BAB 12 KEPEMIMPINAN
Disusun Oleh : NAURA TASBITA TASBITA HASNA
F0314071 F03140 71
NEA KARTIKA N!
F0314072
"URUSAN AKUNTANSI AKUNTANSI FAKUT FAKUTAS AS EKONOMI EKONOM I DAN BISNIS UNI#ERSITAS SEBEAS MARET 2017
BAB 12 KEPEMIMPINAN
1! APA ITU KEPEMIMPINAN$
Kepemimpinan
(leadership)
adalah
sebagai
kemampuan
untuk
mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan, sumber pengaruh ini bisa jadi bersifat formal seperti yng diberikan oleh pemangku jabatan manejerial dalam sebuah organisasi 2! TEORI SIFAT
Teori sifat kepemimpinan (trait theoris of leadership) membedakan para pemimpin dari mereka yg bukan pemimpin dengan cara berfokus pd barbagai sifat dan karakteristik pribadi.Teori sifat kepemimpinan berfokus pada berbagai karakteristik pribadi seorang pemimpin. Berdasarkan temuan terakhir, ada 2 kesimpulan
a. !ifat memang bisa memprediksi kepemimpinan. b. !ifat"sifat kepemimpinan lebih baik dalam memprediksi munculnya pemimpin dan
tampilnya kepemimpinan daripada dalam membedakan antara pemimpin
yang efektif dan pemimpin yang tidak efektif. 3! TEORI PERIAKU
Teori perilaku kepemimpinan adalah teori"teori yg mengemukakan bah#a beberapa perilaku tertentu membedakan pemimpin dari mereka yg bukan pemimpin. 3!1 K%&i%n '%(i Ohi) S*%*e Uni+e(si*,
$ereka menyebut kedua dimensi ini
% $emprakarsai !truktur tingkat sampai mana seorang pemimpin akan menetapkan dan menyusun perannya dan peran para ba#ahannya dalam usaha mencapai tujuan. % Keramahan tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan professional yang ditandai oleh kesalingpercayaan, rasa hormat terhadap ide"ide anak buah, dan rasa hormat terhadap perasaan"perasaan mereka.
3!2 K%&i%n '%(i Uni+e(si*, )- Mi.hi/%n
Kelompok $ichigan mengidentifikasu dua tipe perilaku %
&emimpin
yang
berorientasi
karya#an
menekankan
hubungan
antarpersonal' mementingkan kebutuhan para karya#an, dan menerima perbedaan"perbedaan individual di antara para anggota. % &emimpin yang berorientasi produksi seorang pemimpin yang menekankan aspek"aspek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu. 4! TEORI KONTINENSI 4!1 M)'el F(ie'le( Fie'le( )n*in/en., M)'el
$enyatakan bah#a kinerja kelompok yg efektif bergantung pd kesesuaian antara gaya pemimpin dan sejauh mana situasi tersebut memberikan kendali kepada pemimpin tersebut. Men/in'e*i-i%si %,% Ke5e6i65in%n!
iedler
meyakini
bah#a
salah
satu
faktor
utama
bagi
kepemimpinan yg berhasail adalah gaya kepemimpinan dasar seorang individu. adi ia mulai berusaha mencari tahu apa gaya tersebut. Men'e-inisi%n Si*u%si
!etelah gaya kepemimpinan seseorang diketahui, selanjutnya adalah mencocokan si pemimpin dengan situasi. Tiga dimensi kontingensi atau situasional
*. +ubungan pemimpin" anggota tingkat kepatuhan, kepercayaan, dan rasa hormat para anggota terhadap pemimpin mereka. 2. !truktur tugas tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan di prosedurkan (terstruktur atau tidak terstruktur). . Kekuatan posisi tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin
atas
variabel"variabel
kuasa
seperti
perekrutan,
pemecatan, pendisiplinan, promosi, dan kenaikan gaji. Men.).)%n %n*%(% P%(% Pe6i65in 'en/%n Si*u%si
$odel iedler bermasyarakat mencocokan keduanya ( pemimpin dan situasi) untuk mencapai efektifitas kepemimpinan yang maksimal. iddler mengatakan bah#a pemimpin yang berorientasi tugas bekerja sangat baik dlm situasi"situasi dengan tingkat kontrol yg tinggi dan rendah, sementara pemimpin yang berorientasi hubungan kerja sangat baik dalam situasi"situasi dengan tingkat control yang moderat. E+%lu%si
