BAB 4 Kepemimpinan Partisipatif, Delegasi, dan Pemberdayaan
Tinjauan dan pertanyaan diskusi 1. Sebutkan potensi manfaat dan risiko dari penggunaan kepemimpinan partisipatif. 2. Apa yang telah kita pelajari dari penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif? 3. Kondisi apakah yang menentukan sebuah prosedur keputusan partisipatif agar dapat berhasil? 4. Jelaskan dengan singkat model normatif Vroom-Yetton atas kepemimpinan dan perluasan model Vroom-Jago. 5. Bagaimana berguna model persepektif ini jika seorang pemimpin tidak mengetahui jawaban atas beberapa pertanyaan situasional? 6. Sebutkan beberapa pedoman mengenai bagaimana mendorong partisipasi. 7. Sebutkan potensi manfaat dan risiko dari pendelegasian. 8. Di bawah kondisi apakah yang paling memungkinkan pendelegasian menjadi berhasil? 9. Sebutkan beberapa pedoman mengenai apa yang harus didelegasikan. 10. Mengapa beberapa manajer merasakan kesulitan mendelegasikan atau membagi kekuasaan? 11. Sebutkan elemen-elemen penting pemberdayaan psikologis. 12. Sebutkan beberapa kondisi yang memudahkan pemberdayaan kepada karyawan. 13. Sebutkan jenis prilaku kepemimpinan yang berkontribusi kepada pemberdayaan yang tinggi.
Jawab: 1. Beberapa penjelesan telah diusulkan bagi pengaruh positif dari partisipasi, antara lain: a. Kualitas keputusan b. Penerimaan keputusan c.
Kepuasan terhadap proses keputusan
d. Pengembangan keterampilan pertisipan
Sedangkan risiko dari proses kepemimpinan partisipatif ini lebih cenderung kepada tantangan bagi pemimpin partisipatif untuk menentukan keputusan yang sesuai apabila disuatu kondisi tertentu para bawahan yang dijadikan objek partisipasi untuk memperoleh sebuah keputusan itu tidak menemukan titik temu yang menyatakan kesepakatan atas keputusan tersebut, dengan kata lain risiko ini mengarah pada situasi dan kondisi dari masing-masing partisipan yaitu para bawahan itu sendiri. 2. Yang dapat kita pelajari dari penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif yaitu pentingnya keterlibatan para bawahan selaku partisipan dalam menentukan suatu keputusan serta mengetahui secara jelas ukuran kriteria efektifitas pemimpin yang biasanya diukur dari tingkat kepuasan dan kinerja bawahan. 3. Kondisi yang dapat mengukur kepemimpinan partisipatif dinyatakan berhasil yaitu dipengaruhi oleh tujuan para pertisipan yang dinilai berbeda. Misalnya konsultasi ke arah bawah atau pada bawahan dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas keputusan dengan mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para bawahan. Tujuan lainnya dapat disebutkan, adalah meningkatkan penerimaan bawahan atas keputusan dengan memberikan rasa kepemilikan bagi mereka. Tujuan ketiga adalah mengembangkan keterampilan pembuatan keputusan dari para bawahan dan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis permasalahan keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan keempat adalah memudahkan penyelesaian konflik dan pembentukan tim. Kondisi-kondisi yang menyesuaikan dengan tujuan inilah yang pada dasarnya menjadikan kepemimpinan partisipatif itu berhasil. 4. Model normatif Vroom- Yetton mengidentifikasi : Posedur pengambilan keputusan. ada lima prosedur pengambilan keputusan untuk keputusan yang menyangkut para bawahan yang majemuk, termasuk dua bentuk pengambilan keputusan yang otokratis (AI dan AII), dua bentuk konsultasi (CI dan CII) dan sebuah bentuk pengambilan keputusan bersama oleh pemimpin dan bawahan sebagai suatu kelompok (GII). Variabel situasi. efektivitas keputusan bergantung pada beberapa aspek situasi keputusan berikut : (1) jumlah informasi yang relevan yang dimilki pemimpin serta bawahannya. (2) kemungkinan bahwa para bawahan akan menerima keputusan yang otokratis. (3) kesamaan sasaran pemimpin dan bawhannya. (4) jumlah ketidaksepakatan diantara bawahan yang berkaitan dengan alernatif yang diinginkanya. (5) sejauh mana maslah keputusan tidak terstruktur dan membutuhkan pemecahan masalah yang kreatif.
Penerimaan keputusan. Penerimaan keputusan mencerminkan derajat komitme untuk menerapkan keputusan secara efektif. Penerimaan keputusan adalah penting jika keputusan harus diimplementasikan oleh bawahan atau memiliki dampak bagi motivasi kerja mereka. Kualitas keputusan. Kualitas keputusan mengacu pada aspek objektif dari keputusan yang mempengaruhi kinerja kelompok selain pengaruh yang dimediasi oleh penerimaan keputusan. Peraturan
keputusan.
