esta honesta y directa petición al cliente adecuado, en el lugar correcto, bien podría recibir el respaldo que necesita para expandir su negocio. Lo sorprenderán las respuestas positivas que recibirá por pedir apoyo de este modo. No cometa el error de pensar que acercarse a los clientes para que lo recomienden o lo respalden afecta la dignidad de ellos o de su negocio. Estos mismos métodos son utilizados de manera constante por los ricos y famosos. Lo hacen mejor que nadie y se sienten muy a gusto cuando lo hacen. Si un CEO del Fortune 500 quiere conocer a un ejecutivo de una compañía a la que no le ha podido vender, una llamada a un amigo mutuo resultará en una cita para jugar golf o en una merienda. Y no sólo es una táctica de negocios. Los magnates de Hollywood la utilizan para recolectar dinero para sus causas políticas o de caridad, y así logran que sus confiables y dadivosos amigos lleven a sus propias amistades a las reuniones donde se recolectan fondos. Para estar seguros, esto es diferente de recibir un apoyo, pero el objetivo es el mismo: asegurar a un donador similar a los otros.
Si necesita un gran número de prospectos Algunos negocios necesitan un gran número de prospectos. Un ejemplo lo tenemos en las bienes raíces. Si usted renta o vende departamentos caros en un desarrollo residencial recientemente construido, invite a los residentes actuales o a los dueños para que asistan a una buena fiesta de inauguración. En el momento más oportuno, agradézcales por ser parte de la comunidad y ofrézcales un mes de renta o un aparato electrodoméstico de valor, o un pequeño viaje, a quienes le ofrezcan recomendaciones que se concreten en ventas en un cierto periodo.
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Estas tácticas funcionan si usted tiene una reserva de clientes satisfechos y hace su petición de la manera correcta, esto es, de manera respetuosa y natural. La ventaja que proporciona atraer a estos muy parecidos o similares consumidores es que su negocio va a tener que evolucionar en alguna medida, como lo hizo Match.com o Jack Mitchell, pero no tendrá que reinventarlo. Recuerde que su misión es lograr un crecimiento rentable, no crecer a cualquier precio. Este objetivo se alcanza mejor si amplía la definición de su actual cliente esencial, es decir, no arremete por conseguir uno completamente nuevo.
Los empleados también son clientes En algunas ocasiones, sus clientes serán sus propios empleados. En ciertas circunstancias pueden ser muy influyentes en la dinámica de ventas que se convierte en la parte principal de las ventas, el éxito y el crecimiento. Los vendedores bien entrenados y motivados, por ejemplo, pueden ser determinantes en la venta de artículos caros o complejos como maquinaria industrial, joyería fina, productos o servicios técnicos o bienes raíces, sólo por mencionar algunos. Piense en esos pacientes vendedores de Home Depot, que lo aconsejan y lo asisten con información valiosa para sus tareas de plomería, construcción o electricidad. Piense en los vendedores de diamantes de Tiffany, que se ganan su confianza porque emplean todo el tiempo necesario para explicar la diferencia entre un corte de esmeralda y un diamante en forma de pera, y demostrar por qué lucen mejor en su mano. O el siempre sonriente empleado de Starbucks, que en cuestión de segundos puede batir su “cooler vente mocha con soya y un toque de cranberry”, para que pueda salir del lugar antes de que expire su tiempo en el parquímetro. Estos influyentes empleados-clientes esenciales pueden ser identificados, entrenados, motivados e inspirados para que lleven a cabo sus exitosas ventas; o pueden ser rechazados e ignorados, lo que contribuirá al fracaso de su negocio. Lo que sigue es un ejemplo de un “cliente” interno tan valioso y tan influyente que, si se le trata de la manera correcta, puede tener un efecto enorme en el éxito financiero de la compañía.
No todos los clientes son creados de igual forma 39 Siemens, el conglomerado gigante de la industria alemana, es una de las firmas más respetadas en el mundo. Hace algunos años tomó la decisión de confrontar su falta de presencia en Estados Unidos, para lo cual contrató a nuestra agencia para crear la campaña de construcción de interés en ese país. Hicimos nuestra tarea. Conocimos el inmenso tamaño de Siemens y sus capacidades excepcionales. Aunque estábamos impresionados por la diversidad de productos y servicios que ofrecía la compañía, no entendíamos completamente su enorme oportunidad en Estados Unidos hasta que un cliente describió todo su potencial con este ejemplo: “Puede construir un hospital y surtir todos los componentes electrónicos y el equipo de comunicación, la calefacción y el aire acondicionado y los electrodomésticos, así como muchos de los aparatos médicos especializados”. En otras palabras, este gigante podía hacer algo que sólo un puñado de otras compañías en el mundo podían lograr: construir y equipar completamente un hospital con pocos contratistas, si es que se necesitaba alguno. Éste es un logro que le puede ahorrar al cliente tiempo, dinero y muchas frustraciones. El cliente agregó: “Siemens quiere asegurar muchos proyectos hospitalarios y muchos otros contratos de construcción en Estados Unidos”. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
En ocasiones, sus clientes serán sus propios empleados.
Siemens nos encomendó que alcanzáramos e influyéramos en todos los objetivos que pudieran afectar positivamente su éxito en Estados Unidos: arquitectos, desarrolladores, la comunidad financiera y líderes de negocios. Grupos como éstos podrían tener gran influencia en la elección de una firma como Siemens para importantes proyectos de construcción. Nuestra campaña nacional en televisión y en otros medios produjo un interés creciente sobre Siemens entre estos segmentos tan influyentes. Pero había un “cliente” esencial que podía tener una influencia aún más grande y directa en el retorno de la inversión en marketing. En esta instancia, eran las numerosas unidades de operación individuales, las exitosas semiautónomas divisiones, que tenían que ser persuadidas y motivadas para
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que trabajaran de cerca para asegurar los grandes contratos integrados a los que apuntaba la empresa. La administración de Siemens de Estados Unidos entendió este reto y trabajó arduamente para asegurar la intensa colaboración requerida. El exitoso récord de la compañía habla por sí mismo. De este caso se puede extraer una enseñanza importante: energetizar a un “cliente” interno es una tarea permanente. Debe hacerse bien y continuamente. La optimización de los resultados financieros debe hacerse de una manera positiva y constructiva que demuestre los beneficios a los “clientes”, así como a todos los integrantes de la compañía. También debe hacerse de una manera relacionada con la naturaleza de los negocios de la empresa, y, de manera importante, con la filosofía operativa. Ya sea que su “cliente” interno sea un par de los miembros del staff o miles de empleados, estos grupos sumamente prioritarios requieren un sentido de propósito compartido. El trabajo en equipo, la motivación, el entrenamiento y la inspiración son factores esenciales para el éxito en el mercado. Quizá también sea de valor ofrecer incentivos financieros compartidos. En este contexto, el “resultado” se apreciará en la hoja de balance. Cuando los resultados de las ventas son excepcionalmente dependientes de la colaboración de múltiples partes de su empresa, su cliente esencial es tanto interno como primordial. Usted sabe que definir exacta y descriptivamente a su cliente esencial —externo o interno— es absolutamente crítico para su crecimiento. QUIÉN es la base sobre la que se construyen los otros componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento. En el próximo capítulo aprenderá a enfocarse en su cliente esencial.
Capítulo 3
Dirija su atención hacia sus clientes esenciales
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lo largo de los años he ayudado a varios clientes a identificar y definir a su cliente esencial, y ahora me gustaría ayudarle a usted. Nosotros, usted y yo, vamos a buscar y determinar la esencia del cliente que debe atraer para hacer crecer su negocio. Después vamos a elaborar una oración de aproximadamente 10 a 15 palabras sencillas, vivas, cuidadosamente escogidas que expresen esa esencia. Ése será su enunciado del QUIÉN, el primero de los cuatro componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento, por lo que debemos poner sumo cuidado para hacerlo bien. Recientemente, Maurice Saatchi, el gran emprendedor de la publicidad, escribió de manera provocativa acerca de cómo elegir cuidadosamente las palabras. Afirma que en nuestro mundo en permanente y rápido cambio, digital, dirigido por la tecnología y con muchas tareas a la vez, ha surgido la necesidad de contar con una nueva forma de hacer marketing.
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Hoy en día, “las compañías compiten por la propiedad global de una palabra en la mente del público”, dice Saatchi. De hecho, él cree que “equidad es capital de la palabra” se ha convertido en el “activo más valioso” que una compañía pueda poseer. Como ejemplo cita el caso de Google, que se apropió del mundo de las búsquedas. A la compañía Apple le pertenece la innovación. A América, la libertad. Saatchi cree que es imperativo “reducir lo complejo a lo simple, sin caer en el simplismo”. Urge a sus lectores a transitar “del párrafo a la oración, y de la oración a la palabra”, con objeto de conseguir aquella palabra que diga todo. Sabe lo que dice. Nosotros no escribimos como un modelo publicitario el Proceso para Descubrir el Crecimiento y no soy de la idea de reducir las oraciones a una palabra, pero creo que las oraciones que vayamos a crear en cada componente del proceso, comenzando con el QUIÉN, deben ser cortas, simples y claras. A Mark Twain se le atribuye haber dicho lo siguiente con respecto a la palabra: “La diferencia entre la palabra perfecta y la casi perfecta, es como la diferencia entre el relámpago y la luciérnaga”. Nuestra tarea es ayudarle a definir su QUIÉN en pocas y particulares palabras, y sopesar cada una de ellas. Cuando termine, debe comprender y creer en cada palabra. Debe asegurarse de haber capturado la esencia de su cliente. Como todas las tareas que son nuevas, ésta se facilitará a medida que se compenetre con el tema. Rápidamente aprenderá cómo expresarse de una manera concisa pero significativa. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Incluso a los más veteranos de la compañía quizá se les dificulte expresar por escrito las descripciones más exactas y significativas de sus clientes.
Para ayudarlo con su propia definición del QUIÉN, le ofrezco numerosos ejemplos de definiciones del cliente esencial, desarrolladas con y para clientes en mis prácticas de consultoría. Estos clientes y su búsqueda de la Ventaja Interna aparecen una y otra vez a lo largo del libro. Entre ellos incluyo a una tienda de accesorios de golf; un editor de información financiera y tecnológica para profesionales del
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marketing; un proveedor de tecnología en la industria de la comunicación; una reconocida orquesta sinfónica y una agencia deportiva y de entretenimiento. También los negocios pequeños están representados: un nuevo club de fitness, una gran tienda de joyería y relojes y una cadena de salones de bronceado. Junto con ellos incluyo una variedad de ejemplos de QUIÉNES globales y nacionales, producto de mi carrera en la publicidad. Sería un error pensar que esos enunciados son fáciles de elaborar. No lo son. Requieren muchas ideas y análisis. Incluso a los más veteranos de la compañía quizá se les dificulte expresar por escrito las descripciones más exactas y significativas de sus clientes. En mis sesiones de consultoría yo actúo como moderador y guía, llevando al grupo de ejecutivos por una serie de ejercicios que los ayudan a perfeccionar y refinar su definición de cada componente del Proceso para Descubrir el Crecimiento. En razón de que probablemente usted no haya asistido a una de mis sesiones, considero que le sería útil concurrir como oyente a alguna de ellas para que conozca cómo es el procedimiento, las argumentaciones que se presentan, la lluvia de ideas y la redefinición de conceptos que se lleva a cabo cuando alcanzamos un consenso sobre la definición, y luego, cómo vamos articulando ese consenso. Para ese fin, a lo largo del libro, lo llevo “detrás de las cámaras” de una de mis sesiones de consultoría. Por lo general, éstas duran un día y se llevan a cabo fuera de las oficinas de la compañía, por ejemplo en el salón de un hotel u otro lugar aislado en donde la junta no pueda ser interrumpida y los asistentes no puedan retirarse de ella para atender otros asuntos. Quiero que los participantes se enfoquen exclusivamente en lo que estamos haciendo. Lo voy a poner con el grupo mientras trabajamos juntos, algunas veces en armonía, otras, con ciertas dificultades, buscando la Ventaja Interna de la compañía. Para nuestra definición del QUIÉN vamos a trabajar con una compañía mediana business to business (B2B): una editorial que se encarga principalmente en servir al sector de los seguros. Específicamente, esta compañía publica varios periódicos semanales y mensuales, boletines electrónicos y numerosos libros y guías de referencia; además, recopila y vende suscripciones a bases de datos importantes.
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También organiza conferencias para una variedad de practicantes de servicios como vendedores de seguros, consultores financieros, actuarios y funcionarios de bancos. Esta firma fue fundada en 2003 por una compañía de valores que me pidió que le ayudara al nuevo CEO y a sus recientemente reclutados directores principales a elaborar una fuerte estrategia de crecimiento. Saltándonos a los resultados, en los siguientes tres años la compañía consumó tres adquisiciones y logró un crecimiento orgánico que duplicó sus ingresos. Para la descripción de las sesiones del grupo, vea “Una sesión de consultoría de Bob Bloom: Cómo encontrar a nuestro QUIÉN”, que aparece a continuación.
Una sesión de consulta con Bob Bloom
Cómo encontrar a nuestro QUIÉN La compañía selecciona un espacio aislado en su edificio para efectuar la sesión, lejos de las oficinas donde se llevan a cabo los negocios. El cuarto parece caverna, demasiado grande para 15 participantes, pero cumple su cometido, pues nos ubicamos en la esquina del salón. Entre los participantes está el CEO, CFO y gerentes de toda la compañía incluyendo el área editorial (el alma y corazón de la operación), finanzas, tecnologías de información, distribución, marketing y ventas. Detrás de mí hay unos caballetes largos que siempre llevo a las juntas, donde se colocan unas hojas para rotafolio con gráficos, algunos marcadores de diferentes colores y cinta adhesiva para pegar papeles de los carteles en la pared. Comienzo con las reglas de la reunión. No habrá interrupciones entre descansos, ni celulares encendidos o aparatos como BlackBerry y se prohíbe entrar o salir. Les explico que yo ordenaré el proceso. Seré el moderador. Ayudaré a que este esfuerzo genere expresiones sencillas y claras que agreguen valor al desarrollo de la estrategia. Hago énfasis en que todos los participantes
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deben contribuir. Les anuncio que, mientras dure esta junta, todos somos iguales. A todos los nombro “Director estratégico del día”. También les aclaro que no se permiten burlas o bromas por ideas malas. Y no habrá recriminaciones al final de la junta. Le aseguro al grupo que nuestra sesión llevará un paso rápido, y que será desafiante e intensa, pero a la vez valiosa y satisfactoria; y quizá nos divirtamos. Nuestro objetivo del día, como se lo describo al grupo, es conseguir consenso total sobre la estrategia de crecimiento de la firma. Y subrayo el valor del consenso. Cada directivo de la compañía va a contribuir a su creación y tendrá un rol compartido para cumplir el objetivo de crecimiento. Hago énfasis en que comenzaremos con el QUIÉN, esto es, identificaremos al cliente esencial, porque es el generador de los otros tres componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento. Comienzo solicitándoles a los participantes unas cuantas palabras que puedan describir a su cliente o a su cliente potencial. Como es usual, se hace un silencio sepulcral (nadie quiere ser el primero y correr el riesgo de parecer tonto). Les repito la solicitud, quizá más de una vez, explicando que necesitamos producir un momento positivo para que las palabras y los pensamientos comiencen a florecer y se ponga en acción la inteligencia creativa del grupo. En un momento dado, las compuertas se abren hasta el grado en que debo pedirles que sólo hable una persona a la vez para que podamos captar cada sugerencia, palabra por palabra, y escribirla en grandes cartones en las gráficas de los caballetes. Escucho “agentes”, “todas las personas que venden seguros”, “corredores” y “cualquiera involucrado en la industria de los seguros”. Cuando llenamos cada gráfica, las numero y las pego en la pared, algunas veces recurriendo a la ayuda de la audiencia para que pueda mantenerme enfocado en las ideas que surgen de todas las partes del cuarto.
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Media hora después tenemos una docena de hojas en la pared, cada una llena con sugerencias que definen a los clientes y a los clientes potenciales como “asesores de seguros” y “consejeros financieros”. Los empujo un poco más y le insisto a los que no han contribuido con alguna idea a que participen en el juego. Como siempre, algunas de las sugerencias más frescas provienen de los participantes más callados. ¿Por qué? Quizá nunca les hayan preguntado su opinión o nunca se sintieron facultados para expresarla. La funcionaria de recursos humanos dice que “siempre los escucho decir que a nuestros lectores les gusta considerarse expertos”. Quizá ella había reservado su sugerencia hasta que sintiera que era el momento adecuado. Cualquiera que haya sido el caso, ahora todo el mundo está involucrado y ayuda a llenar más hojas con nuevas palabras o frases que describen al cliente: “actuarios” y “directivos de compañías de seguros”. En este punto, el CEO preguntó algo que casi siempre surge: “¿Realmente podemos tener una definición de 10 o 15 palabras que se adecue a nuestro negocio? Tenemos muchas clases de clientes y muchas clases de productos y servicios”. Mi contestación siempre es la misma: “Le apuesto a que sí podemos. Y en los próximos minutos crearemos una definición sencilla, concisa y clara que describa de manera significativa y exacta al cliente esencial de la compañía”. Aunque tengo confianza, sé que persisten las dudas en la reunión, pero seguimos. Cuando parece que hemos agotado todas las opciones, tomo un plumón marcador de color diferente al que he utilizado para escribir las palabras y encerrarlas en círculos a ellas o a las frases que le gustan al grupo. (Sus miembros han indicado su preferencia alzando la mano cuando yo señalo una palabra o frase que les gusta). Eliminamos una gran cantidad de palabras que se presentan. En este punto les explico que no estamos buscando la “lista de la lavandería” de clientes, sino dos o tres palabras que
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describan de manera exacta al cliente esencial. Casi de manera mágica, palabras obvias y ordinarias como corredores, agentes y actuarios ya no son aceptables para el grupo. Ahora navegan en medio de palabras y frases que son más incluyentes para definir a sus clientes, tales como practicantes de seguros, autoridades en seguros y especialistas en seguros. Algunas son buenas, otras son pésimas, pero escribo todas. Alguien en la parte de atrás del salón grita “¡profesionales del seguro!”. Explica por qué le gusta tanto este término: “Cada uno quiere sentirse como un profesional, y no es una palabra arrogante como ‘experto’ o ‘autoridad’”. El gerente de ventas replica sobre el tema y agrega rápidamente que “estos términos describen a todos los de la industria, desde el experimentado hasta el principiante que siente que va por buen camino para convertirse en profesional”. Se produce un consenso general en el salón: estas dos palabras captan el sentimiento que quieren evocar los practicantes actuales en seguros: que realmente son “profesionales”, no unos simples vendedores y asistentes. Más adelante surgirán nuevas aportaciones sobre este asunto. Es el momento de subrayar que, a pesar de que estas dos palabras son correctas, no son suficientes para describir al cliente esencial. Simplemente estamos en el inicio para entender quién es. Debemos continuar y describir de una manera explícita y expresiva lo que necesita, desea, busca, quiere o exige un “profesional de los seguros” de una empresa como la de mis clientes. En este punto, la pregunta que siempre se plantea es: “¿Estamos definiendo nuestro objetivo de cliente actual o al cliente potencial que queremos?” Yo les respondo: “Queremos definir al cliente que tenemos en estos momentos, así como al que queremos captar en el corto plazo, digamos, en los próximos años. Queremos una definición que incluya a todos, que sea ambiciosa, pero a la vez alcanzable”. Ahora trato de acicatear un poco, pidiéndole a cada participante que visualice a su cliente más valioso, que elabore una imagen mental de cómo
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este cliente utiliza y se beneficia de los datos, la información y de las herramientas de aprendizaje de la compañía. Esta petición levanta una profunda discusión sobre la evolución del cliente de la compañía. Aprendo que la imagen venerada del antiguo vendedor de seguros ambulante ya no es válida. Algunos de nosotros lo recordamos como la persona (sí, siempre era un hombre, en aquella época), que llegaba a la puerta de un prospecto inmediatamente después de que un niño le recordaba a los padres con una voz grave y solemne, que “nadie vive para siempre”. Para mi asombro, descubrí que este buen hombre, no tan brillante, había dado paso a una nueva generación de “profesionales de los seguros”. El término que surgió durante la sesión tiene un significado real. Este nuevo profesional es un experto financiero bien educado que debe conocer todos los antecedentes financieros del cliente, ofrecerle las soluciones adecuadas y explicarle complicados productos financieros. Encuentro que todo lo que se relaciona con esta persona está cambiando (regulación de impuestos, longevidad de las personas, y opciones para acumular riqueza) y que estos cambios están creando una sed insaciable por datos, información, noticias y educación. Estimulado por esta conversación, el grupo comienza a generar palabras frescas y descriptivas del cliente de la compañía. Como de costumbre, le tengo que recordar al grupo que su QUIÉN debe ser verdadero, no imaginario, y que tenemos que llegar a las 10 o 15 palabras claves. Comienzo a escribir en las hojas limpias, moviéndome entre las palabras que ya se dijeron y quedaron escritas, y las nuevas ideas comienzan que surgirán de todos los miembros del grupo. Todo el mundo se involucra. Tenemos un gran momento. Alguien sugiere de manera inteligente que utilicemos el término profesional de las finanzas en lugar de profesional de los seguros porque así es como estos profesionales quieren ser reconocidos. El grupo acepta unánimemente. Pronto completaremos la tarea de transformar las palabras en frases que describirán cómo cada cliente utiliza, confía o se beneficia de los productos y servicios de la compañía: un profesional de las finanzas
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que comercializa productos y servicios relacionados con los seguros, y un profesional financiero que ofrece consejo de experto a sus clientes sobre asuntos de seguros. Finalmente, trabajamos juntos para diseñar una oración más concreta que produce sonrisas por todo el salón. Desciframos el código 90 minutos después de que comenzamos el programa. En este momento, todas las dudas se han disipado. Nuestra concreta definición final, notable por su claridad (más importante que el total de las palabras), define el perfil del cliente y del cliente potencial para todos los productos y servicios de la firma. Ya tenemos identificado al cliente esencial que puede guiar a los otros componentes de la estrategia de crecimiento: QUIÉN: un profesional de las finanzas que ofrece consejos y soluciones a clientes que quieren o necesitan estar mejor informados con respecto a los seguros. Con orgullo, el grupo lee y vuelve a leer la definición, comentando cada una de las palabras. Algunos sugieren una palabra alternativa por aquí o por allá, pero las propuestas son rechazadas por el grupo que acepta la expresión inicial. A sus miembros les encanta lo de un profesional de las finanzas porque capta la aspiración del cliente. Están de acuerdo que este profesional ofrece, en lugar de entregar o vender. Coinciden en que el producto o servicio que esta persona ofrece es consejo y soluciones, y que la frase informados con respecto a los seguros es comprensiva e incluyente. La definición del QUIÉN es un logro extraordinario para la compañía por muchas y fundamentales razones. Primera y más importante, cada miembro del equipo gerencial ha contribuido a su creación y está convencido de que es correcta. Alcanzaron un consenso total. En segundo lugar, todos los integrantes de la compañía utilizarán la misma definición de cliente, y de aquí en adelante no habrá variantes, vaguedad o confusión. Finalmente, esta definición simple, clara y concreta
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se convierte en el primer paso de la elaboración de la estrategia de crecimiento de la firma. Todos se felicitan, y nosotros nos ponemos de pie para estirar las piernas. Les doy un breve descanso y le pido a cada uno que regrese listo para trabajar con la misma disposición a colaborar en el componente más importante del Proceso para Descubrir el Crecimiento: el QUÉ, esto es, la oferta poco común que puede poseer e impulsar.
Cómo encontrar a su QUIÉN Espero que lo haya convencido del poder de definir a su cliente y la importancia de esta definición para generar crecimiento. Quizá ahora esté ansioso por descubrir su propio cliente esencial de su negocio. Para ayudarlo en esta tarea, he desarrollado un procedimiento paso a paso para crear su definición del QUIÉN. Lo he escrito bajo el supuesto de que usted es la única persona en el salón. ¿Por qué? Si usted es el jefe de una división o de una marca de una compañía mediana o grande, usted debe ser el que encabezará el esfuerzo. O si es un emprendedor con un staff pequeño, o que no tiene staff, estará sólo en el salón (o quizá sienta que está solo). 1. Comience revisando rápidamente la parte 1 para refrescar su memoria. Haga una nota en su mente, elabore un archivo en su computadora o señale las frases y párrafos que le hayan parecido particularmente interesantes. Enliste las preguntas que tenga. Quizá las conteste en las etapas siguientes o en las preguntas frecuentes, al final de cada parte del libro. 2. Esto es realmente importante: no empiece a elaborar un borrador de la descripción de su cliente esencial de inmediato. En lugar de ello, haga una lista de todos los clientes que le vengan a la mente, no sólo sus favoritos, y ciertamente no aquellos que desea tener, puede tener u quizá nunca tenga. Asegúrese de incluir a los clientes importantes que por el momento sólo pertenecen exclusivamente a sus competidores mayores,
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ya que ellos podrían ser sus mejores objetivos. Haga una lista de los clientes que comparte con los competidores, ya que al contemplar a más prospectos, los negocios pueden ser más fáciles de lo que usted piensa. Estudie suficiente tiempo su lista y esfuércese por generar más opciones. 3. Elabore un retrato mental de los clientes más valiosos y mantenga a esta persona virtual de manera muy clara en su mente. Agregue esos clientes potenciales que son bastante similares a sus actuales clientes más importantes. 4. Guarde su lista por unas cuantas horas o por un par de días mientras busca algunas ideas suplementarias de personas que conocen su negocio. Entre ellas puede incluir a sus colegas si trabaja en colaboración con ellos, o algunos empleados, vendedores, consejeros o amigos, si trabaja solo. La fresca perspectiva que obtendrá al escuchar otras opiniones le ayudará a incluir más clientes y clientes potenciales en su lista. 5. Encierre cuidadosamente en un círculo esos objetivos que mejor representen a sus clientes actuales y a los potenciales que le gustaría reclutar en los próximos años. Sea realista, pero también ambicioso. 6. Enfóquese en sus objetivos prioritarios. Usted no trata de elaborar una gran lista de lavandería, sino que intenta definir a un individuo que es o se convertirá en su cliente esencial. Descríbalo con dos palabras que sean frescas. Evite las formas comunes o genéricas de caracterizar a esa persona. Decídase por una descripción breve que le agrade. Al principio no será concreta. Poco a poco se redefinirá durante el proceso del QUIÉN o quizá en el del QUÉ. 7. Éste es el momento de definir en términos que trasciendan lo demográfico: describa lo que esta persona necesita, desea, prefiere, busca, quiere o demanda. No incluya sólo los productos o servicios que usted vende. Utilice palabras claras, simples, que expresen lo que un individuo necesite en el contexto de sus productos y servicios. Debe crear palabras concretas y frescas. Continúe reduciendo la definición mediante la revisión de las palabras que no son esenciales, útiles o con propósito. Usted no quiere más de 10 o 15 palabras muy descriptivas que capturen a su cliente esencial.
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8. Antes de continuar, mire detenidamente las definiciones del QUIÉN que aparecen a continuación. Estas son compañías de varios tipos y tamaños, entre ellas B2B, de tecnología de punta, minoristas, sin fines de lucro y de productos de consumo. Por favor, no las copie. Considérelas sólo como un modelo porque son específicas para cada negocio, como debe ser el suyo. No le doy definiciones de marcas y compañías que han sido clientes de mi agencia porque son confidenciales. Sin embargo, le ofrezco definiciones del QUIÉN que han sido creadas por mis clientes, sin los nombres de sus firmas o con algunas modificaciones para mantener la confidencialidad. Por favor, observe que cada definición describe al cliente como una persona, y no como un grupo. Utilice las siguientes definiciones del QUIÉN para generar ideas e inspirarlo a crear definiciones cortas, exactas y significativas de los clientes esenciales de su propio negocio.
Definiciones de clientes esenciales: QUIÉN Una cadena nacional de periódicos en los suburbios QUIÉN: Una familia activa que es propietaria de una casa en un suburbio que se preocupa por mejorar su calidad de información y aprendizaje sobre productos y servicios locales que satisfagan sus necesidades y deseos. Una tienda minorista de artículos de golf en la Costa Oeste QUIÉN: Un opulento y ávido jugador de golf que de manera constante busca una mejor experiencia en ese deporte. Un proveedor global de tecnología QUIÉN: Una empresa global que trata de encontrar una firma experta proveedora de tecnología que entienda su negocio. Una orquesta sinfónica reconocida QUIÉN: Un cliente frecuente de conciertos de música clásica que busca una experiencia musical más apasionante.
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Una joyería exclusiva QUIÉN: Un próspero hombre o mujer que buscan status y que desean estar a la moda. Un centro para ejercitarse QUIÉN: Un hombre o mujer adultos que pueden permitirse una excepcional experiencia de entrenamiento personal. Una prominente empresa de administración de bienes QUIÉN: Un probable cliente con activos mayores a 15 millones de dólares para invertir y con un intenso deseo de recibir una atención y servicios especiales. Un exclusivo salón de bronceado QUIÉN: Una mujer soltera consciente de su imagen, que quiere verse y sentirse mejor con una menor inversión de tiempo y dinero. Una agencia de marketing de deportes y entretenimiento QUIÉN: Un comerciante con un gran presupuesto que demanda programas de patrocinio orientado a resultados. Un editor de información en la industria de los seguros, noticias y otro tipo de información QUIÉN: Un profesional de las finanzas que ofrece consejo y soluciones a clientes que quieren o necesitan estar mejor informados sobre los seguros. Una organización social de servicios no lucrativa QUIÉN: Un individuo, familia o comunidad a la que no se le ha atendido correctamente en términos de necesidades humanas y falta de recursos.
Examine por última vez la definición de su QUIÉN. Asegúrese de que cada palabra tenga significado y sea necesaria. Corrija para ser más breve, para lograr mejor contenido y claridad. Pregúntese: ¿Es lo más simple e inteligente
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que puedo hacer? Y después, hágase la pregunta más importante de todas: ¿Puedo hacer crecer mi negocio si capto y mantengo a este cliente esencial? Si su respuesta es un definitivo sí, usted ha creado de manera exitosa el primer y más importante componente del Proceso para Crear Crecimiento. ¡Felicidades!
Preguntas frecuentes de la Ventaja Interna: Quién Si todavía tiene dudas, revise las siguientes preguntas frecuentes. Probablemente sus respuestas las va a encontrar aquí. P: ¿Cuáles son los “ingredientes” básicos del QUIÉN? R: El primer “ingrediente” es una frase breve que describe a su cliente más valioso, una persona, de manera clara, vívida y precisa. Aquí hay unos excelentes ejemplos de algunas de mis consultorías: un cliente frecuente de música clásica; un poderoso comerciante con gran presupuesto; una mujer soltera consciente de su imagen; una familia activa propietaria de una casa en un suburbio; una empresa global de negocios; un probable cliente con activos mayores a 15 millones de dólares para invertir. Cuando lee alguna de estas respuestas, le viene a la mente un colorido retrato de la persona; en realidad, puede visualizarla. Todas las definiciones del QUIÉN deben iniciarse de esta manera. El siguiente ingrediente de esta definición de 10 a 15 palabras describe de manera explícita y expresiva lo que su cliente esencial necesita, desea, prefiere, busca o demanda de una firma como la suya. Ejemplos: una mejor experiencia al jugar golf; consejo experto de un proveedor de tecnología; una experiencia de entrenamiento personal sensacional; atención y servicios especiales. Por supuesto, el ingrediente restante es la palabra que conecta el primer ingrediente con el segundo. Estas palabras deben diseñarse cuidadosamente, pues deben ser lógicas, específicas y creativas. Esta conexión de palabras y frases puede localizarse en cualquier parte de la definición, tanto como la mejoren, no sólo por ampliarla. Ejemplos: golfista ávido que constantemente busca; un proveedor
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de tecnología que entiende su negocio; que quiere y pude permitirse; soluciones a clientes que quieren o desean. A medida que trabaja en el proceso, tenga en mente que no es un proceso sencillo como pedir dos tazas de azúcar, un chorrito de leche o una pizca de sal. Éste es un proceso creativo: usted está describiendo a una persona (cliente) de forma exacta, articulada y creativa. Está trabajando con un retrato de sus clientes esenciales. P: Ha dicho que una definición de 10 a 15 palabras es la cantidad correcta para el QUIÉN y los otros elementos del Proceso para Descubrir el Crecimiento. ¿Cuántas palabras serían demasiadas? R: Un experto en publicidad exterior tiene un buen consejo sobre este asunto: un anuncio con cerca de seis, son muchas. Es una advertencia que muchas agencias y anunciantes descartan bajo su propio riesgo. Trate de elaborar su definición con menos de 10 palabras y utilice la regla de “exteriores” cuando escriba más de 15. P: Todavía no tengo una idea clara de que mi QUIÉN pueda ser descrito tanto con mi cliente actual y el potencial en mente. ¿Me puede decir por qué y, además, qué puedo hacer? R: Su pregunta desafía a muchos lectores y clientes. Primero, debe darse cuenta de que crecimiento sin retención de clientes es contraproducente. Por ello, la identificación de su cliente esencial debe enfocarse primero, y de manera fundamental, en sus clientes actuales. Después debe hacer crecer su empresa, o no hubiera comprado este libro. Por lo tanto, la definición de su cliente esencial debe ser congruente con las necesidades y aspiraciones de sus clientes potenciales. Lo anterior puede o no requerir algunas referencias a sus clientes potenciales. Revise nuevamente la definición del QUIÉN de la exclusiva joyería en donde se describe al cliente esencial como un próspero hombre o mujer. Como leerá un poco más adelante, este vendedor minorista se enfocó primero en vender relojes caros para hombre, así que su QUIÉN necesitaba una referencia específica a “hombre o mujer”. Contrástelo con el QUIÉN de la exclusiva cadena de salones de bronceado, cuyos
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La VENTAJA interna clientes y clientes potenciales son predominantemente mujeres: una mujer soltera consciente de su imagen. Su QUIÉN debe ser tanto exacto como ambicioso, y puede gozar de ambas características con un poco de trabajo y mucha condición artística.
P: ¿Qué significa cuando dice “particularmente atraído por” como en su “cliente esencial es atraído particularmente por sus ofrecimientos de productos o servicios”? R: “Particularmente atraído por” significa que hay algo en su compañía que atrae la atención del cliente hacia su firma: su forma de trabajar, servicio excepcional, tecnología amigable, política de devoluciones sin límite, diseño del producto, un dueño o gerente que hace sentir al cliente bienvenido, etcétera. Todos sentimos afinidad hacia ciertos vendedores, tiendas, marcas, servicios, fabricantes o contratistas en particular, lo que provoca que nos convirtamos en clientes leales. Esta afinidad nos mantendrá fieles a la compañía hasta que deje de satisfacernos o hasta que encontremos una oferta poco común que nos motive a cambiar nuestra lealtad. Por eso las empresas deben mantenerse al ritmo de las aspiraciones de los clientes, y no sólo de las tendencias de la industria, ya que esas tendencias no serán tal cuando usted se sume a ellas. Vamos a platicar en la parte 2 sobre la muy mala idea de utilizar al precio como “pegamento” para retener al cliente, pero no podemos dejar pasar este momento sin advertirle que “el precio bajo o el más bajo” es la oferta del negocio a la que menos se adhieren. Ahora estamos listos para movernos al tema más importante de su oferta de negocio: su QUÉ. Hasta este momento se siente muy confiado hacia dónde vamos. Sabe que las empresas grandes o pequeñas se han beneficiado de definir detalladamente a su QUIÉN, a su cliente esencial. Pero hay más que aprender sobre el crecimiento de su negocio. En la parte 2 echaremos un vistazo más detallado a su negocio y lo que le ofrece a sus clientes. Develaremos la forma en que la oferta correcta puede convertirse en su Ventaja Interna.
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Capítulo 4
¿Realmente en qué negocio se encuentra?
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hora que ya puede identificar y definir al cliente que puede poner en movimiento el crecimiento que necesita, es tiempo de cambiar al supuesto más importante de su negocio:
¿En que negocio se encuentra? No es de sorprenderse que muchos administradores, así como dueños de negocios pequeños o grandes, cuando se les pide que describan su negocio, tienden a enfocarse en el producto o en el servicio que ofrecen: “Hacemos motores para aviones”. “Mi división vende software para la industria del juego”. “Acabo de comprar una franquicia y vendo helados”. “Somos una de las firmas más grandes de contabilidad del Noreste”. “Fabrico y vendo una amplia línea de accesorios de metal”. “Opero una cadena de restaurantes familiares”. Esa clase de respuestas son suficientemente naturales, pero no son la respuesta correcta para esta profunda e importante pregunta. Aquí está la razón: 59
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sólo describen la estrecha transacción entre su negocio y sus clientes, y ciertamente no es el “negocio en el que está”. Considerar al negocio como una simple transacción comercial es limitado, reducido y autodestructivo. No le permite considerar y actuar sobre el rol tan importante de la conexión emocional del cliente con su negocio. Esa conexión es crítica para su supervivencia y crecimiento, crítica para mantener la lealtad de sus clientes y crítica para atraer a nuevos prospectos. Si le pidieran que describiera en qué negocio está L'Oréal, quizá respondería que en el de los cosméticos y el cuidado del cabello, que vende de todo, desde la mascarilla Maybelline Great Lash, el perfume Lancome ParísTrésor, hasta el shampoo Garnier Fructis. Pero esa definición carece de sentido, no permite comprender en dónde se encuentra el crecimiento futuro y las mayores ganancias. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Para hacer crecer su negocio, debe entender completamente lo que le ofrece a sus clientes en términos de una experiencia más amplia de lo que le entrega, no sólo la transacción entre usted y el consumidor.