$odel iedler menghasilkan kesimpulan yang umumnya positif, artinya ada banyak bukti yang mendukung paling tidak bagian"bagian paling substansial dari model tersebut. 4!2 Te)(i Te)(i K)n*in/ensi %inn,% 4!2!1 Te)(i Ke5e6i65in%n Si*u%si)n%l
Kepemimpinan situasional adalah sebuah teori yang berfokus pada para pengikut . Teori ini mengatakan bah#a kepemimpinan yang berhasil akan bergaantung pada pemilihan gaya kepemimpinan kontingensi yang tepat terhadap kesiapan para pengikutnya, sampai sejauh mana mereka berseia dan mampu untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu. 4!2!2 Te)(i "%lu( Tu&u%n
Teori ini dikembangkan olah -obert +ouse. nti dari teori ini adalah bah#a tugas pemimpin adalah untuk memberikan informasi, dukungan atau sumber daya lainnya yang dibutuhkkan para pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan mereka. +ouse mengidentifikasikan / perilaku kepemimpinan *. &emimpin yang direktif $emberitahu kepada para pengikut mengenai apa yang diharapkan dari mereka, menentukan pekerjaan yang harus mereka selesaikan dan memberikan bimbingan khusus terkait dengan cara menyelesaikan berbagai tugas tersebut. 2. &emimpin yang sportif &emimpin yang ramah dan memperhatikan kebutuhan para pengikutnya. . &emimpin yang partisipatif Berunding dengan para pengikut dan menggunakan saran"saran mereka sebelum mengambil keputusan. /. &emimpin yang berorientasi pencapaian $enerapkan tujuan"tujuan yg besar dan mengharapkan para pengikutnya untuk bekerja dengan sangat baik.
8! KEPEMIMPINAN KARISMATIK DAN TRANSFORMASIONA 8!1 Ke5e6i65in%n K%(is6%*i
$a0 1eber, seorang sosiologi yang mendefinisikan charisma (yang berasal dari bahasa unani yang berarti 3anugerah4) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau setidaknya daya"daya istime#a. 1eber berpendapat bah#a kepemimpinan karismatik merupakan salah satu jenis otoritas yang ideal.
Teori kepemimpinan karismatik menyatakan bah#a para pengikut membuat atribut kepahla#anan atau kemampuan dalam kepemimpinan yang luar biasa
ketika
mereka
mengamati perilaku"perilaku tertentu.
Karakteristik"
karakteristik dari pemimpin yang karismatik, yaitu memiliki visi, bersedia mengambil risiko pribadi untuk visi tersebut, peka terhadap kebutuhan pengikut, dan memperlihatkan perilaku"perilaku yang luar biasa. Pe6i65in K%(is6%*i Dil%hi(%n %*%u Di9u%*$
&emimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan berorientasi pada pencapaian. $eskipun beberapa orang beranggapan bah#a karisma merupakan anugerah dan karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seseorang pemimpin yang karismatik. 5agi pula, hanya karena kita me#arisi kecenderungan"kecerendungan tertentu, tidak berarti kita tidak dapat berubah. Beberapa peneliti mengatakan bah#a seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga tahap.&ertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis' menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme' dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata"kata. Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka. •
B%/%i6%n% e5e6i65in%n %(is6%*i 6e65en/%(uhi 5en/iu*n,%$
&ara pemimpin karismatik mempengaruhi pengikutnya dengan menyampaikan visi yang menarik serta strategi dalam jangka panjang
untuk memperoleh suatu tujuan dengan mengaitkan masa sekarang dan masa depan yang lebihbaik bagi organisasi. 6isi"visi yang diinginkan dapat menyesuaikan dengan #aktu dan keadaan serta mencerminkan keunikan organisasi. 6isi merupakan strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. !ebuah visi memerlukan pernyataan visi (vision statement ) yang menyertainya, yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. &emimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. A5%%h Kee-e*i-%n Ke5e6i65in%n K%(is6%*i Be(/%n*un/ 5%'% Si*u%si$
