“AVANCE 3 DE LA EMPRESA: BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ - BCP”
Presentado por: Katherine Hinostroza Chuquihuaccha Curso: PROCESOS PARA INGIENERIA Profesora: Cecilia Esther Luque
2017
U18216332
1. CONTEXTO INSTITUCIONAL
4
1.1 LA EMPRESA
4
1.1.1 Definición
4
1.1.2 Historia
4
1.1.3 BCP en la actualidad
5
2. PROCESO PEPSC
6
3. TIPO DE PROCESOS
7
3.1 Procesos según su jerarquía
7
3.1.1 DIAGRAMA DEL MACRO PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA
7
3.1.2 MACRO PROCESOS DE LA EMPRESA
7
4. TIPO DE ENFOQUE 4.1 El Perfil organizacional BCP es por procesos: 5. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 5.1 Visión, Misión y Principios
8 8 8 8
5.1.1 Visión
8
5.1.2 Misión
9
5.1.3 Principios
9
5.2 OBJETIVOS DEL NEGOCIO
9
5.2.1 Objetivo Corporativo
9
5.2.2 Objetivos Estratégicos
9
5.2.3 Objetivos Generales
10
5.2.4 Objetivos Específicos
10
5.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
10
5.3.1 Actividades primarias
10
5.3.2 Actividades Secundarias
11
6. MAPA DE PROCESO DE LA EMPRESA
12
7. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS-DOP
13
8. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS-DAP
14
9. DIAGRAMA DE FLUJO
1
10. IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS
1
10.1 Muda: Desperdicios Desperdic ios 11. HERRAMIENTAS DE RECOPILACION Y ANALISIS DE DATOS
1 2
11.1 Hoja de verificación verificac ión
2
11.2 Histograma
4
11.3 Diagrama de causa-efecto
4
11.4 Diagrama de Pareto
6
12. MEJORA DE PROCESOS
7
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9
1. CONTEXTO INSTITUCIONAL 1.1 LA EMPRESA Acrónimo
BCP
Tipo
Sociedad Anónima Abierta
Industria
Finanzas, Banca Comercial, Seguros
Forma legal
Sociedad anónima
Fundación
9 de abril de 1889 como Banco Italiano
Sede
Ca. Centenario #156 La Molina, Lima Perú
Presidente del Directorio
Dionisio Romero Paoletti
Gerente General
Walter Bayly Llona
1.1.1 Definición El Banco de Crédito es una empresa financiera que forma parte del grupo Credicorp. Se dedica principalmente a la captación de dinero de los clientes y a la colocación del mismo a través de distintas alternativas de crédito, su principal objetivo es brindar a los clientes la tranquilidad de trabajar con una entidad bancaria segura y eficiente, para lo cual cuenta con la red más grande de oficinas y cajeros a nivel nacional. El banco de crédito ofrece productos específicos a través de sus subsidiarias, las cuales en conjunto pertenecen al holding Credicorp financiera más grande del Perú.
1.1.2 Historia El 24 de febrero de 1889 se aprobaron los estatutos que dieron origen al Banco Italiano, fundado por comerciantes italianos y teniendo como primer presidente a don José Alberto Larco, en cuyo honor la Avenida José Larco en el distrito de Miraflores lleva su nombre. La mitad de las acciones fueron suscritas por los socios fundadores con capital nacional y generado por los comerciantes italianos radicados en el Perú. Posteriormente, inició sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro. El Banco Italiano de Lima estaba ubicado en un pequeño local alquilado en el número 42 de la calle Mantas, que había pertenecido al antiguo Banco de Lima, y con apenas cinco personas en la planilla, abrió sus puertas. Pasadas dos décadas, el Banco Italiano poseía ya sucursales en Callao, Chincha, Arequipa y Mollendo. Había constituido la Compañía de Seguros Italia y contribuido a la formación de la Compañía Nacional Salinera y la Caja de Depósitos y Consignaciones.