L'Oréal, un cliente con el que trabajé por muchos años, es un exitoso vendedor global porque cada una de sus compañías se enfoca en la importancia de la conexión emocional con los clientes. La empresa comprende que está en el negocio de ayudar a las mujeres a verse y sentirse hermosas. Esta filosofía del negocio, establecida por los fundadores de la compañía, y apoyada por los directivos que les sucedieron, es el centro de la prosperidad de la compañía. Los altos directivos de L'Oréal se aseguran de manera personal que cada una de las marcas de la compañía ofrezca ese beneficio importante y esa poderosa promesa a sus clientes objetivo. La formulación de los productos que elabora la compañía, la imagen de la marca que representa y el marketing que se crea, tienen el objetivo de comunicar el mensaje y utilizarlo para establecer y mantener una conexión emocional con las mujeres que son sus clientes.
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Por ejemplo, con Lancome París-Trésor, lo chic de “París” está en el nombre del producto para inspirar la confianza del cliente; una modelo famosa aparece en los anuncios para conectarse con las aspiraciones de las compradoras, y en el punto de compra se encuentra un enorme cartel con una modelo como le gustaría ser a la clienta. El perfume se presenta en un elegante contenedor esculpido en vidrio, mientras que una promesa implícita de verse y sentirse hermosa se encuentra en todos los anuncios del producto. Estos elementos entrelazados emocionalmente se combinan perfectamente para retener a los clientes actuales y atraer nuevos prospectos. Claramente existe una profunda diferencia entre “vender perfumes” y “ayudarle a las mujeres a sentirse y verse hermosas”. Es una diferencia a la que los clientes responden; una diferencia que informa sobre cada decisión, sobre cada acción de L'Oreal. En el mismo estilo, note la diferencia entre una tienda de productos de golf que “vende palos y ropa de golf” a una que “le permita a los jugadores alcanzar su ambición personal en el campo de golf”. ¿A quién le compraría? Cuando compra hardware para comunicaciones y software para su compañía, ¿con qué empresa le gustaría hacer negocios: con una que “vende productos de tecnología” o con una que “le asegure al cliente que obtendrá eficiencia operativa y valiosa inteligencia de los productos que fabrica?” En su vida personal, si tuviera que elegir entre un gimnasio en un lado de la calle que ofrece “entrenadores expertos”, y uno de enfrente que promete a sus clientes “progreso constante en su salud y bienestar”, ¿cuál elegiría? En cualquier caso, el negocio que ofrezca a los posibles clientes beneficios significativos y una experiencia emocional más allá de la simple transacción, prevalecerá por encima de su competencia. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Pensar en un negocio tan sólo como una simple transacción es reducido, limitado y autodestructivo.
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¿Cuál es la lección? Para que su negocio crezca, necesita entender completamente lo que les ofrece a sus clientes en términos de una amplia experiencia, no la reducida transacción entre usted y ellos.
Su oferta poco común: QUÉ En el lenguaje del Proceso para descubrir el crecimiento, su oferta se convierte en el QUÉ, que representa ambos aspectos: el beneficio tangible de su producto o servicio, y la experiencia emocional que le ofrece al cliente. La oferta de su empresa debe formularse como una gran experiencia positiva para el cliente, por lo que, como en los ejemplos mencionados, debe incorporarse a cada aspecto de esa experiencia del consumidor. Si enfoca su negocio en este sentido, identificará la oferta poco común que puede lanzar y que lo ayudará a crecer. Una vez revelada esa oferta poco común, se convierte en su Ventaja Interna, como verá posteriormente en mi proceso cuando deberá llevar a cabo una serie de acciones imaginativas para convertirse en alguien muy conocido por sus ofertas. Pero tomemos un minuto para revisar la manera en que el QUÉ interactúa con el QUIÉN, con el CÓMO y con el ¡HÁGALO SUYO! en el Proceso para Descubrir el Crecimiento. QUIÉN + QUÉ + CÓMO + ¡HÁGALO SUYO! = VENTAJA INTERNA QUIÉN es el cliente esencial más propenso a consumir su producto o servicio en la cantidad necesaria para que su negocio obtenga una óptima ganancia. QUÉ es la oferta poco común que su negocio va a poseer y a impulsar. CÓMO es la estrategia persuasiva que va a convencer a su cliente esencial de que compre su oferta poco común en lugar de las ofertas de la competencia. ¡HÁGALO SUYO! son las series de acciones imaginativas que van a celebrar su oferta poco común y que serán muy conocidas por su cliente esencial.
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Su QUÉ, su oferta poco común, define la existencia en su negocio de un activo que usted puede poseer e impulsar. Ésa es la razón por la cual el QUÉ es el componente más importante del Proceso para Descubrir el Crecimiento. Se debe enfocar en los beneficios al cliente y en los atractivos emocionales que le dan a su negocio una Ventaja Interna. Es la parte central de su estrategia de crecimiento. ¿Por qué lo llamo una oferta poco común? Hago mucho hincapié en el adjetivo poco común porque es de vital importancia que su cliente “experimente” esa oferta, ya sea como algo poco ordinario o único. Una oferta común es cualquier producto o servicio que cualquiera puede brindar, lo cual no le da ninguna ventaja sobre sus competidores, ningún espacio para crear la clase de beneficios significativos y experiencias emocionales que el cliente desea. Tan sólo abrir otro local de hamburguesas, uno que no tenga esa oferta poco común, para competir con Burguer King o McDonald’s es una receta para el desastre. ¿Qué puede atraer a una persona para que pruebe otro nuevo restaurante de hamburguesas, especialmente uno que no es conocido, que no ofrece nada especial y que está localizado frente a una prestigiosa cadena de hamburguesas? Probablemente nada, y ésa es la razón por cual un nuevo local que vende hamburguesas pueda fracasar. Sí, hay una manera de hacer que la experiencia de comer hamburguesas sea algo poco común, lo que permitirá que el nuevo lugar compita con o, incluso, supere a las firmas ya establecidas. En casi todos los pueblos o ciudades existe por lo menos un negocio de hamburguesas que obtiene increíbles resultados a pesar de los gigantes porque capitaliza una oferta poco común, que contiene los dos aspectos que ya mencionamos: un beneficio tangible y uno emocional para el consumidor. Si alguna vez ha estado en Roaring Fork, en Scottsdale, Arizona, sabe perfectamente a lo que me refiero. Este fantástico comedor y salón tiene la “Big-Ass Burguer”, una hamburguesa gigante de 12 onzas, repleta de chile verde y tocino, así como otros ingredientes favoritos del estadounidense del Oeste.
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Roaring Fork saca provecho de su Ventaja Interna porque tiene una marca poco común que es divertida para los de esa región, una decoración poco común, productos poco comunes como su sorprendente y gigantesca hamburguesa llena de ingredientes originales del suroeste, y un chef poco común con una personalidad cálida y extrovertida. Si estas ofertas poco comunes lo intrigan, le provocan hambre y la hamburguesa que se va a comer en el almuerzo no lo satisface plenamente, Roaring Fork debería ser su primera parada la próxima vez que viaje a Arizona. Ahora que ya sabe que no quiere una oferta común, estará pensando que necesita una poco común. ¡No es el caso!. Una oferta única carece de credibilidad en este mundo cínico en el que vivimos. Y algo que es único puede sonar tan raro que quizá sea calificado como algo irrealizable o que no se puede otorgar. Pero incluso una oferta única no perdura porque puede caerse en cualquier momento en un punto de precio más bajo o de repente se puede volver obsoleto por la tecnología. En su lugar, lo que usted quiere es una oferta que sea alcanzable, resistente y localizada en ese “dulce lugar” que está entre lo común y lo único; y ése es el altamente competitivo lugar que yo llamo poco común. Considere una raqueta de tenis común; tiene cuerdas de arriba hacia abajo y de lado a lado. Pero los que practican tenis en forma recreativa, así como los profesionales, ganan de manera permanente al encontrar “ese dulce lugar” de la raqueta. A medida que avance el texto continuaremos explorando el simple pero profundo concepto de poco común porque encontrar el punto adecuado para su negocio, lo ayudará a descubrir y a explotar su Ventaja Interna.
Usted ya posee una oferta poco común Escondido en cualquier negocio, incluido el suyo, está una oferta poco común esperando que la encuentren y la conviertan en una Ventaja Interna por medio de una estrategia persuasiva y una serie de acciones imaginativas. En primer lugar, parecería que no existe esa oferta poco común.
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¡Créame, sí existe! Sólo necesita saber cómo y en dónde buscar. Su oferta poco común se convertirá en el componente esencial de su estrategia de crecimiento. T.G. I. Friday's, otro famoso cliente con el que trabajé en Publicis, es un buen ejemplo de lo que quiero decir. La empresa, una franquicia internacional, fue pionera en el negocio de restaurantes temáticos con el que ahora estamos tan familiarizados. Fueron desarrollados para ofrecerle a los clientes una “experiencia” a la hora de comer, no sólo un lugar para hacerlo. Ahora existen restaurantes temáticos en cada categoría, desde cortes de carne, italianos o asiáticos, y en la mayoría de ciudades del mundo. El éxito de Friday's desde el primer momento es legendario. Pero al paso del tiempo, su oferta, única en un principio, fue copiada por muchos competidores agresivos como Applebee's y Chilis. Cada uno de esos nuevos competidores ofrecía un cambio en el giro temático y en su propio y seductor beneficio tangible. Applebee's ofrecía una ambiente más contemporáneo y Chilis, el sabor de la cocina sureña. Friday's sufrió. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Escondido en cualquier negocio, incluido el suyo, está una oferta poco común esperando que la encuentren y la conviertan en una Ventaja Interna por medio de una estrategia persuasiva y una serie de acciones imaginativas.
Cuando los directivos de esta madura cadena de restaurantes nos pidieron que les ayudáramos a revigorizar su negocio, iniciamos las conversaciones con ellos sobre las diferencias en las alternativas estratégicas que Friday's podía explotar para mantener e incrementar su base de clientes. Tomamos en consideración su colorida decoración, sus porciones abundantes, su bar divertido y sus atractivos precios especiales. Todas ellas, grandes cuestiones. Pero la competencia ya presumía de esos mismos atributos. Necesitábamos un beneficio emocional que sólo Friday's pudiera poseer. Finalmente, lo descubrimos.
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La oferta poco común de Friday's, su QUÉ, estaba dentro del negocio, mirándonos directamente a la cara. Estaba escondido en el mismo nombre de Friday's: ir a Friday's cualquier día de la semana te hace sentir como si fuera el mejor día de la semana: viernes. Para muchos de nosotros, el viernes representa el término de otra semana de labores y el comienzo de nuestro tiempo personal, uno para disfrutar de la vida y de las recompensas de nuestro trabajo. Celebrar los viernes se ha convertido en una tradición en Estados Unidos y en muchas partes del mundo, y la frase, “(Thank Good It's Friday! por sus siglas en inglés). TGIF ¡gracias a dios es viernes!, es aclamado por los trabajadores en cualquier país cuando entran a los bares y restaurantes para iniciar el fin de semana. Con TGIF como su marca, podía invitar a sus clientes a tener su experiencia para celebrar en cualquier día de la semana ya que, dentro de sus restaurantes, todos los días son TGIF. En otras palabras, su mismo nombre, a diferencia de cualquiera de los competidores, invita los clientes a entrar a su Friday’s más cercano para experimentar la diversión y la emoción de una fiesta de fin de semana. Y realmente encontrará una atmósfera de fiesta dentro de cada restaurante. Cantineros sonrientes que hacen sonar alegres campanas y meseras que salen de la cocina con platos y más platos de comida calientita. La ruidosa clientela ama lo que acontece en Friday's. Las mesas siempre están llenas de grandes porciones de papas, hamburguesas y otras órdenes que piden las familias, amigos y compañeros de trabajo. Mantiene esta oferta poco común hasta este momento y continua sacándole provecho. En la puerta de entrada de los nuevos restaurantes se despliega un gran cartel que dice: AQUÍ SIEMPRE ES VIERNES No necesito decir que esta valiosa oferta poco común se refleja de manera temática en la imagen pública de la compañía. Todo lo que hace, ofrece o dice la empresa se construye alrededor de esa oferta poco común que transmite la conexión emocional que los clientes quieren y esperan. Anuncios, comerciales en televisión y la decoración de los restaurantes, lo reflejan.
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Visite el sitio en Internet (www.tgifridays.com) y se dará una idea de lo que quiero decir. Artículos tan pequeños como las tarjetas de regalo contienen imágenes de la celebración de una fiesta a la que nos gustaría integrarnos. Los empaques de la comida que venden los restaurantes son para hacer una fiesta: nugget de pollo y aderezo. Hacia donde mire, se refuerza la oferta y la invitación para unirse a la fiesta: “Cada uno tiene derecho a más viernes”. Y, ¿no es la verdad? Friday's tuvo éxito cuando intentó transformar su experiencia completa en una realidad ¡“poco común”! En Friday's, prácticamente en cada punto de contacto con el cliente se le informa de la oferta, y la administración realmente lo ha convertido en su Ventaja Interna. Este poderoso activo del negocio, en combinación con recientes innovaciones en el menú, le ha permitido a la compañía mantener su significativa porción de mercado de la comida casual en Estados Unidos, en medio de una feroz competencia, y expandir sus operaciones por todo el planeta. Para mayo de 2007, la firma tenía 884 restaurantes en 47 estados y 55 países, de acuerdo con información de su sitio en internet.
Despilfarro de una oferta poco común Muchas compañías piensan que pueden parchar los defectos de sus ofertas por medio de un marketing dinámico. Se equivocan. Los coloridos anuncios de las campañas y slogans ingeniosos no son substitutos de lo esencial. Para tener éxito duradero, debe tener una oferta poco común honesta y significativa, algo como lo que hizo T.G.I. Friday’s, que convirtió su producto o servicio en parte integral de la experiencia del consumidor. En alguna ocasión un cliente me pidió que “inventara” una oferta poco común. Siempre me negué porque el esfuerzo seguramente iba a fracasar, y obviamente, no es ético. Claro, usted puede engañar a los clientes por un tiempo, pero como decía mi papá, “ninguna cantidad de publicidad puede maquillar un producto miserable”. Pero, ¿qué tal si usted cuenta con una gran producto y una gran marca, pero un serio defecto en su oferta poco común, uno que es tan serio que no lo deja crecer, o peor aún, que amenaza su existencia?
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Alfa Romeo es una de las marcas de autos más distinguidas. Cuando alguien maneja el clásico modelo Alfa Spider, todos lo reconocen, y por supuesto, a quien va al volante. La herencia de 96 años de Alfa Romeo, con sus estilizados ornamentos italianos, poderoso rugido del motor y distinguido diseño, son elementos familiares para cualquier persona a la que le encante el rendimiento de los autos. ¡Que poderosa oferta poco común! BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Muchas compañías piensan que pueden parchar los defectos de sus ofertas por medio de un marketing dinámico. Se equivocan.
Hace tiempo le asignaron a nuestra oficina de Nueva York la tarea de generar mayores ventas del Alfa Spider y el lanzamiento de un nuevo modelo sedán en Estados Unidos. Estábamos emocionados con la tarea, pero pronto nos enfrentamos a una terrible realidad: Alfa tenía una pésima reputación en confiabilidad y en servicio de mantenimiento en América. Nuestros anuncios, aunque eficaces, no pudieron superar este serio defecto de la oferta de Alfa, un defecto tan severo que la marca finalmente se retiró de este mercado. Dolorosamente, Alfa comprendió que la sola promesa de una oferta poco común conocida y atractiva no es suficiente: Debe ser entregada de una manera congruente en cada punto de contacto con el cliente, particularmente en el área de mantenimiento y servicio. ¿Cuántas veces ha disfrutado de una deliciosa comida en un restaurante, pero soportó un servicio tan malo que nunca más se volvió a parar en ese lugar, y, luego, corrió la voz sobre su terrible experiencia? Ese restaurante tiene mucho más que hacer que reparar su reputación. Debe corregir de forma permanente su defectuoso servicio o sus puertas se van a cerrar definitivamente. Aquí están las buenas noticias del caso de Alfa. Fiat, el actual dueño de Alfa Romeo, reconoció esta realidad. Recientemente, el Financial Times publicó que la compañía está “revisando su red de agencias de autos y ha comenzado a lanzar nuevos modelos”.
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La ambiciosa meta de Fiat en lo que respecta a Alfa es cambiar todo alrededor de la marca, y “prepara un lanzamiento para 2009 en Estados Unidos, donde no se vende el auto desde 1995”. El nuevo enfoque de la compañía en la confiabilidad y el servicio es de importancia crítica para recuperar la envidiable reputación de excelencia que tenía Alfa Romeo. Recuerde: para poseer y sacar ventaja de su oferta poco común, los clientes deben experimentar sus cualidades especiales, todas y cada una de las veces que compran o utilizan sus productos o servicios.
No existe tal cosa como la materia prima Si usted está en el llamado negocio de las materias primas, la sabiduría convencional le dirá que es imposible ofrecerle al cliente algo poco común. La sabiduría convencional está equivocada: incluso el producto o servicio más común puede convertirse en algo especial, atractivo y diferente, si se toma el tiempo y el esfuerzo de identificar su oferta poco común. El esfuerzo de buscarla en un producto o servicio de materias primas bien vale la pena, ya que puede transformar a la compañía que lo elabora. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Recuerde: para poseer y sacar ventaja de su oferta poco común, los clientes deben experimentar sus cualidades especiales, todas y cada una de las veces que compran o utilizan sus productos o servicios.
Una oferta poco común debe mantenerse como tal, celebrando los beneficios que le produce al cliente en cada punto de contacto con él, de tan buena manera como lo hace Friday's. En ese momento es cuando posee su Ventaja Interna y es lo que significa ¡HÁGALO SUYO! A menos de que posea su oferta poco común, se la pueden copiar, rebajada por productos más baratos o rebasado por otros que ofrecen más rentabilidad para el llamado intermediario, como puede ser un broker, un distribuidor, un restaurante o un supermercado, que le vende el producto de manera directa al consumidor.
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Veamos de manera más detenida cómo le afectaron estos asuntos a Perrier, embotelladora de la que quizá sea el agua más famosa del mundo. Perrier es embotellada en Source Perrier, en Vergèze, Francia, desde 1863. Los excepcionales minerales de Perrier provienen, como le gusta decir a la compañía, “de una fuente natural encontrada en lo profundo del manantial”. Burbujas grandes, y muchas, son la oferta poco común de la empresa. No estaría solo si se preguntara por qué los consumidores están dispuestos a pagar altas sumas de dinero por una botella de agua embotellada en Francia, aún en el caso de que adoraran las burbujas grandes. La gente que duda de este fenómeno están equivocados. La agencia que adquirí en Nueva York fue contratada para introducir Perrier en Estados Unidos. La etiqueta de la ahora famosa botella verde fue diseñada por uno de nuestros talentosos diseñadores gráficos. Después de rechazar muchas opciones estrechas de posicionamiento en un nicho y todos los clichés de la industria de las bebidas gaseosas, la agencia y el cliente decidieron capitalizar el creciente interés en América por el cuidado de la salud y el ejercicio. La efervescente frescura natural de Perrier encajaba de menera perfecta con esta moda, así que fue presentada como una alternativa saludable a las bebidas alcohólicas y a los refrescos. Para celebrar la imagen de Perrier como alternativa saludable, la marca fue uno de los primeros patrocinadores del ahora famoso maratón de Nueva York. De repente, pedir Perrier en los restaurantes se volvió algo “chic”. La marca creció de forma enloquecida y se convirtió en éxito nacional, pues se vendieron 300 millones de botellas en 1988. Es difícil mantenerse en lo alto por siempre (en cualquier actividad), aun cuando no suceda una desgracia. Pero a Perrier sí le sucedió una desgracia. El producto fue retirado del mercado por un tiempo prolongado, y los restaurantes y supermercados no tenían “burbujas saludables” que vender a los cientos de clientes que la aclamaban. Casi de manera inmediata, el mercado se inundó de imitaciones. Comenzaron a emerger numerosas marcas desconocidas con burbujas “artificiales”, que dejaban mayores ganancias a los intermediarios (en este caso, el comercio minorista) que lo que Perrier les había ofrecido. De la noche a la mañana, Perrier había sido sustituido en las repisas de todo el país
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con copias de productos similares. Cuando la marca regresó al mercado, había perdido algo de su “chic”, casi todo su espacio de distribución y su influencia. La agencia también perdió la cuenta. Años más tarde, nos asignaron de nuevo esa cuenta. Aunque el presupuesto de publicidad era más modesto, creamos anuncios de televisión innovadores, muy apropiados y celebramos la oferta especial de Perrier: su efervescencia. En un anuncio aparecía una chica exótica con un vestido largo y brillante, hecho de lentejuelas, que de manera mágica se convertían en burbujas que flotaban. Los anuncios eran artísticos, pero ante la disminución del carácter “chic” del producto y de la distribución, la aguja de venta no se movió lo suficiente para satisfacer a nuestro cliente. Intentamos una vez más levantar las ventas de Perrier creando una de las más divertidas campañas de radio que se han escuchado, con la voz de Orson Wells. Wells era tan versátil que representó múltiples caracteres en cada comercial. Como Drácula, después de beber sangre de una víctima, con una música amenazadora de fondo, recitaba: “Sabe bien, pero no es Perrier”. Como Lawrence de Arabia, perdido en el desierto por semanas, finalmente encuentra un pozo con agua fresca. Bebe y pronuncia la misma frase: “Sabe bien, pero no es Perrier”. Los anuncios fueron llamativos, divertidos y muy aclamados, pero las respuestas en ventas fuero insuficientes, y se descontinuó la campaña. Aunque ejecutamos bien, el retiro del producto había invitado a los competidores de cada esquina del país a brincar a esta expandida categoría de las aguas embotelladas. El número de jugadores ya era muy numeroso para cualquier marca que quisiera dominar el sector, entre ellas, la original Perrier. Sin embargo, ésta no es la historia de la desaparición de una gran marca. Por el contrario, Nestlé adquirió Perrier en 1992 y formó Waters SA, que se ha convertido en la marca número uno de agua embotellada, con 60 marcas en su portafolio. Debido al poderoso músculo de marketing que tiene Nestlé, Perrier está prosperando en Estados Unidos y en todo el mundo. Hoy, como siempre, los minerales que se encuentran en cada botella de Perrier son exactamente iguales a los de los manantiales de Vergèze. El agua
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natural burbujeante Perrier y todos sus productos de lima y limón son las bebidas preferidas por las personas que aman las grandes burbujas. Lo anterior es una evidencia persuasiva de que hay mucho dinero por hacer si se cuenta con un producto o servicio con una oferta poco común. Ahora, Perrier está utilizando su oferta poco común para ganarse a una generación entera de clientes que gustan de las “grandes burbujas” en Estados Unidos, con un amplio rango de iniciativas divertidas y creativas. Veremos sus actos imaginativos en la parte 4, cuando hablemos sobre el ¡HÁGALO SUYO!
Más formas de mejorar la materia prima Los fabricantes de las llamadas materias primas pueden mantener a raya a los competidores más agresivos cuando poseen y sacan provecho de su oferta poco común. A continuación les presento un ejemplo convincente. Ingeniería AES, con sede en el Reino Unido, produce precintos comunes de ingeniería para máquinas complejas. De acuerdo con el Financial Times, “AES se ha convertido tanto en consultor como en fabricante”, pues ha tomado la decisión de ofrecer un servicio específico de calidad para cada cliente, incluyendo especificar el tipo de precinto que se necesita, fabricarlos y mantenerlos después de haberlos instalado. Al agregar este valioso componente de servicio a su negocio, la compañía ha podido combatir eficazmente a los fabricantes chinos que utilizan mano de obra barata para vender productos equivalentes a menores precios. Ingeniería AES defendió su posición en el mercado y elevó su negocio de la categoría de “materia prima” al crear y capitalizar su oferta poco común. La creatividad con la que AES enfrentó la amenaza de competidores con precios más bajos, tendrá que ser empleada por las pequeñas tiendas minoristas que operan en las economías subdesarrolladas de todo el mundo, porque Wal-Mart y otros almacenes gigantes tratan de crecer internacionalmente de una manera agresiva. En este momento, India enfrenta este enorme desafío por parte de la tienda minorista más grande del mundo.
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De acuerdo con el Financial Times, Wal-Mart anunció una asociación con la cadena nacional Bharti Enterprises para establecer cientos de tiendas que van a ser operadas bajo la marca Wal-Mart. India había permanecido relativamente libre de toda clase de tiendas minoristas organizadas, hasta ahora, una condición que le ha permitido a millones de pequeños negocios florecer a lo largo del país. ¿Desaparecerán las pequeñas tiendas de la India bajo el violento ataque de Wal-Mart y otros comerciantes gigantes que de seguro le seguirán? ¿Los clientes en la India abandonarán a los propietarios de las pequeñas tiendas por una mayor selección de productos y precios más bajos? Sólo el tiempo lo dirá, pero si lo que ha sucedido en naciones desarrolladas en el mundo es un indicativo, muchas tiendas pequeñas de ese país desaparecerán, mientras que otras deberán buscar profundamente dentro de sus negocios una Ventaja Interna que puedan utilizar para sobrevivir y prosperar. Estos propietarios más inteligentes y creativos descubrirán su potencial escondido, y cambiarán su pequeño tamaño por un gran beneficio al consumidor. Ellos van a identificar una oferta poco común, una especialización que puedan hacer suya. Entre las posibilidades se incluyen la especialización para ofrecer medidas grandes y chicas para zapatos difíciles de encontrar, especialización en los servicios de reparación de alto valor para extender la vida útil de electrodomésticos que se venden en las tiendas y especialización en asesorías de expertos, difíciles de encontrar, en productos de tecnología para oficina que venda el negocio. Sí, la gran oportunidad, y quizá la única, para las pequeñas tiendas de la India concentrar sus esfuerzos en productos o servios especializados u exclusivos para atraer y retener nuevos clientes. Este objetivo lo van a lograr si utilizan su oferta poco común para hacer crecer su negocio, así como para ofrecer al consumidor beneficios que los gigantes no pueden poner a su disposición. Las pequeñas tiendas de la India deben darse cuenta de que usted no tiene que ser más grande o mejor que la competencia: sólo tiene que ser diferente.
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¿Qué es lo poco común en un desarmador? ¿Son comunes los desarmadores, llaves y martillos? No si los venden en Barbara K., una compañía que ha sido capaz de crear una oferta poco común alrededor de esos productos, dirigidos exclusivamente a las mujeres. Hace muchos años, Barbara, una madre soltera con poca experiencia en el sector, lanzó una línea de herramientas vistosas y con diseños ergonómicos exclusivos para las mujeres, quienes, los números crecen rápidamente, son las expertas de “hágalo usted mismo” en sus hogares y departamentos. Barbara K., le ofrece a este segmento femenino bastante medible, el beneficio tangible (de un producto contemporáneo bien diseñado fabricado para encajar de manera confortable en la mano de una mujer, y un beneficio emocional (una manera de estar relajada y obtener autoconfianza en el manejo de implementos tradicionalmente utilizados por hombres). Al capitalizar su proyecto empresarial y centrar sus esfuerzos en su oferta poco común, las herramientas especiales de Barbara son un producto que se vende bastante bien en tiendas especializadas en artículos para el hogar y otras grandes cadenas. También ha publicado dos libros acerca de herramientas para mujeres. Ha tenido éxito en hacer lo poco común, y de manera adicional, infunde su propia personalidad. Ahora tiene una tarea mucho mayor que lanzar unos prometedores productos con una oferta poco común: tiene que hacer crecer su negocio. Mientras que las ofertas poco comunes pueden encontrarse en productos y servicios generales, y explotarlos de manera imaginativa, el reto que enfrenta esta clase de segmento no es menos intimidante que el de los otros negocios: generar ganancias de manera constante para invertirlas en el crecimiento. El futuro crecimiento de Barbara K. puede provenir de numerosas estrategias cuidadosamente planeadas como la diversificación de su línea de productos, la expansión de su distribución o la venta de los derechos de su marca. Cualquiera que sea la estrategia que utilice, Barbara K. debe llevar a cabo un crecimiento rápido y rentable.
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Encontrando lo poco común en el ejercicio Otro negocio que ha encontrado la oferta poco común dentro de un lugar común, es la franquicia de fitness, Curves, que tiene gimnasios por todo el mundo. Esta compañía emprendedora, cliente de Publicis, ha logrado un crecimiento exponencial a pesar de sus instalaciones pequeñas, no caras, dirigidas sólo a mujeres. Los fundadores Gary y Diane Heavin, marido y mujer, abrieron su primer Curves en 1972. Gary conocía la industria del fitness y Diane tenía pasión por el ejercicio y experiencia en marketing. Curves fue un suceso inmediato porque el concepto fue diseñado desde el inicio para eliminar todas las barreras emocionales para sus muy particulares clientes esenciales. Curves no tiene espejos, lockers o clientes varones. Sus rutinas requieren tan sólo 30 minutos; es una manera barata, de sentido común y que respalda a las mujeres que tal vez no están en buena condición, a que disfruten de ella. Curves creó una experiencia poco común mediante la combinación de un programa rápido de fuerza y entrenamiento cardiovascular, con manejo de pesas para mujeres que querían evitar la intimidante experiencia de hacer ejercicio junto con el otro género. Por último, la compañía tiene más de 10 mil locales de Curves y cuatro millones de miembros en todo el mundo. Curves ha convertido un lugar común, en poco común, al ofrecerle a su cliente principal un beneficio tangible: pérdida de peso y bienestar, y un beneficio emocional: “poder de sorprenderse a sí misma”. La oferta poco común de la marca se destaca en todas sus comunicaciones internas y externas. La Ventaja Interna de Curves le ha permitido convertirse en la franquicia de más rápido crecimiento en el mundo.
Las ofertas únicas son singularmente peligrosas Ahora movámonos al otro lado del espectro de las ofertas. Si se van a evitar las ofertas comunes, entonces, desarrollar y poseer una oferta “única” debe ser muy deseado, ¿correcto?
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Disculpe: la verdad es exactamente lo opuesto. Las ofertas únicas son tan difíciles y desafiantes como las comunes, pero por diferentes razones. Las ofertas únicas tienen doble filo: ofrecen un potencial ilimitado pero también suelen convertirse en fracasos rápidos y devastadores. Su vulnerabilidad extrema radica en su “tendencia a perecer”: los competidores observan su éxito y se apresuran a ingresar al mercado copiando el producto o servicio o mejorándolo mediante la innovación tecnología y menores costos más bajos. Ambas son amenazas peligrosas para cualquier oferta y frecuentemente se combinan para aplastar el negocio que se fundamenta en productos únicos. La verdad de este principio se puede apreciar en los terrenos de la alta tecnología, en donde la sensación actual se convierte en el reciclado del mañana. En el área de las computadoras personales, las innovaciones y los éxitos anteriores de compañías como Gateway, Compact, Atari y Commodore fueron aprovechados por competidores con una plataforma más original y con más dinero en los bolsillos. En años recientes, la gente pensó que Yahoo! era muy original hasta que apareció Google. Ahora Yahoo! tiene el reto de este formidable y audaz competidor. Google está volando alto, pues permanentemente realiza inversiones en una serie de productos innovadores como Google Earth, Google Image Search, Google Video, Google Maps y Gmail. Esta estrategia deliberada de lanzar de manera constante nuevos y excitantes productos y servicios está diseñada para mantener a los competidores fuera de balance y en constante estado de alerta. Si puede sostener esta brillante estrategia y mantenerse un nanosegundo o dos adelante de sus competidores, bien podría desafiar a la historia, esto es, conservar su liderazgo y asegurar su status como la compañía más audaz que haya existido. Para mantener la pertenencia de una oferta única de cualquier clase, una firma debe construir una enorme y elevada barrera de costo de entrada, y luego, mantener de manera persistente su liderazgo sobre la competencia. Por lo tanto, transite por este camino si está preparado y con los fondos adecuados. Piense en la inversión en infraestructura de eBay, Amazon.com., WalMart y FedEx. Sólo un equipo de administración implacable y con los bolsillos
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llenos puede permitirse el lujo de invertir continuamente para mantenerse como único. Si es impecable y tiene acceso a un capital ilimitado, ¡bien! De lo contrario, no le apueste siempre a ser único. Muchos productos y servicios únicos que fueron los primeros en venderse, se han encontrado con severos desafíos por parte de imitadores y competidores agresivos de enorme escala y vastos recursos financieros. Hace 30 años, Charles Schwab introdujo un concepto verdaderamente único: servicios de corretaje con descuento. Esta primera alternativa de mercado a los costos fijos, comercio de acciones de alto valor, actualmente compite con muchas opciones en línea y opciones convencionales de ahorro, creado gracias a la gran variedad de avances tecnológicos. Wall Street también se reinventó a sí misma para competir directamente con Schwab cuando empezó a ofrecer múltiples formas para que los clientes compraran en diversos niveles de precio. Aunque Schwab aún es una compañía exitosa, no ha sido capaz de poseer y sacar ventaja totalmente del concepto único que inventó. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Para mantener la pertenencia de una oferta única de cualquier clase, una firma debe construir una enorme y elevada barrera de costo de entrada, y luego, mantener de manera persistente su liderazgo sobre la competencia.
Hoy en día, los competidores en precio que están frente a usted o del otro lado del océano, son un enorme desafío para los negocios que se construyeron con base en un modelo único de costo bajo. Dell, alguna vez una fortaleza impenetrable por su bajo costo que derivaba a sus clientes, está experimentando una erosión marginal debido a los avances globales de la tecnología y una competencia intensa de países emergentes en los cuales a los trabajadores se les paga salarios de miseria. En realidad, desde la perspectiva de muchas personas, esta gran compañía que transformó a la computadora en artículo de primera necesidad, se encuentra afectada por los competidores ambiciosos que encontraron la forma de copiar o mejorar el modelo de bajo costo de Dell. The
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Wall Street Journal lo dice de esta manera: “El comportamiento de compra de las PC ha cambiado en forma dramática… gran parte del crecimiento reciente de la demanda de PC proviene de clientes que han comprado computadoras laptop en tiendas electrónicas minoristas como Circuit City Storees Inc., y Best Buy Co”. El Journal agrega: “Los rivales asiáticos como Lenovo Group Ltd., de China, o Acer Inc., de Taiwán, han ganado terreno en el mercado global y el reciente resurgimiento de Hewlett-Packard Co. le ha permitido rebasar a Dell y convertirse en el mayor vendedor de PC en términos de unidades vendidas, de acuerdo con varias firmas de investigación”. En respuesta a esta mala fortuna de la compañía que fundó, Michael Dell relevó al CEO Kevin Rollins y regresó para hacerse cargo del timón. Su misión es reenergetizar a la compañía y volver a implementar las innovadores estrategias de crecimiento del pasado. ¿Lo podrá lograr? Nadie debe subestimar el liderazgo y las habilidades de este gran líder corporativo, ni tampoco la difícil tarea que enfrenta. H&R Block alguna vez fue la firma líder indiscutible en la declaración de impuestos, muy conocida por su oferta: declaraciones fácilmente accesibles y a bajo precio. En realidad, me aventuraría a decir que “poseían” esa oferta en ese momento. Pero ahora, la posición de H&R Block se ha reducido. Enfrenta una competencia muy severa en varios frentes: otras cadenas que se dedican a la declaración de impuestos, firmas profesionales de contadores, pequeñas empresas locales, productos de internet como TurboTax, muchos ingeniosos sitios en línea, y la misma oficina de recaudación de impuestos, que promueve la declaración vía internet. H&R fracasó en transformar su modelo lo suficientemente rápido ante el veloz cambio de las necesidades de sus leales clientes. En lugar de invertir en su oferta fácil de vender con una serie constante de innovaciones de productos y servicios, avances en tecnología accesibles para los usuarios e iniciativas estratégicas para fortalecer una sólida conexión emocional con personas perplejas, molestas y preocupadas que tienen que declarar sus impuestos, la firma ha invertido en servicios que no guardan relación alguna con ello. Aún peor, sus productos de hipoteca que no se relacionan en nada y sus ofertas de servicios de inversión le han generado múltiples problemas financieros.
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No estoy argumentando en contra de la innovación o de la inversión en nuevos o inusuales productos; después de todo, así es como se progresa en cualquier sociedad económica. A la mayoría de nosotros nos encantaría tener el éxito, reconocimiento y respeto que tienen Charles Schwab, Michael Dell y Henry Bloch. Todos ellos son grandes innovadores que merecen su éxito personal, pero tienen que realizar inversiones excepcionalmente pesadas y riesgosas en sus ofertas únicas en el momento de su introducción. Hoy, sus compañías enfrentan nuevos retos tecnológicos, económicos y globales, y deben reinventar su alguna vez oferta única para permanecer competitivas, ya no digamos únicas. Recuerde que casi todas las ofertas únicas fracasan. Sólo de manera ocasional un libro de cuentos termina cuando Charles Schwab, Michael Dell se convierten en personas extremadamente ricas y exitosas. Ellos pertenecen a la clase de personas que escuchamos en los medios de comunicación, mientras que se pierden en la historia los relatos de cientos de miles de corporaciones que fracasan y de emprendedores que se ven forzados a cerrar sus negocios.
Juicy Juice: ¿Cuál es la oferta poco común? Antes de que gaste energía y arriesgue cantidades enormes de capital tratando de convertir a su negocio en algo único, intente mi enfoque: busque dentro de su negocio la oferta poco común que pueda poseer y sacarle provecho, y para asegurar su vitalidad y resistencia manténgala fresca, contemporánea y relevante. Aquí está exactamente la manera en que lo podemos hacer, que es el caso del crecimiento del Juicy Juice de Nestlé al primer lugar en las bebidas para niños, cuando descubrimos una oferta poco común de la marca que pudimos hacerla suya y sacarle provecho. Recordará de un capítulo previo que a mi agencia le asignaron la tarea de hacer crecer el negocio de Juicy Juice de Nestlé. Los anteriores dueños de la marca habían pensado que su cliente central eran los niños, y habían desarrollado y comercializado una oferta ordinaria para ellos, que consistía en hacerlo divertido. Esa estrategia falló. Cuando tomamos la cuenta supimos que el crecimiento no provendría de los niños, sino de las mamás.