&enelitian menunjukkan bah#a karismatik leadership memiliki hubungan dengan kinerja dan kepuasan pada pengikutnya. 7rang yang bekerja untuk pemimpin karismatik lebih termotivasi untuk bekerja lebih baik karena rasa hormat. Kepemimpinan karismatik tidak selalu efektif untuk setiap saat. 8da situasi di mana kepemimpinan karismatik dapat diterima, ketika merasakan adanya suatu krisis, berada di ba#ah tekanan, atau ketika mengalamai ketakutan mengenai kehidupan mereka. 9amun, karisma bisa terbatasi oleh struktur organisasi, dimana kepemimpinan karismatik berada di level rendah. Sisi el%5 Ke5e6i65in%n K%(is6%*i
!etiap perusahaan ingin memiliki seorang pemimpin yang karismatik. !ebuah studi menunjukkan bah#a :;7 yang karismatik mampu menggunakan karisma yang mereka miliki untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi meskipun kinerja mereka biasa"biasa saja. !ayangnya, tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka
sendiri. $ereka sering kali mencampurkan kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi. +al yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan"tujuan pribadi di atas tujuan organisasi. !ebuah organisasi dengan pemimpin yang karismatik lebih cenderung meraih sukses, tetapi kesuksesan tersebut bergantung pada situasi dan visi sang pemimpin. &emimpin karismatik seperti +itler sukses dalam meyakinkan para pengikutnya untuk mengejar visi yang justru menjadi malapetaka. 8!2 T(%ns-)(6%*i)n%l e%'e(shi5
&emimpin transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. !edangkan pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi yang luar biasa. Kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi yang sebaliknya tidak berlaku. &emimpin yang paling baik menggunakan kepemimpinan transaksional dan transformasional sekaligus. Berikut karakteristik kepemimpinan transaksional dan transformasional •
Transactional Leader o
Contingent Reward < =saha untuk bekerja dinilai dan dibandingkan
dengan nilai gaji dan penghargaan. o
Management by Exception < $elihat dan mencari kesalahan pada
standar dan peraturan, lalu membenarkannya' $elakukan intervensi jika standar tidak dilakukan. o
Laissez-Faire < 5epas tanggung ja#ab, dan menghindari membuat
keputusan •
Transformational Leader
o
Idealized Influence < $emberi sebuah visi dan misi, harga diri,
mendapatkan respect dan kepercayaan. o
Inspirational Motiation < $engkomunikasikan ekspetasi tinggi,
mengekspresikan tujuan penting dalam cara yang sederhana. o
Intellectual !timulation < :erdas, rasiobal, dan problem solving
dengan hati < hati. o
Indiidualized Consideration < &erhatian secara personal kepada
karya#an. B%/%i6%n% Ke5e6i65in%n T(%ns-)(6%si)n%l Bee(&%$
&ara pemimpin transformasional mendorong ba#ahannya agar lebih inovatif dan kreatif. &ara pemimpin transformasional lebih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula. &ara pengikut transformasional cenderung mengejar tujuan"tujuan dengan ambisius, serta memahami dan menyetujui tujuan"tujuan strategis organisasi. E+%lu%si A*%s Ke5e6i65in%n T(%ns-)(6%si)n%l
$elalui model di atas dapat dilihat bah#a transformational leader lebih efektif karena mereka kreatif dan juga meyakinkan pengikut untuk lebih kreatif. &ada perusahaan yang dipimpin oleh seorang pemimpin transformasional terjadi juga proses desentralisasi tanggung ja#ab serta memberikan kesempatan pada para manager untuk bertindak sesuai tujuan perusahaan. Keseluruhan
bukti
mengindikasikan
bah#a
kepemimpinan
transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karya#an yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karya#an yang
lebih
tinggi.