Durante los años veinte, el banco experimentó su máximo esplendor, se modernizó la administración y se contrataron funcionarios en Italia; el más importante entre ellos era Gino Salocchi, que en 1927 sustituyó a Luis Morelli como Gerente General, un italo-peruano cuyos antepasados habían llegado al Perú a mediados del siglo anterior. En 1928, el banco abrió su nueva sede en el centro de Lima (Jirón Lampa), en un edificio que fue inaugurado el 21 de abril de 1929, coincidiendo con el cuadragésimo aniversario de la fundación del banco, así como con la fecha en que se celebraba en Italia la fundación de la Roma Imperial. Al estallar la guerra entre Italia y Egipto en setiembre de 1935, se puso en marcha una campaña de ataques y desprestigio contra el Banco Italiano. Ante tan mezquinos ataques, el Director del Banco, Rollin Thorne Sologuren, de nacionalidad británica, reclamó la atención del Directorio para dejar en claro las cosas: "de una vez por todas, se dejará claramente establecida la verdad de las cosas, o sea que el Banco Italiano es una institución legalmente peruana, sujeta a las leyes del país, siendo la Banca Comerciale Italiana de Milano accionista del banco, lo que no justifica la campaña." Sin embargo, la insidiosa campaña no afectó el prestigio del banco, y más bien sirvió para comprobar el arraigo que tenía entre el público, así como entre las autoridades del país. Esto, eventualmente, llevó al cambio de nombre de Banco Italiano a Banco de Crédito del Perú. En el ámbito empresarial, el Banco Italiano cooperó con las empresas que necesitaban su ayuda, fomentando así el desarrollo agrícola, minero, industrial, comercial y empresarial en beneficio de todo el país.
1.1.3 BCP en la actualidad Con el propósito de conseguir un mayor peso internacional, el banco decidió instalar sucursales en Nassau (Bahamas) y en Nueva York (Estados Unidos), hecho que lo convirtió en el único banco peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión de sus actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. Con ese fin se construyó entre 1989 y 1990 un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de La Molina en Lima. Luego, con el objetivo de mejorar sus servicios, el banco estableció la Red Nacional de Teleproceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo, creó la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instaló una extensa red de cajeros automáticos. Durante el transcurso de los años 90, la oficina de representación en Santiago de Chile desarrolló una interesante actividad, dado el notable incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. La recuperación de los jóvenes talentos que emigraron entre 1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante de esa década. Esos profesionales, sólidamente formados en centros académicos y empresas importantes de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen que siempre tuvo el BCP: un Banco antiguo con espíritu siempre moderno. En la actualidad, la institución cuenta con 459 agencias, 2,311 cajeros automáticos (ATM), 5,573 agentes BCP y 27,252 empleados; y bancos corresponsales en todo el mundo.
2. PROCESO PEPSC El mapa de procesos del BCP se divide en Macro procesos estratégicos, operativos y de apoyo.
3. TIPO DE PROCESOS 3.1 Procesos según su jerarquía 3.1.1 DIAGRAMA DEL MACRO PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA
Input: El usuario es el individuo que va a utilizar los servicios que brinda el banco. Por lo
general es una única persona, pero pueden ser personas naturales o jurídicas. Output: El cliente es el individuo que cuenta con productos del banco y realiza el uso de los
servicios que brinda el banco regularmente. El banco tiene registrado en su base de datos a sus clientes. Cliente al final del año fiscal. Recursos: Los recursos que intervienen en el macro proceso de la empresa son Personas – Materiales – Información – Datos. Gestión: Se subdivide en varios macro procesos más, los cuales van a gestionar el como el
banco va a generar más dinero. Causa: La razón de ser del macro proceso del banco es hacer crecer el dinero que las
personas o clientes depositan en él. Efecto: El efecto del banco por ende es ganar rentabilidad con las inversiones que realice con el dinero de los clientes.
3.1.2 MACRO PROCESOS DE LA EMPRESA - Macro Procesos Desarrollo de Productos y Servicios - Macro Procesos Gestión Comercial - Macro Proceso Captaciones- Macro Proceso Colocaciones - Macro Procesos Servicios - Macro Proceso Inversiones - Macro Proceso Atención al Cliente
4. TIPO DE ENFOQUE Modelo de Gestión BCP facilitan la mejora de eficiencia y eficacia de la gestión. Implementar una Gestión por Procesos conlleva un cambio en la forma de gestionar la empresa. A diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma horizontal, es decir, en un mismo proceso pueden intervenir personas de diferentes departamentos. S e gestiona, además, a partir de indicadores, de tal modo que se está en sintonía con lo que necesita el cliente, ya sea éste interno (otros procesos o áreas de la empresa) o externo.