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Las mamás empezaban a preocuparse cada vea más por el azúcar y la basura de “jugo” que consumían los niños. La redefinición del cliente central nos dio la oportunidad de sacar provecho del entonces contenido poco común: jugo 100% natural saludable para sus niños porque no contiene ningún ingrediente adicional. Es sorpresivo y no es fácil de entender en una era de mucho cuidado nutricional, que este factor haya sido pasado por alto y no se haya explotado. También es justo decir, pienso, que Juicy Juice ayudó a crear el reconocimiento siempre creciente del consumidor sobre la nutrición adecuada. Reconocimos que podíamos ofrecer al consumidor central de la marca, la mamá consciente de la nutrición, tanto un beneficio tangible (jugo 100% natural) como uno emocional (¡saludable para sus niños!). Utilizamos estos beneficios interconectados para el cliente para construir un poderoso QUÉ. En el lenguaje de mi Proceso para Descubrir el Crecimiento, Juicy Juice tuvo una oferta poco común que pudo venderle a su cliente central: QUIÉN: Una mamá que quiere una mejor nutrición para sus niños pequeños. QUE: Jugo 100% puro saludable para sus niños porque no contiene ingredientes adicionales. Teníamos confianza de que nuestro QUÉ contribuyera al crecimiento de Juicy Juice. Habíamos avanzado bastante en la formulación de la Ventaja Interna. Pero nuestro trabajo no había terminado, ni por mucho. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Saber en qué negocio está no es tan simple como conocer las transacciones que realiza con sus clientes.
Todavía teníamos mucho trabajo por hacer. Debíamos convencer a las mamás de que compraran Juicy Juice en lugar de los productos de la competencia. Más adelante, en este libro, aprenderá cómo diseñamos esta altamente competitiva estrategia de persuasión.
¿Realmente en qué negocio se encuentra?
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Completaremos la historia de Juicy Juice al final del libro, donde verá cómo desarrollamos una serie de iniciativas con imaginación para convertir a la marca en la más conocida para las mamás. Como ya se enteró, este jugo de Nestlé creció hasta ser la marca número uno en posicionamiento dentro de su categoría. Saber en qué negocio está no es tan simple como conocer las transacciones que realiza con sus clientes. Sin embargo, ese conocimiento es crítico para su estrategia de crecimiento y para sacar provecho de su Ventaja Interna para crecer. Como ha podido ver, el negocio en el que se encuentra está envuelto en beneficios tangibles y emocionales que le ofrece a sus clientes, y ambos son la clave para desarrollar su oferta poco común. En el próximo capítulo dedicaremos un momento para hablar de las razones por las cuales estos beneficios tangibles y emocionales son tan interdependientes y cómo ayudarán y pondrán en funcionamiento su QUÉ.
Capítulo 5
Donde lo tangible confluye con lo emocional
U
sted debería ver su oferta poco común como la manera en que sus clientes experimentan su producto o servicio, la manera en que los ayuda al ofrecerles beneficios tangibles y los inspira con experiencias emocionales positivas. La idea que subyace a un beneficio tangible (la manera en que su negocio ayuda a sus clientes) es suficientemente obvia. Su negocio debe asistirlos o apoyarlos de alguna manera, esto es, ofrecerles un producto o servicio que necesitan y valoran: una estación de gasolina (petróleo) le vende combustible a un cliente para que su coche pueda funcionar; iPod vende un pequeño aparato portátil en el que de manera fácil y barata puede descargar música y videos; un fabricante de cojinetes industriales le vende al cliente dispositivos que reducen significativamente la fricción en su equipo industrial. Todos éstos son beneficios tangibles. La experiencia emocional que evoca su negocio en sus clientes es otra cosa en conjunto, y usted, claro que provoca emociones, positivas, (al menos 83
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eso espero), ya sea intencionalmente o no: la gasolina que usted le vende a su cliente le permite llegar a la casa de la abuela sin el temor de quedarse parado en la autopista sin combustible. El servicio de limpiaparabrisas que usted ofrece a sus clientes sin costo alguno, como un servicio extra, les hace sentir que usted los toma en cuenta, pues les asegura que puedan ver bien el camino en la noche. Un iPod le permite al cliente descargar música de manera legal sin el miedo de cometer un acto ilícito, y no sólo lo entretiene a él sino que lo estimula. Toda esta experiencia enriquece la vida del cliente. El fabricante de cojinetes inspira o le permite al cliente diseñar equipo industrial que operará durante más tiempo, de manera más rápida y con una gran eficiencia en el consumo de gasolina, por lo cual eleva la productividad y, muy posiblemente, las ganancias. Como se da cuenta, su cliente siempre tiene cierto tipo de experiencia, buena o mal, cuando entra en contacto con su negocio, sus productos o sus servicios. Aquí está el aspecto importante: puede influir de manera deliberada en toda la experiencia de su cliente con su empresa, o simplemente puede dejar que las cosas pasen. Quiero estimularlo para que pueda crear una oferta única que de manera permanente y positiva le dé forma a la experiencia total de su cliente con su empresa. Más que ninguna otra, esta acción ayudará a su negocio a crecer. Ésta es la razón por la cual su oferta poco común (su QUÉ) es el componente más importante del Proceso para Descubrir el Crecimiento. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Usted puede influir de manera deliberada en toda la experiencia de su cliente con su empresa, o simplemente puede dejar que las cosas pasen.
Lo que sus clientes sienten y experimentan en las manos de su compañía es su oferta poco común, pero desde su perspectiva. La más alta prioridad de su negocio es ofrecer de manera permanente una experiencia total al cliente que influya de manera positiva cada punto de vista que éstos tengan sobre la compra de productos y servicios de su compañía.
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Como ha visto, el beneficio tangible de los clientes (lo que usted hace por ayudar a todos y cada uno de ellos) sólo es una parte de la experiencia del cliente. El beneficio emocional —lo que hace por inspirarlo— es la otra parte. Estos dos beneficios están interrelacionados: para impulsar su crecimiento, ambos beneficios deben trabajar en conjunto en completa armonía. Su producto o servicio debe ayudar a su cliente a lo largo del ciclo de compra y de uso. Y usted también debe inspirar al cliente en este ciclo. ¿Qué puede hacer para inspirar a un cliente? Inspírelo para que sienta confianza de que el dispositivo del switch que usted le vendió funcionará de manera eficiente como se requiere, de forma eficaz y con un mínimo de mantenimiento. Inspírelo para que se sienta orgulloso de manejar la motocicleta que le compró. Inspírelo para que se sienta bien vestido con el blazer que seleccionó cuidadosamente en su tienda. Inspírelo para que pueda confiar en el consejo legal que ha recibido de su parte. Inspírelo para que se sienta emocionado de llevar a su papá a su restaurante el día de su cumpleaños. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Su producto o servicio debe ayudar a su cliente a lo largo del ciclo de compra y de uso.
La meta es inspirar a cada prospecto para que quiera ser su cliente una y otra vez. Ésta es la razón por la que su oferta poco común debe ser genuina, verdadera con respecto a la experiencia actual del cliente, y ofrecida de manera permanente, es decir, todos los días. Lo que sigue son unos ejemplos de ofertas poco comunes fortalecidas por beneficios tangibles y emocionales interrelacionados.
La medicina correcta para la enfermedad adecuada En un capítulo anterior descubrimos que Triaminic era comprado casi exclusivamente por las mamás para dárselo a sus pequeños. También comprobamos que otros miembros de la familia lo utilizaban cuando les daba gripe o tosían sólo porque era lo primero que encontraban en el botiquín de la
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familia. Con este conocimiento como base, y con el consentimiento del laboratorio, redefinimos al cliente esencial de la siguiente manera: QUIÉN: Una mamá preocupada por el peligro de que sus pequeños ingieran una sobredosis cuando padecen gripe. Esta redefinición tuvo un efecto tremendo en la reorganización del QUÉ. Para crear una oferta poco común, nos adentramos en el negocio de Triaminic desde la perspectiva de una mamá con niños menores de diez años. Para comprender más a fondo la manera en que el medicamento le ayudaba al cliente, estudiamos sus ingredientes, etiqueta, empaque y demás. Buscamos características distintivas, beneficios tangibles y reales de la marca. Encontramos que cada uno de sus productos servía para combatir un síntoma específico. Uno tenía ingredientes para bajar la fiebre, otro para reducir la tos, inclusive otro para la mucosidad, así como otros tantos con diferentes ingredientes. Pero aquí esta la información sorprendente que tendría un efecto profundo en la formación de la oferta poco común de Triaminic: uno de nuestros investigadores, mientras escarbaba entre el cúmulo de investigaciones anteriores y actuales, encontró que, a diferencia de la suya, las mamás de esta generación diagnosticaban las enfermedades menores de sus niños y les “recetaban” ciertos medicamentos. ¿Por qué? Asumían estas funciones porque la mayoría de las compañías aseguradoras ya no cubren a pediatras que atiendan enfermedades menores. Las mamás ya no podían llevar a sus hijos al médico a la primera señal de gripe, tos o temperatura. Este descubrimiento estaba estrechamente unido con una tendencia que detectamos y que crece rápidamente: junto con la realidad de la automedicación, existe una preocupación mayor de las mamás para que sus niños no ingieran una sobredosis. Esas mamás se oponían a tratar a sus niños con medicinas que atacaran los síntomas que éstos no manifestaban, junto con los que eran fácilmente detectables. La convergencia de los productos que eran específicos para cada síntoma, y las nuevas preocupaciones emocionales acerca de la sobredosis, nos llevaron a la oferta poco común.
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QUÉ: Triaminic ofrece una gran variedad de productos para la gripe que son específicos para cada síntoma, y pueda darle a su niño sólo el medicamento que necesita. Para las mamás, esto significa que tienen que dar una dosis “de más” a sus niños. Para Triaminic significa que las mamás no quieren sólo un producto, sino que quieren varios en su botiquín. La oferta poco común de Triaminic ofrece más productos en las repisas de las tiendas y muchas más ventas. Ahora, por favor observe las definiciones del QUIÉN y el QUÉ juntas, porque es la mejor manera de asegurar que la oferta poco común de la marca se pueda vender al cliente esencial: QUIÉN: Una mamá preocupada por los peligros de que sus pequeños ingieran una sobredosis cuando padecen gripe. QUÉ: Triaminic ofrece una gran variedad de productos para la gripe que son específicos para cada síntoma, y pueda darle a su niño sólo la medicina que necesita. Usted puede apreciar cómo embonan correctamente los dos primeros componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento en el caso de Triaminic. Esta integración entre el QUIÉN y el QUÉ ilustra claramente la manera en que su oferta poco común debe unirse a su cliente esencial en su estrategia de crecimiento.
Todo lo que necesita es LUV Los beneficios tangibles y emocionales se pueden encontrar y alimentar en toda clase de negocios, incluso en uno que parece común, frío e inflexible como una aerolínea. Mucho se ha escrito sobre las personas que vivieron el estimulante periodo anterior y posterior al lanzamiento de la aerolínea Southwest. Numerosos autores han hecho observaciones y presentado sus puntos de vista desde lejos.
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Pero la historia nunca ha sido contada por el CEO de la agencia (Bloom) que no sólo lanzó a Southwest a principios de los setenta, sino que también la ayudó a crecer durante los emocionantes y, a la vez, tensos, primeros diez años de su vida. Cuando contrataron a nuestra agencia para lanzar Southwest, Rolling King, el fundador de la aerolínea, se reunió con nuestros equipos gerenciales, creativos y estratégicos, y nos exhortó a no aplicar ninguna de las estrategias que aplicaban las otras aerolíneas. Aceptamos su consejo. En las primeras fases de nuestra planeación, todas las juntas de Southwest eran en nuestras oficinas, ya que la aerolínea carecía de ellas y casi no tenía miembros staff: En ese momento, Rolling y su consejero legal, Herb Kelleher, estaban muy involucrados en los aspectos legales y en el cabildeo, pero participaron en aspectos claves decisivos. La persona que dirigía las operaciones cotidianas de Southwest era el duro y difícil Lamar Muse, un experimentado profesional de las líneas aéreas que estaba determinado a convertir a la empresa en un éxito, sin que importase el costo o el riesgo. Muse, quien regresó del retiro de su amado rancho en Texas para lanzar la aerolínea, era inteligente, orientado hacia la acción y muy listo para aprovechar oportunidades. Kevin y Jackie Freiberg, los autores de Nuts!, el libro definitivo sobre Southwest, describieron nuestra propuesta de desarrollo estratégico de manera exacta: “Con la ayuda de la agencia de Bloom (la primera agencia de publicidad de Southwest) la compañía se propuso autodefinirse como una mujer: ingeniosa, descarada y asombrosa”. En ese momento de la vida de nuestra agencia encontramos esta “técnica de personificación” bastante útil para desarrollar la estrategia. De ahí se desprendió el ahora famoso, valioso y muy honrado lema: “Ahora existe alguien más que lo ama”. Permítame explicarle por qué nuestra estrategia fue tan apropiada para nuestro cliente esencial. El QUIÉN de Southwest eran los asediados viajeros de negocios de Texas, en ese entonces, casi puros hombres. Muchos de ellos manejaban largas distancias para vender sus productos y servicios por todo Texas porque era la forma mas barata de viajar. Los que podían
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hacerlo de manera cara debían pagar exorbitantes sumas de dinero para volar por Braniff, la aerolínea dominante en Texas, que era notoriamente poco confiable. Para empeorar las cosas, Braniff ofrecía una lujosa hospitalidad a pasajeros de primera clase, pero ignoraba a los de clase turista. De repente, el increíble precio de 15 dólares por volar de Dallas a San Antonio, logró que muchos clientes potenciales pudieran volar por menos costo que si fueran en automóvil. Pero, así como la oferta era excepcional, no sólo fue el precio el que atrajo cantidades de viajeros a la salas de espera de Southwest. Además de la tarifa baja, le ofrecía al viajero tejano del que ya habían abusado bastante, algo más: amor. Sí, le aseguró a los pasajeros de clase turista que encontrarían el cuidado, la atención y el servicio que anhelaban. En las cabinas recibían los cuidados de bellas, frescas y espigadas aeromozas (sí, todas eran mujeres en ese entonces), que vestían pantalones entallados y botas a go go. Todo esto suena sumamente sexy para esos días, y quizá lo era, pero la época y los valores eran muy diferentes entonces. Además de la atención personal, le daba a sus viajeros un poderoso beneficio tangible con el que siempre podían contar: puntualidad. En suma, los tejanos que manejaban y los que volaban, querían a alguien que se hiciera cargo de ellos y que pusiera atención a sus necesidades de viaje; sí, alguien que los amara. “Amor” fue su oferta poco común, y se ofrecía una y otra vez en radio, televisión, espectaculares y cada punto de contacto con los clientes. Amor, precios bajos y puntualidad quizá sean los beneficios tangibles y emocionales más perfectos para todo el mundo. Si usted tiene alguna duda sobre si Southwest continúa aceptando y si se sigue beneficiando de nuestras estrategias, revise su símbolo en la Bolsa de Valores de Nueva York: LUV (una contracción de amor).
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Manténgase fresco y nuevo Lo que hicieron Triaminic y Southwest, y lo que usted necesitará hacer, es entregar su oferta poco común (recuerde, no común ni tampoco única) de una manera permanente, con imaginación, conservándola siempre fresca y relevante para que los clientes actuales permanezcan leales a la compañía, y que pueda atraer nuevos clientes a probar sus productos y servicios. La idea de negocios que abrazó cuando abrió su compañía o la que comunica su división, departamento o marca debe continuar su mejora a medida que llega a cada escenario de su ciclo de crecimiento. La oferta poco común del negocio (su QUÉ) nunca debe caer en la obsolescencia. Algunas compañías y marcas se convierten en obsoletas de la noche a la mañana y otras, a lo largo de los años. Echemos un rápido vistazo a dos de las marcas globales icono que no han renovado de manera permanente su oferta poco común, que han pagado su error en términos de ganancias tambaleantes y han perdido participación de mercado, y que ahora intentan remediar su situación. Alguna vez el Ford Taurus fue el auto más vendido en Estados Unidos. En 1986, cuando se introdujo en ese mercado, como lo relata el Wall Street Journal, su presentación fresca y contemporánea, tracción delantera y diseño aerodinámico le dieron una llamativa apariencia y sentimiento, en contraste con los diseños cuadrados de la mayoría de coches estadounidenses de ese entonces. Los consumidores recompensaron a Ford por su innovación, por su oferta poco común. Pero a medida que pasaban los años, la empresa se equivocó, pues no renovó ni refrescó su oferta. En palabras del actual CEO de Ford, Alan Mulally, el Taurus “fue dinamita y líder de la industria. Pero luego dejamos de invertir en él”. Se convirtió en un producto irrelevante, sus ventas disminuyeron y, finalmente, fue retirado del mercado en 2006. Un reportero del sector describió recientemente al Taurus como “el auto que tuvo la oportunidad de revigorizar a su industria en Estados Unidos hace dos décadas, antes de caer en la irrelevancia virtual en el momento de retirarlo el año pasado… En sus años finales, el Taurus era solamente uno de tantos”.
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En la actualidad Ford intenta reintroducir el Taurus en 2008. ¿Podrá la compañía darle nueva vida a una vieja oferta que se disipó? Nadie sabe la respuesta, pero, ciertamente, la compañía debe hacer su trabajo para lograrlo. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
La idea de negocios que abrazó cuando abrió su compañía o la que comunica su división, departamento o marca debe continuar su mejora a medida que llega a cada escenario de su ciclo de crecimiento.
Eastman Kodak, fabricante de uno de los productos más reconocidos del mundo (la película de la pequeña caja amarilla) ha sufrido mucho tiempo y públicamente para enfrentar el ataque violento de la revolución digital. Por medio de despidos y reestructuraciones, la alguna vez gran compañía de equipo y materiales fotográficos se está reduciendo en un esfuerzo por convertirse de nueva cuenta en una firma rentable. Como lo ve el Wall Street Journal, la decreciente fortuna de la empresa refleja “la continua reducción de la antigua gallina de los huevos de oro: su operación de procesamiento de fotos, ya que los consumidores han cambiado a la fotografía digital”. Para entender completamente este problema común que estas grandes compañías y sus marcas enfrentan, por favor reexamine las explicaciones que ofrecen los periodistas que cubrieron la historia: “En sus años finales, el Taurus era sólo uno de tantos”. “La continua reducción de la antigua gallina de los huevos de oro: su operación de procesamiento de fotos, ya que los consumidores han cambiado a la fotografía digital”. ¿Por qué los directivos de estas enormes compañías no se percataron de las primeras señales de irrelevancia, antes de que se convirtieran en un problema? ¿Cómo puede prevenir una situación desastrosa como ésta en su compañía? A continuación le explicamos cómo. A la primera señal, o antes de ella, de que las ventas de su producto, servicio, compañía o marca están en descenso, comience a pensar en irrelevancia.
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Inmediatamente examine su oferta poco común y comience a desarrollar formas para revitalizarla. Después de todo, su oferta poco común es su verdadera razón de ser. La irrelevancia es el camino a la obsolescencia, y resucitar una marca o una compañía quizá sea la tarea más difícil en el mundo de los negocios. Los comerciantes inteligentes refrescan de manera permanente su oferta poco común. BMW reconfigura los diseños de sus vehículos y lanza nuevos modelos de manera regular. También de manera rutinaria, L'Oréal introduce nuevos productos mejorados con diferentes ingredientes, aromas, colores y empaques. T.G. I. Friday's ofrece de manera constante nuevos platillos con nombres divertidos. Starbucks elabora nuevas bebidas y snacks cada temporada. Por ejemplo, calabaza en el otoño, moras refrescantes en verano. FedEx introdujo un modelo enteramente nuevo, FedEx Ground (terrestre), y agregó nuevos servicios en instalaciones cercanas a muchos de sus clientes con la adquisición de Kinko's, y ahora se llaman FedEx Kinko's. Lo exhorto a que siga estos ejemplos ganadores de renovación para asegurar que su oferta poco común (su QUÉ) nunca caiga en la obsolescencia.
Establezca un lazo irrompible con sus clientes Es importante entender los puntos de contacto con sus clientes en relación con su oferta poco común. Sus clientes actuales y potenciales entran en contacto muchas veces con sus productos y servicios; algunos de éstos son de “vida o muerte” en su relación emocional con ellos. Piense seriamente en los puntos de contacto más importantes de su negocio. Uno de ellos es la exposición inicial de su firma. Deje que el cliente vea y sienta la esencia de su oferta poco común en el momento en que cruza la puerta o habla por teléfono para pedir informes de su producto o servicio, o visita su sitio en internet. Lo mismo es verdad para otros encuentros iniciales, como la vitrina de su negocio, su sitio en internet o su anuncio en la sección amarilla.
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Otro punto de contacto es el momento en que el cliente considera seriamente realizar la compra. Éste es el momento más crítico para conectarse con esa persona de una forma emocional, quizá en el contexto del siempre importante precio de su producto, o en el del valioso servicio que le ofrece después de la venta. Otros puntos de contacto en donde puede hacer una conexión emocional con el cliente se presentan cuando utilizan su producto o servicio. Éste es el momento de reforzar la esencia de la oferta poco común de su compañía, con un e-mail para darle seguimiento, una carta personal o una llamada. Otra forma de demostrar que las opiniones de sus clientes son tomadas en cuenta es un cuestionario en el que se le inquiere sobre su satisfacción. Más adelante le enseñaré cómo inculcar experiencias positivas en estos puntos de contacto, que se convertirían en una parte importante de su Ventaja Interna. Ahora, es momento de cambiar la tarea de identificar la oferta poco común de su negocio.
Capítulo 6
Escarbe profundo para obtener su ventaja
A
hora me gustaría ayudarlo, como he ayudado a mis clientes a lo largo de los años, a descubrir, definir y articular la sostenible oferta poco común que puede utilizar para hacer crecer su negocio. Crearemos una definición del QUÉ de aproximadamente 10 cuidadosas y simples palabras llenas de vida, que expresen la oferta poco común de su compañía, el componente más influyente del Proceso para Descubrir el Crecimiento. Para definir su QUIÉN, cada palabra debe elegirse con un cuidado excepcional. Entonces nos aseguraremos de que sus definiciones de su QUÉ y su QUIÉN trabajen en coordinación perfecta. Para ayudarlo a considerar maneras de definir la oferta poco común de su negocio, iremos al interior de otra sesión de consultoría de un cliente en Texas. Esta vez con una prominente empresa de servicios de administración de la riqueza.
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Esta firma me la presentó un cliente importante, y decidí aceptar la tarea ya que me sonaba interesante. Los altos directivos de la compañía querían lanzar una campaña de publicidad en los medios masivos para iniciar su crecimiento en Texas. Mi experiencia de toda una vida en el negocio de la publicidad, me ha llevado a pensar que la publicidad no es siempre la mejor manera de estimular el crecimiento. Veamos. Me encontré muy interesado en desarrollar la oferta poco común de esta firma porque operaba en un campo que escondía lo que me parecían muchas ofertas indiferenciadas. Así que tendríamos que enfrentar potenciales e interesantes desafíos. Con objeto de encontrar la Ventaja Interna, primero teníamos que establecer la oferta correcta. Para interpretar mi sesión de trabajo, vea “Una sesión de consulta con Bob Bloom: Cómo encontrar nuestro QUÉ”, que aparece a continuación. Una sesión de consulta con Bob Bloom
Cómo encontrar nuestro QUÉ Lo primero que noté cuando entré al salón es que había como 30 personas, demasiadas para que todos pudieran participar activamente. Sin embargo, seguimos adelante explicando las reglas de la sesión, el propósito de las gráficas y con la descripción del Proceso para Descubrir el Crecimiento. A continuación comenzamos a generar la cantidad de frases y palabras que describían al cliente de esta compañía. (Le estoy dando un repaso de esta parte del proceso para que nos podamos enfocar en nuestra búsqueda de la oferta poco común). Pronto entendí que su cliente no era el ciudadano común, sino una persona o familia excepcionalmente rica. La compañía sólo acepta clientes que tienen más de 15 millones de dólares para invertir. ¡Guau!, me dije. Les pedí a los participantes que crearan un retrato mental de su cliente más importante (el cual, como ya lo sabe ahora, será útil para que nos reclute nuevos clientes). Después de que ellos presentaron descripciones en términos muy superficiales, sucedió algo interesante cuando los incité para que encontraran maneras más vivas de describir a este individuo.
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En ese momento el grupo comenzó a lanzar las siguientes palabras para retratar a su cliente actual: demandante, consentido, difícil y holgazán. A partir de allí comienzo a ver a esta persona rica, quizá arrogante, en mi cabeza. Después del normal toma y daca, comenzamos a elaborar las definiciones del cliente con el perfil requerido: un cliente potencial (el término de la compañía para denominar a su cliente) con activos mayores a 15 millones de dólares para invertir. La definición es un poquito larga, pero cada palabra es esencial. (Recuerde: éste no es un juego de contar palabras, aunque la brevedad es esencial). Batallamos para encontrar palabras que describieran el objetivo de este cliente de una manera exacta pero no irrespetuosa, alejándonos de términos como consentido o demandante. Se generaron muchas frases. Comenzamos a escribirlas, corregirlas y abreviarlas hasta que encontramos las palabras correctas para completar la definición del QUIÉN: y un deseo intenso por servicios y atención especial. Todos estuvimos de acuerdo en que hicimos un buen trabajo para definir nuestro cliente esencial. QUIÉN: Un cliente potencial con activos de más de 15 millones de dólares para invertir, más un deseo intenso de contar con servicios y atención especiales. Tomamos un descanso a media mañana y regresamos para definir el QUÉ. Llenamos muchas hojas con los diferentes servicios de inversiones que la compañía ofrece a sus clientes. Los servicios parecían bastante típicos para esta clase de negocio. Presioné al grupo para que identificara los servicios más excepcionales que ofrecía a sus clientes. De repente, desde la parte de atrás del salón escuché “juguetes para los niños ricos”. “¿Qué son los juguetes para los niños ricos?”, pregunté.
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Alguien me respondió “aviones”. Otro gritó ¡ranchos!; otro eleva más la voz: ¡campos de petróleo! Comienzo a formarme un retrato, pero no completo, así que tengo que hacer las preguntas obvias: “¿Qué hay de esos ‘juguetes’? ¿Qué hacen para ayudar a sus clientes con los aviones, ranchos y campos de petróleo?” Las respuestas son interesantes. Muchos miembros del grupo comienzan a explicar. La firma maneja actualmente esas propiedades personales de sus clientes, a quienes ayuda en todo, desde pagar sus cuentas y negociar contratos de mantenimiento, hasta ofrecer consejo con respecto a la venta o compra de propiedades. Entonces planteo otra pregunta pertinente: “¿Alguno de sus competidores ofrece estos servicios a sus clientes?” La respuesta es un absoluto “¡no!, ellos sólo invierten el dinero de sus clientes”. ¡Bingo! Hemos encontrado una oferta poco común y ya tenemos las municiones para escribir una irresistible definición del QUÉ. Generamos palabras que pudieran describir exactamente estos servicios especiales, no sólo escuchándolos a la ligera. Aparecen términos como un grupo de servicios o juego de servicios antes de comenzar a movernos en una mejor dirección con buenas palabras que a todos nos gustan como un portafolio de servicios a la medida sin competidores. Nos movemos para definir los servicios convencionales de inversión, luego de lo cual las palabras correctas como resultados de inversión excepcionales aparecen fácilmente. Sin embargo, se genera un largo debate con respecto a la secuencia de las frases incluidas en la definición. Algunos quieren poner la parte de servicios a la medida antes de resultados de inversión excepcionales. Otros las quieren al revés. Entro y los convenzo de comenzar con los servicios que van a diferenciarlos de la competencia. Todos acordamos que la siguiente definición de oferta poco común, aunque es larga, tiene claridad y frescura: un consejero experto en finanzas que ofrece un portafolio de servicios a la
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medida y resultados de inversión excepcionales. Las palabras a la medida y resultados agregan el contenido emocional que necesita la definición. Como lo hicimos con Triaminic (y cada vez que utilizamos el Proceso para Descubrir el Crecimiento), probamos la integración del QUÉ con el QUIÉN, y todos sentimos que se adaptaban perfectamente. QUIÉN: Un cliente potencial con activos de más de 15 millones de dólares para invertir, más un deseo intenso de contar con servicios y atención especiales. QUÉ: Un consejero experto en finanzas que ofrece un portafolio de servicios a la medida y resultados de inversión excepcionales. El interés inicial del cliente por la campaña de publicidad en los medios masivos para alcanzar a un puñado virtual de ricos tejanos que necesitaban servicios a la medida hubiera sido poco productivo y un desperdicio. Más adelante le enseñaré estrategias mejores y más eficaces para llegar al cliente más apropiado y persuadirlo de que compre de su negocio.
Cómo encontrar su QUÉ Ahora que comprende la importancia del QUÉ, probablemente está ansioso por descubrir la oferta poco común de su negocio. Así como lo hice en la búsqueda por su cliente esencial, le ofrezco un procedimiento paso por paso que le permitirá definir la oferta poco común que puede poseer y sacarle provecho. Lo exhorto a que le conceda un tiempo considerable a cada paso. Cada uno está diseñado para animarlo a que piense de manera objetiva, asegurándole una búsqueda más allá de la estrecha transacción entre usted y sus clientes, que creará una oferta que inspirará y ayudará a éstos y que entregará una experiencia significativa y beneficiosa en cada punto de contacto con el consumidor. 1. Comience con una revisión completa del QUIÉN que se describió en la parte 1 del libro porque, como ya lo he dicho, su QUÉ debe vendérselo a su QUIÉN.
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2. Después, y esto es realmente importante, no empiece a hacer el anteproyecto de descripción de su oferta poco común, de inmediato. En lugar de ello, confeccione una lista que contenga todas sus ofertas potenciales que por ahora existen dentro de su negocio, no sólo sus favoritas, y con mayor razón no sólo las que desearía tener o quisiera tener en el futuro. Su lista debe ser realista y comprensible. Solicite pensamientos objetivos y observaciones realistas de las personas que conocen su negocio. Pídale a empleados, consejeros, vendedores y clientes, en especial a su cliente más importante, que le digan de manera sincera lo que hace distinta a su compañía y, quizá, mejor que la de sus competidores. 3. Examine cuidadosamente su lista de ofertas, especialmente aquellas que ofrezcan la garantía emocional que buscan sus clientes. Encierre en un círculo las que ofrezcan el potencial para retener a su cliente actual y, de manera importante, atraigan nuevos clientes en suficientes cantidades para conducir su crecimiento de manera rentable. Todavía es prematuro aterrizar alguna oferta concreta. 4. Hágase las siguientes seis preguntas acerca de cada una de las ofertas incluidas en su pequeña lista: • ¿Ya la ofrece en parte o completamente la competencia? Elimine cualquier opción que no sea poco común. • ¿Es discreta, diferente dentro de las opciones de su lista y dice exactamente lo mismo que las otras, pero de diferente manera? Elimine la que esté duplicada. • ¿Puede combinarse con cualquier otra opción de su lista para convertirse en una oferta más poderosa? No cometa el error de crear una combinación de oferta que sea larga, más compleja y menos clara. Elimine esas ofertas potenciales que no son lo suficientemente convincentes para sostenerse por sí mismas. • ¿Realmente durará o su atracción se basa en una idea que tendrá corta vida? Elimine cualquier idea que no pueda soportar la prueba del tiempo.
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• De las opciones restantes, ¿qué oferta en particular le permitirá entregar una experiencia significativa y útil en cada punto de contacto con el cliente? Elimine todas aquellas que no pasen esta prueba. • De las opciones restantes, ¿existe una que ofrezca la garantía emocional que sus clientes más importantes necesitan para mantenerse leales a su empresa? Si hay una, probablemente sea lo más parecido a su oferta poco común, y en última instancia, a su Ventaja Interna. 5. Ahora es momento de comenzar el bosquejo de la definición que exprese su oferta poco común. En esta etapa no se preocupe por la longitud de la oración. Debe encontrar palabras o frases que describan su oferta de una manera clara, simple y fresca. Evite palabras de moda o de la jerga de la industria o que suenen como un slogan. Éste no es una declaración de “visión” o “misión” o un texto de publicidad. Éste es un QUÉ real que debe venderle a sus clientes para hacer crecer su negocio. Su definición debe definir los beneficios tangibles, así como la experiencia emocional que le pueda otorgar hoy y mañana al cliente. Debe ser real y no sólo contener buenos sentimientos. Usted no debe crear una imagen diferente, sino que debe ser honesta y verdaderamente diferente. Continúe trabajando en esta definición hasta que sea corta, exacta y precisa. Cualquiera que la lea debe comprenderla de inmediato. 6. Tome unos minutos para asegurarse de que su definición del QUIÉN se relacione estrechamente con su nueva definición del QUÉ, porque su cliente esencial quiere comprar una oferta poco común. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Usted no quiere crear una imagen diferente, sino que debe ser honesta y verdaderamente diferente.
7. Antes de proceder, mire detenidamente las definiciones de QUIÉN y QUÉ que se presentan a continuación. Fueron creadas en sesiones con clientes a quienes asesoro. Obsérvelas como modelos de inspiración. Por favor, no las copie porque cada una es específica para ese negocio. Compare la forma de su definición, no su contenido, con algunas de las que se muestran en las que se comunica cada oferta poco común.
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La VENTAJA interna Le ofrezco definiciones de las mismas compañías que vio en el capítulo anterior: empresas de varios tipos y tamaños, entre ellas B2B, tecnología de punta, organizaciones sin fines de lucro y productos y servicios de consumo. Su negocio es diferente al de otros, lo cual incluye a los que se mencionan en este libro, y sólo crecerá si su oferta poco común se alinea completamente con la experiencia del cliente con su empresa.
Definiciones del cliente esencial QUIÉN y del QUÉ Una cadena de periódicos nacionales en los suburbios QUIÉN: Una familia activa que es propietaria de una casa en un suburbio que se preocupa por mejorar su calidad y aprendizaje sobre productos y servicios locales que satisfagan sus necesidades y deseos. QUÉ: Noticias e información a tiempo, que afectan las vidas de la comunidad local de una forma más constante y comprensiva que cualquier otra fuente informativa. Una tienda minorista de productos de golf en la Costa Oeste QUIÉN: Un opulento y ávido jugador de golf que de manera constante busca una mejor experiencia con su deporte preferido. QUÉ: Consejo de expertos, asistencia a la medida y pasión por ayudar a nuestros clientes a que mejoren su nivel de juego. Un proveedor de tecnología global QUIÉN: Una empresa de negocios globales que busca el consejo experto de un proveedor de tecnología que entienda la forma en que opera su sector. QUÉ: Un socio confiable que asegure eficiencia operacional e inteligencia valiosa para los clientes que decidan realizar inversiones en tecnología.
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Una orquesta sinfónica reconocida QUIÉN: Un cliente frecuente de conciertos de música clásica que busca una experiencia musical más apasionante. QUÉ: Una orquesta que incita a cada músico a compartir sus ideas en la creación de un intenso y memorable concierto. Una exclusiva joyería QUIÉN: Un hombre o mujer prósperos buscadores de status que tienen en cuenta las tendencias de la moda. QUÉ: Una selección incomparable de joyería y relojes únicos en su clase, que se ofrecen en una montura elegante. Un centro para ejercitarse que acaba de abrir QUIÉN: Un hombre o mujer adultos que quieren y pueden pagar una experiencia excepcional de entrenamiento personal. QUÉ: Progreso constante por medio de un bienestar personal planeado y monitoreado por entrenadores y nutriólogos expertos. Una prominente empresa de administración de bienes QUIÉN: Un cliente potencial con activos mayores a 15 millones de dólares para invertir, además con un intenso deseo por contar con una atención y servicios especiales. QUÉ: Un experto consejero en finazas que ofrece un portafolio que no tiene competidores, de servicios a la medida y excepcionales resultados de la inversión. Un exclusivo salón de bronceado QUIÉN: Una mujer soltera consciente de su imagen, que quiere verse y sentirse mejor con una menor inversión en tiempo y dinero.
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QUÉ: Una experiencia de bronceado que supera las expectativas del cliente con respecto a las instalaciones, privacidad y precio. Una agencia de marketing dedicada a deportes y entretenimiento QUIÉN: Un comerciante con un gran presupuesto que demanda programas de patrocinio orientado a resultados. QUÉ: Transferir la emoción, los valores positivos y la dinámica imagen de los deportes y el entretenimiento, a las marcas. Un editor de información en la industria de los seguros, novedades y otro tipo de información QUIÉN: Un profesional de las finanzas que ofrece consejo y soluciones a clientes que quieren o necesitan estar mejor informados sobre los seguros. QUÉ: La fuente de información, datos y análisis más autorizada y extensa de la industria de los seguros. Una organización social de servicios no lucrativa QUIÉN: Un individuo, familia o comunidad a los que no se les ha atendido correctamente en términos de necesidades humanas y falta de recursos. QUÉ: Una organización dedicada a enfrentar el desarrollo de la salud humana, vivienda y necesidades nutricionales de los más necesitados en nuestra comunidad.
Examine su definición del QUÉ una vez más. Asegúrese de que cada palabra es significativa y necesaria, y corrija lo que se requiera por razones de claridad y brevedad. Pregúntese si es lo suficientemente clara y simple. Y pregúntese lo más importante de todo: ¿Estaré completamente comprometido en usar esta oferta poco común para hacer crecer mi negocio cada día y de todas las formas?
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Si su respuesta es un rotundo sí, usted ha creado de manera exitosa el componente más importante del Proceso para Descubrir el Crecimiento. ¡Felicidades!