Model
ini
memberikan
serangkaian
peraturan
untuk
mengidentifikasikan prosedur keputusan yang tidak tepat dalam situasi tertentu karena mutu atau penerimaan keputusan akan ternacam bahaya karena menggunakan prosedur tersebut. Model Vroom-Jago meninjau kembali : Model Vroom-Yetton gagal memasukkan beberapa aspek penting dari situasi tersebut, seperti hambatan waktu yang besar, jumlah informasi yang besar dari bawahan dan penyebaran geografis para bawahan. Model ini hanya menggunakan dua kriteria-hasil penerimaan keputusan dan kualitas keputusan-dalam peraturan pengambilan keputusan. 5. Model perspektif ini dinyatakan berguna apabila seorang pemimpin menggunakan model tersebut untuk mendapatkan suatu keputusan. Namun apabila dinyatakan bagaimana berguna model perspektif ini jika tidak mengetahui jawaban atas pertanyaan situasional maka pengambilan keputusan akan suatu hal tetap bisa terwujud tetapi sesuai dengan hasil penelitian yang menyatakan bahwa tingkat keberhasilannya lebih rendah dibandingkan dengan memperoleh keputusan menggunakan model perperktif tersebut. 6. Pedoman mendorong partisipasi, antara lain : a. Mendorong orang untuk mengungkapkan kekhawatiran mereka b. Jelaskan bahwa usulan itu sementara c.
Catatlah ide-ide dan saran
d. Carilah cara untuk membangun ide dan saran e. Berbicaralah secara taktis dalam mengungkapkan keprihatinan mengenai sebuah saran f.
Dengarkan pandangan yang menolak tanpa menjadi defensif
g.
Berusahalah untuk menggunakan saran dan menghadapi keprihatinan
h. Perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran 7. Potensi manfaat dari pendelegasian, meliputi beberapa alasan : a. Mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri bawahan b. Membuat bawahan mampu menghadapi masalah dengan cepat c.
Meningkatkan keputusan dengan memindahkannya dekat dengan tindakan
d. Meningkatkan komitmen bawahan terhadap sebuah tugas e. Membuat pekerjaan menjadi lebih menarik bagi bawahan f.
Mengurangi beban kerja anda agar mengelola waktu dengan lebih baik
g.
Memuaskan atasan yang menginginkan anda untuk lebih banyak m endelegasikan
h. Menghilangkan tugas-tugas membosankan yang tidak ingin anda lakukan Sedangkan risiko meliputi alasan : a. Mempertahankan keputusan yang melibatkan informasi yang rahasia b. Mempretahankan tugas dan keputusan yang amat penting c.
Mempertahankan tugas dan keputusan yang amat penting untuk peran anda
d. Mempertahankan tugas dimana kesalahan akan amat terlihat e. Mempertahankan tugas yang dapat anda lakukan lebih baik dibandingkan bawahan f.
Mempertahankan tugas yang sulit dijelaskan pada bawahan
g.
Mempertahankan tugas yang sulit diawasi
h. Mempertahankan tugas yang menarik dan dapat dinikmati 8. Pendelegasian memungkinkan berhasil pada saat kondisi dimana pemimpin mengambil alasan yang mendukung potensi manfaat pendelegasian, kemudian didukung oleh rasa percaya kepada bawahan dengan skill atau kemampua yang dimilikinya. 9. Beberapa pedoman tentang apa yang didelegasikan : a. Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan b. Tugas yang mendesak tetapi bukan yang merupakan perioritas tinggi c.
Tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan
d. Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai e. Tugas yang menyenangkan maupun tugas yang ti dak menyenangkan f.
Tugas yang tidak central bagi peran manajer
10. Para manajer terkadang kesulitan untuk mendelegasikan tugas dikarenakan beberapa alasan, antara lain : a. Mempertahankan keputusan yang melibatkan informasi yang rahasia b. Mempertahankan tugas dan keputusan yang amat penting c.
Mempertahankan tugas dan keputusan yang amat penting untuk peran anda
d. Mempertahankan tugas dimana kesalahan akan amat terlihat e. Mempertahankan tugas yang dapat anda lakukan lebih baik dibandingkan bawahan f.
Mempertahankan tugas yang sulit dijelaskan pada bawahan
g.
Mempertahankan tugas yang sulit diawasi
h. Mempertahankan tugas yang menarik dan dapat dinikmati
11. Meliputi empat elemen : a. Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan konsisten dengan nilai-nilai dan idealisme seseorang b. Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk menentukan bagaimana dan kapan pekerjaan itu diselesaikan c.
Kemanjuran diri. orang itu memiliki kepercayaan diri yang tinggi mengenai mampu melakukan pekerjaan itu secara efektif
d. Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin untuk memiliki dampak penting pada pekerjaan dan lingkungan kerja 12. Beberapa kondisi itu adalah : a. Struktur organisasi b. Strategi kompetitif c.
Rancangan dan teknologi tugas
d. Durasi hubungan dengan pelanggan/klien e. Nilai budaya dominan dalam organisasi f.