4.1 El Perfil organizacional BCP es por procesos: - Colaboradores: Audita y actualiza información seguimiento a resultados co-responsables de la gestión con jefatura. - Gerencias y jefaturas: Gestión y toma de decisiones. - Alta Di rec ci ón y Divi si ón de RRHH: Define las políticas y audita los programas.
Colaborad ores
Programas
Alta Dirección y División de RRHH
Gerencias y Jefaturas
5. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 5.1 Visión, Misión y Principios 5.1.1
Visión Ser el banco Líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.
5.1.2 Misión Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.
5.1.3 Principios - Cliente céntricos Nuestros clientes están en el centro de todas nuestras decisiones. Por eso cada producto, cada servicio, cada solución y cada decisión es para los clientes, por los clientes y con los clientes. Buscamos entregarles siempre una experiencia única basada en un servicio más simple, ágil y cercano. - Potenciamos tu mejor tú Nuestro crecimiento personal y profesionales no tienen límites. El límite lo pones tú. Mientras más grandes seamos como personas, más grande será el BCP. Sacamos lo mejor de cada uno cuando nos retamos, reconocemos, aprendemos y compartimos entre todos, sin importar el puesto que tengamos. - Sumamos para multiplicar Nuestras metas y desafíos están conectados. Ganamos todos o perdemos todos. Somos un único equipo. Nos organizamos para agilizar nuestro trabajo. Colaborando con generosidad y sumando nuestros talentos, multiplicamos nuestro valor. - Mínimo, damos lo máximo El compromiso con la excelencia es parte de nuestro día a día. Dejamos todo en la cancha, en cada cosa que hacemos y no estamos dispuestos a ceder ni un centímetro. Nos apasionan los desafíos y enfrentamos cada reto con actitud y disposición para llegar al mejor resultado. - Emprendemos y aprendemos Somos un banco innovador y no le tenemos miedo al cambio. Damos la bienvenida a las ideas, vengan de quien vengan. Entendemos que las innovaciones no nacen perfectas: necesitan probarse, observarse y mejorarse continuamente. Convertimos cualquier resultado en valioso al transformarlo en un aprendizaje para todos. - Seguros y derechos Las oportunidades pueden traer riesgos. Por eso todos somos responsables de conocerlos, evaluarlos y administrarlos. Es lo que nos hace dignos de confianza. Esa confianza es algo que jamás arriesgaremos. Nuestro comportamiento ético y siempre positivo para la sociedad es no negociable. Nunca hacemos algo que no podamos contarle a nuestros hijos.
5.2 OBJETIVOS DEL NEGOCIO 5.2.1 Objetivo Corporativo Estar preparados y consolidarnos a la par con el crecimiento sostenido del país.
5.2.2 Objetivos Estratégicos ❏
Reinventar un nuevo sistema tecnológico capaz de agilizar y adaptarse a los nuevos requerimientos de operatividad de los clientes al hacer sus transacciones.
Ampliar sus actividades concernientes a la gestión de activos. ❏ Iniciar un proceso de reingeniería en los procesos de operación para incrementar la eficiencia, el número de transacciones por cliente y de esta manera reducir los costos. ❏ Revisar e iniciar los cambios correspondientes con respecto a su sistema de distribución con el objetivo de dar rapidez y eficacia a sus canales y dar soluciones automatizadas a sus sistemas transaccionales. ❏ Utilizar un nuevo manejo de riesgos propio y sofisticado. ❏
5.2.3 Objetivos Generales ❏
❏
❏
Ser una organización con un estilo de dirección horizontal y participativa, que involucre a nuestros colaboradores de una manera activa, y donde la labor de dirección se entienda como el desarrollo de personas que agregan valor a ellas mismas y a la organización. Definir calidad a partir de la percepción que de ella tienen nuestros externos e internos, en la búsqueda de equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio. Ser claros, transparentes y simples en nuestros precios y servicios y evolucionar desde la banca transaccional. Contar con una comunicación multidireccional, caracterizada por la cordialidad y la calidez en el trato y que, a su vez, cuente con canales eficientes y efectivos. Promover un estilo de trabajo en equipo, con reconocimiento continuo.
