PERILAKU KEORGANISASIAN
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI
Kelompok 5:
Ni Luh Nyoman Sherina Devi
!"#!$$%&%$' !"#!$$%&%$'
I G()* A+un+ Ayu Ayu ,a( -an.raeni
!"#!$$%&%/'
I.a Ayu Ra)ih ,anuari
!"#!$$%&%0'
Ni Nyoman Kri()iana De1i
!"#!$$%&%#'
PROGRA, ,AGISTER AKUNTANSI PROGRA, PAS-ASAR2ANA UNI3ERSITAS UDA4ANA DENPASAR %&!5
0
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI A*
PENDAULUAN
Struktur organisasi adalah susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan keluar organisasi. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan. ni artinya! ". #engorganisasi tugas dalam cara-cara yang paling efisien dan efektif agar tidak ada duplikasi pekerjaan. $. #engkoordinasikan sejumlah aktivitas dari berbagai departemen dan unit untuk mencapai tujuan bersama. %. #engalokasikan kedudukan dan orang agar ada jaminan kalau pekerjaan dapat diselesaikan &. #enjelaskan ke'enangan, peran, dan tanggung ja'ab. amun struktur dan desain organisasi tidak sekadar suatu sarana untuk menjamin agar berbagai aktivitas dikelola dalam cara yang paling efisien. Struktur organisasi yang efektif juga akan membantu proses perencanaan, pembuatan keputusan, dan meminimalisir konflik diantara berbagai departemen dan fungsi akibat dari adanya ekspektasi kerja yang kadang tidak jelas. arenanya, manajer perlu memahami bagaimana menciptakan struktur dan desain organisasi sambil mempertimbangkan kemajuan teknologi, kekuatan individual, dan sebagainya. *ntuk itu, mereka perlu menganalisa kondisi organisasi dan lingkungannya, menentukan desain terbaik, mengimplementasikan, secara kontinyu memonitor dan mengkaji struktur dan desain agar tetap efektif. 6*
APAKA STRUKTUR ORGANISASI ITU7 Struktur organisasi (organizational structure) menentukan bagaimana pekerjaan dibagi,
dikelompokan, dan dikoordinasikan secara formal. +erdapat enam elemen kunci yang harus diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur organisasi mereka. eenam elemen tersebut adalah spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi serta formalisasi. !' Spe(iali(a(i Ker8a 1
ara pekerja yang dibiarkan melakukan pekerjaan secara mengkhusus akan dapat melaksanakan pekerjaan dengan lebih efektif. Saat ini istilah spesialisasi pekerjaan (work specialization), atau pembagian tenaga kerja (division of labour ), dilakukan untuk menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaantersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bah'a ketimbang seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individ, pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah
tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu
tersendiri. ntinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan ketimbang seluruh kegiatan. %' Depar)emen)ali(a(i Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu pula dilakukan pengelompokan bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat dikoordinasi dalam satu basis.
Dasar
pengelompokan
bersama
pekerjaan
ini
disebut
departementalisasi
(departementalizational ). da beberapa cara untuk melakukan departementalisasi! Salah satu cara paling poluler untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan • fungsi-fungsi yang dijalankannya. amun fungsi tersebut dapat berubah guna •
mencerminkan tujuan dan aktivitas organisasi. ekerjaan juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan organisasi. euntungan utama cara pengelompokan ini adalah meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada diba'ah kendali seorang manajer tunggal. ika kegiatan sebuah organisasi terikat dengan jasa ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokan
•
dengan sendirinya. /ara lain melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografi atau 'ilayah (teritori). 0ungsi penjualan misalnya, mungkin mempunyai ka'asan barat, selatan, barat-tengah dan timur. Dengan demikian tiap ka'asan ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan dalam lingkup geografi. ika pelanggan sebuah organisasi tersebar dalam area geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini
•
dapat bernilai. Departementalisasi
juga
dapat
dilakukan
berdasarkan
pencetakan
(proses).
