BAB 9 Strategi Multi Bisnis
Antariksa Budileksmana
[email protected] 1-1
Strategi Multi Bisnis Manajer tingkat korporat harus merancang suatu strategi untuk memandu sebuah perusahaan yang memiliki bisnis yang beragam. Beberapa pertanyaan: Apakah korporat korporat harus fokus fokus pada bisnis utamanya? korporat harus memperluas memperluas bisnis secara Apakah korporat horisontal, vertikal, sejenis, atau beragam? Bisnis mana yang harus dipertahankan, & bisnis mana yang harus dilepas? dsb 1-2
Pendekatan Strategi Multi Bisnis 1. Pendekatan
portofolio: Matriks pertumbuhan pasar oleh Boston Consulting Group (BCG) Matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis oleh McKinsey dsb
2.
Pendekatan sinergi dalam rangka meningkatkan kompetensi inti.
3.
Pendekatan peran perusahaan induk, apakah perusahaan induk dapat menambah nilai berwujud.
1-3
Teknik Portofolio Para manajer mencoba menyeimbangkan arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam, sekaligus mengidentifikasi strategi dasar mereka dalam portofolio tsb. Banyak alasan perusahaan memasuki multibisnis: Adanya potensi pertumbuhan yang lebih besar. Adanya siklus produk yang berbeda. Mendiversifikasi risiko inheren. Meningkatkan integrasi vertikal untuk mengurangi biaya. Menciptakan nilai tambah. dsb
1-4
Pendekatan Portofolio Mengkomunikasikan informasi ttg beragam beragam unit bisnis & rencana korporat dalam format yang sangat sederhana. Menyoroti persamaan & perbedaan di antara unit bisnis, & logika di balik strategi korporat. Menyederhanakan prioritas untuk berbagi sumber daya korporat di antara unit bisnis. Menyediakan instruksi sederhana ttg apa yang harus dicapai manajer korporat – bisnis yang seimbang – serta cara mengendalikan & mengalokasikan sumber daya di antara bisnis tsb. 1-5
Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar Dikembangkan oleh Boston Consulting Group (BCG). Setiap bisnis diplot berdasarkan: 1. Tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate ). Proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh bisnis. Misalnya diukur dengan persentase kenaikan dalam penjualan. 2. Posisi kompetitif relatif (relative competitive position ). Biasanya dinyatakan sebagai perbandingan pangsa pasar suatu bisnis dari pesaing terbesarnya. 1-6
Matriks BCG
1-7
Matriks BCG: Bintang (Star ) Melambangkan bisnis yang berada pada pasar besar (market share tinggi) yang tumbuh pesat (market growth tinggi). Bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang terbaik (pertumbuhan & profitabilitas) dalam portofolio perusahaan. Bisnis tsb membutuhkan investasi yang besar untuk untuk mempertahankan & memperluas posisi yang dominan dalam suatu pasar yang bertumbuh. Bisnis ini merupakan pengguna utama sumber daya perusahaan dalam jangka pendek . 1-8
Matriks BCG: Sapi Perah (Cash Cow ) Melambangkan bisnis yang mempunyai pangsa pasar besar dan berada pada industri dengan tingkat pertumbuhan yang lambat Bisnis tsb membutuhkan tingkat re-investasi yang rendah, karena pertumbuhannya yang lambat. Karena posisi kompetitifnya yang kuat, maka bisnis ini merupakan penghasil kas, dan melebihi kebutuhannya untuk re-investasi. Bisnis ini “diperah” sebagai salah satu sumber daya perusahaan, untuk digunakan ke bisnis lain dalam kategori “bintang” atau “tanda tanya.” 1-9
Matriks BCG: Anjing (Dog ) Melambangkan bisnis yang mempunyai pangsa pasar yang kecil dan berada pada industri dengan tingkat pertumbuhan pasar yang rendah. Siklus hidup pasar pada kedewasaan (maturity ) dengan kompetisi yang ketat & marjin laba yang rendah (karena pangsa pasar yang kecil). Bisnis “anjing” dikelola untuk arus kas jangka pendek (misalnya dengan efisiensi biaya besarbesaran) untuk memenuhi kebutuhan sumber daya perusahaan. Apabila tidak bisa menghasilkan arus kas, maka bisnis sebaiknya dijual atau dilikuidasi. 1-10
Matriks BCG: Tanda Tanya (Question Mark ) Menggambarkan bisnis yang tingkat pertumbuhannya tinggi sehingga mempunyai daya tarik yang besar, tetapi pangsa pasarnya rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak pasti. Karena petumbuhannya yang pesat, maka bisnis ini membutuhkan kas yang tinggi. Karena pangsa pasarnya kecil, maka arus kas yang dihasilkan rendah. 1-11
Matriks BCG: Tanda Tanya (Question Mark ) Perlu identifikasi bisnis tsb untuk meningkatkan pangsa pasarnya (dan bergerak ke arah “bintang”) apabila diberikan sumber daya korporat yang lebih besar. Apabila secara jangka panjang kemungkinan kecil bisnis tsb akan berubah dari “tanda tanya” menjadi “bintang”, maka sebaiknya dilakukan divestasi.
1-12
Matriks Daya Tarik IndustriKekuatan Bisnis Dikembangkan oleh McKinsey untuk General Electric . Matriks ini menggunakan banyak faktor untuk menilai daya tarik industri & kekuatan bisnis. Mengatasi kelemahan Matriks BCG yang hanya menggunakan ukuran tunggal yaitu pangsa pasar & pertumbuhan pasar. Matriks ini menggunakan 9 sel kriteria (3 kriteria daya tarik industri & 3 kriteria kekuatan bisnis). 1-13
Matriks McKinsey Pendekatan strategis yang direkomendasikan: 1.
Investasi untuk tumbuh.
2.
Investasi secara selektif.
3.
Memanen atau melakukan divestasi untuk sumber daya.
1-14
Matriks McKinsey
1-15
Matriks McKinsey
1-16
Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Alasan perusahaan untuk melakukan difersifikasi dapat ditemukan pada situasi di mana kempetensi inti – keahlian untuk membangun nilai penting – dapat ditingkatkan dengan produk-produk lain atau ke pasar lain.
1-17
Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti Elemen penting dalam peluang bersama: 1.
Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat. Indofood menggunakan jalur distribusi yang sama untuk semua produknya.
2.
Bisnis-bisnis yang terlibat harus memiliki kebutuhan aktifitas yang sama. Ebay membeli Sype dengan tujuan untuk mendukung bisnis lelang on-line di Ebay. 1-18
Peran Perusahaan Induk dalam Menambah Nilai Kerangka kerja perusahaan induk melihat bahwa perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan mempengaruhi atau menaungi bisnisbisnis yang dimilikinya. Perusahaan induk membagi kebijaksanaan, wawasan, dan panduan untuk membantu mengembangkan anak perusahaannya agar dapat berhasil.
1-19
Peran Perusahaan Induk dalam Menambah Nilai 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Ukuran & umur perusahaan induk. Manajemen yang berkualitas Definisi bisnis (visi, misi, tujuan bisnis) Kesalahan yang dapat diprediksi oleh prsh induk Hubungan dengan bisnis lain Kapabilitas umum (penerapan strategi dsb) Keahlian khusus (hukum, teknologi dsb) Hubungan eksternal dengan pemasok, pem dsb Keputusan utama (akuisisi, masuk ke pasar LN, masuk ke pasar modal, dsb Perubahan besar (relokasi pabrik dsb)
1-20
SEKIAN
1-21