5.2.4 Objetivos Específicos ❏
❏
❏ ❏
Que el BCP se enfoque en un acelerado proceso de desarrollo y crecimiento de la banca minorista, a través de una oferta de productos, precios y canales de distribución adecuados a las necesidades de nuestros clientes. Obtener una determinada tasa anual de rendimiento sobre la inversión, producir una determinada utilidad neta, producir un determinado flujo de caja. Se convierten los objetivos financieros en objetivos de mercadotecnia. Incrementar los niveles de bancarización e incorporar al sistema los 6 millones de clientes potenciales y aumentar el nivel de eficiencia del BCP. Creación de la Banca inversiones, esta tiene como objetivo desarrollar negocios y productos en el Perú y en el exterior.
5.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 5.3.1 Actividades primarias ❏
❏
Logística Interna: Se inicia cuando se realizan depósitos de los clientes (banca mayorista y banca minorista), estos depósitos pueden ser los siguientes: depósitos a plazo, a la vista, ahorros, CTS, bonos y fondos disponibles. Para el BCP, los depósitos a la vista (corto plazo) y los depósitos a plazo (largo plazo) son los que componen mayormente su estructura de fondeo, con este fondeo se permite que el BCP tenga solvencia a corto plazo y largo plazo. Operaciones: El BCP como otros bancos realiza colocaciones de donde se obtienen intereses superiores que los depósitos a plazo y a la vista. Además, posee el equipo de Administración de Riesgos Operativos quienes se encargan de asegurarse de
cumplir con los reglamentos planteados por la SBS y además de diversificar los riesgos y ofrecer mayor seguridad. ❏ Logística Externa: La manera tradicional de salida era por medio de ventanilla sin embargo, BCP, empezó a llegar a todos sitios a nivel nacional por medio de sus agencias distribuidas por todo Lima y provincias, vía telefónica, vía Internet, vía cajeros automáticos, vía módulos de saldos, banca celular y agentes BCP. Lo más resaltante de este punto es que el BCP es el banco con mayor número de canales de distribución en todo el país. ❏ Marketing: Permite fortalecer la imagen de solidez, dedicación, accesibilidad y flexibilidad que desea proyectar el Banco y que está basada en los principios de la compañía, permite adicionalmente mantener la comunicación que requieren sus clientes por medio de la página Web, los medios de comunicaciones. A través de los años el banco ha venido realizando una serie de campañas de marketing que han permitido fortalecer la recordación de la marca en sus clientes. La campana más exitosa de los últimos años fue la de “Cuenta Sueldo BCP”, la cual en el 2008 permitió aumentar cerca del 25% el número de cuentas del segundo trimestre respecto del año anterior. La empresa fue reconocida con el premio que le otorgó el Effie Awards de Oro del 2008, gracias al éxito de dicha Campaña. Servicio al Cliente: Es vital para el BCP dar información transparente a sus clientes y ❏ educarlos, como lo hacen por ejemplo con el ABC de la banca, entre otros. Como símbolo de su preocupación por el servicio al cliente ya que es una manera de crear ventaja, recientemente terminaron de instalar un rediseño de puestos de los asesores de venta y atención al cliente, para que los procesos sean más eficientes y se brinde mayor valor agregado al cliente.