Preguntas frecuentes sobre la Ventaja Interna: QUÉ Antes de que pasemos al siguiente capítulo, en donde hablaremos de estrategias para persuadir a su cliente, por favor vea la siguiente lista de preguntas y respuestas que lo ayudarán en su esfuerzo de articular su oferta poco común. P: Usted recomienda utilizar alrededor de 10 palabras en el QUÉ y otras definiciones incluidas en el Proceso para Descubrir el Crecimiento. ¿Cuántas palabras ya son demasiadas? R: La meta es la claridad, la exactitud y el significado en la definición del QUÉ, como lo es para todos los componentes en mi proceso. La brevedad ayuda a asegurar que se cumplan estas metas, pero no es un ejercicio para contarlas. Continúe trabajando en su sesión para eliminar palabras innecesarias, evitar la duplicación de palabras y encontrar claridad. Mueva las palabras para ver si la definición es más corta o más clara. Pida opinión a sus socios o a alguien a quien respete. Con todo esto, en unas cuantas palabras cuando sea posible, arme una oferta de negocio que sea poco común y que lo lleve a un crecimiento rentable. P: ¿La definición del QUÉ es realmente un slogan? R: Absolutamente no. Es la manera en convertir su oferta poco común en un lenguaje más accesible; ese usuario es usted y los que integran su unidad de negocios. El cliente nunca debe ver esas palabras, pero debe ver una definición de su oferta poco común en una forma similar a un slogan. El lenguaje de la definición de su QUÉ es un compromiso interno que usted y su firma asumen ante su audiencia de clientes externos; no es una expresión externa. No es una declaración de misión o visión, y por supuesto que no es un slogan. Recuerde lo que dije anteriormente en este capítulo: usted no tiene que crear una simple
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La VENTAJA interna imagen diferente, usted verdaderamente quiere ser diferente. Los slogans son buenos mecanismos durante un tiempo, pero no todo el tiempo. Un gran slogan lo puede ayudar a tener éxito si, por ejemplo, es dueño de una tienda similar a nuestra lujosa y exclusiva joyería que hemos mencionado como ejemplo, pero no lo previene del fracaso. Algunas veces el slogan es incongruente con una categoría o industria, como lo sería con una orquesta sinfónica o un despacho de abogados. Nike, Tiffany y Apple no tienen slogans porque son reconocidos por la paloma de Nike, la cajita azul y la manzana, respectivamente. Ésas son las razones. Esas empresas tienen poderosas ofertas poco comunes que cumplen todos los días. Sí, las ofertas poco comunes pueden traducirse en slogans relevantes y significativos, pero es la esencia de esa oferta poco común la que su cliente esencial debe recordar y creer.
P: Entiendo la necesidad de “ayudar” a mis clientes, pero no estoy seguro de entender lo de “inspirarlos”. Realmente, ¿qué significa inspirarlos? R: Cuando pone su oferta poco común al alcance de sus clientes, los ayuda. En alguna medida ellos serán beneficiados por su producto o servicio. Al mismo tiempo, ese cliente tendrá una especie de experiencia emocional positiva o negativa, debido a la interacción con su negocio, su producto o su servicio. Quizá sea una pequeña experiencia positiva cuando usted dice “gracias”, o una mayor cuando usted le dice que va a completar la construcción de un nuevo edificio mucho antes de lo que estaba programado. Por otra parte, un cliente que intenta registrarse en un hotel, sin lugar a dudas tendrá una experiencia negativa cuando se le diga que a pesar de su reservación, el hotel está lleno y no puede recibirlo. Si usted ha estado en el negocio del hospedaje, debe tener políticas adecuadas para llevar a ese cliente a un hotel cercano y darle un bono para una habitación gratis en su hotel la próxima vez que visite la ciudad. Quizá sea posible inspirar a esos clientes con su cuidado y preocupación por servirles, aún en circunstancias difíciles. La idea es inspirarlos para que tengan una experiencia positiva en cada punto de contacto con su empresa. Anticípese a sus necesidades y preferencias: inspírelos a tener una experiencia positiva emocional con su compañía en cada momento.
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Con todo lo que ha aprendido de su QUIÉN y de su QUÉ, usted ya está más allá de la mitad del camino para liberar su Ventaja Interna. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
La idea es inspirar a sus clientes para que tengan una experiencia positiva en cada punto de contacto con su empresa.
Ahora que ya sabe cómo crear una oferta poco común, estará pensando cómo vender este QUÉ a su cliente, su QUIÉN. Hará esta venta como hace cualquier otra: con persuasión. Vayamos entonces a la parte 3, en donde descubrirá CÓMO persuadir a QUIÉN para que compre el QUÉ.
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3
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Estrategias persuasivas
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Capítulo 7
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I
magine una tabla gigante en la que usted y sus competidores puedan pararse. Está rodeado por clientes potenciales, y cada uno de sus rivales grita su oferta poco común. El resultado es mucho ruido y un cliente totalmente confundido. Ahora, imagine que en lugar de unirse a este grupo de adversarios sobre la gran mesa, usted está parado junto a él, pero en una pequeña pero extraordinariamente fuerte mesa que sólo puede aguantarlo a usted. Usted se destaca. Se ve diferente a sus competidores. Los clientes se dan cuenta y lo escuchan. Esta mesa pequeña pero firme es su estrategia de persuasión que le permitirá convencer a su cliente esencial de que compre su oferta poco común en lugar de la que quiere venderle la competencia. El éxito de su negocio depende en su reconocimiento y verdadera comprensión del hecho de que todos los negocios, pequeños y grandes, compiten con los demás en búsqueda de clientes.
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En la superficie, esta declaración no parece muy sorprendente o profunda, aunque la mayoría de gerentes y dueños parece olvidarla, o no la entiende, o no planifica sus estrategias con ella en mente. El castigo por no operar los negocios con esta realidad firme en mente puede ser severo e incluir pérdida de oportunidades, clientes y aun el fracaso del negocio. Usted está rodeado constantemente de competidores ambiciosos. Cada uno de ellos persigue con ahínco el mismo cliente potencial que usted. No cometa el mismo error de varios negocios que piensan que lo único que necesita hacer es construir una mejor “trampa para ratones”, y los clientes lo seguirán hasta su puerta. Con disculpas para Ralph Waldo Emerson, pero no crea en la noción de que los clientes potenciales van a encontrar la manera de llegar a usted, sin ayuda y sin guía. Su negocio no crecerá si no hace que su prioridad sea persuadir a sus clientes de que su trampa, su oferta poco común, les ofrece beneficios tangibles y emocionales idealmente confeccionados para satisfacer sus necesidades y deseos. Ese imperativo se aplica sin que importe lo maravilloso que sea su oferta poco común, pues debe tener una estrategia persuasiva para convencer a su cliente esencial de que la compre en lugar de la que ofrece su competidor. En términos del Proceso para Descubrir el Crecimiento, esta manera de destacarse, este enfoque de diferenciación, es su CÓMO. Una vez que tenga la estrategia de persuasión correcta en su lugar, usted habrá tomado el importante y vital paso de diferenciar su negocio de los de la competencia. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
No cometa el mismo error de varios negocios que piensan que lo único que necesita hacer es construir una mejor “trampa para ratones”, y los clientes lo seguirán hasta su puerta.
Su estrategia de persuasión: COMO Volvamos de nuevo a la ecuación del Proceso para Descubrir el Crecimiento, y veamos la manera en que el CÓMO interactúa con el QUIÉN, el QUÉ y el ¡HÁGALO SUYO!
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Luego de haber establecido su cliente esencial y su oferta poco común, toca el turno a su estrategia de persuasión, los medios por los que va a diferenciar su negocio de los de la competencia. QUIÉN + QUÉ + CÓMO + ¡HÁGALO SUYO! = VENTAJA INTERNA QUIÉN es el cliente esencial más propenso a consumir su producto o servicio en la cantidad requerida para que su empresa obtenga una óptima ganancia. QUÉ es la oferta poco común que su negocio va a poseer y a impulsar. CÓMO es la estrategia persuasiva que va a convencer a su cliente esencial de comprar su oferta poco común en lugar de las ofertas de la competencia. ¡HÁGALO SUYO! son las series de actos imaginativos que van a hacer muy famosa a su oferta poco común y que serán muy conocidos por su cliente esencial.
En los capítulos siguientes le enseñaré cómo construir un eficaz e influyente CÓMO. Le enseñaré como hacerlo honesto, verdadero y fuerte para que refleje las realidades de su negocio. Su estrategia de persuasión no puede ser falsa, pues si lo es durará poco, exactamente hasta el momento en que se den cuenta, al grado de que perderá a sus clientes, su reputación y cualquier esperanza de que su negocio crezca. También debe ser creíble y fácil de entender por clientes actuales y potenciales. Esta estrategia de persuasión debe integrarse fácilmente con los otros componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento, porque el CÓMO le permitirá vender el QUÉ al QUIÉN. Su ambición por crecer sólo puede hacerse real con un simple, directo y creíble CÓMO. Ahora echemos un vistazo a unos ejemplos de la vida real del CÓMO, esto es, estrategias de persuasión que funcionan en el mercado.
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La VENTAJA interna Su estrategia de persuasión no puede ser falsa, pues si lo es durará poco, exactamente hasta que se den cuenta, al grado de que perderá a sus clientes, su reputación y cualquier esperanza de que su negocio crezca.
Clientes difíciles de complacer Cuando la gran compañía farmacéutica suiza Sandoz (ahora parte de Novartis), contrató a nuestra agencia, nos pidió que evaluáramos una medicina para la gripe, exitosa en Suecia y Canadá, pero sin mucha promesa en los mercados de prueba de Estados Unidos. Este producto etiquetado como NeoCitran estaba hecho con poderosos ingredientes contra la gripe. A diferencia de las cápsulas, píldoras o líquidos tradicionales, NeoCitran era un polvo en sobre con sabor a cítricos que, cuando se disolvía en agua caliente o té, combatía síntomas como fiebre, tos, escalofrío, dolor de cabeza, dolor muscular y fatiga. Tanto los clientes canadienses como los suizos disfrutaban el sabor a cítricos del líquido caliente y lo encontraban tranquilizante y cálido en sus fríos climas. Aún más, consideraban que los ingredientes eran poderosos y terapéuticos. Sin embargo, en Estados Unidos, el polvo en sobre y el sabor a cítrico era una idea de éxito imposible, a pesar de su poderosa promesa inherente: una fuerte y confortable medicina para la gripe, formulada con ingredientes para tratar varios síntomas gripales como fiebre, tos, escalofrío, dolor de cabeza, dolor muscular y fatiga. En el contexto de mi Proceso para Descubrir el Crecimiento, este excelente producto tenía una irresistible oferta poco común; una estrella, por lo menos en nuestra forma de desarrollar la Ventaja Interna. Pero, ¿cómo podríamos vencer la actitud de los clientes estadounidenses hacia las bebidas calientes con sabor a cítricos y el nombre poco familiar del producto? ¿Y cómo podríamos persuadir a los clientes de que pasaran por todo ese problema de abrir los sobres, hervir el agua y mezclar la bebida cuando de una manera más simple podían ingerir una píldora o tomarse un jarabe?
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Todos nos dimos cuenta de que el siguiente paso hacia la Ventaja Interna de la marca requería de una brillante estrategia, una tan persuasiva que los estadounidenses reconocieran los beneficios curativos de NeoCitran, y lo compraran a pesar de su forma, sabor y ¡otros inconvenientes! Para resolver este aplastante desafío, observamos más de cerca a nuestro cliente esencial. Queríamos entender mejor por qué sufrían de manera diferente los estadounidenses que padecían gripe que los clientes canadienses y suizos. Sabíamos que no estaban acostumbrados a tomar muchas bebidas calientes. Pero otra tendencia cultural parecía potencialmente relevante: preferían la mayor y más poderosa forma de todas. Su ADN grita: “Somos un gran país con gente grande, así que tráiganos carros gigantescos, corporaciones gigantes, atletas poderosos y hamburguesas enormes”. Nosotros somos los extragrandes, extrapoderosos, extraextraña sociedad. Tuvimos la corazonada de que los estadounidenses preferirían una medicina extrafuerte que tratara los peores síntomas de la gripe y del resfriado. Creímos que su preferencia por todo lo extrafuerte y extraresistente podría vencer las barreras que se oponían a la compra de NeoCitran si tan sólo pudiéramos crear una estrategia de persuasión “extrafuerte” con este tipo de consumidor en mente. En términos del Proceso para Descubrir el Crecimiento, necesitábamos un poderoso CÓMO que reflejara exactamente lo mejor del producto: habíamos descubierto la oferta poco común. A partir de ello diseñamos la siguiente estrategia de persuasión: convencer a un enfermo que sufre de gripe de que pruebe una medicina extrafuerte, altamente terapéutica que le dará tranquilidad y le aliviará los severos síntomas del resfriado. Nuestro cliente estuvo de acuerdo, y los consumidores con los que hablamos confirmaron que estábamos en el objetivo adecuado. Confiados en nuestra convincente estrategia, avanzamos con el desarrollo de nuestra campaña. Cuando estábamos trabajando, un miembro del equipo dijo que le “parecía mal que el nombre de la marca no incluyera la palabra gripe”. Esa idea, aparentemente ingenua, llamó nuestra atención, pero sentimos que nunca sería aceptada por nuestro cliente.
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Así las cosas, habíamos desestimado la determinación de nuestro cliente para hacer crecer su marca y alcanzar el éxito en el enorme mercado de Estados Unidos. Sin embargo, nuestro cliente se declaró abierto a la idea si podíamos ponerle un nuevo nombre que fuera aprobado por las autoridades gubernamentales, y si podíamos probar que era suficientemente persuasivo para motivar a los clientes a que lo probaran. Tratamos de incluir la palabra gripe en la marca NeoCitran, como agregársela en el frente o en la parte posterior, y empezamos a crear nombres completamente nuevos. El ganador avasallante en Estados Unidos fue Theraflu, una fusión entre terapia y gripe, que sugería que la medicina iba a ofrecer alivio para el que sufría de esta afección. Acto seguido a la aprobación del nuevo nombre, numerosas pruebas de mercado arrojaron la incontrovertible evidencia que tratábamos de encontrar: Theraflu era un nombre ganador. Gracias a la determinación de nuestro cliente por hacer crecer su negocio, Theraflu se convirtió en un gran suceso. Al día de hoy sigue respaldado por esa estrategia de persuasión, y los que sufren de gripe pueden encontrar Theraflu en casi todas las tiendas de Estados Unidos que venden medicamentos. Si logra crear la definición adecuada del CÓMO para su producto o servicio puede obtener resultados similares, y probablemente no tenga que cambiar nada de su negocio. Pero como nuestro cliente, debe estar determinado a hacer crecer su negocio con una fuerte estrategia de persuasión. T.G. I. Friday's tenía esa determinación y utilizó una estrategia de persuasión parecida: diseminar la idea de que cada día de la semana “Gracias a Dios es viernes” y sólo puede celebrarse en Friday's. Por su parte, BMW tenía la determinación de hacer crecer su negocio mediante el empleo de una estrategia de persuasión que era igual de fuerte: crear vehículos altamente valorados porque son inflexibles, auténticos y estimulantes para manejar.
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Combata la amenaza de los productos similares de bajo precio con una estrategia persuasiva No creo que ningún producto o servicio sea “materia de primera necesidad”. Por supuesto, la amenaza de los productos similares de bajo precio se puede presentar, y se presenta, pero sólo cuando la firma lo permite. SKF, una compañía sueca a la que el Financial Times llama la mayor fábrica de cojinetes industriales del mundo, es una firma que ha peleado exitosamente contra la competencia de bajos precios. Los cojinetes son esas pequeñas bolas metálicas o cilindros que minimizan los efectos de la fricción y hacen que las partes de la maquinaria se muevan suavemente, sin problemas. Son partes simples, fáciles de fabricar y de copiar. Como lo señala el Financial Times, “este negocio es muy susceptible a la amenaza de la competencia de productos similares de bajos precios, en la que los fabricantes de las economías de bajo costo capturan una parte del mercado mediante la elaboración de copias baratas de productos básicos”. ¿Cómo puede una compañía de esta industria derrotar a los productores de bajo costo? En el caso de SKF, su CEO, Tom Johnstone, se propuso hacer que la tecnología y las capacidades ocultas de la compañía se pusieran a disposición de los clientes. Los ingenieros de ventas de la empresa reunieron a clientes y expertos para que trabajaran en equipo y “descubrieran los requisitos que deseaban los compradores y los alinearan con la solución adecuada, a menudo hecha a la medida de sus necesidades”. El término de Johnstone para este proceso es “ingeniería del conocimiento… el conocimiento técnico aplicado de una manera enfocada en el objetivo”. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
No creo que ningún producto o servicio sea “materia de primera necesidad”. Por supuesto, la amenaza de la competencia de los productos similares de bajos precios se puede presentar, y se presenta, pero sólo cuando la firma lo permite.
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¡Qué gran manera de articular esta idea que, en palabras de Johnstone, puede “resolver los problemas de nuestros clientes, agregar valor a nuestro producto y protegernos de los competidores!” Ésta es una manera fresca de explicar que la estrategia de la compañía debe beneficiar tanto a ella como a los clientes. Con nuestros enfoques similares para crear, pienso que Johnstone y yo nos llevaríamos bien en los negocios. Si me pidieran articular la estrategia de persuasión de SKF, sugeriría lo siguiente: resolver las necesidades especiales de cada cliente involucrando de manera directa y permanente a nuestros equipos de ventas, desarrollo y producción con sus expertos técnicos y administrativos. Sin embargo, quizá Johnstone puede formular su estrategia de persuasión; parece que le está saliendo bien, ya que el Financial Times reporta que “en 2005, las ganancias antes de impuestos crecieron 29 %, y 12 % más los primeros nueve meses de 2006”. ¿Esos números dan la apariencia de que SKF es víctima de la competencia de precios bajos? Cuando cualquier compañía, entre ellas las que fabrican artículos como SKF, pueden entregarle a sus clientes un servicio que necesitan y quieren, se logran dos importantes beneficios: primero, ofrecer un servicio de alto valor evita a la compañía tener que competir exclusivamente en precio. Segundo, el servicio mejora el potencial para establecer una relación más duradera con el cliente, porque éste quiere continuar recibiendo el servicio y terminará por confiar en él. Esta lección debería ser de interés particular para usted si está en un negocio exprimido por la competencia que reduce precios o sufre una elevada rotación de consumidores.
Estrategias de persuasión para vencer al calor En un capítulo anterior conoció a Stanley Marcus, el genio de los negocios detrás del imperio de tiendas Neiman Marcus. En algún momento, mientras construía su negocio, se dio cuenta de que debía enfrentar un gran problema, un verdadero desafío para el crecimiento de su negocio: sus ventas se reducían terriblemente durante los veranos extremadamente calurosos de
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Texas. A diferencia de los emporios de modas instalados en zonas con climas más frescos, el desplome de las ventas comenzó en verano pero continuó en los cálidos meses de septiembre y octubre. Los clientes simplemente esperaban a noviembre y diciembre para comprar caros vestidos largos, pieles, joyería y ropa de moda para caballero. Si la empresa continuaba sufriendo este difícil patrón a lo largo de varias temporadas, se le haría imposible generar un crecimiento rentable. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Ofrecer un servicio de alto valor evita a la compañía tener que competir exclusivamente en precio. El servicio mejora el potencial para establecer una relación más duradera con el cliente, porque éste quiere continuar recibiendo el servicio y terminará por confiar en él.
Stanley Marcus simplemente pudo haber permitido que el desfavorable clima tejano destruyera su ambición de crecimiento o pudo haber aplicado algún tipo de estrategia para remediar la situación. Hizo lo último: decidió crear lo que la industria de las tiendas acertadamente llama un evento “artificial”, uno creado por la tienda, sin relación con la época del año. Puso en marcha un innovador evento promocional, que ha sido copiado, pero que hasta estos días permanece sin rivales en el mundo de las tiendas departamentales. Su propósito central era crear numerosas ocasiones para realizar festejos sociales en Dallas durante la temporada baja de ventas, con lo cual estimulaba la compra de ropa cara, joyería y pieles. A los eventos promocionales que creó les dio el nombre de “Fortnights”, para agregarle la brillantez de la expresión británica por los periodos de 14 días. Estos “Fortnights” sin precedente son extraordinarios ejemplos de actos imaginativos. Les hablaré de ellos en la parte 4. En esa parte encontrará todos los detalles de lujo de estos eventos que fueron creados con la sola intención de incrementar las ventas, pero implementados con el estilo distintivo y sofisticación de Stanley Marcus. Aquí, sin embargo, nos queremos enfocar en la estrategia de persuasión que subyace a estos notables eventos. Veamos lo que podemos aprender sobre el desarrollo de una eficaz definición del CÓMO de su negocio, estudiando lo que Stanley se hubiera
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imaginado como su estrategia de persuasión para la innovadora idea promocional de Neiman Marcus: CÓMO: Celebrar la tradición, cultura, artesanía y moda de una famosa nación en un evento de 14 días de octubre que cautivará a nuestra clientela, creará una ocasión festiva para usar ropa “chic”, y que, además, generará sólo elogios aclamación para nuestra marca. Quiero aclarar que éstas son mis palabras, no las de Stanley. A pesar de que es un poco larga, la definición es tanto específica como llena de vida. Se limita a cómo se logrará la estrategia, no qué tácticas se emplearán para implementarla. Las tácticas son el territorio imaginativo del ¡HÁGALO SUYO!, tema de la parte 4. Pero no se detuvo ahí. También hizo lo que nadie había hecho o nadie hará: creó un “medio” promocional completamente nuevo. Para atraer y mantener a los clientes que visitaran la tienda, mejorar sus ventas navideñas y crear un rumor que se esparciera por todo el mundo, publicó un lujoso catálogo navideño que incluía un secreto, una idea de regalo sin precedentes que podía ser descubierto en el catálogo, como sus submarinos, sus aviones, sus tradicionales barcos chinos llamados “baratijas” y otros sorprendentes y ultracaros regalos. Una vez más, para ilustrar cómo puede funcionar una estrategia de persuasión en el mercado, he creado una definición del CÓMO que probablemente Stanley hubiera imaginado: CÓMO: Crear un regalo de navidad tan mágico, caro e inesperado que obligue a tomar previsiones y a estar listo para nuestro catálogo navideño, que generará cobertura periodística internacional cada año para nuestra marca en la temporada navideña. A través de estrategias de persuasión enfocadas en su cliente esencial (hombres y mujeres de buen nivel, conscientes de la moda, que vivieran o visitaran Dallas, ansiosos por mostrar los símbolos de su éxito al mundo) construyó un vasto negocio de tiendas departamentales y una reputación internacional distinguida por la moda, la imaginación y la sofisticación.
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Una estrategia persuasiva para transformar una marca Existe mucha magia en la clase de ventas propuestas por Stanley Marcus, y si usted tiene la imaginación y el dinero, el cielo es el límite. Pero, ¿qué pasa con los negocios menos glamorosos? ¿Qué con la compañía con productos y servicios más comunes como las que ofrecen tecnología o servicios de comunicación? Las compañías que operan en industrias más terrenales también pueden crear eficaces estrategias para construir y hacer crecer sus negocios y marcas. Aquí está la manera en que una compañía con la que trabajé muy de cerca utilizó una estrategia de persuasión elaborada específicamente para enfrentar un reto severo y transformarlo en una oportunidad. T-Mobile, la compañía de teléfonos celulares y servicios de internet, en alguna ocasión necesitó cambiar su nombre de marca que estaba bien establecido en el mercado de Estados Unidos (VoiceStream), para adoptar el nombre de su pariente global (T-Mobile). No hay un momento tan vulnerable para una compañía que aquél en el que debe cambiar su nombre. Durante el cambio de nombre de la marca, las compañías se encuentran en peligro de perder sus clientes actuales, porque a nadie le gusta el cambio, y los nuevos clientes están reacios a cambiar a una marca que no conocen. La mayoría de compañías optan por un periodo de transición, retiran paulatinamente la vieja marca para dar paso a la nueva con publicidad que trata de justificar el cambio de nombre y persuade a los clientes actuales y potenciales de que se verán beneficiados con el cambio. Frecuentemente, esta estrategia de “fases” simplemente prolonga el periodo de vulnerabilidad y aumenta el riesgo de la compañía. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
No hay un momento tan vulnerable para una compañía que aquél en el que debe cambiar su nombre.
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Robert Dotson, el agresivo CEO de T-Mobile, tuvo el conocimiento de marketing y el valor para elegir un camino diferente. Por toda América, en cada área, el cambio de sistema y el maquillaje de las tiendas, fueron instantáneos. La publicidad de la compañía utilizó el rostro y la conocida personalidad de la actriz Catherine Zeta-Jones. Los anuncios impresos, de TV y en los puntos de venta describían el alcance de la marca global, los beneficios para el cliente y las ofertas especiales como si la marca hubiera existido desde siempre, como si ya fuera famosa y familiar. A los clientes se les notificó un poco antes del lanzamiento de la campaña de publicidad, pero no se hizo mención del cambio de nombre en los anuncios de la compañía. T-Mobile aseguró a su enorme base de clientes y atrajo nuevos clientes en cantidades récord porque su CÓMO era persuasivo así como arrogante, además de valiente. Si Robert Dotson hubiera escrito su estrategia de persuasión que estaba examinando a conciencia a lo largo de su fase de transición, no tengo duda que diría algo así: CÓMO: Promover confiadamente el alcance global de T-Mobile, sus valiosos beneficios y obligadas ofertas como si la marca ya fuera conocida y famosa, utilizando a una figura representativa conocida y famosa. Ya sea que usted venda un producto general, comida o bebidas en un restaurante tradicional, uno de tantos modelos de automóviles, servicios de tecnología convencional, un típico producto para la gripe o mercancía en tienda minorista, puede hacer crecer su negocio diseñando una estrategia de persuasión que impulse su Ventaja Interna. Sólo recuerde de que el propósito definido del CÓMO es crear la estrategia que lo diferenciará de la competencia y va a convencer a los clientes de comprar su producto o servicio, en lugar del competidor. Hablando de ofertas de la competencia, cambiemos nuestro foco hacia la naturaleza de la competencia en los negocios y cómo utilizar estrategias persuasivas para tener la ventaja incluso sobre sus competidores más fuertes.
Capítulo 8
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odos hemos observado a gente que camina por la calle con delgados cables que cuelgan de sus orejas, a la vez que balancean su cabeza y sus hombros, mientras cantan en voz alta. Son seres animados. Y lo son porque mientras caminan escuchan sus iPods. Ello es un testimonio de la manera en que iPod, en este preciso momento, se destaca en el mundo, sobre su pequeña y “fuerte” tribuna, con una poderosa oferta y una innovadora plataforma estratégica. Apple ha demostrado con éxito que millones de personas pueden ser transformadas por una conexión muy especial con la música porque “anima” sus vidas. Al ser único y estar lejos de la competencia, iPod y el negocio han generado casi el doble de las ganancias de Apple en un sorprendentemente corto periodo. The Wall Street Journal ha descrito de manera lisonjera los productos de Apple y el fenómeno que generan, como “el Apple II, la primera computadora personal del mundo, como entenderíamos el término; la Macintosh, 123
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la computadora más influyente del mundo. Y ahora por supuesto, el iPod, el híbrido accesorio tecnológico de moda que pertenecerá a cualquier cápsula del tiempo que trate de explicar cómo era la vida al inicio del siglo ”. Año tras año, producto tras producto, Apple ha conseguido la hazaña de no competir nunca directamente con rivales de similar tamaño o función. Describiré la forma especial en que lo hace (cómo lo HIZO SUYO) en la parte 4. Pero, por ahora, sólo quiero señalar los enormes beneficios de ser único. El mayor dividendo de hacerlo, y evitar a la competencia, es que los competidores tienen que transitar por un sendero peligroso, no para rebasar al líder, sino simplemente para alcanzarlo. Observe la forma en la que Microsoft lucha por igualar el éxito de Apple. Al final del segundo trimestre de 2007, ésta reportaba 88% de aumento de ganancias con respecto al mismo lapso de 2006. Las ventas durante el periodo llegaron a la sorprendente cantidad de 10.5 millones de iPods (un total de 100 millones a la fecha) y 1.5 millones de Macs. De acuerdo con el CEO Steve Jobs, la empresa “triplicó el índice de crecimiento de la industria”. Al comentar sobre este rendimiento extraordinario, Eugene A. Munster, analista de Piper Jaffray, dijo: “Están desafiando las leyes de la gravedad”. Otro gran dividendo que genera el hecho de ser único es la influencia que se tiene sobre los socios estratégicos esenciales. Apple pudo concretar buenos tratos con las compañías musicales y actualmente intenta mejorarlos. Ello ha alineado a los estudios de Hollywood en nuevas asociaciones que le permiten a Apple vender películas a través de la tienda iTunes. Diversas sociedades con Paramount Pictures, MGM y otras compañías cinematográficas han otorgado otras ventajas a los usuarios de iPod, que hoy pueden descargar cientos de películas en sus aparatos. Incluso, otro beneficio de la exclusividad y de la ausencia de competencia es la brecha que deja para la entrada de nuevos productos de la misma compañía. La introducción del nuevo teléfono móvil de Apple, el iPhone, fue amplia y anticipadamente esperado. Así refiere el Financial Times su presentación: “Fue recibido por entusiastas aplausos, gritos de incredulidad y exclamaciones de alegría del devoto a Apple”. A pesar de que ser único ofrece grandes beneficios, compañías como ésta, cuyo futuro depende de nuevas series y exclusivas ofertas, enfrentan un camino empedrado con altas cuotas. Como lo platicamos en un capítulo anterior, es
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un desafío costoso y una arriesgada afición que la mayoría de las veces termina en un desastre. Hay excepciones, por supuesto, y Apple es una de ellas. Sin embargo, no perdamos de vista una realidad muy obvia: Apple es dirigida por Steve Jobs, uno de los innovadores y expertos en marketing más brillantes del planeta. Por ello, simples mortales como yo, y quizá usted, debemos limitarnos a lograr el crecimiento de una manera más práctica y segura. Y eso, por supuesto, es para lo que está diseñado el Proceso para Descubrir el Crecimiento. Una buena estrategia de persuasión (su CÓMO) no le promete que pueda evitar la competencia de la manera en que lo hace Steve Jobs, pero le ofrece una manera de tener éxito frente a todas las ofertas de la competencia. Como lo planteó un reportero del The Economist, “si usted es el primero en descubrir el árbol, puede recoger el fruto que está más al alcance de su mano”. Piense en su CÓMO como la manera de subir al árbol en primer lugar.
¿Qué hace persuasiva a una estrategia de persuasión? Una buena estrategia de persuasión tiene cinco características esenciales: 1. Debe estar orientada a la acción, no sólo una vaga promesa o un sincero compromiso. 2. Debe definir la acción específica de inmediato; la primera palabra debe ser un verbo activo. 3. Debe ser estratégica, no táctica; debe definir lo “qué” su producto hará, no “cómo” lo hará. 4. Debe ser honesta y alcanzable, no imaginativa o inalcanzable. 5. Debe estar estrechamente integrada a su definición del cliente esencial y a la realidad de su oferta poco común. Regresemos a nuestros ejemplos de Triaminic y Juicy Juice, y examinemos las formas en que su CÓMO podría ser definido en el contexto de
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cada una de las cinco características mencionadas para elaborar una buena estrategia persuasiva.
Triaminic QUIÉN: Una mamá preocupada por el peligro de que sus hijos ingieran una sobredosis cuando padecen gripe. QUÉ: Triaminic proporciona una amplia variedad de productos para los síntomas específicos del resfriado que usted puede dar a sus niños según sus necesidades. CÓMO: Ayudar a mamá a seleccionar la fórmula específica de Triaminic que necesita su niño, de acuerdo con los síntomas, para que se alivien lo más rápido posible. Ahora adentrémonos en la definición del CÓMO de Triaminic y analicemos detenidamente las palabras y frases que utilizamos: 1. “Ayudar a mamá” está orientada a la acción. 2. “Ayudar” también define una acción específica porque habla directamente a la mamá que necesita asistencia. 3. Ayudarla a “seleccionar la fórmula específica de Triaminic”, establece estratégicamente lo que en realidad hará el producto en sus anuncios para su cliente objetivo. 4. Ofrece fórmulas que tienen “sólo la medicina que necesita el niño, de acuerdo con los síntomas, para aliviarse lo más rápido posible”, es una promesa honesta y alcanzable. El producto está diseñado para cumplir esta promesa. 5. Como puede ver, esta estrategia de persuasión no podría estar más estrechamente relacionada con el cliente esencial “mamá” y la oferta poco común, la “fórmula específica de Triaminic que necesita su niño, de acuerdo con sus síntomas”.
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De nuevo realicemos la misma revisión de la definición del CÓMO que he creado para Juicy Juice, pero ahora en un contexto de una buena estrategia de persuasión.
Juicy Juice QUIÉN: Una mamá que quiere una mejor nutrición para sus niños pequeños. QUÉ: Jugo 100% puro saludable para sus niños porque no contiene ingredientes adicionales. CÓMO: Demostrar que Juicy Juice es un jugo saludable para los niños, lo que se comprueba al comparar su fórmula 100% natural, sin ningún ingrediente adicional, como los otros productos que compiten con él. Ahora, adentrémonos también en la definición del CÓMO de Juicy Juice. 1. “Demostrar que Juicy Juice es un jugo saludable para los niños” está orientado a la acción. 2. “Demostrar” define una acción específica, porque mamá debe entender la diferencia que le ofrece el producto. 3. “Compararlo” directamente con los productos de la competencia es lo que la marca en realidad hará en los anuncios para su cliente objetivo. 4. “100% jugo natural, sin ningún ingrediente adicional”, es honesto. Es exactamente lo que es el producto y, por lo tanto, puede cumplir fácilmente con la promesa. 5. La estrategia de persuasión está estrechamente relacionada con el cliente esencial “mamá” y la oferta poco común “100% jugo natural sin ningún ingrediente adicional”.
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La honestidad y la confianza crean un brillante éxito Hasta ahora nos hemos enfocado en el desarrollo de estrategias de persuasión de algunas compañías y marcas poderosas. Si su negocio no está ubicado en esta estratosfera (no todavía), y si se pregunta si realmente se necesita molestar en dar este paso del Proceso para Descubrir el Crecimiento, espero que la próxima historia de un éxito empresarial en la industria de la joyería lo inspire a crear su propio CÓMO para su negocio. En los primeros años del siglo pasado, un emigrante de Europa del Este encontró su camino hacia un pequeño pueblo petrolero del oeste de Texas llamado Wichita Falls. Su tío le ofreció un pequeño espacio en la parte de atrás de su farmacia para vender joyas baratas. Este emprendedor recién llegado a América, Morris Zale, comenzó a vender las joyas a crédito (una nueva idea radical en este sector) a los trabajadores de los campos petroleros en sus días de pago. Se hizo de una reputación honesta, lo cual le ayudó a construir su negocio. Pronto, abrió su pequeña joyería en la misma calle que la farmacia. Ese negocio creció, y en 1930 abrió más joyerías que vendían a crédito en los nuevos pueblos que experimentaban “booms” petroleros como Oklahoma, el oeste de Texas y Costa del Golfo de Texas. Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, Morris Zale expandió su empresa que crecía rápidamente hacia los pueblos que rodeaban las bases militares en el suroeste y medio oeste. La familia Zale tenía una sólida ética de trabajo, un conocimiento íntimo de sus clientes y una oferta poderosa: crédito. A medida que transcurría el tiempo surgieron los competidores que lo copiaron y el crédito fue tan común que su ahora larga cadena de joyerías comenzó a buscar una nueva manera de crecer. A mediados de los años setenta, mi padre, nuestro equipo y yo, es decir, nuestra agencia, le ayudamos a las joyerías Zales a encontrar esa convincente nueva idea para crecer. Como habrá experimentado de manera personal cuando compra joyería y diamantes, “la confianza” en el joyero es un requisito fundamental
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porque pocos de nosotros tenemos idea sobre el corte, la claridad y el valor del diamante. En los términos de mi Proceso para Descubrir el Crecimiento, “la confianza” se convertiría en la oferta poco común. Pero necesitábamos encontrar una estrategia de persuasión que causara que el público que compraba joyas fuera a Zales en lugar de dirigirse a las miles de otras joyerías de Estados Unidos. La siguiente es la estrategia de persuasión que creamos para Zales: Establecer a Zales como una autoridad confiable en diamantes conectando la marca con los diamantes. Como ve, a lo largo del tiempo la gente ha sido condicionada a pensar en los diamantes como el pináculo de toda la joyería, principalmente debido a los inteligentes esfuerzos de marketing de la famosa frase de la industria “Un diamante es para siempre”. A diferencia de De Beers, la gigante compañía minera de diamantes de Sudáfrica que elaboró esa frase, las tiendas de Zale vendían un gran surtido de joyería: otras piedras preciosas, perlas, oro y joyería de plata, entre otras cosas. Nuestra experiencia nos había enseñado que no abarca nada quien quiere abarcarlo todo, así que decidimos construir una “pequeña plataforma” muy resistente sobre la que pudiera destacar solita. Al destacarse en diamantes, la marca, con el tiempo, se convertiría en sinónimo del pináculo de toda la joyería y esto implicaría que esta firma era el mejor lugar para ir a comprar joyas. Lo logramos al crear nuestra famosa frase “Zales, la tienda de diamantes”. No sólo se convirtió en slogan, sino que fue la idea central de los anuncios de la marca dentro de las tiendas, así como a lo largo de las comunidades en donde éstas se localizaban. Nuestro posicionamiento, como se expresa en este slogan y en todo el programa de comunicación de marketing, ayudó a que la firma creciera como la cadena de tiendas de joyas más grande de Norteamérica. Hasta este día, “Zales, la tienda de diamantes” permanece como la pieza central de sus anuncios. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
No abarcas nada si intentas abarcarlo todo.