Ciri-ciri karyawan
g.
Kemampuan karyawan
h. Masa jabatan karyawan i.
Kepemilikan karyawan dan penghargaan keberhasilan
j.
Program keterlibatan karyawan
k.
Rasa saling mempercayai
13. Prilaku yang mencerminkan pemberdayaan yang tinggi diwujudkan dengan : a. Kepemimpinan partisipatif, yang pada dasarnya untuk memperoleh keputusan demi kepentingan bersama sehingga tidak terkesan sewenang-wenang dalam mengambil keputusan. b. Pendelegasian tugas, yang pada dasarnya untuk meringankan tugas manajer sendiri sekaligus memberikan kesan rasa kepercayaan yang tinggi terhadap bawahan atas penyelesaian suatu tugas yang berdampak pada kontribusi karyawan yang berguna. Soal kasus Pertanyaan 1 1. Tindakan apa yang harus diambil oleh Paul untuk menghindari masalah tersebut? 2. Langkah apakah yang harus diambil oleh Paul untuk menanggapi masalah tersebut?
Jawab : 1. Tindakan yang dapat dilakukan oleh Paul atas masalah tersebut, Paul dapat melakukan suatu perubahan yang signifikan diimbangi dengan keahlian/kemampuan para karyawannya, dengan kata lain memberikan pelatihan keterampilan yang memadai agar dapat menangani teknologi yang digunakan. Kemudian yang dapat dilakukan lagi oleh Paul mencari informasi atau share terhadap perusahaan lain yang telah terbukti berhasil meningkatkan produktivitasnya tanpa keluhan menggunakan teknologi bengkel kerja tersebut. 2. Langkah yang dapat diambil, yaitu : a. Melakukan pemberdayaan terhadap karyawan yang memiliki perasaan perlawanan terhadap bengkel kerja tersebut. b. Mendelegasikan tugas kepada karyawan yang dianggap lebih mampu. c.
Memperbaiki rancangan bengkel kerja sehingga menjadi baik dan memberikan rasa nyaman bagi karyawan yang bekerja.
d. Mengadakan pelatihan agar karyawan memiliki keterampilan yang memadai. e. Mengadakan insentif untuk mendukung bengkel kerja tersebut.
Pertanyaan 2 1. Apakah kedua keputusan tersebut tepat bagi prosedur keputusan sebuah kelompok menurut model Vroom-Yetton? 2. Kesalahan apa yang telah dilakukan dalam menggunakan pertisipasi, dan apa yang seharusnya dapat dilakukan untuk menghindari kesulitan yang di hadapi manajer itu? 3. Apakah kedua keputusan itu tepat untuk memperkenalkan partisipasi ke dalam departemen Kathy?
Jawab : 1. Keputusan menurut model Vroom-Yetton, yaitu : a. AI. Anda memecahkan masalah tersebut atau membuat keputusan sendiri, dengan menggunakan informasi yang tersedia pada saat itu. b. AII. Anda mendapatkan informasi yang dibutuhkan dari para bawahan dan memutuskan sendiri pemacahan atas masalah tersebut.
c.
CI. Anda berbagi masalah dengan bawahan y ang relevan secara individual, mendapatkan ide dan saran mereka, tanpa mengumpulkan mereka kedalam suatu kelompok.
d. CII. Anda berbagi masalah dengan para bawahan sebagai sebuah kelompok, memperoleh gagasan dan saran kolektif mereka. Lal u anda membuat keputusan. e. GII. Anda berbagi masalah tersebut dengan para bawahan sebagai sebuah kelompok. Bersama-sama anda menciptakan dan mengevaluasi alternatif sekalian mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang solusi. Jadi, sesuai dengan apa yang dijelaskan diatas maka kedua keputusan tersebut tidak sesuai dengan prosedur keputusan menurut model Vroom-Yetton karena didalam pelaksanaannya yang dilakukan kathy adalah membiarkan para bawahan berdiskusi sendiri tanpa didampingi olehnnya. 2. Kesalahan yang dilakukan adalah tidak tepatnya prosedur keputusan yang dilakukan oleh manajer sehingga hasilnya memberikan solusi yang mengecewakan. Yang dapat dilakukan oleh manajer untuk mengatasi hal itu adalah memperbaiki prosedur keputusan terlebih dahulu dan menentukan beberapa garis besar tentang alternatif-alternatif yang dapat diambil untuk proses pemikiran/pendiskusian pemecahan masalah. 3. Kedua keputusan itu menurut saya memang sudah tepat sabagai proses untuk memperkenalkan partisipasi, terbukti dengan sikap manajer yang memberikan wewenang kepada bawahannya untuk menentukan keputusan yang dapat berguna bagi kepentingan bersama, namun dalam prakteknya manajer melakukan sebuah kesalahan yaitu tidak adanya prosedur pengambilan keputusan yang dilakukan sehingga hasil dari pemecahan masalah tidak menemui titik temu yang sesuai dengan apa yang diharapkan.