5.3.2 Actividades Secundarias ❏
❏
❏
Infraestructura: Incluye toda la infraestructura que el Banco utiliza para su actividad comercial y de operaciones. En la actualidad el BCP cuenta con la red privada más grande del sistema financiero. Esto permite que el BCP sea visto como un Banco al alcance de todos. Responsabilidad Social: El desafío de la RS en el BCP es fortalecer la reputación de la organización aumentando la percepción de valor atribuida por sus grupos de interés entre ellos accionistas e inversionistas, colaboradores, clientes, comunidad, líderes de opinión, instituciones y medios de comunicación, gobierno, medio ambiente, proveedores. Para ello, ejecuta acciones que integren aspectos económicos, sociales y ambientales con un comportamiento ético y responsable, promoviendo así el desarrollo sostenible del país. La responsabilidad social en el Banco busca ser la columna vertebral en la organización, promoviendo que las distintas áreas logren una adecuada gestión de sus grupos de interés, a través de plataformas de diálogo que les permita tomar en cuenta sus expectativas y al mismo tiempo identificar oportunidades de mejora en sus modelos de negocio. Tecnología: El BCP está sumamente comprometido en mantenerse a la vanguardia de la tecnología bancaria y un ejemplo de esto es la clave digital que es una herramienta de última tecnología que brinda mayor seguridad para los usuarios de su Banca por Internet. Este instrumento no solo es una medida de seguridad sino que también permite realizar operaciones por montos mayores al límite promedio establecido por los bancos peruanos. Actualmente, decidió implementar una nueva estrategia en la gestión de la información de su negocio a través de SAP Business
❏
Objects, con la finalidad de contar con una arquitectura y modelo de datos que responda a las necesidades de crecimiento del líder financiero en los próximos años. Recursos Humanos: Concentra principalmente a la cultura organizacional del BCP cuenta con más de 14000 empleados por lo cual busca diferenciarse de su competencia mediante una estrategia enfocada en el plano humano con trascendencia emocional. A fin de realizar un cambio, se plantearon políticas en el plano interno y externo de la empresa logrando que se cambiara la imagen que era percibida por los clientes de ser un Banco “caro y poco transparente”. Actualmente,
❏
con ayuda de los trabajadores, se resaltan tres fortalezas claves: trayectoria, accesibilidad y servicio. En cuanto al liderazgo, realizan programas de coaching dirigido a los gerentes, la comunicación es otro tema importante para el cual se han realizado auditorías para la mejora de los mismos e incluso se han desarrollado nuevos medios de comunicación para satisfacer las necesidades de información de los trabajadores. Adquisiciones: Esta área se encargada de gestionarlas distintas adquisiciones del Banco, aquellas que le permitan desempeñar las distintas actividades de las diferentes áreas de la compañía de manera oportuna, entre ellas se destacan la seguridad en los locales, el mantenimiento de los locales y de la tecnología, el transporte del dinero, proveedores de artículos de oficina. Los insumos básicos, el cual incluye desde máquinas como fotocopiadoras hasta lápices, deben estar inventariados en el área de compras.
6. MAPA DE PROCESO DE LA EMPRESA Objetivo: Procesos simples, eficientes y que generan valor al cliente Organizar los procesos del BCP
7. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS-DOP Ejemplo de préstamo online: SOLICITAS TU PRESTAMO ONLINE
Registrarse y
seleccionar preferencia
RESUMEN
1
1 REVICION DE DOCUMENTOS
3
2
1 CONFIRMACION DE ORDEN
ENVIO DE DINERO
TOTAL
3
4
5
REVISION DE CUENTA
5
PRODUCTO FINAL
8. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOSDAP DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO Fecha de realización 25/05/2018 RESUMEN Diagrama No: 1 Pagina 1 de 1 Actual Actividad Proceso: Préstamo online Cant. Tiempo Tipo de Diagrama: (x) Operario Operación: 2 12 h (x) Material Espera: Método (x) Actual Inspección: 4 30 mint. (x) Propuesto Tiempo Total: 7 12.3 Descripción: Registrar y seleccionar x x Revisión de Documentos x Confirmación de orden x Envio de Dinero x Revisión de Cuenta x
Tiempo Observación 5 mint. 15 mint. 5 mint. 0 - 12 horas 5 mint.
Proceso: Otorgamiento de préstamos a entidades públicas
9. DIAGRAMA DE FLUJO
10. IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS Desperdicios: Muda, Mura y Muri
10.1 Muda: Desperdicios Eliminación de desperdicios y sistemas de producción en el Banco de Crédito del Perú. Tipos de desperdicio 1. Sobreproducción: Existe una sobreproducción de papeles utilizado en diferentes áreas. Ejemplo: Sobre producción en papeles térmicos para la entrega de las transacciones y operaciones que realizan los clientes. Sobre producción Papel tipo hoja bond para la impresión de cartas, seguros al momento de adquirir una tarjeta, cartas de no adeudo, estados de cuenta y demás con el cumplimiento al dar a conocer al cliente alguna operación realizada. 2. Tiempo de espera: el tiempo de espera la mayoría de veces ocurre en ventanilla, ya que existe una clasificación de clientes según la concurrencia al banco, haciendo así una demora considerable a los clientes que no cuentan con una cuenta en el banco. La demora en la banca por teléfono, cuando los clientes se comunican existe ciertos pasos que generan un tiempo excesivo para la solución de problemas, un ejemplo claro es en dar solución al problema con los cajeros depósitos ya que, si es cierto que te ayuda en depositar a otras cuentas en fuera de horas de atención, estos fallan y se quedan con el dinero, en este caso para dar solución a este problema es de 15 días hábiles. 3. Transporte: no evaluado.