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Diseñe el mapa de su propia ruta de crecimiento ¿Qué tal si usted fuera la compañía que suministra la mitad de los instrumentos de navegación que se compran en Europa, y un tercio de los que se venden en Estados Unidos? Si usted fuera esa compañía, se llamaría TomTom. Sería una firma holandesa con ventas en el rango de los 1.5 mil millones de dólares, y sería totalmente exitoso porque se resistiría a la sabiduría convencional y tomaría una ruta completamente diferente que sus competidores. De acuerdo con el CEO de TomTom, Harold Goddijn, y cuatro de sus fundadores citados en el Financial Times, su firma fue la primera compañía “en darle al consumidor de los instrumentos de navegación de automóviles posicionamiento, estilo y simplicidad, a precios de mercado aceptables”. Ésta es una magnífica oferta poco común aunada a una estrategia de persuasión que promete facilidad en la instalación y en el uso; y todo va dirigido al consumidor/usuario que es el cliente esencial, no a la industria de los automóviles. Goddijn comenta: “Si hubiéramos seguido la sabiduría convencional, habríamos tratado de venderla a la industria automovilística en lugar de al sector de consumo de aparatos electrónicos, y hubiéramos fracasado”. Pero la compañía no fracasó, se mantuvo destacándose como única, y en 2006 vendió tanto como 3.9 millones de mapas de rutas. Yo me impresioné con la breve pero lúcida explicación de TomTom de “lo que hacemos” en su sitio de internet: “Hoy, la compañía le ayuda a las personas a ir de un lugar a otro en 16 países”. Esta afirmación poco convencional se refleja en un simple e inteligente deseo de corazón hacia sus clientes, que también aparece en su sitio: “Esperamos que encuentre alegría y realización, así como el destino que busca”. Éste es un ejemplo muy distinto que se destaca sólo en una fuerte plataforma estratégica y por si fuera poco, en un supuesto negocio de artículos básicos. En general, nada puede ser tan común o difícil de diferenciar como un lápiz. A pesar de ello, Faber-Castell, el venerable fabricante de lápices que se fundó hace 200 años, es, por su diseño, uno con clase.
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En una cita de su líder, el Conde Antón Wolfgan von Faber-Castell, que aparece en The Economist, leemos: “Nos apegamos a lo que somos buenos”, en lugar de introducirse en el mundo digital, como le habían sugerido sus consejeros. En cambio, trabajaron para conseguir la mayor calidad posible en sus productos, manteniendo la gran reputación que habían ganado a lo largo de los siglos (The Economist ofrece un elogio escrito para sus lápices: “Ellos producen un negro capital y son más agradables para estudios más largos”), y de ahí cambiaron a precios más altos y a instrumentos de escritura con mejor diseño. La idea de mantenerse en lo que se es bueno y hacerlo mejor que todos los demás, es una clave para desarrollar la Ventaja Interna. Aunque no conozco al Conde Faber-Castell, creo que su CÓMO (su estrategia persuasiva) está más enfocada en mantener la calidad de sus productos Premium, y dejar que sus clientes actuales y potenciales supieran que utilizan uno de los mejores lápices del mundo. La estrategia está teniendo éxito. De acuerdo con The Economist, la compañía fabrica dos millones de lápices al año, con ventas de 530 millones de dólares, y tiene 16 fábricas en todo el mundo. Para comprobar la calidad, en 2005, el Conde arrojó 144 lápices de la torre de su castillo y “ninguno de rompió”. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Hacer lo que se hace bien y hacerlo mejor que todos los demás, es una clave para desarrollar la Ventaja Interna.
A continuación les presento otra historia que muestra cómo destacarse y mantenerse alejado de la multitud. El relato describe el nacimiento y desarrollo de la ahora excepcionalmente exitosa compañía fundada por un empresario talentoso y determinado que conocí a principios de los ochenta. Nuestra agencia estaba trabajando para un cliente pequeño que poseía pero no explotaba un valioso activo: un número 800. Para ser específico, me refiero a 1-800-FLOWERS. La magia de este número es que hace que el dueño se diferencie por encima de cualquier otro vendedor de flores en el mundo. El número es tan cómodo de recordar que es fácil tenerlo en la memoria cuando un cliente potencial contemple la idea
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de mandar flores por aniversario, cumpleaños u otras razones personales o de negocio. Recibí la llamada de un hombre llamado Jim McCann, que me dijo que había viajado a Dallas desde Nueva York para reunirse conmigo, pues sabía que yo tenía una relación de negocios con el dueño de ese número. Jim era un empresario de voz suave dueño de algunas florerías en el área metropolitana de Nueva York. Me agradó porque era sincero y parecía entender el valor de 1-800-FLOWERS. Quería saber acerca de nuestro involucramiento con los dueños y dijo que deseaba comprarlo. Recuerdo que esa transacción tomó un largo tiempo. Jim fue paciente y persistente y nos manteníamos en contacto de vez en cuando. En 1986 Jim comentó que había completado la compra de ese número telefónico y que iba a estudiar cómo podía hacer crecer se negocio con él. Así lo hizo, y por supuesto, su éxito ahora es leyenda. En 2006, su compañía, enlistada en la Nasdaq, tuvo ingresos de 781 millones de dólares. Hoy en día, los clientes pueden comprar productos llamando al ahora famoso número las 24 horas del día, los 7 días de la semana. O pueden comprar por internet en 1-800-flowers.com, visitando sus 15 tiendas propias o sus 85 franquicias, o a través de su red de distribuidores de aproximadamente 9 000 floristas en todo el país. Mi agencia nunca tuvo la oportunidad de trabajar directamente con Jim, pero siempre he admirado sus instintos empresariales y la manera en que hizo crecer su compañía al separarse de la multitud y construir una plataforma para un número telefónico: 1-800-FLOWERS. Espero que lo haya podido persuadir de mi creencia de que una pequeña plataforma resistente, construida sólo para usted (destacarse alejado de la competencia) es el lugar en donde usted quiere estar con su negocio. En el siguiente capítulo exploraremos cómo diseñar la estrategia de persuasión para su negocio, el anteproyecto que usted necesita para construir su plataforma.
Capítulo 9
Elabore una irresistible estrategia de persuasión
A
ntes de que comencemos a desarrollar una estrategia en particular que utilizará su negocio para convencer a su cliente esencial de comprar su oferta poco común, me gustaría recordarles las razones por las cuales un esfuerzo como éste vale la pena. A continuación les presento dos historias diferentes que hacen hincapié en el mismo punto: en las empresas, hacer lo correcto vence a la competencia. El Wall Street Journal reportó que los costos de reestructuración del icono Eastman Kodak a lo largo del 2007 “totalizarán de 3.6 a 3.8 mil millones de dólares”, y “los despidos durante la reestructuración ascenderán a 30 mil personas”. Por su parte, el Financial Times describe un costo más pequeño, pero igualmente devastador en los desempeños humano y financiero, en la historia del fracaso de una promisoria empresa de internet. “That Art Site, una tienda en línea que vendía esculturas y pinturas, duró sólo nueve meses antes de que colapsara con grandes deudas. El fundador, incluso, tuvo que vender 133
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su casa para cubrir las pérdidas del negocio”. Mientras estas dos empresas son diferentes en todos los aspectos, son exactamente lo mismo en algo: ninguna de las dos creó una estrategia de persuasión perdurable. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
En las empresas, hacer lo correcto vence a la competencia.
En este capítulo, en el cual continuaremos nuestro viaje a través de hacer lo correcto, trabajaremos juntos para desarrollar una estrategia de persuasión para su negocio. Como en los capítulos anteriores, cuando les demostré cómo diseñar su definición del QUIÉN y del QUÉ, les ofreceré numerosos ejemplos de estrategias de persuasión que desarrollé para y mediante mis prácticas de consultoría. Con base en las técnicas que le presentaré en este capítulo, será capaz de diferenciar empresas de todo tamaño, incluso compañías cuyos beneficios son difíciles de imaginar: una reconocida orquesta sinfónica encontró su estrategia de persuasión en la promesa de que sus músicos iban a cumplir con involucrar visceralmente a la audiencia en cada ejecución. Un nuevo centro para ejercitarse prometió que ofrecería un sistema de medición que asegurara progreso mediante el avance en el cumplimiento de las metas de salud y condición de un individuo. Usted sabe que se trata de hacer crecer el CÓMO al persuadir a los clientes para que compren sus productos y servicios, no los de su competencia. Ahora, usted desea saber cómo construir una estrategia para su negocio. Para empezar, de nueva cuenta vamos tras bambalinas de una sesión real de consultoría, en donde los participantes están ansiosos por atrapar el tercer componente en mi Proceso para Descubrir el Crecimiento. Esta compañía de buen tamaño es una cadena de tiendas minorista de artículos de golf de la costa Oeste. Su meta, no nos sorprende, es acelerar su crecimiento. La compañía vende a través de dos canales: tiendas grandes dentro o cerca de centros comerciales y el marketing interactivo. Su ventas crecen, pero no tan rápidamente como lo desean sus impacientes inversionistas. Las tiendas representan el mayor volumen de aumento, pero el interactivo es el
Elabore una irresistible estrategia de persuasión 135 de más rápido crecimiento, es decir, es el canal con más potencial para obtener márgenes aún mayores. Cada canal es manejado por un equipo muy competitivo e independiente que le reporta al presidente. Rápidamente comprendí que la estructura con dos canales totalmente autónomos es una barrera significativa para el crecimiento del negocio. Para crecer hasta el nivel que aspiran sus inversionistas, esta firma necesitaba conseguir total sinergia entre ambos canales. Eso significa que los dos deben abrazar con entusiasmo la misma oferta poco común. “Está difícil”, pensé en el momento que comenzaba la sesión. Por favor vea “Una sesión de consultoría de Bob Bloom: Cómo encontrar nuestro CÓMO”, a continuación. Una sesión de consulta con Bob Bloom
Cómo encontrar nuestro CÓMO He trabajado casi toda la mañana con la decena de directivos de alto nivel que representan a los dos canales, junto con su staff corporativo. Hemos tratado de diseñar sus definiciones del QUIÉN y del QUÉ. Ha sido un día difícil para todos los que estamos en el salón porque es dolorosamente obvio el hecho de que ellos no tienen apetito para lanzar una oferta compartida. Pero ya hemos conseguido mucho. Hemos determinado que nuestro cliente objetivo es, por supuesto, un “jugador de golf”. En lo que parecen segundos, dejan en claro que quieren un jugador particular: uno con dinero para gastar en su adicción, como ellos lo llaman, al juego. Rápidamente incorporamos este objetivo en las primeras palabras del QUIÉN que aparece en nuestras gráficas: Un opulento y ávido jugador de golf. Entonces, y sólo entonces, comenzamos a generar palabras y frases que caracterizan las máximas aspiraciones de este individuo, tales como ganar, competitividad, experiencia y camaradería. Sin ser golfista, supongo que los golfistas voraces están resueltos a una cosa: ganar. Sin embargo, aprendí pronto que tienen menos interés en ganar que cómo se ven y se sienten mientras juegan. Así que de manera
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rara, pronto surgió el consenso por una mejor experiencia al jugar golf, en lugar de una experiencia ganadora. Todos estuvimos de acuerdo en la siguiente definición de cliente esencial: QUIÉN: Un opulento y ávido jugador de golf que de manera constante busca una mejor experiencia en la práctica de su deporte favorito. Esta discusión sobre el QUÉ (la oferta poco común de la compañía) es mucho más desafiante. Completamos una gráfica tras otra con palabras como soluciones, ayuda, palos de golf, asistencia, ropa, productos y consejo. Tenemos una discusión profunda y también desacuerdos considerables. Los urjo para que nos movamos más allá de los productos que venden, para lo cual les explico que cada uno de sus competidores vende lo mismo. La discusión se torna más compleja. En las tiendas de la compañía hay expertos golfistas que aconsejan a los clientes. Ésta es una oferta poco común. Pero la gente que utiliza internet dice que esta oferta no es posible insertarla en la página web, el principal método de comunicación con sus clientes. El CEO, que conoce que la sinergia entre los dos canales ofrece un vasto crecimiento potencial, así como mejores márgenes, retrocede. Él sugiere modificar la página web para incorporar los gráficos y el lenguaje que surjan y animen a los clientes a que se explayen sobre sus necesidades, problemas, deseos y preguntas. Admite que este esfuerzo va a requerir de imaginación, planeación intensa, cambios en las formas para ordenar a través de internet, cooperación más cercana entre los dos canales y una inversión considerable. Con seguridad, afirma que los beneficios de una oferta poco común como ésta serán enormes porque permitirá construir una base de datos masiva de información sobre las preferencias del consumidor. Después de mucha resistencia por parte de los miembros de la parte interactiva, se logra un acuerdo (desganado) sobre las primeras palabras del QUÉ: consejo de expertos, asistencia a la medida… Ésta es una victoria del CEO y es un verdadero parteaguas porque la palabra a la medida es un concepto muy valioso. Nos ponemos en acción para completar lo que falta de la definición. Les pido a los participantes que generen una imagen en su mente de los
Elabore una irresistible estrategia de persuasión 137 clientes más importantes. Luego les pido que describan cómo podemos darles la nueva oferta orientada al servicio de la que hemos hablado, de una manera que pueda reflejar a nuestro cliente, lo que es una manera de asegurar que compartimos su intenso deseo por “una mejor experiencia al jugar golf”. Empiezan a surgir palabras significativas y con vida: entusiasmo, fervor, deseo intenso y, finalmente, aquella en la que todo el mundo acuerda: pasión. Yo no quiero poner en riesgo este momento de acuerdo y me apuro a preguntarles: “¿Pasión para qué?”. Alguien por ahí grita: “pasión por el juego”. Finalmente tenemos el elemento emocional que necesitamos para crear una oferta poco común: QUÉ: Consejo de expertos, asistencia personalizada y pasión por ayudar a nuestros clientes a que mejoren su juego. Tomamos un necesario descanso y regresamos para lo que pienso será una difícil y larga sesión vespertina. Tan pronto recomenzamos, me siento encantado de que surjan rápidamente las palabras iniciales de la definición del CÓMO (ayudar a entusiastas golfistas) sin que exista otra persona que presente otra opción. También estoy complacido de que la definición comience con un significativo verbo activo que va a energetizar la estrategia de persuasión. En consecuencia, lograr sus metas individuales y oferta poco común se desprenden a continuación con increíble facilidad. El cliente esencial y la oferta poco común son tan específicas, articuladas y significativas que un maravilloso borrador del CÓMO se escribe casi por sí mismo: CÓMO: Ayudar a entusiastas golfistas a lograr sus metas individuales. Mi experiencia me indica que esta clase de acuerdo repentino entre el grupo para obtener el CÓMO ocurre ocasionalmente, más a menudo cuando ha existido un vigoroso intercambio de ideas y debate para definir el QUIÉN y el QUÉ. Por lo tanto, cuando un modelo en particular emerge, no me sorprende demasiado, así como no recelo de la definición del CÓMO resultante.
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Por supuesto, tomamos el tiempo suficiente para comprobar que los tres primeros componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento de la compañía se ajusten cómodamente. Todos estamos confiados en lo que resultó: QUIÉN: Un opulento y ávido jugador de golf que de manera constante busca una mejor experiencia en la práctica de su deporte favorito. QUÉ: Consejo de expertos, asistencia personalizada y pasión por ayudar a nuestros clientes a que mejoren su juego. CÓMO: Ayudar a entusiastas golfistas a lograr sus metas individuales. Cuando termina esta parte de la sesión, todos estamos exhaustos pero muy complacidos por la estrategia de persuasión que hemos creado. Sin embargo, me percato de que los miembros del equipo interactivo se dan cuenta de lo que deberán enfrentar: muchos meses de arduo trabajo para implementar esta estrategia en su respectivo canal. Ellos todavía no han comprendido que el resto de nuestra sesión dedicada al ¡HÁGALO SUYO! va a inspirar a su canal de igual manera que al canal de la tienda con ideas, entusiasmo y tácticas hacia su meta común de identificar y sacar provecho de la Ventaja Interna de la compañía.
Cómo encontrar su CÓMO A continuación les presento los pasos que les ayudarán a desarrollar su estrategia de persuasión y convertirla es una poderosa y vigorizante definición del CÓMO. 1. Comience por revisar la parte 3 del libro para refrescar su memoria e identificar cualquier pregunta que le venga a la mente. 2. No trate de seleccionar inmediatamente su estrategia de persuasión. En lugar de ello, ponga las definiciones de su cliente esencial y oferta poco común en frente de usted. Por favor, manténgalas ahí. Van a reforzar
Elabore una irresistible estrategia de persuasión 139 el camino estratégico por el que ha transitado y van a destacar el que seguirá. Aún más, lo inspirará a pensar sobre el CÓMO en el contexto de su Ventaja Interna. 3. Mire todas y cada una de las palabras de los dos primeros componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento. Algunas veces, esta tarea puede hacer que se tome un momento para cambiar una que otra palabra en una u otra definición: del cliente esencial o de la oferta poco común. Trate de no utilizar la misma palabra más de una vez en cualquier parte; este esfuerzo no incidirá sobre la forma, sino sobre la claridad. Además, palabras diferentes pueden agregar frescura y vitalidad a las definiciones. En este punto, resista la tentación de hacer cambios radicales a menos de que sean absolutamente esenciales. Si está trabajando en grupo, asegúrese de tener el consenso total sobre cualquier cambio. Continúe con el estudio de esas dos definiciones porque son la clave del CÓMO. Después de todo, el propósito exclusivo de su estrategia de persuasión es facilitar la venta de su QUÉ a su QUIÉN. Comience a pensar en las palabras, frases o ideas correctas para diseñar el CÓMO. 4. Si realmente ha realizado un buen trabajo en el QUIÉN y el QUÉ, es de esperar que la idea para el CÓMO aparezca de manera rápida, como lo fue en el caso de la tienda de productos de golf de la costa Oeste. Pero si necesita de algún tiempo para que surjan, siga generando opciones. Ése es el camino para lograr una definición significativa del CÓMO o cualquier otra que contemple el Proceso para Descubrir el Crecimiento: opciones y más opciones producirán una solución positiva. Finalmente, detecte una idea, palabra o frase que pueda transformarse en una fuerte estrategia de persuasión. Ya sea que la idea surja rápida o lentamente, hágale dos pruebas: 1) ¿Es una idea que le permitirá vender su QUÉ a su QUIÉN? Si salta este obstáculo esencial, pase a la siguiente prueba. Si no lo hace, siga generando opciones. 2) Pregunte al responsable de las ventas de la compañía presente en la sesión si se siente “confiado” de que esta estrategia potencial funcionará. Debe buscar una respuesta honesta y definitiva. Ya sea que la respuesta sea un sí o un no, pregúntele por qué. Asegúrese de que usted y los demás
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La VENTAJA interna estén de acuerdo. Si la respuesta es un “quizá”, inmediatamente vuelva a generar más opciones. Si usted es su propia compañía, cambie los roles y responda a esta vital pregunta tan honestamente como esperaría que le respondiera su jefe de ventas. Si se topa con una pared de piedra, tómese un descanso. Alejarse de cualquier tarea a menudo inspira resultados. Cuando encuentre la idea, palabra o frase que entusiasme al grupo, compárela con todas las demás incluidas en las gráficas. Si todavía se mantiene, probablemente tenga la idea central de persuasión para definir su CÓMO.
5. En el CÓMO se trata de tomar alguna clase de acción, una que conecte al QUÉ y al QUIÉN. Por ello, cada definición del CÓMO debe comenzar con un verbo activo como poseer, capturar, dar, originar, crear, transformar, establecer o demostrar. Usted debe encontrar el verbo activo apropiado para vigorizar la idea central de lo que ha decidido. 6. Antes de que proceda, analice detenidamente las definiciones del CÓMO que se presentan a continuación. Cada una comienza con un verbo activo y todas tienen una poderosa idea central que se ha transformado en una estrategia de persuasión aplicable y agresiva. Recuerde, están aquí sólo para inspiración e instrucción.
Definiciones del cliente esencial QUIÉN, QUÉ y CÓMO. Una cadena nacional de periódicos en los suburbios QUIÉN: Una familia activa que es propietaria de una casa en un suburbio que se preocupa por mejorar su calidad y conocimientos de productos y servicios locales que satisfagan sus necesidades y deseos. QUÉ: Oportuna y valiosa información y noticias, que afectan la vida de la comunidad local de una forma más constante y amplia que cualquier otra fuente informativa. CÓMO: Ganar la confianza y el respeto de la comunidad mientras se la ayuda a convertirse en un mejor lugar para vivir.
Elabore una irresistible estrategia de persuasión 141 Una tienda minorista de productos de golf de la Costa Oeste QUIÉN: Un opulento y ávido jugador de golf que de manera constante busca una mejor experiencia cuando practica su deporte favorito. QUÉ: Consejo de expertos, asistencia a la medida y pasión por ayudar a nuestros clientes a que mejoren su nivel de juego. CÓMO: Ayudar a entusiastas golfistas a lograr sus metas individuales. Un proveedor de tecnología global QUIÉN: Una empresa global que busca el consejo experto de un proveedor de tecnología que entienda su negocio. QUÉ: Un socio confiable que asegura eficiencia operacional e inteligencia valiosa a la inversión en tecnología de sus clientes. CÓMO: Establecer una relación más íntima adecuando nuestros servicios a las necesidades siempre cambiantes de nuestros clientes. Una reconocida orquesta sinfónica QUIÉN: Un cliente frecuente de conciertos de música clásica que busca una experiencia musical más apasionante. QUÉ: Una orquesta que anima a cada músico a compartir sus ideas en la creación de un intenso y memorable concierto. CÓMO: Entregar una participación visceral a la audiencia en cada concierto. Una joyería exclusiva QUIÉN: Un hombre o mujer prósperos buscadores de status que tienen en cuenta las tendencias de la moda. QUÉ: Una selección incomparable de joyería y relojes únicos en su clase que se ofrecen en una montura elegante.
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CÓMO: Crear una reputación para proporcionar una experiencia exclusiva de compra. Un centro para ejercitarse que acaba de abrir QUIÉN: Un hombre o mujer adultos que quieren y pueden pagar una experiencia excepcional de entrenamiento personal. QUÉ: Progreso constante por medio de un bienestar personal planeado y monitoreado por entrenadores y nutriólogos expertos. CÓMO: Ofrecer un sistema de medición y asesoría de expertos que asegure el progreso de las metas de salud y bienestar que se han fijado los individuos. Una prominente empresa de administración de bienes QUIÉN: Un cliente potencial con activos mayores a 15 millones de dólares para invertir, además con un intenso deseo de contar con atención y servicios especiales. QUÉ: Un experto consejero en finanzas que ofrece un portafolio, que no tiene competencia, de servicios personalizados y excepcionales resultados de inversión. CÓMO: Demostrar el valor de nuestros servicios a los clientes y a quienes éstos influyen para ganar su lealtad y apoyo de clientes potenciales. Un exclusivo salón de bronceado QUIÉN: Una mujer soltera consciente de su imagen, que quiere verse y sentirse mejor con una menor inversión en tiempo y dinero. QUÉ: Una experiencia de bronceado que sobrepasa las expectativas del cliente con respecto a las instalaciones, privacidad y precio. CÓMO: Invitar a las personas que gustan broncearse a experimentar un salón único sin costo alguno.
Elabore una irresistible estrategia de persuasión 143 Una agencia de marketing dedicada a los deportes y al entretenimiento QUIÉN: Un comerciante con un gran presupuesto que demanda programas de patrocinio orientado a resultados. QUÉ: Transferir a las marcas la emoción, los valores positivos y la dinámica imagen de los deportes y el entretenimiento. CÓMO: Llevar a las marcas a lugares que nunca han estado y probarles que producimos resultados. Un editor de información en la industria de los seguros, novedades y otro tipo de información QUIÉN: Un profesional de las finanzas que ofrece consejo y soluciones a clientes que quieren o necesitan estar mejor informados sobre el sector de los seguros. QUÉ: La fuente de información, datos y análisis más autorizada y extensa de la industria de los seguros. CÓMO: Hacer que nuestros productos y servicios sean indispensables para tomar las decisiones cotidianas. Una organización social de servicios no lucrativa QUIÉN: Un individuo, familia o comunidad a los que no se les ha atendido correctamente en términos de necesidades humanas y falta de recursos. QUÉ: Una organización dedicada a enfrentar el desarrollo de la salud humana, vivienda y necesidades nutricionales de los más necesitados en nuestra comunidad. CÓMO: Llevar a cabo y publicar cada dos años una investigación exhaustiva sobre las necesidades cambiantes de nuestra comunidad.
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Cuando comience a escribir su estrategia de persuasión, recuerde: usted no debe emplear más de 10 o 15 palabras. A menudo las definiciones del CÓMO son cortas. Pero cualquiera que sea el tamaño, cada palabra debe tener significado y ayudarlo a definir CÓMO venderá el QUÉ a su QUIÉN. Mantenga sus palabras directamente relacionadas con su cliente esencial y su oferta poco común, y encuentre nuevas palabras frescas que no han sido utilizadas en los dos primeros componentes. Como siempre, examine su CÓMO una vez más para asegurase de que es mejor que todos los demás. De nuevo, pregúntese si será capaz de vender su QUÉ a su QUIÉN. Ponga los tres componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento en la misma página o gráfica, y verifique que haya total relación. Este paso es esencial para alcanzar su objetivo de crecimiento; emplee algún tiempo para asegurarse de que hay una integración completa de estos elementos estratégicos. Cuando esté seguro de que los tres componentes del proceso trabajan en completa armonía, está listo para crear los actos imaginativos que liberarán su Ventaja Interna.
Preguntas frecuentes sobre la ventaja interna: CÓMO Quizá tenga algunas preguntas sobre el CÓMO. Si es así, revise la siguiente sección de preguntas frecuentes. P: ¿Cómo puedo saber si una estrategia es persuasiva? R: Primero, pregúntese si la estrategia, como está pensada, es creíble. ¿Cree en ella? Ésa es la primera prueba. Después, hágase la siguiente pregunta: ¿Ella me motivará a comprar el producto o servicio? Por supuesto que usted no es el cliente esencial, pero puede ponerse en los zapatos de él. O puede hablar con personas que actualmente vivan en esos zapatos para hacerles la misma pregunta. Las respuestas le ayudarán a decidir si la estrategia es en verdad persuasiva.
Elabore una irresistible estrategia de persuasión 145 P: ¿Cómo define estrategia y táctica? R: Siempre hay muchas definiciones para cada término, lo cual incluye a estrategia y táctica. Las definiciones no son tan importantes. En lugar de eso, concentrémonos en entender la aplicación práctica de estos términos. Una estrategia dice cómo intenta lograr su meta; una táctica es la manera en que intenta implementar su estrategia. P: ¿Cómo sé si mi CÓMO es lo suficientemente bueno para “establecerlo”? R: Establecerlo no es el objetivo. A menudo encuentro una o dos palabras que quiero cambiar después de días, meses o incluso años de que las he creado. Los tiempos cambian o tengo otra perspectiva, o quizá algo suene o funcione mejor. Las palabras son importantes pero pueden mejorarse y avanzar. La cuestión fundamental es si su CÓMO puede vender su QUÉ a su QUIÉN. Eternícelo sólo cuando tenga la confianza de que aumentará sus ventas. P: ¿Cuándo entenderé “cómo” pongo a trabajar mi CÓMO para que mi negocio crezca? R: Probablemente haya pensado en algunas maneras de hacerlo funcionar. Pero le sugiero que sólo capture las ideas para ese momento. Espere a que descubra el ¡HÁGALO SUYO! en la próxima parte del libro. Entonces verá cómo utilizar completamente su imaginación. P: Por favor, explíqueme la forma en que la emoción se empalma con el CÓMO. R: La emoción del cliente es el aspecto central para vender. Simplemente tratamos de vender algo a ese cliente mediante la comprensión de sus emociones. Ésa es la razón por la cual siempre debemos tener sus emociones en mente. Usted sabe que su cliente esencial tiene emociones porque, como usted o yo, es humano. Sabe que su oferta poco común debe ofrecerle un beneficio tangible y uno emocional al cliente porque así es como éste decidirá comprarlo. Eso significa que su
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La VENTAJA interna estrategia de persuasión debe enlazarse a los aspectos emocionales de su QUÉ y su QUIÉN.
Los primeros tres componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento son los fundamentos estratégicos de su Ventaja interna. El cuarto y último componente es la forma mágica en que pondrá a funcionar su estrategia de persuasión; la manera en la que pueda hacer que su oferta poco común sea muy conocida para su cliente esencial y haga uso completo de su Ventaja Interna. Abriré la puerta al ¡HÁGALO SUYO! en la próxima y última parte del libro; todo lo que tiene que hacer usted es abrir la puerta de su imaginación.
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Actos imaginativos
Capítulo 10
Nunca deje de celebrar su ventaja
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us altamente motivadores QUIÉN, QUÉ y CÓMO serán definidos en la privacidad de su oficina o sala de conferencias. El marco de la estrategia que resultará de ese proceso será sólido e impecable, pero seguirá siendo un secreto, conocido sólo por los pocos que participaron en él. Todavía no es una Ventaja Interna porque los consumidores potenciales no la conocen, no sienten curiosidad, no son seducidos y no son atraídos hacia ella. ¡Peor aún! Todavía no saben que los convincentes beneficios para el cliente que usted ha definido le pertenecen a su negocio, y no a sus competidores. Todavía no lo ha ¡HECHO SUYO! Pero pronto lo logrará. Eso es lo que le enseñará a hacer este capítulo. Una vez que lo ¡HAGA SUYO!, su negocio comenzará a crecer. El componente final del Proceso para Descubrir el Crecimiento le permitirá ¡HACERLO SUYO! al hacer que su oferta poco común sea muy conocida por su cliente esencial. 149
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En las próximas páginas descubrirá qué fácil y divertido puede ser crear una serie de actos imaginativos que tengan por objetivo celebrar su oferta poco común y la vinculen inextricablemente con su negocio. Cuando esto suceda, usted va a sacar su Ventaja Interna y hará crecer su negocio. El momento mágico de su negocio es cuando los clientes deciden comprar su producto o servicio y no el de sus competidores. Éste el gran momento en que los clientes experimentan su Ventaja Interna. ¡HÁGALO SUYO! hace que suceda este mágico momento al darle vida a su estrategia con una serie de actos imaginativos. Así es cómo ¡HÁGALO SUYO! embona en el Proceso para Descubrir el Crecimiento: QUIÉN + QUÉ + CÓMO + ¡HÁGALO SUYO! = VENTAJA INTERNA QUIÉN es el cliente esencial más propenso a consumir su producto o servicio en la cantidad requerida para que su empresa obtenga una óptima ganancia. QUÉ es la oferta poco común que su negocio va a poseer y a impulsar. CÓMO es la estrategia persuasiva que va a convencer a su cliente esencial de comprar su oferta poco común en lugar de las ofertas de la competencia. ¡HÁGALO SUYO! es la serie de actos imaginativos que van a celebrar su oferta poco común y que serán muy conocidos por su cliente esencial.
Ésta es la manera en que ¡HÁGALO SUYO! funciona en el mercado: la gente está intrigada y motivada por actos imaginativos porque destacan y dramatizan la Ventaja Interna de las marcas o de un negocio. Como todas las cosas que son originales, innovadoras y sí, mágicas, los actos imaginativos se pueden experimentar. Así que siéntese y disfrute de los muchos ejemplos de negocios, pequeños y grandes, que han crecido con ¡HÁGALO SUYO! Luego, usted estará ansioso por descubrir cómo crear una serie de actos imaginativos para su negocio, ya sea que tenga un gran presupuesto o casi nada.
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El momento mágico de su negocio es cuando los clientes deciden comprar su producto o servicio y no el de sus competidores.
Inventando actos imaginativos Este ejemplo de la creación y ejecución de una serie de actos imaginativos en respaldo de un producto también resulta ser el proyecto que me inspiró en primera instancia para desarrollar y darle voz al concepto de ¡HÁGALO SUYO! Un día, mi agencia recibió la llamada de uno de nuestros mayores clientes, Sandoz (hoy en día, Novartis). Esta gigantesca empresa farmacéutica suiza quería premiarnos por nuestro desempeño con las marcas Triaminic y Theraflu dándonos un desafío aún mayor. Su CEO nos explicó que Tavist, su exitoso producto medicinal utilizado para el tratamiento de fuertes gripes y síntomas de alergias, había recibido la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicinas (FDA, por sus siglas en inglés), para convertirse en medicina que podía venderse sin receta (OTC, por sus siglas en inglés). Eso significaba que la marca podría adquirirse en farmacias, supermercados y tiendas de conveniencia. El cliente tenía listo el marco estratégico y el empaque, y quería montar una significativa campaña en los medios de comunicación para anunciar que Tavist ya se podía comprar sin receta. Debido a experiencias anteriores en conversiones de medicamentos que se pueden vender sin receta, entendíamos el reto: cuando una medicina se encuentra disponible para su venta libre, sus usuarios originales perciben que ha perdido eficacia, y los clientes potenciales, todavía sin familiarizarse con la marca y sus beneficios terapéuticos, y sin confiar aún en él, son reacios a darle una oportunidad. Sin embargo, teníamos mucho tiempo y continuamos con el desarrollo de la publicidad. Y de repente apareció el diablo. La FDA, de manera repentina e inexplicable, modificó un elemento de la “etiqueta” informativa oficial de Tavist, el protocolo de tratamiento del producto y su eficacia.
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En términos simples, esto significaba que no podría incluir ninguna clase de referencia a tratamiento de gripes; tenía que ser comercializado únicamente como un producto para aliviar congestiones nasales severas. De repente nos enfrentamos con dos enormes obstáculos. Teníamos una base de clientes esenciales mucho más pequeña, debido a que no podíamos dirigirnos directamente al mercado de quienes sufrían de fuertes gripes, y teníamos una débil oferta: el alivio de congestiones nasales severas, en lugar de la eliminación de todos los síntomas de una fuerte gripe como dolor de cabeza, tos y estornudos. Y ya había pasado suficiente tiempo, por lo que no teníamos el lujo de contar con una fecha límite lejana. Debíamos movernos, y rápido. Nuestro cliente se concentró en cambiar algunas cosas del empaque y detalles del lanzamiento; nos dieron la tarea de desarrollar una exitosa presentación en pocos días. Dada la clase de obstáculos que confrontábamos y lo cerca de la fecha límite, tuve que ensamblar un numeroso grupo de especialistas (medios, relaciones públicas, talentosos reporteros y artistas, y expertos en promoción) de todas nuestras oficinas en Estados Unidos. Pronto llegamos a la conclusión de que una campaña de publicidad en los medios tradicionales no sería suficiente para generar la atención del cliente y la prueba requerida por parte de ellos. Necesitábamos algo mucho más grande, algo que pudiera generar un efecto nacional y motivar a clientes potenciales para que se dieran la oportunidad de probar inmediatamente la versión de Travis que no requería receta. Ahí fue cuando recordé un notable concepto de evento desarrollado por Marc Bourgery, un colega de la agencia en nuestras oficinas centrales de París. Él y yo habíamos trabajado juntos en clientes y nuevas oportunidades de negocios en Europa. Yo pensaba que era el estratega más innovador y poco ortodoxo con el que había trabajado. Había visto que el concepto de Marc producía la clase de efectos y urgencia que necesitábamos para Travis. El evento que atestigüé de primera mano fue la presentación de una nueva marca de fragancia que necesitaba fanfarrias instantáneas, notoriedad y cobertura de la prensa. El punto de diferencia del producto era su esencia floral. El concepto de Marc se puso en acción. La mañana en que se presentó la marca, París
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amaneció para descubrir que varios de los famosos puentes del río Sena estaban cubiertos completamente con las flores de las que se extraía la esencia. París estaba anonadado por este audaz evento cuyo efecto fue inmediato y enorme. Si uno solo puede producir esta clase de resultado, pienso que múltiples actos imaginativos pueden producir todavía un mayor efecto. Ésta fue la inspiración para ¡HÁGALO SUYO!, el cuarto componente del Proceso para Descubrir el Crecimiento que usted utilizará para liberar su Ventaja Interna. Al tratar de encontrar una solución a la crisis de Tavist, le describí este evento y su enorme efecto a nuestros especialistas de la agencia reunidos en Nueva York. Tenían escasa fe en ese enfoque poco convencional, pero nadie pudo aportar una mejor idea, así que avanzamos en este sentido. Trabajamos fuerte, rápido y en armonía, porque no teníamos otra opción. Hablamos sobre el cliente potencial al que nos podríamos dirigir, así como aquel con el que no podíamos tener contacto directo debido a las restricciones de la FDA. Estuvimos de acuerdo en que los dos tipos de clientes eran los mismos, aunque no pudiéramos utilizar la palabra gripe. Así es como definimos a nuestro cliente esencial: QUIÉN: Un adulto que sufre de severa congestión nasal, sin importar las causas.
Identificamos el beneficio inherente de las marcas para el consumidor (su prestigio) y debido a las restricciones de la FDA, este beneficio se convirtió en el cimiento de nuestra oferta poco común: QUÉ: Una poderosa medicina que no necesita receta con un bien merecido prestigio como medicamento recetado para el alivio de una severa congestión nasal.
Acordamos la estrategia de persuasión: CÓMO: Explotar su conocido prestigio como medicamento recetado para asegurar a los usuarios actuales, y lograr que los que sufren de gripes fuertes y síntomas de alergia lo prueben.
Ahora, necesitábamos una serie de actos imaginativos convincentes para asegurar que el lanzamiento fuera un total éxito, pero necesitábamos crear esas tácticas al final de nuestra sesión de trabajo.