Departementalisasi proses dapat digunakan untuk memproses pelanggan dan juga •
produk. ategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari pelanggan yang ingin dicapai organisasi itu. #icrosoft misalnya, diorganisasi menurut kategori empat pasar pelanggan! konsumen, perusahaan besar, pengembangan piranti
2
lunak, dan usaha kecil. sumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah bah'a pelanggan di tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spasialis untuk masing-masing. "' Ran)ai Koman.o 1antai omando (chain of command ) adalah suatu garis 'e'enang tanpa putus dari puncak organisasi ke eselon paling ba'ah dan menjelaskan siapa bertanggungja'ab kepada siapa. onsep ini menja'ab pertanyaan-pertanyaan dari karya'an seperti 2saya harus menemui siapa jika punya masalah3 2 dan kepada siapa saya bertanggungja'ab34. onsep komando di pengaruhi oleh! a. 5e'enang mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bah'a perintah itu dipatuhi. b. esatuan komando merupakan gagasan bah'a seorang ba'ahan harus memiliki satu atasan saja yang kepadanya ia bertanggung ja'ab secara langsung. 9' Ren)an+ Ken.ali 1entang kendali merupakan jumlah ba'ahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Dengan mengendalikan semua hal sama, semakin lebar atau besar rentangannya, semakin efisien organisasi. amun dalam keadaan tertentu rentang yang lebih lebar bisa merugikan keefektifan. tu terjadi jika rentang terlalu lebar. 1entang yang sempit atau kecil memiliki pengusungnya sendiri. Dengan membatasi rentang kendali pada lima atau enam karya'an, seorang manajer dapat mempertahankan kendalinya secara baik. +etapi rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan. ertama, sebagaimana disinggung sebelumnyahal ini akan mahal karena memperbanyak tingkatan manajemen. edua, hal ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih rumit. +ingkat hirarki tambahan tersebut memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajemen atas. etiga, rentang kendali yang sempit mendorong supervise yang terlalu ketat sehingga menghambat otonomi karya'an. ecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah ke arah rentang kendali yang lebar untuk mengurangi biaya, menekan overhead , mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan kelu'esan, lebih dekat dengan ke pelanggan dan memberdayakan para karya'an. +etapi untuk menjamin bah'a kinerja tidak dirugikan karena rentang yang lebih lebar ini, organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan karya'an. #anajer mengakui bah'a mereka dapat menangani rentang yang lebih lebar bila para karya'an mengetahui pekerjaan mereka sendiri luar-dalam atau dapat berpaling ke rekan sekerjanya bila mereka mempunyai pertanyaan. 5' Sen)rali(a(i .an De(en)rali(a(i stilah (en)rali(a(i (centrali6ation) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. 3
7iasanya, suatu organisasi dikatakan sentralitis jika manajemen puncak membuat keputusan-keputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali dari personal tingkat ba'ah. Sebaliknya, semakin banyak personel tingkat ba'ah yang memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat keputusan, semakin .e(en)rali(a(i suatu organisasi. Dalam organisasi yang desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang yang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan karya'an lebih kecil kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang membuat keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka. $' ormali(a(i 0ormalisasi ( formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan didalam organisasi dibakukan. ika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan dan bagaimana seharusnya ia mengerjakan. Di mana ad formalisasi yang tinggi, di situ terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Di mana formalisasi yang itu rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para karya'an mempunyai banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja. -*
DESAIN ORGANISASI 4ANG U,U,
Desain organisasional yang la6im digunakan adalah! !' S)ruk)ur Se.erhana Struktur sederhana
adalah sebuah struktur
yang
dicirikan
dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, 'e'enang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. ekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload ) di puncak %' 6irokra(i 7irokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, 'e'enang terpusat, rentang 4
kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. ekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. elemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karya'an menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan "' S)ruk)ur ,a)rik( Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis 'e'enang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesa'at terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan. ada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi! fungsional dan produk . ekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. elemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat 'aktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berla'anan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat 'aktu dan memenuhi target anggaran. 8ebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung ja'ab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. #atriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka. arakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bah'a ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karya'an dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. arena itulah matriks memiliki rantai komando ganda. D*
PILIAN DESAIN 6ARU ara manajer senior di sejumlah organisasi telah bekerja untuk mengembangkan
pilihan-pilihan struktural baru yang bisa lebih membantu perusahaan mereka untuk bersaing secara efektif. +erdapat tiga desain struktural yaitu! !' S)ruk)ur )im 5
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. arakteristik primer struktur tim adalah bah'a struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karya'an untuk menjadi generalis sekaligus spesialis. Dalam perusahaan yang lebih kecil, struktur tim dapat didefinisikan seluruh organisasi. Sedangkan, dalam organisasi-organisasi besar struktur tim saling melengkapi dengan apa yang la6imnya dikenal birokrasi. ni memungkinkan organisasi itu untuk mencapai efisiensi yang adap pada pembakuan birokrasi, sementara memperoleh kelu'esan yang diberikan oleh tim. %' Or+ani(a(i 3ir)ual 9rganisasi virtual juga kadang disebut organisasi jaringan atau organisasi modular adalah organisasi inti kecil yang menggunakan sumber luar bagi fungsi-fungsi utama bisnis secara detail. Dalam istrilah struktural, organisasi virtual adalah sangat tersentralisasi dengan sedikit atau tanpa departementalisasi. ekuatan utama organisasi virtual terletak pada fleksibilitasnya. #isalnya, orgnanisasi memungkinkan seseorang dengan suatu gagasan inovatif dan sedikit uang. ekurangan utama dari struktur ini adalah kurangnya kontrol manajemen atas bagian-bagian utama dari bisnisnya. "' Or+ani(a(i Tanpa Tapal 6a)a( 9rganisasi tanpa tapal batas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan. Dengan menyingkirkan batas vertikal, manajemen mendatarkan hierarki, status dan peringkat akan diminimalkan. 9rganisasi itu akan mirip suatu silo daripada piramida, di mana butir di puncak tidak berbeda dari butir pada alas. Departemen fungsional menciptakan batas hori6ontal. /ara untuk mengurangi penghalang ini adalah menggantikan
departemen
fungsional
dengan
tim-tim
silang
fungsional
dan
mengorganisasikan kegiatan di sekitar proses dan menggunakan transfer lateral dan merotasi orang-orang keluar masuk area fungsional yang berbeda. E*
,ENGAPA STRUKTUR;STRUKTUR ITU 6ER6EDA7 Desain organisasional berkisar dari birokrasi yang sangat terstruktur dan terbakukan
sampai ke organisasi tanpa tapal batas yang longgar dan tanpa bentuk. Desain lainnya berada di antara kedua ekstrem ini. Satu ekstrem disebut mo.el or+ani(a(i mekani()ik . #odel ini memiliki struktur:desain organisasi yang dikendalikan secara kaku dan sangat ketat. #enekankan pada kepentingan pencapaian produksi yang tinggi dan efisiensi melalui penggunaan aturan dan prosedur yang ekstensif, sentralisasi 'e'enang, dan spesialisasi tingkat yang tinggi. ada ekstrem yang lain adalah mo.el or+ani(a(i or+ani< . #odel ini 6
sangat fleksibel dan mudah beradaptasi. 8ebih menekankan pada kepentingan mencapai tingkat yang tinggi, kemampuan adaptasi dan pengembangan melalui aturan dan prosedur desentralisasi 'e'enang, dan derajat spesialisasi rendah. Dengan mengingat kedua model tersebut, maka terdapat kekuatan utama yang telah diidentifikasikan sebagai penyebab atau determinan dari suatu struktur organisasi, yaitu! !' S)ra)e+i Strategi organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan oleh manajemen untuk mencapai sasarannya. ika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Strategi de'asa ini berfokus pada tiga pilihan yaitu! • S)ra)e+i inova(i* Suatu strategi inovasi tidaklah berarti suatu stategi ala kadarnya untuk perubahan sederhana atau pemolesan atas apa yang dita'arkan sebelumnya melainkan •
untuk satu inovasi yang bemakna dan unik. S)ra)e+i minimali(a(i =iaya* Strategi ini secara ketat mengendalikan biaya, mengendalikan diri untuk tidak menimbulkan pengeluaran inovasi atau pemasaran yang
•
tidak perlu dan emnekankan harga dalam menjual suatu produk dasar. S)ra)e+i imi)a(i* 9rganisasi yang mengikuti strategi ini mencoba memanfaatkan yang terbaik dari kedua strategi sebelumnya dan berusaha meminimalkan resiko serta memaksimalkan kesempatan untuk laba.