!eperti
halnya
karisma,
kepemimpinan
transformasional bisa dipelajari. !ebuah study atas manajer bank Kanada
menemukan
bah#a
para
manajer
yang
mengikuti
pelatihan
kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Study- study lainnya menunjukkan hasil serupa. ! KEPEMIMPINAN ;AN "#T$E%TIC : ETIKA DAN KEPERA;AAN
Kepemimpinan 8utentik (authentic leaders) mengenal diri mereka sendiri, sangat memahami keyakinan dan nilai"nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. &ara pengikut akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Kar ena itu, kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan. •
E*i% '%n Ke5e6i65in%n
&emimpin yang beretika harus memperlakukan pengikutnya dengan adil, terutama mengenai informasi yang akurat dan jujur. $aka sebelum
menilai
keefektifan
seorang
pemimpin,
kita
harus
mempertimbangkan cara yang digunakan oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut sendiri. Karena &emimpin menjadi panutan moral bagi organisasi, para eksekutif puncak perlu menetapkan standar etika yang tinggi, memperlihatkan standar tersebut pada perilaku mereka, serta mendorong dan menghargai integritas orang lain. ;tika berhubungan dengan kepmimpinan di beberapa titik. $isalnya
para
pemimpin
transformasional,
digambarkan
sebagai
pengusung nilai"nilai moral ketika mereka mencoba mengubah sikap dan perilaku para pengikutnya. Begitupun juga dengan kepemimpinan Karismatik. &emimpin yang tidak beretika cenderung menggunakan karisma mereka untuk menguasai para pengikutnya, yang akhirnya berujung pada kepuasan diri semata. &emimpin yang etis diyakini menggunakan karisma mereka untuk melayani sesama. uga, terdapat isu penyalahgunaan kekuasaan oleh pemimpin, misalnya, ketika mereka
menghargai diri mereka sendiri dengan gaji yang tinggi, bonus, dan kepemilikan saham padahal pada saat yang sama mereka berusaha memangkas biaya dengan merumahkan pega#ai yang sudah lama bekerja. •
Ke5e(.%,%%n '%n Ke5e6i65in%n
Kepercayaan merupakan kondisi psikologi di mana seseorang menyerahkan keadaan pada orang lain dan mengharapkan sesuatu yang positif dengan melakukan hal tersebut. Trust merupakan atribut utama yang harus dimiliki seorang pemimpin. !ehingga bila kepercayaan rusak maka bisa menimbulkan pengaruh yang serius bagi kinerja organisasi. Bila pengikut memercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia menanggung dampak dari tindakan pemimpin karena yakin bah#a hak dan kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan. 7rang tidak mau mengikuti seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau mau memanfaatkan mereka. Kejujuran, misalnya, selalu berada pada peringkat teratas dari karakteristik yang dipuja orang dari pemimpinnya. 3Kejujuran sangat penting untuk kepemimpinan. ika orang bersedia mengikuti seseorang, baik ke medan perang atau ke ruang direksi, mereka terlebih dahulu ingin meyakinkan diri mereka sendiri bah#a orang tersebut memang layak dipercaya4. •
B%/%i6%n% Ke5e(.%,%%n '%5%* Die69%n/%n$
Kepercayaan tidak hanya mengenai pemimpin. Karakteristik para pengikut juga akan mempengaruhi kepercayaan.
8da tiga kunci
karakteristik yang membuat kita untuk bisa mempercayai seorang leader, yaitu integritas, kebajikan dan kemampuan. ntegritas merujuk kepada kejujuran dan kebenaran, ntegritas juga
berarti memiliki konsistensi antara apa yang dikatakan dan apa yang dilakukan.
Kebajikan berarti orang yang dipercaya akan memiliki ketertarikan
dihati, bahkan ketika seseorang tidak sesuai dengan anda. &erilaku memperhatikan dan mendukung merupakan bagian dari ikatan emosional antara pemimpin dan pengikutnya. Kemampuan
meliputi pengetahuan dan keterampilan teknis dan
interpersonal individu. Bahkan orang yang sangat berprinsip dengan niat baik tidak akan dipercaya untuk mencapai hasil yang positif bagi anda jika anda tidak memiliki kepercayaan dan kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan. •
Ke5e(.%,%%n Se9%/%i Se9u%h P()ses
Trust
propensity
adalah
kecenderungan
seseorang
untuk
mempercayai seorang pemimpin. +al ini bergantung pada karakteristik seorang dan bagaimana dia melihat dan menyikapi sikap orang lain di sekitarnya. :ontohnya mahasis#a yang mencatat apa yang dikatakan oleh dosennya. Kepercayaan cenderung berhubungan dengan sifat ramah, sementara orang yang rendah diri cenderung mempercayai orang lain. Trust propensity juga bergantung pada faktor #aktu. !eiring dengan #aktu berjalan, maka para karya#an akan menilai dan mempertimbangkan
apakah
leadernya
sudah
memiliki Integrity,
Benevolence, dan Ability untuk memimpin mereka. +al yang paling penting ialah tidak merusak kepercayaan yang telah terbangun, karena jika pemimpin pernah mengece#akan para pengikutnya, maka kepercayaan sangat sulit untuk dibangun kembali. •
K)nseuensi '%(i T(us*
8da beberapa hasil positif jika kepercayaan telah terbangun antara pemimpin dengan pengikut, yaitu Kepercayaan mendorong mengambil risiko
!etiap kali karya#an memutuskan untuk menggunakan cara yang berbeda dalam melakukan sesuatu, atau mengikuti kata pemimpin mereka pada arah yang baru, mereka mengambil risiko. Kepercayaan memfasilitasi berbagi informasi.