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Durante casi una hora se generaron muchas ideas. Algunas fueron imprácticas o impotentes. Finalmente, una de nuestras estrellas creativas dijo algo como esto: “Simplemente vamos a decirle a nuestros clientes potenciales que para la fecha de presentación, ‘ellos van a poder respirar mejor’”. Esta frase de dos palabras, respirar mejor, fue la génesis de un exitoso y sorprendente relato que hizo historia en la industria de los fármacos. Dirigimos nuestra atención hacia la creación de actos imaginativos para comunicar esta profunda pero simple frase. Les expliqué que estábamos buscando un gigantesco “perchero” en el que pudiéramos colgar todos nuestros actos imaginativos. Nuestra brillante profesional de relaciones públicas nos lo dio. Ella comentó: “Anunciemos que nuestro día de lanzamiento será ‘El día en Estados Unidos para respirar mejor’”. En efecto, estábamos creando un “nuevo día de vacaciones en Estados Unidos” para celebrar un nuevo remedio fácil de conseguir por la gente que tuviese la nariz congestionada. Ahora teníamos una sorprendente idea imaginativa que convertiría la Ventaja Interna de Tavist en una realidad bien conocida. Y las ideas, ubicuas y explosivas, fluyeron, y pronto se convirtieron en realidad. Anuncios de televisión baratos y producidos rápidamente daban las noticias de último minuto con letreros que avanzaban lentamente en la pantalla de televisión: “Siete días antes del día en Estados Unidos para respirar mejor”, y luego seis y así sucesivamente hasta que anunciamos “¡El día en Estados Unidos para respirar mejor está aquí!”, a lo cual agregamos que Tavist ya se vendía sin receta médica. Se mandaron los boletines de prensa a periódicos grandes y pequeños por igual; un bien entrenado portavoz de “Estados Unidos respira mejor” apareció en los noticiarios de radio y en los matutinos de televisión. Se colocaron letreros en los puntos de venta de las repisas de las farmacias para decirles a los clientes que es ayudaría a “respirar mejor”. Hubo numerosos actos imaginativos que celebraron el lanzamiento del producto, pero nunca se hizo mención de la palabra “gripe”, y todos esos actos se construyeron sobre los firmes cimientos estratégicos que mencionamos. El lanzamiento de Tavist fue, de hecho, un enorme éxito.
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De la noche a la mañana, la poco conocida marca se hizo muy famosa como un producto de venta sin receta. Las ventas fueron mayores a lo que se esperaba. Los comentarios andaban en boca de todos. Una de las revistas comerciales sobre fármacos lo llamó la conversión más exitosa de un medicamento de venta libre desde el Tylenol. Fue un testimonio del proceso que es la parte central de este capítulo: ¡HÁGALO SUYO!
Los actos imaginativos más espléndidos Stanley Marcus, el gran genio de las ventas y el marketing, creó una serie de sorprendentes actos imaginativos, quizá los más espléndidos que se hayan concebido e implementado. Sus actos imaginativos son las reconocidas celebraciones a las que llamó “Quincenas francesas” en Neiman Marcus. A principios de este libro examinamos las promociones diseñadas para estimular las ventas durante la temporada de ventas bajas en la tienda a mitad de octubre. Esos eventos quincenales fueron resultado del ingenio de Stanley y su comprensión inigualable del rol que juega el teatro en el mundo de la moda. Si bien es cierto que él no utilizó mi proceso para obtener esa clase de actos imaginativos que representa la quincena, entendió instintivamente que su tienda representaba algo especial y poco común. En un discurso a grupos de fabricantes italianos, franceses e ingleses los exhortó no sólo a que aprendieran la diferencia entre los mercados europeos y norteamericanos, y los diferentes mercados dentro de Estados Unidos, sino también las razones “por las cuales Neiman Marcus es diferente de Macy's”. Stanley entendía el valor de su Ventaja Interna. Si yo tuviera el privilegio de trabajar a lo largo del Proceso para Descubrir el Crecimiento con Stanley Marcus, probablemente hubiera obtenido algo como esto para representar los elementos del QUIÉN, del QUÉ y del CÓMO de las famosas quincenas de Neiman Marcus. QUIÉN: Un exclusivo hombre o mujer, consciente de la moda, que vive cerca o viaja a Dallas. QUÉ: El árbitro de la moda en Estados Unidos.
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La VENTAJA interna CÓMO: Honrar una práctica cultural de la nación, tradiciones distintivas, artesanales y moda, en un evento de 14 días de octubre que va a seducir a nuestra clientela, creará ocasiones festivas que requieran ropa “chic” y generará aclamación para nuestra marca.
La primera Quincena (la famosa Quincena francesa) fue en octubre de 1957. A continuación les presento un vistazo de lo que hizo que esta extraordinaria serie de actos imaginativos fuera tan eficaz y tan memorable. Los detalles se toman de la memoria de Stanley Marcus, Medianoche en la tienda. Para involucrar a toda la comunidad de Dallas, invitó a todos los “presidentes de los clubes privados, directores de museos, de orquesta y de teatro, directores de escuelas, al Alcalde y a todos aquellos que pudieran participar”. El resultado de esta iniciativa fue la transformación de toda una ciudad en el corazón de Texas para celebrar a un país extranjero llamado Francia, mediante un evento netamente comercial al que se denominó la Quincena francesa de Neiman Marcus. Visualice la serie de actos imaginativos consolidados, no sólo por Neiman Marcus, sino por instituciones cívicas, de beneficencia, firmas francesas y asociaciones privadas: una exhibición de pinturas de Toulouse-Lautrec, nunca antes vista en Estados Unidos, montada en el museo de Dallas; la mayor exhibición de tapicería francesa que jamás se haya mostrado en ese país, en el auditorio municipal de Dallas; prominentes conferencistas franceses en muchas reuniones realizadas en clubes privados; una cena de gala de caridad en honor del embajador de Francia; y un avión de Air France lleno de dignatarios, celebridades y gurúes de la moda. Y éstas son sólo algunas de las actividades sin precedentes. Orgullosamente, describía el corte inaugural del lazo en la tienda con estas palabras: “La fachada de nuestro edificio… se había transformado en una semblanza de las boutiques de Faubourg St. Honoré… nuestro primer piso estaba decorado con enormes murales fotográficos que retrataban la Plaza de la Concordia… autos Renault en los pasillos”.
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Fabricantes, diseñadores y artesanos franceses exhibieron sus productos de moda y costura en toda la tienda. De esta manera Stanley expresó los resultados de la Quincena francesa: “Cumplimos nuestro objetivo de estimular el negocio durante un periodo pasivo del interés del cliente. Convertimos a octubre en un periodo de mucho tráfico, e incluso superamos a la Navidad; atrajimos a miles de nuevos clientes a la tienda y mejoramos nuestra reputación nacional e internacional”. Lo que logró es un matrimonio exitoso entre la estrategia y la imaginación. Celebró la Ventaja Interna de su tienda de una manera que es poco probable que alguien la reproduzca. Sus quincenas ayudaron a impulsar la marca y la colocaron al frente de las tiendas vendedoras de moda y le dio a la compañía reconocimiento mundial.
Los mejores actos imaginativos Como Stanley Marcus con su tienda, Steve Jobs entiende instintivamente la necesidad esencial de que Apple se destaque de manera solitaria: evita competir directamente con marcas que tienen más fuerza o con aquellas cuyos productos pueden ser fabricados a menor precio. Jobs ha desarrollado un marco estratégico para mantener los productos de Apple como algo distinto y diferente, para mantener a su compañía uno o dos pasos más allá de su competencia. También como Marcus, Jobs y Apple han empleado muchos actos imaginativos para crear una imagen “icónica” de la marca. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Evite competir directamente con marcas que tienen más fuerza o con aquellas cuyos productos pueden ser fabricados a menor precio.
Uno de los actos imaginativos más famosos fue el comercial del Super Tazón que introdujo la computadora Macintosh en enero de 1984. Dirigido por el notable cineasta Ridley Scott, el anuncio representaba a Apple y sus
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productos como algo diferente, más vivos, más coloridos (más sexys) que los competidores, que eran representados por zánganos calvos en un mundo gris orwelliano controlado por Big Brother. Apple creó una presentación diferente para destacarse, una que la sostendría sólo a ella y excluiría a propósito a Microsoft, de Bill Gates. Iba a ser diferente e iba a hacer que el mundo fuera diferente. El anunciante entonaba este estribillo en la introducción de Mac: “1984 no será como 1984”. Adelántese 20 años: el legendario discurso anual de Jobs, McWorld, es esperado ansiosamente por todo el mundo de la alta tecnología. En 2007, por ejemplo, introdujo el impresionante iPhone, sorprendiendo a la multitud a medida que mostraba sus múltiples funciones que incluían video y capacidad para audio. Ésta es la brillante estrategia de Jobs: inventar un pequeño y excelente diseño para un aparato electrónico, o no inventar nada. Nunca se desvió. Siempre descubre nuevos terrenos. Nunca sale con un producto copiado o un mero truco o algo que no proporcione un beneficio tangible y emocional. Pero, y aquí está el concepto más brillante de todos, siempre se enfoca exclusivamente en el beneficio emocional del producto, no en el beneficio tangible. Año tras año, la brillante forma de Jobs para ¡HÁGALO SUYO! es hacer que sus admiradores, la prensa, e incluso sus detractores y competidores, esperen esa celebración familiar de un nuevo producto innovador: el Apple II, la Mac, el iPod, la tienda iTunes o el iPhone. Siempre celebra la presentación de sus productos de la misma forma dramática. Nunca exagera o destaca la opulencia, pero siempre atrae la atención y genera cobertura masiva de la prensa mundial. Una y otra vez, vemos videos y grandes fotos de Jobs con sus jeans y su camisa negra de cuello de tortuga. En la palma de su mano sostiene otro pequeño, elegante e innovador producto nuevo para que todo el mundo lo vea, lo adore y lo compre. Los suyos quizá constituyan la serie más larga de actos imaginativos más explosivos que jamás se hayan visto. Cada uno de ellos, por su parte, refuerza la Ventaja Interna de la compañía.
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Los actos imaginativos brotan de la realidad estratégica Los actos imaginativos pueden ser tan elaborados como un evento de promoción nacional, tan simples como un mensaje por e-mail, o cualquier punto entre ambos extremos. Mi cliente L’Oreal lanzó el shampoo Garnier Fructis en 2003, y rápidamente le ganó una porción del mercado a Procter & Gamble con una campaña nacional de publicidad y un evento de prensa que llamó mucho la atención, que celebraba el enfoque fresco y natural para el cuidado del cabello. El evento promocional contó con la participación de los miembros del staff al volante de autobuses de color verde claro, el mismo color que las botellas del shampoo, que se desplazaban por el área metropolitana. Entregaban muestras del nuevo producto junto con folletos que describían su oferta poco común: enfoque fresco y natural para el cuidado del cabello. El resultado fue muchos comentarios, pruebas y ventas. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Los actos imaginativos pueden ser tan elaborados como un evento de promoción nacional, tan simples como un mensaje por e-mail, o cualquier punto entre ambos extremos.
Recordará a Jack Mitchell, del que hablamos en un capítulo anterior. Él es el dueño de dos tiendas de especialidades notablemente exitosas en Connecticut: Richards, en Greenwich, y Mitchells, en Westport. Cada año, a principios de enero, recibo un mail personal de Jack, en el cual agradece mi patrocinio a la tienda, y me desea un feliz año a mí y a mi familia. Ésta no es una solicitud para comprar nada, sino que es una manera sin costo de celebrar conmigo el servicio cuidadoso y personalizado, la oferta poco común de su negocio. Es ésta la manera en que Jack “abraza” a los clientes. Incidentalmente, escribió un libro con el tema de servicio excepcional para el cliente, al que llamó Hug Your Customers (Abrace a sus clientes).
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Uno de mis clientes, el editor de información financiera, divulgará una extensa encuesta anual que describirá el punto de vista de sus suscriptores sobre tendencias de la industria financiara con considerable detalle. El editor presentará la encuesta con gran fanfarria el día de apertura de la convención más importante de la industria, con objeto de dominar el espectáculo de las noticias y la cobertura periodística. Estos datos relevantes, actuales y confiables van a celebrar la oferta poco común de la firma y su posición de autoridad en la industria editorial de las finanzas. En cada uno de estos ejemplos, puede ver qué tan estrecho puede ser el vínculo entre un acto imaginativo y el marco estratégico de la marca o del negocio: el colorido shampoo y la entrega de folletos se vincula con el ingrediente concentrado de fruta del producto en las manos de clientes potenciales. El mail de Jack me recuerda el gran servicio personalizado que de manera permanente ofrecen sus tiendas a los clientes. La investigación de la industria financiera prueba y refuerza el enfoque de autoridad del editor en sus productos y servicios financieros. Estos ejemplos realzan sólo una de las series de actos imaginativos concebidos e implementados por estos vendedores. Es el efecto acumulado de un acto tras otro el que desata la Ventaja Interna, y permite a un vendedor, ¡HACERLA SUYA!
Un extraño método de comunicación ¡HÁGALO SUYO! no es tan sólo un slogan. No sólo implica obtener notoriedad o construir una marca. Es un extraño medio de comunicación diseñado para funcionar en el mundo de hoy, complejo y desafiante. En el ambiente actual, el gasto que significa comunicarse de manera eficaz por los medios tradicionales puede ser prácticamente prohibitivo. La función de ¡HÁGALO SUYO! es crear actos imaginativos que celebren su oferta poco común y la relacionen inextricablemente con su negocio para capitalizarlo en su Ventaja Interna. ¡HÁGALO SUYO! está dirigido por el marco estratégico formado por el QUIÉN, el QUÉ y el CÓMO en el Proceso para Descubrir el Crecimiento.
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Muchos líderes de negocios, profesionales experimentados y empresarios agobiados, todos por igual, parecen no entender o aceptar la realidad del mercado actual, o no haberse dado cuenta del escepticismo y hastío que provocan en nuestra sociedad los slogans mañosos y las campañas exageradas. Cuando se encuentran expuestos a la bravuconería de la publicidad con tanta frecuencia, los clientes actuales y potenciales simplemente se desconectan. Puedo decirles la frecuencia con la que he escuchado a directores de negocios describir su necesidad de crecimiento, no en el contexto de la estrategia, sino en términos de la publicidad que imaginan o los slogans que admiran o quieren. He escuchado: “Necesitamos un nuevo enfoque publicitario” o “Necesitamos un gran slogan como el de nuestro mayor competidor” o “Nadie sabe lo que representamos, así que quiero una campaña de marketing para construir ese reconocimiento, con un gran slogan”. Todas esas perspectivas son caras y frecuentemente mal dirigidas y, a final de cuentas, ineficaces. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
En el ambiente actual, el gasto de comunicarse con eficacia por los medios tradicionales puede ser prácticamente prohibitivo.
Ellos y nosotros podemos aprender bastante al estudiar la manera en que Southwest Airlines enlaza sus actos imaginativos a su marca. En 1971 creamos un anuncio tradicional para los vuelos de la aerolínea con un raro encabezado: “¿Cuánto lo amamos? Permítanos contarle las formas”. ¿Este anuncio podría ser de otra aerolínea diferente a Southwest? De eso se trata el vínculo. Debido a que ésta tenía poco dinero en sus primeros años, no podíamos permitirnos una publicidad que plantara firmemente un slogan en las mentes de los clientes potenciales. En cambio, pusimos “amor” en todo lo que Southwest hacía: a las bebidas les llamamos Pócimas, los cupones de bebidas eran Estampas de amor, los cacahuates se convirtieron en Mordidas de amor, los boletos salían de las Máquinas del amor, y sí, efectivamente, a los aviones los llamamos Pájaros del amor.
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Seis años más tarde creamos un comercial que anunciaba la expansión hacia otras ciudades de Texas, además de las que ya volaba: “Expandimos el amor por todo Texas”. Si hubiéramos retirado el logo del anuncio, todo el mundo que viviera en Texas en ese momento sabría quién lo patrocinaba. Aún más, todo el mundo en Estados Unidos lo sabría al día de hoy. De eso trata ¡HÁGALO SUYO! Sus actos imaginativos harán que su compañía sea muy conocida, pero no tanto para todo el público o para cualquier cosa (o para todas las cosas). ¡HÁGALO SUYO! es eficiente así como eficaz porque se enfoca exclusivamente en los activos estratégicos más potentes de su negocio. Celebra su oferta poco común y, a diferencia de los medios tradicionales, lo convierte en algo muy conocido en la audiencia más crítica para su crecimiento: su cliente actual y su cliente potencial. A menos de que lo ¡HAGA SUYO!, las grandes cantidades de dinero invertidas en marketing serán impotentes. ¡HÁGALO SUYO! totaliza una serie de actos imaginativos para lograr un efecto acumulativo. Está diseñado para ser flexible, fácil, rápido de implementar y con un costo eficiente. Aquí está el punto más importante para tener presente: ¡HÁGALO SUYO! no implica crear una colección de elementos de venta, sino de ejecutar un programa estrechamente integrado con su marco estratégico tal como se define en el Proceso para Descubrir el Crecimiento. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
A menos de que lo ¡HAGA SUYO!, las grandes cantidades de dinero invertidas en marketing serán impotentes.
Muchos actos imaginativos de bajo o sin ningún costo pueden trabajar juntos y mantenerse de manera destacada. O se pueden combinar con uno o más métodos tradicionales de comunicación para enlazar la marca o la compañía con su Ventaja Interna. Por ejemplo, se pueden utilizar las relaciones públicas para alcanzar un determinado segmento de mercado; se puede utilizar internet para atraer compradores interesados; o la publicidad para alcanzar a un segmento mayor.
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Celebrar la Ventaja Interna de su compañía de esta manera es la forma más segura de hacer crecer un negocio de cualquier tipo o tamaño en el complejo, escéptico y costoso mundo de hoy.
Juicy Juice y Triaminic liberan sus Ventajas Internas A lo largo del libro hemos documentado el descubrimiento del cliente esencial, la oferta poco común y las estrategias de persuasión de dos marcas muy exitosas: Juicy Juice y Triaminic. Ahora nos enfocaremos en unas cuantas series de actos imaginativos que cada marca empleó para crecer. Para ¡HACERLO SUYO!, Triaminic y nuestra agencia acordaron que necesitábamos reforzar el compromiso de la marca de ayudar a las mamás a entender, diagnosticar y tratar los problemas menores de salud de sus niños. El manager de producto de Triaminic hizo hincapié en que la marca necesitaba ser una verdadera parte de la solución, no sólo la creación de un publicista que vende una línea de productos que parecía ser específica para cada síntoma. Nuestro staff de publicidad no pudo pensar fuera de la caja publicitaria, así que llamamos a nuestros especialistas en relaciones públicas. Ellos comentaron que la marca debería ofrecer información valiosa y noticias útiles al minuto que ayudaran a las mamás con su desafiante y estresante tarea. Nos recomendaron que creáramos un “Club de padres Triaminic”. Los miembros recibirían un periódico informativo en línea o impreso, trimestral, de manera gratuita, con información práctica y relevante relativa a la salud y al bienestar de los niños pequeños. Además, enviaríamos boletines oportunos en los cuales alertaríamos sobre brotes de gripe por región, artículos médicos especializados sobre el peligro de sobredosis en los niños y, por supuesto, noticias del nuevo producto y ofertas especiales de la línea de productos específicos. Se invitaba a las mamás a que dieran nombres y direcciones de sus amigos y vecinos. Este club era la parte central de la serie de actos imaginativos que se enfocaban en su sistema específico como oferta poco común:se promocionaba
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en el empaque y en los puntos de venta, se les informó a los pediatras y farmacéuticos, tenía buena promoción en televisión y programas de radio y, por supuesto, se entregaba con la revista de la marca y el sistema de televisión dirigido a las mamás. El enfoque de Juicy Juice en su ¡HÁGALO SUYO! también tenía que ayudar a las mamás, pero aquí teníamos que ser muy cuidadosos en no “informarles” acerca de su papel como buenas madres. Teníamos que encontrar a alguien que les comunicara nuestro mensaje, alguien a quien escucharan, le creyeran y, por encima de todo, les gustara. Estas características eliminaban a mamás, voceros autorizados y expertos en el cuidado de la salud. Uno de nuestras directoras creativas, madre de tres pequeñitos, nos dio la solución perfecta. Dijo: “Utilicemos niños encantadores en nuestros anuncios de televisión”. Esto era, la forma perfecta de informar a las mamás sobre los beneficios para la salud que ofrecía Juicy Juice y eliminaría las molestas comparaciones de productos competidores que tienen azúcar, colorantes y agua como ingredientes principales. La oferta poco común llegó a ser muy conocida por las mamás a través de los mensajes de los niños de otras mamás y otros numerosos actos imaginativos. Fue una de las primeras marcas en patrocinar el ahora excepcionalmente popular y respetado programa de televisión animado Arthur en la cadena PBS que se estrenó en 1996. El programa estaba dirigido a niños, pero muchas mamás se sentaban con sus hijos para verlo porque era inteligente y socialmente responsable. La marca enviaba información educativa a oficinas de pediatras. Juicy Juice utilizaba el punto de venta para destacar los beneficios de sus ingredientes saludables, y frecuentemente aparecían entrevistas y contenidos de relaciones públicas sobre la marca en programas de televisión y revistas dirigidas a las mamás. Actos imaginativos acerca de su oferta poco común, comunicados al cliente esencial, le permitieron a Juicy Juice ¡HACERLO SUYO!
Actos imaginativos para diversos negocios Ahora, de nueva cuenta, vayamos tras bambalinas de una sesión de consultoría. Esta vez para experimentar el desarrollo del ¡HÁGALO SUYO!
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El reto aquí era encontrar un marco estratégico y una serie de actos imaginativos que pudieran ser utilizados por las numerosas empresas de mis clientes, localizadas en diferentes partes de Estados Unidos. Esta compañía publica periódicos en numerosas comunidades suburbanas que se extienden de las zonas metropolitanas. Para hacer aún más compleja esta situación, cada periódico tiene un nombre diferente. Es una compañía grande, de rápido crecimiento, que está muy bien administrada y se encuentra montada en la cúspide de la ola de la inmigración y emigración suburbanas. Así como este marco estratégico coherente es crítico para la creación de nuestros actos imaginativos, cuidadosamente revisaremos el desarrollo del QUIÉN, del QUÉ y del CÓMO antes de pasar al ¡HÁGALO SUYO! Por favor, vea “Una sesión de consulta con Bob Bloom ¡HÁGALO SUYO! Cómo encontrar nuestros actos imaginativos”, que comienza en la siguiente página. En este capítulo ya ha visto bastante acerca de celebrar la oferta poco común de su negocio con el ¡HÁGALO SUYO! Y ha aprendido cómo un marco estratégico le otorga capacidad para crear actos imaginativos. Quizá haya comenzado a ver formas en las que su negocio pueda convertirse en uno muy conocido por su cliente esencial, debido a su oferta poco común, a través de una serie de actos imaginativos. Antes de que comencemos a aplicarlo (una parte del Proceso para Descubrir el Crecimiento en su negocio), examinaremos la naturaleza misma de los actos imaginativos. Habrá notado que hemos hecho la distinción entre actos grandes y pequeños, caros o de bajo costo. Hay razones para utilizar unos u otros, lo que depende de las particularidades de su presupuesto o de su negocio. De nuevo, a los actos pequeños, más fáciles y más comunes, les llamo actos ubicuos. Y a los más grandes y extraños, les doy el nombre de actos explosivos. En el próximo capítulo les mostraré la forma en que estos actos se complementan y suplementan entre ellos, y cómo pueden utilizarse para celebrar su Ventaja Interna.
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Una sesión de consulta con Bob Bloom
¡HÁGALO SUYO!: Cómo encontrar nuestros actos imaginativos Los participantes son, en verdad, diversos. Nuestra sesión incluye a personas de producción, editorial, distribución, venta de espacios publicitarios, finanzas, así como a la alta gerencia. Para la mayoría de los asistentes, ésta es la primera vez que participan en una estrategia de crecimiento, así que pienso que podría ser una experiencia particularmente difícil para todos ellos. Mi montaje normal del Proceso para Descubrir el Crecimiento y los procedimientos de trabajo son recibidos con sorprendente silencio, lo cual no es una buena señal. Trabajamos en un salón largo, pero estrecho, por lo que se me dificulta tener contacto directo a los ojos con aquellos que están sentados en la parte de atrás. El desarrollo de opciones para nuestro QUIÉN, nuestro cliente esencial, es lento. Los participantes están interesados pero reaccionan y responden medio rígidos y de manera formal. A todos los exhorto a que se relajen y se incorporen a la actividad. Las gráficas sobre mi rotafolio comienzan a llenarse con una amplia y rica variedad de clientes esenciales potenciales para los periódicos de la compañía: publicistas, funcionarios municipales, amas de casa, fanáticos del deporte, empresas constructoras, vendedores de tienda, familia, vendedores de autos, etcétera. Llenamos hoja tras hoja con nombres de clientes esenciales potenciales. Hago hincapié en que deseamos determinar al cliente más importante específico. Muchos se resisten a entrar en la cuestión bajo el argumento de que tienen una gran variedad de clientes y todos son vitales para el éxito del negocio. De nueva cuenta les explico el concepto de cliente esencial y les pido que lo imaginen. Esto parece ayudar y comenzamos a encerrar en un círculo
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cada idea y hacemos una lista más pequeña pero mejor de las opciones de cliente esencial. Sin embargo, es obvio que cada participante imagina un cliente diferente debido a su posición funcional en la organización. Finalmente, reducimos las opciones del cliente esencial a tres: publicistas, funcionarios municipales y familias. Para determinar al cliente esencial que encabece el crecimiento de la compañía, les pido que identifiquen al cliente más importante entre funcionarios municipales y publicistas. Discuten este tema y llegan al acuerdo de que es “una familia propietaria de su casa”. Me explican que ese grupo consta de personas que compran la mayoría de bienes y servicios y tienen una gran participación en la comunidad. Los dejo que se convenzan a sí mismos de que este grupo es el cliente esencial. Se sienten aliviados y entusiasmados, y yo también lo estoy. Entonces les pido que describan “una familia propietaria de su casa” para que podamos completar nuestra definición del QUIÉN. Las personas que pertenecen al área de publicidad hacen hincapié en lo obvio: esta familia compra los productos y servicios que se anuncian en el periódico. Los del área editorial ofrecen otra perspectiva: esta familia lee los periódicos enfocados en las historias de la comunidad para entender mejor el área desde una perspectiva de calidad de vida, que después de todo, es la razón por la que se cambiaron a los suburbios y compraron una casa. Utilizamos las dos ideas para definir nuestro cliente esencial, agregando la palabra activo, porque caracteriza a los dueños de las casas a los que quieren llegar los anunciantes: gente que compra autos, construye albercas y compra equipo deportivo. Por lo tanto, nuestro cliente esencial es: QUIÉN: Una familia activa que es propietaria de una casa en un suburbio que se preocupa por mejorar su calidad y conocimientos sobre productos y servicios locales que satisfagan sus necesidades y deseos.
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El grupo regresa del descanso con mucho entusiasmo y listo para crear su oferta poco común. Con la enriquecedora afirmación del cliente esencial en la cabeza, generamos algunas palabras y frases sobresalientes, que describen lo que los participantes creen que les proporcionan a sus clientes. Hay buen material en esto, tal vez de más calidad que cantidad, ya que los presentes mencionan editoriales, noticias, anuncios, actualizaciones, información, artículos, resultados deportivos, problemas y progresos de la comunidad. Surgen dos palabras que agregan verdadera textura y sustancia: oportuno y valioso. Estamos de acuerdo en oportuna y valiosa información noticiosa como parte central de la definición del QUIÉN. Ése es el beneficio tangible que la compañía de periódicos entrega a los dueños de casas en los suburbios, pero, ¿dónde está el beneficio emocional? Estamos de acuerdo en la dirección de este beneficio emocional, pero batallamos por encontrar las palabras adecuadas. Finalmente lo logramos: oportuna y valiosa información y noticias vinculadas con la vida de la comunidad local. Bien. El grupo piensa que hemos terminado, pero yo no. Explico que esta afirmación describe a cualquier periódico, estación de radio o televisión. ¿Qué hace que su “oportuna y valiosa información y noticias” sea mejor o diferente? Las personas del área editorial llegaron al rescate con una forma más constante y comprensiva que cualquier otra fuente informativa. Es significativa, pero les recuerdo a mis amigos de esta editorial que acaban de establecer un elevado estándar. Ellos me responden que sí le entran (regreso a esto en un momento). Así que ahora tenemos nuestra oferta poco común: QUÉ: Oportuna y valiosa información y noticias vinculadas con la vida de la comunidad local de una forma más constante y amplia que cualquier otra fuente informativa.
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Hacemos la prueba para integrar el QUIÉN con el QUÉ y encontramos que suenan y se acomodan de manera lógica. La clave es nuestra dedicación a la gente de la comunidad, y un compromiso para entender lo que es importante para ellos y mantenerlos informados sobre lo que les interesa. El compromiso es muy serio, especialmente si la compañía lo va hacer mejor que otra fuente noticiosa de la comunidad, incluyendo radio, televisión o internet. Avanzamos hacia el CÓMO. La generación de palabras y frases no es muy productiva. No veo algo que valga la pena. Esa falta de inspiración se presenta algunas veces, y cuando pasa, es mejor detenerse y tener un diálogo centrado en los componentes del proceso que ya se completaron. Acicateo al grupo para que defina lo que quiere para su comunidad de “una familia activa que es propietaria de una casa en un suburbio”, que podríamos tener y mejorar. El jefe de marketing aporta algo muy intuitivo: “Estas personas se han cambiado a los suburbios para encontrar un mejor lugar donde vivir, y yo creo que los ayudamos para que logren sus objetivos de mejor manera que los periódicos metropolitanos, estaciones de radio y televisión, porque somos el medio más involucrado con la comunidad”. Al grupo le encanta esta idea tan competitiva y rápidamente acordamos que podría proporcionar la noción de “contra todas las ofertas de la competencia” que necesitamos para nuestra definición. Escribimos: ayudar para que la comunidad sea un mejor lugar para vivir. Les pregunto cómo lo harán, porque su respuesta definirá su estrategia de persuasión. Uno de los miembros del staff editorial comenta: “Nos ganamos la confianza y el respeto de la comunidad”. Antes de completar nuestra estrategia de persuasión, le recuerdo a cada participante que una vez más tratamos de establecer un alto estándar de desempeño. Todos aceptan y escriben: CÓMO: Ganar la confianza y el respeto de la comunidad al ayudar a convertirla en un mejor lugar para vivir.
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Concluyo esta parte de la junta felicitando al grupo por construir un sólido marco estratégico para su crecimiento y le pido a sus integrantes que regresen del descanso listos para generar muchos actos imaginativos que harán que su oferta poco común sea muy conocida por su cliente esencial. Al regreso, los organizo en cuatro grupos, asegurándome de que cada uno incluya personas con diversas funciones dentro de la compañía. Ésta es mi forma de asegurar interacción en el interior del grupo. La tarea, les recuerdo, es generar una larga lista de actos imaginativos cuyo objetivo es que su QUÉ se convierta en algo muy conocido por su QUIÉN. Luego, todos los participantes se dirigen a sus esquinas con sus rotafolios y plumones marcadores. Me parece que la están pasando muy bien, pues gritan sus ideas y aplauden o abuchean las contribuciones de todos. Anotan una gran cantidad de ideas, algunas de las cuales resultan ser muy imaginativas, algunas muy ordinarias y otras que ya estaban en la lista de los otros grupos. En 45 minutos nos convertimos en un solo grupo y nombramos un representante de cada grupo para que hable y de inmediato nos muestre sus ideas, todo entre más aplausos, porras y abucheos. Juntos eliminamos las ideas que se repiten y encerramos en círculos las que consideramos más promisorias. Muchas son editoriales, otras implican realizar eventos patrocinados para la comunidad, algunas son maneras gráficas y visuales de adueñarse y sacar provecho de su apasionado compromiso con la comunidad, algunas son para retribuir el favor a los funcionarios municipales, o a los ciudadanos con mentalidad deportiva, religiosa, cívica o cultural. Algunas ideas hacen referencia a escuelas e instituciones religiosas; otras se relacionan con equipos deportivos, eventos comunitarios anuales y celebraciones varias. Surgieron casi 150 actos imaginativos en menos de una hora. Aquí está una muestra: • Reuniones para tomar café con los reporteros. • Panel de retroalimentación con los lectores.
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• Tarjetas de “alíviate pronto” para pacientes internados. • Servicio gratis de laminado de artículos. • Almuerzos de agradecimiento para los anunciantes. • Historias de: “¿Y a dónde andan ahora?”, para los graduados de las preparatorias locales. • Concursos de recetas. • Calendarios comunitarios. • Patrocinio para la celebración anual del cuatro de julio. • Concursos de arte amateur. • Crear una frase como “Ayuda a construir un mejor (nombre del pueblo)” en el encabezado del periódico, autos utilitarios, tarjetas, saludos al contestar el teléfono, anuncios para los eventos comunitarios. • Presentación de nuevos vecinos. • Creación de un premio para realzar el espíritu de la comunidad. • Patrocinio de un evento de donación de alimentos o recolección de juguetes. • Patrocinio de un programa comunitario en las Olimpiadas Especiales. Todos los participantes están orgullosos de los esfuerzos colectivos. Todos se comprometen a que cuando regresen a sus oficinas en todo el país, trabajarán con el staff de su periódico para elegir y presentar una serie de actos imaginativos de entre los que se han generado y sean apropiados para su comunidad. Felicito a todo el grupo por establecer un sólido marco estratégico y generar una lista tan grande y enriquecedora de actos imaginativos que pueden utilizar los periódicos locales. Alguien pregunta cómo pueden elegir los actos que implementarán y si se tienen que llevar a cabo de manera simultánea.
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Les explico que no tienen que ejecutarse al mismo tiempo, pero que deben optimizar su reconocimiento y el drama al ejecutarlos como una serie de actos y tan seguidos como sea posible. Luego les ofrezco la siguiente guía para elegir y organizar los diferentes actos: coherencia con la estrategia de persuasión, mayor retorno de la inversión por cada dólar, facilidad y rapidez de la ejecución y resultados anticipados. Además, los exhorto a que cada periódico divida sus actos en dos categorías: “ubicuos”, que son muchos y fáciles hacer, y “explosivos”, que son más dramáticos pero más caros y difíciles de implementar. Como probablemente se habrá dado cuenta al ver la lista anterior, algunos actos casi no cuestan dinero mientras que otros requieren una inversión significativa. Todos, de manera constante, van a reforzar el rol del periódico como la fuente mediática más cuidadosa e involucrada con la comunidad. Es la combinación de actos ubicuos y explosivos lo que hará que la oferta poco común de la compañía se convierta en algo muy conocido por su cliente esencial. Me siento feliz de informarles que los participantes se dirigieron a casa confiados de que a partir de ese momento ya sabían cómo celebrar la Ventaja Interna de sus respectivos periódicos.
Capítulo 11
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i está hambriento por conocer más ejemplos de ¡HÁGALO SUYO!, está leyendo el capítulo correcto. Mi propósito es ofrecer ejemplos de muchos negocios que le informarán e inspirarán sus propios actos imaginativos. Para mantener el enfoque sobre esos actos e ideas, no describiré,como lo hice anteriormente en el caso de los periódicos de la comunidad, el proceso que creó el marco estratégico o los actos imaginativos, sino que me concentraré en los ejemplos de los actos en sí mismos. Tomemos un momento para hacer la importante distinción entre las clases de actos que están disponibles para usted y para su negocio. Ya he mencionado que algunos de ellos no le cuestan nada o muy poco, mientras que la implementación de otros requieren de una significativa inversión de tiempo, recursos materiales y humanos. Todos, por supuesto, deben estar estrechamente relacionados con el marco estratégico de su compañía y todos deben celebrar su Ventaja Interna.
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Los actos ubicuos pueden relacionarse con cualquier punto de contacto con el consumidor. Ellos constituyen docenas y docenas de pequeñas acciones, fáciles de ejecutar y, por lo regular, baratas, que trabajan juntas para crear un efecto acumulativo. Asimismo, deben ejecutarse con mucha frecuencia, coherencia y uniformidad. Por su parte, los actos explosivos deben incidir en los puntos de contacto que son particularmente significativos para el cliente: lugares excitantes, eventos en donde se reúnen o en ocasiones con un significado personal para ellos: eventos que cambian la vida, grandes exposiciones comerciales; convenciones anuales; grandes estadios deportivos; celebraciones en la comunidad; vacaciones nacionales; ocasiones artificiales que invente su compañía con propósitos promocionales entre muchos otros. Estos actos deben ser poderosos y memorables. Deben provocar una gran impresión en los clientes. Claramente, no se deben llevar a cabo de manera tan frecuente porque consumen tiempo, dinero y esfuerzo realizarlos. Obviamente, deben ejecutarse sin errores, con características celebratorias y deben ser valiosos en términos de que le ofrezcan a su compañía un buen retorno de la inversión. Puede conseguir un efecto considerable si refuerza su oferta poco común a través de actos ubicuos que pueden ser tan pequeños como específicos, como un saludo al contestar el teléfono implementado para toda su organización, o un mensaje breve pero congruente en todas sus comunicaciones por e-mail. Uno de mis clientes, un vendedor minorista de artículos de golf, creó ideas que lo convertirían en alguien muy conocido por ayudar a fanáticos del golf a conseguir sus metas a través de actos simples como: “Hola, ¿cómo puedo ayudarle a cumplir sus metas?” Para ello había elaborado un manual de entrenamiento para los empleados que describía la experiencia del cliente que la compañía deseaba mejorar. Además, insistía en que esta manera de pensar y actuar debía convertirse en parte del ADN del personal. También enviaba un boletín de noticias a través del e-mail, de manera periódica que ofrecía “Tips para nuestros fanáticos del golf”, que incluía mercancía y ofertas especiales. Los actos explosivos de esta compañía son grandes, muy innovadores y bien diseñados, por lo cual tienen un efecto duradero en su cliente esencial. La compañía promoverá y dará nombre a un evento anual de premiación para las entusiastas damas y caballeros más respetados de la comunidad.