%' Ukuran Or+ani(a(i 9rganisasi-organisasi
besar
cenderung
memiliki
lebih
banyak
spesialisasi,
departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. "' Teknolo+i +eknologi merupakan cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia dan fisik menjadi produk atau jasa. +erdapat hubungan antara teknologi dan struktur 'alaupun hubungan itu tidak sangat kuat dimana tugas-tugas rutin diasosiasikan dengan struktur yang lebih tinggi dan terdepartementalisasi.hubungan antara teknologi dan formalisasi lebih kuat, di mana secara konsisten telah menunjukkan bah'a kerutinan ada kaitan denganm adanya petunjuk aturan, uraian jabatan dan dokumentasi formal lainnya. khirnya, ditemukan juga adanya hubungan antara teknologi dan sentralisasi, di mana teknologi rutin dikaitkan dengan strruktul tersentral sedangkan teknologi tidka rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan para spesialis akan dicirikan dengan 'e'enang keputusan yang didelegasikan. 9' Lin+kun+an 7
8ingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatankekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. ekuatankekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok
tekanan
publik,
dan
sebagainya.
8ingkungan
memberikan
ketidakpastian karena selalu mengalami perubahan. 1iset baru-baru ini telah membantu memperjelas apa yang dimaksud dengan ketidakpastian lingkungan. +iga dimensi utama dari lingkungan organisasi apa saja yang telah ditemukan adalah! apasitas dari suatu lingkungan mengacu kepada sampai tingkat mana lingkungan itu • mendukung pertumbuhan. 8ingkungan yang kaya adan bertumbuh menimbulkan sumber daya yang berlebih, yang dapat menyangga organisasi itu di dalam saat-saat kelangkaan relatif. apasitas yang berlebih akan memberi peluang bagi sebuah •
organisasi untuk berbuat salah. +ingkat ketidakstabilan dalam suatu lingkungan ditangkap dalam dimensi volatilitas. alau tingkat perubahan yang tidak dapat diramalkan itu tinggi, likungan dinamis. ni menyulitkan bagi manajemen untuk meramalkan secara tepat probabilitas yang
•
dikaitkan dengan berbagai alternatif keputusan. khirnya, lingkungan perlu dinilai dari segi kerumitan, yakni tingkat heterogenitas dan konsentrasi di antara unsu-unsur lingkungan. 8ingkungan sederhana bersifat homogen dan terkonsentrasi. Dengan adanya definisi tiga dimensi dari lingkungan, kita dapat mena'arkan
beberapa keismpulan umum. da bukti yang menghubungkan tingkat ketidakpastian lingkungan dengan peraturan struktural yang berbeda. +egasnya, semakin langka dinamis dan rumitnya lingkungan, seharusnya semakin organik struktur itu. Semakin melimpah, mantap dan sederhana lingkungan, semakin lebih disukai struktur yang mekanik. *
RAN-ANGAN ORGANISASI DAN PERILAKU KAR4A>AN *mumnya bukti menyatakan bah'a spesialisasi kerja menyokong
tingginya