4. Procesos inapropiados o sobre-procesos: cuando los clientes no saben que están en Infocorp y llaman para solicitar préstamos. -
Los requerimientos del cliente no son claros. Una mala comunicación Aprobaciones o supervisiones innecesarias Una formación excesiva que haga hacer copias extra.
5. Inventarios innecesarios: cuando tienen una mala organización y no cuentan con un stock para satisfacer al cliente en su necesidad, la deficiencia del inventario al momento de usarlo. -
Una mala comunicación con el cliente. Una mala atención con el cliente
6. Movimientos innecesarios: es todo aquello que no beneficia al trabajo si no que obstruye la eficaz al atender al cliente.
-
Falta de orden cuando no tiene correcto los inventarios. Malos métodos de trabajo con respecto a las documentaciones
7. Defectos: cuando se hace una transacción inadecuada en cuanto las cotizaciones varían. -
Un mantenimiento mal planeado, cuando no se hace un seguimiento bien y se varia al último momento o cuando no se le informa bien al cliente. Formaciones insuficientes de los operarios en cuanto la comunicación y el trato con los clientes. Falta de control en el proceso.
8. Talento humano mal utilizado: no evaluado.
11. HERRAMIENTAS DE RECOPILACION Y ANALISIS DE DATOS 11.1 Hoja de verificación Una Hoja de Verificación (también llamada “de Control” o “de Chequeo”) es un impreso con formato de tabla o diagrama , destinado a registrar y compilar datos mediante un método
sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. Es un formato construido especialmente para recabar datos de una manera adecuada y sistemática, de tal manera que su registro sea fácil para analizar la manera en que los principales factores que intervienen, influyen en una situación o problema específico. List a de chequeo o checkli st:
Mientras que las hojas de verificación en mayoría son todas para capturar y categorizar las observaciones, la lista de verificación está diseñada como una ayuda para la corrección de fallos cuando se realizan procedimientos de pasos múltiples, particularmente durante la comprobación y el acabado de las salidas del proceso. Este tipo de hoja de control consta de lo siguiente: -
Un contorno (opcionalmente numerado) de las subtareas a realizar. Cajas o espacios en los que se pueden introducir marcas de verificación para indicar cuándo se ha completado la subtarea. Las anotaciones se deben hacer en el orden en que las subtareas se completan realmente. Es una de las más usadas tanto en calidad como auditorías ISO 9001:2015.
En este caso diseñamos una lista de chequeo para el control de mejora continua de la gestión del BCP, rigiéndose de esa manera al alineamiento del proceso de planeamiento estratégico.
11.2 Histograma Análisis de crecimiento del año 2006 al 2015 del producto Bruto interno.
11.3 Diagrama de causa-efecto Para este modelo de herramienta veremos dentro de un análisis de procesos, la selección de un proceso crítico. Proceso Crítico Uno de los procesos críticos en el área comercial es el describir perfiles, ya que los ejecutivos para realizar una buena segmentación de los clientes necesitan de información y esta muchas veces es muy pesada y llega tarde. El ejecutivo muchas veces ya tiene las variables definidas y la técnica a utilizar, pero para describir a los perfiles necesita datos lo cual llega a ser una tarea ardua la recolección de estos.
Describir los Perfiles. Propósito: Identificar las características comunes y criterios básicos para segmentar grupos de clientes y describirlos. Áreas Funcionales involucradas: - División Comercial - División de Sistemas El siguiente diagrama nos muestra los problemas y errores que pueden aparecer en el proceso estudiado:
Diagrama Causa – Efecto
11.4 Diagrama de Pareto Cantidad de cajeros corresponsales, año 2013. AGENTES
CANTIDAD DE CAJEROS
FI
F. R
F.R. A
80-20
BCP
5820
5820
29.30
29.30
80
SCOTIABANK
4702
10522
23.67
52.97
80
INTERBANK
3214
13736
16.18
69.15
80
BBVA
2443
16179
12.30
81.45
80
MI BANCO
2120
18299
10.67
92.12
80
FINANCIERO
1565
19864
7.88
100.00
80
TOTAL
19864
100.00
El canal Agentes BCP hacia finales del año 2013 estaba integrada por 5.820 agentes, tenía cobertura en todos los departamentos del Perú y en el 71% de las provincias del país. El BCP sigue siendo líder en participación del mercado en número de cajeros corresponsales, aunque ha perdido participación debido al crecimiento de otros bancos.