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Este evento, que es una promesa, va a enlazar la marca con los jugadores de golf que tienen una verdadera pasión por el juego. Para ofrecerles servicios extra a los clientes más leales y valiosos, se establecerá un “conserje de golf” que puede arreglar juegos y vacaciones con golf. Para animar a clientes potenciales a que visiten la página web de la compañía, la firma les ofrece marcadores actualizados y noticias sobre los torneos más importantes que se juegan en el área. Para asegurarse de que realmente “se adueñe” en su comunidad, patrocinará transmisiones de radio y televisión de importantes competencias locales y regionales. Ahora les presento un acto explosivo pero en una industria muy diferente. Desde hace tres años, Moët & Chandon, el gigantesco productor de Champagne, ha creado un acto imaginativo muy publicitado para su marca de champagne Rosé Imperial, en la Semana de la Moda de Nueva York. La compañía preparó un “Moët Rosé Lounge” en una de las gigantescas carpas del parque Bryant, en donde se organiza este mundialmente reconocido show. Estrellas del mundo de la moda y del espectáculo se detienen en la carpa para probar la oferta de la compañía. Es un esfuerzo caro, pero produce beneficios significativos: permite que prueben el producto, los conecta con expertos que opinan, y dramatiza la personalidad de celebración y de última moda de la marca. Estos actos imaginativos la enlazan y dramatizan directamente con lo que considero es la oferta poco común de la marca: un accesible y clásico champagne rosado, de una famosa marca de elite francesa. Los actos celebran y liberan la Ventaja Interna de la compañía. ¿Quién, sino Moët, podía poseer esta oferta en particular? Franklin D. Isacson, gerente de esta marca, subestimó el valor de la inversión de la compañía y creó un mayor “ruido” con su declaración al Wall Street Journal: “El publicista de Paris Hilton me llamó para asegurarse de que ella pudiera tener un pase VIP”.
El costo de poseerlo Si usted trabaja en una compañía grande como Apple, con grandes presupuestos para marketing, por lo general obtendrá los fondos que requiere para
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desarrollar y ejecutar actos imaginativos. Como ha visto en nuestros ejemplos de Moët Chandon, Neiman Marcus, Tavist y Apple, los premios por esos actos imaginativos superan por mucho los costos. Si usted trabaja con altos directivos de la compañía que sólo están acostumbrados a confiar en técnicas de comunicación convencionales, quizá debiera explicarles los beneficios únicos de estas iniciativas poco tradicionales y describirles cómo estos enfoques pueden facilitar de manera eficiente que su marca se adueñe de su Ventaja Interna. Pero, ¿qué pasa si no cuenta con el presupuesto para invertir en estas ideas? Aún así puede convertirse en muy conocido por su cliente esencial con poco o sin nada de dinero. Si duda de lo anterior, piense en lo que una pequeña cajita azul ha hecho por Tiffany & Co. La famosa cajita azul de Tiffany no es más que cualquier otra caja de colores, pero ahora, a los ojos del mundo, esa caja representa calidad y elegancia. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Los premios por esos actos imaginativos superan por mucho los costos.
La internet ofrece oportunidades increíbles sin costo para llegar a los clientes objetivo, medir respuestas, comprometerse en un diálogo con los clientes, capitalizar alianzas estratégicas y, lo más importante de todo, invitar a clientes potenciales a que obtengan más información de su producto o servicio a través de su página web, boletines e invitaciones por e-mail, y más. Recientemente, STRATEGIC, mi cliente de la agencia de marketing deportivo y entretenimiento, lanzó un sitio dinámico, un acto explosivo para una pequeña compañía, que demuestra que se adueña de su oferta poco común. Su sitio web dice: Llevamos a las marcas a lugares donde nunca han estado. El sitio le da color y vida a eventos que STRATEGIC ha creado, como el U.S. Pond Hockey Championships, celebrado en Eagle River, Wisconsin, para su cliente Labatt Blue; también ha asegurado valiosos patrocinios, como el show previo a un juego de los Mets de Nueva York, y el Espectacular
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Navideño anual en el Radio City Music Hall, también de esta ciudad, para su cliente North Fork Bank. Visite www.strategicagency.com para que vea usted mismo cómo este especialista en marketing deportivo y de entretenimiento ha creado ideas para “colocar las marcas de sus clientes en lugares que nunca habían estado”, como el Súper Tazón, el Torneo Masters de Golf, la Serie Mundial de Béisbol, el Festival de Cine Sundance, incluso hasta en salas de boliche de la localidad. Él también utilizó actos ubicuos baratos o sin costo como desear buenos augurios a los clientes cuando los saluda al contestar el teléfono, en hojas membreteadas, tarjetas de presentación y en la identidad del e-mail. Además de internet, muchas de las pequeñas organizaciones con las que he trabajado, han sido capaces de crear actos imaginativos explosivos con su pequeño presupuesto. El centro para ejercitarse que mencionamos a principios del libro, por ejemplo, está planeando una celebración trimestral de bienestar y fitness en sus instalaciones para estimular el diálogo con sus clientes, entrenadores y clientes potenciales. Ofrecerá bebidas, bocadillos saludables y le pedirán a los clientes que lleven a sus amigos interesados para que participen. Los que acepten entrarán a un sorteo en el cual podrán ganar ropa para hacer ejercicio con sólo llenar una tarjeta informativa que le da al centro para ejercitarse la más valiosa información: la dirección de e-mail de un amigo. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
La famosa cajita azul de Tiffany no es más que cualquier otra caja de colores, pero ahora, a los ojos del mundo, esa caja representa calidad y elegancia.
Como ha podido ver, ¡HAGÁLO SUYO! hace hincapié en la necesidad de mostrarle a su cliente esencial, contrario a todo el mundo, de que es “dueño” de su oferta poco común. Enfocarse sólo en el cliente esencial hace que el ¡HÁGALO SUYO! sea un costo eficiente para los pequeños negocios locales así como para las gigantescas empresas internacionales acostumbradas a pagar por exposición en los medios masivos tradicionales.
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Ya sea que lo haga caro o barato, a través de actos ubicuos o explosivos, los actos explosivos celebrarán su Ventaja Interna. De esta forma, su diferencia en el negocio comienza a manifestarse y usted empieza a reunir más clientes, mantiene a los que ya tenía y acelera el crecimiento de su firma. Ahora es el momento de cambiar su compañía. En el próximo capítulo le enseñaré cómo generar sus propios y emotivos actos imaginativos.
Capítulo 12
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sí como Victoria's Secrets se destaca por sexy, Wal-mart por sus precios bajos siempre, iPod por su frescura, su negocio, a través de actos imaginativos, se destacará por su oferta poco común que definió en el Proceso para Descubrir el Crecimiento. Así es como usted impulsará integralmente la Ventaja Interna de su compañía. A través de estos actos, se hará famoso con su cliente esencial debido a su oferta poco común, y liberará su Ventaja Interna. Ésta es una estimulante parte del proceso, donde podrá dar rienda suelta a su imaginación para inventar una serie de ideas ubicuas y explosivas sobre ¡HÁGALO SUYO! Ya he dicho esto anteriormente, pero considero que es importante repetirlo: no estamos generando ideas en el vacío. Cada una de sus ideas para crear actos imaginativos debe embonar en el marco estratégico que ha construido para su negocio. Por favor, tenga muy presente esta noción a medida que proceda. 179
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A continuación les presento un acto imaginativo fascinante que una compañía intentó recientemente. Todos podemos inspirarnos en él. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Cada una de sus ideas para crear actos imaginativos debe embonar en el marco estratégico que ha construido para su negocio.
Revisemos de nuevo las burbujas Perrier lleva a cabo un cúmulo de actos imaginativos reales para conseguir a toda una nueva generación de clientes “chic” en Estados Unidos. Si usted es parte de este segmento especial de cliente esencial, quizá ya esté participando en la experiencia que Perrier denominó “Bajo las burbujas”. Si no es así, puede tener una experiencia virtual si visita www.usa. perrier.com en donde inmediatamente escuchará el efervescente sonido de las grandes burbujas de Perrier. A medida que usted navega por el sitio, no puede evitar ver cómo la marca continúa la celebración de su oferta poco común con efectos de sonido únicos y las atractivas gráficas de burbujas verdes, gente colorida y estilizada divirtiéndose, fotos instantáneas de celebridades y eventos de última moda en donde la gente disfruta de Perrier. La gente cool goza de los numerosos actos imaginativos de Perrier en los lugares donde se congrega de manera frecuente: el Festival de Arte y Comedia de Estados Unidos, en Aspen; los Groundings, una compañía de comedia y escuela de improvisación de Los Angeles; la Semana de la Moda Anual Gen Art, de Nueva York; y en el FUNKSHION, la Semana de la Moda en Miami Beach que incluye la fusión de música y moda. Perrier está presente en todos estos eventos, en los cuales entrega sus premios “Bajo las burbujas” a las jóvenes estrellas del arte y, por supuesto, muchas burbujas para todos los que asisten. Para reconectarse con los miembros del mundo “chic” que no pueden asistir a estos eventos, Perrier ha preparado algunas recetas de bebidas innovadoras para animar eventos o fiestas en etapas de planeación.
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Entre la selección de bebidas se incluye Perrier Slice, Blue Bazookie y Perrier Limonata. La marca también ha creado algunas ideas divertidas para estas celebraciones locales, como la “No es sólo otra fiesta en la playa”, la “Fiesta spa” y la “Fiesta del código postal”. No se detiene ahí, pues se invita a esa multitud que quiere pertenecer a que revisen las culturas pop de las personalidades más extravagantes del Club Perrier. Ciertamente yo le daría a Perrier el premio “Bajo las burbujas” por las series de actos imaginativos relacionadas con su oferta poco común. Con base en el empleo de ¡HÁGALO SUYO!, Perrier agarrará todas las burbujas.
Los actos imaginativos continúan llegando Una vez que entendemos la idea de ¡HÁGALO SUYO!, parece que no podemos tener suficientes ejemplos de actos imaginativos. Aquí les presento algunos más, cada uno de los cuales ilustra una manera muy diferente de convertirse en muy conocido por un cliente esencial debido a su oferta poco común.
TNT Con miles de oscuros canales ante sí, ¿por qué un espectador debería elegir una estación que tiene una extraña mezcla de programación (basket ball, policías y ladrones, películas, etc.) y con un nada inspirador nombre: ¿TNT? Otros canales y, de hecho, muchas compañías luchan con problemas similares. Muchos llegan a la conclusión de que no pueden ¡HACERLO SUYO! porque “no lo tienen”, no tienen su propia oferta poco común. Se equivocan. TNT ha encontrado una oferta poco común emocional: el “drama” que cada selección de su amplio programa ofrece a sus teleespectadores: el drama de la competencia del basket ball, el drama de la ley versus los delincuentes, y el drama de los argumentos y la actuación que se manifiesta en sus películas. Sin embargo, ha encontrado una manera autorizada de convertirse en muy conocido por el “drama”, al comunicarlo de manera congruente: “TNT: Sabemos del drama”. Claro, esto es un slogan, uno muy bueno que está enraizado en el marco estratégico de la estación, y que se celebra en los promocionales que pasan al
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aire en el canal, en sus anuncios pagados en TV y en los boletines de prensa que envían sus publirelacionistas a publicistas, agencias y espectadores. El resultado es éste: cada negocio tiene una Ventaja Interna y existen muchas formas de ¡HACERLA SUYA!
Toyota Si su empresa tuviera 388 mil empleados, 10 plantas y 15 mil millones de dólares invertidos en un país extranjero y quisiera ser la número uno en ventas de su marca en ese país, ¿cómo lo haría? Por supuesto, trataría de ganarse una reputación de calidad, confiabilidad y valor, todos ellos, beneficios tangibles para el cliente. Pero, ¿cómo se ganaría el respeto y la lealtad perdurable de los clientes, así como los corazones y mentes de otras audiencias importantes, como los empleados actuales y potenciales, sindicatos y autoridades gubernamentales locales y nacionales? Lo haría mostrándoles su compromiso con ese país, tal como Toyota lo hace hoy en día en Estados Unidos. De manera inteligente, Toyota no ha tratado de hacer de ello un slogan o una campaña “de construcción de imagen” en ese país. Rápidamente, la compañía se está convirtiendo en una empresa muy conocida por su “compromiso con Estados Unidos” QUÉ), no por sus promesas o sus pretensiones. Con sus hechos, la compañía ha establecido su ruta hacia el ¡HÁGALO SUYO! Toyota está demostrando que es una compañía que cuida a sus empleados y que es una corporación ciudadana caritativa que apoya iniciativas artísticas, culturales y cívicas en las comunidades donde realiza sus mayores operaciones. Además, ha consolidado una amplia serie de programas culturales, educacionales y ambientales de manera local y nacional. Al comunicar esta honesta historia de cuidado, compromiso y filantropía de una manera discreta a través de su página web, boletines de prensa emitidos por su departamento de relaciones públicas y anuncios corporativos decorosos, Toyota puede, con el tiempo, merecer una reputación de ciudadana estadounidense valiosa y respetada. Aquí hay más evidencia de que hay muchas otras maneras de ¡HACERLO SUYO!
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Cabela’s Con sus 19 instalaciones de megatiendas de pesca y armas en Estados Unidos, Cabela’s ha creado un resistente y monumental acto imaginativo explosivo. La compañía celebra su posición como la “máxima empresa de ropa y equipo del mundo”, descubriendo clientes e involucrándolos a cada momento. ¿Cabelas’s se convirtió en muy conocido gracias a su oferta poco común? Bien, usted sabe que eso hace que lo ¡HAGA SUYO! cuando usted visita cualquiera de la tiendas que The Economist llama “un paraíso de tienda minorista para la vida al aire libre”. Cabela’s vive su Ventaja Interna, como se desprende esta descripción de la misma revista: Los clientes ven y experimentan tiro con arco, remos, remos de vistosas cañas de pescar, inmensos acuarios, tienda de pistolas, galerías de tiro y enormes exhibiciones de todo tipo de animales disecados colgados de la pared. También disfrutan de comida al aire libre de alce, carne de venado y bisonte en la cafetería de la tienda”. Crear emocionantes tiendas, diseñadas para atraer a millones de entusiastas de actividades al aire libre, es otra forma de ¡HACERLO SUYO!
Boeing Innovador diseño de aviones: he aquí cómo ¡HACERLO SUYO! El gigantesco fabricante de aviones, Boeing, ha establecido una “Galería del Dreamliner” que permite a los clientes potenciales experimentar e imaginar su nuevo aeroplano, el Dreamliner 787, e incluso probarlo y seleccionar opciones, así como lo harían en una exhibición de automóviles. Representantes de líneas aéreas de todo el mundo, entre ellas aerolíneas etíopes, japonesas y la Northwest, visitan la instalación de Everett, Washington, en donde, como lo dice The Wall Street Journal, no pueden hacer rodar las llantas, pero puede “probar una variedad de asientos e, incluso, organizar una muestra de platillos para probar el nivel de eficiencia de los hornos de los aviones para calentar las galletas de chocolate… Los clientes pueden curiosear entre los diferentes fabricantes de asientos, equipos de entretenimiento y otras comodidades”. ¿Los clientes disfrutan la experiencia? Comenta The Wall Street Journal: “Durante una reciente recepción en la exhibición, los representes de
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las aerolíneas iban de asiento en asiento, tocando todos los botones”. Boeing ha tenido éxito, pues ha creado otra manera de ¡HACERLO SUYO!, con un acto imaginativo explosivo.
Siga estos pasos y pronto va a ¡HACERLO SUYO! Los actos imaginativos ubicuos y explosivos le permitirán a su compañía o marca convertirse en sinónimo de su oferta poco común, para que, a la vez, se convierta en sinónimo de su compañía o marca. Cuando esto sucede, usted lo ¡HACE SUYO!, y su Ventaja Interna se transforma en una poderosa arma contra la competencia. A continuación les presento mi procedimiento paso a paso para ayudar a que lo ¡HAGA SUYO! Como lo ha hecho anteriormente, por favor revise cuidadosamente todos y cada uno de los pasos. De manera individual y colectiva, estos pasos lo ayudarán a crear actos imaginativos para su marca, división, franquicia o compañía. 1. Inicie la tarea con una revisión completa de la definición del QUIÉN, el QUÉ y el CÓMO, que ya tiene. Juntos se convierten en el marco estratégico para sus actos imaginativos. Estudie cada palabra de este marco antes de que empiece a generar ideas. Manténgalo en frente de usted o de su equipo, y comience a crear ideas para hacer de su oferta poco común algo muy conocido por su cliente esencial. 2. La imaginación es el ingrediente esencial de esta actividad. No deje en la basura una idea por mucho tiempo, si es congruente con el marco estratégico. Muchas ideas que suenan locas al inicio pueden ser prometedoras. ¿Una “quincena” sonaba fabulosa cuando se mencionó por primera vez? ¿El slogan “Estados Unidos respira mejor” le sonaba al staff como algo que podía funcionar? Si la idea es fresca y diferente y es la adecuada para su negocio (sólo para su negocio), probablemente encontrará una manera de hacerla funcionar. Sea impecable en sus esfuerzos por innovar, pero, por encima de todo, deténgase totalmente
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si tiene la menor impresión de estar haciendo algo que alguien ya ha hecho antes. ¿Cómo puede ser muy conocido con un acto que alguien ya ha utilizado? 3. Antes de proceder, eche un vistazo detenido a uno de los muchos actos imaginativos, algunos ubicuos, otros explosivos, que fueron creados en las sesiones de consultoría con mis clientes. Vea “Definiciones de cliente esencial, QUIÉN, QUÉ, CÓMO y ¡HÁGALO SUYO!” que se incluyen más abajo. Léalas sólo como una muestra para inspirarlo. Su empresa es diferente de las demás, y eso incluye a las que se comentaron en este libro. Ella crecerá sólo si sus actos imaginativos corresponden a su oferta poco común. Sin embargo, usted podrá beneficiarse o quizá inspirarse por los muchos actos que imaginaron estos clientes. Observe que son actos imaginativos seleccionados de un grupo pequeño, cuidadosamente elegido entre miles de actos que he tenido el honor y la alegría de crear con mis clientes.
Definiciones de clientes esenciales, QUIÉN, QUÉ, CÓMO y ¡HÁGALO SUYO! Una cadena de periódicos nacionales en los suburbios QUIÉN: Una familia activa que es propietaria de una casa en un suburbio que se preocupa por mejorar su calidad y aprendizaje sobre productos y servicios locales que satisfagan sus necesidades y deseos. QUÉ: Oportuna y valiosa información y noticias, vinculadas con la vida de la comunidad local de una forma más constante y amplia que cualquier otra fuente informativa. CÓMO: Ganar la confianza y el respeto de la comunidad ayudando a convertirla en un mejor lugar para vivir. ¡HÁGALO SUYO!: Vea los actos imaginativos de estos clientes en “Una sesión de consultoría con Bob Bloom: ¡HÁGALO SUYO!: Cómo encontrar nuestros actos imaginativos”.
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Una tienda minorista de productos de golf de la Costa Oeste QUIÉN: Un opulento y ávido jugador de golf que de manera constante busca una mejor experiencia en la práctica de su deporte favorito. QUÉ: Consejo de expertos, asistencia a la medida y pasión por ayudar a nuestros clientes a que mejoren su nivel de juego. CÓMO: Ayudar a entusiastas golfistas a lograr cada una de sus metas. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Comunicar el compromiso de la firma por ayudar a los golfistas a lograr sus metas a través de la página web, ¡el catálogo de la firma!, la misión en el membrete de la papelería, tarjetas de presentación, folletería, empaques, bolsas de compras, exhibición de mercancías, anuncios publicitarios y demás. • Saludar a cada cliente con la frase: “Hola, ¿cómo puedo ayudarlo a conseguir sus metas?”. • Patrocinar y promover clínicas, sesiones de golpeo, demostración de nuevos palos de golf, pelotas y demás. • Enviar e-mails a los clientes después de cada compra para agradecerles y reafirmar su pasión por el juego. • Mandar boletines informativos electrónicos con “Tips para nuestros fanáticos del golf”, sobre nueva mercancía, ofertas especiales y demás. • Establecer un “Conserje de golf” para ayudar a los clientes más valiosos de la compañía para que puedan calendarizar sus sesiones de tiro, así como sus vacaciones de golf. • Certificar que todos los vendedores se gradúen de “La escuela avanzada de golf” creada para la firma por un grupo de campeones muy conocidos. • Desarrollar información, videos, publicidad y comerciales de televisión sobre la escuela.
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• Llevar a cabo una ceremonia anual de premiación para reconocer al fanático de golf (mujer y hombre) de la localidad. • Patrocinar transmisiones de radio y televisión de competencias regionales y nacionales de golf. • Utilizar la página web de la compañía para ofrecer actualizaciones de los marcadores de los mejores clubes del área. Un proveedor de tecnología global QUIÉN: Una empresa global que busca el consejo experto de un proveedor de tecnología que entienda su negocio. QUÉ: Un socio confiable que asegura eficiencia operacional e inteligencia valiosa de la inversión en tecnología para sus clientes. CÓMO: Ganar una relación más íntima adecuando nuestros servicios a las necesidades siempre cambiantes de nuestros clientes. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Definir un “proceso de asociación” que explique cómo crea la firma una relación duradera con el cliente. • Desarrollar un manual de entrenamiento que asegure que este proceso se incruste en el ADN de los empleados. • Organizar una junta anual de altos directivos con cada cliente para asegurarle una permanente, eficaz y eficiente relación. • Reconvertir al proceso de asociación de la compañía en el punto focal de la página web y de toda la información dirigida al cliente. • Impulsar la optimización de un buscador en internet para asegurarse de que la página de la empresa esté clasificada como una de las mejores de la industria. • Reforzar de manera permanente el compromiso de la compañía con este “proceso de asociación” en cada punto de contacto con el cliente.
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• Enviar boletines informativos electrónicos de manera periódica a los clientes actuales y potenciales, con información sobre los avances y mejoras tecnológicas de la compañía. • Crear seminarios educacionales de manera periódica, vía internet, que incluyan a los expertos técnicos de la firma. • Organizar presentaciones con conferencistas para los altos directivos en las reuniones de la industria y hacerles llegar artículos de importantes publicaciones de comercio acerca del “proceso de asociación”. • Crear un exitoso stand en la exhibición anual de la industria que realce el proceso de la compañía. Una reconocida orquesta sinfónica QUIÉN: Un cliente frecuente de conciertos de música clásica que busca una experiencia musical más apasionante. QUÉ: Una orquesta que anima a cada músico a compartir sus ideas en la creación de un intenso y memorable concierto. CÓMO: Entregar una participación visceral a la audiencia en cada concierto. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Rediseñar la página web y la información impresa para destacar el mensaje de la orquesta sobre sus estándares de ejecución. • Crear eventos especiales para suscriptores y donadores, actuales y potenciales, en donde puedan obtener mayor comprensión sobre el particular enfoque de la orquestra acerca del reclutamiento de los músicos, selección de composiciones y formas de ensayar. • Permitir que un “grupo de mecenas” compuesto por suscriptores de muchos años y donadores importantes experimente las actividades de la orquesta tras bambalinas.
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• Crear y dar a conocer una serie de presentaciones comunitarias que llegue a la juventud de diferentes estratos y a personas de la tercera edad. • Enviar por internet a todos los suscriptores resúmenes que describan el contenido emocional de las próximas presentaciones. • Colocar anuncios que hagan hincapié en el contenido emocional de las próximas presentaciones en páginas web de la comunidad. • Grabar conciertos especiales y ofrecer su descarga gratuita siempre que sea posible. • Crear un grupo de “jóvenes amantes de la música” para generar la asistencia de una nueva generación de personas que asisten a los conciertos. • Contratar una agencia de relaciones públicas para asegurar que se publiquen notas sobre la manera especial en que toca la orquesta. Una joyería exclusiva QUIÉN: Un hombre o mujer prósperos buscadores de status que están al tanto de las tendencias de la moda. QUÉ: Una selección incomparable de joyería y relojes únicos en su clase, que se ofrecen en una montura elegante. CÓMO: Crear una reputación de una experiencia exclusiva de compra. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Asegurar la atención, el respeto y la admiración de los ciudadanos económicamente poderosos mediante la donación de una joya excepcionalmente bella, única en su clase, en la subasta de caridad anual, organizada a beneficio de una importante organización cívica. • Crear una serie de elegantes eventos privados para mostrar la mercancía recién llegada.
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• Organizar recepciones para famosos diseñadores internacionales. • Organizar una serie de shows de moda, sólo con invitación, en asociación con boutiques de ropa para mostrar joyería elegante sobre prendas de vestir de diseñadores. • Enviar discretas esquelas para recordar a los clientes los cumpleaños de sus esposas, aniversarios y otras fechas importantes, junto con una invitación a experiencias de compra privadas. • Darle seguimiento a cada visita de los clientes por medio de una nota escrita a mano y una aromática flor recién cortada. • Convertirse en la fuente de prensa más autorizada en joyería, al ofrecerle a los reporteros perspectivas y opiniones de expertos siempre que sea posible. • Distinguir a hombres y mujeres cuyas contribuciones cívicas hayan significado un beneficio a la comunidad, y premiar a esa persona con un regalo valioso en el evento de gala anual. Un centro para ejercitarse que acaba de abrir QUIÉN: Un hombre o mujer adultos que quieren y pueden pagar una experiencia excepcional de entrenamiento personal. QUÉ: Progreso constante por medio de un bienestar personal planeado y monitoreado por entrenadores y nutriólogos expertos. CÓMO: Ofrecer un sistema de medición y asesoría de expertos que asegure el progreso hacia las metas de salud y bienestar de los individuos. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Crear el nombre de la marca (métrica) que refleje la oferta poco común del centro, sobre “la medición del progreso de su bienestar total”. • Adoptar una identidad gráfica y aplicarla en cada punto de contacto con el cliente: uniformes de los entrenadores y nutriólogos, contratos
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de los clientes, membretes, tarjetas de presentación, letreros dentro del gimnasio, vestidores, centro nutricional, facturas, reportes de progreso de los clientes, aparatos de acondicionamiento para venta y demás. • Diseñar una página web que explique el concepto de medición del progreso. • Enviar mensajes de texto a los clientes con consejos nutricionales, especialmente a la hora de las comidas. • Mandar e-mails felicitando a los clientes por su progreso. • Desarrollar un boletín electrónico de noticias de manera periódica, en el que se incluyan experiencias reales de los clientes (anónimos), columnas informativas escritas por los entrenadores y nutriólogos, y noticias sobre aparatos y ejercicios. • Editar un video para prospectos que describa el proceso de medición sistemático de la firma, sus instalaciones y el equipo con el que cuenta. • Crear una “celebración del progreso” trimestral en las instalaciones para estimular el diálogo entre los clientes, los clientes potenciales y entrenadores. Servir bocadillos y bebidas saludables. Organizar un sorteo de ropa deportiva con el objeto de obtener los e-mail de los amigos de los clientes. • Elaborar un folleto que resalte los generosos incentivos para quienes presenten nuevos clientes. Una prominente empresa de administración de bienes QUIÉN: Un cliente potencial con activos mayores a 15 millones de dólares para invertir, además de un intenso deseo de contar con una atención y servicio especiales. QUÉ: Un experto consejero en finazas que ofrece un portafolio sin competencia de servicios a la medida y excepcionales resultados de inversión.
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CÓMO: Demostrar el valor de nuestros servicios a los clientes y a aquellos sobre los que influyen para ganar su lealtad y apoyo de clientes potenciales. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Elaborar un folleto que describa la historia de la firma, el portafolio de los servicios a la medida para personas y familias importantes, y el notable desempeño de sus inversiones. • Elaborar folletos que destaquen la experiencia de la firma en activos especiales: aviones, ranchos, embarcaciones, campos de petróleo, bienes raíces y demás. • Invitar a los clientes a una serie de eventos exclusivos para destacar el rendimiento y mostrar agradecimiento, y pedirles que traigan a miembros de sus familias, asesores legales y contables y amigos interesados en escuchar un distinguido panel de funcionarios públicos e industriales que hablarán sobre la economía nacional. • Familiarizar a personas que pueden influir en nuestros clientes actuales y potenciales (abogados, fiscalistas, especialistas administrativos) con el portafolio único de servicios especiales. • Rediseñar la página web para enfocarse en el portafolio especializado de servicios, y dejar en segundo plano el rendimiento de la inversión. • Mejorar el buscador en línea para asegurarse de que la página de internet clasifique como una de las mejores, asociadas con la administración de aviones, ranchos, embarcaciones, campos de petróleo, bienes raíces y demás. Un exclusivo salón de bronceado QUIÉN: Una mujer soltera consciente de su imagen, que quiere verse y sentirse mejor con una menor inversión en tiempo y dinero. QUÉ: Una experiencia de bronceado que sobrepasa las expectativas del cliente con respecto a las instalaciones, privacidad y precio.
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CÓMO: Invitar a las personas que desean broncearse a experimentar un salón único sin costo alguno. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Debido a que la captación de clientes es sumamente elevada después de un servicio gratuito, enfocar los recursos de la firma en generar más servicios de este tipo, ofreciendo una experiencia al cliente que exceda sus expectativas e inmediatamente se convierta en una venta. • Rediseñar la página web para ofrecer un servicio gratis, por medio de ofertas especiales. • Utilizar el saludo al contestar el teléfono y los letreros en las ventanas para ofrecer a los clientes a un servicio gratis. • Ofrecer incentivos especiales a los clientes actuales para que recomienden a sus amigos y compañeros de trabajo que prueben la experiencia de bronceado que ofrece la compañía. • Crear una página web especial a la cual los clientes puedan enviar sus fotografías, experimentar con diferentes tonalidades de bronceado en la piel y crear el bronceado a su gusto. • Utilizar anuncios en sitios de internet que se relacionen con el bronceado (viajes, fiestas, bailes de graduación, etcétera). • Establecer comunicación vía electrónica con los clientes que buscan retroalimentación y ofrecerles generosos incentivos si recomiendan el salón. • Establecer una línea telefónica “24 horas” para que los clientes puedan reportar cualquier experiencia que no sea congruente con sus expectativas. • Enviar periódicamente un boletín electrónico que incluya una columna de “Tendencias de bronceado”, y una titulada “Mi bronceado, mi vida”, escrita por clientes satisfechos (anónimos), presentaciones de
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La VENTAJA interna nuevos productos de bronceado, promociones especiales de temporada, generosos incentivos por recomendaciones y demás.
Una agencia de marketing dedicada a los deportes y al entretenimiento QUIÉN: Un comerciante con un gran presupuesto que demanda programas de patrocinio orientado a resultados. QUÉ: Transferir a las marcas la emoción, los valores positivos y la dinámica imagen de los deportes y el entretenimiento. CÓMO: Llevar a las marcas a lugares que nunca han estado y probarles que producimos resultados. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Centrar todas las comunicaciones externas en el objetivo de “Llevar la marcas a lugares donde nunca han estado”, y darle significado y credibilidad a la frase. • Rediseñar la página web para que utilice esta definición de maneras imaginativas. Ofrecer casos de estudio de clientes que han alcanzado el éxito. • Crear un boletín electrónico que de manera periódica incluya la columna “Lugares a donde van nuestras marcas”, escrita por un cliente, con noticias del progreso de la agencia, perfil del staff y demás. • Crear un evento anual único para clientes y prospectos sobre el “lugar donde nunca han estado”. • Organizar charlas en grandes eventos de marketing y publicidad, que describan los beneficios y resultados de “Llevar las marcas a lugares donde nunca han estado”. • Contratar una agencia de relaciones públicas para publicar artículos en importantes revistas de publicidad y marketing con objeto de reforzar la misión de la agencia.
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• Enviar una serie de correos electrónicos innovadores a los prospectos, con memorabilia de los emocionantes lugares a donde la agencia ha llevado a las marcas: sneakers de tennis en el U.S Open, balones del Súper Tazón, banderín del Indy 500 y demás. Un editor de información de la industria de los seguros, novedades y otro tipo de información QUIÉN: Un profesional de las finanzas que ofrece consejo y soluciones a clientes que quieren o necesitan estar mejor informados sobre los seguros. QUÉ: La fuente de información, datos y análisis más autorizada y extensa de la industria de los seguros. CÓMO: Hacer que nuestros productos y servicios se conviertan en algo indispensable para la toma de decisiones cotidianas. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Rediseñar la página web para demostrar cómo y por qué la compañía es reconocida como fuente indispensable de información relacionada con los seguros, noticias de una amplia gama de publicaciones, boletines, conferencias y fuentes de información que publica la firma. • Establecer una manera uniforme de describir los servicios y productos de la compañía en este contexto diferenciado, y utilizar este lenguaje en todas las comunicaciones internas y externas. • Impulsar la optimización de un buscador en internet para asegurarse de que la página web califique como una de las mejores en temas vitales para los profesionales de las finanzas. • Contratar a una respetada organización de investigación para que lleve a cabo una encuesta anual objetiva sobre el punto de vista de los profesionales de las finanzas acerca de las tendencias que imperan en la industria. Publicar los resultados de la encuesta el día de la apertura de la convención más importante del sector.
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• Utilizar a una agencia de relaciones públicas para establecer a la firma como la fuente más autorizada en todas las cuestiones relacionadas con la industria de los seguros. Una organización social de servicios no lucrativa QUIÉN: Un individuo, familia o comunidad a los que no se les ha atendido correctamente en términos de necesidades humanas y falta de recursos. QUÉ: Una organización dedicada a estimular el desarrollo de la salud humana, vivienda y necesidades nutricionales de los más necesitados de nuestra comunidad. CÓMO: Llevar a cabo y publicar cada dos años una investigación exhaustiva sobre las necesidades cambiantes de nuestra comunidad. ¡HÁGALO SUYO!: Actos imaginativos ubicuos y explosivos: • Revisar todas las comunicaciones internas y externas para reflejar el compromiso de servir a las cambiantes necesidades de la comunidad. • Estudiar las mejores prácticas de organizaciones que sirven a las necesidades de los necesitados en otras áreas urbanas. • Solicitar la cooperación, el consejo y el apoyo de instituciones de salud, grupos de apoyo, organizaciones educativas y grupos activistas. • Familiarizar a las corporaciones, fundaciones, fideicomisos y personas con los resultados de la encuesta de la compañía sobre las necesidades cambiantes de la comunidad, y buscar de manera intensa su apoyo e intervención en nuevas iniciativas. • Reclutar a celebridades locales y nacionales para que respalden, se involucren y ayuden a recolectar fondos para los nuevos programas de la organización. • Asegurar la participación de las instituciones educativas y gubernamentales que estudian las realidades cambiantes de los más necesitados en poblaciones urbanas.
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• Publicar un libro que documente la visión, estrategias, programas y resultados de la organización. • Convertirse en la fuente más confiable de información, hechos y programas dedicados a los más necesitados.
4. Mantenga firme en su mente estas reglas del camino: • Haga que su oferta poco común se convierta en algo muy conocido por su cliente esencial. No gaste recursos tratando de ser muy conocido por todos. • Crear actos imaginativos que sean muy conocidos debido a su oferta poco común. No tiene que crear esos actos sólo para ser bien conocido. • Mejore su oferta poco común. Una vibrante, íntima y extensa experiencia para el cliente le permitirá asegurar la retención de clientes actuales y ofrecerá maneras novedosas de reclutar nuevos clientes. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
No gaste recursos tratando de ser muy conocido por todos.
• Crear actos imaginativos ubicuos que refuercen su oferta poco común. Estas iniciativas deben ser ejecutadas con frecuencia, congruencia y uniformidad. • Invente algunos actos imaginativos explosivos para dramatizar su oferta poco común. Estas iniciativas deben ser concebidas de manera hábil, ejecutadas sin errores y ser exclusivas de su compañía. No emprenda más actos imaginativos de los que usted o su compañía se puedan permitir y operar de manera eficaz. Uno o dos, pero no más de cuatro por año. Los actos imaginativos ubicuos y explosivos se deben reforzar y complementar entre ellos. Si operan juntos y de manera eficiente, permitirán que su compañía se convierta en muy conocida por su cliente esencial debido a su oferta poco común. De eso se trata ¡HÁGALO SUYO!
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Ahora está listo para crearlo en su negocio. Pero antes se avanzar, por favor vea las preguntas frecuentes que siguen. La lista responderá cualquier pregunta que tenga sobre generar ideas para sus actos imaginativos.
Preguntas frecuentes sobre la Ventaja Interna: HÁGALO SUYO P: ¿Puede ser fácil convertirse en muy conocido? R: No es tan fácil en razón de la diferencia de su negocio con otros. El ¡HÁGALO SUYO! requiere imaginación, trabajar duro y congruencia. También requiere de un poco de paciencia ya que su cliente esencial necesitará algún tiempo para enterarse de su mensaje, creer en él y motivarse para probar su producto o servicio. Debido al escepticismo de los clientes hoy en día, probablemente sólo tenga una oportunidad para presentar su oferta poco común. Las compañías que son muy conocidas por su afán de cumplir o exceder constantemente las necesidades de los clientes crecerán. Aquellas que no lo hagan, no crecerán y sufrirán aun peores consecuencias. Convertirse en muy conocido por la forma en la que es diferente a su competencia no es tan fácil y no sucederá de la noche a la mañana; pero, no ser diferente y no ser muy conocido, por lo regular termina en el fracaso. P: Exactamente, ¿qué quiere decir con imaginativo? R: Mi diccionario contiene muchos significados de imaginativo. El que más me gusta en el contexto de ¡HÁGALO SUYO! es “mostrar mando en la imaginación”. Sugiero que usted vea cada uno para determinar si exhibe su mando en la imaginación y si refleja y magnifica su Ventaja Interna. P: Usted mencionó “puntos de contacto con el cliente” demasiadas veces. Creo saber a lo que se refiere, pero, por favor, defíname el término. R: Los puntos de contacto con el cliente son cualquier momento en que el cliente interactúa con su negocio. ¡Cualquier momento! Eso
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significa cuando el cliente camina por la calle frente a su negocio o su tienda; cuando compra en su página web; cuando lo llama por teléfono, le manda un fax o un e-mail; cuando ve un comercial en televisión, lo escucha en radio, recibe un folleto o una invitación; cuando el destinatario abre un regalo que compraron en su tienda; cuando realiza una transacción con su firma; cada vez que consume su producto o utiliza su servicio; cuando contacta a su compañía sobre un problema del producto o del servicio; y muchos otros. Todos esos puntos de contacto son importantes, pero muchos de ellos determinan sí su cliente permanecerá leal a su negocio o si cambiará, o si lo recomendará o hablará mal de él. Los puntos de contacto son las interacciones del cliente con su Ventaja Interna y la experiencia de compra total que usted le otorgue. P: ¿Debo preocuparme por utilizar sitios en la web, relaciones públicas o e-mails, ya que estos actos ubicuos los utilizan también otras empresas, entre ellas mi competencia? R: Habrá similitudes en los métodos fundamentales o en las herramientas que utilice para convertirse en muy conocido, pero no en cómo los expresa, o como vincula sus actos imaginativos con su negocio. Los fundamentos, como bloquear y tacklear en el futbol americano, o el orden y la precisión en la batalla, son cruciales para la victoria, pero es cómo los va a ejecutar el triunfador lo que lo convertirá en ganador en el campo de juego o en el de batalla. Los actos ubicuos fundamentales, como agregar una expresión de su oferta poco común a su e-mail o tarjeta de llamadas, serán similares entre las compañías, pero es el cómo lo hará y cómo lo vincula al nombre de su firma, lo que hará que usted se destaque. Usted necesitará muchos actos ubicuos, algunos de ellos fundamentales y otros, muy especiales. La cantidad es esencial, pero es su creatividad, pasión y congruencia lo que le permitirá ¡HACERLO SUYO! P: ¿Cuántos actos imaginativos debería crear e implementar? R: No hay un número correcto o incorrecto, así que responderé a esta pregunta en una variedad de formas. Usted debería crear e implementar: a) uno o más en cada punto de contacto con el cliente; b) tantos como
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La VENTAJA interna sea capaz; c) la cantidad que pueda crear e implementar correcta y eficazmente; d) la cantidad que pueda crear una serie de actos; e) la cantidad que haga de su oferta poco común algo muy conocido por su cliente esencial y libere y haga suya su Ventaja interna.