!alah satu alasan karya#an gagal untuk mengungkapkan perhatian di tempat kerja adalah bah#a mereka tidak merasa aman secara psikologis untuk mengungkapkan pandangannya. Ketika manajer mendengarkan gagasan para pekerja dengan adil dan aktif melakukan perubahan, maka pekerja akan bersedia untuk berpendapat. Kepercayaan kelompok lebih efektif. Ketika seorang pemimpin menetapkan kepercayaan dalam kelompok, anggota lebih bersedia untuk saling membantu dan mengerahkan upaya ekstra satu sama lain, yang selanjutnya meningkatkan kepercayaan. !ebaliknya, anggota kelompok yang tidak saling mempercayai cenderung saling mencurigai satu sama lain. Tindakan ini cenderung melemahkan dan akhirnya menghancurkan kelompok. Kepercayaan meningkatkan produktivitas. Kepentingan
dasar
perusahaan secara positif
dipengaruhi
oleh
kepercayaan. Karya#an yang percaya pada supervisor cenderung memiliki kinerja yang tinggi. 7! PENDAMPINAN Mentoring
Mentor adalah seorang karya#an senior yang menjadi penyokong dan mendukung
seorang
karya#an
baru
atau
yang
belum
berpengalaman.
&embimbing yang berhasil merupakan pengajar yang baik. $ereka menyajikan gagasan"gagasan secara jelas, mendengarkan dengan baik, dan berempati denga masalah yang dihadapi anak didiknya. &eran mentoring meliputi coaching , counselor , dan sponsorship.
Beberapa organisasi memiliki program mentoring formal dimana mentor secara resmi ditugaskan untuk karya#an baru atau yang berpotensi, namun, sebagian besar organisasi bergantung pada informal mentoring , yaitu manajer senior secara pribadi memilih seorang karya#an dan mengambil karya#an yang sebagai anak didiknya . 9amun,
tidak
semua
karya#an"karya#an
junior
di
perusahaan
mendapatkan kesempatan yang sama untuk mendapatkan mentoring karena pemimpin yang menjadi mentor akan memilih juniornya yang memiliki kesamaan dengan dirinya sendiri. Tujuan utama mentoring ialah meningkatnya produktivitas kerja. Mentor bisa memberikan efek positif bukan dari fungsinya, tetapi dari sumber yang bisa didapatkan oleh junior . Junior bisa mendapatkan koneksi dan hubungan terhadap orang"orang yang telah dikenal oleh mentornya. adi, mentor bisa memberikan keuntungan dengan meningkatkan jaringan dan relasi untuk juniornya.
!ebagian besar keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi adalah karena faktor di luar pengaruh kepemimpinan. >alam banyak kasus, keberhasilan atau kegagalan hanya masalah tempat yang tepat atau salah pada #aktu tertentu. >alah hal ini, ada dua pandangan dan salah satu perubahan dalam teknologi yang menantang keyakinan yang diterima mengenai nilai dari kepemimpinan. Ke5e6i65in%n Se9%/%i Se9u%h A*(i9u*
Teori atribut kepemimpinan menyatakan bah#a kepemimpinan hanyalah sebuah atribut yang orang"orang akan ambil mengenai para individu lainnya. Teori atribusi menyarankan bah#a apa yang penting adalah memproyeksikan penampilan untun menjadi seorang pemimpin dan bukan menitikberatkan pada pencapaian actual. 7rang"orang yang ingin menjadi seorang pemimpin adalah mereka yang dapat membentuk persepsi bah#a mereka cerdas, menarik, mahir secara lisan, agresif, pekerja keras,
dan konsisten dengan gaya mereka yang akan dapat meningkatkan hubungan dengan atasan, kolega, para pekerja dalam memandang mereka sebagai pemimpin yang efektif. Su9s*i*usi '%n Mene*(%lis%si Ke5e6i65in%n
Teori ini bertentangan dengan pendapat kepemimpinan hanyalah atribut. 8tribut seperti misalnya pengalaman dan pelatihan dapat menggantikan kebutuhan akan dukungan atau kemampuan dari seorang pemimpin untuk menciptakan struktur. >ata dari berbagai penelitian menunjukkan bah#a secara kolektif, dalam banyak situasi, dan tindakan seorang pemimpin tidak relevan . ndividu tertentu , pekerjaan , dan variabel organisasi dapat bertindak sebagai pengganti kepemimpinan atau menetralkan efek pemimpin untuk mempengaruhi sikap pengikut . %eutralizers, atribut yang menjadikannya tidak mungkin bagi