PARETO 80-20
GRAFICO DE PARETO 20000
100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00
A16000 I C N12000 E U C 8000 E R F 4000
0
e j e l e d o l u t í T
BANCOS FRECUENCIA
PORCENTAJES
80-20
12. MEJORA DE PROCESOS Es necesario que la organización cuente con un proceso para identificar y gestionar actividades de mejora. La Nueva ISO 9001:2015 refuerza la mejora continua.
Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Mejora Toma de decisiones basadas en evidencias Gestión de relaciones
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN EL BANCO DE CREDITO DEL PERU
Identificacion de necesidades y expectativas de los clientes.
-
Reunion con los colaboradores que interviene en el proceso de credito personal en efectivo como, por ejemplo, analistas del riesgo crediticio, jefes de operaciones, etc. y que estan en contacto directo con el cliente para su posterior capacitacion.
•
Comercializacion del producto ( credito personal en efectivo)
Servicio de atencion al cliente ( atencion, reclamos y dudas)
Area de Marketing •
Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios deacuerdo a las necesidades de los clientes.
Area de Marketing Gestion tecnologica •
Diseño de nuevos canales de atencion de manera que los clientes puedan realizar diferentes operaciones de credito con mayor rapidez y efeciencia.
Area de atencion al Cliente •
Atender los reclamos y las dudas que los clientes puedan tener rerspecto al proceso de credito personal efectivo.
Verificar: El BCP podría implementar un sistema integral de mediciones de satisfacción de clientes mediante la realización de estudios.
Medicíon del tiempo para los solicitantes del credito
-
Implementaci on tecnologica para el desarrollo de procesos
Hacer: La empresa implementa los procesos con el fin de lograr el objetivo propuesto.
Gestion de RRHH
-
Diseño de productos y servicios.
Indicador es de reclamos.
Indicador de la cobertura del proceso de credito en el Perú
Percepcíon de Calidad del preceso crediticio.
Actuar: Se refiere a lo que se debe hacer fijando nuevas metas tomando en cuenta los resultados obtenidos por los distintos estudios.
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En conclusión estos métodos de trabajo en equipo que hemos realizados al encontrar demora, desprecio de tiempo, perdida de dinero cosa que perjudican a la empresa y que a la vez no satisface la necesidad de nuestros clientes, y al aplicar esta nuevo reforma nos ayuda a que la mejora sea parcial que todos vayamos a un mismo ritmo de trabajo y que sepamos lo que elaboramos y darnos cuenta ahí mismo del error ya que es un equipo con quien se lleva acabo el trabajo siempre buscando la mejora y la satisfacción de nuestros clientes. Recomendaciones 1. La capacitación es muy importante ya que se busca con eso mejorar la actitud, conocimientos, habilidades, perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, buscando una mejora continua para que el trabajador pueda dar una buena información a los clientes. 2. Debería tener una opción para poder hacer el retiro del dinero en efectivo sin utilizar la tarjeta así evita largos pasos y ahorras tiempo donde se facilidad al usuario. 3. Tener más orientadores para que las ventanillas no se saturen y estén en espera más de 20 min. 4. Todo tipo de documentación debe estar en un software para evitar pérdidas y confusiones que origen una pérdida de tiempo. 5. Se debería agilizar el proceso en caso de robo o pérdida. 6. Brindar más beneficios para los clientes para que siempre estén satisfechos 7. La atención debe ser eficaz 8. Poner en el área bancaria letreros explicando ciertos pasos o ciertas dudas que siempre tienen para que cuando vaya a ventanilla solo diga pequeñas dudas 9. Brindar una buena seguridad, cámaras de alta tecnología no solo dentro del área si no a los alrededores del banco. 10. Todas las ventanillas se encuentren disponible en caso 11. El operario debe tener sus herramientas de trabajo necesarias para evitar movimientos innecesarios que originen una demora. 12. Se debería contar en cada agencia con más cajeros multifuncionales para así evitar demoras.