P: ¿Cómo decido si un acto imaginativo es ubicuo o explosivo? R: Al final, uno u otro será evidente, pero la marca que le ponga a su acto imaginativo es irrelevante. Empiece por inventar un acto, sin caracterizarlo como uno u otro. Concéntrese en hacer de cada uno algo novedoso y del que se pueda adueñar. Después de exprimir su creatividad, vea sus actos juntos. Todos sus actos imaginativos deberán hacer de su oferta poco común algo muy conocido por su cliente esencial. Todos deben ser ejecutados de manera congruente y sin errores. Los numerosos actos ubicuos deben ser frecuentes en cada punto de contacto con el cliente. Los pocos actos explosivos deben ser sensacionales y muy especiales en cada punto de contacto. P: En anteriores preguntas, dice que es esencial hacer que el responsable de ventas se comprometa con el CÓMO. Estoy interesado en sabe por qué es tan importante y si es relevante para el ¡HÁGALO SUYO! R: Es esencial que el jefe de ventas esté de acuerdo con el CÓMO porque probablemente es la persona más capacitada en el salón para juzgar si su estrategia de persuasión atrapará a sus clientes. Aún más, el jefe de ventas es el que debe proporcionar el ingreso adicional que incrementará su crecimiento, así que esa persona no debe excusar su bajo rendimiento, por no vender más de su QUÉ a su QUIÉN. Usted no quiere escuchar a su jefe de ventas decir: “Saben, nunca me emocionó el CÓMO que generamos”. En cambio, quiere que él esté ansioso por decir, sin equivocación, a cada participante de la reunión, que “Ésta es una estrategia de persuasión que mi equipo de ventas respaldará con todo, pues nos ayudará a obtener el incremento de venta que necesitamos para crecer”.
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Con esa clase de entusiasta aceptación, puede avanzar con confianza hacia la creación de su ¡HÁGALO SUYO! y sus actos imaginativos. Cuando usted, su jefe de ventas y cada participante de la reunión acuerden de manera entusiasta que han encontrado su CÓMO, su ¡HÁGALO SUYO! no puede evitar convertir a su oferta poco común en algo muy conocido por su cliente esencial.
Está listo para crecer El crecimiento de un negocio es uno de los logros de la vida más estimulantes y plenos. Pero, por experiencia personal, sé que es desafiante y algunas veces, algo espantoso. Sin embargo, tiene el viento a su favor. Conoce su oficio y ha tenido la curiosidad intelectual para aprender a diseñar una estrategia de crecimiento y liberar la Ventaja Interna de su negocio. Lo que se requiere ahora es determinación, perseverancia y, por supuesto, algo de suerte. Según mi experiencia, si usted tiene la determinación y la perseverancia, generará su propia ¡suerte! Por lo tanto, le deseo buena suerte, gran éxito, y de corazón, un crecimiento estimulante de su Ventaja Interna.
Conclusión
Haga que el crecimiento suceda ¡AHORA!
D
esde la primera página del libro hasta ésta, su conclusión, sólo he tenido una meta: simplificar la tarea de hacer crecer su negocio. Espero que mis experiencias profesionales y perspectivas personales, tal como se reflejaron en estas páginas, lo hayan convencido de que el crecimiento rentable y sostenible se puede lograr y es esencial. Hoy en día, ninguna compañía puede sobrevivir o prosperar sin crecimiento. Los severos y urgentes retos que todo negocio de este siglo enfrenta han hecho imposible para las compañías —pequeñas o grandes—, sobrevivir simplemente en el estado en que se encuentran. Por lo tanto, lo exhorto a que de inmediato comience su camino hacia el crecimiento.
Despierte su Ventaja Interna latente Si siente que su marca o su firma no están desarrollando su máximo potencial, lea estas páginas finales. 203
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Conclusión
Inicie el crecimiento de su negocio organizando sesiones de un día enfocadas en el Proceso para Descubrir el Crecimiento, como las que se describen a lo largo del libro. Aquí encontrará las instrucciones completas para operar una, e incluso sugerimos una agenda. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
El crecimiento rentable y sostenible se puede lograr y es esencial.
Las ideas más robustas y los resultados más significativos del Proceso para Descubrir el Crecimiento se presentarán si puede ensamblar un grupo de 5 a 10 personas para que participen durante todo un día. Debería invitar sólo a aquellos en quienes confía y respeta, quizá altos directivos de sus compañía o exitosos líderes de negocios y consultores externos como banqueros, abogados, profesores o contadores. Usted quiere a personas con capacidades altamente calificadas que ayuden y complementen las suyas; gente llena de energía que aportará imaginación, objetividad y perspectiva. Personas agresivas con algo de experiencia estratégica y el valor para decir lo que piensan. Elija un salón cómodo, de preferencia fuera de sus oficinas, en donde pueda asegurar silencio y privacidad. Va a necesitar tres rotafolios con su respectivo papel, plumones marcadores de varios colores y cinta adhesiva para pegar las gráficas en la pared. Los siguientes procedimientos le ayudarán a realizar la reunión con eficiencia. 1. El tiempo que se le dedique a la sesión, de preferencia un día completo, debe ser ininterrumpido. Para asegurarse de que cada uno esté preparado para participar desde el comienzo, le sugiero que le dé una copia de este libro a cada participante previo a la reunión, e insístales en que lo lean antes de la junta. 2. Usted puede presidir la reunión o nombrar a alguien que sea objetivo y capaz de hacer avanzar la sesión de manera eficaz. Todos los participantes deben actuar en condiciones de igualdad, y para remarcarlo, le recomiendo que nombre a cada participante “CEO” por
Conclusión
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ese día. El ritmo debe ser vigoroso. Además, es necesario que prevalezca un espíritu de franqueza y optimismo. 3. A lo largo del día desarrolle definiciones de los tres componentes del Proceso para Descubrir el Crecimiento que no pasen de 50 palabras vivas, descriptivas y exactas. Los tres componentes deben trabajar en completa armonía. 4. El grupo debe lograr un consenso total de cada palabra. Continúe editando y mejorando las frases. Si se atoran, hágalas a un lado y continúe el trabajo, ya que encontrará maneras de mejorar a medida que avanza. El marco estratégico que va a crear debe ser ambicioso pero a la vez, alcanzable. Quiere inspirar a su negocio para que crezca de manera rentable, no transformarlo. 5. A continuación le presento una agenda que me ha funcionado muy bien en mis sesiones de consultoría, y que quizá quiera considerar:
8:00-8:30 Reunión matutina para tomar café. Si los asistentes no se conocen entre sí, dedique unos minutos para presentarlos.
8:30-9:00 Señale algunas reglas de la sesión —incluya un descanso a media mañana y uno por la tarde— haga que les lleven el almuerzo y prohíba los teléfonos y los BlackBerries durante la sesión. Describa el espíritu de la reunión: ninguna idea es mala, se debe mantener el momento, la participación de todos es esencial, el consenso de todos es vital. Explique que la brevedad es crítica y que deben evitarse las palabras y frases que suenen a publicidad, jerga o bravuconería. El grupo debe buscar palabras que estén llenas de significado, novedosas y básicas para facilitar su comprensión.
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Conclusión
Hable sobre el objetivo: crear un marco estratégico para el crecimiento y una serie de actos imaginativos que realcen y dramaticen la Ventaja interna de la firma. Prepare folletos del Proceso par Descubrir el Crecimiento y revise brevemente su secuencia.
9:00-10:30 Defina al QUIÉN: el cliente esencial más propenso a comprar su producto o servicio en la cantidad requerida para que su empresa obtenga una ganancia óptima.
10:30-10:45 Descanso.
10:45-12:15 Defina al QUÉ: la oferta poco común que va a lanzar su negocio y lo impulsará.
12:15-1:00 Almuerce en una atmósfera relajada y abierta. Hable de todo, menos de la sesión.
1:00-2:30 Defina al CÓMO: la estrategia de persuasión que convencerá a su cliente esencial de que compre su oferta poco común en lugar de lo que ofrecen los competidores.
2:30-2:45 Descanso.
2:45-5:00 ¡HÁGALO SUYO!: la serie de actos imaginativos que van a celebrar su oferta poco común y lo harán muy conocido por su cliente esencial. Todos los actos imaginativos deben estar estrechamente vinculados con su marco estratégico.
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5:00-5:30 Obtenga una entusiasta acuerdo sobre el Proceso para Descubrir el Crecimiento que se ha creado. Comprometa a los participantes a establecer inmediatamente un plan de acción para explotar la Ventaja Interna de la firma con base en los resultados de la sesión. Le sugiero que lo comparta vía e-mail con todos los participantes, para conocer sus puntos de vista. Agradecimientos y celebración.
La sesión requiere un elevado nivel de disciplina y organización, pero también debe será uno de los momentos más emocionantes y satisfactorios de su carrera, como lo ha sido para la mía. En un día va a crear el marco estratégico y los actos imaginativos para que su negocio crezca.
Explote su Ventaja Interna Uno de los primeros días laborales después de la sesión, establezca el plan de acción definitivo para asegurar la implementación sin errores de los actos imaginativos y el cumplimiento congruente de la Ventaja Interna de la compañía con todos los clientes. Involucre a todos los integrantes de la organización que se requieran para implementar el plan. Si algunos o todos no participaron en la sesión, enséñeles el marco estratégico y los actos imaginativos que se crearon. Inspírelos para que compartan su compromiso y optimismo, e involúcrelos inmediatamente en la preparación del plan. Si usted está sólo en su empresa, es su trabajo terminarlo, aunque quizá deba reclutar alguna ayuda de dos o tres personas para la sesión, particularmente aquellas que puedan ofrecer objetividad y experiencia en planeación. Su plan debe especificar las acciones de cada uno de los actos imaginativos, fechas límite, responsabilidades y presupuestos reales. Si usted quiere crecer, debe tener la determinación de ejecutar su plan rápidamente y sin errores. Debe recordar que en una de las sesiones con mis
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clientes, ofrecí estas mismas líneas de acción para seleccionar y organizar los muchos actos: congruencia con la estrategia de persuasión, disponer de dinero, facilitar y acelerar la ejecución y anticipar el resultado. Es importante crear una “tarjeta de resultados” para cada acto imaginativo que planee implementar. Usted busca una manera simple y objetiva de evaluar el costo, facilitar la implementación, anticipar el beneficio de cada acto (un enfoque que se adecue a su actual proceso analítico de ventas, presupuesto y otros temas financieros). Continúe con el monitoreo de cada acto individual después de la implementación para asegurarse de que contribuyen al resultado. Además, por todos los medios continúe agregando nuevos actos imaginativos para mantener el efecto. Recuerde que no todos los actos tienen que ser implementados de manera simultánea, pero sí con cierta proximidad relativa para asegurarse de que se eslabonan para formar una serie de actos. De esa manera aumentará su presencia en la mente de sus clientes potenciales y ofrecerá una definición más poderosa y dramatizada. Usted debe llevar a cabo numerosos actos ubicuos, fáciles de implementar y de bajo costo, y sólo unos cuantos actos explosivos, que son más costosos y difíciles de efectuar. El marco estratégico y el programa de los actos imaginativos que ha creado deben ser clasificados como borradores estratégicos internos y confidenciales para lograr su crecimiento. Sugiero que tenga una junta con los miembros de su staff para explicarles cómo fue creado, por qué le ayudará a crecer a la empresa, y por qué el crecimiento les beneficiará directamente a ellos como grupo y como individuos. Enfatice que usted personalmente “vive” las ideas y expresiones representadas en el plan, que guiará todo lo que su empresa haga a partir de este momento. Luego, haga lo que dice que hará: no puede ser otro buen “propósito de año nuevo” que se olvide rápidamente. El objetivo del plan es explotar totalmente su Ventaja Interna e impulsar el crecimiento de su empresa. A medida que empieza a desenvolverse la mezcla de actos ubicuos y explosivos, sus clientes actuales y potenciales sentirán el efecto y comenzará a percibir la diferencia en su negocio.
Conclusión
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Una vez que comience a ver el crecimiento, lo puede acelerar invirtiendo de manera prudente en recientes y novedosos actos imaginativos que van a resaltar y dramatizar su Ventaja Interna.
Crezca con su Ventaja Interna: ¡AHORA! Estoy seguro de que el mayor enemigo para que el negocio sobreviva es no hacer nada. Los competidores en su industria, su vecindario y su mundo están hambrientos por nuevos clientes. Su apetito se intensificará a medida que la globalización y la tecnología generen nuevos beneficios a escala y tecnología de punta para cada uno, especialmente para aquellos con dinero, fuerza y poder permanentes. BLOOM HABLA DEL CRECIMIENTO
Usted debe ser la potente fuerza detrás de su estrategia de crecimiento: no la delegue.
Pero ahora, usted ya tiene una Ventaja Interna. Encuéntrela y hágala muy conocida por sus clientes actuales y potenciales. Utilícela para crear el momento mágico del que hablamos anteriormente; el momento en el que los clientes potenciales comienzan a comprar sus productos y servicios, y no los de la competencia. Si su compañía, marca o división necesita crecer, usted debe ser la potente fuerza detrás de su estrategia de crecimiento: no la delegue. Delegar esta tarea en la alta dirección o en el nivel operativo no funcionará porque nadie conoce su negocio tan bien como usted. Y posponer la iniciativa para que crezca podría tener consecuencias desastrosas para su negocio, su carrera y, potencialmente, para su vida. Así que tan pronto cierre este libro, comience a utilizar el Proceso para Descubrir el Crecimiento para generar el desarrollo rentable que su negocio necesita con urgencia.
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Conclusión
Con su impecable determinación y su Ventaja Interna superará todos los obstáculos. Gracias por leer mi libro, y buena suerte al liberar su Ventaja Interna.
Notas
Introducción: Su ventaja interna es la clave de su crecimiento 4
My mission was defined by the brilliant: Maurice Levy, “Maurice Levy: How to be a Great Leader”, entrevista con Todd Benjamin, CNN.com, 24 de junio de 2005.
Parte 1: CLIENTES ESENCIALES: QUIÉNES son? Capítulo 1: La palabra más importante en los negocios 14
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24
Procter & Gamble(P&G), one of the largest, most profitable consumer products companies: Deborah Ball “Women in Italy Like to Clean but Shun the Quick and Easy”, en The Wall Street Journal, 25 de abril de 2006, p. A1. Let’s look at how a business in China: R. Scott Macintosh, “In China, a Golf Community on a Supergrand Scale”, International Herald Tribune, 30 de septiembre de 2005, p. 22. A close look at the dairy products industry in Asia: Adam Thompson y Shai Ester, “NBA in China Gets Milk to Sell Hoops”, en The Wall Street Journal, 22 de enero de 2007, p. B1.
Capítulo 2: No todos los clientes son creados de igual forma 31 31
31
Gap clothing chain’s recent makeover didn’t work: Louise Lee, “Paul Pressler’s Fall from the Gap,” BusinessWeek, 26 de febrero de 2007. As industry executive Paul R. Charron said about Gap’s failed effort: Michael Babaro y Hillary Chura, “The Gap is in Need of a Niche”, en The New York Times, 27 de enero de 2007, p. C1. Gap has a new president: Amy Merrick, “Gap Chief Officers Harsh Diagnosis”, en The Wall Street Journal, 2 de marzo de 2007, p. B4. 211
212
33
Notas Match.com recently found a way: Sara Silver, “How Match.com Found Love Among Boomers”, en The Wall Street Journal, 27 de enero de 2007, p. 1.
CAPÍTULO 3: Dirija su atención a sus clientes esenciales 41
Recently, the great advertising entrepreneur: Maurice Saatchi: “The Strange Death of Modern Advertising”, Financial Times, 22 de junio de 2006, p. 17.
Parte 2: OFERTAS POCO COMUNES: ¿QUÉ les puede ofrecer? Capítulo 4: Realmente, ¿en qué negocio se encuentra? 68
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77
Here’s the good news about Alfa: Adrian Michaels y John Reed, “Sales drive plan for Alfa and Lancia”, Financial Times, 10 de noviembre de 2006, p. 24. AES Engineering, based in the United Kingdom, produces commonplace engineering seals: Peter Marsh, “The Masters of Good Service Manufacturing Strategy”, 30 de junio de 2006, p. 9. Right now India is facing this huge challenge: Jonathan Birchall y Jo Johnson, “Mom and Pop Stores Braced for Wal-Mart”, Financial Times, 28 de noviembre de 2006, p. 23. The Wall Street Journal put it this away: Christopher Lawton y Joan S. Lublin, “Dell's Founder Returns as CEO”, en The Wall Street Journal, 1 de febrero de 2007, p. A1.
Capítulo 5: Donde lo tangible confluye con lo emocional 88
90
Kevin and Jackie Freiberg, the authors of Nuts!: Kevin L. Freiberg y Jacquelyn A. Freiberg, Nuts! Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Succes, edición reimpresa (Nueva York: Broadway Books, 1998), p. 38. In 1986, when it was introduced to the U. S. domestic market: Joseph B. White, “Ford Banks on Taurus Revival”, en The Wall Street Journal, 14 de febrero de 2007, p. D10.
Notas 90
91
213
An automotive writer recently described the Taurus as: Nick Bunkley, “Ford Will Resurrect the Taurus Brand”, en The New York Times, 7 de febrero de 2007, p. C4. As the Wall Street Journal sees it, the company’s declining fortunes: William M. Bulkeley y Angela Pruitt, “Kodak Sees More Job Cuts, Higher Restructuring Costs”, en The Wall Street Journal, 9 de febrero de 2007, p. B4.
Parte 3: ESTRATEGIAS PERSUASIVAS: ¿CÓMO los convence? Capítulo 7: Una plataforma que se construye para uno 117
SKF, a Swedish company: Peter Marsh, “Back on a roll in the Business of bearings”, Financial Times, 7 de febrero de 2007.
Capítulo 8: Destáquese por ser único 123
124
124
125
130 130
The Wall Street Journal has flatteringly described Apple's products: Lee Gomes, “Apple's 30 Years of Selling Cool Stuff With Uncool Message”, en The Wall Street Journal, 5 de abril de 2006, Apple reported an 88 percent increase in profits: Laurie J. Flynn, “Apple Zooms Past Rivals, with 88% Profit Growth”, en The New York Times, 26 de abril de 2007, p. C3. The introduction of Apple's new mobile telephone: Kevin Allison, “Apple Faithful Smitten to the Core with iPhone”, Financial Times, 10 de enero de 2007, p. 25. As a writer in The Economist: “Searching for the Invisible Man. Economics Rediscovers the Entrepreneur”, The Economist, 11 de marzo de 2006, pp. 68-69. How Would you like to e the company: Ian Bickerton, “TomTom's Road Less Travelled”, Financial Times, 22 de febrero de 2007, p. 8. Yet Faber-Castell, the venerable pencil manufacturer: “Face Value. At the Sharp End”. The Economist, 3 de marzo de 2007, p. 73.
214
Notas
Capítulo 9: Elabore una irresistible estrategia de persuasión 133
133
The Wall Street Journal reported that restructuring costs: William L. Bulkeley y Angela Pruitt, “Kodak Sees More Job Cuts, Higher Restructuring Costs”, Wall Street Journal, 9 de febrero de 2007, p. B4. And the Financial Times described a much smaller: Jonathan Moules, “Why Some Start-Ups Finish Badly”, Financial Times, 16 de noviembre de 2005, p. 9.
Parte 4: ACTOS IMAGINATIVOS: ¡HÁGALO SUYO! Capítulo 10 Nunca deje de celebrar su ventaja 155
156 156
157
In a speech to British, French, and Italian manufacturing groups: Stanley Marcus, Minding the Store (Boston: Little, Brown Company, 1974), p. 205. To again the involvement of the entire Dallas community: Stanley Marcus, Minding the Store (Boston: Little, Brown Company, 1974), p. 207. Stanley proudly described the ribbon cutting at the store in this way: Stanley Marcus, Minding the Store (Boston: Little, Brown Company, 1974), p. 210. Here’s the way Stanley expressed the results of the French Fortnight: Stanley Marcus, Minding the Store (Boston: Little, Brown Company, 1974), p. 210.
Capítulo 11 Actos ubicuos y explosivos 175
For three years, Moët & Chandon, the giant champagne producer: Sarah Nassauer, “How Moët & Chandon Made Rosé Champagne Fashionable”, en The Wall Street Journal, 15 de febrero de 2007, p. B1.
Capítulo 12 Sea famoso por su Ventaja Interna 183 183
Well, you know that it does OWN IT!: “Hunting, Shooting and… Shopping”, The Economist, 16 de diciembre de 2007, p. 65. The giant aircraft manufacturer Boeing has set up a “Dreamliner Gallery”: J. Lynn Lunsford, “High Design: Boeing Lets Airlanes Browse”, en The Wall Street Journal, 14 de febrero de 2007, p. B1.
Índice
Celebración de la ventaja, (Vea Actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!) Charrin Paul R., 31 Chili's, 65 China productos lácteos, 24 cursos de golf, 20-21 Chu, Ken y David, 20-21 “Cliente” como la palabra más importante, 14 (Vea también Clientes esenciales: QUIÉN) Clientes, puntos de contacto con (Vea Puntos de contacto) Clientes esenciales (QUIÉN), 13-56 (Vea también Estrategias persuasivas: CÓMO) actos explosivos, 177-178 actos ubicuos, 174-175, 177-178 beneficios tangibles, 87 CÓMO, definiciones, 133-145 conexión emocional, 145 definiciones del QUIÉN, 41-56 desarrollo paso por paso, 138-140 duración de, 143 ejemplos de consultas, 135-138 enfóquese en, 14 entendimiento genuino vs estrategias persuasivas (CÓMO), 112, 116 evolución, 23-26
Actuales vs clientes potenciales, definiciones del QUIÉN, 47, 55 AES ingeniería, 72 Alfa Romeo, 68-69 Apple, 123-125 Applebee's, 65 Art Site, 133 Atracción, del cliente por el producto, 29-30, 56, 60-61 Barbara H, 74 Beneficios emocionales, actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!),181 estrategias persuasivas (CÓMO), 145, 158 ofertas poco comunes (QUÉ), 60-61, 63, 83-93, 101, 106 Bharti Enterprises, India, 73 Bloom Sam R., 3 Bloom Agency, 3-10, 88 (Vea también compañías específicas) BMW, 21-22, 30-31, 92, 116 Boeing, 183-184 Bourgery Marc, 8, 152-153 Braniff, 89 BusinessWeek, 31 Cabela’s, 183 Campaña “Día en que América respira mejor”, 154 215
216
Índice
imagen mental de, 17-18 más valioso, 29-31 mensajes congruentes y crecimiento, 20-23 metas de, 144-145 objetivo, 23-40 preguntas Frecuentes, 144-145 visión general de la creación, 133-135 y ofertas poco comunes (QUÉ), 21, 25 Comunicación de un mensaje congruente, y crecimiento, 20-23 métodos no tradicionales, 160-163 (Vea también Actos imaginativos: ¡HÁGALO SUYO!) Competencia, 111-112, 123-132 (Vea también Estrategias persuasivas: CÓMO) Confianza, estrategias persuasivas (CÓMO), 114, 128-129 Consultoría, ejemplos definiciones del CÓMO, 135-138 definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, 164-172 definiciones del QUÉ, 96-99 definiciones del QUIÉN, 43-49 Costo de actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!, 162-163, 176-177, 207-208 Crecimiento, Ventaja Interna CÓMO la clave para, 1-10 (Vea también Tópicos específicos) Curvas, 75 De Beers, 129 Definiciones del QUÉ, 95-107 Dell, 77-78 Dell, Michael, 78
Demográficos clientes esenciales, 14-17 similitud de clientes, 32-34 vs entendimiento genuino de Desarrollo paso a paso, “afinidad” del cliente con el producto, 56 actos explosivos, 138-140 actos ubicuos, 184-185 definiciones del CÓMO, 140-143 definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, 184185 definiciones del QUÉ, 99-101 definiciones del QUIÉN, 49-52 Destacándose de manera solitaria, estrategias de persuasión, (CÓMO), 123-132 Diamantes, 128-129 Dotson Robertws, 8, 121-122 Eastman Kodak, 91, 133 Endorsments, respaldos, 37-37 Estrategias persuasivas (CÓMO), 117-118 Vs ofertas poco comunes (QUÉ), 6975, 79-81 Estratégico, marco, 180 (Vea también Proceso para Descubrir el crecimiento) Estratégicamente definido, 144 (Vea también Estrategias de persuasión: CÓMO) Evolución del cliente, objetivo, 23-26 Ejercicio para mujeres, 75 Experiencia, ofertas, 60-62 Explosivos, actos, 173-178 clientes esenciales, 177-178
Índice definido, 165, 174, 200 desarrollo paso por paso, internet, 176-177 Faber-Castell, 130-131 Faber-Castell, Anton Wolfgan von, 130-131 FDA (U. S. Food and Drugs Administration), 151-152 FedEx Kinko’s, 92 Fiat, 68-69 Financial Times estrategias persuasivas (CÓMO), 117118, 124-125, 130 ofertas poco comunes(QUÉ), 68, 72-73 Ford Motor Company, 22-23, 90-91 Francia, Perrier, 6, 70-71, 180-181 Freiberg, Kevin y Jackie, 88 Fuerza, sin explotar, 1-2 (Vea también Ventaja Interna) Ganancias y Ventaja Interna,2-3 Gap, 31 Género ejercicio para mujeres, 75 herramientas para mujeres, 74 target objetivo de clientes esenciales, 34-35 Genuino, entendimiento vs conocimiento demográfico de clientes esenciales, 14-17 Globalización, como desafío, 10 Goddjin Harold, 130 Golf, cursos, China. 20-21 Golf Research Group, 20 Google, 41-42, 76
217
Gran (número de palabras) definiciones del CÓMO, 143 definiciones del QUÉ, 104-105 definiciones del QUIÉN, 55 ¡HÁGALO SUYO!, definiciones, 179-201 (Vea también Actos imaginativos) definiciones muestra, 185-197 desarrollo paso por paso,184-185 ejemplos de consultoría, 164-172 ejemplos, 180-184 meta de, 197-198 preguntas frecuentes, 197-201 vista general de la creación, 179-180 Hansen, Marka, 31 Heavin, Gary y Diane, 75 Herramientas para mujer, 74 Honestidad, estrategias de persuasión (CÓMO), 114, 128-129 H&R Block, 78 Hug your customers (Mitchell), 160 Imaginativo, definido, 198 Imaginativos, actos (¡HÁGALO SUYO!), 148-201 Imaginativos, actos (¡HÁGALO SUYO!) (continúa) actos explosivos, 173-178 actos ubicuos, 173-178 celebración de o la ventaja, 149-172 costo, 162-163, 176-177, definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, 179-201 ejemplos de consultoría, 164-172 ejemplos, 163-164 el crecimiento, 7
218
Índice
estrategias persuasivas (CÓMO), gráfica del Proceso para Descubrir inventando, 151-160 métodos de comunicación no momentos mágicos, 150-151 número de, 199 plan de acción, 207-209 puntos de contacto con el cliente, 198-199 tradicionales, 160-163
Jobs, Steve, 124-125, 157-159 Johnstone, Tom, 117-118 Juicy Juice actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!), 163-164 clientes esenciales (QUIÉN), 24-25, 29 estrategias de persuasión (CÓMO), 127 ofertas poco comunes (QUÉ), 79-81
India, gigantesca expansión de la tienda a, 73 Interna, Ventaja, (Vea también Proceso para descubrir) como un activo estratégico, 1-2 encabeza el crecimiento, 209-210 orígenes, 3-6, 88 visión general, 1-10 Inspiración, de los clientes, 106 Internacional Herald Tribune, 20 Internet actos explosivos, 176-177 CÓMO desafío, 10 Imágenes íntimas de clientes esenciales (QUIÉN), 17-18 Ingresos y Ventaja Interna, 3 Invento de actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!), 151-160 iPods y iPhones, 123-125, 158 Irrelevante, enfrentamiento, 90-92 Isacson, Franklin D., 175 Italia Alfa Romeo y Fiat, 68-69 productos de limpieza, 14-15
Kelleher, Herb, 88 King, Rollin, 88 Kimko's, 92 Kodak, 91,133 Levy Maurice, 4 L'Oreal, 60-61, 92, 159 Lealtad de los clientes, 2, 29-31 LUV (Southwest Airlanes), 87-89 Macintosh, computadora, 124, 157-158 MacMahon, Paul, 25 Mágicos momentos en actos imaginativos, (¡HÁGALO SUYO!), 150-151 Marcus, Stanley, 8, 16-17, 118-120, 155-157 Marketing (Vea Tópicos específicos) Marriot J. W. (Bill), Jr., 5 Marriot J. W. (Bill), Sr., 5 Marriot, Corporation, 5 Match.com, 33-34 McCann, Jim, 132 Metas definiciones del CÓMO, 144-145
Índice definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, 197-198 definiciones del QUÉ, 106 definiciones del QUIÉN, 54-55 Mengniu Milk, 24 Mental, imagen de los clientes esenciales, (QUIÉN), 17-18 Microsoft, 124 Mission Hills, desarrollo, China,20-21 Misión vs definiciones del QUÉ, 101 Mitchell, Jack, 34, 159-160 Moët & Chandon, 175 Mulally, Alan, 90 Munster, Eugene A., 124 Muse, Lamar, 88 Neiman Marcus, 16-17, 118-120, 155-157 Nestlé (Vea Juicy Juice) Nestlé Waters SA, 71-72 Nuevos, clientes esenciales (Vea Objetivo, clientes esenciales) Novartis (Sandoz), 6, 14-116, 151-155 Nuts! (Freiberg), 88 Obsoletas, ofertas, 90-92 Objetivo, clientes esenciales, 23-40 acercamiento fallido, 31 clientes esencialescial del empleado, 38-40 enfoque exitoso, 32-34 evolución del cliente, 23-26 existentes, 34-35 género y similitud de clientes grandes números, 37-38 prospeccióntando, 35-38 referencias, 36-37
219
remisiones, 35-36 respaldos, 36-37 retrato mental, 17-18 (Vea también Clientes esenciales: QUIÉN) Ofertas defectuosas, 67-69 Ofertas poco comunes (QUÉ),59-107 beneficios tangibles, 83-93 comprensión de ofertas de conexiones emocionales, 60-61, 63, 83-93, 106 definición, 63 despilfarro y ofertas defectuosas, 67-69 experiencias, 60-62 gráfica del Proceso para Descubrir el Crecimiento, 7 identificación de, 64-67 irrelevancia, dirigiéndose, 90-92 manteniendo frescura, 83-93 negocios, definidos e indefinidos, 59-62 ofertas en común, 69-75, 79-81 ofertas obsoletas, 90-92 productos generales, 69-75, 79-81 puntos de contacto con el cliente, 92-93 Vs oferta única, 63-64, 75-79 y clientes esenciales (QUIÉN), 21, 25 y estrategias de persuasión (CÓMO), 112-114 OTC (sin receta) medicinas conversión, 151-155 Perrier, 6, 70-71, 180,181 Persuasión, estrategias de (CÓMO), 111-145 transformación de la marca, 121-122
220
Índice
para consumidores desafiantes, 114-116 vs rebajas de precios, 117-118 notoriedad de la competencia, 111-112 y clientes esenciales (QUIÉN), 112-114 elementos de, 125-127 ejemplos, 123-125, 130-132 enfocado, 129 gráfica del Proceso para Descubrir el Crecimiento, 7 honestidad y confianza, 114, 128-129 definiciones del CÓMO, 133-145 y actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!), 118-120 compromiso de ventas, 200-201 servicio vs precio, 119 destacando, 123-132 y ofertas poco comunes (QUÉ), 112-114 Peugeot Open Europe, 35-36 Potenciales vs clientes actuales, definiciones del QUIÉN, 47,55 Precio vs servicio, estrategias persuasivas (CÓMO), 119 Preguntas frecuentes, definiciones del CÓMO, 144-145 definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, 197-201 definiciones del QUÉ, 104-107 definiciones del QUIÉN, 54-56 Prescripciones sin receta (OTC) conversión de las medicinas, 151-155 Presupuestos para actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!), 162-163, 176177, 207-208
Procter & Gamble, 14-15,159 Proceso para descubrir el crecimiento, 18-23 actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!), 148-201 ayuda e inspiración para, 99,106 clientes esenciales (QUIÉN), 13-56 estrategias persuasivas (CÓMO), 111-145 gráfica de resumen, 7 ofertas poco comunes (QUÉ), 59-107 sesión de grupo todo el día, 203-207 visión general, 2, 8-10 Productos lácteos, China, 24 Producto, ciclo de vida del, QUÉ, mejoramiento, 91 Profunda transformación, evitarla, 3 Prospectar, 37-38 Pruebas, definiciones, definiciones del CÓMO, 140-143 definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, 185-197 definiciones del QUÉ, 102-104 definiciones del QUIÉN, 52-53 Publicidad (Vea Tópicos específicos) Publicis Groupe, SA, 4 (Vea también Compañías específicas) Puntos de contacto actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!), 174, 198-200 clientes esenciales (QUIÉN), 67-69 ofertas poco comunes (QUÉ), 92-93, 99-100, 106 Quincenas, Neiman Marcus, 118-120, 155-157 QUÉ, definiciones, 95-107
Índice (Vea también Ofertas poco comunes: QUÉ) conexión emocional, 106 definiciones de prueba, 102-104 desarrollo paso a paso, 99-101 duración de, 104-105 ejemplos de consultoría, 96-99 meta de, 106 preguntas frecuentes, 104-107 visión general de la creación, 95-96 vs slogan, 105 QUIÉN, definiciones, 41-56 (Vea también Clientes esenciales: QUIÉN) actuales vs clientes potenciales, 47, 55 definiciones de prueba, 52-53 desarrollo paso a paso, 49-52 duración de, 55 ejemplo de consultoría, 43-49 ingredientes básicos, 54-55 meta de, 54-55 preguntas frecuentes, 54-56 vista general de la creación, 20-23, 41-44 Quincenas, Neiman Marcus, 118-120, 155-157 Reckitt Benckiser PLC, 15 Referencias, 36-37 Remisiones, 35-36 Revisión de la creación definiciones del CÓMO, 133-135 definiciones del ¡HÁGALO SUYO!, 179-180 definiciones del QUÉ, 95-96 definiciones del QUIÉN, 20-23, 41-44
221
Roaring Fork, Restaurante, Arizona, 63-64 Rollins, Kevin, 78 Rx-a-OTC, conversión, 151-155 Saatchi, Maurice, 41-42 Sandoz (Novartis), 6, 114-116, 151-155 Seeti, Elio Leoni, 15 Schwab, Charles, 77 Scott, Ridley, 158 Servicio vs precio, estrategias de persuasión (CÓMO), 119 Siemmens, 39-40 Similitud, de clientes, 33-35 Sin explotar, fortalezas, 1-2 (Vea también Ventaja Interna) SKF, 117-118 Slogans vs definiciones del QUÉ, 105 Southwest Airlanes, 5-6, 87-89, 161-162 Starbucks, 32 STRATEGIC, 176-177 Swiffer Wet Mop, 14-15 T-Mobile, 121-122 Tácticas, definidas, 144 Tangibles, beneficios, 59-62, 83-93 Tarjeta de resultados, actos imaginativos, (¡HÁGALO SUYO!) 208 Taurus, automóvil, 90-91 Tavist, 151-154 T.G. I. Friday's, 65-67, 92, 116 The Economist, 125, 130-131, 183 Theraflu, 6, 114-116,151 Tiffany & Co., 176-177 TNT, 181-182 TomTom, 130 Toyota, 182
222
Índice
Transformación de una marca, 121-122 Triaminic, 27-29, 85-87, 126, 151,163-164 Twain, Mark, 42 Ubicuos, actos, 173-178 calidad de, 199 clientes esenciales, 174-175,177-178 definidos, 165, 174,200 desarrollo paso a paso, 184-185 Únicos, ofertas, 63-64, 75-79 U. S. Food & Drug Administration (Administración de Alimentos y Medicinas: FDA), 151-152 Van Gogh, Vincent, 131 Ventas, 2-3, 200-201 Victoria's Secret, 179 Visión vs definiciones del QUÉ, 101
Wal-Mart, 10, 73, 179 The Wall Street Journal actos imaginativos (¡HÁGALO SUYO!), 175, 183-184 clientes esenciales (QUIÉN), 14-15, 24, 31, 34 estrategias persuasivas (CÓMO), 123124, 133 ofertas poco comunes (QUÉ), 77-78, 90-91 Yahoo!, 76 Zale Morris, 128 Zales, 128-129 Zeta-Jones, Catherine, 122