perilaku pemimpin untuk membuat perbedaan terhadap hasil dari pengikut. >engan kata lain meniadakan pengaruh pemimpin . Neutralizers membuat pengaruh seorang pemimpin tidak hanya mungkin tetapi juga tidak perlu. $ereka
bertindak
sebagai
menggantikan kebutuhan
pengganti,
dan
misalnya
dukungan seorang
pelatihan
dapat
pemimpin'
atau
kemampuan untuk menciptakan struktur dan mengurangi tugas ambiguitas. Karakteristik organisasi seperti aturan dan prosedur yang kaku, dan kelompok kerja kohesif juga bisa menggantikan kepemimpinan formal. &nline Leaders'ip
&enelitian kepemimpinan telah diarahkan hampir secara eksklusif untuk tatap muka dan situasi verbal. Kenyataannya saat ini manajer dan karya#an semakin sering dihubungkan oleh jaringan. $isalnya manajer yang secara teratur menggunakan e "mail untuk berkomunikasi dengan staf mereka, manajer menga#asi proyek atau tim secara virtual, dan manajer yang mengkomunikasikan ke karya#an terkait dengan kantor dengan komputer dan internet.
&ara pemimpin secara online harus berpikir dengan hati"hati mengenai tindakan apa yang mereka inginkan dari pesan digital mereka untuk dijalankan. $ereka akan berhadapan dengan tantangan yang unik, yang terpenting adalah kepercayaan. dentification"based trust, didasarkan pada saling memahami niat satu sama lain serta menghargai keinginan dan kehendak orang lain, yang sulit untuk dicapai tanpa interaksi secara langsung. 9egosiasi secara online juga menjadi terhalang ketika kedua pihak tidak saling percaya. >alam komunikasi secara online, keahlian menulis menjadi pengenbangan dari keterampilan interpersonal. =! MENEMUKAN DAN MENIPTAKAN PARA PEMIMPIN ;AN EFEKTIF Selesi
!eluruh proses yang dijalankan organisasi untuk mengisi posisi manajemen pada dasarnya adalah praktek dalam mencoba untuk mengidentifikasi orang"orang yang akan menjadi pemimpin yang efektif. &ertimbangan selama seleksi meliputi *. $eninjau
persyaratan
khusus
untuk
posisi
itu
.
8pa
pengetahuan,keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif? 2. $enganalisis situasi untuk menemukan kandidat yang tepat . . &engujian, ini berguna untuk mengidentifikasi dan memilih pemimpin. Tes kepribadian dapat digunakan untuk mencari sifat"sifat yang berhubungan dengan kepemimpinan"ambisi dan energi, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan, dan pengetahuan kerja yang relevan. /. &engujian untuk menemukan skor kepemimpinan kandidat self" monitoring. Tinggi diri monitor cenderung mengungguli rekan"rekan rendah skor mereka karena mantan adalah lebih baik dalam membaca situasi dan menyesuaikan tingkah lakunya.
@. $enilai calon kecerdasan emosional . Tinggi ; harus memiliki keunggulan , terutama dalam situasi yang membutuhkan kepemimpinan transformasional. A. 1a#ancara
memberikan kesempatan untuk
mengevaluasi calon
kepemimpinan. Pel%*ih%n
7rganisasi mengeluarkan dana yang besar untuk pelatihan dan pengembangan kepemimpinan setiap tahun. Berikut adalah beberapa hal yang bisa dilakukan manajemen untuk memaksimalkan pelatihan kepemimpinan *. &elatihan kepemimpinan akan cenderung berhasil untuk individu dengan sel-monitor yang tinggi. 2. 7rganisasi mengajarkan keahlian dengan implementasi. . Kita
juga
bisa
mengajarkan
keterampilan
seperti
membangun
kepercayaan dan mentoring. /. &elatihan
perilaku
melalui
model
latihan
dapat
meningkatkan
kemampuan orang untuk memperlihatkan kualitas kepemimpinan yang karismatik.