produktivitas karya'an tetapi mengorbankan kepuasna kerja. amun, pernyataaan ini mengabaikan perbedaan individu dan jenis pekerjaan yang dilakukan orang. Spesialisasi kerja bukanlah sumber yang tidka habis-habisnya dari tingginya produktivitas. #asalah mulai muncul dan produktivitas mulai terganngu ketika disekonomi manusia karena menjalankan tugas yang sempit dan berulang-ulang menyusul ekonomi spesialisasi. 5alaupun de'asa ini lebih banyak orang yang kehilangan semangat karena pekerjaan yang terlalu terspesialisasikan ketimbang pada saat orang tua atau kakek mereka, rasanya naif menyukai kerutinan dan berulang-ulangnya pekerjaan yang sangat terspesialisasikan. 7eberapa individu menginginkan pekerjaan dengan tuntutan intelektual minimal dan 8
memberikan keamanan karena rutin. 7agi orang-orang ini, spesialisasi kerja yang tinggi merupakan sumber kepuasan kerja. Suatu tinjauan terhadap riset menunjukkan bah'a agaknya aman untuk mengatakan tidka ada bukti yang mendukung adanya suatu hubungan antara rentang kendali dan kinerja karya'an. 5alaupun secara naluriah menarik untuk mengemukakan bah'a rentang yang lebar mungkin menghasilkan kinerja karya'an yang lebih tinggi karena ranteng ini memberikan penyeliaan yang lebih longgar dan kesempatan yang lebih banyak untuk prakarsa pribadi, riset nampak tidaknya mendukung gagasan ini. ita menemukan bukti yang cukup kuat yang menghubungkan sentralisasi dan kepuasan kerja. Secara umum, organisasi yang kurang tersentral melakukan lebih banyak pengambilan keputusan partisipatif. Dan bukti itu mengemukakan bah'a pengambilan keputusan pastisipatif secara sportif dikaitkan dengan kepuasna kerja. esimpulan yang dapat diambil adalah untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan karya'an, perbedaan-perbedaan individual seperti pengalaman, kepribadian dan tugas kerja hendaknya diperhitungkan. Selain itu, latar belakang budaya mempengaruhi pilihan atas struktur. Sehingga kita perlu memperhatikan perbedaan budaya bersama dengan perbedaan perbedaan
individual
bila
melakukan
prediksi
tentang
bagaimana
struktur
akan
mempengaruhi kinerja dan kepuasan. G*
RINGKASAN DAN I,PLIKASI 6AGI PARA ,ANA2ER Struktur internal suatu organisasi membantu menjelaskan dan meramalkan pelaku.
Struktur juga mengendalikan karya'an sejauh itu membatasi dan menga'asi apa yang mereka lakukan. Strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan menentukan jenis struktur yang akan dimiliki sebuah organisasi. Desain struktural di sekitas satu dari dua model yaitu mekanik dan organik. ;fek spesifik dari desian struktural pada kinerja dan kepuasan diperlunak oleh preferensi individual para karya'an. Selain itu juga, para manajer perlu diingatkan bah'a variabel-variabel struktural seperti spesialisasi kerja, rentang kendali, formalisasi dan sentralisasi merupakan karakteristik obyektif yang dapat diukur oleh peneliti organisasi. entingnya model-model implisit dari struktur-struktur organisasi hendaknya tidak diabaikan. #isalnya, riset mengenai hubungan antara banyak variabel struktural dan berikutnya tingkat kinerja atau kepuasan kerja sama sekali tidak konsisten karena danya perbedaan individual dan persepsi yang beraneka ragam dari karakteristik obyektif. 9leh karena itu yang penting adalah memahami bagaimana karya'an menafsirkan struktur organisasi mereka. tu membuktika bah'a seorang peramal perilaku mereka lebih bermakna daripada karakteristik obyektif itu sendiri. 9
REERENSI
1obbins, Stephen . dan udge, +imothy . $<"=. Perilaku Organisasi. akarta! Salemba ;mpat.
10
